EEB Informe Gestion 2014 v7

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Mensaje a Nuestros Grupos de Interes
Señores Accionistas y demás Grupos de Interés de la Empresa de Energía de Bogotá,

casa matriz del Grupo Energía de Bogotá.
En nuestra condición de Presidente de la Empresa y de su Junta Directiva,

respectivamente, presentamos a continuación un resumen ejecutivo de la Gestión del año
2014 y sus indicadores más relevantes, a saber: desempeño financiero, crecimiento,
sostenibilidad y principales hitos de nuestras filiales. Lo anterior, bajo el entendido que el
detalle de cada uno de estos aspectos corporativos y de otros propios de la gestión
empresarial, como lo son gestión humana, asuntos jurídicos e innovación, entre otros, se
desarrollan en el Informe de Gestión que se anexa a este escrito y el cual construimos
bajo los lineamientos GRI-4 (tendencia mundial de reportes sostenibles).
En tal sentido, el presente informe incorpora la gestión integral del año 2014,
complementando de esta forma el informe parcial con corte al 31 de octubre de 2014
expuesto a ustedes en la Asamblea General de Accionistas celebrada el pasado 23 de
diciembre del mismo año.
Hechos Destacables
 En relación con el desempeño financiero, las cifras reflejan una evolución

positiva de la solidez de la Empresa, alcanzando una utilidad neta de COP 981
millones, 16,28% superior a la registrada el 31 de diciembre de 2013, con un
EBITDA de COP 1,55 billones. A nivel consolidado, el EBITDA alcanzó los COP
2,57 billones, reflejando un crecimiento del 44,83%, al tiempo que los ingresos
operacionales consolidados ascendieron a COP 2,3 billones, es decir, un 17,72%
por encima de los registrados al 31 de diciembre de 2013.
Por su parte, el desempeño de la acción reflejó un incremento, en el año, del

17,24%, cerrando su precio en COP1.700 pesos por acción.
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El buen momento que atraviesa la Empresa, reflejado en su solidez financiera, hizo

posible que EEB obtuviera una mejora en sus calificaciones de grado de inversión,
otorgadas por las principales agencias de rating, así: Fitch ratings mejoró la
calificación corporativa de ‘BBB-’ a ‘BBB’ con perspectiva estable, Moody’s afirmó la
calificación corporativa en ‘Baa3’ y mejoró la perspectiva de estable a positiva y
Standard & Poor’s mejoró la calificación de la deuda de ‘BB+’ a ‘BBB-’ con
perspectiva estable.
 Respecto al crecimiento, se resalta la adquisición del 31,92% de la Transportadora

de Gas internacional S.A ESP- TGI, principal transportadora de gas en Colombia,
transacción relevante que le permitió a la EEB alcanzar la propiedad del 99,97% de
las acciones de dicha Compañía, consolidando al Grupo.
Otros logros alcanzados se refieren a (i) La firma del convenio entre EEB y la
Financiera de Desarrollo Nacional para la estructuración integral de la primera línea
del metro de Bogotá; (ii) La entrada en operación de la nueva subestación Tesalia
de 230 kV y líneas de transmisión asociadas, con la que se asegura la evacuación
de la energía que se generará en la futura Central Hidroeléctrica El Quimbo, con los
niveles requeridos de calidad, seguridad y confiabilidad; (iii) La entrada en operación
comercial de la Subestación Alférez 220 kV y líneas de transmisión asociadas; (iv)
La entrada en operación comercial del Proyecto de Compensación Estática de
Potencia Reactiva – SVC Tunal, con el cual se mitigó el riesgo de desatención de la
demanda de energía eléctrica en la ciudad en Bogotá en el período de demanda
máxima del 2014; (v) La adjudicación a la Empresa de tres importantes proyectos
UPME, a saber; Bolívar – Termocartagena (220 kV) y líneas de transmisión
asociadas, Sogamoso – Norte - Nueva Esperanza (500 kV) y líneas de transmisión
asociadas y Proyecto Rio Córdoba (220 kV), con una inversión total de USD 321
millones. Lo anterior le permite a la Empresa alcanzar, una vez entren en operación
los tres proyectos, una participación del 14.6% en el Sistema de Transmisión
Nacional (STN).
 En materia de sostenibilidad, destacamos dos hitos muy representativos: (i) La

inclusión de la Empresa por tercer año consecutivo en el Índice de Sostenibilidad
Dow Jones (DJSI) en la categoría de mercados emergentes, posicionando a la
Empresa entre las compañías líderes en gestión sostenible de sus negocios y
actividades; y (ii) El reconocimiento “Investor Relations” por parte de la Bolsa de
Valores de Colombia (BVC), con ocasión de la implementación de las mejores
prácticas de relacionamiento con inversionistas y revelación de información
definidas para el Mercado Público de Valores, lo que permitió que la Empresa
ingresara al índice Colir1 de la BVC.
1
El COLIR es un índice que está compuesto por las acciones de las empresas que cuentan con el Reconocimiento Emisores – IR (o “Reconocimiento IR”) en los
términos de la Circular Única de la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) y que hacen parte del COLEQTY, donde la participación de cada acción dentro del índice es
determinada por el flotante de cada una de las especies. Más información sobre Colir e IR ingresar a: http://www.bvc.com.co/IR
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Nuestro modelo de Responsabilidad Global avanza hacia el fortalecimiento de la

construcción de tejido social, la promoción de iniciativas de conservación y
preservación de la biodiversidad, apoyo a la cultura y generación de oportunidades
a través de la Fundación Grupo Energía de Bogotá (en términos de cultura, salud,
educación, acceso a servicios básicos, entre otros).
 En cuanto a los principales hitos de

“El 2015 será un año en el que nos nuestras filiales nacionales, resaltamos: (i)
enfocaremos en una mayor ejecución El fortalecimiento de la actividad de transporte
de nuestros planes y proyectos de de gas natural con la puesta en
inversión, así como la implementación funcionamiento de la estación de comprensión
de gas natural de la Sabana de TGI, que
de estrategias de administración
asegura el crecimiento de la demanda del
internas que nos propicien una mayor
Distrito Capital y sus municipios aledaños
consolidación y reconocimiento del hasta el 2022 y la adquisición, por parte de
Grupo Empresarial que TGI, del 7.78 % de la participación en el
representamos” Oleoducto del Pacífico, proyecto que pretende
transportar petróleo de tipo pesado, desde los
Ricardo Roa Barragán Llanos Orientales hasta Buenaventura, con el
destino hacia los mercados de Asia Pacífico y
la costa oeste de Norteamérica; (ii) Frente a la actividad de distribución de energía
eléctrica, la Empresa de Energía de Cundinamarca - EEC continúa cumpliendo su
plan de inversiones para mejorar la calidad y confiabilidad de su sistema de
distribución, dando mayor énfasis a la recuperación de pérdidas de energía,
inversión que se refleja en la mejora sustancial del cumplimiento de la meta de
índice de pérdidas, el cual se ubica en el 9,93% al cierre de diciembre de 2014,
siendo el nivel más bajo registrado en su historia.
Por su parte, los resultados relevantes de nuestras filiales internacionales se

resumen en:
 Contugas logró al 30 de abril de 2014, la puesta en operación comercial de su

infraestructura, dando cumplimiento a lo establecido en el contrato BOOT suscrito
con el estado peruano y alcanzando al cierre de diciembre del mismo año, 29.283
usuarios conectados.
 Cálidda sigue consolidando su crecimiento en Perú. Al cierre de 2014 registró
255.005 clientes, 55.6% más que los clientes alcanzados al término del año 2013.
 EEBIS Perú actualmente contribuye prestando servicios de ingeniería, supervisión,
interventoría y back office a las empresas que hacen parte del Grupo Energía de
Bogotá.
 TRECSA dio inicio a la operación de parte de la infraestructura del Plan de
Expansión de Transmisión PET-01-2009 al energizar las subestaciones San
Agustín, La Vega II, El Rancho y Pacífico. Igualmente en el mes de diciembre se
5
logró la energización de la primera línea de transmisión de 100 km, ubicada entre la

planta Chixoy II y la Subestación San Agustín.
 EEBIS Guatemala enfoca sus actividades en la ejecución de tres proyectos
fundamentales para el desarrollo del sistema eléctrico del país como son: Anillo
Pacífico Sur, Cempro y Genor con una inversión estimada de USD130 millones.
 EEB Energy RE filial del Grupo que le permite acceder de manera directa al
mercado reasegurador mundial, durante el 2014 realizó la colocación de las pólizas
de Daños Materiales y Sabotaje y Terrorismo para EEB, TGI, CALIDDA y
CONTUGAS. Se destaca la optimización en la utilidad para la Cautiva, que en el
año 2013 alcanzó USD 531.690 y al 2014 cerró en USD 812.001.
 Como parte de la estrategia de diversificación del portafolio de negocios del Grupo,
fue creada la Empresa de Movilidad de Bogotá - EMB, con el objetivo de
participar en la ejecución de proyectos de transporte masivo de pasajeros y de
carga que requieran de infraestructura eléctrica para su operación.
En pocas palabras, hemos enfocado nuestro accionar hacia la consolidación como uno de
los principales grupos energéticos de Colombia y América Latina, que trabaja con altos
estándares de calidad y buenas prácticas empresariales, contribuyendo así al desarrollo y
la calidad de vida de las comunidades donde operamos y cumpliendo los compromisos
asumidos con nuestros diferentes grupos de interés.
El ser una empresa de participación accionaria mayoritariamente pública (en cabeza del
Distrito Capital) nos impone un reto aún más exigente de generar valor económico, social
y ambiental en beneficio de nuestros grupos de interés y de la sociedad en general.
Los invitamos entonces a conocer el detalle de nuestra gestión.
Cordial Saludo,
Ricardo Roa Barragán Gustavo Petro Urrego

Presidente Empresa de Energía de Bogotá Presidente Junta Directiva
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Sobre este informe

[G4.28 – G4.33] Para la Empresa Energía de Bogotá el Informe de Gestión Sostenible es
la herramienta más importante para consolidar y evidenciar su desempeño. Este
documento cubre su operación en términos del Negocio de Transmisión de Electricidad y
la gestión del Portafolio Accionario y tiene como alcance geográfico las operaciones en el
territorio Colombiano, salvo la información específica del desempeño de sus empresas
filiales fuera del país.
Es el sexto informe que se publica y el tercero en la ruta hacia un reporte integrado, en

línea con el IIRC.
El periodo de reporte cubre desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2014.
Se aclara al lector que en el contexto de la pasada Asamblea Ordinaria de Accionistas,

celebrada el pasado 23 de diciembre de 2014, se presentó un informe de gestión con
corte a 31 de octubre de 2014. Así las cosas, este sería el segundo informe de gestión
generado para la vigencia 2014 en el cual se presenta la gestión completa del año.
Lineamientos base para la construcción del Informe de Gestión:
 Global Reporting Initiative (GRI) – G4, opción de conformidad esencial.

 International Integrated Reporting Council (IIRC).
 CoP del Pacto Global de las Naciones Unidas.
 Blue Print for Corporate Sustainability Leadership del Pacto Global de las Naciones
Unidas.
En este documento encontrará las referencias que se hacen para cada indicador GRI
como sigue:
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Tabla de contenido
1. Capítulo 1: Sobre EEB y el Grupo Energía de Bogotá ........................................................................................ 8
1.1 Perfil de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP .......................................................................................... 8
1.2 Perfil del Grupo Energía de Bogotá ...................................................................................................................... 9
1.3 Misión y visión Corporativa................................................................................................................................. 18
1.4 Composición accionaria y estructura organizacional de EEB ............................................................................. 19
1.5 Participación en iniciativas externas, premios y reconocimientos ....................................................................... 21
2. Nuestra Gestión Integral ..................................................................................................................................... 23
2.1 Nuestro entendimiento de la Sostenibilidad Corporativa ..................................................................................... 23
2.1.1 Involucramiento con grupos de interés .......................................................................................................... 24
2.1.2 Actualización de la materialidad en 2014....................................................................................................... 25
2.2 Buen Gobierno, ética, gestión de riesgos y derechos humanos.......................................................................... 28
2.2.1 Buen gobierno ............................................................................................................................................... 28
2.2.2 Ética y lucha contra la corrupción .................................................................................................................. 35
2.2.3 Gestión de riesgos y crisis............................................................................................................................. 40
2.2.4 Respeto y promoción de los derechos humanos ........................................................................................... 44
2.3 Compromiso 1: crear valor a nuestros accionistas ............................................................................................. 46
2.3.1 Crecimiento y maximización de utilidades ..................................................................................................... 46
2.3.2 Apoyo al desarrollo de Bogotá....................................................................................................................... 75
2.4 Compromiso 2: prestar un servicio con estándares de clase mundial ................................................................. 88
2.4.1 Calidad y confiabilidad del servicio ................................................................................................................ 88
2.4.2 Innovación en la gestión empresarial y negocios de energía ....................................................................... 100
2.5 Compromiso 3: cuidar y respetar el medio ambiente ........................................................................................ 110
2.5.1 Biodiversidad .............................................................................................................................................. 110
2.5.2 Emisiones atmosféricas y cambio climático ................................................................................................. 125
2.6 Compromiso 4: mejorar la calidad de vida de las comunidades donde operamos ............................................ 136
2.6.1 Inversión social en las comunidades donde operamos ................................................................................ 136
2.6.2 Gestión de relaciones con la comunidad ..................................................................................................... 140
2.6.3 Convivencia de las comunidades con la infraestructura .............................................................................. 146
2.7 Compromiso 5: ser un excelente lugar de trabajo ............................................................................................. 150
2.7.1 Atracción y retención del talento humano .................................................................................................... 151
2.7.2 Desarrollo del talento humano ..................................................................................................................... 153
2.7.3 Clima laboral y bienestar de los empleados ................................................................................................ 155
2.7.4 Gestión del conocimiento ............................................................................................................................ 159
2.8 Compromiso 6: contar con una cadena de valor sostenible .............................................................................. 161
2.8.1 Procesos contractuales eficientes ............................................................................................................... 161

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Capítulo 1. Sobre EEB y el Grupo

Energía de Bogota
1.1 Perfil de la Empresa de Energía de Bogotá

S.A. ESP
La Empresa de Energía de Bogotá (EEB) es la casa matriz del Grupo Energía de Bogotá,
que desarrolla las siguientes áreas de negocio:
 El servicio de transmisión de energía eléctrica a través de redes que operan en

voltajes de 230 y 500 kilovoltios (kV); de conexión al Sistema de Transmisión
Nacional; y de coordinación, control y supervisión de la operación de los activos de
transmisión.
 El crecimiento y maximización del portafolio accionario; y desarrollo de

oportunidades de inversión, en activos en operación o proyectos del sector
energético.
Actualmente, el negocio de transmisión dispone de 1.504 km de circuitos a 230 kV y

activos en 16 subestaciones ubicadas a lo largo del territorio colombiano, en los
departamentos de Cundinamarca, Bolívar, Meta, Valle del Cauca, Huila, Putumayo y
Nariño; y desde el portafolio accionario, se controlan las filiales operativas que se
describen en la sección siguiente.
Más información sobre la Empresa de Energía de Bogotá en:
http://www.eeb.com.co/
9
1.2 Perfil Grupo Energía de Bogotá

El Grupo Energía de Bogotá es una multinacional líder del sector energético, que genera
valor a sus accionistas y grupos de interés, a través de la gestión sostenible y rentable de
sus negocios. A través de su casa matriz, Empresa de Energía de Bogotá S.A ESP (EEB),
se controlan nueve filiales operativas y participa en toda la cadena energética que
comprende la generación, el transporte, la comercialización y la distribución de
electricidad, así como el transporte y la distribución de gas natural.
El Grupo se caracteriza por su solidez y crecimiento, el cual busca contribuir con el

desarrollo de los países en donde opera: Colombia, Guatemala y Perú.
Desde Bogotá D.C., lidera proyectos que fortalecen a toda la organización, que aportan a
la competitividad y productividad a nivel nacional e internacional, y que apoyan el
crecimiento de la demanda de energía, de manera eficiente y responsable.
Gracias a su modelo de gestión público-privado, el Grupo Energía de Bogotá es uno de

los conglomerados empresariales más importantes de Colombia y el resultado de una
estrategia empresarial exitosa, basada en la diversificación y la integración de servicios
alrededor de la electricidad y el gas natural. Desde la Responsabilidad Global, trabaja de
la mano de todos los grupos de interés, generándole a todos y cada uno de ellos, valor
económico, social y ambiental mediante la implementación de prácticas de gestión
sostenible y el apoyo de un equipo humano comprometido, innovador y eficiente.
Más información sobre el Grupo de Energía de Bogotá:
http://www.grupoenergiadebogota.com/
10
Somos un Grupo Empresarial conformado por 1.785 colaboradores

11
La Empresa Energía de Bogotá está presente en toda la cadena del sector de

electricidad y gas natural, a través de sus filiales y empresas participadas (no
controladas):
 TGI (Transportadora de Gas Internacional S. A. ESP)
La mayor empresa transportadora de gas natural de

Colombia. Cuenta con una participación cerca del 50% en
el mercado y con una red de gasoductos de 3.957 km, qu e
cubre la Costa Atlántica, Región Andina, Barrancabermeja,
Apiay, Yopal y Sabana de Bogotá.
 Cálidda (Gas Natural de Lima y Callao S. A.)
Empresa encargada de la distribución de gas natural en el

Departamento de Lima y la Provincia Constitucional del
Callao, en Perú. En 2014, superó los 250.000 clientes
residenciales, cumpliendo así con la concesión que le
otorgó el Estado peruano para la construcción y la
operación del sistema de distribución de gas natural por un
plazo de 33 años, contados a partir del año 2000. El Grupo
tiene el control de la compañía desde febrero de 2011,
cuando adquirió el 60% de las acciones a través del
vehículo de inversión EEB Perú Holding Ltd., que es 100%
de propiedad de EEB.
 EEC (Empresa de Energía de Cundinamarca S. A. ESP)
Entidad que distribuye y comercializa energía en 76

municipios de los departamentos de Cundinamarca (69),
Tolima (4) y Meta (3), donde atiende a cerca de 280.000
clientes regulados. El Grupo tiene el control de la
compañía desde febrero de 2009, cuando adquirió el
82,3% de las acciones, a través del vehículo de inversión
Distribuidora Eléctrica de Cundinamarca S. A. ESP
(DECSA S. A. ESP), siendo el 51% de EEB y el 49% de
Codensa.
12
 Contugás (Contugás S.A.C)
Empresa que tiene la concesión por treinta años para el

transporte y la distribución de gas natural en el
Departamento de Ica, en Perú. En 2014, realizó con éxito
la puesta en operación del Gasoducto Regional de Ica, que
convirtió a esta zona en la Primera Región Gas Energética
Descentralizada del Perú, ya que cuenta de forma integral
con gas natural para los hogares, los comercios, las
estaciones de servicio (GNV) y las industrias.
 EEBIS (EEB Ingeniería y Servicios Guatemala S. A. y EEB Ingeniería y

Servicios Perú S. A. C.)
Empresas de servicios de ingeniería, estudios eléctricos,

gerencia y desarrollo de proyectos de transmisión de
electricidad y transporte y distribución de gas natural, tanto
en Perú como en Guatemala.
 TRECSA (Transportadora de Energía de Centroamérica S. A.)
Se constituyó en el 2010 con el objetivo de desarrollar el

proyecto de infraestructura de energía eléctrica más
importante de Guatemala, el cual comprende construir y
operar cerca de 850 km de líneas de transmisión, 12
subestaciones nuevas y la ampliación de 12 subestaciones
existentes, en 15 departamentos, 74 municipios y 340
comunidades. En el 2014 entraron en operación comercial
las siguientes obras de transmisión: Subestación Pacífico y
sus líneas de conexión, Subestación San Agustín, 230/69
kV, 150 MVA y sus líneas de conexión, ampliación de la
Subestación El Rancho 69 kV y la línea San Agustín-
Rancho 69 kV, Subestación La Vega 2 y sus líneas de
conexión, Línea Chixoy 2 – San Agustín y ampliación de la
subestación Chixoy 2.
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 EMB S.A. ESP (Empresa de Movilidad de Bogotá S. A., ESP)
La Empresa de Movilidad de Bogotá S. A. ESP fue creada

en febrero de 2014 con el fin de participar, en asociación
con terceros especializados, en proyectos de sistemas de
transporte masivo de pasajeros, de carga o de otras
modalidades que incluyan infraestructura eléctrica para su
operación. Su oferta de servicios incluye los procesos de
diseño, construcción, financiación, operación y
mantenimiento requeridos para la implementación y la
puesta en funcionamiento de proyectos de movilidad
eléctrica, incluyendo la comercialización de la energía
requerida.
• EEB Energy RE
Es una filial del Grupo que le permite acceder directamente

al mercado reasegurador mundial, cuyo objetivo es
optimizar costos y coberturas de los seguros de las filiales
del Grupo Energía de Bogotá.
Además, EEB tiene participación accionaria en:
 Red de Energía del Perú (REP)
Participación: 40%
Actividad: operación de la red de transporte de energía
eléctrica del Perú en los niveles de tensión 220, 138 y 60
kV.
 Consorcio Transmantaro S.A. (CTM)
Participación: 40%
Actividad: transmisión eléctrica para unir el Sistema
Interconectado Centro-Norte con el Sistema Sur en el Perú.
Construcción, operación y mantenimiento de redes de
transmisión de energía y el desarrollo de sistemas,
actividades y servicios de telecomunicaciones.
14
 ISA – Interconexión Eléctrica S.A. ESP
Participación: 1.8%
Actividad: transporte de energía eléctrica, transporte de
telecomunicaciones, concesiones viales, operación y
administración de mercados y construcción de proyectos
de infraestructura.
 EMGESA
Actividad: generación y comercialización de energía
eléctrica. Proyecta, construye, opera, mantiene y
aprovecha comercialmente centrales generadoras de
electricidad.
 ISAGEN
Actividad: generación de energía, construcción de
proyectos y comercialización de soluciones energéticas.
 CODENSA
Actividad: distribución y comercialización de energía
eléctrica; ejecución de todas las actividades afines,
conexas, complementarias y relacionadas con la
distribución y comercialización de energía.
 Electrificadora del Meta S.A. ESP (EMSA)
Actividad: prestación del servicio público domiciliario de
energía eléctrica y sus actividades complementarias de
generación, transmisión distribución y comercialización, así
como la prestación de servicios conexos o relacionados
con la actividad de servicios públicos.
15
 Gas Natural S.A. ESP
Participación: 25%
Actividad: distribución y comercialización de gas natural;
exploración, producción, generación, transporte y/o
transmisión, distribución y comercialización de cualquier
tipo de energía.
 Promigás S.A. ESP
Actividad: compra, venta, transporte, distribución,
explotación y exploración de gas natural, petróleo e
hidrocarburos en general.
16
[G4.12]
17
18
1.3 Misión y Visión Corporativa

Misión institucional
Somos un Grupo Empresarial con capital mayoritariamente público, que genera
valor económico, social y ambiental a sus accionistas, a Bogotá D.C y demás
grupos de interés, a través de la participación relevante en el sector energético
nacional e internacional, con responsabilidad global, prácticas de clase mundial y con
un equipo humano comprometido, innovador y eficiente.
Visión
 Ser reconocida como un Grupo líder en sostenibilidad: modelo en generación de

valor económico, social y ambiental
 Grupo situado en el primer nivel de valor accionario
 Primer grupo empresarial en transporte energético
 Distribuidor más competitivo de gas natural en Perú
 Entre las primeras 5 empresas transmisoras de electricidad en América
 Con participación articulada y estratégica en actividades de la cadena de
energéticos y servicios asociados
Valores Corporativos
 Transparencia: realizamos nuestra gestión de forma objetiva, clara y verificable.
 Respeto: interactuamos reconociendo los intereses colectivos, la diversidad

individual, la sostenibilidad de los recursos naturales y la institucionalidad.
 Equidad: procedemos con justicia, igualdad e imparcialidad, buscando un impacto

social positivo e inclusivo.
 Integridad: actuamos con firmeza, rectitud, honestidad, coherencia y sinceridad.
Nuestras proyecciones
En el año 2024 tendremos un EBITDA no menor a USD 2.600 millones y unos ingresos
superiores a USD 5.200 millones, provenientes de nuestros negocios con rentabilidad
social, económica y sostenible.
19
1.4 Composición Accionaria y Estructura

Organizacional de EEB
Composición accionaria
La Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP es una sociedad por acciones,

constituida como una entidad de servicios públicos mixta, bajo el régimen de los
servicios públicos domiciliarios, las reglas de Código de Comercio y, en general, las
reglas del Derecho Privado sobre sociedades anónimas. Todo esto, conforme con la
Ley 142 de 1994, siendo el Distrito Capital el accionista mayoritario.
Más información sobre la composición accionaria de la Empresa, puede ser consultada

en: http://www.eeb.com.co/empresa/quienes-somos
20
Estructura organizacional de EEB (a diciembre 31 de 2014)
Asamblea General de Accionistas
Revisoría Fiscal
Junta Directiva
Presidente
Ricardo Roa Barragán
Secretaría General Fundación Grupo Energía de Bogotá

Hugo Zárrate Natalia García de Castro
Dirección Administrativa de Filiales Dirección de Auditoría Interna

Victoria Sepúlveda Sandra Aguillón
Dirección Técnica de Filiales Dirección de Relaciones Externas

Gabriel Rojas Sheilla Namén
Dirección de Asuntos Societarios de Filiales

Fabiola Leal
Vp Financiera
Felipe Castilla
Vp Administrativa
Américo Mikly (E)
Vp Portafolio Accionario y Planeación Corporativa

Álvaro Torres
Más información sobre el gobierno
corporativo en:
Vp. Servicios Públicos y Regulación
http://www.eeb.com.co/empresa/gobierno- Javier de Quinto
corporativo
Vp. Proyectos Especiales

Juan Martín Zuluaga
Vp. Transmisión
Ernesto Moreno
21
1.5 Iniciativas externas, premios y

reconocimientos
Iniciativas Externas
Hacemos parte de los siguientes gremios o asociaciones:
 Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos (ANDESCO)

 Asociación Colombiana de Distribuidores de Energía Eléctrica (ASOCODIS)
 ACRIP (Asociación de Gestión Humana)
 Consejo Mundial de Energía (World Energy Council, WEC)
 Comisión de Integración Energética Regional (CIER)
 Comité Colombiano de la CIER (COCIER)
 Connect Bogotá Región
 Red Local del Pacto Global en Colombia
 Centro Regional en Apoyo al Pacto Mundial de las Naciones Unidas
 Clúster de Energía Eléctrica de Bogotá – Sabana
 Corporación Centro de investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico
CIDET- Iniciativa Colombia Inteligente
 Comité Colombiano del WEC – COCME (World Energy Council – Comité
Colombiano del Consejo Mundial de Energía)
Y somos miembros de las siguientes iniciativas de carácter social, económico o ambiental:
 Signatarios del Pacto Global de las Naciones Unidas desde 2009.

 Signatarios de la Plataforma Business for Peace del Pacto Global desde 2013.
 Participantes en la iniciativa Medición de Transparencia Empresarial para
Empresas de Servicios Públicos desde 2007.
 Parte del Global Compact LEAD, único miembro colombiano.
 Participantes en el índice de sostenibilidad de Dow Jones. En 2014 fuimos
incluidos por tercer año consecutivo.
22
Premios y reconocimientos
Durante 2014, se obtuvieron las siguientes distinciones:
Premios y/o reconocimientos Descripción
EEB fue incluida por tercer año consecutivo Septiembre de 2014. EEB fue incluida por tercer año
en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones. consecutivo en el Índice de Sostenibilidad Dow
Jones (DJSI) en mercados emergentes.
Septiembre de 2014. EEB recibió el Reconocimiento

EEB recibe reconocimiento IR por buenas IR otorgado por la Bolsa de Valores de Colombia
prácticas de Relacionamiento con (BVC) a los emisores que cotizan en el mercado
inversionistas. público de valores y que se destacan por mantener
altos estándares de revelación de información a sus
inversionistas, entre otras prácticas. Como
consecuencia, también fue incluida en el índice Colir
de la BVC, junto con los principales emisores de
valores colombianos.
Standard and Poor’s (S&P) elevó la Agosto de 2014. La agencia internacional Standard
calificación crediticia de la deuda corporativa and Poor’s (S&P) elevó la calificación crediticia de la
de Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP deuda corporativa de Empresa de Energía de
(EEB). Bogotá S.A. ESP (EEB) desde BB+ a BBB-, nota
que corresponde a grado de inversión.
Moody’s eleva perspectiva de calificación de Agosto de 2014. La calificadora de riesgo

EEB de nivel estable a positivo. internacional Moody’s ratificó a la EEB como grado
de inversión en la nota Baa3.
Octubre de 2014. La agencia Fitch Ratings elevó la

Fitch eleva la calificación crediticia de EEB y calificación crediticia de “BBB-”a “BBB”, lo que
TGI a ‘BBB’ con perspectiva estable. implica un mejoramiento en el grado de inversión de
la Empresa y en la capacidad para atender sus
obligaciones de largo plazo.
Medición de Transparencia Empresarial Septiembre de 2014. EEB se posiciona entre las

para Empresas de Servicios Públicos. seis empresas con menor riesgo de corrupción, de
acuerdo con la Medición de Transparencia
Empresarial para Empresas de Servicios Públicos
realizada por Transparencia por Colombia.
23
Capítulo 2. Nuestra Gestion Integral
2.1 Nuestro entendimiento de la Sostenibilidad

Corporativa
En el Grupo Energía de Bogotá se entiende por sostenibilidad corporativa la generación
de valor económico, social y ambiental de los grupos de interés. Esto se materializa a
través de la Política Macro de Responsabilidad Global y su modelo de gestión, con lo cual
se desea crear una cultura de la sostenibilidad que trascienda las fronteras empresariales
y entregue a la sociedad ciudadanos responsables.
Se han asumido seis compromisos con los grupos de interés y la sociedad en general.
Cada uno de estos encamina su gestión en el día a día, buscando alcanzar la misión y
objetivos empresariales. En los siguientes capítulos se reporta la gestión a la luz de cada
compromiso.
Para el 2015 y mediano plazo hemos definido como proyecto estratégico la actualización
de los lineamientos de Sostenibilidad del Grupo EB. De esta forma actualizaremos
24
nuestros enfoques de gestión, compromisos y prioridades de acuerdo a las realidades y

contexto actual del desempeño y proyección de nuestros negocios.
El esquema de la Responsabilidad Global de la Empresa representa un movimiento

constante, inspirado en ondas de energía y reflejando la gestión que realiza a través de
los 6 compromisos. Como punto central y fundamental plantea el involucramiento de los
grupos de interés, factor que dinamiza su gestión.
Más información sobre Responsabilidad Global en:

http://www.eeb.com.co/responsabilidad-global/que-es-responsabilidad-global
2.1.1 Involucramiento con grupos de interés

25
[G4.24 – G4.27] En EEB se entrega información relevante de manera oportuna y clara a

los grupos de interés, tal como lo establecen las políticas de Responsabilidad Global,
Gobierno Corporativo y Comunicaciones.
Más información sobre relacionamiento con grupos de interés en:

http://www.eeb.com.co/responsabilidad-global/relacionamiento-con-grupos-de-interes
2.1.2 Actualización de la Materialidad en 2014
[G4.17 – G4.23] EEB entiende que la gestión y la comunicación de la sostenibilidad debe

ser dirigida estratégicamente: reconociendo los impactos que el negocio tiene en los
grupos de interés y alineando sus expectativas con la estrategia. Por eso, ha identificado
los aspectos materiales a través del entendimiento de las expectativas de los grupos de
interés, y la articulación de éstas con la estrategia del negocio y temas relevantes del
sector.
La actualización del análisis de materialidad permitió, además de definir las prioridades en

gestión sostenible, crear un informe más enfocado y estratégico.
Así, como primera medida, se analizaron diferentes fuentes externas e internas para
conocer los asuntos más relevantes para la Empresa, en el sector y desde el punto de
vista de los grupos de interés. Estas fuentes incluyeron:
Fuentes Internas Fuentes Externas
Entrevistas con áreas clave de la organización Diálogos con grupos de interés 2013
Informe de gestión para el periodo enero- Resultados Dow Jones Sustainability Index
octubre de 2014 2014
Directrices GRI y protocolo sectorial para

Plan Estratégico Corporativo 2014 - 2018
Electric Utilities
Modelo de Responsabilidad Global Pacto Global (LEAD y Business 4 peace)
Informe de gestión sostenible 2013 Medios de comunicación
Referenciación externa de empresas pares

Encuesta de Reputación 2013
nacionales e internacionales
26
El análisis de estas fuentes arrojó una lista de asuntos relevantes que debían ser
priorizados, según su importancia. Esta priorización fue validada y aprobada por el
Comité de Presidencia de EEB.
Al final del proceso se obtuvo una lista de asuntos de importancia alta (asuntos
materiales), que corresponden a los asuntos base para la elaboración de la estructura y
los contenidos de este informe. Los asuntos restantes (importancia media y baja), se
mencionan a continuación, pero no se desarrollan en este documento.
Asuntos de importancia alta 21. Gestión del conocimiento

1. Lucha contra la corrupción
2. Ética y buen gobierno Asuntos de importancia media
3. Desarrollo del talento humano 22. Salud y seguridad en el trabajo
4. Biodiversidad 23. Reducción de vertimientos y residuos
5. Bienestar de los empleados 24. Planeación y respuesta a emergencias y
6. Respeto y promoción de los derechos desastres
humanos 25. Facilitar el acceso a los servicios de
7. Inversión social en comunidades donde energía
operamos 26. Energías renovables
8. Gestión de relaciones con la comunidad 27. Lobby /política pública
9. Apoyo al desarrollo de Bogotá 28. Política tributaria
10. Innovación en la gestión empresarial y 29. Agua
negocios de energía 30. Compras sostenibles
11. Crecimiento y maximización de utilidades 31. Evaluaciones y auditorías a proveedores
12. Estrategia para el cambio climático 32. Expansión y nuevos negocios
13. Eco-eficiencia operacional
14. Emisiones atmosféricas Asuntos de importancia baja
15. Atracción y retención del talento humano 33. Discriminación en el trabajo
16. Gestión de riesgos y crisis 34. Diversidad
17. Procesos contractuales eficientes 35. Libertad de asociación
18. Clima laboral 36. Smart grids
19. Calidad y fiabilidad del servicio 37. Crecimiento de la demanda de energía
20. Convivencia de comunidades con la
infraestructura
27
Matriz de Materialidad
Es así que en el presente Informe de Gestión, se evidencia la gestión a la luz de los

compromisos de Responsabilidad Global y los asuntos materiales priorizados, los cuales se
encuentran en los siguientes subcapítulos.
28
2.2 Buen Gobierno, Ética, Gestión de Riesgos y

Derechos Humanos (DDHH)
Propendemos por una estructura de toma de decisiones sólida, transparente y confiable, que
proteja los intereses de los accionistas, gestione adecuadamente los riesgos y las crisis, y
promueva la lucha contra la corrupción y el respeto por los derechos humanos en todas las
relaciones de la Empresa.
2.2.1 Buen gobierno
¿Por qué es importante?
El buen gobierno es de suma importancia para EEB, puesto que una adecuada administración
incide en el crecimiento económico y social, asegura su desarrollo sostenible, aumenta su
valor, evita o reduce los riesgos de crisis financieras, crea mejores relaciones con todos los
grupos de interés y genera mayores posibilidades de inversión. En resumen, permite la toma de
decisiones con base en criterios de conveniencia empresarial.
El Gobierno Corporativo de la Empresa comprende las actuaciones de accionistas, miembros

de Junta Directiva, presidente, vicepresidentes, secretario general, directores y gerentes, así
como de los asesores, profesionales, colaboradores, inversionistas y proveedores. Así mismo,
busca alcanzar los objetivos establecidos y que estos, se desarrollen dentro de sus valores
corporativos.
¿Cómo lo hacemos?
Para lograr un buen gobierno, la Empresa se basa en sus valores, en el Código de Buen
Gobierno y en la Política de Gobierno Corporativo, referentes a partir de los cuales guía sus
actuaciones y administra sus negocios.
Cuenta, por otra parte, con un modelo de gestión organizacional que contribuye al crecimiento,
sostenibilidad y competitividad de la organización. Este modelo se compone de tres pilares
fundamentales:
La estrategia
Define el camino a seguir para el logro de las metas del negocio a mediano y largo plazo,
lo que asegura la creación de valor y la alineación de los recursos y los esfuerzos
organizacionales.
29
Las personas
Son fundamentales para el desarrollo de la gestión de la Empresa y el logro de los
objetivos estratégicos.
Los procesos
Permiten desarrollar las actividades, asegurando que los productos y servicios estén
acordes con las necesidades y contribuyan a la satisfacción de sus clientes.
El Gobierno Corporativo se gestiona transversalmente desde todas las áreas de la Empresa, no

obstante, las siguientes áreas desempeñan un rol principal: la Gerencia de Financiamiento y
Relación con Inversionistas, la cual se encarga de divulgar información a los accionistas e
inversionistas y al mercado, en forma oportuna y precisa; la Vicepresidencia de Portafolio
Accionario y Planeación Corporativa, que gestiona lo relacionado a los temas de riesgos; y
la Vicepresidencia Administrativa por medio de la Gerencia del Sistema de Gestión
Integrado, en lo relacionado con la coordinación de la gestión sostenible y los sistemas de
gestión.
Políticas corporativas
Las políticas corporativas corresponden al marco de actuación que debe orientar la gestión de
todas las filiales y unidades de negocio que conforman el Grupo Energía de Bogotá, así como
sus colaboradores, inversionistas, proveedores, clientes y usuarios. Estos lineamientos marcan
tanto pautas de comportamiento como derechos y deberes no negociables de obligatorio
cumplimiento, los cuales son indispensables para una adecuada delegación de la autoridad y
contribuyen a cohesionar la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Conozca las políticas corporativas de la Empresa en:

http://www.eeb.com.co/empresa/politicas-corporativas
Estructura y funciones del Gobierno Corporativo
[G4.38 – G4.40] Los órganos que garantizan el buen gobierno de la Empresa son la Asamblea
General de Accionistas, la Junta Directiva y los Comités de Buen Gobierno y Auditoría.
Asamblea General de Accionistas
La Asamblea General de Accionistas, el órgano superior del Gobierno, está conformado por los
accionistas inscritos en el libro de registro de acciones o sus representantes o mandatarios,
reunidos con el quórum establecido por los estatutos y la Ley, y en las condiciones previstas
por tales ordenamientos.
Las reuniones de la Asamblea General podrán ser ordinarias o extraordinarias y serán

presididas por cualquiera de los asistentes, acordado por la mayoría absoluta de las acciones
30
presentes en la reunión. Las reuniones ordinarias se efectuarán en el domicilio principal de la

sociedad dentro de los tres primeros meses de cada año, en el lugar, el día y hora determinado
por el Presidente, o la Junta Directiva en la convocatoria. Es potestad exclusiva de los
accionistas modificar la composición de la Junta, durante una asamblea ordinaria o
extraordinaria.
Las reuniones extraordinarias se verificarán por convocatoria de la Junta Directiva, del

Presidente o del Revisor fiscal de la sociedad. Además, cualquiera de los órganos anteriores
deberá convocar la Asamblea General de Accionistas cuando lo solicite un número de
accionistas que represente por lo menos la cuarta parte del capital suscrito. Las reuniones
extraordinarias se llevarán a cabo cuando lo requieran las necesidades imprevistas o urgentes
de la sociedad, en el domicilio principal, en el día y hora indicado en la convocatoria. La
asamblea extraordinaria no podrá tomar decisiones sobre temas no incluidos en el orden del
día, pero por decisión del setenta por ciento (70%) de las acciones representadas podrá
ocuparse de otros temas una vez agotado el orden del día.
En la página web de la Empresa se publica la convocatoria de la Asamblea General de

Accionistas, junto con el orden del día que se someterá a consideración, y la información
necesaria para el desarrollo de la reunión. La publicación se realiza durante el término de la
convocatoria y se mantiene indefinidamente. Igualmente, la convocatoria se publica en un
diario nacional de amplia circulación.
Para conocer las funciones de la Asamblea General de Accionistas consultar:

http://www.eeb.com.co/index.php/empresa/gobierno-corporativo
Junta Directiva
Como segundo órgano del Gobierno, a la Junta Directiva le corresponde dictar, controlar y
evaluar las políticas de la Empresa. Sus funciones normativas incluyen: fijar las políticas de
administración y dirección de los negocios sociales, nombrar y remover libremente al
Presidente de la sociedad y a sus suplentes, y convocar a la Asamblea General cuando lo crea
conveniente o cuando lo solicite un número de accionistas que represente la cuarta parte de las
acciones suscritas.
La Junta Directiva es elegida mediante el procedimiento de cociente electoral por la Asamblea

General de Accionistas para un periodo de dos (2) años, pudiendo ser reelegidos o removidos
de sus cargos en cualquier momento. La Junta Directiva se integra expresando de manera
proporcional la propiedad accionaria y se encuentra integrada por nueve (9) miembros
principales con sus respectivos suplentes, 25% de los cuales deben ser independientes en los
términos de ley.
31
[G4.41] Los miembros de Junta Directiva son administradores y, como tal, actúan de buena fe,
con lealtad y con la diligencia de un buen hombre de negocios. Sus actuaciones se cumplen en
interés de EEB, teniendo en cuenta los intereses de sus accionistas. En tal medida, deben velar
por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales y estatutarias, dar un trato equitativo a
todos los socios y no participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de
terceros en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses.
La Junta Directiva es un órgano colegiado e interdisciplinario de gran valor, dotado con

conocimientos y experiencia en temas económicos, sociales y ambientales, cuyos miembros
son elegidos por los accionistas para proveer la estrategia de dirección de la Empresa,
controlarla y asegurar su crecimiento y sostenibilidad. La elección por parte de la Asamblea se
realiza sin ninguna discriminación por razones de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua,
religión u opinión política o filosófica.
Para conocer las atribuciones y funciones de la Junta Directiva consultar:

Por último, la Junta cuenta con dos comités: el Comité de Auditoría y el Comité de Buen
Gobierno, creados para apoyarla y asesorarla en el ejercicio de sus funciones.
Comité de Buen Gobierno
Es un órgano nombrado por la Junta Directiva de la Empresa como apoyo a su gestión y

encargado del respeto, la implementación, la supervisión y el cumplimiento del Código de Buen
Gobierno de EEB. Está conformado por tres miembros de la Junta, al menos uno de los cuales
será miembro independiente de la misma.
Para conocer las funciones del Comité de Buen Gobierno consultar:

El Comité tiene un presidente, al tiempo que el secretario será el Secretario General de la

Empresa. Éste levantará actas, conforme a la Ley, en donde consten las decisiones del Comité,
las cuales se adoptarán por mayoría simple. El Comité se reúne cada vez que sus miembros lo
consideren necesario por convocatoria de su presidente y, en todo caso, al menos una vez por
año.
Comité de Auditoría
El Comité de Auditoría asesora a la Junta Directiva en el cumplimiento de sus

responsabilidades de vigilancia. Vela para que la preparación, la presentación y la revelación
de la información financiera se ajuste a lo dispuesto por la Ley. Además, el Comité de Auditoría
emite un concepto, mediante un informe escrito, respecto de las posibles operaciones que se
32
planean celebrar con vinculados económicos, al tiempo que verifica que las mismas se realicen
en condiciones de mercado y que no vulneren la igualdad de trato entre los accionistas. Dicho
órgano está integrado por todos los miembros independientes de la Junta Directiva, designados
por ésta.
Para garantizar un apoyo adecuado, el Comité deberá ordenar y vigilar que los procedimientos
de control interno se ajusten a los objetivos, metas, estrategias y necesidades de la Empresa, y
se enmarquen en los objetivos del Control Interno, tales como eficiencia y efectividad en las
operaciones, suficiencia y confiabilidad en la información financiera. Así mismo, vigilará el
cumplimiento de las políticas, principios, modelos y metodologías en materia de Control Interno
teniendo en cuenta los lineamientos y políticas corporativas del Grupo de Energía de Bogotá.
Para conocer las funciones del Comité de Auditoría consultar:

Gestión de conflictos de intereses
Los miembros de la Junta Directiva son cuidadosos y responsables en dar a conocer las
situaciones en donde se presenten conflictos de interés, absteniéndose de participar en los
temas que los generen. La duda respecto de la configuración de actos que impliquen conflictos
de interés, no exime a los miembros de la Junta Directiva de abstenerse de participar en las
actividades respectivas.
Anualmente, los miembros de Junta diligencian una encuesta, diseñada por la Empresa, para
identificar posibles conflictos de interés, así como un cuestionario acorde con la Ley 964 de
2005. En este documento, cada miembro de Junta declara a qué otras juntas directivas
diferentes a la de EEB pertenece y en qué calidad; si es representante legal o si ejerce algún
cargo directivo en otras compañías, indicando sus nombres; si es socio mayoritario o ejerce
control en la toma de decisiones de alguna empresa, indicando su nombre, y si es empleado o
directivo de una fundación, asociación o sociedad que reciba donativos importantes de la
Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP.
Igualmente, deben declarar si:
 Es empleado o directivo de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP o de sus filiales,

subsidiarias o controlantes, o si lo ha sido dentro del año inmediatamente anterior a su
designación como miembro de Junta Directiva.
 Es accionista de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP., en cuyo caso, debe aclarar
si, de manera directa o mediante convenio, dirige, orienta o controla la mayoría de votos
de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP o de los órganos de administración, de
dirección o de control.
33
 Es socio o empleado de alguna asociación o sociedad que preste servicios de asesoría o

consultoría a la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP o a las empresas que
pertenecen al grupo empresarial conformado por la Empresa de Energía de Bogotá S.A.
ESP. En caso de que así sea, deberá declarar qué porcentaje de los ingresos
operacionales de dicha asociación o sociedad provienen de aquella asesoría.
 Es administrador de una entidad de cuya junta directiva participe algún representante
legal de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP.
 Recibe alguna remuneración por parte de la Empresa de Energía de Bogotá, S.A. ESP,
diferente de los honorarios como miembro de Junta Directiva o como integrante de algún
comité creado por ella.
En el Título VII del Código de Buen Gobierno y en el Código de Ética se trata el conflicto de
intereses y su definición. Los directivos, los administradores y los empleados de la Sociedad
están en la obligación de actuar con la diligencia y la lealtad debidas, es decir, tienen la
responsabilidad de informar sobre aquellas situaciones donde existan conflictos de intereses.
Para tal efecto, observarán el deber de confidencialidad y utilizarán razonablemente los activos
sociales destinados para tal fin.
[G4.37] Comunicación con los grupos de interés
La Dirección de Relaciones Externas es el área encargada de definir los lineamientos y los

procedimientos a seguir en materia de comunicación interna y externa. Esto, con el fin de
garantizar el flujo adecuado de información entre todas las personas que intervienen en los
procesos de la Empresa, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos estratégicos del
Grupo y de EEB como casa matriz del mismo.
La Dirección ha establecido un plan de acción interno y externo, que tiene como base la
Política de Comunicación. Ésta ha servido para definir el sistema de comunicaciones del Grupo
Energía de Bogotá, donde se integran los procesos masivos de información que realiza la
Organización y los espacios de diálogo que permiten construir confianza con los diferentes
grupos de interés. De esta manera, se utilizan adecuadamente los canales de comunicación
existentes y se orienta la acción al mejoramiento de las interacciones comunicativas en la
Organización con sus diferentes grupos de interés.
Adicionalmente, EEB cuenta con la Gerencia de Relación con Inversionistas, la cual tiene la
responsabilidad de divulgar información a los inversionistas y al mercado en forma oportuna y
precisa, manteniendo un canal de comunicación bidireccional y permanente. Para tal efecto,
cuenta con líneas telefónicas y con el correo electrónico [email protected] para facilitar la
comunicación entre todos los interesados.
El artículo 69 del Código de Buen Gobierno garantiza a todos los inversionistas el derecho al
trato equitativo. En desarrollo de tal medida, la información relevante de EEB debe ser pública,
34
razón por la cual divulgamos reportes con información financiera, comercial y operativa de la
Empresa cada tres meses, sumado a los reportes de información relevante al mercado cada
vez que se presente una situación o hecho sujeto de divulgación.
En cuanto a comunicación externa, se cuenta con los siguientes mecanismos:
1. Portal web del Grupo: http://www.grupoenergiadebogota.com/

Consolida la información del Grupo Energía de Bogotá y cuenta con sección dedicada a
inversionistas y actores del mercado financiero, en donde pueden acceder a información
exclusiva.
2. Página Web de EEB: http://www.eeb.com.co
Estos dos espacios fueron rediseñados y modernizados para ofrecer una plataforma de
información seria y confiable. Se destaca que a través de estos medios, se puede acceder de
manera eficaz a herramientas tales como el estatuto de contratación, el manual de
interventoría, la política de abastecimiento, la política de contratación, las solicitudes públicas
de ofertas que ofrece la Empresa y los servicios financieros para inversionistas, accionistas y
proveedores, entre otras.
¿Qué hicimos en 2014?
 Se desarrollaron cinco asambleas generales de accionistas, en las cuales se garantizó

la participación tanto de los accionistas mayoritarios como de los minoritarios.
 Después de cada modificación de la Junta Directiva de la Empresa, se adelantaron

inducciones con el 100% de las personas que fueron designadas como miembros antes
de su primera sesión de trabajo. En esta instancia, se entregó copia de la normativa
interna de la Empresa, documento que incluye los estatutos sociales, el Código de Buen
Gobierno, el Código de Ética de la Empresa y el Manual de Contratación, entre otros.
Por otra parte, a los nuevos miembros de la Junta Directiva se les proporcionó la
información relacionada con la Compañía y, en especial, todo lo relativo a sus
responsabilidades, obligaciones y derechos en su nuevo rol.
 Durante el período que comprende desde el 1 de enero al 31 de diciembre de 2014, la

Junta Directiva se reunió en catorce (14) ocasiones, doce (12) de las cuales fueron
sesiones ordinarias. Las convocatorias de las reuniones, el suministro de información a
sus miembros y, en general, su funcionamiento se han llevado a cabo en conformidad
con las reglas establecidas en los Estatutos Sociales y el Código de Buen Gobierno.
Además, se entregaron oportunamente la información necesaria para la toma de
decisiones a cada miembro de la Junta Directiva y se constató su asistencia, cuyos
nombres se encuentran consignados en las respectivas actas.
35
 Se mantuvo permanentemente actualizado el Registro Nacional de Valores y Emisores

(RNVE), remitiendo a la Superintendencia Financiera de Colombia las informaciones
periódicas y relevantes de que tratan el decreto 2555 de 2010. Fue así, como la
Empresa divulgó, de manera veraz, clara, suficiente y oportuna, toda la situación
relacionada con ella o su emisión, información decisiva para el mercado a la hora de
comprar, vender, o conservar los valores de la Empresa o en el momento de ejercer los
derechos políticos inherentes a tales valores. De igual forma, se dio cumplimiento a los
requerimientos de revelación de resultados financieros definidos en los contratos de la
emisión de bonos internacionales de EEB y TGI (Regla 144A/regulación S).
Retos
 Implementar las recomendaciones del Nuevo Código de Mejores Prácticas Corporativas

en Colombia (Nuevo Código País. Circular 028 de 2014) en todo lo que sea pertinente
para la Empresa durante el 2015.
 Implementar algunas de estas mejores prácticas de Gobierno Corporativo en las filiales

del Grupo Energía de Bogotá durante el 2015.
 Actualizar el Código de Gobierno Corporativo, así como implementar las reformas

estatutarias necesarias para tal efecto.
2.2.2 Ética y lucha contra la corrupción
Para el Grupo Energía de Bogotá, la ética y la lucha contra la corrupción son elementos clave
de su cultura organizacional: constituyen pilares fundamentales en las relaciones con nuestros
grupos de interés y guían nuestros pasos en los mercados donde desarrollamos nuestros
negocios. Somos conscientes de que una organización del tamaño y la relevancia del Grupo
debe caracterizarse por mantener los más altos estándares de transparencia, comportamiento
ético y apego a la ley, así como un nivel de cero tolerancia con el fraude y la corrupción.
¿Cómo lo hacemos?
Hemos implementado diferentes mecanismos que impulsan acciones coordinadas contra el

fraude y la corrupción, que promueven los valores corporativos, que consolidan la
transparencia en la gestión de la administración y que incentivan el compromiso de las
Empresas del Grupo, de sus colaboradores y de grupos de interés.
36
[G4.56] Nuestro Código de Ética establece y desarrolla pautas de comportamiento y reglas de

actuación a propósito de nuestras relaciones con los grupos de interés, así como de los
mercados donde se desarrollan sus negocios.
[G4.57 – G4.58] Contamos con un canal ético que tiene por objetivo prevenir, detectar,
investigar y remediar cualquier evento de fraude o corrupción, acto ilegal o cualquier conducta
indebida que represente un perjuicio para cualquier empresa del Grupo. Así mismo, dicho canal
se puede utilizar para consultas y solicitar aclaraciones sobre dilemas éticos (las denuncias se
reportan mensualmente al Comité de Ética de cada empresa).
Existen también protocolos internos establecidos en el Manual del canal ético, que permiten
gestionar este mecanismo efectivamente y que garantizan que cualquier denuncia recibida se
maneje de manera transparente e independiente, y que reciba respaldo y protección.
Dicho canal es administrado por un tercero independiente y prevé los siguientes mecanismos
para facilitar el reporte de un evento de fraude, corrupción o conducta antiética:
 Línea telefónica gratuita para Colombia.

 Link en la página web de la Empresa.
 Dirección de correo electrónico.
Para obtener más información sobre el canal ético y su utilización, visite:

http://www.eeb.com.co/empresa/etica-y-transparencia
Para el 31 de diciembre de 2014, se habían recibido 14 denuncias a través del canal ético para
EEB, relacionadas como sigue:
Concepto Cantidad Observaciones
Situación laboral-otros 2
Cuatro denuncias fueron
Malversación de activos 2 cerradas y no exigieron acción
Otros 1 interna alguna. Una denuncia
está en proceso de evaluación.
Total denuncias aplicables 5
Consultas y dilemas éticos 6 Fueron cerradas.

Eventos no tipificados como Corresponden a denuncias por
3
denuncias servicio de otras empresas.
Total denuncias recibidas por el

14
canal ético
37
Contamos, así mismo, con un Comité de Ética, cuyo objetivo es contribuir al cumplimiento y al
fortalecimiento de los estándares de comportamiento ético promulgados en el Código de Ética.
El Comité está integrado por el Presidente de la Empresa, la Directora de Auditoría Interna y el
Secretario General, quienes se reúnen trimestralmente o cuando sea necesario.
Este Comité tiene dentro de sus funciones principales garantizar la investigación de las
denuncias recibidas a través del canal ético y determinar las acciones correctivas, preventivas y
disciplinarias cuando sea necesario.
Por otro lado, las empresas del Grupo cuentan con diferentes herramientas específicas que
promueven su compromiso con una política de cero tolerancia frente al fraude o la corrupción
en cualquiera de sus modalidades. Estos son:
 Política antifraude y anticorrupción
Su objetivo es prevenir, detectar, investigar y remediar el fraude o la corrupción en y

contra las Empresas del Grupo.
 Manual de sistema de prevención de Lavado de Activos y Financiación del

Terrorismo (SIPLA)
El Manual fue aprobado por la Junta Directiva de EEB, según consta en el Acta No. 1507
del 15 de agosto de 2013, dando cumplimiento a lo expresado en la Circular Externa 060
de 2008 de la Superintendencia Financiera de Colombia. Este manual contiene las
políticas, los controles y los procedimientos adoptados por la Empresa para prevenir el
riesgo de lavado de activos y la financiación del terrorismo para el grupo de interés
inversionistas.
 Manual de mejores prácticas de prevención de lavado de activos y financiación del

terrorismo
Aún sin ser exigible por ley, la Empresa ha implementado este manual con base en las
mejores prácticas para mitigar el riesgo de Lavado de Activos y Financiación del
Terrorismo, incluyendo controles aplicables a los diferentes grupos de interés con los
cuales se tiene relacionamiento.
[G4.SO3] Análisis e identificación de riesgos relacionados con fraude y

corrupción
En el año 2012, con el apoyo de una firma especializada, se identificaron riesgos y controles de
fraude y corrupción en los procesos más sensibles dentro de la Empresa. En 2013, se hizo una
validación de los riesgos identificados y se aseguró que sus respectivos controles estuvieran
38
operando. A partir de dicha validación, surgieron diferentes aspectos relacionados con

estandarización de redacción de riesgos y controles, racionalización de la cantidad de riesgos,
fortalecimiento de las tres líneas de defensa del sistema de control interno y necesidad de
identificar riesgos de TI.
Con las recomendaciones generadas, la Gerencia de Planeación Corporativa definió planes de

acción para lograr el nivel de madurez deseado en cuanto a riesgos, controles de fraude y
corrupción.
La Dirección de Auditoría Interna elabora el Plan Anual de Auditorías, considerando diferentes

aspectos para determinar la prioridad de revisión. El Plan Anual de Auditoría del año 2014 a
diciembre de 2014 se cumplió en un 100% El Plan Anual de Auditoría del año 2014 a diciembre
de 2014 se cumplió en un 100%.
[G4.SO4] Políticas y procedimientos de comunicación y capacitación sobre la

lucha contra la corrupción
En 2012, año en el cual se lanzó el canal ético y la Política antifraude y anticorrupción, se

efectuaron capacitaciones a colaboradores incluyendo al Comité de Presidencia. En los años
2013 y 2014, se realizó una campaña sensibilizadora en materia de prevención de Lavado de
Activos y Financiación del Terrorismo, utilizando formato cine club y usando como base la
película Mi pobre angelito, denominada Yo no sabía cómo prevenir el LAFT adaptando un
diálogo al mensaje que queríamos transmitir. Para el desarrollo de esta iniciativa se adaptaron
salas para la proyección de la película y se entregó material alusivo a la campaña que
asimilaba el ambiente de cine (boleta de entrada, gaseosa y crispetas).
Inicialmente se proyectó en las filiales en Bogotá (EEB y TGI) y luego se transmitió a las filiales
Cálidda y Contugás en Perú y Trecsa en Guatemala, con la participación del 67% de los
colaboradores invitados. Asimismo se realizaron 5 sesiones de charlas asociadas con
prevención LA/FT en EEB para colaboradores nuevos y contratistas in house, a las cuales
asistieron el 70% de los colaboradores invitados.
La Dirección de Auditoría Interna realizó campañas dirigidas a colaboradores y contratistas

sobre conductas éticas, prevención de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo y uso
del canal ético mediante capacitaciones, asimismo, llevó estadísticas de asistencia y
cubrimiento. Así se tiene que durante 2014:
 Se realizaron 19 sesiones de charlas asociadas con la campaña Ética EB que cubre la

adhesión al Código de Ética, refuerzo de los mecanismos y documentos asociados con la
ética en la Empresa. Esta capacitación se consideró como una forma didáctica de adherir
a los colaboradores al Código de Ética y declarar sus posibles conflictos de interés. Se
contó con la participación del 67% de colaboradores, incluyendo el Comité de
39
Presidencia, del cual el 100% de sus miembros se adhirieron al Código de Ética y

efectuaron la declaración de conflictos de interés.
 Los formatos de adhesión y declaración de conflictos de interés fueron entregados a la

Gerencia de Gestión Humana, con el fin de que se continuaran diligenciando por aquellos
colaboradores que no asistieron a las capacitaciones. Esta declaración se hará
anualmente y estará a cargo de la Gerencia de Gestión Humana.
Por otra parte, en la cadena de valor se socializaron los lineamientos éticos a 45

contratistas y proveedores a través de charlas efectuadas por la Gerencia de
Abastecimiento. Esta Gerencia publicó en la página web, el Manual de Proveedores que
contiene de manera resumida los documentos asociados con la ética en la Empresa.
Adicional a esta publicación, el Manual fue enviado por correo electrónico a 508
destinatarios de correo, donde 229 fueron abiertos y leídos, lo que corresponde al 45%.
 Se desarrolló la campaña ETICAEB en las diferentes empresas del Grupo. Para el 2014,
su objetivo principal era la adhesión al Código de Ética y la declaración de conflictos de
interés. En ese sentido, se compartió información y documentos relativos a la campaña
con los colaboradores y grupos de interés en las diferentes reuniones realizadas. Como
parte del material entregado, se suministró, a manera de muestra, la semilla ETICAEB,
para sembrar valores en todas las acciones que se realizan dentro y fuera de la Empresa.
En cumplimiento con lo establecido en el numeral 2.2.3., de la Circular Externa 060 de

2008, emitida por la Superintendencia Financiera de Colombia, para el año 2014 se
presentó a la Junta Directiva el informe del Oficial de Cumplimiento.
 Como parte de la apertura de la campaña de autocontrol, se emitieron mensajes en el

blog corporativo, y en las pantallas de la Empresa y las filiales sobre conceptos generales
de control interno y la responsabilidad de todos frente al mismo.
 Con el fin de propender a las buenas prácticas para mitigar el riesgo de Lavado de
Activos y Financiación del Terrorismo, el oficial de cumplimento de EEB ha hecho
extensivos sus procedimientos y controles de prevención a las filiales. Esto, para que
ellas también adopten tales prácticas y desarrollen, de esta manera, sinergias dentro de
las empresas que conforman el Grupo Energía de Bogotá.
Retos:
 Continuar con la ejecución de la campaña de autocontrol y refuerzo de temas como el

Código de Ética, la política antifraude y anticorrupción, y la prevención de Lavado de
Activos y Financiación del Terrorismo, esperando cubrir el 100% de los colaboradores.
40
2.2.3 Gestión de riesgos y crisis
La gestión integral de riesgos en EEB contribuye al cumplimiento de la visión y principios

corporativos, garantiza la continuidad del negocio, ayuda a la mitigación y/o disminución de la
incertidumbre y protege los recursos del Grupo Energía de Bogotá, resguardándolos contra la
materialización de riesgos. En un nivel general, se han identificado los siguientes riesgos:
 Crecimiento limitado de las operaciones del GEB en los países objetivo.

 Pérdida de oportunidades de negocio relevantes para el crecimiento del Grupo.
 Cambios normativos no previstos o anticipados que ocasionen la disminución de los
ingresos en las empresas del portafolio (con control y sin control).
 Restricciones en la financiación de proyectos de operación o inversión.
 Caída del valor de los instrumentos de deuda emitidos por EEB.
 La obtención de un nivel exiguo de rentabilidad y/o de dividendos por parte de las
empresas del portafolio.
 Contingencias de gran impacto en la continuidad de las operaciones críticas de las
empresas del Grupo.
 Incumplimiento de la demanda proyectada.
 Inclusión de la Empresa de Energía de Bogotá en listas restrictivas de LAFT.
 Irrespetar los derechos humanos contenidos en la Declaración Universal de Derechos
Humanos y los principios de la OIT.
 Impacto negativo en la reputación.
 Sentencia en contra de las empresas del Grupo ante cualquier jurisdicción.
 Acceso a información confidencial por parte de entes externos o internos.
 Eventos de fraudes internos o externos.
¿Cómo lo hacemos?
La gestión integral de los riesgos forma parte del Plan Estratégico Corporativo. Además, cuenta
con una política de gestión de riesgos y un sistema de gestión de riesgos, donde se establecen
lineamientos para la identificación, mitigación, control y seguimiento de los riesgos que
conforman el sistema.
En EEB se valora el impacto de los riesgos a la luz de los siguientes criterios:

41
El área líder de la gestión integral de riesgos del Corporativo es la Vicepresidencia de Portafolio

Accionario y Planeación Corporativa, unidad responsable de:
 Proponer estrategias y lineamientos para la gestión integral de riesgos en el Grupo

empresarial.
 Orientar a las áreas, directivos y gestores de riesgos en la identificación, valoración y/o

actualización de los riesgos y los controles.
 Realizar seguimiento a los controles en manera periódica.
 Promover la generación de una cultura de gestión de riesgos en toda la organización y

solicitar el tratamiento a seguir en caso de que se materialice algún riesgo.
A continuación, se presenta la estructura de gobierno de riesgos:

42
En caso que se materialice un riesgo, la política contempla la ejecución de las siguientes

actividades:
 Identificar la causa que dio origen a la materialización y sus consecuencias reales (en
términos económicos, de imagen, entre otros).
 Definir e implementar controles o acciones correctivas para minimizar el impacto.
 Definir e implementar controles o acciones preventivas para mitigar el riesgo.
 Hacerle seguimiento a la efectividad de los controles, tanto correctivos como preventivos.
 Si es el caso, actualizar la valoración del riesgo y los controles.
¿Cómo lo evaluamos?
Con el Índice de Gestión de Riesgos, se permite conocer el avance en la definición e

implementación de la metodología de gestión de riesgos y el monitoreo a la implementación de
los controles definidos, para evitar que estos se materialicen.
Identificación de riesgos en los proyectos
[G4.14] Cuando EEB decide incursionar en un nuevo negocio o proyecto, realiza una
identificación de los posibles riesgos dentro del análisis de la oportunidad. Si el proyecto es de
construcción, en el momento en el que EEB resulta adjudicataria e inicia el proceso de
construcción, se identifican todos los riesgos para cada una de las etapas del proyecto, de
orden constructivo, ambiental, orden público, socio-político, plazo de ejecución, entre otros.
[G4.SO3] Dentro de los riesgos definidos como de Grupo, EEB tiene identificado el siguiente:
Riesgo: eventos de fraudes internos o externos
Causa: falta de control en las operaciones.
Consecuencia: pérdida de imagen y confianza del GEB ante la opinión pública, entidades de
control, accionistas y demás interesados.
Los siguientes controles se han definido e implementado como medidas de mitigación para
evitar que se materialice este riesgo:
 La separación de funciones entre diversos cargos con el fin de reducir la probabilidad

de fraude.
 La realización de planes de capacitación ética y de fortalecimiento de valores
empresariales.
A la fecha, el riesgo de corrupción en EEB no se ha materializado.

43
 Se realizaron ajustes al sistema de gestión de riesgos, de acuerdo con los cambios en

los planes estratégicos y los procesos clave para el cumplimiento de la estrategia,
concretamente en:
o Política de gestión de riesgos del GEB.

o Metodología de identificación valoración y definición de riesgos y controles.
o Tablas de valoración de riesgos.
o Herramienta de administración de riesgos ERA.
o Responsabilidad de los riesgos en la Empresa en el caso su materialización.
 Se incluyó la metodología de PMI en la identificación de los riesgos de proyecto.
 Se realizaron capacitaciones sobre la metodología para la identificación, valoración y

definición de planes y controles a los riesgos en el Corporativo y filiales. Dichas
actividades de formación fueron orientadas a los gestores de cada área y hacia algunos
procesos específicos, tales como Administrativa, Relaciones Externas, Auditoría, entre
otras. Así mismo, en lo que se refiere a las filiales, se organizaron capacitaciones para
los líderes que gestionan los riesgos.
 Se definieron los lineamientos metodológicos para el análisis de riesgos de

oportunidades de negocio.
 Se revisaron y reevaluaron los riesgos de continuidad de negocio, de acuerdo con la
nueva tabla de valoración de riesgos.
 Se actualizaron los riesgos de los procesos por parte de las áreas.
Retos
 Continuar con el fortalecimiento de la cultura en la organización para la identificación, el

control y el manejo de los riesgos en todo nivel.
 Implementar la metodología de riesgos en las oportunidades de inversión.
 Integrar la gestión de riesgos y de riesgos asegurables.
 Actualizar los riesgos de acuerdo con los cambios en los mapas estratégicos y en los
procesos.
44
2.2.4 Respeto y promoción de los derechos humanos
¿Por qué son importantes?
La Empresa Energía de Bogotá entiende que todos y cada uno de sus negocios y proyectos
tienen un impacto significativo sobre el entorno y que algunos grupos de interés pueden
sentirse especialmente afectados y vulnerados en sus derechos. Esto, puede ocurrir tanto por
la presencia de su infraestructura de transmisión como por el tipo de vínculo que los
colaboradores o terceros que actúen en nombre de la Empresa establezcan con ellos.
Además, tiene el reto de operar en un país en conflicto, lo cual la hace vulnerable y expuesta
como Empresa, a los riesgos y peligros de los actores armados; obligándola de algún modo a
ser extremadamente cuidadosa en su accionar, con el fin de no agudizar la situación o
revictimizar a los afectados por ella.
En tal medida, la Empresa es consciente de que en su cadena de abastecimiento, se pueden

presentar mayores riesgos de vulneración de los derechos humanos y laborales, generando la
gran responsabilidad de trabajar con sus proveedores, contratistas y socios, con el fin de evitar
casos de trabajo infantil y forzoso, abusos de las fuerzas de seguridad, y discriminación y
violación de los derechos de los pueblos indígenas, cuya responsabilidad recae, en últimas,
sobre la Empresa.
¿Cómo lo hacemos?
En las empresas del Grupo se acoge y dirige la gestión, con base en los diez principios del
Pacto Global de las Naciones Unidas, especialmente aquellos relacionados con la promoción y
la protección de los derechos humanos y laborales. Así mismo, se siguen los trabajos
adelantados en la Red Local del Pacto Global y los lineamientos de Business for Peace.
Para gestionar este tema en un nivel interno, se han definido mecanismos tales como la
definición de cláusulas contractuales en las que los contratistas acogen los diez principios del
Pacto Global. Adicionalmente, se ha identificado un riesgo relacionado con el tema de derechos
humanos, dentro del mapa de riesgos corporativos, con miras a darle mayor transversalidad y
fuerza a la gestión en este aspecto.
Este tema es trabajado desde el alto gobierno y le aplican los mismos controles que a los
frentes administrativos y operativos de la Empresa.
45
 Se finalizó la identificación de los escenarios de riesgo planteados a la luz de los

procesos y subprocesos de la Empresa. Como resultado de este proyecto se formuló,
dentro del mapa de riesgos corporativo, un riesgo relacionado con la gestión de derechos
humanos.
 Mientras que en el 2013 se planteó como reto ejecutar el plan de acción producto de la
identificación de impactos del negocio en derechos humanos, en el 2014 se avanzó en la
definición de un riesgo corporativo e identificación de los controles del mismo. En el 2015,
la Empresa planea avanzar en el plan de trabajo, para lo cual revisará los controles del
riesgo en materia de derechos humanos y monitoreará su cumplimiento y resultados.
Retos
 Desarrollar un plan de trabajo con los controles asociados al riesgo corporativo en

derechos humanos, en el que se alineen los escenarios de irrespeto con los controles
que se implementan para mitigar o eliminar el riesgo.
 Monitorear la implementación y el resultado de los reportes periódicos de gestión de

riesgos.
 Fortalecer la gestión en derechos humanos durante el 2015, con base en la iniciativa

Guías Colombia, de la Fundación Ideas para la Paz.
46
2.3 Compromiso 1: crear valor a nuestros

accionistas
Buscamos generar valor económico a nuestros accionistas mediante la
expansión de nuestros negocios e inversiones del sector energético en América,
el crecimiento y consolidación de nuestras filiales, y la maximización sostenible y
responsable de utilidades, con miras a retribuirle a la cuidad de Bogotá cada vez
mayores beneficios para su desarrollo.
2.3.1 Crecimiento y maximización de utilidades
El crecimiento y la maximización de utilidades contribuyen a la consolidación y a la

sostenibilidad del negocio en el largo plazo, pues permiten mantener a la Empresa como una
fuente de generación de valor económico, social y ambiental para nuestros accionistas y demás
grupos de interés. Así mismo, a nivel de la industria, favorecen tanto la consolidación de un
sector energético con proyecciones internacionales y fuerte para el país, como la autonomía
energética, en la medida en que se viabiliza la conexión entre la oferta y la demanda de
energía.
¿Cómo lo hacemos?
En la EEB, la gestión del objetivo de crecimiento y maximización de utilidades comienza con la

definición del Plan Estratégico Corporativo-PEC, a partir del cual se establecen metas y
proyectos o iniciativas a ser llevadas a cabo por cada uno de los colaboradores.
El PEC se define con una visión a cinco años. A partir de las metas fijadas en él, se establece
la Planeación Financiera correspondiente, que permite verificar la consistencia de las cifras, el
cumplimiento de políticas y las eventuales restricciones a las que pudiese haber lugar. En
paralelo con la planeación financiera, se define el portafolio de oportunidades de negocios e
inversiones (pipeline), documento orientado a identificar y a priorizar las oportunidades de
negocio, tanto en iniciativas que involucran etapas de desarrollo de proyectos (“greenfield”)
como en la adquisición de negocios en marcha (“brownfield”).
47
Se evalúa la eficacia del sistema, haciendo seguimiento de las metas del PEC, proceso que se
mide con una periodicidad trimestral. En la medida en que se detectan desviaciones, se definen
los planes de acción correctivos.
Plan Estratégico Corporativo
Para definir la manera como se cumple la visión, se construye el mapa estratégico corporativo,
conformado por objetivos estratégicos, indicadores, iniciativas, proyectos e indicadores, los
cuales son formulados y desarrollados por todas las áreas de la organización.
En EEB se monitorea permanentemente la gestión frente al cumplimiento del Plan Estratégico

Corporativo (PEC), el cual es calificado dentro de cuatro perspectivas:
 Financiera y económica.
 Cliente, mercado y negocio.
 Procesos corporativos.
 Aprendizaje y crecimiento.
En el año 2014, se realizaron ajustes de los objetivos estratégicos a la luz de una estrategia de
crecimiento en las cuatro perspectivas. He aquí los resultados:
48
PERSPECTIVA DESCRIPCION DESEMPEÑO CUMPLIMIENTO CALIFICACION
Perspectiva La perspectiva financiera mide la En 2014 se alcanzaron Se cumplió con la entrega oportuna de Se alcanzó una nota de 5
Financiera y generación permanente y satisfactoriamente los los dividendos a los accionistas, los sobre 5 (fuente SIG).
Económica creciente de valor y de resultados financieros indicadores EBITDA y EVA del Grupo
dividendos para los accionistas y relacionados con la sobrepasaron las metas fijadas para el
el crecimiento sostenible y rentabilidad y el año 2014 por la buena gestión
rentable de los negocios crecimiento de los financiera realizada en los negocios
ingresos. operativos y empresas del portafolio
accionario.
La perspectiva del cliente mide En 2014 se lograron El reconocimiento del Grupo EB, Se alcanzó una nota de
cumplir con la propuesta de resultados satisfactorios como grupo de clase mundial en el 4,3 sobre 5 (fuente SIG).
valor, el reconocimiento como por el incremento del 2014 alcanzó unos resultados
grupo empresarial de clase volumen transportado de satisfactorios, el porcentaje de
Perspectiva de mundial con responsabilidad gas proveniente de TGI, ingresos creció por las inversiones
Cliente, mercado global, así como el crecimiento incremento de los clientes realizadas y los ingresos de los
y negocio de las operaciones en los países en Cálidda e importantes proyectos que entraron en operación.
objetivo para atender las reconocimientos
necesidades de la demanda de otorgados a la empresa.
energéticos
En 2014 se cerraron proyectos de
La perspectiva de procesos En 2014 se obtuvieron crecimiento en el Corporativo en los Se alcanzó una nota de
internos está orientada a lograr resultados satisfactorios negocios de transmisión de energía 4,3 sobre 5 (fuente SIG).
que el Grupo EB sea reconocido en los objetivos eléctrica y transporte de gas y
como grupo de clase mundial, estratégicos orientados al empresas del portafolio, se constituyó
innovador, con responsabilidad crecimiento, a la la filial en Colombia “Empresa de
global, con procesos y negocios competitividad y la Movilidad de Bogotá S.A.S ESP, se
alineados con la estrategia que sostenibilidad de la avanzó en estudios de prefactibilidad,
contribuyan al crecimiento y empresa y de los factibilidad y FEED para las plantas
competitividad de los negocios negocios térmicas a gas en Colombia y planta
actuales y futuros Marcona en Perú.
Perspectiva de
Procesos Adicionalmente se implementó el
corporativos sistema de inteligencia regulatoria, el
modelo de gestión integral de riesgos,
las normas internacionales de
información financiera, el manual de
identidad del grupo y se continúa con
la implementación del sistema de
seguridad de la información, sistema
de continuidad de negocio y en los
programas de los ejes estratégicos de
la Fundación con las comunidades.
La perspectiva de aprendizaje y En 2014 se avanzó en el En 2014 se definió el modelo de Se alcanzó una nota de 3
crecimiento está orientada a desarrollo del talento competencias: core, modelo de sobre 5 (fuente SIG).
fortalecer las competencias humano, el sostenimiento liderazgo del Grupo, la mejora
gerenciales y técnicas de los del clima organizacional y interiorización de los valores
colaboradores acorde con los la implementación de corporativos, en las actividades del
Perspectiva de retos del Grupo EB y a lograr herramientas programa SuperBien orientados a
Aprendizaje y una cultura organizacional de tecnológicas. Las genera equilibrio en la vida laboral,
Crecimiento innovación orientada a la mediciones de ambiente personal y familiar y en la
productividad, los negocios y laboral, medición de implementación del modelo de
alineada con la estrategia del competencias y gestión tecnología de información corporativa.
GEB del conocimiento se
realizaran en 2015
Nota: los resultados por perspectivas se presentan con corte a 31 de diciembre de 2014.
Como parte del Plan Estratégico Corporativo y en línea con la estrategia de crecimiento de la
Empresa, se implementó el Nuevo Modelo de Desarrollo de Negocios. Este proyecto pretende
identificar y desarrollar iniciativas para la adquisición de negocios en marcha o promover
proyectos energéticos que le permitan a la Empresa lograr sus objetivos de crecimiento, a
niveles de riesgo y con las tasas de rentabilidad más favorables para sus accionistas.
49
Igualmente, en el año 2014 se adelantaron las siguientes actividades relacionadas con la

Planeación Corporativa:
 Definición de la estrategia y priorización de inversiones.
 Implementación del modelo de portafolio de inversión en el Corporativo y las filiales.
 Análisis de propuestas de inversión acordes con la estrategia de crecimiento.
 Asesorías en el Corporativo y en las filiales de acuerdo con la formulación de los Planes

Estratégicos (Misión, Visión, Estrategia, Mapa Estratégico: objetivos, indicadores, metas,
iniciativas y proyectos).
 Ajustes en el proceso de Planeación Corporativa de acuerdo con los cambios

metodológicos.
 Seguimientos trimestrales a los planes del Corporativo y de las filiales.
 Reuniones estratégicas (RAE´s) para la toma de decisiones que contribuyeran a alcanzar

las metas del Grupo.
 Reunión de actualización del PEC con la participación de las filiales - RAE de Aprendizaje
para la actualización del PEC.
Gestión Financiera
Desde la Vicepresidencia Financiera del Grupo Energía de Bogotá, se realiza la planeación y

administración de los recursos. De esta forma, se garantiza el registro, la preparación y la
presentación oportuna de la información financiera, con el fin de optimizar su uso, facilitar el
acceso a fuentes de financiación locales e internacionales a través de una comunicación
bidireccional con los mercados financieros, y proporcionar información razonable, comprensible
y confiable a los usuarios de la información.
La Vicepresidencia cuenta con las Gerencias de Planeación Financiera y Seguros,

Financiamiento y Relación con Inversionistas, Contabilidad y Tesorería, las cuales participan
directamente en el crecimiento y en la expansión de la Empresa, a la luz de las siguientes
actividades:
50
Se realizaron las siguientes actividades:
 El presupuesto y las proyecciones de la Empresa y del Grupo Energía de Bogotá.
 La evaluación de los riesgos financieros y su cubrimiento.
 La gestión del financiamiento de EEB y de las filiales del Grupo Energía de Bogotá.
 Las relaciones con inversionistas y accionistas, en las cuales se promueve una

comunicación directa sobre el desempeño de la Empresa y sus filiales.
 El seguimiento del flujo de caja y el manejo de excedentes, de cuentas por cobrar, de

cuentas por pagar y de la deuda.
 La elaboración de información financiera de calidad de la Empresa y del Grupo a partir de

estados financieros individuales y consolidados.
 La gestión en la implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera

(NIIF) en las empresas del Grupo.
 La planeación de las obligaciones legales y tributarias de la Empresa y la garantía de un

oportuno cumplimiento de las mismas.
 El seguimiento a la gestión contable y tributaria de todas las empresas del Grupo a nivel
nacional e internacional.
Dichas actividades aportan al crecimiento y a la maximización de los resultados de la Empresa

y del Grupo, debido a que permiten:
51
 Acceder, en condiciones de eficiencia y optimización financiera, a recursos de

financiamiento para EEB y sus filiales en los mercados bancarios, multilaterales y de
capitales.
 Fortalecer la comunicación estratégica con el mercado financiero y de capitales,

consolidando confianza frente a EEB y sus filiales, permitiéndole relacionarse con
inversionistas locales e internacionales, así como con sus accionistas.
 Mantener a los usuarios, inversionistas y accionistas informados sobre las actividades

que desarrollan la Empresa y el Grupo, con miras a presentar la gestión desarrollada por
la administración.
 Administrar y controlar los recursos de la Empresa para darles un manejo óptimo y

eficiente.
 Gestionar la adecuada colocación de excedentes temporales de liquidez, para obtener los

mayores beneficios financieros.
 Reconocer todas las operaciones financieras efectuadas por la Empresa, con miras a
proporcionar información financiera oportuna y de calidad para los inversionistas, los
accionistas y el público en general, y apoyar, así, la toma de decisiones.
Para EEB, el hecho de administrar y mantener a todos los usuarios al tanto de la información
sobre su desempeño comercial, financiero y operativo, ha incrementado los niveles de
confianza en sus inversionistas y accionistas. Durante los últimos diecisiete años, la Empresa
ha mantenido un ritmo virtuoso de financiamiento, caracterizado por la disminución de sus
costos de capital y una fácil obtención de recursos para sus proyectos de crecimiento. Este
desempeño ha dinamizado la negociación de sus títulos en el mercado de capitales local e
internacional, puesto que refleja la generación de valor y la maximización de utilidades para su
grupo de interés conformado por accionistas e inversionistas.
[G4-EC1] Nuestro desempeño financiero en 2014
EEB continúa siendo una empresa robusta financieramente, con excelentes márgenes EBITDA,
tanto a nivel operacional como neto, frente a su grupo de comparables. Manteniendo así
mismo, un nivel de endeudamiento consistente con sus calificaciones de grado de inversión,
gracias a la generación de caja, producto de sus inversiones en empresas controladas y
participadas.
Durante el año 2014, se realizó un cierre anticipado con corte el 31 de Octubre de 2014 y otro,
por el periodo comprendido entre el 1 de noviembre al 31 de diciembre de 2014.
52
Para el periodo enero-octubre, el crecimiento de los ingresos operacionales asociados con el

negocio de transmisión, los ingresos por dividendos, la ejecución de estrategias financieras
para administrar eficientemente los recursos financieros y el aumento de las inversiones
permitieron obtener unos resultados destacables. Los ingresos operacionales del negocio de
transmisión de energía presentaron un mayor nivel al presupuestado, COP 96.179 millones,
comparado con los COP 91.678 millones proyectados, reflejando, así, un crecimiento del 5%.
Adicionalmente, los ingresos por dividendos superaron el presupuesto en COP 570.036
millones.
Dentro de la Gestión Financiera de filiales, cabe destacar la estructuración y la ejecución de

una política de dividendos de TGI hacia sus accionistas por cerca de COP 517.000 millones.
Esto permitió hacer más eficiente la estructura de capital, tanto a nivel individual como de
Grupo.
A octubre de 2014, EEB registró una utilidad neta de COP 1,38 billones, que representa un
incremento del 63,7% frente a la del cierre de 2013. Producto de la gestión y optimización de
los recursos financieros, EEB formuló una política de dividendos sobre el ejercicio enero-
octubre 2014 por más de COP 1,1 billones, los dividendos más altos que ha generado la
Empresa en toda su historia, reflejando su crecimiento, solidez y resultados financieros en
beneficio de sus múltiples grupos de interés.
Durante el periodo 1 de noviembre al 31 de diciembre de 2014, se presentó una

devaluación del peso cercana al 17%, incrementando la tasa de cambio de COP 2.050,52 a
COP 2.392,46 para estas mismas fechas. Lo anterior, generó un incremento en los gastos por
método de participación por COP 528 mil millones originados principalmente, en la exposición
por devaluación de la deuda financiera de las filiales TGI e IELAH, generando una pérdida
contable de COP 399 mil millones, lo que redujo la utilidad del ejercicio de COP 1,38 billones al
cierre de 31 de octubre a COP 0,98 billones al 31 de diciembre de 2014, 16,28% superior a la
registrada el 31 de diciembre de 2013, con un EBITDA sólo para la EEB, de COP 1,55 Billones.
A nivel consolidado, el EBIDTA alcanzó los COP 2,57 Billones con un margen del 65,6%,
reflejando un crecimiento del 44,83% respecto a diciembre de 2013, lo cual obedece a mayores
dividendos e intereses ganados (COP 1,62 billones) y mayores ingresos operacionales (COP
2,31 billones).
La composición del EBITDA por tipo de empresa (controladas y participadas), es el siguiente:

53
Es importante destacar que en los últimos tres años el EBITDA del Grupo ha subido COP 1,49
billones, ya que en diciembre de 2011 era de COP 1,08 billones y a diciembre de 2014 fue de
COP 2,57 billones.
Información del valor económico generado
(Cifras en millones de pesos)
GRUPOS DE INTERES 2012 2013 2014

INGRESOS NETOS RECIBIDOS (OPERACIONALES Y 989.298 1.145.060 1.457.249
NO OPERACIONALES)
COLABORADORES 26.335 2,66% 31.325 2,74% 39.584 2,72%
GOBIERNO (IMPUESTOS - CONTRIBUCIONES Y 46.199 4,67% 59.696 5,21% 144.452 9,91%
TASAS)
PROVEEDORES Y ACREEDORES 165.349 16,71% 165.459 14,45% 231.005 15,85%
COMUNIDAD 3.440 0,35% 2.915 0,25% 1.415 0,10%
REINVERSIÓN (DEPRECIACIONES - 57.274 5,79% 42.105 3,68% 59.937 4,11%
AMORTIZACIONES - OTROS)
APROPIACIONES (RESERVAS - ACCIONISTAS)* 690.701 69,82% 843.560 73,67% 980.855 67,31%
TOTAL DISTRIBUCIÓN 989.298 100,00% 1.145.060 100% 1.457.249 100,00%
Principales ingresos recibidos en el año 2014 (Cifras en millones de pesos)

54
Principales egresos realizados durante 2014 (Cifras en millones de pesos)

55
Calificaciones de grado de inversión
En 2014, se mejoraron algunas calificaciones de grado de inversión, otorgadas por las

principales agencias de rating.
A escala internacional:
 Fitch Ratings mejoró la calificación corporativa de ‘BBB-’ a ‘BBB’, con perspectiva

‘estable’.
 Moody’s afirmó la calificación corporativa en ‘Baa3’ y mejoró la perspectiva de

‘estable’ a ‘positiva’.
 Standard & Poor’s mejoró la calificación de la deuda de ‘BB+’ a ‘BBB-’ con

perspectiva ‘estable’.
A escala local:
 Fitch Ratings mantuvo la máxima calificación crediticia de ‘AAA (col)’ con

perspectiva ‘estable’.
Precio de la acción
El desempeño financiero del GEB y la adecuada estrategia de comunicación financiera

implementada desde la Gerencia de Financiamiento y Relación con Inversionistas han
56
contribuido con el positivo comportamiento del precio de la acción durante el 2014 (figura
1). Esto se refleja en un incremento del 17,24% al cierre del año, con un precio de cierre
de COP 1.700 por acción.
De igual forma, se destacan como los hechos más importantes para la Empresa durante
2014, la adquisición de IELAH, vehículo propietario del 31,92% de TGI, y el anuncio, por
parte de Ecopetrol, de su intención de vender su participación en EEB.
La mayor liquidez de la acción permitió que se mantuviera como parte del indicador más
importante del mercado colombiano, el COLCAP, el cual está compuesto por las veinte
acciones con mayor capitalización bursátil. Esto evidencia cuánto mejor fue el desempeño
de la acción de la Empresa en relación con otros actores del mercado.
Acción EEB – Índice COLCAP 2014. Fuente: Bloomberg
Al igual que con los inversionistas en renta variable, la Empresa mantiene una
comunicación permanente con los tenedores de bonos, tanto de EEB, como de TGI y de
Cálidda. Gracias a esta gestión, se ha logrado mantener la confianza de los inversionistas
y posicionar estos instrumentos de deuda en los estados altos de precios en el mercado.
57
Precio Bono EEB 2014. Fuente: Bloomberg
Precio Bono TGI 2014. Fuente: Bloomberg
Precio Bono Cálidda 2014. Fuente: Bloomberg

58
EEB ha logrado, así mismo, mantener un buen desempeño de su acción, razón por la cual
las recomendaciones de los analistas en la mayoría de los casos son de comprar o de
aumentar el peso en el portafolio. De igual forma, varios analistas de renta variable
iniciaron cobertura de la acción de EEB durante el 2014, situación satisfactoria para la
Compañía, ya que resalta la labor llevada a cabo por la Gerencia de Financiamiento y
Relación con Inversionistas del Grupo.
59
Gestión en planeación financiera y seguros
 Formulación de la metodología para asignar cupos de contraparte para inversiones

temporales de tesorería en moneda local y extranjera, la cual se aplicó durante el
año.
 Desarrollo de un modelo para determinar el monto eficiente de coberturas sobre la

facturación de Cálidda, la cual presenta exposiciones de muy corto plazo a las
fluctuaciones de la tasa de cambio PEN/ USD (menos de treinta días).
 Apoyamos a TGI en la celebración de operaciones de cobertura cambiaria opuestas,

con miras a limitar posibles pérdidas como consecuencia de movimientos adversos
en la tasa de cambio, por un monto nocional de USD 150 millones.
 Gestión de las pólizas para infidelidad y riesgos financieros, responsabilidad civil

contractual, vida, entre otros. Actualmente, se continúa trabajando en potencializar
la colocación de riesgos del Grupo en el mercado asegurador, a través de EEB
Energy Re Ltd, constituida como cautiva para tal fin.
 Entre 2013 y 2014, se gestionaron garantías bancarias por más de COP 100.000
millones para asegurar obligaciones derivadas de la presentación de ofertas y de la
adjudicación de convocatorias de la UPME. Así mismo, se apoyó a las filiales en el
exterior con la constitución o la renovación de garantías stand-by con la banca
internacional por cerca de USD 35 millones.
 Mejoras en la estructura de capital de EEB, formulando el esquema de dividendos

más alto en la historia de la empresa (COP 1,1 billones representando un
incremento en el dividendo por acción del 86%).
 Optimización de manera oportuna de la caja disponible en la filial TGI por COP

517.000 millones.
 Formulación de un nuevo modelo de consolidación de proyecciones financieras, lo

cual permitió incorporar y actualizar las proyecciones individuales de EEB y de cada
una de sus filiales, así como de los proyectos de inversión en los que el Grupo
Energía de Bogotá participa o proyecta participar.
60
Gestión del financiamiento y relación con inversionistas
 EEB cerró la adquisición del 31,92% de las acciones de TGI por valor de USD 880
millones, al comprar el vehículo de propósito especial Inversiones en Energía Latino
América Holdings S.L. (IELAH), domiciliada en España, en cabeza del cual The
Rohatyn Group (antes CVCI) mantenía su inversión en TGI. Para tal efecto, EEB
capitalizó en USD 264 millones la sociedad Transportadora de Gas Iberoamericana
S.L. (TGISL), vehículo constituido en España por EEB para esta transacción. A este
aporte de capital se sumaron USD 616 millones en créditos intercompañía de corto
plazo, obtenidos por TGISL, para completar el valor total de transacción de USD 880
millones.
 A través de su vehículo de inversión IELAH, EEB desembolsó los recursos de un

crédito sindicado de largo plazo suscrito con la banca internacional, liderada por
BBVA, Itaú y Scotiabank, por un monto de USD 645 millones. Este dinero fue
destinado a repagar los créditos intercompañía de corto plazo, otorgados a IELAH
por EEB y por algunas de sus filiales para financiar la transacción de la compra del
31,92% de TGI.
 Trecsa recibió el desembolso de un crédito otorgado por Citibank Guatemala por

un monto de USD 87 millones, con plazo de un año, el cual se utilizará para
completar la inversión del proyecto de transmisión eléctrica que la Empresa
actualmente lleva a cabo en Guatemala.
 El Contrato de Crédito Sindicado celebrado el 30 de setiembre de 2013 entre

CONTUGAS S.A.C., los bancos firmantes y Fiduciaria Bogotá S.A. como agente
administrativo y de garantías hasta por USD 310’000,000.00, fue adicionado en
USD 32´000,000.00, de los cuales en diciembre de 2014 se desembolsaron USD
24´000,000.00, los USD 8´000,000.00 restantes se proyectan desembolsar en
marzo de 2015. Los recursos de este crédito han sido utilizados para financiar
parcialmente las obras asociadas al proyecto Gasoducto Regional de Ica,
desarrollado por esta compañía en Perú.
 El 28 de octubre de 2014 EEB le otorgó un préstamo a Contugas por USD 11.5

millones. Este préstamo devenga un interés anual de 6% y la amortización del
mismo está supeditada a la amortización previa del préstamo sindicado.
 Durante 2014 se prepararon y divulgaron 24 informes para inversionistas, 8 de

EEB, 8 de TGI y 8 de Cálidda. Estos informes son fuentes de información valiosa
para los inversionistas actuales y potenciales, dado que contienen un análisis
61
detallado y conciso de los resultados financieros, operacionales y comerciales de

las empresas del Grupo y de sus inversiones no controladas. Con el fin de
complementar la información divulgada en los informes, se realizaron 10
teleconferencias de entrega de resultados trimestrales y anuales, con una
participación de más de 120 actores del mercado.
 EEB participó en el evento Colombia Inside Out, organizado por la BVC, en el que
la Empresa dio a conocer su estrategia y sus planes de expansión a los analistas e
inversionistas de Estados Unidos y del Reino Unido. Igualmente, asistió a foros
internacionales especializados, entre los cuales se destacan:
○ Global Emerging Markets Corporate Conference, organizado por JP Morgan.

○ Bonds and Loans Conference · CFO’s, organizado por el GFC Conferences.
○ London – BTG Pactual IV Latin Opportunities Conference, organizado por
BTG Pactual.
○ II Conferencia de Larrainvial, organizado por Larrainvial Colombia.
○ Energy and Infrastructure Forum, organizado por Santander en Nueva York.
○ México Investors Forum 2014, organizado por LatinMarkets en Ciudad de
México.
 Se llevó a cabo la primera versión de la encuesta del relacionamiento con

inversionistas, cuyos resultados agregados fueron positivos en todas las preguntas
realizadas. Entre otras cosas, se preguntaron por los días de respuesta a los
inversionistas y grupos de interés, por posibles problemas al comunicarse con
nuestros asesores y por la información de la página web, que se esperaba fuera
clara y accesible. Lo anterior derivó en que, en el momento de preguntar a las
personas encuestadas si recomendarían a la Empresa, la aceptación fue del 100%.
 Así mismo, el precio de la acción refleja en forma parcial la gestión de las áreas de
relación con inversionistas. De hecho, es utilizado como métrica para evaluar la
estrategia de comunicación financiera e incrementar la confianza de los
inversionistas a través de anuncios de información oportuna, precisa y completa.
Gestión de Tesorería
 Acompañamiento y seguimiento a los procedimientos y operaciones de tesorería de

las filiales, TGI, CONTUGÁS, CÁLIDDA, TRECSA, EEB GAS S.A.S y EEB PERÚ
HOLDINGS LTD, EEC, EEBIS Guatemala y EEBIS Perú.
 Gestión en la capitalización de TGI España por la suma de USD 264 millones.

62
 Durante el período enero - diciembre 2014, se ahorraron en gastos financieros un

valor aproximado de COP 4.290 millones, principalmente en los pagos de
dividendos.
 Actualización de los cupos de crédito con entidades financieras locales para cubrir
necesidades de caja, originadas en los nuevos proyectos de expansión a nivel local
e internacional, por valor de COP 2 billones.
 Estructuración de la operación de corto plazo mediante la combinación de caja

(USD 209,1 millones), créditos intercompañía (USD 552,4 millones) y banca local
(USD 118,5 millones) para la adquisición del 31,2% de TGI por USD 880 millones.
 Con el propósito de mitigar el riesgo cambiario en la operación de compra del 31,2%

de TGI, se cerraron operaciones de cobertura cambiaria - FORWARDS por USD
260 millones.
 Durante el 2014, se administraron inversiones temporales en promedio por USD 261

millones y COP 151.845 millones de pesos en promedio, con una rentabilidad
promedio de 4,48% para dólares y del 4,84% para pesos. A 31 de diciembre 2014,
se mantuvieron inversiones por USD 310 millones y COP 71.768 millones.
Gestión contable y tributaria
 Se prepararon los informes de análisis sobre los estados financieros de EEB

individuales y consolidados; cumpliendo oportunamente de acuerdo con los cortes
establecidos, con todas las solicitudes de información contable requerida por los
entes de control (Contaduría General de La Nación, Superintendencia de Servicios
Públicos, Superintendencia Financiera, Secretaria de Hacienda Distrital y
Contraloría de Bogotá D.C.); y se efectuó un seguimiento continuo sobre los estados
financieros de las filiales del Grupo.
 De conformidad con lo previsto en la Ley 1314 de 2009 y el Decreto reglamentario

2784 de diciembre de 2012, la Empresa inició el proceso de convergencia de los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Colombia a las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF o IFRS por sus siglas en inglés). El
Decreto definió el ámbito de aplicación y el marco normativo para la preparación de
la información financiera, el cronograma de aplicación del nuevo marco contable
normativo y los periodos de preparación de la información financiera bajo NIIF. En
este sentido, el Consejo Técnico de la Contaduría Pública (CTCP) emitió el
63
Direccionamiento Estratégico, clasificando a las empresas colombianas en tres

grupos de implementación. EEB fue clasificada como Grupo 1 y por ello el período
obligatorio de transición comenzó el 1 de enero de 2014 y la emisión de los primeros
estados financieros comparativos bajo NIIF será a 31 de diciembre de 2015.
 Durante el 2014, se continuó con las actividades de preparación y adecuación de los

recursos técnicos y humanos para adelantar el proceso de convergencia a Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) de acuerdo con las exigencias
legales que se detallan a continuación:
○ Se evaluaron las principales áreas de impacto de las NIIF en los estados

financieros de las filiales en Colombia (TGI y EEC) y de EEB, con lo que se
definieron las políticas y procedimientos más adecuados para mitigar dicho
efecto.
○ Se efectuó la parametrización del sistema SAP para administrar la
información financiera de acuerdo con los requerimientos legales, para poder
manejar una contabilidad multipropósito mediante tres libros de contabilidad
(NIIF–PCGA, COL y FISCAL).
○ Se llevó a cabo el inventario y avalúo técnico de activos fijos de acuerdo con
lo requerido por las NIIF. Luego se realizó el cargue de las cifras arrojadas
por el estudio en cada uno de los activos fijos que componen la base de
datos en el sistema SAP.
○ Se realizaron los cálculos actuariales de pensiones y beneficios a empleados
de acuerdo con lo requerido por las NIIF.
○ Se obtuvo la aprobación de la Junta Directiva para presentar al ente de
control y vigilancia (Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios) los
balances de apertura preliminares de acuerdo con los procedimientos
contables bajo NIIF propuestos por la administración. De acuerdo con lo
anterior, y cumpliendo con la resolución 20141300033795 del 30 de julio de
2014 emitida por la SSPD, la Empresa remitió un preliminar del Estado de
Situación Financiera de Apertura (ESFA), de acuerdo con el avance del
proceso de convergencia y cronograma de aplicación de las Normas de
Información Financiera (NIIF), al igual que la conciliación patrimonial y un
resumen de las principales políticas contables aplicadas en ese momento.
 En materia tributaria, se dio estricto cumplimiento a la normatividad vigente al

momento de la liquidación y pago de los impuestos en los territorios donde ejerce su
actividad económica.
 En abril de 2014, la Empresa presentó la declaración de renta y complementarios

por el año gravable 2013, la cual arrojó un saldo a favor por $ 7.646 millones. Por
64
concepto de impuesto al patrimonio, creado por la Ley 1430 del 2010 para las
vigencias 2011- 2014, durante el 2014 la Empresa canceló $ 19.607 millones.
 Durante el 2014 se actualizaron los márgenes de utilidad para los acuerdos de

servicios y según lo establecido en la política de precios de transferencia, la cual
soporta la definición de los costos de la prestación de los servicios entre las
empresas del Grupo Energía de Bogotá. Asimismo, se realizó el reporte de
información a las autoridades tributarias en el que fueron reportados oportunamente
a la DIAN, en 2014 los valores de precios de transferencia e información
comprobatoria. Con esto se cumple la obligación de presentar la información de
todas las operaciones con compañías vinculadas.
Gestión de las filiales
La gestión desde la Dirección Técnica de Filiales para el crecimiento y maximización de

las utilidades se resumen en:
 Coordinar e integrar actividades de la Matriz con y entre las filiales.
 Fortalecer la institucionalidad corporativa a través de la socialización y apropiación

de las políticas, prácticas y lineamientos corporativos.
 Monitoreo, gestión y evaluación permanente del desempeño de las filiales.
 Fortalecer los canales de comunicación con cada una de las filiales.
 Garantizar el cumplimiento de la promesa de valor de negocios actuales y futuros

del Grupo.
El seguimiento a la gestión de las filiales en el 2014 se realizó a través de diferentes

informes: análisis de los negocios y evaluaciones expost; valoración de créditos
mercantiles (test de impairment) conforme a las NIIF; reporte de gestión consolidado de
las empresas del portafolio; e informes de seguimiento a las juntas directivas. El propósito
de los informes mencionados es evaluar y analizar el desempeño del portafolio accionario
a partir de información técnica, comercial y financiera.
La descripción de los hitos más relevantes de las filiales en 2014 (controladas y no

controladas) se presenta a continuación:
65
Filial Logros 2014
TRECSA TRECSA dio inicio a la operación del Plan de Expansión de Transmisión PET-01-2009, uno
de los proyectos de infraestructura energética más importantes de Guatemala, dándole
energía a la subestación Pacífico el 20 de abril, lo que permitirá incrementar la confiabilidad
del sistema eléctrico y la conexión de nuevos proyectos de generación de energía eléctrica
y usuarios industriales, comerciales y residenciales al sistema, así como la ampliación de la
cobertura de electrificación a nuevas poblaciones guatemaltecas. Durante el último
trimestre del año, TRECSA energizó las siguientes subestaciones: San Agustín, La Vega II,
El Rancho y Pacífico, y también se colocó energía a la primera línea de transmisión de 100
km, ubicada entre la planta Chixoy II y la Subestación San Agustín, en el municipio de San
Agustín, Acasaguastlán, departamento de El Progreso.
El avance general del proyecto registra un valor del 82%, el cual es del 49% con respecto al
avance físico de construcción. A nivel de Líneas de transmisión se presenta un 96% de
avance en el diseño y se registran 1.075 obras civiles terminadas, 1.024 montadas, 536
kilómetros disponibles y 192 kilómetros tendidos. Con relación a las subestaciones, se
presenta un 98% de avance en el diseño y se adelantan obras civiles en 19 subestaciones
y actualmente se realizan pruebas sobre 11 subestaciones.
La disponibilidad de infraestructura de transmisión que proporcionará Trecsa permitirá

entregar la energía que requieren los hogares, empresas e industrias del país.
Igualmente durante 2014, los Proyectos Voluntarios de Beneficio Comunitario, PVBC,
apoyaron a mejorar veintiún escuelas, quince espacios públicos, ocho proyectos de
distribución de aguas, tres centros comunitarios, tres mejoramientos de viviendas y un
proyecto productivo, para un total de cincuenta y una (51) PVBCs.
Información Reportada en Estados Financieros auditados 2014
Activo: USD 376 millones

Ingresos por transmisión de energía: USD 0,28 millones
DECSA-EEC Para mejorar la calidad y confiabilidad del sistema de distribución, la empresa adelantó un
plan de inversiones por COP 56.965 millones orientado principalmente al plan de
recuperación de pérdidas de energía, inversión que se refleja en el cumplimiento de la meta
de índice de pérdidas, el cual presenta una mejora sustancial al alcanzar 9,93% al cierre de
diciembre de 2014, siendo el nivel más bajo registrado a la fecha.
La demanda de EEC creció 4,31% entre 2013 y 2014, y el número de clientes ascendió a
los 276.135, de los cuales 276.124 corresponden a clientes regulados (residenciales,
comerciales, industriales y oficiales) y once (11) a clientes no regulados.
Información Reportada en Junta Directiva a diciembre 2014:
Activo: COP 611.730 millones

Ingresos Operacionales: COP 310.574 millones
TGI La Asamblea General de Accionistas aprobó el proyecto de distribución de utilidades por $

130.000 millones (el 100% de las utilidades del 2013), los cuales fueron pagados el 24 de
abril a los accionistas minoritarios y el 26 de mayo al accionista mayoritario.
66
Se adquirió el 7,78% de la participación en el Oleoducto El Pacífico, proyecto que pretende

transportar petróleo de tipo pesado, desde los Llanos Orientales hasta Buenaventura, con
el propósito de exportarlo hacia mercados de Asia-Pacífico y la costa oeste de
Norteamérica.
La Empresa inició la operación comercial de la estación de compresión de gas natural para

aumentar la capacidad de transporte del gasoducto de La Sabana.
Fitch Ratings elevó la calificación de deuda corporativa y de emisor desde “BBB-" a “BBB”
con perspectiva “estable”.
La Asamblea General de Accionistas aprobó el proyecto de distribución de utilidades por $

516.532 millones, correspondientes a las utilidades del periodo enero-agosto 2014.
Se obtuvo la certificación internacional Calidad de Autoría Interna otorgada por el Instituto

Internacional de Auditores Internos (IIAI). TGI se consolidó como la primera empresa del
distrito y del Grupo EEB que logra este reconocimiento.
Great Place to Work Institute reconoció a TGI como una de las mejores empresas para
trabajar en Colombia. TGI se posicionó en el puesto número once de este ranking, en el
que se encuentran treinta y dos organizaciones de diferentes sectores económicos del país.
Activo: COP 5 billones

CONTUGAS La Puesta en Operación Comercial de la infraestructura de Contugas se dio el 30 de abril

de 2014, luego de suscribir conjuntamente con el Ministerio de Energía y Minas del Perú y
Enbridge Technology INC, inspector internacional, el acta final de pruebas que certifica que
la obra cumplió con los estándares aplicables, lo que declaró al sistema de gas natural apto
para el servicio.
La Empresa ya cuenta con 29.283 clientes habilitados (con más de 34.000 ventas
realizadas y más de 33.000 instalaciones internas construidas). Aproximadamente, el 99%
de los clientes son residenciales, el restante corresponde a industrias, generadores y
estaciones de servicio.

Ingresos Operacionales: USD 29,9 millones
CÁLIDDA El ente regulador OSINERGMIN publicó la resolución final que fija la tarifa de distribución
de Cálidda para el período comprendido entre el 8 de mayo de 2014 y el 7 de mayo de
2018. El proceso de fijación de la tarifa media de distribución representó para la empresa
un incremento del 15,3% con respecto a la tarifa media del periodo tarifario anterior.
Se firmó un acuerdo de redistribución de capacidad de transporte entre la generadora

eléctrica Edegel y Cálidda, en el que ésta tiene la opción de recibir 3 mmpcd de capacidad
adicional. Igualmente, se firmó un acuerdo con el generador eléctrico Kallpa (870 mW), por
67
el cual esta empresa aumentó su contrato de distribución de volumen en firme a 11 mmpcd

y el volumen de distribución interrumpible a 33,5 mmpcd. Además, Cálidda incrementó su
capacidad de transporte firme con Transportadora de Gas del Perú (TGP) en 36 mmpcd.
Se construyeron 1,2 km de redes de acero y 65 km de redes de polietileno y se habilitaron

87,7 km de redes de polietileno, ingresando a nuevos distritos como Callao y Santa Anita.
Cálidda registró 255.005 clientes, 55,6% más que los clientes alcanzados al término del
año 2013. Del total de clientes, el 98% corresponde a clientes residenciales, el restante
corresponde a comercio e industria, estaciones de servicio y generadoras.

Ingresos Operacionales: USD 512 millones
68
REP Perú REP colocó bonos por US $ 20 millones como parte de la Séptima Emisión Serie A del
Tercer Programa de Bonos Corporativos, a una tasa fija de Interés Nominal Anual de 3,75%
y a un plazo amortizable de siete años.
En la Junta General de Accionistas se acordó distribuir dividendos en efectivo por US $ 14

millones.
Los proyectos de ampliación presentan el siguiente avance:
Ampliación No. 13.Consiste en la construcción de la subestación Pariñas 220 kV - Reactor

R-10 de 20 MVAR y celda de conexión 220 kV de la subestación Talara a la subestación
Pariñas. Este proyecto presenta un avance de 93,98% y se estima su entrada en operación
el primer semestre de 2015.
Ampliación No. 14. Consiste en la construcción de la subestación Reque e instalación de un

transformador adicional de 100 MVA en la Subestación Trujillo Norte. Este proyecto
presenta un avance de 78,78% y se estima su entrada en operación el primer semestre de
2015.
Ampliación No. 15. Consiste en la ampliación de la capacidad de la LT 220kV San Juan-

Chilca, Ventanilla-Zapallal e instalación del cuarto circuito 220kV Ventanilla-Chavarría y
ampliación de la subestación asociada. Este proyecto presenta un avance de 70,02% y se
estima su entrada en operación el primer semestre de 2015.
Ampliación No. 16. Construcción de la nueva subestación Amarilis, ampliación de la

Capacidad de la Líneas de Transmisión 138 kV Paragsha II-Huánuco de 45 a 75 MVA y
enlace entre subestación Amarilis con subestación Huánuco. Variante a la salida de la
subestación Paragsha. Este proyecto presenta un avance de 59,92% y se estima su
entrada en operación el primer semestre de 2016.
Según el informe Merco Personas 2014 elaborado por el Monitor Empresarial de

Reputación Corporativa (MERCO), el primer monitor de reputación verificado a nivel
mundial y auditado por KPMG, REP está ubicada entre las 100 mejores empresas con
talento y en segundo lugar en el sector de energía y mejor atractivo para trabajar.
La disponibilidad de infraestructura (99,6%) de transmisión que proporciona REP permite


CTM Perú El Banco de Crédito del Perú desembolsó a CTM un préstamo por US $ 100 millones cuya
finalidad es la pre-cancelación del Préstamo Fideicomiso Trujillo-Chiclayo, y el pago de los
importes remanentes relacionados a la construcción de la línea de transmisión Trujillo-
Chiclayo.
La compañía inauguró la obra Línea de Transmisión Trujillo-Chiclayo-Piura en 500 kV, la

cual demandó una inversión del orden de US $ 128 millones, y comprende 327 km de
línea, con la cual CTM completa más de 1.000 km de circuitos en operación en este nivel
69
de tensión, con una inversión total cercana a los US $ 500 millones.
Igualmente, se adjudicó el diseño, financiamiento, construcción, operación y mantenimiento

del proyecto Línea de Transmisión 220kV Friaspata- Mollepata y subestación Orcotuna
220/60 kV.
Se destaca que CTM firmó con el Estado Peruano el Contrato de Concesión para construir
y operar por 30 años la Línea de transmisión 220 kV La Planicie-Industriales y
Subestaciones Asociadas, que representará una inversión mayor a US $ 35 millones.
Al cierre del año, la Línea de Transmisión Machupichu-Abancay-Cotaruse 220kV presentó

un avance físico de 94,44% y se estima la entrada en operación comercial en el primer
semestre del 2015. La línea de transmisión Mantaro-Montalvo 500kV presentó un avance
físico de 19,96% y se espera su entrada en operación comercial al cierre del año 2016. La
Línea de Transmisión Santa Teresa-Suriray 220 kV presentó un avance físico acumulado
de 95,59% y se espera la entrada en operación comercial a comienzos del 2015.
La disponibilidad de infraestructura (99,5%) de transmisión que proporciona CTM permite


EMGESA La Asamblea General de Accionistas de Emgesa decretó dividendos por el 100% de la

utilidad neta de 2013 equivalente a COP 870.141 millones, de los cuales COP 450.465
millones corresponden a EEB y serán pagados en 3 cuotas iguales.
Emgesa informó que la Superintendencia Financiera de Colombia autorizó el aumento del

cupo global del Programa de Emisión y Colocación de los bonos ordinarios en COP
850.000 millones, ascendiendo así el cupo global total del Programa a COP 2,75 billones.
Dentro del programa de Emisión y Colocación de Bonos Ordinarios, la empresa anunció la

colocación del sexto tramo hasta por COP 590.000 millones y, además, la Junta Directiva
en su sesión ordinaria autorizó la ampliación del cupo global del programa de emisión y
colocación de bonos locales en COP 315.000 millones, llevándolo hasta un total de COP
3.065.000 millones.
Emgesa cuenta con una calificación internacional BBB con perspectiva estable, otorgada
por Standard & Poor’s y Fitch Ratings, y local AAA otorgada por la misma Entidad. Estas
calificaciones fueron ratificadas este 12 y 13 de mayo de 2014.
La Asamblea General de Accionistas aprobó la distribución de utilidades por COP 719.310

millones por el periodo correspondiente a enero-agosto de 2014. De estos recursos, COP
372.082 millones serán pagados a EEB en el 2015.
La inversión acumulada en el proyecto El Quimbo es de USD 861 millones y presenta un

avance del 84,9%.
Las ventas de energía de Emgesa se realizan a través de contratos a largo plazo (47%),
70
contratos con clientes no regulados (20%) y ventas en bolsa y otros (33%).
La generación de Emgesa representó el 21,2% del total del sistema y fue superior a la
generación del 2013.

Ingresos Operacionales: COP 3 billones
CONDENSA La Superintendencia Financiera de Colombia autorizó el aumento del cupo global del
Programa de Emisión y Colocación de los bonos ordinarios a cargo de Codensa en COP
185.000 millones, ascendiendo así el cupo global total del Programa a COP 785.000
millones.
La Asamblea de Codensa decretó dividendos por el 100% de la utilidad neta de 2013,

equivalente a COP 535.910 millones, de los cuales COP 277.944 millones corresponden a
EEB.
Fitch Ratings afirmó en AAA (Col) la calificación nacional de largo plazo de Codensa con
perspectiva estable.
La Asamblea General de Accionistas aprobó la distribución de utilidades por COP 352.236

millones por el periodo correspondiente a enero-agosto de 2014, de estos recursos COP
182.755 millones serán pagados a EEB en el 2015.
Codensa registró 2.772.352 clientes de los cuales aproximadamente el 90% pertenecen al

sector residencial, el restante está compuesto por clientes industriales, comerciales,
oficiales, entre otros. El índice de pérdidas alcanzó un 7,19%.

Ingresos Operacionales: COP 3 billones
Electrificadora EMSA cuenta con una base de 274.184 clientes (se destaca que el 86% de ésta pertenece
del Meta al sector residencial, el restante corresponde a clientes comerciales, industriales, oficiales,
(EMSA)- no regulados, entre otros), la cual es superior en 5,6% frente a la registrada en el 2013.
Las ventas de energía ascendieron a 68,0 GWh, nivel superior en 6,4% a lo registrado en
2013.
Se registró un indicador de pérdidas distribución anualizado de 12,80%.
EMSA continúa prestando el servicio de energía eléctrica al Municipio de la Macarena, el

Departamento del Meta el 100% del tiempo.
Activo: COP 542.615 millones

Ingresos Operacionales: COP 343.505 millones.
71
Gas Natural Fitch afirmó la calificación AAA (Col) con perspectiva estable.
Fenosa
Se autorizó modificar el plazo de colocación de la emisión de bonos realizada en el 2012,
de dos a cuatro años. Gas Natural decretó COP 268.274 millones de distribución de
utilidades del ejercicio 2013 para ser pagaderos durante el 2014, y también se decretó la
distribución del 100% de las reservas el 15 de mayo de 2014.
La Asamblea General de Accionistas aprobó distribuir utilidades del periodo enero 1 a

octubre 31 de 2014 por valor de COP 210.273 millones; el pago las mismas se aprobó
realizarlo en un único importe el día 29 de diciembre de 2014.
La compañía registró un total de clientes de 1.992.876, las ventas de gas fueron 2.105
Mm3. Del total de clientes el 99% está representado por el sector residencial y comercial.
Activo: COP 1,7 billones

Ingresos Operacionales: COP 1,5 billones
Promigás El 25 de marzo de 2014, Promigás decretó dividendos por COP 207.289 millones, de los
cuales COP 61.658 millones corresponden a dividendos en acciones.
Se realizó la adjudicación de licitación a la empresa Sociedad Portuaria El Cayao-SPEC,

en la cual Promigás tiene una participación de 49%, para la construcción y operación de la
primera planta de importación y regasificación de gas natural licuado-LNG en Colombia. La
planta tendrá una capacidad de regasificación de 400 mmpcd y tiene previsto iniciar
operaciones a partir de 2016.
Igualmente, se resalta la adjudicación a Promigás de la construcción del gasoducto

Bosconia, de Gases del Caribe, por un monto de COP 101.500 millones, con una longitud
de 260 km en acero y 90 km en polietileno.
Fitch Ratings afirmó en AAA (Col) y F1 (Col) las calificaciones nacionales de largo y corto
plazo de Promigás S.A. E.S.P. respectivamente.
El 23 de septiembre de 2014, Promigás decretó dividendos por COP 228.078 millones, de

los cuales COP 112.325 millones corresponden a dividendos en acciones.
Del total de gas transportado a diciembre de 2014 (368 mpcd), el 55% fue demandado por
el sector termoeléctrico, 29% por el sector industrial y el restante está representado por el
sector doméstico y GNV.
La ejecución de los proyectos de inversión de Promigás avanza conforme a lo planeado.
Activo: COP 3,1 billones

EEBIS EEBIS Guatemala enfoca sus acciones en tres proyectos:

Guatemala
72
Anillo Pacifico Sur: este proyecto consiste en la construcción de 90 km de líneas de

transmisión, cuatro subestaciones nuevas y la ampliación de tres existentes, el cual se
desarrolla con cinco ingenios azucareros localizados en el suroccidente del país.
El contrato correspondiente se formalizó y oficializó el 11 de julio de 2013. La inversión del

Proyecto asciende al nivel de USD 50 millones.
En materia técnica, se inició el proceso para la contratación de los servicios de

construcción, montaje y puesta en operación de las subestaciones y se recibieron las
ofertas para la contratación de los servicios de líneas de transmisión.
En materia ambiental, se finalizaron actividades de rescate arqueológico en el sitio de la

Subestación Madre Tierra y se finalizaron los estudios ambientales por parte del Ministerio
de Ambiente y Recursos Naturales.
En términos de servidumbre, los ingenios están definiendo el precio medio a pagar por
servidumbre en terrenos de terceros. A diciembre de 2014 se presenta un avance de
ejecución del 36,1%.
CEMPRO: EEBIS fue notificado por parte de Cementos Progreso (CEMPRO) de la

aceptación de la oferta EPC para la construcción de los activos de conexión al SIN de
Guatemala, consistente en la construcción de una subestación en configuración interruptor
y medio con transformación 2x50 MVA y aproximadamente 15 km de líneas de transmisión
doble circuito a 230 kV, con un monto de inversión estimado de USD 19,9 millones y
presenta un avance de ejecución del 4%.
GENOR: contempla la construcción de la nueva subestación Puerto Barrios 230 kV, en

configuración interruptor y medio y transformación 2x100 MVA, ampliación de una
subestación existente 230 kV y 48 km de línea de transmisión a 230 kV en estructura con
capacidad para doble circuito, por un monto de inversión aproximado de USD 32,9
millones.
Activo: USD 37,2 millones

Ingresos Operacionales: USD 747.262
EEBIS Perú En su primer año de operación, EEBIS Perú alcanzó ventas por USD 3,5 millones.
EEBIS Perú estudia la estructuración de proyectos energéticos en el Perú para potenciales

participaciones del GEB, destacándose el proyecto Termomarcona (600 mVW ciclo
combinado).
La empresa ha concentrado su operación en la prestación de servicios en actividades de

ingeniería, supervisión, interventoría y back office a las filiales del GEB. EEBIS Perú ha
apoyado a Contugas en la supervisión de cerca de 19.000 habilitaciones.

Ingresos Operacionales: USD 3,5 millones
73
 Durante el año 2014, logramos cerrar negocios por valor de USD 1.374 Mn en el
sector de electricidad y gas, algunos de estos en Perú y Guatemala.
 De las convocatorias UPME para los Proyectos de Transmisión abiertas en las que
participó la Empresa en el 2014, esta resultó adjudicada en tres proyectos. De los
cuales se destaca la adjudicación para el diseño, construcción, operación y
mantenimiento de la Línea de Transmisión Sogamoso-Norte-Nueva Esperanza 500
kV. Es la primera vez que vamos a trabajar en el desarrollo de un proyecto de 500
kV.
 En el 2014 también se refleja el buen desempeño financiero de las empresas del

portafolio accionario, donde la mayoría de las no controladas decretaron dividendos
a favor de EEB. En tal sentido, al tercer trimestre de 2014 éstos ascendieron a COP
892.317 millones. Así mismo, las empresas controladas y en operación generaron
ingresos crecientes para el Grupo.
Retos
 Generar un plan de inversiones de capital del orden de los USD 800 Mn para el año
2015 dentro del objetivo estratégico de crecimiento del GEB.
 Para las oportunidades tipo adquisición, estamos evaluando las mismas en países
como México, Chile, Perú y Brasil, entre otros.
 Para las oportunidades que involucran una etapa de desarrollo y construcción, se

destacan las convocatorias UPME de líneas de transmisión a 500 kV para el año
2015.
 Actualizar los mapas estratégicos acorde con los lineamientos tanto en el Grupo
Corporativo como en las filiales.
 Definir mejor la estructura operativa y de gobierno de EEC S.A. ESP.
 Optimizar la estructura de los vehículos de inversión de las filiales.
 Cumplir con la meta de habilitaciones del contrato BOOT de Contugas y el

incremento de la base de clientes.
 Cumplir con la entrada en operación comercial del proyecto PET 1 2009.

74
 Continuar con la ejecución de la estrategia operativa, comercial y financiera de

Cálidda para alcanzar 455.000 usuarios conectados en el 2016.
 La Gerencia de Planeación Financiera tiene como reto la implementación de un

sistema que permita agilizar el proceso de planeación presupuestal y de realizar
sensibilidades de las proyecciones con información de las filiales y de la
Vicepresidencia de Portafolio Accionario en cuanto a nuevos negocios.
 La Gerencia de Financiamiento y Relación con Inversionistas tiene retos tales como

la consolidar la comunicación estratégica financiera de EEB con inversionistas y el
mercado financiero en general, así como fortalecer las políticas y procesos en
subsidiarias. Para lo anterior, busca continuar implementando las mejores prácticas
globales para la divulgación de información al mercado, ampliar el seguimiento de
analistas especializados, incorporando entidades financieras del exterior, participar
activamente en un número más amplio de non-deal roadshows internacionales y
establecer mecanismos de medición de la percepción de EEB por parte de los
inversionistas. De igual forma, frente a un mercado internacional cuyas condiciones
de incertidumbre y volatilidad generan expectativas de aumentos de tasas de
interés, es un reto para la Gerencia el acceder a recursos de financiamiento para
EEB con condiciones de eficiencia y optimización financiera.
 La Gerencia de Tesorería tiene como reto la modernización de los procesos de

administración, operación y de los recursos administrados. Esto con el fin de
garantizar una mayor rentabilidad, un seguimiento y minimizar la exposición al
riesgo en la colocación de los excedentes de liquidez, así como la optimización
financiera que se pueda establecer. Adicionalmente, tiene que implementar
sinergias en las tesorerías de las Empresas que conforman el Grupo Energía de
Bogotá, buscando eficiencias en la administración de los recursos.
 La Gerencia de Contabilidad tiene como reto la culminación de la implementación de

las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y la emisión de los
primeros estados financieros auditados bajo el nuevo marco normativo contable
aplicable en Colombia al 31 de diciembre de 2015. Igualmente, se propone
sistematizar el proceso de consolidación de estados financieros del Grupo con el fin
de contar con información financiera de una manera más óptima y con mayores
estándares de calidad y confiabilidad para mejorar los tiempos de consolidación,
permitiendo a su vez hacer más eficiente el análisis de los estados financieros de la
Empresa y sus filiales.
75
2.3.2. Apoyo al desarrollo de Bogotá
La Empresa, como empresa del sector descentralizado de la administración distrital con

vinculación especial al Sector Hábitat, tiene la responsabilidad de colaborar con los
objetivos fijados en las normas de ordenamiento territorial, en los planes de desarrollo y
en los demás instrumentos que orientan la gestión del ordenamiento territorial en su
elemento de provisión de servicios públicos y de gestión del territorio urbano y rural.
Bajo los mandatos anteriormente mencionados, participamos en el proyecto de ciudad

que la Administración Distrital ha planeado. Así mismo, contribuimos al desarrollo de
Bogotá incorporando dentro de nuestro Plan Estratégico Corporativo metas y apuestas del
Plan de Desarrollo en los que la empresa puede aportar. Estas apuestas están
relacionadas proyectos de innovación, el mejoramiento en la calidad de los servicios
públicos y movilidad.
¿Cómo lo hacemos?
Para llevar a cabo estos propósitos, EEB asignó a la Gerencia de Servicios Públicos el
manejo de las relaciones con el Distrito y sus entidades, con el fin de centralizar las
diversas actividades para asegurar la oportuna y correcta gestión de todos los temas que
se manejan con la ciudad.
Así mismo, le ha sido delegada la participación en las diferentes instancias del Sistema de
Coordinación de la Administración del Distrito Capital, la cual tiene por objeto garantizar la
coordinación para la implementación de las políticas y estrategias distritales de carácter
intersectorial. De esta forma, se encuentra participando en la Comisión Intersectorial de
Servicios Públicos, en el Comité de Desarrollo Administrativo de Hábitat, en el Comité de
Alumbrado Público, y en las Comisiones Distritales de Ciencia, Tecnología e Innovación.
Además, la Fundación Grupo Energía de Bogotá dentro de sus cuatro ejes estratégicos
tuvo un enfoque hacia la consolidación de alianzas con entes distritales, lo que permitió
que durante el 2014 se tuviera un mayor alcance e impacto en las comunidades del
Distrito.
El seguimiento a la calidad, pertinencia e impacto de las acciones conjuntas con el distrito

es medido mediante las mismas interventorías de los proyectos, la evaluación costo-
beneficio, los informes respectivos y visitas de campo donde se entrevistan a las
comunidades.
76
Proyecto Primera Línea del Metro de Bogotá (PLMB)
El Distrito Capital y el Estado han aunado esfuerzos para trabajar en el desarrollo del
proyecto Primera Línea del Metro de Bogotá (PLMB). La EEB ha sido encomendada por
el Distrito para llevar el liderazgo, la coordinación y la comunicación entre todas las
entidades del Gobierno Distrital y los demás actores, durante todo el proceso de
estructuración del proyecto.
Para desarrollar lo anterior, la Gerencia de Ingeniería Financiera (GIF), de la

Vicepresidencia de Portafolio Accionario y Planeación Corporativa (VPAPC) trabajó de
manera cercana y activa en la elaboración, concertación y la firma del Convenio
Interadministrativo suscrito entre el Instituto de Desarrollo Urbano (IDU) y la Financiera de
Desarrollo Nacional (FDN) que dio inicio al proceso de estructuración integral de la PLMB,
cuyo producto final es la apertura de la licitación y adjudicación de la construcción del
proyecto.
Con la firma del anterior Convenio, se acordó que la FDN, además de adelantar la
gerencia, ejecutará las actividades administrativas, jurídicas y financieras para desarrollar
la estructuración integral del proyecto. El trabajo de la FDN irá desde la conceptualización
del esquema más eficiente para la financiación y contratación del proyecto hasta el
acompañamiento en la adjudicación y firma del contrato para su ejecución.
En calidad de actor fundamental en el proceso, el Ministerio de Hacienda y Crédito

Público paralelamente firmó una carta de intención dirigida a la Alcaldía y al IDU donde se
comprometió a apoyar y financiar el 50% del proceso.
En este contexto, con el fin de formalizar su participación y liderazgo en el desarrollo de

este proyecto, EEB, a través de la GIF, trabajó en el diseño, la elaboración, la
concertación y la firma del Convenio de Cooperación. Este fue suscrito por EEB con FDN
para aunar esfuerzos entre estas y las demás entidades partícipes del Proyecto PLMB
para desarrollar el Convenio Interadministrativo de Estructuración Integral, como le fue
encomendado.
El 26 de diciembre de 2014, se oficializó la firma y suscripción de ambos convenios. A la

fecha, se ha trabajado en la coordinación interinstitucional, la elaboración del cronograma,
el plan de trabajo, la formalización del equipo de trabajo y otras actividades requeridas
para darle inicio formal a la ejecución de los convenios.
77
Iniciativas desarrolladas desde la Fundación Grupo Energía de Bogotá
Programa de eliminación de barreras
Objetivo Brindar documentación (cédulas de ciudadanía) a personas habitantes

de calle y recicladores de la zona de influencia de la FGEB en la ciudad
de Bogotá.
Aliado Registraduría Nacional del Estado Civil y Secretaría de Integración Social
Resultados Se han realizado cinco jornadas de registro e identificación, donde se

beneficiaron 854 ciudadanos recicladores, habitantes de calle y población
vulnerable.
Eje Estratégico Proyectos con las comunidades.
Importancia Para Nos posiciona como un grupo empresarial cercano a la comunidad, que
El Grupo contribuye al desarrollo social y que garantiza los derechos de las
personas.
Importancia para Recuperación del estatus de ciudadano y el derecho a los servicios

los beneficiarios fundamentales de salud, educación, programas sociales del Distrito,
vivienda, vida crediticia, así como la oportunidad de tener un empleo
estable, reducir inconvenientes con la policía, participar en elecciones
populares, y realizar trámites ante notarias y juzgados.
Cien mil niños al mayor
Objetivo Formar a niños y niñas de poblaciones vulnerables de Bogotá en arte

además de llevarlos como asistentes a grandes obras y presentaciones
teatrales.
Aliado Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo y Teatro Villa Mayor.
Resultados 67.679 niños y niñas vulnerables del Distrito Capital asistieron de forma
gratuita a espectáculos nacionales e internacionales en los teatros Julio
Mario Santo Domingo y Villa Mayor. Además, 9.146 niños y niñas
hicieron parte de la escuela de formación al público que se ofrece dentro
del programa.
Como parte de la formación en energía y con el apoyo del grupo de

Teatro a la vereda, se formó a los niños y niñas asistentes a las obras
78
que, además, tienen la oportunidad de ver el video hecho por la

Fundación que habla acerca del cuidado de la energía.
Eje estratégico Comunicación para el desarrollo
Importancia para Pone en marcha estrategias de comunicación e información hacia la

el grupo comunidad que permiten generar confianza, acercamientos y presencia
en los niños y niñas de Bogotá.
Importancia para Disfrutar de espacios culturales y artísticos donde, además de recibir

los beneficiarios formación en temas de energía, puedan apreciar espectáculos de alta
calidad que los alejen de su entorno cotidiano y de los malos hábitos que
puedan rodearlos.
Concierto conmemorativo de los 25 años de los derechos de los niños
Objetivo Llevar a los niños y niñas de poblaciones vulnerables, a grandes obras y

presentaciones teatrales en escenarios de alto nivel.
Aliado Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo, Unicef, Cantando Contigo
Resultados Esta actividad fue realizada el 17 de agosto de 2014 y asistieron un total

de 1000 niños, niñas, jóvenes y adultos pertenecientes a la Liga
Colombiana de Autismo, Fundación Tiempo de Juego y el Instituto
Distrital para la Protección de la Niñez y la Juventud (IDIPRON). Durante
la gala, se proyectó un video relacionado con los derechos de los niños.
Eje estratégico Comunicación para el desarrollo.

el grupo comunidad que permiten generar confianza, acercamientos y convivencia
con los niños y niñas de Bogotá.

los beneficiarios formación en temas de energía, se puedan apreciar espectáculos de alta
calidad que los alejen de su entorno cotidiano y de los malos hábitos que
puedan rodearlos.
79
Función de títeres Teatro central de marionetas Obraztov-Los Viajes de Guilliver
Objetivo Llevar a personas de poblaciones vulnerables a grandes obras y

presentaciones teatrales en escenarios de alto nivel.
Aliado Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo.
Resultados Al evento realizado el 21 de septiembre de 2014, asistieron 1200

personas, entre los que se destacan 700 niños del Instituto para la
Protección de Niñez y la Juventud (IDIPRON) y 400 niños y adultos de
las localidades de Suba y Usaquén.

el grupo comunidad que permiten generar confianza, acercamientos y presencia
en los niños y niñas de Bogotá.

los beneficiarios formación en temas de energía, se puedan apreciar espectáculos de alta
calidad, que los alejen de su entorno cotidiano y de los malos hábitos que
puedan rodearlos.
Navidad social
Objetivo Garantizar el acceso de la población vulnerable del área de influencia de

Bogotá y municipios aledaños a obras de gran formato que se presenten
en espacios públicos, en el marco de la programación de la navidad
social, coordinada por la Secretaría de Cultura del Distrito.
Aliado Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo.
Resultados La Fundación GEB realizó un aporte de $200 millones de pesos que, en

conjunto con TGI, sumaron un total de $500 millones de pesos, para que
los habitantes de la ciudad pudieran disfrutar del espectáculo Globe,
compañía Close Act-Holanda, show en vivo, que se presentó durante los
días 11 al 15 de diciembre en el parque Simón Bolívar totalmente gratis.

80
Importancia para Pone en marcha estrategias de comunicación para generar una relación
el grupo de confianza con la comunidad de Bogotá. Participamos en las
actividades que promueve la Alcaldía Mayor de Bogotá. Fortalecer las
relaciones con las diversas entidades del Distrito.
Importancia para Disfrutar de espectáculos culturales de clase internacional en los parques

los beneficiarios de la ciudad de forma totalmente gratuita.
Además de estas iniciativas:
 Tuvimos conversaciones con entidades tales como el SENA y la Universidad Minuto

de Dios para la creación de un fondo de becas para jóvenes de poblaciones
vulnerables de Bogotá; la reestructuración de la metodología de los Semilleros
Científicos y del programa de Becas.
 Contamos con una estrategia de comunicación para el desarrollo que sea sensible a
la diversidad cultural. Para ello ajustamos el material pedagógico de tal modo que
pueda dar cuenta de la diversidad cultural presente en las zonas de influencia y
promover otras formas de comunicación para el desarrollo. En ese sentido, se
realizaron más de treinta y siete funciones en las veredas de la zona de influencia,
incluyendo los barrios Mochuelo alto y Quiba, ubicados al sur de Bogotá.
 Se terminaron de entregar los 11.000 calentadores de agua seguros a familias de

estratos 1 y 2 a través de la compra por factura. Gracias a esto el estrato 1 paga el
10% y el estrato 2, el 20%, mientras que el restante es asumido por un fideicomiso
creado entre Gas Natural y la Fundación GEB. Actualmente, la Fundación está
avanzando con Gas Natural un nuevo proyecto con gasodomésticos productivos en
donde el consumo de gas mejore los ingresos en los hogares. La meta es dejar
definido este proyecto para el 2015.
Posicionamiento de marca en escenarios de cultura para Bogotá
Durante el 2014 estuvimos presentes, a través de nuestro posicionamiento de marca, en

diversos eventos y escenarios que promueven la cultura, el conocimiento y esparcimiento
en la ciudad de Bogotá. Esta es una de las acciones que tomamos para generar mayor
valor a nuestros grupos de interés.
Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo
Desde 2010 hemos desarrollado un esquema de trabajo conjunto con el Teatro Mayor
Julio Mario Santo Domingo, que no solo garantiza sostenibilidad de las actividades del
81
Teatro, sino además contribuye con el posicionamiento de imagen y la misión social de la

Empresa. Gracias a esta alianza, la totalidad de la boletería es subsidiada logrando un
espacio cultural incluyente. En la vigencia 2014 la Empresa aportó COP 1.293 millones.
Sobre el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo
Es un complejo de 23 mil metros cuadrados de extensión, conformado por una mega

biblioteca con capacidad de hasta 150 mil libros. El Teatro Mayor se especializa en
conciertos, espectáculos y montajes teatrales y operáticos de gran envergadura.
Más información sobre el teatro en:

http://www.teatromayor.org/
XIV Festival Iberoamericano de Teatro 2014
Estuvimos presentes, a través del posicionamiento de la imagen de la Empresa Energía

de Bogotá y el Grupo Energía de Bogotá, en el XIV Festival Iberoamericano de Teatro
de Bogotá, con una inversión de COP 1.500 millones. Al cierre de esta edición resaltamos
los siguientes resultados:
 Más de un millón de espectadores

 300 funciones en sala
 2.000 artistas y miles de espectadores
 5 continentes, 26 países y Brasil como invitado especial
 42 obras internacionales en sala y 6 de calle
 40 compañías colombianas en sala
 3 coproducciones
 6 obras infantiles
 24 grupos nacionales de calle
 29 salas, 9 parques y dos centros comunitarios
 4 espacios no convencionales: Palacio de los Deportes, Coliseo El Campin,
Universidad Nacional, Carpa Cabaret
Sobre XIV Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá
La versión XIV del Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá se llevó a cabo desde el
4 al 20 de abril, 17 días del mejor del teatro del mundo, el cual contó con la presencia de
más de 25 países invitados de los 5 continentes, más de 1.200 artistas, 40 obras
internacionales y más de 300 funciones de teatro. El país invitado fue Brasil.
Más información sobre el Festival en:

http://festivaldeteatro.com.co/
82
Ruta de la Navidad 2014
Entre el 28 de noviembre de 2014 y el 7 de enero de 2015 estuvimos presentes, a través

del posicionamiento de nuestra imagen, en la “Ruta de la Navidad” en la ciudad de
Bogotá. Iniciativa que hizo parte de la agenda navideña bajo el lema 'En Navidad pasan
muchas cosas, vívelas en Bogotá' liderado por la Alcaldía Mayor, con la que se buscó
crear escenarios culturales y artísticos para celebrar las fiestas de fin de año. A
continuación presentamos algunos hechos relevantes:
 Grupo a través de las empresas EEB y TGI, invirtió un total de COP 2.017 millones
(COP 1.500 millones y COP 517 millones respectivamente).
 La iluminación fue 100% LED, tuvo 228 horas de exposición y estuvo encendida
durante el periodo expuesto anteriormente desde las 6:00pm hasta las 12:00am.
 Contamos con alrededor de 196.278 visitantes en los parques en donde el Grupo

tuvo presencia de marca: Parque el Virrey y Parque Nacional.
 El 75% de los visitantes a los parques donde tuvimos presencia de marca se mostró
satisfecho con la iluminación.
 El 91% de los visitantes manifestó un sentimiento de orgullo por la iniciativa en

Bogotá.
Sobre la “Ruta de la Navidad”
En total, la ruta contó con 100 kilómetros de mangueras luminosas, 167.000 extensiones
de miniled, así como 12 millones de bombillos, alrededor de 7,5 kilómetros de vías y más
de 120.000 metros cuadrados de parques y plazas iluminados. Como novedad, la
iluminación navideña llegó a dos nuevos puntos: Plazoleta del 20 de julio y Plazoleta de
Lourdes. Esta celebración fue un trabajo conjunto entre la Secretaría de Cultura,
Recreación y Deporte y sus entidades adscritas, la Secretaría General de la Alcaldía
Mayor, la Alta Consejería Distrital de TIC, el Instituto Distrital de Turismo, las empresas:
Acueducto de Bogotá, Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá, Empresa de Energía
de Bogotá, Transportadora de Gas Internacional, Codensa y Colpatria.
Más información sobre la “Ruta de la Navidad”:

http://www.rutadelanavidad.com/
83
Teatro Jorge Eliecer Gaitán
En el 2014 apoyamos, con nuestro posicionamiento de imagen, la puesta en escena de

13 funciones de tipo Cultural, Artístico y Musical. Con una asistencia a cada función de
alrededor de 1.745 personas. Para esto aportamos COP 500 millones.
Sobre el Teatro Jorge Eliecer Gaitán
Es un teatro público de carácter metropolitano; un espacio simbólico y tradicional

reconocido por su historia, trayectoria y memoria. Es un gran escenario con el mayor
aforo en la ciudad, que se ha ido renovando y modernizando para ofrecer la mejor
infraestructura a artistas y públicos.
En su programación se incluyen la música, la danza y el teatro y se da la confluencia de

grupos nacionales e internacionales representativos de la tradición, así como compañías
que exploran las nuevas tendencias y lenguajes en el panorama actual de las artes
escénicas.
Más información sobre el Teatro:

http://www.idartes.gov.co/index.php/escenarios/teatro-jorge-eliecer-gaitan
Diálogos de alto nivel: “Implementación Decisiones Rio+20 y Promoción de

Ciudades, Transporte y Turismo Sostenible”
Estuvimos presentes en los diálogos de alto nivel, en donde posicionamos nuestra imagen
a través de los proyectos e iniciativas de movilidad eléctrica. De esa forma, mostramos
cómo a través de nuestros negocios estamos aportando al desarrollo sostenible en
América Latina, especialmente en el contexto de la Empresa de Movilidad de Bogotá
(EMB) con la que se busca participar, en asociación con terceros especializados, en
proyectos de sistemas de transporte que incluyan infraestructura eléctrica para su
operación. Nuestra inversión fue de COP 200 millones.
Sobre los diálogos
Se llevaron a cabo en la Plaza de los Artesanos de Bogotá los días 10, 11 y 12 de Agosto
de 2014. Buscan generar un esquema de política pública que sea referente para las
distintas ciudades del mundo. Algunas de las actividades que se llevaron a cabo en este
encuentro son diálogos de alto nivel, sesiones paralelas y sesiones especiales, las cuales
desarrollaron los siguientes temas:
 Las ciudades y el uso eficiente de recursos (energía, agua, residuos, hábitat,

vivienda sostenible, edificios amigables con el medio ambiente, etc.).
84
 El transporte y la movilidad sostenible (desarrollo orientado por el transporte

sustentable, ordenación del territorio, sistemas de transporte, infraestructura,
acceso, etc.).
 El turismo sostenible (políticas nacionales y locales, servicios hoteleros,

competitividad, gestión de residuos sólidos, patrimonio cultural, imagen de ciudad,
etc.).
Más información sobre los diálogos en:

http://www.rio20bogota.idu.gov.co/
Anillo de Innovación
EEB ha venido participando con las diferentes entidades del distrito en el proyecto Anillo
de Innovación que tiene como finalidad establecer un espacio físico donde se puedan
desarrollar actividades económicas productivas y se adelanten procesos urbanísticos, en
un marco de innovación y sostenibilidad. Asimismo, hace parte de la iniciativa Innovación
Ciudad, liderada por las empresas de servicios públicos del Distrito Capital y que busca
apoyar proyectos de innovación para la ciudad desde la perspectiva de la prestación de
los servicios públicos.
Es importante resaltar que el desarrollo de proyectos de innovación para la ciudad, tales

como movilidad limpia, construcciones verdes y ambientalmente amigables, gestión de
residuos urbanos, desarrollo de redes virtuales inteligentes, entre otros, traen consigo
oportunidades de desarrollo y crecimiento para el ciudadano, el mejoramiento de la
calidad de vida y la visibilidad de la ciudad como lugar de progreso que llame la atención
de nuevos inversionistas y negocios.
Mejoramiento de la calidad de los servicios públicos
En cuanto al tema del mejoramiento en la calidad de los servicios públicos de energía

eléctrica y gas natural, EEB y su Gerencia Servicios Públicos coordinan con Codensa y
Gas Natural acciones orientadas a lograr la mejor prestación de estos servicios en
aquellas áreas que se consideran relevantes, y en las cuales el Distrito identifica
necesidades.
A través de la participación en las Juntas Directivas de Codensa y Gas Natural, EEB

realiza un seguimiento del estado de la prestación de los servicios de energía eléctrica,
alumbrado público y gas natural operado por estas empresas en la ciudad de Bogotá, con
el fin de velar por la calidad de los servicios en pro de los intereses de la ciudad.
85
Adicionalmente, dicha Gerencia realiza un informe mensual sobre el comportamiento de la

demanda tanto de energía eléctrica como de gas natural para Bogotá y Cundinamarca, en
aras de conocer el comportamiento de estas variables en el contexto de la ciudad y la
región.
Alumbrado público:
En el servicio de alumbrado público, aunque EEB no lo presta directamente, la condición

de hacer parte del Distrito Capital y al mismo tiempo ser accionista del operador del
servicio le permite coordinar acciones orientadas a buscar una mejor prestación de este
servicio. Es así como la Empresa participa en el Comité Distrital de Alumbrado Público, el
cual fue creado por el Decreto 500 de 2003 y tiene por objeto:
 Aprobar la programación anual de obras de alumbrado público de la UESP.
 Velar por la aplicación y cumplimiento del Manual Único de Alumbrado Público para
Bogotá, D.C.
 Analizar y aprobar las propuestas de modificación del Manual Único de Alumbrado

Público que presenten las entidades públicas o privadas. De esta manera, participa
en las discusiones en torno al estado y mejoramiento del servicio, de acuerdo con
los proyectos y metas que establece la UAESP.
Durante 2014, participamos activamente en la actualización del Manual Único de

Alumbrado Público (MUAP), en el seguimiento a las diferentes obras de la infraestructura
de alumbrado público y del proyecto de modernización de luminarias de tecnología LED,
en donde se definieron las zonas favorecidas con el cambio de luminarias a tecnología
LED y avanzado en la instalación de 10.000 de ellas de acuerdo con el cronograma
establecido.
Movilidad:
En lo relacionado con el tema de movilidad humana, el cual tiene por objeto avanzar en la
introducción del transporte eléctrico, contribuyendo a generar un medio ambiente más
limpio, EEB ha desarrollado varias acciones, entre las que se destacan:
 Creación de una nueva filial en el Grupo Energía de Bogotá, la cual tiene por
objeto el desarrollo del componente eléctrico para sistemas de transporte masivo,
de pasajeros, de carga u otras modalidades.
86
 Evaluación de la factibilidad integral de los proyectos de APPs Bogotá Eléktrika,

Trenes Tranvía en los corredores Occidente (Estación de la Sabana – Facatativá)
y Sur (Estación de la Sabana – Soacha).
 Participación activa en los diálogos de Alto nivel de Río +20, promoviendo la

movilidad eléctrica en la ciudad de Bogotá.
 Promoción del transporte masivo eléctrico a través del desarrollo de estudios de

desempeño del primer bus híbrido eléctrico fabricado por las empresas Higer –
Siemens, homologado para operar en el Sistema Integrado de Transporte Público
de Bogotá – SITP.
 Coordinación y participación en el primer proyecto piloto de Bicicletas Eléctricas

Asistidas para uso compartido, en convenio con otras entidades entre las que se
destaca Secretaría Distrital de Ambiente, Secretaría de Movilidad y el IDRD, entre
otras.
 Apoyo técnico en el proceso de estructuración de la Primera Línea del Metro de

Bogotá – PLM.
 Impulso, desde la Gerencia de Servicios Públicos, de un programa piloto para el

uso de bicicletas eléctricas por parte de los colaboradores de EEB y TGI, el cual
ha tenido excelentes resultados ya que cada vez son más los colaboradores que
quieren usar la bicicleta por los beneficios que se obtienen en los tiempos de
desplazamiento hacia el trabajo y la oportunidad de realizar actividad física.
Clúster de la energía eléctrica
EEB participó en la conformación del clúster de energía eléctrica de Bogotá-Sabana, el

cual busca aumentar la competencia del sector de energía eléctrica en Bogotá y la
Sabana. Esto le permitirá incrementar su productividad, su capacidad de innovación y
estimular la creación de nuevas empresas.
Tal iniciativa surge de los empresarios del sector, del sector público (Secretaría de
Desarrollo Económico y Planeación a nivel distrital y, a nivel nacional, el Programa de
Transformación Productiva, PTP), universidades y la secretaría técnica de la Cámara de
Comercio de Bogotá.
Así mismo, la Empresa de Energía de Bogotá ha venido participando en las reuniones

previas, en donde hemos definido el alcance del Clúster, su propuesta de valor y los
temas estratégicos que requieren ser desarrollados.
87
Retos
 Mantener nuestra activa participación en el desarrollo del proyecto de Anillo de

Innovación para la ciudad y en el convenio de innovación Ciudad con las demás
empresas de servicios públicos del Distrito Capital, en el que todas las empresas
participantes realizan aportes para el avance del proyecto.
 Continuar vinculados activamente en el desarrollo clúster de energía eléctrica para

Bogotá y la Sabana, en particular a propósito del desarrollo de las iniciativas que se
han identificado en los temas prioritarios: talento humano, desarrollo tecnológico
(I+D+i), normatividad y fortalecimiento empresarial, todos orientados a incrementar
la competitividad de la industria localizada en Bogotá y en la Sabana.
 Seguir desarrollando estudios de interés para la ciudad en temas relacionados con

servicios públicos.
 Participar activamente en la planificación y ejecución del proyecto Operación

Estratégica Anillo de Innovación Bogotá @ 21.
 Fortalecer los programas de Retorno Social a la ciudad de Bogotá, especialmente

para población vulnerable, niños, jóvenes y habitantes de la calle.
 Crearemos el Fondo de Educación, Formación y Emprendimiento mediante alianzas

estratégicas con IDIPRON e instituciones académicas. La iniciativa le permitirá a los
jóvenes de poblaciones vulnerables de Bogotá realizar sus estudios profesionales.
 Continuar con el programa de Eliminación de barreras, el cual permitirá que dos mil
habitantes de calle, recicladores y sus familias puedan obtener su documento de
identidad de forma gratuita. Esto les permitirá tener acceso a servicios básicos en
salud, educación y beneficios sociales a nivel nacional, en alianza con la
Registraduría Nacional del Estado Civil.
88
2.4 Compromiso 2: prestar un servicio con

estándares de clase mundial
Garantizamos la prestación de los servicios de forma eficiente, confiable,
oportuna, con calidad y seguridad, para generar valor agregado y prestar el
servicio a precios competitivos, actuando siempre bajo estándares de clase
mundial.
2.4.1 Calidad y confiabilidad del servicio
Dada la responsabilidad que implica prestar un servicio público, para la Empresa Energía
de Bogotá es fundamental garantizar que éste se realice cumpliendo los más altos
estándares de calidad, seguridad y confiabilidad, para asegurar la satisfacción de los
clientes, los usuarios finales y los retornos esperados a la empresa.
¿Cómo lo hacemos?
Sobre el negocio de transmisión de electricidad en EEB
[G4.EU3 – G4.EU4] EEB cuenta con 1.504 km de circuitos a 230 kV y con activos en 16
subestaciones, ubicadas a lo largo del territorio colombiano, en los departamentos de
Cundinamarca, Bolívar, Meta, Valle del Cauca, Huila, Putumayo y Nariño.
La cadena de valor para el negocio de transmisión, se describe a continuación:

89
La Empresa se rige por las leyes 142 y 143 de 1994, las cuales permitieron la
conformación de un nuevo esquema para el sector eléctrico nacional. En tal sentido, el
marco institucional bajo el cual se opera, es el siguiente:
Para asegurar una adecuada prestación del servicio a través de las líneas de transmisión
y subestaciones, se asumieron las siguientes actividades:
90
 Operación remota, en tiempo real, de todos los activos de transmisión desde el

Centro de Control de la Empresa, así como la operación local de respaldo de los
mismos.
 Planeación, programación y ejecución de los mantenimientos electromecánicos,

civiles y de servidumbres de la infraestructura de transmisión.
 Operación y mantenimiento del sistema de comunicaciones.
 Restablecimiento de la infraestructura en caso de emergencia.
 Mejoramiento continuo de los procesos de administración, operación y

mantenimiento de la infraestructura de transmisión.
El Centro de Control de Transmisión (CCT), es el encargado de la coordinación,

supervisión y control de la operación del sistema de transmisión, el cual cuenta con
activos en 16 subestaciones a 220 kV y 230 kV.
En calidad de transmisor nacional, la Empresa interactúa con el LAC - Liquidador y

Administrador de Cuentas del Sistema de Transmisión Nacional, quien factura y liquida
los ingresos por la prestación de este servicio.
Del mismo modo, se gestionan contratos para las conexiones de los activos propios con
otras empresas del Sistema de Transmisión Nacional, así como las solicitudes para
conexión de activos al Sistema de Transmisión de la Empresa.
Mediante el Sistema de Gestión Integrado (SGI), el cual está conformado por veintiún (21)
procesos y ciento diez (110) procedimientos para los negocios de transmisión de energía
eléctrica y portafolio accionario, que funciona bajo un enfoque de mejoramiento continuo y
en búsqueda de la innovación. El SGI se encuentra certificado en: i) las normas
internacionales de calidad ISO 9001:2008, ii) las ambientales ISO 14001:2004, iii) las de
seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001:2007, iv) las de gestión de la energía ISO
50001:2011 y v) en la Norma nacional de calidad NTCGP 1000:2008.
Igualmente, se realizan dos ciclos de auditorías internas al SGI, una auditoría externa
realizada por Bureau Veritas Certification (cuyo resultado fue de cero no conformidades),
y auditorías a contratistas clave.
Adicionalmente, el desempeño de la actividad de transmisión de electricidad se mide con

los siguientes indicadores, para lo cual se presenta la información referente a 2014:
91
A Diciembre A Diciembre A Diciembre

INDICADOR UNIDAD META
2012 2013 2014
Disponibilidad de % tiempo 99,93 % 99,94 % 99,94 % > 99,9%
la infraestructura. disponible
Cumplimiento % ejecución de 100 % 100 % 100 % 90%
programa de mantenimientos
mantenimiento
Compensación % del ingreso 0,0294% 0,0860% 0,0257% < 0,5%
ingreso por
indisponibilidad.
Margen EBITDA % del ingreso 69,49% 67,51% 70,17% > 61,8%
Margen % del ingreso 54,15% 51,93% 56,08% > 45,6%
Operacional
 Puesta en operación del SVC en la Subestación Tunal y la Subestación Tesalia, en

la ampliación de la Subestación Altamira, la línea de transmisión Tesalia-Altamira y
la reconfiguración de la línea Betania-Jamondino.
 Se mantuvieron los índices de disponibilidad y calidad para cumplir con la propuesta

de valor del negocio, las expectativas de las comunidades de la zona de influencia y
los requisitos socio ambientales.
 Se obtuvo la recertificación del Sistema de Gestión Integrado bajo la Norma

nacional de calidad NTCGP 1000:2008 y las normas internacionales de calidad ISO
9001:2008, ambiental ISO 14001:2004, de seguridad y salud en el trabajo OHSAS
18001:2007, de acuerdo con el resultado de la auditoría externa realizada por
Bureau Veritas Certification. Así mismo, se mantuvo la certificación del Sistema de
Gestión Integrado de EEB bajo la Norma ISO 50001:2011 de gestión de la energía,
de acuerdo con el resultado de la auditoría externa realizada por Bureau Veritas
Certification.
 Se fortaleció la gestión y el acompañamiento del Sistema de Gestión Integrado de

EEB como casa matriz del Grupo Energía de Bogotá, para la estandarización de los
sistemas de gestión a nivel corporativo, lo cual fue resaltado dentro del contrato de
integración que realiza McKinsey & Company Inc., como el área de mayor
integración.
 Se logró cero accidentes graves y fatales, y cero enfermedades laborales causadas

por operación de negocios y gestión administrativa, gracias a la implementación del
plan del sistema de gestión en materia de salud y seguridad.
92
 Se definió una estrategia para protección de la información de la infraestructura

crítica de la transmisión de energía eléctrica.
Proyectos de expansión en transmisión
Con el propósito de incrementar la participación de mercado de la actividad de

transmisión en el Sistema de Transmisión Nacional y atender las necesidades de
expansión de dicho sistema, la Empresa participa activamente en las Convocatorias
Públicas que desarrolla la Upme para seleccionar los inversionistas que realicen el
diseño, construcción, operación y mantenimiento de los proyectos identificados en los
Planes de Expansión de Referencia Generación - Transmisión, que son aprobados por el
Ministerio de Minas y Energía.
La ubicación geográfica de la infraestructura de trasmisión en el territorio Colombiano, se

presenta a continuación:
Es así, como la Empresa desarrolló y puso en servicio en el 2014, tres proyectos de

expansión del STN, los cuales se describen a continuación:
PROYECTO Descripción: Proyecto Subestación Alférez 230 kV y 1,4 kilómetros de líneas de transmisión
UPME 01-2010 asociadas. Se desarrolló en el sur de la ciudad de Santiago de Cali, en el sector Valle del Lili, en el
S/E ALFÉREZ 230 corregimiento El Hormiguero, Valle del Cauca.
93
KV
Beneficios: con este proyecto se asegura el suministro de energía en Valle del Cauca para
atender la demanda interna de la región y fortalecer la conexión del Sistema de Transmisión
Regional (STR). La iniciativa permite incorporar nuevos usuarios, especialmente de tipo industrial, y
promueve el crecimiento económico de la región. El proyecto obtuvo Licencia Ambiental, expedida
por la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA), mediante Resolución 0563 del 7 de
junio de 2013.
Avance: el 24 de febrero se dio la entrada en operación comercial del proyecto y el 26 de febrero

de 2014, se recibió visita del Ministerio de Minas de Energía, dando así el inicio al proyecto.
PROYECTO SVC Descripción: la UPME identificó en el Plan de Expansión de Transmisión 2013-2026, la necesidad
TUNAL 230 KV de la instalación de un dispositivo FACTS, un Compensador Estático de Potencia Reactiva-SVC
por sus siglas en inglés- a 230 kV de 240 MVArs capacitivos, 60 MVArs inductivos, con fecha de
entrada en operación a más tardar en el mes de diciembre de 2014, para mitigar los riesgos de
desatención de la demanda de electricidad en Bogotá en el período de demanda máxima del año,
a raíz de las demoras en el Proyecto Nueva Esperanza que ejecuta EPM. La asignación del
Proyecto se hizo a la Empresa mediante el mecanismo de ampliación, con base en la Resolución
063 de 2013 de la CREG.
Está compuesto principalmente de los siguientes elementos:
 Transformador de conexión a 230 kV

 Reactor controlado por tiristores
 Condensadores de encendido por tiristores
 Filtro de armónicos
 Sistema de control y protección
Fecha de adjudicación: 21 de junio de 2013

Fecha de entrada en operación: 20 de diciembre de 2014
Beneficios: disminuir el riesgo en la atención de la demanda pico de 2014 y los años siguientes,
ante situaciones de contingencia o criticidad en la operación del sistema interconectado.
Avances: el SVC Tunal entró en operación comercial el 30 de noviembre de 2014, tres semanas
antes de la fecha establecida.
PROYECTO Descripción: Proyecto Subestación Tesalia 230 kV y Líneas de Transmisión Tesalia-Altamira 230
UPME 05 DE 2009 kV, Reconfiguración de la Línea de Transmisión 230 KV Betania-Jamondino y Línea de
S/E TESALIA Y Transmisión Tesalia-Alférez 230 kV, Ampliación de la Subestación Altamira 230 kV. Los municipios
LÍNEAS DE que hacen parte del área de influencia del proyecto son: Tesalia, Paicol, Gigante, El Agrado, El
TRANSMISIÓN Pital, Tarqui, Altamira, Iquira, Teruel, Palermo y Santa María, en el Huila; Planadas y Río Blanco,
ASOCIADAS en el Tolima; y Florida, Candelaria y Santiago de Cali, en el Valle del Cauca.
Beneficios:
 Asegurará la transmisión de la energía que se generará en la futura Central Hidroeléctrica El

Quimbo (STR), con los niveles requeridos de calidad, seguridad y confiabilidad.
 Mejorará la confiabilidad del suministro de energía en el país y en la región.
 Elevará la seguridad energética y la estabilidad del sistema eléctrico colombiano, al tiempo
que aportará significativamente a la autosuficiencia energética de Colombia.
 Permitirá la reducción de costos operativos del servicio de energía eléctrica.
 Generará empleo para la mano de obra local en sus zonas de Influencia durante las fases de
construcción y operación, y aumentará la demanda de bienes y servicios.
 Cooperará durante su operación con el desarrollo sostenible por medio de la Fundación Grupo
Energía de Bogotá. Para tal efecto, coordinará, formulará, desarrollará y liderará programas y
94
proyectos. Estos deben aportar al progreso y al mejoramiento de las condiciones sociales,

económicas, culturales y educativas en tres líneas programáticas lideradas por la Fundación.
A saber: programas de formación, proyectos productivos e iniciativas ambientales.
Avance: el 16 de diciembre de 2014 la Empresa puso en operación comercial la Subestación

Tesalia, la ampliación de la Subestación Altamira, la Línea de Transmisión Tesalia – Altamira y la
reconfiguración de la Línea Betania –Jamondino.
En relación con la Línea de Transmisión 230 kV Tesalia-Alférez, se está a la espera de la

aprobación de la licencia ambiental por parte de la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales-
ANLA para proceder con la construcción de la línea de transmisión.
Así mismo, se obtuvo del Ministerio de Minas y Energía la ampliación del plazo de Puesta en
Servicio del Proyecto para el tramo Tesalia- Alférez, para el 28 de noviembre de 2015.
Por otra parte, la Empresa avanza en la ejecución de los siguientes proyectos de

expansión del STN adjudicados en años recientes, mediante el mecanismo de
Convocatorias Públicas de la UPME:
PROYECTO Descripción: proyecto Subestación Armenia 230 kV y líneas de transmisión asociadas. Se

UPME 02-2009 adelanta en los municipios de Circasia y Finlandia en el Departamento del Quindío y
ARMENIA Y Dosquebradas, Santa Rosa de Cabal y Pereira en el Departamento de Risaralda.
LÍNEAS DE
TRANSMISIÓN Beneficios: con este proyecto se busca asegurar el suministro de energía a la región cafetera para
ASOCIADAS los próximos años. Desde la consecución del proyecto, EEB se comprometió a reducir los impactos
ambientales en las zonas que corresponden al Parque Regional Natural La Marcada, el Distrito de
Conservación de Suelos Barbas-Bremen, y al área del llamado paisaje cultural cafetero. Es por
ello, que para efectos del proceso constructivo, se ha optado por utilizar un helicóptero para la
realización del tendido de los cables conductores, lo cual evitará la apertura de brecha de la
cobertura forestal existente en las áreas mencionadas por donde atraviesa el proyecto. Será una
de las primeras líneas de transmisión en Colombia en utilizar este método en su construcción, todo
en nombre de la protección de los ecosistemas y de la biodiversidad del entorno.
Además, el proyecto se diseñó de forma que no ocasionara la afectación de las especies de fauna
cuyo hábitat sea los bosques del Distrito de Conservación de suelos Barbas-Bremen, como ocurre
con el mono aullador y la pava caucana. Con esto en mente, se implementaron medidas tales
como:
 Evitar la interceptación del corredor de movilidad del mono aullador.

 La disposición de sitios de torres en áreas intervenidas cuya cobertura actual corresponda a
pastos utilizados para la ganadería.
 Alturas de conductores suficientes para no afectar las masas boscosas actuales, y por ende,
su fauna asociada.
 La realización de una audiencia pública ambiental el 15 de agosto de 2013 en el municipio de
Finlandia (dpto. del Quindío). Esta iniciativa, que respondió a lineamientos de participación
ciudadana, fue moderada por la ANLA y contó con la participación de diferentes actores
regionales, tales como la Gobernación del Quindío, las Corporaciones Autónomas Regionales
CARDER y CRQ, alcaldías, personerías, comunidades y ONGs ambientalistas de la región,
entre otros. En ella se expusieron las inquietudes de los actores participantes a propósito del
proyecto, al tiempo que la Empresa expuso los beneficios de la iniciativa, los impactos
ambientales que tendría y las medidas de manejo propuestas.
Avance: mediante la resolución 582 del 5 de Junio de 2014, el ANLA otorgó licencia ambiental al
proyecto Subestación Armenia y Líneas de Transmisión asociadas. Así mismo, se gestionó ante el
95
Ministerio de Minas y Energía la ampliación del plazo para la entrada en operación, debido a
inconvenientes durante la ejecución del proyecto, la oposición de la Gobernadora del Quindio y las
distintas acciones jurídicas instauradas en contra del Proyecto por distintos interesados e
instituciones regionales durante el año, con lo cual la nueva fecha oficial de entrada en operación
del Proyecto es el 9 de abril de 2015.
El proyecto presentaba un avance a 31 de diciembre de 2014 del 72,08% frente a un programado

del 76,02% para un cumplimiento del 95%.
PROYECTO Descripción: el Proyecto Norte UPME-03-2010 hace parte del desarrollo del Plan de Expansión de
UPME 03-2010 Referencia Generación-Transmisión 2010-2024, adoptado por el Ministerio de Minas y Energía
S/Es CHIVOR II, mediante la resolución 182215 de noviembre 22 de 2010.
NORTE, BACATÁ
Y LÍNEAS DE La convocatoria UPME-03-2010 tiene por objeto el diseño, adquisición de los suministros,
TRANSMISIÓN construcción, operación y mantenimiento de las Subestaciones 230 kV Chivor II y Norte y la
ASOCIADAS ampliación de la subestación Bacatá 230 kV, así como líneas de transmisión asociadas a 230 kV
doble circuito de aproximadamente 160 km.
Fecha de adjudicación: 16 de abril de 2013

Fecha de entrada en operación: 31 de octubre de 2015
Beneficios:
 Contribuirá a la transmisión de la totalidad de la energía generada en la zona con los niveles

requeridos de calidad, seguridad y confiabilidad.
 Mejorará la confiabilidad del suministro de energía en el país y la región.
 Elevará la seguridad energética y la estabilidad del sistema eléctrico colombiano, con lo que
aportará significativamente a la autosuficiencia energética del país.
 Apoyará el desarrollo del área de influencia del proyecto.
Avances: al 31 de diciembre de 2014, el proyecto presentaba un atraso de 231 días hábiles,

debido a demoras en el licenciamiento ambiental no atribuibles a la EEB. El Diagnóstico Ambiental
de Alternativas (DAA) se radicó en la ANLA el 31 de octubre de 2013, y fue aprobado por la misma
entidad mediante Resolución notificada a la Empresa, el 25 de noviembre de 2014.
Debido a la notificación de la Resolución del DAA a todos los intervinientes en el proceso y a la

espera de los posibles recursos de reposición en contra del Auto del ANLA, el DAA no se
encontraba en firme al cierre del año, por consiguiente no fue posible proseguir con las actividades
de licenciamiento hasta obtener el pronunciamiento del ANLA.
A diciembre 31 de 2014, el proyecto presenta una ejecución real de 38,2% sobre un estimado de
60,7%
PROYECTO Descripción: el Proyecto Cartagena-Bolívar UPME-05-2012 hace parte del desarrollo del Plan de
UPME 05-2012 Expansión de Referencia Generación-Transmisión 2012-2025, adoptado por el Ministerio de Minas
CARTAGENA- y Energía mediante la Resolución 18 0423 de marzo 21 de 2012.
BOLÍVAR
La convocatoria UPME-05-2012 tiene como objeto el diseño, la adquisición de los suministros, la
construcción, operación y mantenimiento del segundo circuito a 220 kV entre las subestaciones
Cartagena y Bolívar y la ampliación de éstas. La línea Cartagena-Bolívar tiene una longitud de 22
km aproximadamente e incluye un tramo subterráneo de aprox. 4 km.
Beneficios
 Mejorará la confiabilidad del suministro de energía en el departamento de Bolívar y norte del

país.
 Permitirá la reducción de los costos operativos del servicio de energía eléctrica del país.
96
 Elevará la seguridad energética y la estabilidad del sistema eléctrico colombiano.

 Apoyará el desarrollo del área de influencia del proyecto.
 En el largo plazo (año 2018 en adelante), la demanda del área de Bolívar será superior a su
límite de importación, por lo que se propone aumentar el límite de importación del área con el
segundo circuito Cartagena-Bolívar 220 kV.
 En el mediano plazo, la Refinería de Cartagena generará crecimientos en la demanda
industrial.
 Considerando nuevos proyectos de generación en el área, el nuevo circuito permitiría en
periodos secos, la correcta evacuación de toda la generación.
Avances: el proyecto se encuentra en la fase de estudios y diseños. Se suscribió el contrato de

estudios ambientales y se inició la elaboración del Diagnóstico Ambiental de Alternativas (DAA). Se
adelantan los procesos de contratación de:
 Diseño del tramo aéreo de la línea.

 Diseño de obras civiles del tramo subterráneo de la línea.
 Diseño eléctrico y suministro de cable del tramo subterráneo de la línea.
 Diseño de las obras de subestaciones Cartagena y Bolívar.
A diciembre 31 de 2014, el proyecto presenta una ejecución real de 5,87% sobre un estimado de
7,00%.
Fecha de adjudicación: 19 de mayo de 2014

Fecha de entrada en operación: 7 de marzo de 2017
PROYECTO Descripción: el Proyecto consiste en el diseño, adquisición de los suministros, construcción,

UPME 05-2012 pruebas, operación y mantenimiento de las obras definidas en el “Plan de Expansión de Referencia
S/Es SOGAMOSO Generación – Transmisión 2013 – 2027”, adoptado mediante Resolución del Ministerio de Minas y
– NORTE – Energía 90772 de septiembre 17 de 2013, así:
NUEVA
ESPERANZA Y Construcción de la nueva subestación Norte 500 kV compuesta por dos (2) bahías de línea 500 kV;
LÍNEAS DE dos (2) bancos de transformadores 500/230 kV de 450 MVA cada uno; dos (2) bahías de
TRANSMISIÓN transformación a 500 kV.
ASOCIADAS Construcción de una línea de transmisión Sogamoso – Norte 500 kV, circuito sencillo,
Construcción de una línea de transmisión Norte – Nueva Esperanza 500 kV, circuito sencillo,
Instalación de una (1) bahía de línea en la subestación Sogamoso 500 kV.
Instalación de una (1) bahía de línea en la subestación Nueva Esperanza 500 kV.
Instalación de dos (2) bahías de transformación en la subestación Norte 230 kV.
Instalación de reactores inductivos de 120 MVAr cada uno, en los extremos de la línea Sogamoso
– Norte 500 kV.
Instalación de reactores inductivos de 80 MVAr cada uno, en los 15 extremos de la línea Norte –
Nueva Esperanza 500 kV.
Fecha de adjudicación: 7 de mayo de 2014

Fecha de entrada en operación: 30 de septiembre de 2017
Avance: el proyecto se encuentra en la fase de estudios ambientales y se tiene programada la

presentación del Diagnóstico Ambiental de Alternativas ante el ANLA en el mes de febrero de
2015. Al 31 de diciembre de 2014, el proyecto presenta un avance del 6,06% frente a un
programado del 6,12%.
PROYECTO Descripción: el Proyecto Río Córdoba UPME-06-2014 hace parte del desarrollo del Plan de
UPME 06-2014 Expansión de Referencia Generación-Transmisión 2013-2027, adoptado por el Ministerio de Minas
RÍO CÓRDOBA y Energía mediante la Resolución 9 0772 del 17 de septiembre de 2013.
La convocatoria UPME-06-2014 tiene por objetivo el diseño, la adquisición de los suministros, la

97
construcción, operación y mantenimiento de la Subestación Río Córdoba 220 kV y dos tramos de

línea de doble circuito a 220 kV de aprox. 400 metros para conectar la subestación al doble circuito
existente Santa Marta-Fundación.
Beneficios: el proyecto permitirá mejorar las condiciones del sistema, dado que se presenta
agotamiento de la capacidad de carga de la línea Fundación-Rio Córdoba 110 kV, debido al
crecimiento de la demanda conectada en las subestaciones del enlace Santa Marta-Gaira-Rio
Córdoba-Fundación 110 kV y se pueden generar sobrecargas en el circuito y desatención de la
demanda.
La conexión es una alternativa a la imposibilidad de hacer refuerzos de red a nivel de STR
declarados por el OR Electricaribe, debido a los costos de servidumbre en el área.
Avances: el proyecto se encuentra en la fase de estudios y diseños. Se envió solicitud a ANLA

sobre si este proyecto requiere la elaboración de un Diagnóstico Ambiental de Alternativas, dado
que la longitud de los tramos de líneas, es de solo 400 metros. ANLA aún no ha contestado.
Se adelantan los procesos de contratación de:
 Elaboración del Estudio de Impacto Ambiental (EIA) y el proceso de licenciamiento.

 Diseño de la subestación Río Córdoba.
A diciembre 31 de 2014, el proyecto presenta una ejecución real de 2% sobre un estimado de

2,1%.
Fecha de adjudicación: 16 de octubre de 2014

Fecha de entrada en operación: 30 de noviembre de 2016
Para 2015, EEB continuará con la propuesta de valor del negocio, gestionando los
proyectos de expansión en construcción y participando en las nuevas Convocatorias
Upme para los nuevos proyectos de expansión del STN, en especial aquellos
relacionados con los Proyectos Refuerzo Costa - Caribe 500 kV, Refuerzo Suroccidente
500 kV; y S/Es Ituango - Medellín y líneas de transmisión asociadas 500 kV.
Servicio al cliente
La Empresa entiende por clientes, a aquellas empresas generadoras, transportadoras
(nuestros pares del mercado) y distribuidoras de energía, al igual que al Sistema
Interconectado Nacional.
El principal canal de comunicación de la Empresa con sus clientes en lo que se refiere al

negocio de transmisión, lo constituye la Encuesta Anual de Satisfacción. Esta iniciativa,
permite entender la percepción que tienen los clientes de los servicios que se prestan y la
atención brindada, entre otros aspectos.
Las últimas encuestas revelan una mejoría importante en la percepción hacia los servicios
prestados, lo que demuestra, que se continua en la vía de consolidar el negocio y ofrecer
el mejor servicio.
98
En cuanto a PQR’s (Peticiones, Quejas y Reclamos) es importante señalar, que el

negocio de transmisión, por su naturaleza (eslabón entre generación y distribución) no
tiene clientes directos, en el sentido de usuarios finales. Sin embargo, las expectativas e
inquietudes de los agentes y de los grupos de interés se reconocen y gestionan mediante
las encuestas y diálogos.
Gestión regulatoria
En 2014 la gestión regulatoria se enfocó en las siguientes actividades:
 Análisis y comentarios a la propuesta de la CREG para el cálculo de la tasa de

descuento (WACC). Se aplicará en las actividades de transporte y distribución de
gas combustible y transporte de GLP por ductos, transmisión y distribución de
energía eléctrica en el Sistema de Transmisión Nacional.
 Participación en el estudio para el análisis de metodologías para

remuneración de las actividades de transmisión y distribución de energía
eléctrica. Con el apoyo de un consultor internacional, se desarrolla un estudio con
el cual se espera que la CREG, reconsidere la modificación del esquema de
remuneración de las inversiones y garantice la estabilidad en los ingresos de las
compañías del sector.
 Plan de expansión del SIN (Sistema Interconectado Nacional). El Ministerio de

Minas y Energía derogó el Decreto que había expedido, en el cual asignaba de
manera directa algunos proyectos del SIN a ISA S.A. De esta manera, los proyectos
se asignarán por el mecanismo de convocatorias públicas, lo que le permite a la
Empresa acceder a su adjudicación.
 Análisis de las bases metodológicas para la remuneración de la actividad de

transporte de gas natural. Durante el 2013, de acuerdo con lo planteado en las
bases publicadas por la CREG, la Gerencia de Regulación de la Empresa realizó la
contratación de un consultor especializado, para el desarrollo de un estudio que
analice diferentes alternativas en la remuneración del transporte de gas. Este
estudio servirá como base para afrontar la discusión de la propuesta regulatoria que
expedirá la CREG durante 2015.
 Participación de la Gerencia de Regulación en los análisis requeridos para la

presentación de un recurso de reconsideración contra la Resolución
Osinergmin No. 086-2014-OS/CD. Se presentó un recurso para el caso de la filial
del Grupo Cálidda en Perú, de acuerdo a la fijación de la Tarifa Única de
Distribución del Concesionario para el periodo 2014-2017, sobre la cual ni Cálidda,
99
ni la Junta Directiva estuvieron de acuerdo, obteniéndose como respuesta, un

incremento en la Tarifa Única de Distribución, finalmente asignada.
 Análisis de marcos regulatorios en países objetivo del Grupo EB. Se desarrolló

el análisis de marcos regulatorios en los países donde se identificaron
oportunidades de inversión. Estos análisis fueron incorporados en las evaluaciones
financieras y dentro de las cuales se tuvieron en cuenta, las características propias
de la actividad regulada en la que se pretendía incursionar.
 Análisis de restricciones regulatorias para la participación en nuevos

negocios. Se realizaron los análisis pertinentes para identificar posibles
restricciones de integración horizontal y/o vertical que eventualmente impedirían a la
Empresa participar en futuros negocios.
Retos
 Identificar los riesgos y las oportunidades que brinda el marco regulatorio para la
inversión en los países que se definan como estratégicos.
 Liderar la implementación de herramientas de medición de impacto regulatorio en

algunas de las filiales del Grupo EB.
COLOMBIA
 Durante el 2015 se iniciarán las discusiones sobre las alternativas para brindar
confiabilidad a la cadena de prestación del servicio de gas natural.
 Se definirá un nuevo esquema de remuneración para la comercialización de energía

eléctrica.
 Se definirá la metodología y la tasa de descuento (WACC) a aplicar en las

actividades de transmisión y distribución de energía eléctrica, así como en las
actividades de transporte y distribución de gas natural.
 Se seguirá el desarrollo de los esquemas de remuneración y procedimientos para

incentivar y propiciar los mecanismos de respuesta a la demanda y redes
inteligentes (Smart Grid).
PERÚ
 Se definirá el procedimiento de licitaciones internas de gas natural en predios

residenciales, según el mecanismo de promoción tarifaria.
100
 Se emitirá el procedimiento para la aplicación de los recursos del Fondo de Inclusión

Social Energética en aras de la masificación del gas natural por red de ductos.
 Se modificará el Reglamento de Comercialización de Gas Natural Comprimido

(GNC) y Gas Natural Licuado (GNL).
 Se reglamentará el Registro de Instaladores de Gas Natural.
 Se emitirán los Requisitos de Competencia Técnica y Criterios para la Calificación y

Evaluación de los candidatos a certificarse como Instaladores de gas natural.
2.4.2 Innovación en la gestión empresarial y negocios de energía
La economía globalizada exige a las organizaciones estar a la vanguardia de las

tendencias internacionales, y estar atentas a las oportunidades y retos de un mundo cada
vez más competitivo. Es gracias a la gestión del conocimiento, la innovación y el
desarrollo de nuevas competencias, que se asegura la competitividad y sostenibilidad en
los mercados donde la Empresa opera, ofreciendo un valor diferenciado a sus grupos de
interés.
Teniendo en cuenta que la energía es el motor que impulsa el desarrollo y que el negocio
de transmisión es parte fundamental de los programas que desarrolla la Fundación Grupo
Energía de Bogotá, como lo demuestra la consigna Energía para el desarrollo “Energía
para la vida”, se busca articular la estrategia de negocio y las prácticas de sostenibilidad
corporativas de las filiales del Grupo Energía de Bogotá, con las necesidades energéticas
de las comunidades, deseando encontrar nuevas formas de mejorar su calidad de vida, al
optimizar el uso de este recurso.
¿Cómo lo hacemos?
EEB —cumpliendo su misión de generar valor económico, social y ambiental a Bogotá

D.C. y a sus demás grupos de interés— desde el 2012, impulsa acciones que promueven
y facilitan la innovación deliberada y sistemática de asuntos técnicos, de gestión, de
productos y de servicios. Estas se orientan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos y
al posicionamiento de EEB como referente mundial por sus prácticas innovadoras.
En consecuencia, se estructura un sistema de gestión de la innovación cuyos ejes de

desarrollo son:
 La gestión de la cultura de la innovación.

101
 La gestión de redes y alianzas.

 La gestión de procesos y resultados.
El primer eje, la gestión de la cultura de la innovación, es impulsado a través del programa

Créalo y el Premio a la Innovación y la Creatividad, con lo cual se articulan los programas
de liderazgo, gestión del conocimiento y fortalecimiento de las capacidades y
competencias.
El segundo eje, busca la cooperación para la creación, la colaboración, la transferencia de

conocimiento, aunar capacidades, recursos de capital, tecnológicos y humanos que
aseguren mejores resultados respecto a los objetivos planteados. En esta área se
implementa una estrategia de contacto, reconocimiento y vinculación a redes potenciales
y aliados, que respondan a las necesidades de la Empresa o presenten oportunidades.
Por último, el tercer eje —operado por la Gerencia de Servicios Públicos, bajo el liderazgo
de la alta dirección a través del Comité de Innovación— se enfoca en la estructura
funcional del sistema y asegura la coherencia estratégica de las iniciativas, dando soporte
a la implementación de los proyectos, y apoyando la planeación y ejecución del programa
de innovación. La gestión operativa de la innovación se adelanta por proyectos y temas
prioritarios, con el apoyo de consultores que facilitan el uso de las herramientas para la
creatividad, la identificación de oportunidades y respuestas a los retos del entorno.
Durante este año hubo avances en la consolidación de los pilares de cultura de la

innovación, el fortalecimiento de alianzas, y la identificación de fortalezas, oportunidades y
líneas estratégicas para su implementación. Durante el 2014, se desarrollaron
específicamente las siguientes actividades:
 Por decisión de Presidencia, la conformación del Comité de Innovación EEB,

instancia liderada por la alta dirección para gestionar y hacer seguimiento al sistema
de gestión de la innovación.
 Desarrollo de un primer ejercicio con el equipo de líderes para la definición de una

ruta de innovación. Así mismo, a través de encuestas y entrevistas, se realizó un
diagnóstico de innovación para la identificación de oportunidades y retos de la
organización, con el fin de implementar exitosamente el sistema de gestión de la
innovación.
 En el marco del programa Créalo de fortalecimiento de la cultura de la innovación,

treinta y cuatro colaboradores de EEB y TGI fueron capacitados en el uso de
herramientas para fomentar la creatividad y la innovación. Se desarrollaron cuatro
102
sesiones en las cuales se enseñaba que la creatividad tiene un método y aplicación

tanto para los retos organizacionales, como los personales.
 Se hizo entrega de la primera versión de los Premios Créalo a proyectos asociados

con la gestión de cupos de tesorería y monitoreo de la biodiversidad mediante el uso
de dispositivos electrónicos.
 EEB continúa consolidando la red de aliados estratégicos para la innovación y la

gestión del conocimiento, haciendo parte de las siguientes redes, cuyos aportes
alcanzaron los COP 54 millones en 2014:
○ Colombia Inteligente. Convenio suscrito con el propósito de asegurar la

participación de EEB como miembro del comité directivo de esta iniciativa,
cuyo propósito es analizar y generar recomendaciones sobre aspectos
fundamentales de las Redes Inteligentes, su utilización para la optimización
en el uso de la energía, y su aplicación en proyectos específicos en
Colombia. EEB participa en el nodo operativo, instancia de intercambio de
experiencias en redes inteligentes y definición de proyectos para piloto BID.
○ Connect Bogotá. Esta alianza promueve el fortalecimiento de las

capacidades de innovación y oportunidades de alianzas entre universidades
y empresas. EEB es miembro fundador desde 2011 y ha participado en
misiones tecnológicas y acercamientos con universidades, a través de las
ruedas de innovación y los Connectec.
 Se desarrollaron las bases y metodología para la realización del Primer Encuentro

Técnico Grupo Energía de Bogotá: Aprendizaje y conocimiento para la innovación
con el propósito de facilitar un espacio de intercambio de buenas prácticas entre los
equipos técnicos de las filiales del Grupo Energía de Bogotá. A través del diseño de
este encuentro, hubo avances en la construcción del sistema de gestión de la
innovación para el Grupo. Este encuentro se prevé para el año 2015.
 EEB tuvo participación en Connectec Energía, estrategia impulsada por Connect

Bogotá Región, con el fin de promover las alianzas universidad-empresa en torno a
temas y retos propios de las empresas del sector energético. Gracias a esta
estrategia, se recibieron cinco propuestas de investigación que están en estudio por
parte del área de Transmisión de la empresa, las cuales fueron resultado de dos
retos planteados —Sistema Dinámico de Parametrización de Líneas (SDPL) y
Optimización del funcionamiento del Static Var Compensator (SVC) - Compensador
Estático de Potencia Reactiva.
103
 Con una inversión que asciende a COP130 millones, se adelantaron acciones para
la innovación y optimización de procesos.
Innovación ciudad: una apuesta por la Bogotá innovadora
Con el propósito de promover la participación proactiva, comprometida y articulada de la

EEB y el GEB en la prestación de los servicios públicos de energía eléctrica y gas natural
de la ciudad de Bogotá, la Vicepresidencia de Servicios Públicos y Regulación, a través
de la Gerencia de Servicios Públicos, participa en la promoción de proyectos de alto
impacto para la ciudad con criterios de innovación y valor compartido.
Esta gestión pretende consolidar a EEB y al GEB como actores relevantes en la

transformación de Bogotá, al impulsar la innovación y el emprendimiento en la ciudad.
Esto se hará por medio de proyectos, alianzas, procesos y espacios para el desarrollo
que estén en el marco de la Política de Ciencia y Tecnología, así como en los programas
y operaciones estratégicas lideradas en la ciudad por la Administración Distrital.
Así, la Empresa de Energía de Bogotá le apuesta a:
 Participar en iniciativas de investigación y desarrollo que fortalezcan la cadena de

valor para la prestación eficiente de los servicios públicos en la ciudad.
 Facilitar espacios para la innovación y el emprendimiento en temas que fortalezcan

y generen valor a los actores que participan en la prestación de los servicios
públicos.
 Promover y facilitar alianzas público-privadas y académicas para la innovación y el

emprendimiento en servicios públicos.
 Gestionar recursos para el impulso de iniciativas de innovación y emprendimiento en

la ciudad.
Para desarrollar estos ejes de trabajo, la Empresa participa activamente en el Clúster de

Energía Eléctrica de Bogotá Sabana, la Comisión Distrital de Ciencia y Tecnología de la
ciudad de Bogotá y en la Alianza para la Innovación de la Ciudad, que se promueve con
ETB, EAB-ESP y TGI.
En esta última, durante el año 2014, la Gerencia de Servicios Públicos elaboró la

propuesta para poner en marcha el Programa de Innovación Bogotá Ciudad Inteligente
(PIBCI), por petición de la Junta Directiva. Esta propuesta, liderada por EEB, busca la
concurrencia de las empresas prestadoras de servicios públicos en torno a la
identificación y el desarrollo de proyectos de alto impacto para la ciudad, que cuenten con
104
criterios de innovación, sostenibilidad y emprendimiento. Es así como se elaboró un

primer documento conceptual y acta de intención, que facilitará la implementación de esta
iniciativa durante el año 2015.
Octava versión del Premio Fabio Chaparro
Con una nueva versión del Premio Grupo Energía de Bogotá, Fabio Chaparro, se fomenta
la investigación e innovación del sector energético. Así, por primera vez, el Premio contó
con una categoría especial llamada Innovación, Energía y la Ciudad del Futuro para
aquellos documentos que además de tener un sólido contenido teórico, aportaran a la
transformación y la construcción de una "ciudad inteligente".
El premio cerró su convocatoria el 30 de septiembre, recibiendo un total de veintisiete

documentos participantes y relacionados con el sector energético y de gas. De estos,
diecisiete pertenecían a la categoría de pregrado, ocho a maestría y dos a doctorado. El
28 de octubre, la fundación GEB realizó la ceremonia de premiación en el Jardín Botánico
José Celestino Mutis, premiando un total de ocho trabajos de grado.
Los ganadores del premio fueron los siguientes:
Categoría Pregrado
 Primer lugar: Juan Felipe Chaves, Universidad de los Andes. Método fractal en el
modelo de propagación del líder para la evaluación de las descargas atmosféricas
en el diseño de una línea de transmisión.
 Segundo lugar: José Camilo Cubides y Omar Andrés Camacho, Universidad Distrital
Francisco José de Caldas. Evaluación del uso de Sincrofasores para el cálculo de
distancia a falla en líneas radiales de transmisión de energía eléctrica.
 Tercer lugar: Jaime Pinzón Casallas, Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Caracterización Energética del Edificio Luis Alejandro Suárez Copete de la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Categoría Maestría
 Primer lugar: Carlos Arrieta, Universidad de Antioquia. Evaluación Experimental de

un Quemador de Combustión Estabilizada en la Superficie de un Medio Poroso
Utilizando Gas Natural y Mezcla Gas Natural-Syngas.
 Segundo lugar: Dany Mauricio López, Universidad del Valle. Gestión Óptima de la
Potencia Eléctrica en Microgrids, Basada en Inteligencia Computacional.
105
 Tercer lugar: Luis Fernando Mulcue, Universidad Internacional de Andalucía.

“Desarrollo de herramientas para el dimensionamiento y simulación de sistemas
fotovoltaicos en Colombia.
Categoría Doctorado
 Primer lugar: Eduardo Gómez Luna, Universidad del Valle. Obtención de la

Respuesta en Frecuencia de Transformadores estando en Servicio mediante el
Análisis de Señales Transitorias.
 Segundo lugar: David Flórez, Pontifica Universidad Javeriana. Power Supplies for
the Study and Efficient use of DBD Excimer UV Lamps.
En esta oportunidad, la Fundación identificó tres (3) investigaciones como posibles

proyectos semilla, que aportarán al desarrollo social de las comunidades:
 "Power Supplies for the Study and Efficient Use of DBD Excimer UV Lamps".
 "Desarrollo de herramientas para el dimensionamiento y simulación de sistemas

fotovoltaicos en Colombia".
 "Evaluación experimental de un quemador de combustión estabilizada en la

superficie de un medio poroso utilizando gas natural y mezcla gas natural-Syngas".
Adicionalmente, la Transportadora de Gas Internacional (TGI) mostró su interés en

desarrollar el proyecto “Evaluación experimental de un quemador de combustión
estabilizada en la superficie de un medio poroso utilizando gas natural y mezcla gas
natural-Syngas”, el cual resultó ganador en la categoría de maestría, con el fin de instalar
cerca de 2500 estufas eco-eficientes a familias que hacen parte del área de influencia de
gasoducto Galán - Yondó, como estrategia social para la legalización de las conexiones
ilícitas que se presentan en este gasoducto.
Inversión: COP 95.443.675
Eco-hackathon
Para desarrollar la alianza con el Jardín Botánico José Celestino Mutis, se adelantó el
Primer Eco-hackathon, cuyo objetivo fue promover propuestas de aplicaciones
tecnológicas que faciliten el acceso al conocimiento de la diversidad biológica de Bogotá y
que contribuyan a la gestión ambiental participativa en la ciudad.
106
El espacio, que se realizó entre los días 20 y 21 de septiembre de 2014, convocó cerca de
cincuenta personas, entre las cuales había desarrolladores, ingenieros de sistemas, de
medio ambiente, diseñadores, botánicos y personas interesadas en la sostenibilidad del
medio ambiente. Se presentaron diecinueve propuestas en total, de las cuales tres fueron
sobre biodiversidad, cinco sobre energía, cinco de orquídeas y seis sobre turismo
sostenible.
Porcentaje aportado por la Fundación: 32%
La Fundación GEB participó activamente en el diseño y desarrollo de este evento y aportó

recursos para la logística.
Inversión: COP 35.000.000 en 2014.
Diálogos sobre energía y desarrollo
En el 2014 se realizaron dos (2) diálogos sobre energía y desarrollo con el apoyo de la
Academia:
 Energía y Desarrollo: Contó con la participación de la Universidad de los Andes y

trató el tema de Innovación, energía y ciudad del futuro. Asistieron expositores
expertos en innovación y eficiencia energética tales como Oriol Balaguer, España;
Fabio Fantuzzi y Claudio Bianchini, Italia; el secretario distrital de planeación de
Bogotá, Gerardo Ardila; el decano de ingeniería de la Universidad de los Andes,
Eduardo Behrentz; y los vicepresidentes de nuevos negocios y servicios públicos del
Grupo Energía de Bogotá, Juan Martín Zuluaga y Javier De Quinto. Al evento
asistieron 200 personas. Este espacio abrió las puertas para que el Grupo se
involucrara en la discusión actual del Anillo de Innovación de Bogotá y entrara en
contacto con los actores principales de dicha discusión.
Porcentaje aportado por la Fundación: 40%
Inversión: COP 60.000.000
 La importancia de la energía para el desarrollo: Contó con la participación del

Dr. Vicente Albeniz, director del Departamento de Ciencias de la Escuela
Colombiana de Ingeniería, en la ceremonia de premiación del Premio Grupo
Energía de Bogotá Fabio Chaparro.
Adicionalmente, EEB ha participado conjuntamente con la Universidad Nacional de

Colombia y otras empresas del sector energético colombiano, en proyectos de
investigación que le apuestan a buscar soluciones a temas de interés para el país. Se han
realizado inversiones que alcanzan los COP 530 millones en los últimos tres años.
107
Retos
 Desarrollar la estrategia y acciones necesarias para hacer de EEB un actor

relevante en la transformación de Bogotá, que efectivamente impulse la innovación
y el emprendimiento en la ciudad, a través de la promoción de proyectos, alianzas,
procesos y espacios para su desarrollo, en el marco de la Operación Estratégica
Anillo de Innovación.
 Consolidar la alianza para la innovación con otros actores de la ciudad; promover el

desarrollo de proyectos de gran impacto a corto y mediano plazo; y continuar la
gestión, promoción y apoyo de la consolidación de redes para la innovación de la
ciudad, especialmente al Clúster de Energía Eléctrica Bogotá-Sabana.
 Promover actividades de gestión e intercambio del conocimiento que impulsen la

innovación en la gestión del Grupo Energía de Bogotá.
 Participar activamente en la planificación y ejecución del proyecto Operación

Estratégica Anillo de Innovación Bogotá @ 21.
 Implementar el programa Pedagogía, Innovación, Ciencia y Tecnología en zonas de

influencia del GEB.
 Desarrollar un banco de innovación que sirva de marco a nuevos proyectos que se

identifiquen, aprovechando la metodología de proyectos dada por el PMI.
Movilidad Eléctrica
EEB a través de su Vicepresidencia de Proyectos Especiales, gestiona y ejecuta los
proyectos relacionados con movilidad eléctrica que se encuentran actualmente en
evaluación por parte de la Administración Distrital y Regional.
Para canalizar la participación de la EEB en temas de movilidad eléctrica, en febrero de

2014 EEB constituyó la sociedad comercial denominada EMPRESA DE MOVILIDAD DE
BOGOTÁ SAS E.S.P (EMB)
La EMB a través de los proyectos en los que participa, busca:
 Promover el aumento de la demanda de energía eléctrica en el sector transporte en

general, buscando reducir los costos de movilidad, mejorar el medio ambiente y
optimizar el uso y remuneración de la infraestructura eléctrica existente.
108
 Contribuir al desarrollo sostenible de la ciudad mediante la exploración de nuevas

tecnologías limpias y la implementación de proyectos piloto para el desarrollo de
soluciones a nivel local que mejoren la movilidad.
 Promover de forma responsable cambios en la movilidad a través de iniciativas que

mejoren la calidad del servicio real a los usuarios.
 Contribuir al fomento del transporte eléctrico masivo, gestionando cambios

regulatorios y facilitando el desarrollo de la infraestructura eléctrica requerida.
1. Evaluación de la participación en la APP Bogotá Eléktrika, cuyo objetivo es

puesta en operación de vehículos eléctricos en las fases I y II de Transmilenio,
dando cumplimiento al DECRETO 477 DE 2013 Plan de Ascenso Tecnológico
(PAT). El papel de la EEB en este proyecto es a través de la Empresa de Movilidad
de Bogotá (EMB) para coordinar el desarrollo del componente eléctrico /
infraestructura de cargue de los vehículos. Actualmente, se encuentra en fase de
evaluación de su factibilidad y se prevé la apertura de un proceso abreviado de
licitación para el primer semestre de 2015.
2. Evaluación de la participación en la APP Tren Tram - Corredores Sur y

Occidente, iniciativas de APP con recursos públicos, que buscan la construcción y
puesta en operación de un sistema de trenes ligeros (LRT) en los Corredores Sur y
Occidente, por donde actualmente existen las vías del ferrocarril. Actualmente, se
encuentra en fase de evaluación de su factibilidad y se prevé la apertura de la
licitación para el segundo semestre de 2015.
3. Coordinación y participación en el Plan Piloto de Bicicletas Asistidas

Eléctricamente (BAE) de uso compartido, a implementarse en la Universidad
Nacional en conjunto con el Instituto Distrital de Recreación y Deporte (IDRD),
Secretaría de Movilidad (SDM), Secretaría de Ambiente (SDA), Universidad
Nacional (UN), y Fundación del Grupo Energía de Bogotá, con el fin de aunar
esfuerzos administrativos, técnicos, logísticos, intelectuales y tecnológicos para
desarrollar de forma conjunta, coordinada y asociada, la implementación de la Fase
1 de un Plan Piloto de Bicicletas compartidas de diferentes tecnologías, que permita
establecer indicadores de movilidad, desempeño y eficiencia de BAE, infraestructura
eléctrica, sistemas de recarga y normas, regulación e incentivos para su
implementación en la ciudad de Bogotá D.C., se prevé su puesta en servicio en el
primer trimestre de 2015.
109
4. Plan Piloto de Buses y vehículos Eléctricos: como parte del cumplimiento del
Plan de Ascenso Tecnológico (Decreto 477 de 2013), se dio inicio a la
implementación de Proyectos Piloto en tecnologías eléctricas para transporte
masivo buscando:
a. Promover el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías de buses

eléctricos.
b. Normalizar y estandarizar los sistemas de cargue de energía.
c. Fomentar la participación de nuevos proveedores.
d. Conocer el desempeño y eficiencia de los vehículos eléctricos y la
infraestructura eléctrica requerida para su operación
Como un primer piloto, EEB - Codensa en conjunto con Siemens – Higher han
puesto a prueba un bus de 12 metros (padrón) tipo Híbrido en Serie con el apoyo
de la Universidad Nacional. Actualmente, se encuentra en fase de ejecución
parcial y se prevé su desarrollo durante el año 2015.
Retos
a) Concretar la participación de EMB en los proyectos APP de movilidad eléctrica en

la ciudad de Bogotá y gestionar su aprobación.
De cara al año 2015, se mantiene la línea estratégica planteada en el año 2013.
Para lograr su cumplimiento, la Empresa deberá:
 Promover la aplicación de nuevas tecnologías de transporte masivo eléctrico

aplicables a las necesidades locales, que aumenten a futuro la demanda de
energía eléctrica.
 Adelantar las gestiones restantes para poner en marcha los proyectos piloto de
bicicletas, buses y vehículos eléctricos que actualmente lidera EEB.
 Concretar la participación de la EMB en las APP de electrificación de las

troncales de Transmilenio y en los trenes y tranvías eléctricos.
110
2.5 Compromiso 3: cuidar y respetar el medio

ambiente
En EEB buscamos planear, construir y mantener la infraestructura en
armonía con el medio ambiente; gestionar los impactos ambientales de
nuestras operaciones y agregar valor al medio ambiente.
Para mayor información sobre eco-eficiencia por favor visite nuestra página
web en el link: http://www.eeb.com.co/responsabilidad-global/gestion-
sostenible/boletin-ambiental
2.5.1 Biodiversidad
La biodiversidad es relevante para nosotros, desarrollamos nuestra operación respetando

la biodiversidad. Esto es un factor que genera nuevas fuentes de ingresos al vincular a la
comunidad en las actividades de restauración de ecosistemas sensibles. Lo anterior, ha
caracterizado a EEB como una empresa responsable y comprometida con la
conservación de la biodiversidad en el territorio colombiano.
Además, gestionar la biodiversidad ha impactado positivamente la relación entre la

empresa y las autoridades ambientales regionales, así como la cotidianidad de los
monitores comunitarios y habitantes del área de influencia.
¿Cómo lo hacemos?
Actuamos en concordancia con lo estipulado en nuestra Política Ambiental Corporativa.

Es por esto que cuantificamos el impacto generado por nuestras actividades en los
ecosistemas. También, desarrollamos planes de gestión para mitigarlo, implementando
herramientas para la elaboración de estudios de impacto tales como la metodología
general para la presentación de estudios ambientales y el Manual para la asignación de
compensaciones por pérdida de biodiversidad. Además, somos agente activo en la
elaboración del Plan de Acción de la Política Nacional para la Gestión Integrada de la
Biodiversidad y los Servicios Ecosistémicos, liderado por el Instituto Alexander von
Humboldt.
Manejamos la vegetación en las franjas de servidumbre bajo un enfoque ecosistémico,

aplicando los criterios de inspección y las medidas de manejo específicas para áreas con
altos índices de biodiversidad (adyacentes a áreas protegidas y hotspots).
111
Las áreas encargadas al interior de la Vicepresidencia de Transmisión de la

implementación, ejecución y seguimiento de los programas que componen el Plan de
Manejo Físico-Biótico son las coordinaciones ambientales de los proyectos UPME y el
área HSE. Para ello, cuentan con profesionales en el área ambiental en las oficinas de
Bogotá y con apoyo técnico en las sedes localizadas en Pitalito (Huila) y Pasto (Nariño).
En el 2014, implementamos el Sistema de Gestión de Requerimientos Ambientales.

Realizamos el reporte anual o semestral del Informe de Cumplimiento Ambiental a la
Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA), la cual a su vez realiza el
seguimiento periódico al cumplimiento de las medidas para el manejo del componente
biótico.
Por otro lado, la interventoría ambiental designada por EEB realiza seguimiento a las
obligaciones ambientales de los contratistas durante la etapa operativa, verificando el
cumplimiento de cada una de las medidas establecidas en el PMA y estableciendo la
eficiencia en su implementación mediante el seguimiento de los indicadores propuestos.
Ecosistemas representativos
[G4-EN11] Los ecosistemas más representativos en el área de influencia de la Empresa

son los bosques subandinos (49,31 ha, 42,2% del total de ecosistemas naturales)
ubicados en la jurisdicción de los departamentos de Huila, Cauca, y en la reserva de la
cuenca alta del río Mocoa en el departamento de Putumayo.
Le sigue en importancia el bosque andino (35,21 ha, 30,2%), localizado en el Huila

(Pitalito); Santa Rosa (Putumayo); y Pasto (Nariño). Luego, siguen los ecosistemas de
bosque basal (26,6%) distribuidos en la provincia de la Amazonía, en el departamento del
Putumayo, y en la zona cálida del departamento del Huila. Por último, el páramo (1,17 ha,
1%) que se localiza en los límites de Putumayo y Nariño. La extensión de ecosistemas
naturales actuales en el corredor de la línea es del 22%; el departamento del Huila
representa el 21%, el Cauca el 61%, Putumayo el 42% y Nariño solo el 12%; estos
porcentajes están dados en relación al total por departamento.
A continuación, se presenta la descripción de los ecosistemas con mayor importancia en

términos de biodiversidad, las áreas y porcentajes para coberturas:
112
Porcentaje
Ecosistema Descripción Área en (ha.)
(%)
Bosque andino Hace parte de un gran bloque de hábitat

denominado Orobioma Andino Oriental. Ha sido
intervenido de poco a moderadamente, por lo que 35,21 30,15
guarda muestras representativas de poblaciones
vulnerables a la extinción.
Bosque subandino Comprende bosques nublados tanto de la

Cordillera Central como Oriental. Estos hacen
parte del distrito de selvas nubladas orientales de 49,31 42,23
Caquetá-Cauca-Putumayo-Nariño y el distrito del
Alto Putumayo.
Bosque basal Tiene una composición florística muy

heterogénea y se caracteriza por la presencia de
numerosas especies de palmas y de plantas de
hojas gigantes (megáfilas) y grandes (macrófilas).
31,08 26,62
Además de su función como regulador climático,
su complejidad y su diversidad lo convierten en
una rica fuente de biodiversidad, germoplasma y
recursos genéticos.
Páramo Ecosistema endémico de los Andes del Norte con

una alta variedad de oferta biótica, donde cerca
del 60% de plantas vasculares son endémicas y
esto los convierte en uno de los ecosistemas más
1,17 1,00
vulnerables del país. Presenta un alto nivel de
endemismo en anfibios, reptiles, aves, mamíferos
vertebrados terrestres y plantas vasculares,
mucho mayor a otros lugares del planeta.
Total 116,77
113
Zonas de alto valor para la biodiversidad
Área del
Localización Tipo de Valor para Estado de
sitio en
geográfica operación la biodiversidad protección
km²
Reserva Jurisdicción de Transmisión 300,34 km² Gracias a la extensión y grado de Reserva

forestal los municipios de energía conservación de la biodiversidad, forestal
protectora de San eléctrica a los índices de fauna y flora del protectora.
Cuenca Alta Francisco y 230 kV. lugar son elevados. En la zona
del Río Mocoa, en el actualmente se encuentran
Mocoa departamento especies vulnerables y
del Putumayo, amenazadas tales como la ranita
región Andina. venenosa Epidobates ingeri, y
especies vegetales como el
achapo (Cedrelinga
catanaeformis) y comino (Aniba
sp), lo cual aumenta el carácter
estratégico de la Reserva. Sin
embargo, al interior de la reserva
se encuentran asentamientos
humanos que causan presión
sobre los recursos. Es una figura
de conservación regional.
Reserva Departamento Transmisión 499,15 km² En su interior se encuentra la Reserva

forestal de Nariño, en de energía Laguna de la Cocha, una de las forestal
protectora jurisdicción del eléctrica a lagunas más extensas y bien protectora.
Laguna de municipio de 230 kV. conservadas de los Andes del
la Cocha- Pasto, en la norte, considerada como el más
Cerro Región Andina. grande reservorio de agua dulce
Patascoy del departamento de Nariño. La
Laguna de la Cocha es receptora
de varios ríos y quebradas, es
origen del río Guamués y afluente
del río Putumayo, cuenca
amazónica. En su interior se
ubica el santuario de fauna y flora
Isla de la Corota, orobioma de
selva andina con especies
predominantes como encenillos,
pino colombiano, siete cueros,
palma de cera y los ecosistemas
de páramo con presencia de
frailejones como Espeletia
hartwegiana, Blechno loxensis,
Calamagrostis spp., Hypericum
spp. y Festuca spp.
114
Bosque Región Andina, Transmisión 131,43 km² Constituye un área estratégica UICN: IV -
Oriental de departamento de energía . para la ciudad de Bogotá y sus reserva
Bogotá de eléctrica a alrededores debido a los servicios forestal
Cundinamarca, 230 kV. ambientales que prestan, entre protectora.
bordeando por los que se encuentran la recarga
el oriente a la y regulación de acuíferos,
ciudad de protección de suelos, valor
Bogotá. escénico, aporte de oxígeno a la
ciudad, regulación de clima y
provisión de agua a diferentes
comunidades. Se estima que
cerca de un 64% del área con
cobertura boscosa se encuentra
en buen estado de conservación
y guarda en su interior
importantes valores ecológicos
tanto en flora como en fauna.
Reserva Jurisdicción del Transmisión 39,95 km² Conserva en su interior un valor UICN:VI -
forestal municipio de Energía paisajístico y de biodiversidad reserva
protectora Guasca, en el Eléctrica a importante, representado en sus forestal
de Páramo departamento 230 kV unidades de cobertura de páramo protectora.
Grande de y subpáramo. Son evidentes las
Cundinamarca, alteraciones en sus bosques
región Andina. higrofíticos de piso frío debido al
desarrollo de actividades
productivas, dentro de las cuales
se encuentran el cultivo de papa y
la cría de ganado lechero. Es
posible encontrar vegetación en
buen estado de conservación en
zonas de relieve quebrado y difícil
acceso y en los márgenes de los
cursos de agua, conectada con el
PNN Chingaza hacia el sur.
[G4-EN12] Impactos significativos en la biodiversidad
Entre los impactos significativos de la operación se encuentra la posible introducción de

especies invasoras, plagas o patógenos, la reducción de poblaciones de especies, la
conversión de hábitats o cambios ecológicos fuera del rango de variación natural.
115
Especies potencialmente afectadas
Localización geográfica del Especies identificadas con nivel de riesgo de

Tipo de Bosque
hábitat extinción
Bosque Húmedo Entre los 0 y 1000 msnm.  Ara militaris VU.

tropical  Anthocephala floriceps VU.
 Aburria aburri NT.
 Phlogophilus hemileucurus VU.
 Heliodoxa gularis VU.
 Micromonacha lanceolata VU.
 Speothos venaticus NT.
 Leopardus wiedii NT.
 Panthera onca NT.
 Lontra longicaudis DD.
 Myrmecophaga tridactyla VU.
 Tapirus terrestris VU.
 Tayassu pecari VU.
 Ateles belzebuth EN.
 Lagothrix lagothricha VU.
 Mazama americana DD.
Bosque Entre los 1000 y 2000 msnm.  Ognorhynchus icterotis EN.

subandino  Vulthur gryphus NT.
 Tinamus osgoodi VU.
 Leptotila conoveri EN.
 Grallaria alleni VU.
 Atlapetes flaviceps EN.
 Leptosittaca branickii VU.
 Ara militaris VU.
 Hapalopsittaca amazonina VU.
 Anthocephala floriceps VU.
 Dacnis hartlaubi VU.
 Atlapetes fuscoolivaceus NT.
 Spizaetus isidori VU.
 Aburria aburri NT.
 Odontophorus hyperythrus NT.
 Phlogophilus hemileucurus VU.
 Micromonacha lanceolata VU.
 Tapirus pinchaque EN.
 Leopardus tigrinus VU.
 Tremarctos ornatus VU.
Bosque andino Entre 2000 y 3000 msnm.  Ognorhynchus icterotis EN.

 Tinamus osgoodi VU.
 Leptotila conoveri EN.
 Leptosittaca branickii VU.
116
 Grallaricula lineifrons NT.

 Grallaria rufocinerea VU.
 Andigena hypoglauca NT.
 Hapalopsittaca amazonina VU.
 Atlapetes fuscoolivaceus NT.
 Eriocnemis derbyi NT.
 Spizaetus isidori VU.
 Odontophorus hyperythrus NT.
 Tapirus pinchaque EN.
 Tremarctos ornatus VU.
 Pudu mephistopheles VU.
 Leopardus tigrinus VU.
 Atelopus ignescens EX.
Para conocer las categorías de amenaza de UICN http://www.iucnredlist.org/ (VU, NT, EX,
DD, EN)
En cuanto a las acciones de mitigación del impacto, EEB lleva a cabo Reforestación 1: 10,
siendo esto un impacto permanente pero reversible.
[G4-EN13] Hábitats protegidos o restaurados
Restauración
Área del Estado del En qué consistió la
Tipo de Localización verificada por
espacio área al final intervención.
Bosque geográfica terceros
protegido del 2014
independientes
Bosque Municipio de 4,18 ha. Reforestada Corporación Aislamiento, y

seco Altamira, Huila. Autónoma del Alto enriquecimiento.
tropical Magdalena,
Alcaldía Municipal
y Junta de Acción
Comunal vereda
El Grifo.
Bosque Departamentos 62,05 ha. Restaurada Corporación Aislamiento,

andino del Huila, Cauca, Autónoma del Alto enriquecimiento,
Putumayo y Departamento Magdalena, monitoreo de
Nariño. del Huila, Corporación biodiversidad e ingreso
Pitalito, (2,64 Autónoma al Sistema Regional de
ha.), Palestina Regional del Áreas Protegidas,
8,3 ha.), Cauca, obedeciendo a
Timaná (2,14 Corpornariño, requerimientos de la
ha.) propietarios, Autoridad Nacional
Departamento Juntas de Acción Ambiental.
del Putumayo: Comunal. Para este ecosistema
San Francisco existe una alianza con
117
(17,14 ha.), CORPOAMAZONIA

Santiago (2,83 para la conservación
ha.), Mocoa de un predio de 17 ha
(1,67 ha.) en la Cuenca alta del
Departamento Río Putumayo.
de Nariño:
Pasto (8,22
ha.)
Departamento
del Cauca:
Santa Rosa
(1,9 ha.)
Bosque Departamentos 5,7 ha. Restaurada Corporación Aislamiento y

húmedo de Putumayo y Departamento Autónoma enriquecimiento.
tropical Cauca. de Putumayo: Regional del
Mocoa (3,2 Cauca, Juntas de
ha.) Acción Comunal.
Departamento
del Cauca:
Santa Rosa
(2,5 ha.).
 Para el Corredor Sur-Sistema Bogotá, al interior de la Reserva Forestal Protectora

Bosque Oriental de Bogotá, obtuvimos un permiso de aprovechamiento forestal por
parte de la CAR-Cundinamarca para la tala de 1.228 árboles de pino pátula (especie
alóctona e invasora), que presentaban riesgo a la adecuada operación de las líneas.
Esta intervención generó un impacto positivo, teniendo en cuenta que se retiró una
porción de una plantación de especies foráneas, y se sustituyó por una reforestación
compensatoria con especies nativas, lo que mejorará las condiciones ecológicas del
sector y aumentará el índice de biodiversidad.
 Gestionamos la protección de la biodiversidad en 53,9 ha, mediante el

mantenimiento a 33.695 individuos de especies de importancia ecológica. De estos,
26.513 corresponden a especies amenazadas de extinción a nivel mundial y/o
nacional en la siguiente magnitud: 1.630 de Palma de Cera del Quindío (Ceroxylon
quindiuense), 22.103 de Roble (Quercus humboldtii) y 2.780 de Pino Colombiano
(Podocarpus oleifolius). Los individuos restantes corresponden a especies
dominantes de ecosistemas naturales terrestres con baja representatividad en el
territorio colombiano: 3.532 de Maco (Pouteria lucuma), 35 de Maní (Brunellia
subsessilis) y 1.000 de Mano de oso (Oreopanax parviflorium).
118
 Realizamos la siembra de 2.256 árboles con especies nativas y su mantenimiento

en la Reserva Forestal Cerros Orientales, localizada en Bogotá D.C., y 900 árboles
con especies nativas y su mantenimiento en la Reserva Forestal Cárpatos,
localizada en la vereda la Concepción del municipio de Guasca, Cundinamarca.
Esto corresponde a; 800 individuos de Baccharis latifolia, 600 de Baccharis
bogotensis, 600 de Myrcianthes leucoxyla, 300 de Senna multiglandulosa, 320 de
Viburnum triphyllum, 320 i de Morella pubescens y 260 i de Myrcianthes leucoxyla.
 Continuamos comprometidos con la conservación de Oso Andino (Tremarctos

ornatus) y Danta de Montaña (Tapirus pinchaque), dos de los mamíferos más
amenazados en el territorio colombiano, mediante el apoyo a organizaciones
locales. En el departamento de Putumayo, con el acompañamiento de
CORPOAMAZONIA y WWF, continuamos con las actividades de monitoreo y
seguimiento mediante el uso de cámaras trampa, el lanzamiento del Manual de
Campo para Monitoreo Comunitario y el encuentro Amigos del Oso. Este último,
reunió a cerca de 1.000 monitores comunitarios y líderes juveniles de las escuelas
del área de influencia que se dedican a la conservación las dos especies.
 Se implementó el proyecto para apoyar el monitoreo del oso andino que permite
conocer los patrones de movimiento y uso de hábitat de esta especie y su relación
con la abundancia de pequeños mamíferos, así como la implementación de
acciones para el manejo del conflicto hombre – oso a través de acuerdos
comunitarios para la conservación en el municipio de Gachetá – Cundinamarca. de
recuperación y conservación del hábitat del Oso Andino en el municipio de Gachetá
Cundinamarca. Se estructuró una alianza entre: la Corporación Autónoma Regional
del Guavio-Corpoguavio, EEB, Fundación Grupo Energía de Bogotá, Fundación WII
y Fundación para el Desarrollo Sostenible Territorial - FUNDESOT. El porcentaje de
la Fundación Grupo Energía de Bogotá fue del 13%, EEB aportó el 23,96%. Durante
el 2014 se llevó a cabo 4 reuniones informativas de planificación y reforestación
asistida, 2 capacitaciones para implementación de reforestaciones, diez hectáreas
reforestadas y 9070 árboles plantados por hectárea con 19 especies diferentes.
 La Coordinación Ambiental de la Gerencia de los Proyectos (UPME) implementó

para las especies de epifitas vasculares y no vasculares que sean catalogadas en
veda de acuerdo a la Resolución 0213 de 1977, emitida por el INDERENA, y para
aquellas que se encuentren incluidas en los listados de especies amenazadas a
nivel nacional (de acuerdo a la Resolución 0192 de 2014) y listados a nivel
internacional (de acuerdo a los listados publicados en la The IUCN Red List of
Threatened Species-International Union for Conservation of Nature” y Apéndices
CITES), el rescate, traslado, acopio, reubicación, mantenimiento y seguimiento
durante las actividades de construcción de los siguientes proyectos:
119
○ Proyecto Subestación Tesalia 230 kV, Línea de Transmisión Tesalia-

Altamira 230 kV.
○ Reconfiguración de la Línea Betania-Jamondino 230 kV.
○ Ampliación de la Subestación Altamira 230 kV.
○ Obras que hacen parte de la Convocatoria UPME 05 de 2009.
Los ejemplares rescatados fueron reubicados en el Área de Reubicación de

Epífitas- ARE que se encuentra en la Finca la Guasimilla ubicada en el Municipio
de Altamira, Departamento del Huila, con la reubicación de 803 epífitas vasculares
y no vasculares, de acuerdo a los requerimientos establecidos en la Resolución
1427 del 21 de octubre de 2013 expedida por la Dirección de Bosques,
Biodiversidad y Servicios Ecosistémicos (DBBSE), adscrita al Ministerio de
Ambiente y Desarrollo Sostenible.
 Gestión ambiental del embalse de Tominé: El embalse de Tominé en operación

es la reserva hídrica de la Sabana que cuenta con mayor capacidad, disponibilidad y
calidad. Es considerado una de las reservas más importantes para Bogotá, pues
permite:
o Mejorar la calidad del agua del principal afluente (río Tominé) mediante un
filtro natural ubicado en la entrada de éste, realizado con el confinamiento de
macrófitas presentes en el embalse.
o Suministrar agua al río Bogotá para abastecer las diferentes demandas
ambientales del acueducto, agropecuarias y de generación de energía.
o Bombear excedentes de agua del río Bogotá para el control de inundaciones
en periodos de invierno, siendo el único embalse al norte de la Sabana de
Bogotá con esta facultad.
o Suministrar agua al río Bogotá para reducir las concentraciones de algunos
contaminantes que predominan en época de verano, especialmente sólidos,
con el fin de contribuir con la potabilización del agua que se realiza en la
planta TIBITOC, la cual beneficia a diferentes comunidades, incluyendo los
habitantes del Distrito Capital.
A partir de la aprobación del Plan de Manejo Ambiental del embalse de Tominé en

operación, mediante la Resolución 0776 de 2008 proferida por la Autoridad Nacional de
Licencias Ambientales, se logra vincular a las partes interesadas (alrededor de 2500
personas) al proceso de recuperación, conservación y protección de este estratégico
recurso hídrico.
El plan de Manejo Ambiental se lleva a cabo mediante seis programas, veintiún proyectos
y un plan de contingencia orientados directa y/o indirectamente a la recuperación del
recurso afectado, la cual se da principalmente por el uso excesivo de agroquímicos en la
120
cuenca alta, la falta de optimización del tratamiento del agua residual por parte de los
habitantes de los municipios del área de influencia y la intervención a la vegetación que se
encuentra dentro de la cota de inundación del embalse.
Para esto, EEB y EMGESA unieron esfuerzos para implementar estrategias de gestión
técnica operativa, ambiental y social con una inversión acumulada de COP
26.025’092.246 desde 2008:
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
COP COP COP COP COP COP COP

2.265.000.000 2.462.479.114 3.475.232.603 3.987.997.628 4.580.000.000 4.329.321.608 4.925.061.293
Los avances de los seis programas del plan de manejo ambiental durante el 2014 fueron:
Programa 1. Sostenimiento Hídrico del embalse
Proyecto 1. Operación del embalse de Tominé

Se mantuvo la operación del embalse en concordancia con lo establecido en el programa y con las
directrices de la CAR, lo cual contribuye a la regulación de los excesos de agua que trae el río Bogotá, con el
fin de prevenir inundaciones y el mejoramiento de la calidad del río para su posterior potabilización.
Proyecto 2. Remoción de la vegetación acuática.

Se removieron 82,72 hectáreas de buchón para un acumulado de 1.175,56 hectáreas desde 2005, con el
objetivo de mantener libre de vegetación el espejo de agua del embalse.
Proyecto 3. Remoción de Acacias en el área inundable.

Con el objetivo de disminuir el aporte de nutrientes al embalse de Tominé, causado por la descomposición de
la vegetación arbórea, se removieron 387,23 hectáreas de acacias y 132,84 hectáreas de retamo espinoso.
En compensación, se ha sembrado desde 2012 hasta el 2014, un total de 12.277 individuos arbóreos de
especies nativas.
Proyecto 4. Manejo de residuos en la operación y mantenimiento del embalse

EEB mantuvo su plan integral de residuos, el cual contempla la separación, almacenamiento y disposición
de los residuos convencionales (aprovechables y no aprovechables) y peligrosos. En cuanto a los residuos
líquidos generados por las aguas residuales domésticas de baños y lavamanos, estos continúan siendo
tratados mediante trampas de grasas, pozos anaeróbicos y, posteriormente, con un campo de infiltración.
Proyecto 5. Manejo de productos químicos en la operación y mantenimiento del embalse

EEB mantiene en buen estado el lugar de almacenamiento de productos químicos e implementa buenas
prácticas para el correcto manejo de las sustancias químicas, tanto de EEB como de sus contratistas, de
acuerdo con el procedimiento establecido para tal fin.
Proyecto 6. Promoción de la reglamentación de la pesca en el embalse

EEB, cumpliendo la Resolución No. 681 de 2013, la cual reglamenta la actividad de pesca, promovió en
conjunto con la autoridad pesquera el control de las artes y métodos para ejecutar la actividad, el acceso a
los predios, y el aprovechamiento sostenible del recurso pesquero. Se cuenta para el 2014 con veintisiete
pescadores artesanales autorizados.
121
Proyecto 7. Reglamentación de acceso a predios

Con el objetivo de garantizar el ingreso a los predios periféricos al embalse, propiedad de EEB, y su correcto
uso con mínimo impacto ambiental, se han construido 97.361 metros lineales de cerca con su respectivo
mantenimiento.
Proyecto 8. Vallas informativas de los usos del embalse

Hasta el año 2014, se contaba con diecinueve vallas informativas en el perímetro del embalse que avisaban
sobre su importancia, control ambiental y prevención de riesgos.
Proyecto 9. Embarcadero público en Guatavita

EEB promovió la gestión para facilitar el acceso y uso del embalse por medio del predio denominado
embarcadero público de Guatavita, en armonía con lo establecido por las autoridades ambientales,
municipales y regionales.
Proyecto 10. Gestión al control de incendios forestales en predios de área de influencia directa
Durante el 2014, se continuó con la capacitación, entrenamiento y simulacros con el personal interno y la
comunidad respecto al control de incendios.
Proyecto 11. Gestión ambiental en los clubes periféricos al embalse ubicados en predios de EEB
En el 2014, se logró una mayor participación y gestión ambiental dirigida al cuidado del embalse por parte de
los clubes aledaños al mismo. EEB dio continuidad al seguimiento en la implementación de medidas
ambientales, capacitaciones al personal de los clubes en diferentes temas, trámites ante las autoridades,
cumplimiento legal, seguridad y atención en emergencias a las brigadas.
Proyecto 13 Evaluación de la calidad del agua del embalse de Tominé

Realizamos monitoreos limnológicos que continuaron evidenciando, durante el 2014, las buenas condiciones
de calidad de agua del embalse. Esto, especialmente, por el mayor control implementado por parte de las
autoridades ambientales frente al tratamiento de los vertimientos de aguas residuales. Así como, el
mejoramiento de la calidad del agua del afluente del río Tominé al pasar por la zona de confinamiento de
buchón que actúa como biofiltro.
Proyecto 22. Remoción de vegetación arbórea o arbustiva por encima del área inundable con riesgo
de volcamiento
Considerando el riesgo de volcamiento de individuos arbóreos, y con el fin de prevenir los posibles daños a
vías, infraestructura, o comunidad en general, gestionamos ante las autoridades ambientales su tala y
correspondiente compensación. Durante el 2014, se talaron 64 árboles en riesgo de volcamiento y se
compensaron con 2.080 árboles de especies nativas.
Programa 2. Gestión social e interinstitucional del embalse
Proyecto 12. Participación de la comunidad en la sostenibilidad del embalse

El desarrollo de este proyecto promueve la participación comunitaria en proyectos sociales. Con esto se
busca la co-responsabilidad de la población con la sostenibilidad del embalse, a partir del uso correcto de los
predios de la Empresa y promoviendo el establecimiento de medidas encaminadas a la prevención, control y
mitigación de impactos ambientales en la zona de influencia. En el 2014, se dio inicio a dos proyectos de
participación: uno para la conformación de una asociación de recicladores en el municipio de Guatavita y un
proyecto etnoturistico por presencia de hallazgos arqueológicos.
Proyecto 14. Control de pastoreo en la zona rivereña del embalse

Con el desarrollo de estos proyectos se ha logrado eliminar gradualmente el pastoreo.
122
Para el año 2014, se contaba con nueve asociaciones que agrupan 330 asociados. Un resultado importante
es la disminución del vertimiento de materia orgánica al embalse y la erosión de los suelos aledaños.
Programa 3. Promoción de coordinación interinstitucional y la participación social para la

recuperación ambiental del embalse Tominé
Proyecto 15. Promoción al control de vertimientos de las aguas residuales domésticas
Proyecto 16. Promoción a la construcción y correcta operación de las plantas de tratamiento de aguas
residuales domésticas de los municipios que vierten al embalse
Proyecto 17. Promoción al control de las prácticas agropecuarias, mineras y ganaderas que impactan
negativamente al embalse
Descripción para proyecto 15,16 y 17:

Como parte de la gestión de estos tres proyectos, durante 2014 se gestionó ante las autoridades competentes
el seguimiento y control a las principales actividades que realizan personas naturales y jurídicas del área de
influencia con potencial afectación al embalse, lo que evidenció avances importantes en las administraciones
municipales frente al control de los vertimientos generados, así como al control de prácticas que
eventualmente por falta de seguimiento y control de las autoridades ambientales podrían generar impactos
negativos hacia el recurso hídrico.
Programa 4. Generación de empleo mediante la campaña: Oportunidades de generación de ingreso a

partir de actividades relacionadas con el mantenimiento del embalse
Proyecto 18.Para la operación y mantenimiento del embalse se realiza la contratación de personas naturales
y jurídicas de acuerdo con la necesidad del servicio. En el año 2014, se contrataron noventa y ocho personas:
el 64% del municipio de Guatavita, el 10% de Sesquilé, el 3% de Guasca y el 22% de otras áreas.
Programa 5. Educación ambiental
Proyecto 19. Articular las acciones del embalse de Tominé a la ejecución de la política pública de
educación ambiental del área de influencia
En 2014 se promovió la articulación de las acciones del embalse dentro de la gestión del CIDEA (Comité
interinstitucional de Educación Ambiental) de los municipios del área de influencia, participando activamente
en sus convocatorias y dando aportes al fortalecimiento del mismo.
Programa 6:
Proyectos 20 y 21. Gestión de la información y comunicación para la coordinación interinstitucional.

Información y comunicación del manejo ambiental del embalse de Tominé
Desde la implementación del PMA en Tominé se llevan a cabo reuniones interinstitucionales con
representantes de las administraciones municipales, de las autoridades ambientales y de la comunidad
involucrada, con el objetivo de divulgar el cumplimiento de las actividades ambientales y sociales del
Embalse, así como el fortalecimiento en sus relaciones y la atención de solicitudes, quejas y/o reclamos. En
estas reuniones han participado alrededor de 2500 personas.
123
Gestión ambiental Embalse de Muña
El embalse Muña, de propiedad de Emgesa desde el 2007, fue construido por las
Empresas Unidas de Energía Eléctrica (hoy EEB) en 1943 para almacenar las aguas de
los ríos Muña, Aguas Claras y el Río Bogotá, con el fin de usarlas para la generación de
energía en las centrales Canoas, Salto, Laguneta y Darío Valencia.
El incremento de la población en Bogotá y en los municipios ribereños al río Bogotá, así

como el desarrollo de las diferentes industrias, cambió progresivamente la calidad del
agua del río hasta presentar ausencia total de oxígeno disuelto. El Embalse Muña dejó de
ser un lugar de recreación y esparcimiento turístico para convertirse en una fuente de
impactos ambientales negativos, principalmente una alta población de zancudos, malos
olores, deterioro paisajístico y conflictos con las comunidades.
Esta situación llevó a que EEB y Emgesa, cumpliendo la Resolución No. 506 del 28 de
marzo de 2005 emitida por la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca,
ejecutaran acciones ambientales durante los últimos diez años por un valor de COP
23.776.000.000, con un presupuesto anual de COP 2.100.000.000, aproximadamente.
El 28 de marzo de 2014, la Sección Primera del Consejo de Estado profirió sentencia,

estableciendo que EEB no es contaminante del Rio Bogotá, ni responsable de la
catástrofe ambiental y ecológica del Río. No obstante, en dicha decisión, ordena a
Emgesa y a la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca (CAR) coordinar con
EEB la realización de todas y cada una de las actividades necesarias para la operación y
mantenimiento del embalse del Muña.
Dentro de las acciones que EEB y Emgesa realizan en el embalse, se encuentran:
1. Limpieza y nivelación de colas del embalse.

2. Retiro total del buchón del espejo de agua.
3. Implementación de aireación forzada.
4. Control de larvas y zancudos.
5. Programa de monitoreo de zancudos.
6. Programas de monitoreo calidad de agua y aire.
7. Control de zancudos.
8. Estudios de calidad de aire.
A continuación, se relaciona el avance relevante al 2014 de las acciones realizadas en:
 Retiro total del buchón del espejo de agua. Retiro total del buchón y sus rebrotes
en el espejo de agua. Véase foto No. 1.
124
 Control de Zancudos. Con las acciones realizadas desde 2005, se disminuyeron

las capturas de ejemplares de 91.756 a 84 en el 2014, lo que se atribuye
principalmente al corte o rocería del pasto y el retiro de buchón del espejo de agua.
Por otra parte, se resalta en la recuperación del embalse el retorno de algunas especies
de aves de alta importancia ecológica como el Halcón, que se encuentra en el nivel más
alto de las cadenas tróficas y sus poblaciones son sensibles a la variación de sus presas y
en especial a las condiciones de calidad del ecosistema. Otra de estas especies es la
Focha, la cual se encuentra ligada a ecosistemas de vegetación palustre o cañaverales
con aguas abiertas. Estas especies, junto a otras que han retornado, son buenos
bioindicadores del estado de ecosistemas palustres.
Retos
 Continuar con la gestión para la protección y conservación de las especies Danta de

Páramo (Tapirus pinchaque) y Oso Andino (Tremarctos ornatus) catalogadas por la
Unión Mundial para la Conservación de la Naturaleza (UICN) como En Peligro (EN)
y Vulnerable (VU) para extinción, respectivamente.
 Fortalecer la organización comunitaria para el monitoreo comunitario en jurisdicción

de la Corporación para el Desarrollo Sostenible del Sur de la Amazonía-
CORPOAMAZONIA y CORPOGUAVIO.
 Dar inicio a la ejecución del Plan de Compensación por pérdida de la biodiversidad

en el área de influencia del proyecto Subestación Tesalia 230 kV, Línea de
Transmisión Tesalia–Altamira 230 kV; reconfiguración de la Línea Betania–
Jamondino 230 kV; y ampliación de la Subestación Altamira 230 kV.
 Continuar con el mantenimiento a los ejemplares de especies epífitas vasculares y

no vasculares reubicadas en la Finca la Guasimilla ubicada en el Municipio de
Altamira.
125
2.5.2. Emisiones atmosféricas y cambio climático
La gestión de las emisiones atmosféricas es fundamental para la empresa, por un lado,

porque en la operación de EEB y las empresas del Grupo se generan emisiones de gases
efecto invernadero como CO2, CH4, N2O, HFCs, PFCs, y SF6, y por otro, porque en la
movilización de nuestros colaboradores y en el mantenimiento de subestaciones se
presentan emisiones y fugas de gas que incrementan nuestra huella de carbono y
contribuyen al cambio climático.
Sumado a lo anterior, hemos identificado riesgos asociados al cambio climático que

conllevan a potenciales impactos negativos en los negocios y bienes de la empresa.
Dentro de estos se pueden presentar desastres como inundaciones, deslizamientos de
tierra, incendios forestales, alteración de los ecosistemas, entre otros, que pueden afectar
tanto la operación como a nuestros grupos de interés.
Por eso, contar con una estrategia que contribuya a reducir nuestras emisiones y huella
ecológica es de suma importancia para EEB y es, además, una oportunidad para
continuar en la búsqueda de mejores prácticas e implementación de medidas de
concientización y prevención del cambio climático.
¿Cómo lo hacemos?
EEB gestiona su estrategia de cambio climático desde la Política Ambiental Corporativa,

dentro de la cual se establece analizar la huella ecológica de la Empresa y asegurar el
cambio climático como parte de las variables ambientales a evaluar en la estrategia de
negocio, decisiones de inversión y en los objetivos de ecoeficiencia.
Como parte de los compromisos en sostenibilidad, la Empresa inició la elaboración de su

Plan Integral de Cambio Climático en el año 2013, el cual consiste en realizar la
cuantificación de emisiones de gases efecto invernadero y la implementación de acciones
de mitigación de emisiones y alternativas de compensación. Además, contamos con un
proceso de Gestión Socio Ambiental-Seguridad y Salud en el Trabajo, que tiene como
objetivo generar los lineamientos para formular, implementar y hacer seguimiento al
programa de gestión ambiental y energético. Dentro de este se encuentra el
procedimiento de gestión ambiental institucional, que define las actividades a realizar en
torno a la gestión del cambio climático.
Dentro del análisis de la reducción de los impactos negativos, la Empresa ha establecido

medidas que buscan la reducción de las emisiones, a partir de proyectos que incentivan el
uso de la bicicleta en los colaboradores y promueven compartir vehículos en los
126
desplazamientos. Así mismo, la optimización de la gestión de mantenimiento en las

subestaciones, que reducen significativamente las fugas del gas SF6 conllevan hoy en día
en condiciones normales, a que las fugas sean mínimas a las presentadas en años
anteriores.
Para realizar el control y seguimiento a la gestión ambiental y energética realizamos

revisiones periódicas a los indicadores de gestión, análisis de riesgos y controles,
evaluación del desempeño ambiental, análisis de oportunidades y sinergias, y auditorías
internas y externas.
Estrategia de cambio climático
Nuestra estrategia del cambio climático se basa en:
Operación baja en emisiones

 Mediciones de huella en todas las filiales del grupo.
 Establecimiento de estrategias y objetivos para disminución de emisiones.
Compensación ambiental
 Compensación por pérdida de biodiversidad en el desarrollo de proyectos.
 Proyectos de compensación de huella enfocados a la protección de cuencas hidrográficas y de la
biodiversidad.
Ser un agente dinamizador del cambio

 Iniciativas para cambiar patrones de comportamiento entre colaboradores y otros grupos de interés.
 Comunicación
 Promoción de iniciativas de gobierno/ONGs/Pacto Global para desarrollar estrategias de adaptación para el
Cambio Climático.
Riesgos y oportunidades del cambio climático
[G4-EC2] EEB se encuentra realizando diferentes mediciones para identificar y evaluar, a

través de la gestión de riesgo, aquellos riesgos y oportunidades a nivel transversal que
conlleva el cambio climático.
La empresa, dentro de los riesgos del negocio de transmisión, contempla los factores
ambientales (externos a la empresa) que pueden afectar la disponibilidad de la
infraestructura de transmisión, desde la viabilidad de los proyectos y su diseño, hasta la
operación y mantenimiento de la infraestructura construida.
Dentro de las mediciones que se están adelantando para la identificación y evaluación de

los riesgos globales de la Empresa se encuentran:
127
 Cuantificación de emisiones de Gases de Efecto Invernadero para EEB S.A. ESP en

emisiones directas e indirectas.
 Inventario total de emisiones de gases efecto invernadero, Alcances 1, 2 y 3.
 Diagnóstico de restricciones y oportunidades para la medición de la huella de

carbono para el Grupo EB.
 Se definió la estrategia para Cambio Climático y se implementará a partir de 2015.
 Cuantificación de las emisiones en toneladas de CO2eq (equivalente) por fugas de

SF6.
 Cuantificación de las emisiones en toneladas de CO2eq por consumo de energía en

EEB S.A. ESP.
 Cuantificación de las emisiones en toneladas de CO2eq por vuelos de negocio.
[G4-EN15] Emisiones directas de gases de efecto invernadero (Alcance 1)
El total de emisiones directas de GEI (Gases Efecto Invernadero) en toneladas de CO2

para el 2014 fue de 2040,58 ton CO2e/año, lo que, comparado con la información
reportada para el año 2013, presenta un aumento del 102% correspondiente
principalmente a fugas SF6 en subestaciones, aumento en los combustibles para
vehículos y planta de emergencia y recargas de extintores CO2. La medida se basa en
mediciones de CO2, SF6, HFC.
El año base elegido para todas las mediciones fue el 2011, porque a partir de este, se dio
inicio a la medición de la información relacionada con la huella ecológica. Las emisiones
que se produjeron para este año fueron:
Emisiones 2011 2012 2013 2014
Fugas de SF6 en Sub Estaciones 1482 604 979 1984,28
Emisiones de CO2, CH4 y N20 en combustión móvil 18 9 18 33,66
Emisiones de CO2, CH4 y N20 en combustión

3 2 0,1 1,73
estacionaria
Emisiones por consumo de electricidad 44 23 108 119,09
Total ton CO2 e/año 1547 639 1105 2138,76

128
La empresa se encuentra analizando la información para la toma de medidas enfocadas a

la redefinición de la línea base de acuerdo con el crecimiento en personal, infraestructura
y transporte que se ha presentado especialmente durante el 2013 y 2014.
Para todas las mediciones, la empresa toma como referencia lo establecido en el

Protocolo de Gases de Efecto de Invernadero del WRI y WBCSD[1] y la Guía NTC-ISO
14064-1. Esta parte de la Norma ISO 14064 detalla los principios y requisitos para el
diseño, desarrollo y gestión de inventarios de GEI (Gases de Efecto Invernadero) para
compañías y organizaciones, y para la presentación de informes sobre estos inventarios.
Con la implementación de esta metodología se busca a futuro contar con la huella
corporativa del Grupo.
Para el control de la información, la Empresa se ha enfocado en el control operacional

mediante la implementación de un sistema de seguimiento y monitoreo, como es el caso
de la toma de información e inventario de SF6 que se realiza en las subestaciones.
[G4-EN16] Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero al generar energía

(Alcance 2)
Para el año 2014, las emisiones indirectas de GEI se generaron por el consumo de
electricidad comprada para las oficinas, con un total de 119 toneladas métricas de CO2
equivalente. El cálculo se obtuvo a partir del consumo de electricidad comprada
multiplicado por el factor de electricidad para el año 2014, el cual es de 200 gCO2/kWh
según fuente XM. Esto incluye las emisiones de CO2 de la quema de combustibles en la
generación.
El factor de emisión de la electricidad (FE) es actualizado cada año, puesto que se

establece de acuerdo con los consumos de combustible fósil para la generación de
electricidad en cada país.
[G4-EN17] Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero (Alcance 3)
Las otras emisiones indirectas que se generaron para el año 2014 fueron de 298,86 ton
de co2 eq, correspondientes principalmente a la compra de combustibles de los vehículos
propios y contratados, a la combustión de los vehículos contratados y a los
desplazamientos de los trabajadores por diferentes medios.
[G4-EN19] Reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero
Para el 2014, se destaca la reducción de 156,6 ton de CO2 eq en otras emisiones

indirectas de gases de efecto invernadero, respecto a lo emitido en el 2013. Esta
reducción es el resultado principal de la implementación de diferentes iniciativas que la
129
empresa ha tomado para disminuir las emisiones de GEI, tales como las campañas que
promueven el uso de bicicletas, vehículo compartido, cero papel, entre otras.
Ton Co2 eq
Alcance \ Inventario
2011 2012 2013 2014
Alcance 1 / Scope 1 1.513,50 625,20 1.011,12 2.040,58
Alcance 2 / Scope 2 44,00 23,40 107,77 119,09
Alcance 3 / Scope 3 351,20 206,20 455,46 491,28
Totales 1.908,70 854,80 1.574,35 2.458,54
 Durante el 2014 se avanzó en el soporte técnico a las filiales para el inventario de

los gases efecto invernadero a partir de la emisión, capacitación y reporte de la
información a través de una herramienta generada para las empresas del Grupo,
bajo la consultoría con la empresa GAIA.
 Fortalecimos el procedimiento para la planificación, la implementación y el

seguimiento del Sistema de Gestión Ambiental y de la Energía, según los
lineamientos establecidos en las Normas ISO 14001 y 50001.
 Uso del vehículo compartido
o Se llevó a cabo del 27 al 31 de Octubre. En esta actividad se tuvo la

oportunidad de señalar los medios de transporte usados por los
colaboradores y puntos de origen de desplazamiento en la ciudad, lo cual
permitió identificar patrones de movilidad y uso de medios de transporte.
o Como resultado de esta iniciativa se realizaron 42 viajes compartidos: 66%
con un solo pasajero, 17% con cuatro, 11% con dos y 6% con tres personas.
 Del proyecto piloto de uso de bicicletas eléctricas “en bici me muevo”, durante el
mes de diciembre, se hizo una jornada de sensibilización, inducción y prueba de
conducción, la cual tuvo una participación de 26 colaboradores. El promedio diario
de uso es de 6 usuarios, que recorren 510 km, y dejan de emitir 151 Kg de CO2.
 Campaña de cero papel
El proyecto se encuentra dividido en 12 fases:

130
Fase 1. Compilación información y requisitos técnicos, organizacionales y legales.
Fase 2. Análisis requisitos, procesos, Procedimientos Tablas de Retención

Documental.
Fase 3. Inventarios Sistemas información – Análisis de integración.
Fase 4. Investigación posibles metodologías Sistema de Gestión de Documentos

Electrónicos de Archivos.
Fase 5. Requisitos funcionales.
Fase 6. Selección del modelo.
Fase 7. Aplicación del protocolo.
Fase 8. Diseño de herramienta piloto.
Fase 9. Implementación gradual.
Fase 10. Estabilización.
Fase 11. Seguimiento y control.
Fase 12. Auditorías y mejora continua.
o Se implementa el software ABOX document que es un sistema de gestión de

documentos electrónicos de archivo que permite gestionar cualquier tipo de
archivo electrónico. Esta herramienta se integra con Office y correo
electrónico.
o Para el año 2014 se realizaron dos campañas de sensibilización utilizando
los medios Entérate, Blog y las pantallas informativas.
o Se capacitaron alrededor de 120 personas.
o Para el mediano plazo (3 años) se espera disminuir el consumo de papel en
un 50%.
o Actualmente, el proyecto se encuentra en la etapa de estabilización de la
herramienta, esto incluye un proceso de fidelización.
 Optimización en la gestión y mantenimiento de equipos y vehículos: mantenimientos

preventivos, inspecciones operacionales periódicas, entre otros.
131
Retos
 Obtener un inventario estándar de los gases efecto invernadero (GEI) de las

empresas del Grupo, a través del fortalecimiento de la herramienta generada en
2014.
 Actualizar la línea base de 2011 para establecer los retos a mediano y largo plazo
para la reducción y gestión de las emisiones atmosféricas.
 Suministro, instalación, pruebas y puesta en marcha de celdas fotovoltaicas

(paneles solares) para la generación de energía solar, que abastecerá en un 2% la
demanda requerida para las oficinas de la empresa en la sede calle 73.
 Definición de proyecto a mediano plazo del uso de bicicletas eléctricas como medio
de transporte de los trabajadores a partir de las mediciones de la prueba piloto que
dio inicio a finales del 2014.
132
2.6 Compromiso 4: mejorar la calidad de vida

de las comunidades donde operamos
Buscamos fortalecer las relaciones con nuestras comunidades en las áreas de
influencia, invertir en el desarrollo económico y social de las mismas y
gestionar adecuada y oportunamente los impactos generados por la operación
de las actividades de las empresas del Grupo en éstas.
2.6.1 Inversión social en las comunidades donde operamos
Nuestros proyectos de inversión social tienen como objetivo mejorar la calidad de vida de
las comunidades sobre las que tenemos influencia. Además de facilitar las relaciones
entre la empresa y este grupo de interés, favorecen el desarrollo de la operación:
procuramos que todos nuestros proyectos impacten de manera positiva a las poblaciones
involucradas, construyan confianza entre la comunidad y las empresas del Grupo, y
brinden estructuras de calidad que generen pertenencia entre las comunidades de la zona
de influencia.
Estos proyectos los desarrollamos de acuerdo con las necesidades identificadas con las
comunidades, con nuestra Política de Responsabilidad Social y, cuando es el caso, con
los planes de desarrollo de los diferentes municipios. Así buscamos alinear las
necesidades de las comunidades, autoridades locales y ONG con los intereses del Grupo
Energía de Bogotá.
¿Cómo lo hacemos?
EEB realiza y gestiona su inversión social a través de la Fundación GEB, que es el

vehículo principal para generar activos sociales en las comunidades donde el Grupo
Energía de Bogotá tiene presencia. Ésta recibe anualmente un presupuesto del Grupo
para la realizar proyectos de impacto, cada vez más alineados al core de nuestro negocio:
la energía. Las inversiones son voluntarias y se ven reflejadas en dinero, en asesoría de
profesionales expertos o en acompañamiento durante la ejecución de los proyectos.
Los proyectos de la Fundación se basan en cuatro ejes estratégicos (Gestión del

conocimiento, Desarrollo humano, Proyectos con las comunidades y Comunicación para
el desarrollo). Para la definición y la implementación de los proyectos utilizamos enfoques
participativos con los grupos de interés beneficiarios y contamos con aliados estratégicos
por cada proyecto para potenciar sus resultados.
133
Cuando el GEB instala su infraestructura en diferentes zonas del país, los miembros de la
Fundación que realizan trabajo de campo dialogan con las comunidades y las invitan a
participar en las convocatorias de proyectos voluntarios de beneficio comunitario y
productivos.
El seguimiento a la calidad, pertinencia e impacto de las acciones desarrolladas en pro de

las comunidades se mide en las interventorías de los proyectos. Además, se realizan
evaluaciones costo-beneficio, los respectivos informes y visitas de campo donde se
entrevista a las comunidades.
[G4 EC7- EC8]
 En 2014 la Fundación benefició a más de 175.000 personas de comunidades

ubicadas en la zona de influencia de las filiales del Grupo EB.
 Participamos en el diseño, la puesta en marcha y la estrategia de sostenibilidad de

los Proyectos Voluntarios de Beneficio Comunitario (PVBC) de las empresas del
Grupo. Para tal efecto, se creó y puso en marcha el Comité de PVBC, en el cual se
definieron lineamientos y se consolidó el equipo de trabajo para su estructuración,
implementación y seguimiento.
En total, se aprobaron dieciocho proyectos presentados por las comunidades del

área de influencia de los proyectos UPME construidos en 2014. Ocho de ellos,
relacionados con infraestructura social, mejoramiento de acceso al recurso hídrico y
mejoramiento de vías, comenzaron su implementación. Entre estos se destacan:
○ Mejoras en acueductos Veredas el Grifo y Zapatero (Departamento del Huila).
○ Mejoras en vivienda: Veredas el Espinal y la Galda (Departamento del Huila).
○ Construcción, mejora, adecuación y dotación de infraestructura social (centros

comunitarios, escuelas, espacios deportivos), en las veredas Hato Viejo
(Huila); Planadas, el Rodeo y el Porvenir (Risaralda); La Cristalina, Hojas
Anchas, La Concha, El Roble, y La Julia (Quindío).
○ Mejoras en vías de acceso: en las veredas El Vergel y Membrillal (Quindío) y

Las Mangas (Risaralda).
134
○ Con lo anterior buscamos que los proyectos cuenten con criterios de calidad y
de eficiencia de los recursos, y que, al mismo tiempo, generen mayor
pertenencia de cara a la comunidad.
 Según solicitudes de las comunidades trabajamos en:
○ Energía: Identificamos la demanda energética de tres comunidades en zonas

no interconectadas (ZNI) y estructuramos el componente técnico para la
contratación en 2015 de soluciones energéticas con energía fotovoltaica.
○ Agua: Identificamos y caracterizamos diez instituciones educativas del área de

influencia directa de las empresas del GEB, que presentan necesidades en el
suministro de agua potable. Así mismo, realizamos un estudio de viabilidad
técnica para la instalación de filtros en cinco escuelas.
○ Infraestructura social: La comunidad del área de influencia directa de Empresa

de Energía de Bogotá S.A. ESP, presentó once solicitudes para hacer mejoras
en infraestructura social.
 Identificamos un plan de acción para el uso de energías que mejoren las

condiciones de vida de las comunidades por medio de celdas, bombillos solares, y
postes de luz inteligentes, entre otros. Para tal efecto, trabajamos en el diseño de un
proyecto piloto con miras a generar soluciones energéticas a instituciones
educativas –ubicadas en zonas no interconectadas y en medio de zonas de
influencia del Grupo Energía de Bogotá— que cumplan con las especificaciones
definidas en el programa “Servicios básicos para educación básica”.
 Forjamos alianzas y sistematizamos metodologías de formación de pensamiento

científico. Esto se logró con la sistematización del programa Semilleros para el
Desarrollo Científico, iniciativa liderada por el Comité para la Democratización de la
Informática (CDI Colombia). Este proyecto proporcionó las herramientas necesarias
a la Fundación para implementar su propio programa piloto Semilleros – Programa
Innovación, Ciencia y Tecnología.
 Suscribimos un convenio de mutua cooperación entre la Fundación Grupo Energía

de Bogotá y la Fundación Centro Internacional de Pensamiento Social y Económico
(CISOE) para la elaboración del documento Energía, desarrollo y equidad: el uso del
tiempo de las mujeres. Éste dará cuenta de los beneficios de la energía para reducir
la brecha de género.
 Apalancamos recursos de alianzas con organizaciones, entes locales y

cooperantes, tales como las alcaldías de Funes, Nariño; Palestina, Huila; Medina,
135
Ubalá, y Gacheta, Cundinamarca; al igual que con entes como Corpoguavio, Comité
Nacional de Cafeteros, FUNDESOT y Frutas del Macizo, para potenciar la ejecución
y los resultados de los proyectos.
 Apoyamos proyectos de acuerdo con los planes de vida de los pueblos indígenas de
las comunidades de nuestra área de influencia. Prueba de ello fue el apoyo a la
comunidad Camentsa-San Francisco y a los Ingas de Santiago y San Andrés en el
Valle del Sibundoy, departamento del Putumayo. Apoyamos a sus miembros en la
realización de las principales actividades culturales para la conservación y
fortalecimiento de su patrimonio cultural, como El carnaval del perdón, donde se
beneficiaron tres mil personas.
 Se firmaron convenios con comunidades indígenas para apoyar el desarrollo de dos

proyectos productivos: chagras y artesanías. Así, apoyamos a las comunidades
indígenas del área de influencia de la filial TRECSA en Guatemala, mediante la
comercialización de productos artesanales elaborados por sesenta mujeres
indígenas de Santo Domingo, Xenacoj y Sacatepéquez.
 Involucramos a los trabajadores en la inversión social a través del voluntariado “Uno

Más”, donde treinta y cinco empleados del Grupo EB participaron en las actividades
que realiza la Fundación, tanto internamente como con las comunidades de la zona
de influencia. En total se realizaron 260 horas de voluntariado en actividades como:
o Alistamiento y empaque de material lúdico-pedagógico para ser entregado en

la zona de influencia del Grupo EB.
o Acompañamiento a la inauguración del programa Clubes Científicos en

Mochuelo Alto – Ciudad Bolívar.
o Entrega de material lúdico-pedagógico Fusiandoy, Putumayo.
o Acompañamiento a los niños beneficiarios de la Fundación al Parque Macanú.
o Semillero por un día - visita Pasantía de niños al proyecto Semillero Científico

del Grupo Energía de Bogotá.
o Apoyo en logística del Concierto por los Derechos de los Niños en el Teatro
Mayor Julio Mario Santo Domingo.
o Apoyo logístico para el evento “Eco-hackathon” celebrado en el Jardín

Botánico.
136
Proyectos de inversión social
Fortalecimiento de la competitividad de la cadena productiva cacao-chocolate en los municipios de

Medina y Ubalá, del departamento de Cundinamarca
Aliados Departamento de Cundinamarca, Fundación Endesa, Corpoguavio, Municipio de

Medina, Municipio de Ubalá.
Porcentaje invertido 12%

por la Fundación GEB
Logros del proyecto Fueron beneficiados 87 productores con:
 100 hectáreas cubiertas, con una densidad de 900 plántulas de cacao, 900 plantas
de plátano y 240 forestales.
 Entrega, asesoramiento y verificación del estado de las plántulas.
 El 100% de las fincas recibió el 100% de los cormos de plátano (900).
 Identificación de predios, 412 visitas de asesoramiento y seguimiento, 25 talleres
ECA.
 Acompañamiento socio-empresarial.
**Nota: el 86% de fincas recibió 450 plántulas de cacao y el 14%, 900.
Importancia para las  Este proyecto está de acuerdo con las políticas de responsabilidad global del Grupo,
partes fortaleciendo sus relaciones de vecindad y apoyando el desarrollo de las
comunidades del área de influencia.
 En la comunidad generó oportunidades de negocio y mejoramiento de la calidad de
vida a 87 familias de la región.
Calentadores salvavidas en la ciudad de Bogotá
Aliados Gas Natural
Porcentaje Invertido 50%

Logros del proyecto 11.000 familias de estratos 1 y 2 beneficiadas con la instalación de 11.000 calentadores
de agua a gas (3.000 por año, proyecto que inició en 2010 y terminó en 2014).
Importancia para las  Está de acuerdo con las políticas de responsabilidad global e implementa proyectos
partes pertinentes al negocio.
 Para las 11.000 familias beneficiarias del proyecto, el retorno social se vio reflejado
en sustitución de calentadores más eficientes, que mitigan el riesgo y reducen las
emisiones de monóxido de carbono.
Proyectos productivos de mora en el municipio de Palestina-Huila
Aliados APROFRUSA, APCAP, Municipio de Palestina, Frutas del Macizo

137
Porcentaje invertido por 38%

la Fundación GEB
Logros del proyecto El convenio benefició a 43 familias campesinas de la Asociación Frutas del Macizo del
municipio de Palestina, residentes en las veredas Villa del Macizo, Guajira, Silencio,
Tabor, y Montañitas, en el departamento del Huila, con:
 La siembra de 7,74 hectáreas de mora, equivalente a 12.900 plántulas sin espinas.

 Asesoría técnica de la Asociación de Frutas del Macizo, APROFRUSA.
 Capacitación en la elaboración de abonos orgánicos (bocachi y biopreparados).
 Asesoría en la selección de suelos aptos para la implementación de los cultivos.
 Capacitación a los beneficiarios en manejo contable y financiero, especialmente en
temas de ahorro.
Importancia para las  Es importante para el GEB acompañar la ejecución de programas y proyectos de
partes desarrollo sostenible en sus áreas de influencia.
 Para las familias beneficiadas, el retorno social se ve reflejado en la posibilidad de
mejorar sus ingresos, y en el hecho de estar mejor capacitados en temas contables
y productivos.
Establecimiento de sistemas de producción de café mediante la utilización de prácticas sostenibles, bajo

el concepto de finca integral sostenible en los municipios de Gacheta, Ubalá, Zona B, Medina, Gachalá y
Montecristo, pertenecientes a la jurisdicción de Corpoguavio, en el departamento de Cundinamarca
Aliados CORPOGUAVIO, Federación Nacional de Cafeteros

la Fundación GEB
Logros del proyecto  77 productores beneficiados: 24 Gachetá, 16 Ubalá Zona B, 10 Gachalá, 8 Ubalá,
19 Medina.
 64,1 hectáreas sembradas con 7.061 plántulas, que corresponde a un porcentaje
de ejecución del 98,7%, con respecto a las 65 hectáreas planeadas.
 Construcción de 71 patios de secado (sistemas parabólicos): 21 en Gachetá, 10 en
Ubalá zona B, 10 en Ubalá y 10 en Medina.
 Entrega de 8 estufas ecológicas y huertos leñeros: 4 en Medina y 4 en Ubalá zona
B. Entrega de 300 especies forestales de Yopo (especie nativa de medina) por
beneficiario para los huertos leñeros. Para un total de 2400 plantas entregadas.
 Instalación de 10 sistemas de tratamiento de aguas residuales, que reducen el
impacto de las aguas mieles, producto del lavado del café.
 Desarrollo de 6 talleres socio empresariales relacionadas con el proyecto (3 en
Gachetá, 1 Ubalá, 1 Ubalá B y 1 en Medina).
 Desarrollo de 79 eventos grupales para fortalecer la organización comunitaria y la
implementación de buenas prácticas agrícolas en sistemas agroforestales de café
(incluye giras, demostraciones de método, cursos, días de campo y reuniones).
 Establecimiento de 5 hectáreas en sistema forestal en bloque, que benefició a
nueve caficultores: 6 en medina, 2 en Ubalá B y 1 en Gachetá. Se entregaron 6.390
plántulas.
 Establecimiento de 3000 metros lineales de cera viva, que benefició a 16
138
caficultores (10 en Gachalá, 3 en Gachetá y 2 en Ubalá).

 Instalación de 6 sistemas de secado mecánico (2 en Ubalá, 2 en Medina, 1 en
Gachetá y 1 en Gachalá).
 Capacitaciones a 262 fincas para la obtención del sello 4C (Código Común para la
Comunidad Cafetera). (29 en Gachalá, 151 en Gachetá, 32 en Ubalá B, 50 en
Medina).
Importancia para las  Es importante para el Grupo participar en la construcción de activo social. Así
partes mismo, es clave hacer presencia en la ejecución de proyectos de desarrollo social
en sus áreas de influencia, enfocándose en las características más relevantes del
entorno de las comunidades.
 A las comunidades les permitió mejorar en su calidad de vida, explotar todas sus
potencialidades y dignificar su calidad de vida mediante la instalación de estufas
ecológicas. Así mismo, hubo una reducción en el impacto causado sobre la
vegetación natural, gracias a los huertos leñeros. Finalmente, gracias a las
capacitaciones e infraestructura recibida se incrementó la calidad y la
competitividad de su café.
Fortalecimiento de huertas caseras en las veredas Chorrillo, Muesas y Guespud del municipio de Aldana,
Nariño
Aliados Municipio de Aldana

Logros del proyecto  25 familias beneficiadas.

 Capacitación en producción de cultivos limpios, con el fin de incentivar la protección
y la conservación del medio ambiente, y disminuir el uso de agroquímicos.
 Producción de cultivos sanos y de excelente calidad para el consumo humano.
 Promoción de cultivos nativos, mediante el uso de semillas de la región.
 Oportunidades de empleo y de generación de recursos para las familias
beneficiadas, a través de la producción de sus productos.
 Orientación hacia una cultura empresarial y de asociatividad de pequeños
productores, para mejorar las condiciones de la productividad y competitividad.
 Disminución en los costos de producción.
 Contribución a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, a propósito de la
erradicación de la pobreza extrema: el proyecto permitió reducir el hambre y
permitir la generación de ingresos a comunidades de bajos recursos
 Generación de empleo productivo y trabajo digno.
 Elaboración de abonos orgánicos con los residuos de cocina y cosechas.
 Implementación de prácticas de elaboración de insecticidas orgánicos.
 Preparación de suelos para siembra de plantas nativas y las plántulas de hortalizas
y frutales entregados.
 Mejoramiento en la producción, con la selección de semillas de buena calidad, la
organización y la preparación del terreno.
 Uso eficiente en el manejo de residuos sólidos de cosecha, para evitar la
proliferación de plagas y enfermedades.
 Mejoramiento de la imagen de la Fundación y del Grupo frente a las comunidades y
139
líderes de la zona.
Importancia para las  Proyectos de este tipo permiten facilitar y consolidar la relación con las
partes comunidades y sus autoridades, mediante el diálogo y la participación activa en el
desarrollo de proyectos sociales sostenibles y productivos.
 Para las familias beneficiadas en el municipio de Aldana, el proyecto les permitió
mejorar su calidad de vida, generar empleo digno y organizar y planear las huertas,
sin desperdiciar espacios físicos y teniendo un mejor aprovechamiento a los
recursos naturales.
Fortalecimiento del vivero municipal de Funes-Nariño, para promover la diversidad de sistemas

productivos y el mejoramiento del sector agropecuario
Aliados Municipio de Funes-Nariño

Logros del proyecto Se beneficiaron 370 familias rurales de la zona de influencia: 80 familias de la vereda
Guapuscal Bajo, 160 familias de Guapuscal Alto, 70 familias de la Vega y 60 familias de
Terrero, todas del municipio de Funes, Nariño.
Importancia para las Permitió consolidar la relación con las comunidades y sus autoridades mediante el
partes diálogo y la participación activa en el desarrollo de proyectos sociales sostenible. Esto
mejoró su calidad de vida y la garantía de sus derechos básicos, al tiempo que
promovió la diversidad de sistemas productivos y el mejoramiento del sector
agropecuario.
Mejoramiento en la capacidad instalada del Tanque de Enfriamiento de Leche y establecimiento de

sistemas silvopastoriles en el Valle de Sibundoy- Vereda San Silvestre, del municipio San Francisco,
Putumayo
Aliados ASOPROLVAL

la Fundación GEB:
Logros del proyecto  Se mejoró la capacidad instalada del tanque y se establecieron bancos de
proteínas en sistemas silvopastoriles intensivos pilotos, como alternativa de
reconversión ganadera.
 Se desarrolló de un proceso de acompañamiento técnico a 370 familias ganaderas,
que permitió el manejo eficiente y sostenible de la actividad ganadera.
Importancia para las  El desarrollo de este proyecto es importante para el GEB, pues permite promover la
partes corresponsabilidad social y ambiental, y fortalecer la integración de la región donde
el Grupo tiene ubicada su infraestructura.
 La importancia que tiene este proyecto para la comunidad beneficiada es la
generación de empleo en proyectos productivos, tecnológicos y sostenibles, que
140
mejoran su calidad de vida, el consumo de alimentos sanos y la oportunidad de

capacitarse en temas coyunturales.
Retos
 Implementar el Programa Pedagogía, Innovación, Ciencia y Tecnología en zonas de

influencia del GEB, aportando material pedagógico, capacitaciones a niños de la
zona de influencia y formación en ciencia, tecnología e innovación.
 Fortalecer el relacionamiento con las filiales del Grupo Energía de Bogotá en sus
programas de gestión social.
 Continuar apoyando proyectos productivos de acuerdo con los planes de vida de los
pueblos indígenas en las comunidades del área de influencia. Implementaremos un
proyecto de fortalecimiento de identidad cultural a través de las chagras y de
especies menores para mejorar la seguridad alimentaria en la comunidad indígena
del cabildo de Santiago-Putumayo. Así mismo, se apoyará un proyecto de
artesanías en el Cabildo de San Francisco Putumayo.
 Ejecutar los dieciocho Proyectos Voluntarios de Beneficio Comunitario aprobados

por el Consejo directivo.
 Continuar forjando alianzas con organizaciones locales, regionales, nacionales y/o

internacionales que permitan potencializar los proyectos productivos que apoya la
Fundación, con miras a fortalecer su capacidad, sostenibilidad y desarrollo.
 Apoyar al mejoramiento de las condiciones de las escuelas de la zona de influencia

con el acceso a la energía (celdas solares) y agua (filtros) bajo el programa
Servicios básicos para educación básica.
 Desarrollar un proyecto de enfoque productivo y social con comunidades de la zona

rural de Bogotá que hagan parte del área de influencia de la infraestructura de la
EEB.
2.6.2 Gestión de relaciones con la comunidad
Con frecuencia, la percepción que tienen las comunidades de los proyectos de

infraestructura es distorsionada y contraria a la realidad. Esto puede generar rechazo y
malestar hacia los proyectos e interlocutores de la Empresa, razón por la cual mantener
141
un buen relacionamiento con las comunidades constituye un factor fundamental para el

Grupo: nos ayuda a construir confianza y relaciones que perduren en el tiempo y, de
manera simultánea, favorecer la convivencia de las comunidades con la Empresa y
viabilizar, así, nuestra operación.
El relacionamiento con las comunidades nos permite llevar a cabo los proyectos dentro de
un escenario de comunicación directo, transparente, oportuno, eficaz y coherente con los
valores corporativos, así como acorde con los usos y las costumbres de las comunidades
en las distintas regiones del país. A través del relacionamiento, buscamos dar claridad
sobre los proyectos y su alcance, identificar y valorar los impactos, y reflexionar sobre
medidas de manejo para prevenirlos, corregirlos, mitigarlos, compensarlos o potenciarlos.
¿Cómo lo hacemos?
Nos relacionamos constantemente con las comunidades a través de Juntas de Acción

Comunal; autoridades del Gobierno Municipal y Departamental; autoridades indígenas;
autoridades militares y de policía; Ministerio del Interior en el componente de Consultas
Previas; Ministerio de Cultura en lo relativo al patrimonio cultural y a la arqueología;
atención de derechos de petición; requerimientos de la Autoridad Nacional de Licencias
Ambientales (ANLA) para el licenciamiento ambiental; actas de socialización de los
proyectos; y recepción y atención de solicitudes de grupos de interés tramitados en el
PAC o a través del gestor social en campo.
Evaluamos nuestra gestión a través de los siguientes indicadores, utilizados para medir la
eficiencia y eficacia de la gestión del componente socioeconómico del desarrollo de
proyectos:
 Atención de solicitudes de grupos de interés.
 Inducción y capacitación al personal vinculado al proyecto.
 Talleres de información y educación a las comunidades del área de influencia

directa.
 Entrega de cartillas informativas del proyecto.
 Periodicidad de entrega de boletines informativos de proyecto.
En Colombia, la Planeación de la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional se

encuentra regulada por el Gobierno a través del Ministerio de Minas y Energía: la
142
planificación y la gestión ambiental de dichos proyectos seleccionados en el Plan de

Expansión se adelantan en conformidad con la normatividad ambiental (Ley 99 de 1993 y
el decreto 2820 del 2010), que establece los lineamientos de participación ciudadana
mínimos que involucran el Diagnóstico Ambiental de Alternativas y la Evaluación de
Estudio de Impacto Ambiental. Adicionalmente, las comunidades cuentan con
mecanismos, tales como la Audiencia Pública Ambiental, para la participación ciudadana
y de resolución de conflictos.
Realizamos evaluaciones de impacto con base en las actividades de los proyectos UPME,
donde se contemplan los procesos participativos asociados a los PMA. La evaluación y
vigilancia del impacto ambiental parte del PMA y de sus medidas de manejo para el
tiempo de vida útil de la etapa constructiva de los proyectos. Los resultados de las
evaluaciones se visibilizan mediante Licencias ambientales, cartillas informativas sobre el
PMA (UPME 02-2009) y expedientes ambientales.
Reunión autoridades municipales y militares, Pradera – Valle del Cauca.
Reunión Comité Municipal de Desarrollo Regional (CMDR), Pradera – Valle del Cauca.
143
Reunión Institucional Asuntos Indígenas – Ministerio del Interior.
Relacionamiento en consultas previas
Dentro del escenario de consulta previa (caso Resguardo Indígena Nasa - Las Mercedes),
EEB enfocó todos sus esfuerzos en presentación de las diversas actividades del proyecto.
Para tal efecto, aplicamos herramientas pedagógicas concertadas con las comunidades
indígenas, buscando establecer un diálogo de saberes para analizar la viabilidad del
proyecto con la participación de los grupos étnicos involucrados. Esta gestión se apoyó
en:
 Mapas parlantes para identificar lugares de interés de la comunidad o grupo étnico

que puedan verse afectados por el proyecto en sus diferentes fases.
 Presentación y análisis de un video testimonial de la experiencia con la convivencia

con otro proyecto ejecutado en territorios indígenas y campesinos.
 Cartilla para identificación de impactos, donde se describen las etapas de

construcción del proyecto, los alcances y las fases de la consulta previa.
 Cartilla dirigida a las comunidades sobre información general de proyectos de

infraestructura eléctrica.
 Sesiones de Rituales religiosos en el Páramo del Meridiano, Tolima, para la

armonización con los espíritus del páramo, a cargo de los médicos tradicionales y
otros miembros de las comunidades indígenas.
 Recorrido espiritual por el páramo e intercambio de experiencias con el Resguardo

Nasa Kwes Kiwe del Valle del Cauca.
Durante el trabajo de recolección de información del territorio Línea Base, las

comunidades participaron de diversas maneras. Por un lado, identificaron, a la luz de su
144
propia perspectiva, las características de la comunidad y los impactos negativos y

positivos del proyecto. Por otro, los médicos tradicionales plantearon medidas de manejo
alternativo en el páramo, para mitigar los impactos socioculturales.
Instalación consulta previa, Resguardo Indígena Nasa, Las Mercedes – Herrera Tolima.
Identificación de impactos y medidas de manejo, mapas parlantes.
Concejo de ancianos, identificación de medidas de manejo.
Sistema de Atención de Solicitudes de Grupos de Interés
Esta iniciativa se está implementando en los municipios de Gachalá, Ubalá, Gachetá,

Guatavita, Guasca, Sopó y La Calera, en el departamento de Cundinamarca, los cuales
145
hacen parte del denominado Corredor central. Esta iniciativa le ha permitido a EEB
acercarse más a personeros municipales, inspectores de policía y presidentes de Juntas
de Acción Comunal. En el 2014 se instalaron buzones para la atención de solicitudes de
los Grupos de Interés en la personería del municipio de Gachetá, así como en las
inspecciones de policía de Mámbita (Ubalá sector B) y Montecristo (Gachalá), los cuales
se suman a los cinco buzones instalados en el año 2013.
Durante el proceso realizado a lo largo del año, se tuvieron socializaciones con dos
personeros municipales (Gachetá y Guatavita), los inspectores de policía de Mámbita y
Montecristo, además de veintitrés presidentes de JAC, a quienes se les presentó la
iniciativa. A lo largo del año se recibió una solicitud individual y una colectiva. La primera
se respondió mediante carta, mientras que la última se atenderá en un taller comunitario
en febrero de 2015.
 Adelantamos acercamientos y organizamos reuniones informativas y aclaratorias

sobre los proyectos con autoridades civiles y eclesiásticas locales, departamentales
y nacionales.
 Adelantamos acercamientos y reuniones informativas con autoridades ministeriales,

con funcionarios públicos (Gobernadores, alcaldes, Secretarios de despacho) y con
servidores públicos (concejales, representantes a la Cámara, senadores de la
República y miembros de la Federación Colombiana de Municipios).
 Nos acercamos a gremios económicos regionales (Camacol, Comité de Cafeteros y

Cámaras de Comercio en proyecto) y realizamos una gestión de relaciones inter-
empresariales (Hocol, Emgesa, Codensa, Aguas del Huila).
 Organizamos jornadas de capacitación a trabajadores sobre la necesidad de tener

buenas prácticas de conducta en la línea y con las comunidades, así como un
comportamiento seguro en las áreas de trabajo, un uso adecuado de elementos de
protección personal (EPP), la protección de especies amenazadas y la reubicación
de epífitas.
 Realizamos jornadas de capacitación a comunidades del Área de Influencia Directa

a propósito de aspectos de convivencia segura con la infraestructura eléctrica, así
como de los aspectos ambientales de importancia para la región o la vereda,
campos electromagnéticos, y un adecuado manejo de residuos sólidos.
 Produjimos boletines informativos dirigidos a las comunidades sobre el avance de

los proyectos y de las obras en ejecución.
146
 Hicimos registros fotográficos sobre el proceso constructivo de proyectos de

interconexión, videos testimoniales de comunidades indígenas, campesinas y
autoridades locales, contando la experiencia de su convivencia con proyectos de
infraestructura eléctrica de la EEB.
 Para los proyectos en construcción hicimos entrega de expedientes ambientales

(Upme 05 – 2009, Tesalia – Altamira y UPME 02-2009, Armenia) a las alcaldías y a
las juntas de Acción Comunal del AID, que contienen los pronunciamientos de las
autoridades: resoluciones de la ANLA que otorgan licencia ambiental; resoluciones
de levantamiento de veda; procedimiento y formato para la recepción y atención de
Solicitudes de Grupos de Interés; organigrama de la Empresa para atender la
gestión ambiental; organigrama para el control y el seguimiento al cumplimento
ambiental en la construcción de proyectos de infraestructura; e instalación de
carteleras informativas en los Puntos de Atención al Ciudadano (PAC) con
información relevante sobre el proyecto y su avance.
Retos
 Socializar el Sistema de Atención de Solicitudes de Grupos de Interés, con el 90%

de los Presidentes de Juntas de Acción Comunal que hacen parte del área de
influencia del Corredor Central.
 Socializar para el 2016 al 70% de las comunidades del AID durante la elaboración
del EIA del proyecto Sogamoso (Upme 01-2013).
2.6.3 Convivencia de las comunidades con la infraestructura
El paso de la infraestructura de transmisión de energía de alta tensión transforma, no solo

el paisaje, sino también la manera como las comunidades se relacionan con su entorno.
Los diferentes asentamientos humanos se adaptan de formas diferentes a la
infraestructura existente y en operación, por lo que la EEB debe acompañar
permanentemente a las comunidades con el fin de que tengan una interacción segura con
las líneas de transmisión y evitar la ocurrencia de accidentes.
¿Cómo lo hacemos?
Para gestionar la convivencia de las comunidades con la infraestructura partimos de

nuestra Política Social y del procedimiento de Gestión Social AST-P-GS-002, el cual es
liderado por la Fundación Grupo Energía de Bogotá. Así mismo, desde la Vicepresidencia
147
de Transmisión y a través de la Gerencia HSE, se desarrollan acciones que responden a

los componentes de gestión social de los Planes de Manejo Ambiental.
En el año 2014, la Gerencia se enfocó en el análisis de las comunicaciones recibidas por

personas que habitan en cercanías de la infraestructura de transmisión de energía
propiedad de la EEB. Dado que los impactos que las comunidades perciben se dan
principalmente en temas de afectación por servidumbre, el análisis que se realiza es
jurídico y predial, lo que genera los elementos suficientes para emitir las respuestas más
pertinentes a los interesados.
Monitoreamos una serie de indicadores propios que nos permiten evaluar nuestra gestión
sobre estos asuntos, entre ellos se encuentran:
Indicadores Resultado 2014
Porcentaje de actores Se socializó la iniciativa con 2 personeros municipales y 2 inspectores de policía,

locales informados del para llegar al 100% de actores institucionales en el plano local informados sobre el
sistema atención de uso y alcance del Sistema atención de solicitudes de Grupos de Interés para el
solicitudes de Grupos de Corredor Central.
Interés Se socializó la iniciativa con 23 presidentes de JAC, que representan el 50% del
total de veredas identificadas para el Corredor Central.
Número de comunicaciones Se respondieron 77 comunicaciones recibidas en el año 2014, lo que equivale al

respondidas a actores 100% de las comunicaciones.
locales de las áreas de
influencia de la
infraestructura de la EEB
Número de casos de Se gestionaron once casos a nivel externo, correspondientes al 100% de los casos
invasión de servidumbres reportados a Vicepresidencia de Transmisión – Gerencia HSE.
gestionados Se gestionaron diez casos a nivel interno, correspondientes al 100% de los casos
de invasión de la zona de servidumbre reportados a la Vicepresidencia de
Transmisión – Gerencia HSE.
¿Que hicimos en 2014?
Respuesta a comunicaciones
A lo largo del año 2014 respondimos setenta y siete comunicaciones de habitantes de las
áreas de influencia de la infraestructura de la EEB y de entidades públicas y privadas con
interés en desarrollar acciones en cercanías a estas líneas de transmisión de energía. Las
respuestas fueron gestionadas dentro de los tiempos establecidos por la normatividad.
Por otra parte, y en coordinación con la Gerencia de Mantenimiento de la Vicepresidencia
de Transmisión, se expidieron comunicaciones para atender once casos de desarrollo de
148
construcciones en zonas de servidumbre de transmisión de energía eléctrica, aspecto

prohibido por el Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE). Se trata de una
norma de alcance nacional, expedida por el Ministerio de Minas y Energía. Estos casos
también los reportamos a la Secretaría General para iniciar las acciones legales
correspondientes. Finalmente, suministramos información clave a las Curadurías de la
ciudad de Bogotá, para controlar la expedición de licencias de construcción en zonas de
servidumbre de la infraestructura de la EEB.
Acuerdo para retiro de vivienda ubicada en franja de servidumbre
El caso se dio en el municipio de Granada, Cundinamarca (infraestructura denominada

Sistema Bogotá), donde EBB le hizo un pago al propietario de una finca para que
demoliera su vivienda y la trasladara a una zona más alejada de la línea de transmisión
de energía eléctrica.
Este caso fue el resultado de un proceso de negociación de varios años, donde el

poblador local destacó la actitud de concertación de la EEB, puesto que las partes no
recurrieron a instancias judiciales, sino que llegaron a acuerdos a través del diálogo. En
su fase final, la concertación fue acompañada por la personería municipal y los acuerdos
se hicieron bajo los parámetros establecidos por la Ley y los lineamientos de la EEB.
Acompañamientos a procesos con comunidades de Bogotá
Con el fin de prevenir usos no permitidos dentro de las zonas de servidumbre de

transmisión de energía, EEB realizó acercamientos con líderes de las comunidades de las
veredas Mochuelo Alto y Quiba, sector Guabal, y de la zona rural de la localidad de
Ciudad Bolívar, en Bogotá. En el primer caso, identificamos alternativas de uso
participativo de un predio en propiedad de EEB ubicado en la vereda, mientras en el
segundo, acompañamos un proceso de intervención de un predio ubicado bajo la franja
de servidumbre de las líneas de transmisión de energía de la EEB. El resultado fue un
compromiso local para no desarrollar actividades contrarias a la Ley, que pongan en
peligro la seguridad de la comunidad vecina.
Interacción con la Fundación Grupo Energía de Bogotá
Además de las ocho reuniones de seguimiento a las actividades que se realizaron en el

año 2014, fue importante el acompañamiento de la FGEB a propósito de la educación en
convivencia con la infraestructura, a través de dos actividades:
149
Entrega de material pedagógico sobre la infraestructura eléctrica y de gas
Logros del proyecto  Se distribuyeron 50.885 materiales pedagógicos, de los cuales 36.288 fueron
entregados a los beneficiarios del área de EEB y proyectos UPME, 14.597
cuadernos fueron entregados a TGI para ser distribuidos por sus gestores
sociales.
 El material lúdico pedagógico consistió en: cartillas, cuadernos, kits escolares, kits
de energía renovable, capas, colores y balones.
 Con este material se divulgó: el cuidado medioambiental y de la infraestructura
eléctrica y de gas, información sobre prevención de riesgo eléctrico y gas, pautas
de seguridad, señales de alerta y normas de convivencia requeridas en zonas
cercanas a las redes de transmisión de energía y gas.
Importancia para las  La entrega de este material es de suma importancia para el GEB, pues permite
partes que las comunidades identifiquen, prevengan y mitiguen los riesgos frente a la
infraestructura.
 Para los niños y niñas beneficiados, este material es importante porque, además
de contar con todo lo necesario para poder desarrollar sus actividades escolares,
aprenden sobre la importancia de las torres de energía y tubos de gas, y cuáles
son los cuidados que deben tener, con el fin de prevenir cualquier accidente.
Teatro a la Vereda
Logros del proyecto Se beneficiaron 8.707 espectadores, gracias a las 43 funciones que se realizaron en
las veredas de la zona de influencia de las filiales del Grupo: allí la comunidad fue
sensibilizada a propósito de temas ambientales, cuidados de la infraestructura y
redes, control de riesgos y energía para el desarrollo.
Importancia para las La realización de esta obra es importante para el GEB, pues permite que las
partes comunidades conozcan, identifiquen, prevengan y mitiguen los riesgos frente a la
infraestructura, a través de medios de comunicación alternativos y de entretención.
Para la comunidad beneficiada fue importante, ya que le permitió a sus miembros

tener un acercamiento respecto de los cuidados de la infraestructura, en el marco de
una actividad de integración y entretención altamente formativa.
Retos
 Responder el 100% de las comunicaciones pertinentes que lleguen a la EEB por los
diferentes canales de comunicación de los corredores en operación.
150
2.7 Compromiso 5: ser un excelente lugar de

trabajo
Nuestra meta es atraer y retener al mejor talento humano, así como
desarrollarlo ofreciéndole oportunidades de crecimiento, condiciones laborales
óptimas y beneficios, generando bienestar para nuestros colaboradores y
mejores resultados para la Empresa.
Para conocer sobre nuestra gestión humana y Salud y Seguridad en el Trabajo

(SST) acceder a: http://www.eeb.com.co/index.php/gestion-humana
Nuestro Modelo de Gestión Humana por Competencias
Finalizando el año 2014, se estructuró un Modelo de Gestión Humana por Competencias

para todas las empresas del grupo, que constituye la ruta de navegación para el
desarrollo de las acciones enfocadas hacia nuestros colaboradores. Este modelo se
centra en el trabajador y resalta su proyecto de vida, como pilar principal en la articulación
del mismo.
Se construyeron 12 lineamientos corporativos enfocados en la gestión del talento humano

que unifican conceptos entre las empresas filiales, lo que facilitará su comunicación e
interacción con el corporativo.
151
2.7.1 Atracción y retención del talento humano
EEB entiende que los logros obtenidos se deben al esfuerzo de su talento humano. Por
consiguiente, busca atraer y retener al mejor talento de la industria con sentido de
pertenencia, capitalización del conocimiento, estabilidad de políticas y procesos
misionales, evitando la rotación de personal, la cual nos genera inestabilidad, costos
económicos, pérdidas de tiempo, fuga de conocimiento y afectación del ánimo de
nuestros colaboradores. En consecuencia, para EEB es fundamental que su personal se
sienta satisfecho con su trabajo, encuentre oportunidades de crecimiento y desee hacer
parte de su equipo, ayudándola al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
¿Cómo lo hacemos?
 En línea con el crecimiento y expansión del Grupo GEB y sus filiales, se vinculan
permanentemente colaboradores a los proyectos de transmisión, por lo que se les
provee estabilidad y posibilidades de movilidad interna. Al corte de 2014, EEB
contaba con una planta de personal de 326 colaboradores, de los cuales 217 de
éstos tienen contrato a término indefinido y 109 a término fijo. Durante el año,
ingresaron 102 colaboradores, 37 de ellos con contrato a término indefinido y 65 con
contrato a término fijo.
 Se ofrecen beneficios económicos, de bienestar y de desarrollo a todos los

colaboradores como instrumento para la atracción y retención del talento humano;
tales como préstamos para becas de especialización o maestría que requieran para
el desempeño de sus funciones, cumpliendo las condiciones establecidas en el
lineamiento de gestión del desempeño.
 Además, reconocen el esfuerzo y compromiso de sus colaboradores, otorgándoles

un bono anual no constitutivo de salario, por desempeño y cumplimiento de
objetivos conforme al lineamiento corporativo. El cual, es autorizado por la Junta
Directiva de la Empresa y que en 2014 superó los dos mil novecientos millones de
pesos (COP 2.900’000.000).
A continuación, se describe el detalle de la planta de colaboradores:

152
[GA-LA1]
Total trabajadores por tipo de contrato y género
Término fijo Término indefinido

Año Total
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
2013 38 18 132 82 270
2014 63 46 138 79 326
Trabajadores por edad (2014)
Hombres Mujeres
Edad Hombres (Fijo) Mujeres (Fijo)
(indefinido) (indefinido)
18 a 35 años 63 34 41 36
36 a 50 años 51 36 18 10
51 a 65 años 24 9 4 0
Rotación de personal
2013 2014
Descripción
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Nuevas contrataciones 78 55 133 51 51 102
Despidos 6 9 15 4 11 15
Retiros voluntarios * 12 4 16 10 8 18
Retiros por terminación
2 2 4 2 1 3
de contrato
* En el 2014 se pensionó un colaborador (hombre), el cual se incluye dentro de la categoría Retiros

voluntarios.
Índice de rotación* de personal con contrato a término indefinido.
2013 12,62%
2014 13,82%
* Este índice de rotación compila: retiros voluntarios, trámites pensionales y despidos.

153
2.7.2 Desarrollo del talento humano
Se fomenta el desarrollo de los colaboradores de manera individual, colectiva y

organizacional, con el fin de contribuir a la sostenibilidad y crecimiento del corporativo.
Para EEB es importante el fortalecimiento de sus competencias, de manera que se
mejore continuamente su desempeño y contribuya positivamente al logro de los objetivos
de la organización.
¿Cómo lo hacemos?
La gestión del desarrollo humano y profesional se estipula en EEB en el Modelo de

Desarrollo, el cual busca fomentar equipos de alto desempeño, mejorar las condiciones
de vida laboral y aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores. Todo esto
fundamentado en una cultura basada en la confianza, y en la integración de los objetivos
estratégicos, con los objetivos de desarrollo personal. Igualmente, contamos con un
modelo de liderazgo, que identifica el nivel de desarrollo para cada colaborador a través
de la valoración de sus competencias.
Contamos con un programa anual de capacitaciones que comprende la actualización y
fortalecimiento de competencias técnicas, habilidades gerenciales, y formación
especializada. Este programa se basa en los resultados de la valoración de competencias
del personal.
Durante 2014, fomentamos la participación y asesoría de la Gerencia de Gestión Humana

en los diferentes programas de capacitación, para permitir al personal realizar y
seleccionar el mejor plan de formación conforme a las responsabilidades de cada cargo.
Además, como parte de la evaluación del contenido de los cursos de formación, se
incluyó la aplicación real de los temas impartidos en la empresa.
 Se realizaron más de (17) diecisiete talleres en temáticas de contratación

internacional, negociación de conflictos y auditorías; se participó en (5) cinco
congresos de servicios públicos, auditoría y del sector eléctrico; se llevó a cabo (1)
un diplomado en alta gerencia; y más de (14) catorce foros seminarios.
 Llevamos a cabo la medición por cumplimiento de objetivos individuales al 100% de

los 243 colaboradores que cumplían los requisitos para la definición de objetivos.
Cada trabajador fue evaluado obteniendo retroalimentación y planes de
mejoramiento para fortalecer las competencias concernientes a nuestros objetivos
estratégicos. De acuerdo con los resultados de la evaluación, se otorgaron
154
reconocimientos por la Gestión de Objetivos, los cuales corresponden a la

bonificación no constitutiva de salario que recibe el trabajador por el nivel de
cumplimiento de los objetivos.
Clasificación por Cumplimiento de Objetivos

No Satisfactorio Satisfactorio Sobresaliente Extraordinario
Tipo de # de % total de
0 - 79 % trabajadores 80 - 100 % trabajadores 101 - 110 % trabajadores 111 - 120 % trabajadores
Vinculación Trabajadores Cumplimiento
Fijos 52 96% 2 3,8% 1 1,9% 17 32,6% 32 61,5%
Indefinidos 191 100% 0 0,0% 3 1,00% 52 27,20% 136 71,20%
Retos
 Implementar el modelo de desarrollo humano y organizacional a las empresas

filiales de GEB (2015 -2017). Tal modelo estará apalancando la gestión del cambio,
la cultura organizacional y la innovación, y buscará alinear los conocimientos,
destrezas y competencias de las personas con las posiciones y procesos. El
objetivo será ubicar a la persona correcta en el lugar correcto de acuerdo con sus
competencias y necesidades de los proyectos; así como brindar instrumentos de
cambio cultural y de sostenibilidad de la organización, garantizando al colaborador
la ejecución exitosa de sus objetivos en línea con la estrategia del corporativo.
 Incursionar en programas de aprendizaje virtual para implementar planes de

desarrollo efectivos de fácil acceso y disponibilidad para el colaborador.
 Aplicar el modelo estratégico de gestión de talento humano en las filiales del Grupo
de forma sistemática, con el cual se apalanca el crecimiento, sostenibilidad y
competitividad de nuestras empresas. Se tendrán como factores relevantes el
entorno familiar y el proyecto de vida personal y profesional de cada trabajador, lo
que fortalecerá su calidad de vida y de su grupo familiar.
 Establecer planes de sucesión y carrera dentro de su modelo de desarrollo (2015 -

2017) conforme a los criterios definidos en la organización, y al alto potencial y
desempeño del personal. Estos planes se establecerán de acuerdo al estudio de
cargos críticos y futuros líderes, los cuales serán definidos a nivel organizacional y
articulados con los planes anteriormente mencionados.
155
 Automatizar y optimizar el proceso de gestión de desempeño y desarrollo (2015-

2016) en la plataforma Cloud, y realizar el seguimiento y control de resultados
gerenciales.
2.7.3 Clima laboral y bienestar de los empleados
El bienestar de nuestros colaboradores y el clima laboral es fundamental para alcanzar los

propósitos y el desarrollo de nuestro negocio. Sabemos que, en un ambiente laboral
adecuado, nuestros colaboradores son más eficientes y comprometidos con su trabajo.
Por esta razón, queremos construir un gran lugar de trabajo que ofrezca el escenario que
facilite el desarrollo de las personas, las incentive a dar lo mejor de sí y a la superación
constante, apalancados por la disposición de un espacio sano, armonioso y equilibrado.
¿Cómo lo hacemos?
Realizamos anualmente una medición de ambiente laboral, insumo relevante para la

generación de confianza y consolidación de la cultura empresarial. Sus resultados nos
permiten identificar la percepción que tienen los colaboradores del estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales y de grupo y las prácticas de la organización frente a las
políticas y directrices establecidas, con el fin de lograr un clima laboral favorable en todas
sus dimensiones. Por medio de una encuesta, evaluamos la credibilidad, el respeto, la
imparcialidad, la camaradería, el orgullo, la confianza y el índice de ambiente laboral, con
lo que conocemos el impacto de las actividades y la evolución de la percepción de los
colaboradores.
Luego, desde la Gerencia de Gestión Humana, la cual lidera la medición de ambiente

laboral, trabajando en conjunto con la Dirección de Relaciones Externas, diseñamos
campañas de intervención dirigidas a resaltar lo positivo de los resultados de la medición,
a la vez que a generar un mensaje de cambio e implementar las acciones individuales
necesarias de cada trabajador para lograr una identidad y orgullo empresarial.
Tenemos como prioridad la ejecución de actividades que propicien el desarrollo integral

de los colaboradores, las cuales deben abarcar el aspecto humano, familiar y social. En
ese sentido, impulsamos desde la Gerencia de Gestión Humana el programa Súper Bien,
desde el cual se promueven espacios para la recreación, crecimiento y esparcimiento de
los colaboradores y de su núcleo familiar, para fortalecer así la integración del equipo de
trabajo y fomentar un buen ambiente entre los colaboradores.
156
Programa Súper Bien
En el marco del programa Súper Bien, se invirtieron COP 517’228.646 para las siguientes
actividades:
 Celebración de Fechas Especiales
o Entrega de 320 detalles el día del cumpleaños a todos los colaboradores con
vinculación laboral a término fijo, indefinido, practicantes universitarios y
aprendices SENA.
o Día de la mujer (109 mujeres), día del hombre (175 hombres), día de la
madre (51 madres), día del padre (67) y día de las profesiones: contador,
ingeniero, abogado, diseñador gráfico, y secretaria.
o Celebración aniversario EEB con todos los colaboradores y contratistas de
EEB y TGI.
o Fiesta de fin de año con todos los colaboradores y contratistas de EEB.
 Actividades Deportivas
o Espacio para compartir con ocasión del Mundial Brasil 2014

o Preparación y acondicionamiento físico de los colaboradores para la
participación de las diferentes modalidades deportivas: Futbol 5 (20
personas), Voleibol (8 personas), Bolos (10 personas), Natación (10
personas), Tenis de Campo (15 personas), Golf (8 personas), Tejo (5
personas), Minitejo (5 personas) y Atletismo (4 personas).
o Participación de los colaboradores en campeonatos deportivos internos:
Mundialito EEB: 17 equipos participantes en total 170 personas. Bolos: 15
equipos para un total de 60 personas. Tenis de mesa: 20 participantes.
o Participación de los colaboradores en los Juegos Nacionales del Sector
Eléctrico llevados a cabo en la ciudad de Cali: 49 colaboradores participaron
en las modalidades de fútbol, vóleibol, bolos, natación, tenis de campo, golf,
tejo, minitejo y atletismo, dónde fuimos campeones en la modalidad de Golf,
ganamos las 4 medallas de oro en las modalidades de Natación y 2 medallas
de oro en Atletismo.
 Actividades para sus colaboradores y sus familias
o Caminata ecológica para los colaboradores y sus familias en donde

participaron 15 colaboradores y sus familias, para un total de 47 personas.
157
o Vacaciones recreativas en el mes de junio en donde participaron 29 hijos de

colaboradores.
o Actividad de navidad en Maloka para los hijos de los colaboradores de EEB y
TGI entre los 5 y 12 años, al que asistieron 53 niños.
o Bono de regalo de navidad para los hijos de los colaboradores de 0 a 12
años, 150 en total.
o Anchetas de navidad para los 340 colaboradores de EEB y 14 mini anchetas
para el personal de aseo y cafetería.
 Actividades internas
o Programas de relajación: masajes corporales cada 15 días en cada una de

las sedes de Bogotá (Calle 73 y 61) entre febrero y noviembre, con un
promedio de participación mensual de 60 personas (30 en cada sede).
o Cursos libres de manualidades, postres y pasabocas para los colaboradores,
dos veces al año en cada una de las sedes de Bogotá (Calle 73 y 61) con un
promedio de participación de 15 personas en cada sede.
o Novenas de navidad en conjunto con TGI.
 Dimos cumplimiento al punto referente a la aplicación de los resultados del estudio

de estructura de cargos y salarios del acta extra convencional suscrita en el año
2011, efectuando los ajustes pertinentes en cuanto a reclasificaciones, actualización
de la denominación de cargos y el ajuste salarial correspondiente. Como resultado
de este proceso 4 trabajadores fueron reclasificados a un nivel superior y 40 de ellos
tuvieron ajuste salarial, del total de los 48 trabajadores a 2014 beneficiados de la
Convención Colectiva de Trabajo.
 Incluimos en el modelo estratégico de Gestión Humana, elementos claves como los

valores corporativos, el modelo de liderazgo, los aspectos relevantes de la medición
de ambiente laboral, las competencias corporativas y el concepto de cultura de la
empresa. Esta información fue divulgada en toda la organización.
 Realizamos talleres de construcción de objetivos de desempeño para todos los

trabajadores de la Empresa en grupos interdisciplinarios, donde se resaltó la
importancia de la labor diaria de cada una de las personas y su impacto en los
158
resultados globales de la organización. Se utilizaron el juego y la improvisación

como mecanismos de aprendizaje acelerado, lo que permitió generar un
reconocimiento y una sensibilidad hacía el otro a través del trabajo en equipo.
 Diseñamos un plan grupal estratégico interno de Grupo para fortalecer la cultura de

la comunicación. Este cuenta con 3 ejes, que se describen a continuación:
1. Acciones dialógicas: busca fortalecer la construcción de relaciones de

confianza con los colaboradores, la alineación con la estrategia empresarial, la
coordinación de acciones y el fortalecimiento del sentido de pertenencia. Dentro
de este se realizan las siguientes actividades:
 Encuentro de Grupo, al que asisten todos los colaboradores del Grupo, para
dar a conocer asuntos claves del acontecer empresarial, buscar integración y
alineación. Se realizó un (1) encuentro de Grupo durante 2014.
 Encuentro de gerentes, su objetivo es fomentar su rol de liderazgo, hacer
seguimiento a las metas y retos estratégicos, y buscar articulación en torno a
las mejores prácticas de cada filial. Durante el 2014, este mecanismo se
enfocó en el proyecto de integración del Grupo. Se realizaron tres (3)
encuentros de gerentes durante 2014 con la participación del Comité de
Presidencia de Casa Matriz y los Gerentes de todas las filiales.
 Comité de líderes, al que asisten los líderes de los equipos de trabajo de cada
filial. Es un mecanismo de integración que busca dar a conocer de primera
mano los asuntos relevantes del Grupo, fomentar la articulación y el trabajo en
equipo. Se desarrolla en cada filial. En EEB se realizaron (4) cuatro Comités
de líderes en 2014.
 Comité de comunicaciones, al que asisten los enlaces de comunicaciones de
las filiales, y cuyo objetivo es hacer seguimiento a las acciones de
comunicación y buscar su articulación. Se realizaron (6) seis Comités de
Comunicaciones durante 2014.
2. Plataforma de medios, se encarga de la coordinación, administración y

seguimiento de los blogs de Grupo, Entérate, y de las pantallas Entérate TV, las
cuales buscan dar a conocer proyectos, iniciativas y fomentar una cultura digital
al interior del Grupo. Lo anterior, sumado a los sitios web de EEB y el Grupo.
3. Marca: Se encarga de la coordinación, diseño y manejo de la marca de Grupo,

buscando su posicionamiento, estandarización y unidad.
 El Grupo cuenta con un manual de marca estandarizado y actualizado, el cual

da parámetros de manejo y uso de la marca, colores y diferentes aplicaciones.
Cada filial ya tiene su manual y lo está aplicando.
159
Retos
 Construir y divulgar el lineamiento corporativo de bienestar y beneficios.
 Llevar a cabo la medición de clima organizacional en el primer semestre del año

2015.
 Construir la línea base para formular el plan de acción para la mejora continua en
las acciones enfocadas en clima laboral y bienestar del colaborador.
 Construir y divulgar el lineamiento corporativo de medición de clima organizacional

que permita alinear a las empresas del Grupo, con el fin de unificar los indicadores
de medición y desplegar un plan conjunto.
2.7.4 Gestión del conocimiento
Comprometidos con incorporar las mejores prácticas de clase mundial y con estar a la
vanguardia en los procesos de cambio y transformación productiva, reconocemos la
importancia de la Gestión del Conocimiento, como concepto de interés transversal en toda
la organización, por lo que resaltamos su impacto en las operaciones y en las personas.
La gestión del conocimiento es un mecanismo primordial que permite administrar las
experiencias, la información y el know-how de los trabajadores, lo que garantiza la
sostenibilidad de la empresa y de los servicios que presta y genera valor agregado y
ventajas competitivas. Hemos identificado en la gestión del conocimiento el elemento
clave para incrementar la eficiencia y lograr el aumento de los niveles de servicio y
calidad, la estandarización de procesos, la reducción de costos, el aprovechamiento de
experiencias y la identificación de elementos que generan innovación.
¿Cómo lo hacemos?
La Gerencia de Gestión Humana es el área asignada para liderar el proceso de Gestión

del Conocimiento desde la visión corporativa, estrategia, metodología, procesos y entorno
de la empresa. Allí se definirá la estrategia macro que permitirá integrar las acciones,
desde las diferentes áreas de la Empresa, en temas de transferencia de conocimiento e
innovación, dentro de un marco de referencia claramente definido y declarado que incluya
sistemas, políticas, objetivos estratégicos, procesos, programas y recursos.
160
Retos
 Construir la Política Corporativa en la que se den los lineamientos y enfoque para el

Modelo de Gestión del Conocimiento del Grupo de Energía de Bogotá.
 Con base en la Política y el Modelo de Gestión, construir y divulgar un lineamiento

corporativo de Gestión del Conocimiento que permita alinear a las empresas del
Grupo, unificar conceptos, garantizar prácticas organizacionales y mitigar riesgos.
 Crear un modelo de aprendizaje organizacional y de emprendimiento interno que

permita acelerar la gestión del conocimiento y desarrollar competencias de
innovación.
161
2.8 Compromiso 6: contar con una cadena de

valor sostenible
Buscamos prevenir y mitigar impactos ambientales, sociales y laborales
derivados del relacionamiento con terceros en la cadena de valor, así como
materializar oportunidades de desarrollo con los socios y los proveedores
para su crecimiento y el de nuestra empresa.
2.8.1 Procesos contractuales eficientes
Tenemos una amplia red de proveedores y de contratistas, a quienes consideramos

nuestros aliados estratégicos, puesto que su desempeño influye en el logro de los
objetivos de la organización. En 2014, se evidenció un cumplimiento del 75% de las
necesidades planteadas de acurdo a plan anual de compras de la Empresa. En tal
medida, para nosotros es fundamental desarrollar relaciones duraderas y de confianza
con este grupo de interés, que redunden en eficiencias, rentabilidad, sinergias, y creación
de valor compartido.
¿Cómo lo hacemos?
Desde la Gerencia de Abastecimiento, establecemos y fomentamos las mejores prácticas

con nuestros proveedores y contratistas, al tiempo que propendemos al fortalecimiento de
los procesos de contratación. Durante 2014, esta Gerencia acompañó los procesos de
compras y contratación de la organización, promoviendo la pluralidad de proveedores, la
agilidad de los procesos y la transparencia de los mismos.
Igualmente, durante este año optimizamos el proceso de órdenes de servicio de manera

interna, al tiempo que rediseñamos el proceso contractual. Este pasó de 120 actividades a
56, logrando así una reducción del 50% y, por ende, una mayor eficiencia en el proceso
de contratación.
Por otra parte, generamos espacios de aprendizaje para nuestros proveedores con el
objetivo de fortalecer nuestra cadena de suministro. Uno de ellos fue el ABC de la
contratación, iniciativa que hace parte de nuestro plan de relacionamiento y mediante la
cual pretendemos fortalecer la competitividad de los proveedores a la hora de presentar
ofertas, así como capacitarlos en nuestras políticas internas y procesos de facturación.
162
Así mismo, trabajamos día a día por fortalecer las relaciones existentes con nuestros
proveedores, para lo cual desarrollamos estrategias de relacionamiento y desarrollo, y
establecemos mecanismos de comunicación claros, eficientes y oportunos.
¿Cómo lo medimos y evaluamos?
Los indicadores internos, que usamos para medir los tiempos, los ahorros y la efectividad
de nuestros procesos contractuales, demostraron que nuestro desempeño a propósito de
las contrataciones del 2014 fue del 74,50%.
Pero también usamos otros mecanismos, tales como nuestro Plan Estratégico Corporativo
(PEC) y el Sistema de Gestión Integrado, para hacer seguimiento de nuestros logros y
gestión a la hora de consolidar una cadena de abastecimiento sostenible, uno de nuestros
compromisos. Nuestra gestión ha sido reconocida a través del Índice de Sostenibilidad
Dow Jones (DJSI), en donde lo relacionado con Cadena de Abastecimiento obtuvo la
calificación 86/93 en la categoría de Mercados Emergentes, representando un aumento
de 4 puntos con referencia al 2013, es decir, un 68% por encima del promedio de la
industria.
Mecanismos de comunicación con nuestros proveedores y contratistas
 Portal de proveedores y contratistas en la página web
Este canal le permite a los potenciales y actuales proveedores de la empresa

conocer las Solicitudes Públicas de Oferta, los eventos y el marco de actuación
contractual, entender cómo ser proveedor o contratista y consultar nuestro plan
anual de compras y contrataciones, entre otros.
El resumen de visitas realizadas al portal de proveedores se resume a continuación:
Sección Visitas Realizadas
Solicitud Publica de Ofertas 12.150
Marco de Actuación Contractual 4.080
Plan Anual de Compras y Contratación 2.434
Eventos proveedores y contratistas 402
Cómo ser proveedores de la EEB 293

163
 Conversatorios para potenciales proveedores
A través de estos espacios generamos comunicación directa con potenciales

proveedores y les transmitimos información sobre los datos generales de la
empresa, los procesos para registro de proveedores, las oportunidades de negocio
con nosotros y los mecanismos de interacción necesarios para tal efecto. Han sido
invitados veintinueve proveedores, de los cuales, algunos ya han participado en
procesos de invitación a ofertar.
 Boletín en Línea
Este mecanismo de comunicación se diseñó con el objetivo de socializar temas de

interés para nuestros proveedores y contratistas. Durante el 2014, se han enviado
tres boletines en los cuales se han comunicado logros de la empresa, resultados de
las actividades con proveedores y notas respecto a los eventos e iniciativas en las
que ha participado nuestra empresa. Estos boletines se enviaron a
aproximadamente quinientos proveedores, 50% de los cuales los leyeron.
 Canal Ético
Es el mecanismo de comunicación que permite denunciar eventos de fraude,

corrupción y conductas indebidas o ilegales.
 Reuniones de aclaración de alcance técnico
En el 2014 se intensificaron las reuniones de aclaración de alcance de los servicios

requeridos por la empresa, logrando así una mayor eficiencia en los procesos de
contratación. Así mismo, los proveedores pudieron resolver dudas e inquietudes de
cara a los objetivos de la contratación, en el marco de procesos exitosos y plurales.
 Miniruedas de negocios
Estos espacios fomentaron la transparencia en nuestros procesos de contratación,

la democratización del abastecimiento, la identificación de nuevos proveedores para
los bienes y servicios críticos del Grupo y la consolidación de nuestra red de
abastecimiento. La minirueda de negocios para la contratación de servicios de
Geotecnia, desarrollada en 2014, constituyó un gran caso de éxito. Contó con la
participación de la Vicepresidencia de Transmisión de la EEB y de nuestra filial TGI,
de modo que ambas entidades tuvieran un espacio de interlocución directa con los
proveedores. Dieciséis empresas especializadas en el servicio solicitado asistieron
al evento.
164
Evaluación de proveedores y contratistas
En 2014, la Gerencia de Abastecimiento implementó una herramienta para la evaluación

de proveedores y contratistas, a la luz de una nueva metodología, según la cual el tipo de
bien o servicio contratado cuenta con criterios de evaluación específicos. Incluye,
además, criterios ambientales, de seguridad y de salud en el trabajo, prevención de
riesgos y responsabilidad social. Los proveedores cuya calificación es “regular” o “mala”
entrarán al programa de fortalecimiento de proveedores y contratistas, implementado por
la Gerencia de Abastecimiento en el 2015.
En el transcurso del 2014 evaluamos 134 proveedores, cuya calificación se refleja en la

siguiente gráfica:
Fortalecimiento de proveedores
A partir del segundo trimestre de 2014 se dio inicio al Programa de Fortalecimiento de

Proveedores, el cual tiene como objetivos:
 Acompañar a los proveedores en la implementación de planes de mejora a corto,

mediano y largo plazo para lograr los estándares requeridos.
 Contribuir al fortalecimiento del tejido empresarial del país.
 Formar proveedores socialmente responsables.
El Programa se está llevando a cabo a través de acompañamientos y sesiones de

fortalecimiento en temas de gestión empresarial, dictados por la Cámara de Comercio de
Bogotá y complementados con servicios a cargo de la EEB (requisitos de contratación,
sistemas de gestión, sostenibilidad, etc.). En este programa están participando nueve
PYMES de diferentes sectores, tales como mobiliario de oficina, obras civiles, desarrollo
de programas y software, y artículos promocionales, entre otros.
165
Día de los amigos EEB
Durante 2014, realizamos la primera versión del Día de los amigos EEB, que contó con la
participación de treinta proveedores, entre los que se encontraban algunas PYMES, así
como otros proveedores estratégicos y críticos. Dicho espacio, inauguró la estrategia de
relacionamiento de la Gerencia de Abastecimiento con este grupo de interés, cubriendo
temas tales como el modelo de responsabilidad global, los mecanismos de comunicación
y los espacios de participación de los proveedores. Así mismo, se realizó un taller, en
donde se hizo énfasis en la importancia de la sostenibilidad en la cadena de
abastecimiento, en las buenas prácticas, en los retos actuales de las empresas y en los
aportes de cada uno de ellos a la sostenibilidad de la cadena de valor de EEB.
[G4-EC9]
Abastecimiento local
Siempre que sea posible, promoveremos y privilegiaremos compras y contrataciones en

Colombia, con miras a contribuir al crecimiento sostenible de la organización y a la
competitividad de la industria nacional. Prueba de ello son los 275 proveedores locales
que tuvimos en 2014, que corresponden al 95,81% del total de proveedores de la
Empresa en el año.
Retos
A corto plazo:
 Mejorar la efectividad y la eficiencia del proceso de abastecimiento, en términos de

tiempo y actividades.
 Continuar y promover los mecanismos implementados para la comunicación hacia

nuestros grupos de interés.
 Diseñar el Programa de Reconocimiento de Proveedores.
A mediano plazo:
 Extender las prácticas de relacionamiento con proveedores a las filiales.
 Consolidar el Programa de Relacionamiento y Desarrollo de Proveedores.

166
 Diseñar e implementar espacios direccionados de acuerdo con las necesidades del

proveedor, identificadas a través de sugerencias, inquietudes y comentarios
recogidos en las diferentes actividades del programa de relacionamiento.
A largo plazo:
 Consolidar el Modelo Óptimo de Abastecimiento de la Empresa Energía de Bogotá,

permitiendo así la obtención de ahorros y la disminución de reprocesos en la
contratación.
 Consolidarnos como referente internacional por la gestión de la cadena de

abastecimiento en las mediciones de Dow Jones Sustainabilty Index.
167
¡Gracias!
Propiedad Intelectual y Derechos de Autor
La Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP cumple con las normas de propiedad intelectual y derechos de autor en la totalidad de las
licencias instaladas en la Empresa. En la vigencia 2014 no se presentaron demandas o sanciones por parte de las autoridades, o solicitudes
por violaciones o posibles incumplimientos relacionados con derechos de autor. Por esta razón, en los estados financieros no se registran
pasivos por estos conceptos.

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1

Mensaje a Nuestros Grupos de Interes

Señores Accionistas y demás Grupos de Interés de la Empresa de Energía de Bogotá,

En nuestra condición de Presidente de la Empresa y de su Junta Directiva,

 En relación con el desempeño financiero, las cifras reflejan una evolución

Por su parte, el desempeño de la acción reflejó un incremento, en el año, del

El buen momento que atraviesa la Empresa, reflejado en su solidez financiera, hizo

 Respecto al crecimiento, se resalta la adquisición del 31,92% de la Transportadora

 En materia de sostenibilidad, destacamos dos hitos muy representativos: (i) La

Nuestro modelo de Responsabilidad Global avanza hacia el fortalecimiento de la

 En cuanto a los principales hitos de

Por su parte, los resultados relevantes de nuestras filiales internacionales se

 Contugas logró al 30 de abril de 2014, la puesta en operación comercial de su

logró la energización de la primera línea de transmisión de 100 km, ubicada entre la

Los invitamos entonces a conocer el detalle de nuestra gestión.

Ricardo Roa Barragán Gustavo Petro Urrego

Sobre este informe

Es el sexto informe que se publica y el tercero en la ruta hacia un reporte integrado, en

El periodo de reporte cubre desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2014.

Se aclara al lector que en el contexto de la pasada Asamblea Ordinaria de Accionistas,

Lineamientos base para la construcción del Informe de Gestión:

 Global Reporting Initiative (GRI) – G4, opción de conformidad esencial.

1. Capítulo 1: Sobre EEB y el Grupo Energía de Bogotá ........................................................................................ 8

1.1 Perfil de la Empresa de Energía de Bogotá S.A. ESP .......................................................................................... 8

1.2 Perfil del Grupo Energía de Bogotá ...................................................................................................................... 9

1.3 Misión y visión Corporativa................................................................................................................................. 18

1.4 Composición accionaria y estructura organizacional de EEB ............................................................................. 19

1.5 Participación en iniciativas externas, premios y reconocimientos ....................................................................... 21

2. Nuestra Gestión Integral ..................................................................................................................................... 23

2.1 Nuestro entendimiento de la Sostenibilidad Corporativa ..................................................................................... 23

2.1.1 Involucramiento con grupos de interés .......................................................................................................... 24

2.1.2 Actualización de la materialidad en 2014....................................................................................................... 25

2.2 Buen Gobierno, ética, gestión de riesgos y derechos humanos.......................................................................... 28

2.2.1 Buen gobierno ............................................................................................................................................... 28

2.2.2 Ética y lucha contra la corrupción .................................................................................................................. 35

2.2.3 Gestión de riesgos y crisis............................................................................................................................. 40

2.2.4 Respeto y promoción de los derechos humanos ........................................................................................... 44

2.3 Compromiso 1: crear valor a nuestros accionistas ............................................................................................. 46

2.3.1 Crecimiento y maximización de utilidades ..................................................................................................... 46

2.3.2 Apoyo al desarrollo de Bogotá....................................................................................................................... 75

2.4 Compromiso 2: prestar un servicio con estándares de clase mundial ................................................................. 88

2.4.1 Calidad y confiabilidad del servicio ................................................................................................................ 88

2.4.2 Innovación en la gestión empresarial y negocios de energía ....................................................................... 100

2.5 Compromiso 3: cuidar y respetar el medio ambiente ........................................................................................ 110

2.5.1 Biodiversidad .............................................................................................................................................. 110

2.5.2 Emisiones atmosféricas y cambio climático ................................................................................................. 125

2.6.1 Inversión social en las comunidades donde operamos ................................................................................ 136

2.6.2 Gestión de relaciones con la comunidad ..................................................................................................... 140

2.6.3 Convivencia de las comunidades con la infraestructura .............................................................................. 146

2.7 Compromiso 5: ser un excelente lugar de trabajo ............................................................................................. 150

2.7.1 Atracción y retención del talento humano .................................................................................................... 151

2.7.2 Desarrollo del talento humano ..................................................................................................................... 153

2.7.3 Clima laboral y bienestar de los empleados ................................................................................................ 155

2.7.4 Gestión del conocimiento ............................................................................................................................ 159

2.8.1 Procesos contractuales eficientes ............................................................................................................... 161

Capítulo 1. Sobre EEB y el Grupo

1.1 Perfil de la Empresa de Energía de Bogotá

 El servicio de transmisión de energía eléctrica a través de redes que operan en

 El crecimiento y maximización del portafolio accionario; y desarrollo de

Actualmente, el negocio de transmisión dispone de 1.504 km de circuitos a 230 kV y