Codere Informe2019 ESP 14jul

Informe
integrado
2019
Índice
01. Carta del presidente.

02. Codere de un vistazo.
03. La marca Codere: “Con nosotros cambia el juego”.
03.1 Un propósito retador, una estrategia para el futuro.
03.2 Transformando el negocio.
03.2.1 Organigrama funcional de la empresa.
03.2.2 Líneas de negocio.
03.2.3 Presencia en el mundo.
04. Promoción del juego responsable.
04.1 Hacia el juego responsable.
04.2 Medidas de juego responsable.
04.3 Nuestras acciones en 2019.
05. Gobierno, ética y cumplimiento.
05.1 Refuerzo de la cultura de responsabilidad.
05.2 Gobierno corporativo.
05.2.1 Política de retribución de los consejeros.
05.2.2 Autoevaluación y Plan de acción.
05.3 Cumplimiento.
05.4 Protección de datos.
05.5 Ciberseguridad.
05.6 Gestión del riesgo.
05.7 Transparencia.
Codere | Informe integrado 2019

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06. Compromiso con inversores.

06.1 Relación con inversores.
06.2 Creación de valor para nuestros accionistas e inversores.
06.3 En constante diálogo.
07. Los empleados: clave en la transformación cultural.
07.1 La “nueva” Codere.
07.2 Nuestros empleados, pieza clave de la transformación.
07.3 Capacitación y formación.
07.4 Gestión del talento.
07.5 Mecanismos de atracción y retención de los mejores profesionales.
07.6 Entorno de trabajo seguro y saludable.
08. Contribución al entorno local.
08.1 Aportación al entorno.
08.2 Mecanismos de relación y evaluación de impactos en la comunidad.
08.3 Creación de valor en nuestros grupos de interés.
08.3.1 Contribución fiscal.
08.3.2 Contribución al desarrollo de la comunidad local.
08.4 Mitigación de nuestro impacto ambiental.
09. Responsabilidad en la cadena de suministro.
09.1 Relación con proveedores.
09.2 Descripción de la cadena de suministro.
09.3 Gestión de la cadena de suministro.
Anexo I. Acerca de este informe y matriz de materialidad.

Anexo II. Desglose de indicadores de recursos humanos.
Anexo III. Índice de contenidos en relación con los requisitos
de la Ley 11/2018.
3
Carta del
presidente

01
Estimados lectores:
Por segundo año consecutivo, Codere presenta su
Informe integrado, con el que la compañía persigue
transmitir a sus grupos de interés el desempeño
de la organización a lo largo del 2019, así como las
políticas y actuaciones más destacadas adoptadas
por el grupo en este tiempo. Un informe elabora-
do de acuerdo a los estándares más estrictos en
materia de reporting empresarial, que ha partido de
un análisis de materialidad en el que se han identifi-
cado los aspectos más relevantes del negocio de la
compañía para distintas audiencias.
2019 ha sido para Codere un año tan intenso como

complejo. La industria, en la mayoría de nuestros
mercados, está atravesando una etapa de aumen-
to de presión fiscal y regulatoria, que se suma en
nuestro caso al reto de operar en países con una
complicada deriva macroeconómica, como Argenti-
na o, en menor medida, México -en recesión y con
una creciente presión competitiva-.
Es por eso que, aunque en este ejercicio nuestro

EBITDA Ajustado, de 319 millones de euros (249
millones de euros pre IFRS 16), ha sido inferior al
del año anterior, supone una nueva muestra de la
Norman Sorensen Valdez | Presidente de Grupo Codere
capacidad de adaptación al cambio y generación de
eficiencia de nuestra compañía. Además de agregar
un alto aprendizaje, Codere se ha fortalecido frente
al riesgo, diversificando la estructura geográfica mayor responsabilidad hacia nuestros stakeholders,
de su portfolio, y ha continuado implementando su de desarrollar y mantener esta cultura de forma cla-
Plan estratégico, con el logro de importantes hitos. ra y decidida, haciendo que se visualice en nuestra
realidad diaria.
2019 ha sido un año en el que hemos obtenido
progresos relevantes en la rentabilización de nues- Queremos reforzar así nuestro compromiso de situar
tra operación española y alcanzado un crecimiento al cliente en el centro de nuestra estrategia, de ser
igualmente destacable de nuestro negocio online, íntegros y transparentes en nuestros comportamien-
con el relanzamiento en México y Colombia. tos y de trabajar en equipos comprometidos con la
excelencia, con una actitud innovadora, apalanca-
Hemos globalizado nuestra estructura organizativa, dos en la tecnología y con foco en la eficiencia.
haciéndola más sencilla y ágil. El nuevo organigra-
ma concentra la dirección operativa y funcional bajo Estos principios de actuación se han mostrado
la figura de los COOs de retail y online, mientras más necesarios si cabe en un año en el que nues-
que las relaciones externas e institucionales recaen tros sistemas de control interno detectaron ciertas
sobre los regional managers y country managers de inconsistencias contables en la primera mitad del
cada país. La gestión se apoya en comités directi- ejercicio en algunas de las operaciones latinoame-
vos, centros de excelencia y servicios compartidos, ricanas. Tras la exhaustiva investigación forense
favoreciendo las sinergias en la organización. realizada por las firmas independientes Álvarez y
Marsal y Kroy Abogados, la compañía actuó con
Desde la base de esta estructura estamos impulsan- firmeza, revisando su estructura organizativa e
do un proceso de transformación cultural, que ha implementando las medidas necesarias para evitar
supuesto una clara identificación de nuestra visión, que una situación así, contraria a nuestros valores y
propósito y valores como compañía e implica una ética empresarial, pueda volver a repetirse.
5
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El cambio integral de la organización tiene su reflejo

externo en la renovación de nuestra imagen corporati-
va, que desde este año es más simplificada y enfoca-
da hacia el entorno digital. Una marca única y global,
“ Queremos reforzar
nuestro compromiso de
que será la que gradualmente utilicemos en nuestras
distintas geografías, y que ha de ser el símbolo que situar al cliente en el centro
encapsule y cristalice nuestra transformación. La de nuestra estrategia, de ser
renovación de nuestro excelente acuerdo con el Real
Madrid por otras tres temporadas, o el patrocinio de íntegros y transparentes en
nuestros comportamientos
”
la NBA en México, son otros dos hitos ocurridos este
año que servirán sin duda para la atribución de valores
y notoriedad a nuestra renovada marca.
Pero estos esfuerzos por significar valores no se de edad. Este plan incluye un ambicioso programa
enfocan exclusivamente en maximizar el valor de de juego responsable y manifiesta la voluntad de
nuestra marca, sino que tienen la clara intención de Codere por liderar los movimientos de la industria
colaborar a dar luz a nuestro sector, dignificándolo. en estos aspectos.
Estamos presenciando, en los últimos años y en
algunos de nuestros mercados, que la construcción Hoy somos, por tanto, una organización global,
de falsas creencias sobre la realidad de la industria integrada, con procesos digitalizados y simplifica-
–exacerbadas posiblemente por una sobreexposi- dos. Un equipo con el claro propósito de brindar
ción publicitaria del juego online-, está llevando a emociones a quienes eligen una experiencia de
la toma de posiciones políticas y sociales radica- entretenimiento basada en apostar en un entorno
les respecto a ella, en muchos casos de manera seguro. De ser apuesta, diversión, ilusión, seguridad
injustificada, si tenemos en cuenta los datos que se y compromiso social.
desprenden de los distintos estudios estadísticos y
sociales, que no reflejan ni crecimiento inapropiado Así, aunque el año 2020 presenta retos importantes
de la actividad del juego, ni de la prevalencia de en materia regulatoria, fiscal y macroeconómica,
conductas problemáticas en los últimos años. nuestras perspectivas son positivas y es completa
nuestra confianza y seguridad, tanto en nuestros
Entendemos así que es necesario otorgar una ma- equipos como en nuestras iniciativas estratégicas
yor transparencia a la realidad del sector, para que para crecer en ingresos y rentabilidad, principalmen-
con su propia objetividad dé respuesta a esta situa- te en el negocio online y en los mercados retail de
ción. Porque nuestro negocio supone una oferta de España y México, mientras permanecemos atentos
entretenimiento, transparente y altamente regulada, además a las nuevas oportunidades que podrían
que hace una importante aportación social y eco- surgir en cuanto a juego online y apuestas deporti-
nómica, en cuanto a gran creación de empleo y vas en la región latinoamericana.
contribución impositiva.
De manera que a lo largo de este año esperamos
Queremos que el juego suponga una elección libre, recuperar la senda de crecimiento y poder plan-
racional, informada y sensata para el usuario, con tearnos así la refinanciación de nuestra estructura
las garantías de una actividad responsable y super- de capital, que nos confiera mayor flexibilidad para
visada, y estamos liderando los trabajos necesarios poder atender a las oportunidades de crecimiento
para que así sea. que nos presente el mercado.
Durante este año, en Codere hemos dedicado Mientras tanto, la compañía seguirá impulsando
importantes esfuerzos a escuchar las necesidades cada uno de los pilares en los que se sustenta su
y expectativas respecto a la compañía y al sector estrategia, con especial foco en el clientecentrismo,
de nuestros grupos de interés, y darles respuesta el desarrollo de la oferta omnicanal de juego y la
mediante un Plan de Responsabilidad Social Cor- digitalización. Basándonos en ello, en el crecimiento
porativa, que establece firmes posicionamientos, rentable, la eficiencia y la excelencia operativa, esta-
compromisos y pautas de actuación para asegurar mos determinados a continuar haciendo un impor-
el desarrollo de la industria de manera sostenible, tante esfuerzo para dar respuesta a las expectativas
minimizando su posible impacto social mediante de nuestros grupos de interés.
la implementación de mejores prácticas de juego
responsable, el fomento de la transparencia y el Un cordial saludo,
impulso de políticas públicas que favorezcan las
garantías del usuario y velen por la protección de los Norman Sorensen Valdez
colectivos vulnerables, especialmente los menores Presidente de Grupo Codere
6
Codere de
un vistazo

02
02.
Codere de
un vistazo
Única multinacional española

del sector que cotiza en bolsa
Codere es una multinacional española, líder en el
sector del juego privado en Europa y Latinoamé-
rica. Es la única empresa española de la industria
que cotiza en bolsa, desde 2007.
Con una trayectoria de 39 años, la compañía man-

tiene una posición de liderazgo en las principales
líneas de negocio y zonas geográficas en las que
opera, desarrollando su actividad con total transpa-
rencia, responsabilidad y compromiso con los clien-
tes, socios, reguladores y demás grupos de interés.
Codere impulsa la transforma-

ción cultural, con la definición
y comunicación de su visión
y valores compartidos, y una
marca unificada y global.
8
Referente del juego privado en Líneas de negocio de la compañía

siete mercados de Europa y
Latinoamérica
Retail
México • Salas de juego.
• Hipódromos.
Desde el inicio de la operación en el país, en 1998, • Terminales de juego.
Codere ha sido pionera en el sector, posición que ha • Apuestas deportivas.
mantenido a lo largo de los años. Actualmente, ope-
ra 96 salas de juego, el Hipódromo las Américas,
Granja de las Américas, el centro de convenciones
Citibanamex y juego online. Juego online
Panamá Actividad en España, México, Colombia y
Panamá.
Codere gestiona un amplio abanico de negocios:
terminales de juego, once casinos, salas de apues-
tas, el Hipódromo Presidente Remón -único en
Centroamérica- y juego online.
Uruguay
Codere inició su actividad en el país en el año 2002
y actualmente gestiona el Hipódromo Nacional de
Maroñas, el Hipódromo de Las Piedras, el Hotel
Casino Carrasco y salas de juego.
Argentina
Codere es el operador más grande de salas de jue-
go en la Provincia de Buenos Aires, donde inició su
actividad en 1991 y en la actualidad opera 13 salas.
Colombia
Codere es uno de los mayores operadores de termi-
nales de juego del país y uno de los principales en el
mercado de bingos. La compañía completa su oferta
de juego con la gestión de casinos y juego online.
España
Es el origen del negocio de Codere. La compañía
es líder en apuestas deportivas presenciales y el
segundo operador de máquinas en el país, además
de operar juego online.
Italia
Codere gestiona en el país una importante red de
interconexión de terminales de juego, una operación
de máquinas recreativas y es el operador líder del
sector del bingo.
9
Principales hitos
en la compañía
en 2019
Codere impulsa la transformación cultural, con la definición y comunicación
de su visión y valores compartidos, y una marca unificada y global.
Simplificación e internacionalización de la estructura organizativa de la

compañía.
Codere amplía su compromiso como Casa Oficial de Apuestas deportivas

del Real Madrid C.F. hasta 2021.
Desarrollo del negocio online, ya presente en España, México, Colombia y

Panamá.
La compañía elabora un Plan de RSC que incluye un importante programa

de actuaciones en materia de juego responsable.
Codere lidera el mercado de apuestas deportivas presenciales en España.
Implementación de planes de formación dirigidos a capacitar a los emplea-

dos para afrontar los cambios en la compañía.
Aportación de 5,6 millones de euros a fundaciones, 469,3 millones de euros

en contribuciones fiscales (de los cuales 412 millones son en impuestos al
juego) y 12.529 empleos directos.
Emisión de obligaciones en los mercados locales de bonos de Uruguay y

Panamá.
10
Principales magnitudes
en 2019
Ámbito económico-financiero Ámbitos no financieros
1.389,4 M€ 12.529
de ingresos de explotación profesionales
1.070,4 M€ 42
de gastos de explotación nacionalidades
319 M€ 37.381,72
de EBITDA Ajustado horas de formación
284,6 M€ 1.315,5 M€
de EBITDA (cifras IFRS 16) de valor económico distribuido
a grupos de interés*
536 M€
satisfechos en impuestos 30
días de periodo medio de pago
a proveedores
Operaciones
261.413.715 kWh
de consumo energético
56.886
terminales de juego
92.027 (tCO2eq)
8.592 de emisiones CO2
máquinas de apuestas
deportivas 5,6 M€
de euros destinados a colabo-
29.559 raciones de tipo social
puestos de bingo
149
salas de juego
4
hipódromos
Juego online
* El valor económico distribuido a grupos de interés incluye pago de
salarios a empleados, compras y contrataciones a proveedores, pago de
dividendos a inversores, pago de intereses a entidades financieras, pago
de tasas e impuestos a administraciones públicas.
11
La marca Codere:
“Con nosotros
cambia el juego”

03
03.1
Un propósito
retador, una
estrategia para
el futuro
Grupo Codere inició en 2018 una ambiciosa y pro-

funda transformación, que comenzó con la redefi-
nición del propósito, visión y valores que guían la
actividad de la organización. Tras una intensa labor
de promoción de este nuevo enfoque, 2019 ha sido
el año en el que se han afianzado las bases de lo
que la compañía quiere ser en el futuro.
13
En este año 2019, se ha demostrado que valores

como la transparencia e integridad, la eficiencia o la
capacidad para trabajar en equipo, deben ser una
Propósito absoluta prioridad para el grupo, y siempre con el
cliente en la mirada. Es por esto que, en este último
Brindar emociones a quienes eligen
año, Codere se ha dedicado a impulsar la nueva
una experiencia de entretenimiento
visión, convirtiendo en realidad su propósito y pro-
basada en apostar en un entorno se-
moviendo sus valores en el día a día de la compa-
guro. ¡Ser apuesta, emoción, diversión,
ñía, de manera que la transformación cultural sea
ilusión, cercanía, seguridad, confianza
auténtica y consistente.
y compromiso social!
Visión Codere renueva su identidad

visual para reforzar su compro-
• Ser líderes, referentes y crear ten-
dencias.
miso con el cliente
• Arrojar luz a nuestro sector, dignifi-
Durante este año 2019, la compañía ha renovado su
cándolo.
identidad visual corporativa, para reforzar su estra-
• Ver brillo en los ojos de nuestra
tegia digital y dar reflejo a este proceso de transfor-
gente, dándoles oportunidades de
mación cultural.
crecer y desarrollarse.
• Superar las expectativas de nues-
Así, tras casi cuatro décadas de trayectoria, Code-
tros accionistas e inversores.
re ha rediseñado su logotipo, simplificándolo con
una tipología sencilla y uniforme, y abandonando
además el símbolo del trébol que se había utilizado
Valores hasta el momento.
• Poner al cliente en el centro.
• Con integridad y transparencia. Esta identidad visual se convertirá en una mar-
• Trabajando en equipos comprome- ca única y global que se expresa de manera más
tidos con la excelencia. directa, moderna y digital, y que está diseñada
• Con actitud innovadora apalancada con el propósito de otorgar una imagen sólida a la
en la tecnología. compañía, en lo que supone un nuevo paso hacia la
• Con foco en la eficiencia para ase- globalización del grupo.
gurar nuestra viabilidad.
Premisas sobre las que se ha desarrollado también
el nuevo claim de la compañía, “Con nosotros cam-
bia el juego”, con el que se expresa igualmente esta
constante vocación de desafío al presente, median-
te la innovación, la integridad y la excelencia, para
una mejora continua de la experiencia del cliente.
La unión necesaria de estos dos procesos destaca

la idea de que la nueva marca no supone sólo un
cambio estético, sino que parte de un nivel más
profundo, encapsulando y proyectando el nuevo
logotipo la interiorización y puesta en práctica de
los valores acordados como distintivos y necesarios
para nuestro éxito organizacional.
Esfuerzos que ya han comenzado a dar sus frutos,

ya que según los estudios elaborados por Brand
Finance, consultora independiente internacional
especializada en la valoración de marcas, Codere
ha sido la tercera marca española del año que ha
experimentado un mayor aumento en cuanto a valo-
ración, incrementando su reputación en un +51,2%
respecto al año anterior.
14
Codere, Casa de Apuestas Ofi- Un modelo de crecimiento

cial del Real Madrid C.F. y patro- sostenible
cinador de la NBA en México Como eje para vertebrar la transformación, en 2018
se aprobó el Plan estratégico 2018-2021, fijando
Para favorecer la difusión de la nueva marca, Grupo
como estrategia para este periodo el mantenimiento
Codere ha querido consolidar su relación con los
y fortalecimiento del liderazgo de Grupo Codere en
mejores compañeros de juego. Así, en el ejercicio
sus principales mercados, manteniendo un escrupu-
2019 se ha renovado el patrocinio del Real Madrid
loso respeto a la regulación para impulsar el verda-
C.F. durante tres temporadas, con derecho a prorro-
dero espíritu del juego responsable.
garlo dos años más.
En el ejercicio 2019, Grupo Codere ha consolidado
De este modo, Grupo Codere se mantiene desde
esta estrategia, desarrollando actividades concretas
2016 como la Casa Oficial de Apuestas del club, lo
en el ámbito de cada uno de los cinco pilares defini-
que permite a ambas instituciones compartir sus
dos en el Plan estratégico 2018-2021.
valores de juego limpio, esfuerzo por la excelencia y
liderazgo en los terrenos de juego.
Codere apuesta así firmemente por la expansión Clientecentrismo

internacional y por una estrategia enfocada desde la
mirada del cliente. • Avanzar en nuestro modelo de gestión,
que sitúa al cliente en el centro de la
La consolidación de la relación entre Grupo Codere estrategia, para ofrecerle una experien-
y el Real Madrid, C.F. ha permitido a lanzar un nue- cia más relacional que transaccional.
vo deporte, el Aerofootball, en España, en el que los • Conocimiento, cuidado y respeto por el
protagonistas son los jugadores del Real Madrid, de usuario y sus necesidades, gracias a una
manera que los clientes de Grupo Codere pueden conexión más profunda, ágil y digital.
seguir los partidos y jugadas de forma online, apos- • Codere está implementando avanzadas
tando en vivo. técnicas de análisis de datos y com-
portamiento de los clientes, así como
En este año, Grupo Codere también ha apostado fórmulas de diferenciación y segmen-
por una nueva alianza estratégica en el mundo del tación de usuarios, con el objetivo de
entretenimiento deportivo, continuando el patroci- ofrecer un entretenimiento segmentado
nio de la prestigiosa liga de baloncesto NBA, para a cada usuario.
México y Colombia.
En lo sucesivo, Grupo Codere ofrecerá continui- Omnicanalidad

dad a iniciativas complementarias que refuercen la
visibilidad de la marca, el propósito, visión y valores • La oferta omnicanal persigue una rela-
definidos. ción de permanencia con los clientes,
que se pueda comenzar en un canal y
finalizar en otro, con una continuidad en
comunicación, experiencia o venta.
• Se ha iniciado un proceso de redefi-
nición, diseño, selección y mejora de
todos los canales a través de los cuáles
el cliente se conecta con Grupo Code-
re, con el objetivo de mejorar la com-
binación de la experiencia presencial y
digital del cliente.
15
Digitalización Consolidación en
• Usar la tecnología de forma intensiva mercados estratégicos
para mejorar y fomentar las interaccio-
nes con los clientes, recopilando infor- • Poner el foco en mercados con demos-
mación sobre cada acción y decisión tradas ventajas competitivas, trayecto-
del cliente para segmentar, personalizar ria y fuertes barreras de entrada.
y mejorar su experiencia. • Crecer en mercados fragmentados, con
• Simplificar y automatizar las actividades gran presencia de pequeños opera-
de back-office para ser más ágiles y dores que tienen dificultades para
eficientes, y monitorizar prevenir con- mantener los crecientes requerimientos
ductas de riesgo. tecnológicos y de cumplimiento.
• Identificar oportunidades de crecimien-
to verticales en los mercados en los
Eficiencia de capital que operamos.
y operativa • Revaluar y testar de manera contínua
nuestros modelos de análisis de rendi-
• Simplificar y globalizar la organización, miento
para hacerla más dinámica y adaptable
a un entorno cambiante, cada vez más
global, desafiante y digitalizado.
• Optimizar la estructura de capital y
recursos financieros, tanto a la hora de
invertir en las distintas oportunidades
de crecimiento, como en la financiación
a nivel operativo, que dote a la com-
pañía de estabilidad a largo plazo para
acometer sus negocios.
• Establecer un estricto proceso de
selección de oportunidades basado en
el retorno de la inversión, con critrerios
que permitan comparar oportunida-
des en las distintas geografías, y con
rigurosos procesos de aprobación por
parte de un Comité de Inversiones y
del Consejo de Administración -en los
casos que proceda-, continuado de un
estrecho seguimiento de la ejecución
de cada proyecto.
16
03.2
Transformando
el negocio
Codere es un grupo multinacional dedicado al

entretenimiento y al ocio, líder en el sector del juego
privado, con cerca de cuatro décadas de experiencia
y con presencia en siete países de Europa (España
e Italia) y Latinoamérica (Argentina, Uruguay, Méxi-
co, Colombia y Panamá). La compañía es la única
empresa española del sector del juego que cotiza en
bolsa, desarrollando su actividad con total transpa-
rencia, responsabilidad y compromiso con sus clien-
Grupo Codere apuesta por
tes, inversores, empleados, reguladores y demás una estrategia de crecimien-
grupos de interés. to sostenible, que fomente la
creación de valor en un firme
compromiso con el desarrollo
responsable de su oferta de
entretenimiento.
17
La compañía inició su actividad en 1980 como ope- operativo de todos los negocios presenciales en su
rador de máquinas recreativas en la Comunidad de región. Adicionalmente, se mantiene la figura del
Madrid, y desde entonces ha ido diversificando sus COO del negocio online.
actividades en la industria del juego, hasta conver-
tirse en una empresa líder en el sector del entreteni- Por otra parte, se han creado las posiciones de
miento. En particular, Grupo Codere: regional managers; uno para Europa, otro para Lati-
noamérica (excepto México), y un regional manager
• Es la única empresa cotizada de su sector en específico para México, dada la relevancia de este
España. mercado dentro de Grupo Codere. Los regional
• Es la empresa líder de su sector en Latinoamérica. managers, entre otras cuestiones, se centrarán en
• Es uno de los principales operadores de máqui- la labor institucional, la implementación de un Plan
nas AWP y apuestas deportivas presenciales en director de RSC y en la captación de nuevas opor-
España. tunidades de negocio en su región.
• Tiene una muy amplia base de clientes a los
que se dirige a través de diversos productos y Para dar apoyo a la operativa, se ha atribuido un
canales diferenciados. rol fundamental a las áreas funcionales transversa-
• Cuenta con un sólido rendimiento operativo y les, en concreto Personas, IT, y Finanzas y Seguri-
trayectoria de crecimiento. dad, cuya coordinación internacional vendrá de la
mano de los country managers. En particular, se ha
Grupo Codere cuenta con 12.529 empleados a cierre establecido una nueva posición, con dependencia
de ejercicio 2019, quienes se encuentran comprome- directa del CEO, con responsabilidades en materia
tidos con ofrecer a sus clientes productos y servicios de tecnología y digitalización.
de entretenimiento que les proporcionen experiencias
que conecten con sus motivaciones, a través de las Por último, y para asistir al CEO en el impulso de los
distintas posibilidades que les presenta la compañía: aspectos más estratégicos, se mantiene una oficina
terminales de juego, salas de juego, apuestas depor- de apoyo al CEO, con competencias en materias re-
tivas, hipódromos y juego online. lacionadas con la comunicación corporativa, marca
y omnicanalidad.
El proceso de transformación iniciado en 2018, que
ha implicado un profundo e integral cambio en la De esta forma, la actual estructura organizativa con-
compañía –comenzando en sus bases culturales y centra la gestión operativa y funcional del negocio
reflejándose en la propia imagen de la organización-, bajo cuatro Chief Operating Officers (COOs), mien-
estaba orientado a revisar estrategia, modelo de ne- tras que las relaciones externas e institucionales
gocios, organización y modelo operativo, impulsando recaen en los regional managers y country managers
la mejora de la eficiencia y creación de valor. de cada región y país. La gestión se apoya en comi-
tés directivos, centros de excelencia y de servicios
Durante el primer año de implementación, desde el compartidos, favoreciendo las sinergias a través de
punto de vista organizacional se evolucionó hacia un toda la organización.
modelo regional, que generó importantes eficiencias.
Adicionalmente, en 2019 se ha elaborado el Modelo
En este segundo año del proceso, el mercado sigue gerencial Codere, el cual identifica tanto las conductas
presentando desafíos importantes –especialmente deseables como aquellas actuaciones intolerables
regulatorios-, pero también grandes oportunidades, para la organización asociadas a cada uno de los va-
que requieren que sigamos aumentando nuestra capa- lores del grupo. Este modelo constituirá en lo sucesivo
cidad de respuesta, eficacia y competencia operativa. el núcleo del estilo directivo de la organización.
Así, durante este año 2019 la compañía ha seguido

avanzando su organización con la implementación
de un modelo más simple y global, que optimiza la
alineación del talento y experiencia del equipo direc-
tivo con los principales desafíos y oportunidades.
El nuevo modelo de organización supone la seg-

mentación del negocio retail mediante la creación
de tres COOs; uno para América, otro para España
y otro para Italia, dadas las particularidades del ne-
gocio presencial en este último mercado. Los COOs
del negocio retail tienen responsabilidad del manejo
18
03.2.1
Organigrama funcional
de la empresa
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Presidente
Norman Sorensen Valdez
Oficina de apoyo al CEO

CEO Comunicación corporativa
Vicente Di Loreto Coordinación omnicanal
Auditoría Interna Asesoría Jurídica y Cumplimiento

Adolfo Carpena Sebastián Cuenca
Tecnología y Digitalización Personas

Luis Sánchez Álvaro de Ansorena
Economic & Financial Desarrollo Corporativo

Ángel Corzo Óscar Iglesias
Seguridad
Serafín Gómez
COOs Regional Managers
COOs Retail España & Italia México

Alberto González del Solar (América) Alejandro Pascual Rodrigo González
Alejandro Rodino (España)
Alejandro Pascual (Italia) LATAM
Bernardo Chena
COO Online
Moshe Edree Country Managers
Colombia Uruguay
Felipe Toro Gabriel Gurméndez
Argentina Panamá
Juan Ordóñez Lucas Alemán
* Organigrama a febrero de 2020
19
03.2.2
Líneas de
negocio
Durante sus casi 40 años de actividad, Codere ha

mantenido su compromiso de ofrecer servicios
excelentes de entretenimiento y ocio a sus clientes.
Reflejo de esto es el hecho de que actualmente la
base de usuarios registrados en juego online a nivel
global son 1.100.000, mientras que en el canal retail,
el número de clientes supera los dos millones.
Nuestros usuarios pueden disfrutar de los servi-

cios de entretenimiento que presta Grupo Codere a
través de los dos canales, retail y online, y mediante
una experiencia omnicanal.
De esta manera, cuando un cliente de retail juega en

presencial o viceversa, la compañía puede identi- Codere opera 56.886
ficarlo como omnicanal y darle un trato diferencial
al resto, transmitiéndole un mensaje unificado en máquinas, 9.345 bares,
cuanto a experiencia de juego, promociones, bonos 8.592 terminales de apuestas
o actividades.
deportivas, 2.694 mesas de
juego, 1.162 salones
recreativos, 261 puntos de
apuestas deportivas,
149 salas de juego,
4 hipódromos y juego online
en España, México, Colombia
y Panamá.
20
03.2.3
Presencia en
el mundo
Italia
8.505 máquinas
11 salas de juego
Concesión de Red de
terminales de juego
México Colombia
21.830 máquinas 4.430 máquinas
96 salas de juego 9 salas de juego
93 puntos de apuestas 70 puntos de apuestas
1 hipódromo Actividad online
Actividad online
Panamá
3.015 máquinas
11 salas de juego
Uruguay
2.308 máquinas
8 puntos de apuestas
6 salas de juego
1 hipódromo
España
Actividad online 9.937 máquinas
2 hipódromos
Argentina 3 salas de juego
6.861 máquinas Actividad online
13 salas de juego
Codere es un líder mundial en el sector del juego La industria global del juego ha crecido de manera
privado y opera terminales de juego, salas de juego, constante durante los últimos doce años, con un
salones recreativos, apuestas deportivas, hipódro- CAGR (tasa de crecimiento anual compuesto) del 3%,
mos y soluciones de juego online en Europa (Italia y a pesar de la crisis financiera de 2007-2012; aunque
España) y Latinoamérica (Argentina, Uruguay, México, esta tendencia no es homogénea en todos los países
Colombia y Panamá). Actualmente, su área de negocio en los que opera el grupo, como es el caso de Espa-
principal son los terminales de juego, que representan ña, donde no se han recuperado aún los niveles de
más del 85% de su ganancia bruta. juego previos a la crisis, si bien la composición de la
demanda ha variado y es creciente en algunas modali-
La compañía, con el objetivo de reducir su exposición dades, en detrimento de otras.
al riesgo, apuesta por una diversificación geográfica Máquinas: incluye puestos AWPs, VLTs, terminales de bingo electrónico y
del mismo. En el año 2019, los principales mercados, cualquier tipo de máquinas, excluyendo las de terceros. Salas de juego:
incluye sólo establecimientos de juego de más de 50 máquinas. Puntos
Argentina, México, España e Italia representaron, de apuestas: incluye puntos de apuestas dentro de salas de juego de
respectivamente, un 23, 22, 14 y 25% de la cifra de Codere o en salones de apuestas gestionados por Codere. En Panamá,
negocio del grupo, y un 28, 32, 16% y 8% del EBITDA se excluyen 37 agencias asociadas (solo para apuesta hípica). Uruguay,
incluye 5 puntos de apuestas dentro de las salas de juego operadas por
Ajustado del grupo (Pre IFRS 16). HRU. España, excluye 48, locales franquiciados..
21
Además, la compañía ha mejorado sus niveles
21.830
de rentabilidad de manera consistente desde que
comenzó su recuperación operativa dentro del
proceso de reestructuración financiera. Hoy en día,
Codere está manteniendo su EBITDA, a pesar de los máquinas de juego
aumentos sustanciales de impuestos en sus princi-
pales mercados o la recesión económica que sufre
Argentina.
A continuación, detallamos las principales caracte-

96
rísticas del negocio de Codere en cada uno de sus
salas de
mercados: juego
España
Codere es el segundo mayor operador de máquinas
en España y es líder en el mercado de apuestas
deportivas presenciales. El grupo opera en todas las
comunidades autónomas, siendo también notable México
su presencia online. La compañía opera además la
mayor sala de bingo del país (Bingo Canoe) y salo- Codere es el mayor operador de juego en México,
nes de juego. con 96 salas con 21.830 máquinas y 93 puntos de
apuestas deportivas, además de actividad online.
Operaciones Asimismo, la compañía cuenta con una concesión,
renovada en 2018, para la operación del complejo
El negocio de Codere en España se compone del de entretenimiento en la Ciudad de México, que
segmento tradicional de máquinas (ruta), el de incluye el Hipódromo de las Américas, el centro de
apuestas deportivas, el online y, en menor medida, actividades infantiles Granja de las Américas y el
el de salones de juego, que integran las máquinas Centro Citibanamex, el espacio de convenciones
tradicionales con otros productos como ruletas más grande de Latinoamérica (que, de conformidad
electrónicas, terminales de apuestas deportivas o con un acuerdo de externalización ejecutado el 1 de
bingo. A cierre de 2019, la compañía operaba 9.937 junio de 2013 y renovado en 2019, está operado por
máquinas, 1.064 asientos de bingo y 7.189 termi- CIE, Compañía Interamericana de Entretenimiento).
nales de apuestas deportivas en 7.147 bares, 1.026
salones recreativos, 61 tiendas de apuestas deporti- Operaciones
vas operadas por la compañía y tres salas de bingo.
La principal actividad de Codere en México es el
La rentabilidad en España fue de 48 millones de desarrollo y gestión de salas de juego en las que se
euros de EBITDA ajustado (IFRS 16), 41 millones de operan máquinas y, en algunos casos, mesas, bingo
euros de EBITDA ajustado (pre IFRS 16) en 2019. La y apuestas deportivas, además de la incipiente acti-
unidad de negocio supuso un 14% de los ingresos vidad online en todo el país. El negocio se desarrolla
consolidados del grupo. principalmente a través de AMH, de la que la com-
pañía posee un 84,8%, y de Codere México, partici-
9.937
pada al 100%. Entre las filiales de cada una, Codere
ostenta 135 permisos para operar salas de juego, con
vencimientos comprendidos entre 2027 y 2048.
máquinas de juego
Observando la rentabilidad, el EBITDA ajustado al-
canzó 117 millones de euros (IFRS 16) y 83 millones
de euros (pre IFRS 16) en 2019.
La cuota de mercado de Codere supera el 25% y

se espera que continúe aumentando a medida que
la compañía prosiga invirtiendo y creciendo en el
7.189
país. La unidad de negocio supuso un 22% de los
ingresos consolidados del grupo.
terminales
de apuestas
22
Argentina Italia
Grupo Codere es el operador más grande de salas En Italia, Codere es uno de los mayores operadores,
de juego en la Provincia de Buenos Aires, con 13 con once salas de bingo (con 5.139 puestos) y 8.505
salas de juego y 6.861 máquinas, así como 11.692 máquinas. Asimismo, Codere es uno de los once
puestos de bingo. Las salas de juego de Codere se concesionarios de red que operan en el mercado.
ubican principalmente en el conurbano de Buenos A esta red estaban conectadas 14.822 máquinas,
Aires, o Gran Buenos Aires, donde opera ocho, así tanto propias como de terceros, a cierre de 2019.
como en la ciudad turística de Mar del Plata (cuatro
salas) y en la capital de la provincia, La Plata. El negocio de bingo se opera a través de once licen-
cias, una por bingo. Dichas licencias están operan-
do bajo un régimen provisional, a la espera de que
el Gobierno decida el nuevo marco de concesión,
Operaciones pendiente desde 2016. Por otro lado, la licencia de
Codere Network, así como la de las terminales de
La operación de Codere en el país se realiza a
video loterías (VLTs), vence en marzo de 2022.
través de licencias de bingo (una por sala), cuyos
vencimientos están comprendidos en dos ciclos;
Durante estos últimos años, el negocio italiano ha
el primero entre 2021 y 2024 (ocho licencias) y el
sufrido impactos regulatorios y fiscales relevantes.
segundo entre 2028 y 2029 (cinco licencias). En di-
En particular, la aplicación de la Ley de Estabilidad
chas salas se operan máquinas tipo casinos (slots),
de 2016 ha supuesto la reducción de cerca de un
además de bingo tradicional.
30% en el parque de máquinas de la compañía.
Además, se han registrado subidas significativas de
La rentabilidad de la unidad de negocio argentina fue
impuestos al juego para VLTs y AWPs.
de 78 millones de euros de EBITDA ajustado (IFRS
16) y 73 millones de euros (pre IFRS 16) en 2019.
La rentabilidad de Codere en Italia fue de 29 mi-
llones de euros de EBITDA ajustado (IFRS 16) y 21
La cuota de mercado de la compañía en este merca-
millones de euros (pre IFRS 16) en 2019. La unidad
do se estima cercana al 43%. La unidad de negocio
de negocio supuso un 25% de los ingresos conso-
supuso un 23 de los ingresos consolidados del grupo.
lidados del grupo.
Otros países
A 31 de diciembre de 2019, la compañía cuenta
con once casinos, un hipódromo, ocho puntos de
apuestas deportivas, 3.015 máquinas y actividad
online en Panamá; nueve salas de juego, 70 puntos
de apuestas y 4.430 máquinas en Colombia; y el
negocio de Casino Carrasco y HRU -que incluye
seis salas de juego, con 2.308 máquinas, los hipó-
dromos de Maroñas y Las Piedras en Montevideo
y 29 puntos de apuestas deportivas-, en Uruguay.
Estas operaciones suponen un 12% de los ingresos
consolidados del grupo.
43%
cuota de
mercado
11.692
puestos de
bingo
23
Promoción del
juego responsable

04
04.1
Hacia el juego
responsable
Codere es firme en el compromiso de desarrollar

su actividad de manera responsable, minimizando
el posible impacto social de su propuesta de entre-
tenimiento mediante la implementación de mejores
prácticas, el fomento de la transparencia y el impulso
de políticas públicas que favorezcan las garantías
del usuario, velen por la protección de los colectivos
vulnerables y aseguren la sostenibilidad del sector.
Codere sitúa en el centro de

su estrategia de sostenibilidad
y responsabilidad social
corporativa su compromiso
con el juego responsable.
Taller Itinerante In Nome della Legalità. 26 de noviembre Italia (Lecce).
25
Para dar transversalidad y mayor homogeneidad a

las acciones desarrolladas en materia de responsa-
bilidad social corporativa en las distintas unidades
del grupo, Codere ha trabajado a lo largo del año en
el desarrollo de un Plan de RSC 2020, para lo que
ha constituido un comité integrado por la Direc-
ción General, los regional managers del grupo, los
directores corporativos de las principales áreas y
asesores externos, entre otros miembros. Este plan
refleja la voluntad decidida por parte de la compañía
de implementar las mejores prácticas e impulsar las
regulaciones más garantes, más allá de limitarse al
mero cumplimiento de la legalidad vigente. Parte
esencial de este plan lo constituye el desarrollo de
medidas de fomento del juego responsable.
El juego responsable implica una decisión informa-

da por parte del consumidor, una elección racional
y sensata de las opciones de juego, de manera que
su único objetivo sea el entretenimiento y que el
valor de lo jugado no supere nunca lo que el indi-
viduo se puede permitir, reduciendo de esta forma
el riesgo de surgimiento de conductas de juego
problemático o patológico.
En base a ello, Codere desarrolla sus planes en esta Codere basa sus políticas
materia con un programa de juego responsable que
favorezca al usuario una elección racional, informa-
de juego responsable en la
da y sensata de las opciones de juego, que tenga prevención, sensibilización y
en cuenta circunstancias personales del jugador y detección y gestión de
que implique un enfoque de juego como diversión
que ejercite sin comprometer su situación, de ma- comportamientos de riesgo.
nera que no interfiera en sus obligaciones sociales,
profesionales o familiares.
De este enfoque se infiere que las políticas de juego

responsable deben basarse prioritariamente en la
información como mecanismo de prevención -para
que el jugador pueda tomar decisiones racionales-,
en la detección y en el seguimiento de conductas de
riesgo -que permitan adoptar medidas preventivas
al respecto por el operador-.
26
04.2
Medidas de juego
responsable
Codere apuesta por ofrecer un entorno de entre-

tenimiento adecuado y saludable para asegurar a
sus clientes una oferta de juego provista de todas
las garantías, minimizando cualquier impacto no
deseado que sus distintas actividades de negocio
puedan tener sobre la sociedad. La compañía,
como el resto de empresas del sector, apuesta por
una regulación que ofrezca las mayores garantías
al usuario y la sostenibilidad de la industria.
En este contexto, Codere ha trabajado con intensidad

a lo largo de este año en su Plan de Responsabilidad
Social Corporativa 2020, en el que se prevé el lanza-
miento de nuevas medidas de juego responsable.
Programa de Formación Cofar, Codere España.
27
El compromiso de la compañía con el juego respon- Gestión

sable atiende a los requerimientos de la legislación
de los entornos en los que opera, si bien la compa- Codere ofrece información y asistencia sobre juego
ñía sobrepasa el mero cumplimiento de las exigen- responsable y comportamientos de riesgo, con el
cias normativas con la imposición de auto exigencias objetivo de paliar los posibles efectos negativos que
que optimicen la protección del usuario y el impulso el juego pueda producir. Igualmente, despliega ac-
de regulación más garante. ciones para hacer efectivas las imposiciones legales,
como en el caso de España la prohibición de acceso
La acción de Codere se articula en torno a cuatro a menores o inscritos en el Registro General de Inter-
ejes principales, con los que pretende llegar a sus dicciones de Acceso al Juego (RGIAJ).
grupos de interés:
Por otro lado, existe una segunda clasificación de
Prevención medidas, basadas en el contenido de las mismas:
Codere apuesta por dotar de mecanismos de infor-

mación a los usuarios, con el objetivo de reforzar la Medidas que fomenten el
Prevención
transparencia y las decisiones informadas. Para ello, autoconocimiento
Sensibilización
el grupo se centra en dotar de información general del jugador
sobre el juego responsable y sobre los riesgos que
Detección
puede generar una práctica no controlada.
Medidas que incrementen
Gestión
Sensibilización el nivel de autoprotección
El grupo promueve y aborda de forma recurrente

estudios en materia de juego responsable, con el
En este contexto, Codere apuesta por aplicar medi-
propósito de hacerlos públicos para concienciar a
das de prevención consistentes en reforzar la infor-
los usuarios y dignificar el sector. A nivel interno, Co-
mación sobre el juego responsable a los usuarios,
dere lleva a cabo programas de concienciación del
advirtiendo de los riesgos asociados al juego y de
personal en esta materia, en especial para aquellos
las prohibiciones generales en materia de menores o
que tienen un contacto directo con el cliente.
registros de auto prohibidos.
Detección A su vez, el grupo implementa acciones relacionadas

con la sensibilización, tanto de sus empleados como
El grupo se compromete a elaborar protocolos que de los usuarios, en relación con los riesgos asocia-
permitan detectar comportamientos de riesgo de los dos a una práctica no responsable del juego.
usuarios registrados. Una vez localizado un compor-
tamiento de riesgo, Codere lleva a cabo acciones Gracias a la aplicación de medidas de detección,
que favorecen el reconocimiento por parte del usua- Codere puede identificar a aquellos jugadores in-
rio de su situación de alarma. tensivos o de riesgo, para gestionarlos en atención
a su nivel de problemática. Una vez reconocidos, la
compañía aplica las acciones de gestión adecuadas
al perfil de riesgo identificado en el usuario.
Codere busca ser pionera en mecanismos de acce-

Grupo Codere va más allá del so al juego, ofreciendo una completa seguridad a los
colectivos en riesgo.
cumplimiento de la legalidad
vigente en su afán de liderar La compañía quiere además convertirse en una ima-
gen ejemplar de autorregulación: cumple la normati-
políticas que optimicen la pro- va en su totalidad y promueve y se impone medidas
tección del usuario en el ám- adicionales de juego responsable.
bito del juego responsable.
28
Medidas de prevención como programado de frecuencia tiempo juego e

importe gastado.
mecanismos de información • Test de autoevaluación disponible.
• Creación de un apartado con el nombre de

“Juego seguro”, en el que se incluye información Medidas de sensibilización y pu-
sobre licencias y autorizaciones del operador y blicación de estudios
del apartado de “Juego responsable”, con acce-
so a portales públicos. • Promoción y difusión de estudios en materia de
• Señalización clara de prohibición de juego a me- juego responsable, de forma independiente o en
nores de edad y consecuencias de su incumpli- colaboración de otros operadores o entidades.
miento tanto en el juego online como en el juego Todo ello con criterios e indicadores objetivos,
presencial. para dotar de transparencia y credibilidad al
• Información: sector.
- Informamos sobre la prohibición del juego a • Campañas de divulgación interna para la con-
menores en todas nuestras páginas y apli- cienciación del personal del grupo.
caciones de juego, así como en las zonas • Plan anual de formación específico en materia
habilitadas para el juego presencial. de juego responsable, siendo la prioridad aque-
- Mantenemos visible el logotipo que re- llos empleados y directivos que tienen contacto
cuerda que únicamente los mayores de 18 directo con el cliente o con su gestión.
años tienen permitida la participación en los
espacios habilitados para el juego por parte
de Grupo Codere.
Medidas de detección de com-
• Verificación de la edad de los jugadores: portamientos de riesgo
- Cuando un jugador crea una cuenta en
www.codere.es o en un espacio físico de • Establecimiento de protocolos que permitan
Grupo Codere, la compañía le solicita su detectar comportamientos de riesgo de los
nombre y apellidos, el número de su do- usuarios registrados. Para ello, se tendrán en
cumento de identidad y su fecha de naci- cuenta indicadores objetivos como el volumen,
miento. Después, Codere contrasta esos frecuencia y variabilidad de las participaciones o
datos con el Servicio Web de Verificación los depósitos.
de Identidad proporcionado por la Dirección • Comunicación al cliente por correo electrónico o
General de Ordenación del Juego o por la medio equivalente si se detecta que un usuario
entidad autonómica correspondiente, para pudiera estar desarrollando un comportamiento
asegurar que el usuario es mayor de edad. de riesgo.
• Control de los mensajes publicitarios • Suspensión de las cuentas de juego de aquellos
- Las campañas publicitarias de Grupo Co- clientes inscritos en el registro de interdiccio-
dere no se dirigen a menores y se basan en nes, así como aquellos que voluntariamente han
unos principios éticos y responsables que ejercido su derecho a la suspensión temporal
tienen en cuenta los horarios, mensajes y de la cuenta. Estando vigente la suspensión se
medios. inhabilita la posibilidad de que el jugador pueda
- Las comunicaciones comerciales del grupo realizar depósitos o participar.
sitúan de forma visible y clara el derecho al
ejercicio de la auto prohibición por parte del Medidas de gestión
usuario.
• Posibilidad de consultar, por parte del usua- • Se prevé la habilitación de un servicio de telefó-
rio registrado, un histórico de las cantidades nico de atención al cliente para prestar asisten-
jugadas, tiempo de juego y demás datos de su cia e información en materia de juego respon-
comportamiento. sable. El servicio no podrá ser susceptible de
• Teléfono de asistencia en materia de juego tarificación adicional y en él se informará de los
responsable, con indicación de si dicho servicio riesgos de la actividad del juego, la posibilidad
se presta directamente por el operador o por de hacer un test de autoevaluación, así como los
terceros, y del contenido de asistencia prestado. derechos de autoexclusión y auto prohibición.
• Referencia a estudios y proyectos en materia de • Establecimiento de nuevas medidas de control
juego responsable. de acceso a los establecimientos para evitar la
• Herramientas de control de juego: entrada de menores de edad e inscritos en regis-
- Acceso al historial juego online en tiem- tros de prohibidos.
po real, con filtros para casino y apuestas
deportivas. Posibilidad de establecimiento
29
El Plan de Responsabilidad Social Corporativa 2020 todos sus subsectores y canales. Ejemplo de dichos
recoge además un posicionamiento de compa- controles es la adscripción de Codere al servicio de
ñía frente a las principales preocupaciones de los “Phishing alert” del juego online en España promo-
grupos de interés de Codere a nivel global respecto vido por el regulador, mecanismo de detección de la
al sector del juego, con el objetivo de poder ofrecer suplantación de la identidad que dificulta la posi-
la respuesta más adecuada a la expectativa social bilidad de acceso a la actividad por colectivos de
sobre la industria. riesgo bajo el uso de cuentas de allegados.
Regulación de la publicidad Imagen del sector

La compañía entiende que el exceso de publicidad Ante las distorsiones negativas actuales que expe-
que puede derivar de una deficiente regulación de rimenta el sector del juego, Codere apuesta por au-
las comunicaciones comerciales del juego de azar, mentar la producción y difusión de datos reales del
no asegura la mejor protección de los colectivos sector y colaborar con la industria y con entidades
vulnerables, ni garantiza la óptima prevención de oficiales en la elaboración de estudios.
potenciales conductas adictivas.
La compañía ha presentado este año, junto a Cejue-
Por ello, Codere impulsa, en aquellos mercados don- go y el Instituto de Política y Gobernanza (IPOLGOB)
de opera, el desarrollo de normativas que permitan de la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M), el
compatibilizar los intereses públicos con la sosteni- Anuario del juego en España 2019, una publicación
bilidad de las empresas operadoras. que radiografía la realidad del sector en este país,
mediante la compilación de cifras de las distintas
Se busca garantizar así que el juego siga siendo una vertientes de la industria. También el Informe juego
fuente de entretenimiento en un entorno seguro para y sociedad 2019, cuyo objetivo es dar a conocer los
los consumidores. hábitos y actitudes de los españoles ante el juego.
La compañía defiende a su vez que las limitaciones En Italia, la compañía impulsa desde 2017, junto
que se establezcan puedan ser exigibles para todas a Sistema Gioco Italia, la Fundación Bruno Visen-
las comunicaciones comerciales, independientemen- tini y la Universidad Luiss de Roma, el Informe de
te de su soporte o de que el ámbito del operador de percepción social del juego, y en Colombia, este es
la oferta sea público o privado. el primer año en el que se presenta el Anuario del
juego en Colombia 2019, el primer estudio del sector
de juegos de suerte y azar en el país.
Planificación de los locales de
juego
Un desarrollo normado del sector reduce la intensi-
dad competitiva y el acceso a la actividad. El grupo
defiende una regulación que ordene la instalación
de locales, su tamaño y los tipos de juego que se
pueden ofertar, siempre que sea sin carácter retroac-
tivo y permitiéndose la renovación de las licencias
preexistentes.
Control de acceso al juego

El grupo se encuentra fuertemente comprometido
con el control de acceso a menores de edad y usua-
rios inscritos en los registros de auto prohibidos.
Codere apuesta por el riguroso cumplimiento de la
ley en este ámbito, defiende la tolerancia cero en el
acceso y colabora estrechamente con las institucio-
nes públicas y privadas para liderar el cambio hacia
un control más garante y exhaustivo.
Bajo este compromiso, el grupo está trabajando en

el desarrollo de controles tecnológicos e implemen-
tando diferentes medidas de acceso al juego en
30
04.3
Nuestras acciones
en 2019
Además del desarrollo de un Plan de RSC 2020,

asociado a la implementación de una batería de
nuevas medidas de juego responsable para el
grupo, a lo largo del 2019 han destacado una serie
de acciones en esta materia en cada uno de los
países en los que Codere opera, adaptándose de
esta forma la acción a la realidad de cada país.
España
Durante el ejercicio 2019 Codere ha estado traba-
jando con COFAR para el desarrollo de un sello de
calidad en el seno de un Programa de acreditación en
juego responsable. Este programa es el instrumento
de referencia para la certificación de establecimientos
de hostelería por su compromiso con la responsabi-
lidad social, y en concreto, con el juego responsable.
En el ejercicio 2020 se prevé la acreditación de todos
los establecimientos de hostelería con AWP (lo que
representa un total de 6.075 máquinas).
• El objetivo del programa es ofrecer un entorno

seguro y regulado a los clientes que juegan en
salones de hostelería, mediante la identificación
de los establecimientos con una oferta recono-
cida de juego responsable.
• Para la acreditación será necesario formar en
los principios y prácticas del juego responsa-
ble a los empleados de los establecimientos,
también se procederá a la verificación de su
implementación efectiva.
31
• Asimismo, el establecimiento dispondrá de diagnósticos, divulgación y sensibilización, y estudios

folletos informativos con el decálogo del juga- regulatorios y operativos.
dor responsable y los recursos disponibles para
identificar y corregir posibles comportamientos
de riesgo. También dispondrán de un Manual
Argentina
de acreditación de COFAR, que contendrá las Durante el 2019, en Argentina, Codere ha consoli-
medidas de prevención y detección, así como las dado y ampliado el programa de juego responsable
instrucciones de actuación Cuando el juego no es juego, llegando a todos los
colaboradores del país. Se trata de una iniciativa
Codere es la entidad de referencia sobre información que se enfoca fundamentalmente en la prevención y
y transparencia del sector del juego, labor que pro- tiene por objeto expresar el compromiso de Codere
mueve ahora desde su colaboración como miembro con el juego responsable, mediante la difusión de
de la patronal de juego CEJUEGO, contribuyendo información al público, la formación al personal de
a la traslación de una imagen real del sector a la sala y la asistencia de personal de la salud con ex-
sociedad y a los organismos públicos. En este marco periencia en adicciones (los orientadores). El progra-
se publican estudios como el Anuario del juego ma se articula sobre tres pilares:
en España, radiografía de las cifras del sector, o el
Informe de percepción social, sobre la relación de los • Promoción y difusión del concepto de juego
españoles con la oferta de juego, elaborados ambos responsable. Actuaciones de sensibilización
por la Universidad Carlos III de Madrid. y difusión, con charlas a la comunidad sobre
ludopatía y adicciones sin sustancia, compar-
Además. Codere ha acordado formar parte de Jdi-
tiendo el Programa de juego responsable de
gital, la Asociación Española de Juego Digital, cuyo
Codere y mensajes alusivos dentro de las salas
objetivo primordial es velar por los intereses de la
con motivo del Día internacional del juego res-
industria del juego online en España para impulsar
ponsable.
de manera sectorial una regulación que permita un
• Capacitación al personal de sala. Formación por
desarrollo sostenible de la industria que garantice la parte de psicólogos especializados a todos los
mejor protección para los usuarios. empleados con contacto directo con los usua-
rios sobre la problemática del juego compulsivo
Codere ha renovado su compromiso con Autocontrol, y cómo detectarlo.
del que forma parte desde septiembre de 2015. Au- • Orientación. Los orientadores son profesionales
tocontrol es una Asociación para la Autorregulación de la salud especializados en conductas de jue-
de la Comunicación Comercial, la cual se encarga de go problemático, quienes se encuentran dispo-
gestionar el sistema de autorregulación publicitaria nibles en las salas para ofrecer asesoramiento e
en España. De esta forma, Codere: información a jugadores, familiares y allegados.
En el 2019 se ha avanzado en la implementa-
• Se compromete a cumplir con el Código de con- ción de orientadores presenciales en dos salas
ducta publicitaria de Autocontrol, en todas sus nuevas, alcanzado así un total de cuatro salas
comunicaciones comerciales. con presencia de profesionales.
• Puede contar con el asesoramiento del Gabine-
te Técnico de Autocontrol ante dudas sobre la En el 2020, Codere continuará reforzando su pro-
licitud y corrección deontológica de sus comuni- grama en Argentina, mediante el lanzamiento de una
caciones comerciales. herramienta de e-learning asociada al juego respon-
• Se compromete a cumplir las resoluciones emi- sable, así como expansión de orientadores en más
tidas por el jurado de publicidad como resulta- salas. Finalmente, el grupo apuesta por la difusión de
do de eventuales reclamaciones presentadas su programa con la compilación de la experiencia en
ante este órgano de resolución extrajudicial de una publicación y acciones de difusión de prensa.
controversias, ya sea por parte de consumido-
res, asociaciones, empresas u otros sectores u
organismos.
Finalmente, Codere España colabora con la Comi-

sión Nacional para combatir la manipulación de las
competiciones deportivas y el fraude en las apuestas
(CONFAD) con el objetivo de prevenir y erradicar la
corrupción y la manipulación de las competiciones y
las apuestas deportivas. Dicha colaboración se ver-
tebrará a través de tres grupos de trabajo: análisis y
32
Panamá Italia
En Panamá, el compromiso del grupo con el juego
responsable se ha visto reflejado en la inserción de En Italia, la región Piamonte organiza cursos de
material informativo en pautas de revista, para dar formación para todos los empleados en la Gaming
a conocer el compromiso de la organización con Hall de Rivoli. El curso tiene una duración de 16
la RSC y la necesidad de una actividad de juego horas y está relacionado con la legislación regional
consciente. En cualquier material de comunicación para combatir el juego patológico. La actividad de
y publicidad producido por la compañía se coloca formación comenzó en octubre 2019 y terminará a
la frase y el logotipo de “juego responsable”. Ade- finales de julio 2020.
más, en este ejercicio, internamente se realizó una
campaña de concienciación en esta materia a través Por otro lado, Codere Italia colabora activamente
de comunicaciones digitales dirigidas a todos los con instituciones locales en la identificación de
colaboradores de Codere. las mejores soluciones a adoptar para frenar fenó-
menos como la ludopatía. Gracias al proyecto de
Destaca a su vez la colaboración de Codere con la “Giocco responsable”, Codere ha implementado
Junta de Control de Juegos (JCJ) y la Comisión Na- acciones de información tanto para el cliente como
cional de Carreras (CNC) para luchar contra el doping para el empleado sobre fenómenos distorsionado-
en el ámbito de la industria ecuestre de Panamá. res, y ha lanzado una plataforma online de forma-
ción jurídica gratuita, para todos los operadores de
juego conectados a la red de Codere, que cubre
México temas tan relevantes como el juego patológico, el
perfil del jugador patológico y acciones de preven-
En Codere México se ha promovido el juego res-
ción de la ludopatía.
ponsable a través de la capacitación del personal
en conjunto con el Centro de Integración Juvenil;
A nivel de Gobierno central, tanto a través de la
una asociación civil no lucrativa incorporada para
asociación de la que forma parte Codere, Sistema
combatir la ludopatía y las adicciones en general,
Gioco Italia/Cofindustria, como de forma indepen-
e informar al público sobre los riesgos de no jugar
diente, la compañía intercambia información y pro-
responsablemente. Con dicha organización se han
puestas regulatorias con los organismos públicos,
llevado a cabo acciones de formación especializada
con el objetivo de impulsar las mejores prácticas en
de los colaboradores en salas, potenciando en los
la regulación del juego.
empleados la necesidad de la prevención y dotán-
doles de herramientas de detección de síntomas de
juego problemático. En el marco de estas acciones de colaboración con
las instituciones, destaca la campaña In nome della
En el 2019 también se han introducido carteles legalita, un evento de confrontación con institucio-
informativos dentro de las salas en puntos visibles y nes locales y organismos de control en temas rela-
estratégicos, junto a los responsables sanitarios, faci- cionados con el juego y sus posibles distorsiones.
litando que los clientes que lo requieran reciban asis- La compañía organiza además eventos como el IV
tencia especializada. Esta iniciativa ha contado con la Comité de Salud de la Región de Campania, con-
colaboración de la Asociación “Jugadores Anónimos tribuyendo con sus propias aportaciones de cara a
México” especializada en jugadores compulsivos. mejorar la legislación actual.
Codere ha participado junto con ASCOB (Asocia-

ción de Distribuidores de Bingo) en la realización
de la investigación “Giocco d´azzardo e comporta-
menti di salute” llevada a cabo por la Universidad
de Bolonia, que destaca el potencial de las salas de
bingo para la monitorización de comportamientos
de riesgo, sugiriéndose medidas correctoras.
33
Colombia
En el ejercicio 2019, Codere Colombia continuó
participando en actividades que fomentan la visibili-
dad y transparencia del sector. Ejemplo de ello es el
patrocinio del primer Anuario del juego en Colombia
2019, presentado en el marco del Congreso de Ga-
ming Colombia. Se trata de una publicación centra-
da en dar a conocer la importancia del juego como
actividad económica legal, generadora de empleo y
riqueza mediante el análisis de la actividad del juego
en Colombia, su estructura, aportes e importancia.
Por otro lado, Codere Colombia ha continuado

colaborando activamente con Coljuegos, la Empre-
sa Industrial y Comercial del Estado Administradora
del Monopolio Rentístico de los Juegos de Suerte
y Azar en Colombia, en su iniciativa Juego bien y
responsable. Se trata de una estrategia de cultu-
ra de juego responsable cuyo objetivo primordial
es favorecer que los jugadores tomen decisiones
informadas, se centra además en controlar el juego
a menores de edad y a personas que tengan pro-
blemas de ludopatía. Codere Colombia colabora
activamente en la elaboración de una reglamenta-
ción para el autocontrol de la publicidad y la promo-
ción de las actividades de juego, especialmente las
apuestas deportivas, por los efectos negativos que
puede tener para estos colectivos.
Codere ha desarrollado
acciones de juego
responsable en cada uno
de los países en los que
opera, adaptando su labor
a la realidad de cada entorno.
Presentación del Anuario del juego en Colombia 2019. 22 de agosto. Feria

Gaming Colombia.
Presentación del Anuario del juego en España 2019. 31 de octubre.Madrid.
34
Gobierno, ética y
cumplimiento

05
05.1
Refuerzo de
la cultura de
responsabilidad
La estructura de capital de Codere está constituida

por un capital social de 509.714.801,80€, totalmen-
te suscrito y desembolsado, y representado por
118.538.326 acciones, de 4,30€ de valor nominal, re-
presentadas por anotaciones en cuenta y admitidas
a negociación en las bolsas de valores españolas de
Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao.
Grupo Codere mantiene un

núcleo accionarial estable que
representa aproximadamente
el 80% del capital social.
36
Durante el ejercicio 2019, la estructura de capital de

Codere no ha sufrido cambios relevantes, de modo
que a cierre del ejercicio el free float* de la compañía
representaba el 20,63% de las acciones en circula-
ción, manteniéndose un núcleo accionarial estable
que representa aproximadamente el 80% del capital
social.
Adicionalmente, la compañía mantiene una emisión

de bonos admitidos a cotización en el Irish Stock
Exchange, por importe de 500 millones de euros con
un tipo de interés al 6,75% y de 300 millones de dó-
lares con un tipo de interés del 7,625%, ambos con
fecha de vencimiento 1 de noviembre de 2021.
A cierre del ejercicio 2019, la estructura de capital

de Grupo Codere en base a los accionistas con
participaciones superiores al 3%, tenía la siguiente
composición:
Número de
Accionista Propiedad
acciones
Silver Point Capital Management, LLC. 27.484.746 23,19%
M&G Investment Management Limited 24.854.750 20,97%
José Antonio Martínez Sampedro 16.681.354 14,07%
Abrams Capital Management LLC 10.340.354 8,72%
Contrarian Capital Management LLC 8.557.954 7,22%
Evermore Global Advisors LLC 6.169.162 5,20%
Rest - Free float(1) 24.450.006 20,63%
TOTAL 118.538.326 100,00%
* Definido como la suma de las participaciones inferiores al 3%.
37
05.2
Gobierno
corporativo
Codere, como única sociedad española cotizada en

el sector del juego, apuesta por una postura proacti-
va con respecto al Gobierno Corporativo. Así, no se
limita únicamente a dar cumplimiento a las exigen-
cias legales, sino que refuerza su compromiso con
las buenas prácticas en esta materia. En este senti-
do, Grupo Codere ha registrado en el ejercicio 2019,
un grado de cumplimiento de las recomendaciones
del Código de buen gobierno de las sociedades coti-
zadas aprobado por la CNMV del 77%.
Cumplimiento del Código

de buen gobierno
15%
8,33%
77,08%
Cumple No cumple
Cumplimiento parcial
38
Asimismo, reflejo de ese compromiso con el buen A lo largo del ejercicio 2019, el Consejo de Adminis-
gobierno, Codere ha asignado nominativamente tración se ha reunido hasta en 19 ocasiones, siendo
a la Comisión de Nombramientos y Retribuciones los asuntos tratados más relevantes los siguientes:
funciones en materia de Gobierno Corporativo (por
ejemplo, supervisar y revisar la política y prácticas • Temas económico-financieros: aprobación de
de responsabilidad social corporativa, proponiendo asuntos en materia económica y financiera, se-
al Consejo de Administración las modificaciones guimiento periódico de la evolución del riesgo,
precisas en sus estructura y desarrollo). emisión de deuda a través de filiales en Uruguay
y Panamá, así como suscripción de préstamos
Adicionalmente, Codere, consciente de la relevancia en España y México.
del cumplimiento normativo en su actividad, cuenta • Proyectos de inversión: apertura de un nuevo
voluntariamente con un Comité de Cumplimiento, el Casino en Panamá, compra de la sala Crown
cual se centra en la revisión y seguimiento del cum- Casino Mérida en México.
plimiento de la regulación y normativa en materia de • Contratos estratégicos: prórroga del contrato
juego por parte del grupo. de patrocinio con el Real Madrid Club de Fútbol
por tres años adicionales, así como prórroga del
En particular, en el ejercicio 2019, Codere ha apos- contrato de plataforma con SAP por cinco años.
tado por una duplicidad de sesiones para la apro- • Gestión de riesgos: actualización del Informe
bación de las Cuentas anuales y el Informe sobre sobre política fiscal corporativa y del mapa de
política fiscal corporativa, a fin de resolver las dudas riesgos del grupo; aprobación del nivel de to-
que se les generasen a los consejeros durante su lerancia al riesgo para el ejercicio 2020. Super-
análisis y facilitar a éstos los datos relevantes con visión directa e información al mercado de las
tiempo suficiente para tratar estas materias debida- inconsistencias contables detectadas.
mente informados. En esta misma línea de control
de la información financiera, el grupo ha acorda- En este sentido, el Consejo de Administración, una
do con sus auditores realizar revisiones limitadas vez informado de estos hechos, encargó a las com-
trimestrales de los estados financieros a partir del pañías Kroy y Alvarez y Marsal, ambas entidades in-
ejercicio 2020. dependientes de Codere y de reconocido prestigio,
la realización de una investigación independiente
para determinar la cuantificación y gestación de los
Consejo de Administración hechos identificados, así como evaluar potenciales
medidas e instrumentos para reforzar los controles
La estructura de gobierno de Codere se articula a
internos de Grupo Codere. Asimismo, solicitó la
través de la Junta General de Accionistas y el Con-
realización de varios trabajos internos complemen-
sejo de Administración, siendo éstos los máximos
tarios, todo ello con el fin de asegurar la máxima
órganos de gobierno del grupo.
transparencia en el cumplimiento de las mejores
prácticas contables y de gobierno corporativo.
Corresponde al Consejo de Administración la ges-
tión y representación de la sociedad, siendo por lo
• Gobierno Corporativo: propuesta de nombra-
tanto de su competencia todo cuanto concierne al
mientos de nuevos consejeros a la Junta Gene-
gobierno, dirección y administración de la empresa.
ral, aprobación de nueva Política de retribucio-
Constituye el núcleo de sus funciones la aproba-
nes de los consejeros, así como nombramiento
ción de la estrategia de la compañía y su puesta en
de diversos cargos de alta dirección, como el
práctica y revisión.
COO del negocio retail.
Por su parte, el Artículo 7 del Reglamento del Con-
sejo de Administración atribuye una serie de mate-
rias reservadas al Consejo de Administración, entre Codere, consciente de la
las que se encuentran la aprobación de políticas y
estrategias generales del grupo; la constitución de relevancia del cumplimiento
nuevas sociedades; la enajenación de activos fijos o normativo en su actividad,
aprobación de proyectos de inversión cuya cuantía
exceda de los tres millones de euros; el nombra-
cuenta voluntariamente con
miento y cese de altos directivos; las operaciones un Comité de Cumplimiento.
vinculadas con consejeros, accionistas significativos
y personas vinculadas a ellos; o la emisión en serie
de obligaciones o de otros títulos similares por el
grupo o sus filiales.
39
Composición del Consejo de

Administración a cierre del
ejercicio 2019
Participación en el
Nombre Cargo Tipo de Consejero
Capital Social
Presidente no
D. Norman Raúl Sorensen Valdez Independiente 0,068%
ejecutivo
D. David Reganato Vocal Dominical 0,00%
Masampe S.L. (representado por D.

Vocal Dominical 14,063%
Pío Cabanillas Alonso)
D. Matthew Turner Vocal Independiente 0,016%
D. Manuel Martínez-Fidalgo Vázquez Vocal Dominical 0,025%
D. Timothy Lavelle Vocal Dominical 0,00%
Composición del Consejo de

Administración a cierre
del ejercicio 2019
D. Norman Sorensen
Presidente no ejecutivo
D. Timothy Lavelle D. Matthew Turner

Vocal dominical Consejo de Vocal independiente
Administración
2 consejeros independientes
4 consejeros dominicales
D. Manuel Masampe S.L

Martínez-Fidalgo Vázquez Vocal dominical
Vocal dominical
D. David Reganato
Vocal dominical
40
Hasta el 26 de junio de 2019, D. José Antonio Mar- Funciones del Comité de Auditoría
tínez Sampedro y D. Luis Javier Martínez Sampedro
fueron miembros del Consejo de Administración con • Proponer al Consejo de Administración el nom-
la categoría de dominicales, cesando en tal condi- bramiento de auditores de cuentas externos y
ción en la fecha señalada. En esa misma fecha, la mantener las relaciones con el mismo, velando
Junta General Ordinaria de Accionistas aprobó nom- en todo momento por su independencia.
brar consejeros dominicales a D. Alberto Manza- • Supervisar la auditoría interna y conocer el pro-
nares Secades y D. Fernando Sempere Rodríguez, ceso de información financiera y los sistemas
quienes aceptaron sus cargos ese mismo día, si de control internos. Revisar periódicamente los
bien debido a dificultades para conciliar su actividad sistemas de control y gestión de riesgos e in-
profesional con la dedicación requerida por el cargo formar al Consejo de Administración en materia
de consejero, ambos presentaron su dimisión, ce- de control de riesgos y potenciales disfunciones
sando el 7 de octubre de 2019 y el 6 de noviembre detectadas.
de 2019 respectivamente. • Informar sobre las cuentas anuales, folletos
de emisión y sobre la información financiera
De conformidad con la legislación vigente, y en periódica que se deba remitir a los organismos
particular con las recomendaciones recogidas en el reguladores.
Código de buen gobierno corporativo de las socie- • Supervisar la estrategia de comunicación y
dades cotizadas aprobado por la Comisión Nacional relación con accionistas e inversores, así como
del Mercado de Valores (CNMV), el trabajo del Con- supervisión y evaluación de los procesos de
sejo de Administración se estructura adicionalmente relación con los distintos grupos de interés del
a través de tres comités con funciones específicas: grupo.
el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramien-
tos, Retribuciones y Gobierno Corporativo y el
Comité de Cumplimiento.
Comité de Auditoría Componentes Comité de Autoría

El Comité de Auditoría de Codere tiene como
función principal la de servir de apoyo al Consejo Nombre Cargo Categoría
de Administración en sus funciones de supervisión
financiera y de riesgos, de revisión de la comunica- D. Norman
ción con mercados y de control del funcionamiento Raúl Sorensen Presidente Independiente
de Auditoría Interna. Valdez
Durante el ejercicio 2019, el Comité de Auditoría ha D. Matthew

Vocal Independiente
mantenido un total de doce sesiones. Solo en una Turner
ocasión la asistencia no fue del 100% de sus miem-
bros. En esa ocasión D. Matthew Turner otorgó su D. Timothy
Vocal Dominical
voto y representación a D. Norman Sorensen. Lavelle
En el último año, el Comité de Auditoría ha ejercido

sus funciones de manera normal, plena y sin inter-
ferencias, sobre la base de la legislación actual y las
normas de funcionamiento y organización internas
contenidas en el propio Reglamento del Consejo de
Administración de Codere.
Cabe destacar la función ejercida en la supervisión

directa de la investigación, análisis y resolución del
proceso relacionado con la detección de las incon-
sistencias contables.
41
Comité de Cumplimiento Entre las acciones más destacadas que ha llevado

a cabo el Comité de Cumplimiento en el ejercicio
Dada la relevancia del cumplimiento normativo para 2019, cabe mencionar las siguientes:
Codere, el grupo cuenta con un Comité de Cum-
plimiento específicamente dedicado a la revisión • Ha analizado e informado al Consejo de Admi-
y seguimiento del cumplimiento de la regulación y nistración sobre la idoneidad del director corpo-
normativa nacional y extranjera en materia de juego. rativo de IT y Digitalización y del director corpo-
Asimismo, el Comité de Cumplimiento también rativo de Cumplimiento y Asesoría jurídica, en
evalúa los sistemas de control internos existentes en cuanto miembros de la alta dirección, así como
relación con las obligaciones legislativas en materia de las personas propuestas para ser nombrados
de juego y blanqueo de capitales. consejeros dominicales.
• Ha sido informado y ha realizado diversas
Durante el ejercicio 2019, el Comité de Cumplimiento propuestas de mejora a la contestación a los
se ha reunido hasta en nueve ocasiones. Solo en una requerimientos recibidos por organismos en ma-
ocasión la asistencia no fue del 100% de sus miem- teria de transparencia de juego.
bros. Adicionalmente, han comparecido ante el Comité • Ha aprobado la actualización del Manual global
de Cumplimiento, como invitados, diversos miembros de gestión de riesgos para la prevención del blan-
del equipo directivo, así como algún asesor externo. queo de capitales y financiación del terrorismo
del grupo, así como el Informe de autoevaluación
y matriz de riesgos en materia de prevención de
blanqueo de capitales y financiación del terroris-
mo de la unidad de negocio de España.
Componentes Comité de El Comité de Cumplimiento intervino en el trata-

miento de inconsistencias contables detectadas en
Cumplimiento el seno de los controles internos periódicos.
Nombre Cargo Categoría

Funciones del Comité de Cum-
D. Matthew
Presidente Independiente
plimiento
Turner
• Controlar el cumplimiento de la normativa na-
Masampe S.L cional y extranjera en materia de juego y blan-
(representa- queo de capitales.
do por D. Pío Vocal Dominical • Evaluar los sistemas de control internos de
Cabanillas Codere en relación con sus obligaciones de
Alonso) información y transparencia en materia de juego
y realizar propuestas de mejora.
D. Manuel • Establecer y supervisar un mecanismo que
Martínez Fidal- Vocal Dominical permita a empleados, clientes, proveedores y
go Vázquez terceros con los que existan relaciones contrac-
tuales, comunicar de forma confidencial y anó-
nima potenciales irregularidades -en especial,
financieras y contables- que se detecten.
• Realizar un seguimiento de los sistemas y me-
didas de seguridad aplicados en el desempeño
de los negocios de Codere e informar de forma
periódica a los directivos responsables.
Comité de Nombramientos, Retri-

buciones y Gobierno Corporativo
Entre las funciones que desempeña el Comité de
Nombramientos, Retribuciones y Gobierno Corpora-
tivo se encuentran la de evaluar las competencias,
los conocimientos y la experiencia de los conse-
jeros e informar de los nombramientos y ceses de
42
éstos, así como de los altos cargos ejecutivos de la Componentes Comité de

compañía; proponer y velar por la política retributiva
de la sociedad y examinar y sugerir mejoras en el nombramientos, retribuciones y
cumplimiento del reglamento interno de conducta gobierno corporativo
en relación con los mercados de valores.
En 2019 el Comité de nombramientos, retribuciones Nombre Cargo Categoría

y gobierno corporativo ha mantenido un total de
doce sesiones. La asistencia ha sido del 100% de D. Matthew
Presidente Independiente
sus miembros en todas ellas. Turner
Entre las acciones más destacadas llevadas a cabo D. Norman

por el Comité de nombramientos, retribuciones y Raúl Sorensen Vocal Independiente
gobierno corporativo durante 2019, cabe resaltar: Valdez
• La aprobación de la nueva Política de remu- D. David Rega-

Vocal Dominical
neraciones de los consejeros para los ejerci- nato
cios 2019, 2020 y 2021, a consecuencia de la
terminación el plazo de vigencia de tres años Masampe S.L
de la Política de remuneraciones aprobada en el (representa-
ejercicio 2016. do por D. Pío Vocal Dominical
• El proceso de autoevaluación del Consejo de Cabanillas
Administración y de sus comisiones, el cual Alonso)
ha culminado con la aprobación de un Plan de
acción.
• El Comité informó favorablemente al Consejo
de Administración sobre el nombramiento del
director corporativo de IT y Digitalización y del
director corporativo de Cumplimiento y Asesoría
jurídica, en cuanto miembros de la alta direc-
ción, así como de las personas propuestas para
ser nombrados consejeros dominicales.
• El Comité de nombramientos, retribuciones y
gobierno corporativo ha analizado e informado
al Consejo por primera vez, sobre el documen-
to de Estado de información no financiera que
debe incorporarse como parte de las cuentas
anuales de la sociedad, así como el Informe
integrado correspondiente al 2018, siguiéndose
para su preparación, los principios del marco
conceptual IIRC, así como la elaboración de
memorias de sostenibilidad de Global Reporting
Initiative (GRI Standards) y las directrices sobre
la presentación de informes no financieros de la
Comisión Europea.
43
05.2.1
Política de
retribución de
los consejeros
El Comité de nombramientos, retribuciones y gobier-

no corporativo, en cumplimiento de sus funciones,
propuso al Consejo de Administración la aprobación
de una nueva política que mantenía los principios
generales incorporando una serie de modificaciones
para adaptarse a la nueva estructura de gobierno de
la sociedad. En concreto:
• Se suprimió toda referencia a retribuciones de

consejeros ejecutivos.
• Se suprimió la remuneración del consejero coor- La Política de retribuciones
dinador.
• Se introdujo un nuevo concepto a retribuir, el
de Codere fue aprobada por
cargo de presidente del Consejo no ejecutivo. la Junta General Ordinaria
• La nueva Política de remuneraciones fija en de Accionistas el 26 de junio
2.000.000€ el importe máximo de la remune-
ración anual a satisfacer al conjunto de los de 2019.
consejeros.
La Política de retribuciones de Codere fue aprobada

por la Junta General Ordinaria de Accionistas el 26
de junio de 2019 con el voto favorable del 79,8%
del capital presente o representado en la Junta. Esta
política se basa en una asignación fija anual para
los consejeros, la cual será distinta en función del
comité o los comités a que cada consejero pertenez-
ca, así como en función de los cargos que cada uno
pueda ostentar y el grado de dedicación o responsa-
bilidad de cada uno de ellos.
44
Conceptos a retribuir
Por pertenencia al Consejo:
• Por pertenencia al Comité de Auditoría, distin-

guiéndose entre el cargo de presidente y el de
vocal
• Por pertenencia al Comité de nombramientos,
retribuciones y gobierno corporativo, distin-
guiéndose entre el cargo de presidente y el de
vocal.
• Por pertenencia al Comité de Cumplimiento
distinguiéndose entre el cargo de presidente y el
de vocal
• Presidente no ejecutivo.
El Consejo, basándose en la política aprobada por

la Junta General, estableció los siguientes términos:
Asignaciones del Consejo 2019

Cargo y responsabilidad Asignación/año
Pertenencia al Consejo 100.000€
Presidente del Comité de Auditoría 51.000€
Miembro del Comité de Auditoría 50.000€
Presidente del Comité de Nombramientos, Remuneraciones y Gobierno

51.000€
Corporativo
Miembro del Comité de Nombramientos, Remuneraciones y Gobierno

50.000€
Corporativo
Presidente del Comité de Cumplimiento 51.000€
Miembro del Comité de Cumplimiento 50.000€
Presidente no ejecutivo 149.000€
En concreto, el Consejo de Administración, a pro- El Consejo de Administración de Grupo Codere

puesta del Comité de nombramientos, retribuciones asume el compromiso de hacer efectivo el princi-
y gobierno corporativo, tendrá en cuenta criterios de pio de plena transparencia de todos los conceptos
independencia y responsabilidad a la hora de deter- retributivos percibidos por todos los consejeros,
minar las remuneraciones correspondientes, que- suministrando información transparente y suficiente,
dando en todo caso limitado por el importe máximo alineada con las recomendaciones de buen
anual de remuneración del conjunto de consejeros gobierno de reconocimiento general en los merca-
que no podrá superar el importe de 2.000.000 euros dos internacionales en materia de retribución de
reduciéndose por tanto con respecto del límite apro- consejeros.
bado en el año 2016, de 3.000.000 euros.
45
05.2.2
Autoevaluación y
Plan de acción
El proceso de autoevaluación del Consejo de Admi-

nistración de Codere se realiza de forma interna, y
comprende tanto la evaluación del propio Consejo
de Administración como de los comités que lo con-
forman. La evaluación se lleva a cabo mediante la
cumplimentación por parte de los consejeros de un
formulario que contiene varias preguntas relativas al
funcionamiento del Consejo y sus comités, así como
un apartado con preguntas sobre el desempeño y la
aportación de cada consejero, prestando especial
atención a los presidentes de los distintos comités
del Consejo.
Las conclusiones alcanzadas son expuestas al

Comité de nombramientos, retribuciones y gobierno
corporativo, que a la vista de las mismas, propone
un informe al Consejo de Administración y elabora
una propuesta de Plan de acción con la intención de
corregir las deficiencias que hayan sido detectadas
durante el proceso de evaluación.
46
Grado de cumplimiento del ‘Plan ‘Plan de acción 2019’

de acción 2018’ Durante 2019 se ha procedido a realizar la precepti-
va evaluación anual de la actividad desarrollada por
Gestión de los conflictos de el Consejo durante 2018, aprobando este órgano, el
interés informe resultante de la misma en el que no se han
detectado preocupaciones en las áreas relativas a la
En cuanto a las medidas de mejora acordadas en el alta dirección pero sí se mantienen las relativas a los
Plan de acción para 2018, actualmente la compe- conflictos de interés.
tencia sobre el tratamiento y gestión de los conflic-
tos de interés, recae en el Comité de Auditoría (junto A resultas de la evaluación mencionada, el Consejo
con la revisión y tratamiento de las operaciones de Administración aprobó las siguientes medidas de
vinculadas), a consecuencia de la modificación del mejora que se recogieron en el Plan de acción de
Reglamento del Consejo de Administración aproba- 2019:
da, en cumplimiento del Plan de acción para 2018.
Medidas para sesiones más
Conocimiento adecuado de las eficientes
funciones y habilidades de la
• Se ha acordado que las convocatorias del Con-
alta dirección y asistencia de sejo de Administración establecerán un tiempo
directivos a las sesiones del máximo para la celebración de las sesiones.
• Cada punto del orden del día incluirá límites de
Comité de Auditoría tiempo durante los cuales discutir, analizar y en
su caso, tomar los acuerdos necesarios, indica-
A fin de mejorar el conocimiento de las funciones y
do la persona encargada de informar y respon-
habilidades de la alta dirección por parte del Con-
der a preguntas, encargándose el secretario y
sejo de Administración, y en cumplimiento del Plan
vicesecretario del control de tiempos.
de acción de 2018, se ha fomentado la asistencia
de miembros de la alta dirección a las sesiones del
Consejo, para informar directamente a los conseje- Mejoras de funcionamiento en el
ros, de los asuntos de su competencia. ‘Portal del consejero’
De este modo, cada uno de los Chief Operating • Introducción de mejoras de funcionamiento y
Officers del grupo compareció ante el Consejo al gestión en la aplicación utilizada como ‘Portal
menos dos veces durante el ejercicio 2019, infor- del consejero’, a fin de facilitar el manejo de
mando de la marcha del negocio, la evolución de información.
las ventas y las previsiones para cada una de las
jurisdicciones o líneas de negocio; el director de
Desarrollo Corporativo compareció igualmente en Mejora en el seguimiento del
diversas sesiones, para informar de los diversos deber de confidencialidad
proyectos en curso, así como para actualizar el es-
tado de anteriores proyectos aprobados; el director • Se ha acordado profundizar en el estudio del
de Recursos Humanos Corporativo, también asistió deber de confidencialidad de los consejeros,
en una ocasión al Consejo, a fin de informar sobre mediante la solicitud de un informe a un experto
determinado nombramiento; por último, la presencia externo.
del director general, el director financiero corporati-
vo y el director de Asesoría Jurídica y Cumplimiento
ante el Consejo de Administración fue regular.
Muchos de estos directivos informaron igualmente

en sede del Comité de Auditoría, a fin de remediar la
falta de personal de operaciones en dicho Comité,
que había sido detectada durante la evaluación del
Consejo y sus comités.
47
05.3
Cumplimiento
La estrategia de Grupo Codere en materia de

Cumplimiento implica ir más allá de las exigencias
reglamentarias y legislativas específicas del sector
en todos los países en los que opera, con el fin de
incidir en el verdadero espíritu del juego responsa-
ble y en el fair-play (juego limpio).
Por este motivo, las normas de cumplimiento son

una pieza esencial para la estrategia corporativa
de la compañía. En concreto, el grupo se encuen- Grupo Codere cuenta con
tra especialmente implicado con el cumplimiento
estricto de toda la legislación relativa a blanqueo manuales y documentos que
de capitales y financiación del terrorismo, como así sientan las bases aplicables al
también de la implementación y seguimiento de las
cuestiones inherentes a la ética e integridad, imple- ejercicio de actividades de los
mentando y desarrollando todos los procedimientos profesionales del grupo.
aplicables a su actividad de acuerdo a dichos están-
dares y requerimientos.
A dichos efectos, Grupo Codere cuenta con ma-

nuales y documentos aprobados por el Consejo
de Administración de Codere S.A., que sientan las
bases aplicables al ejercicio de actividades de los
profesionales del grupo, así como para su interrela-
ción con proveedores, clientes y terceros.
48
El Plan general de Cumplimiento, y Código de ética Identificación de clientes, due

y de conducta son los documentos generales donde
se plasman los principios y obligaciones a cumpli- diligence de empleados, provee-
mentar por la compañía, a los que deberán someter- dores y socios
se los restantes documentos y procedimientos que
se dicten en consecuencia.
Sin perjuicio de los conceptos generales que pu-
dieran considerarse en los documentos emanados
El Código de ética y de conducta de Grupo Code-
de la dirección corporativa, cada país cuenta con
re, a disposición de los accionistas, empleados,
procesos específicos y requisitos para poder identi-
clientes, proveedores, socios y sociedad en gene-
ficar a los clientes, de acuerdo a si se trata de juego
ral, recoge el compromiso de la compañía con los
online o físico, como así también para el análisis
principios de la ética empresarial y la transparencia
de su juego y eventual reporte a las autoridades en
en todos los ámbitos de actuación. El Código de
materia de prevención de blanqueo.
ética y de conducta debe ser aceptado y respetado
por todos los empleados y directivos del grupo,
Adicionalmente, y para garantizar el cumplimiento de
así como por todo aquel que desee comenzar una
las obligaciones legales y estándares éticos defini-
relación laboral con la compañía.
dos, se establecen los documentos e información a
aportar por los profesionales de Grupo Codere o los
Mediante su cumplimiento, Codere asume el com-
terceros con los que se vincule, y las verificaciones a
promiso de llevar a cabo sus actividades de acuer-
efectuar por el departamento de Cumplimiento.
do a la legislación vigente en cada uno de los países
en los que actúa. Basado en los más elevados
estándares internacionales, tales como la Declara-
ción Universal de Derechos Humanos de Naciones Procesos de due diligence en 2019
Unidas, los Convenios de la Organización Interna-
cional del Trabajo (OIT), la Declaración de la OIT
relativa a los principios y derechos fundamentales País Propios Terceros
en el trabajo, las Líneas directrices para empresas
multinacionales de la OCDE y el Pacto mundial de España 1 3.651
Naciones Unidas.
Argentina 224 196
La implementación y supervisión de estos aspec-
tos, se encomienda a la Dirección Corporativa de Colombia 111 242
Asesoría Jurídica y Cumplimiento, que reporta al
Comité de Cumplimiento de Codere S.A., y que Italia 0 51
coordina a las Direcciones de Cumplimiento loca-
les, en cada uno de los países donde opera Grupo México 87 681
Codere. La Dirección de Asesoría Jurídica y Cumpli-
miento Corporativo se encarga, entre otras tareas, Panamá 44 274
de desarrollar e implementar las políticas globales
en materia de prevención de blanqueo de capitales Uruguay 312 44
y financiamiento del terrorismo, ética e integridad,
como así también de hacer el seguimiento y control Total 779 5.139
de su aplicación y la formación de empleados.
En relación con las políticas y normativa aplicable,
se llevan adelante determinados controles y ac-
ciones, para asegurar el correcto cumplimiento de
dichos principios.
49
Capacitaciones
Capacitaciones a los profesionales de Grupo Co-
dere y en particular administradores y alta direc-
ción, incluyendo no solo las disposiciones legales
vigentes en materia de prevención de blanqueo,
sino también en relación al código de ética e inte-
gridad.
Formación PBC/ y Anticorrup- Número de empleados adheri-

ción - Código ético 2019 dos al Código de ética y de con-
ducta por países
2016 2017 2018 2019
28 23
7.164 936
6.112
5.218
3.857
2214 214
111
155
España Argentina
Colombia Italia
México Panamá
Uruguay
50
Canal de denuncias Evolución del canal de denuncias

La compañía pone el Canal de denuncias a dispo-
sición de todos sus grupos de interés, para comu- 2016 2017 2018 2019
nicar cualquier acción relativa al incumplimiento
del código en cualquier país donde opera, o de la
normativa o procedimiento correspondiente. Su fun- 116
cionamiento y control está regulado en una política 103
95
específica, garantizando la confidencialidad, inde-
pendencia y protección exigidas por la normativa 83
nacional e internacional, a los efectos de no perjudi-
car a las partes intervinientes.
Tanto corporativo como las distintas unidades de

negocio tienen su propio Canal de denuncias, que
se gestiona de manera local, contando siempre con
el apoyo y supervisión de la Dirección Corporativa
de Asesoría Jurídica y Cumplimiento, así como de La compañía tras recibir las denuncias las clasifica
otros departamentos a los que se requiera involucrar en cinco tipologías diferentes: conducta irregular,
para la correcta investigación del hecho informado. atención al cliente, fraude, mobbing y acoso, y
En 2019 se han recibido un total de 86 denuncias. abuso de la autoridad.
El 96% de las denuncias recibidas han sido resuel-
tas satisfactoriamente y el 4% restante continúa en Tipos de gestiones en el canal
trámite de resolución.
de denuncias en 2019
Denuncias recibidas en 2019 7%
17%
3%
País Número de denuncias
24%
España 38
Argentina 4
Colombia 6
Italia 0
México 20 20%
Panamá 11
Atención al cliente Conductas irregulares
Uruguay 4 Fraude/Robo Abuso de autoridad
Total 83 Mobbing/Acoso
51
05.4
Protección
de datos
Para Codere, la protección de datos personales es

una prioridad enfocada en evitar los riesgos que una
inadecuada gestión en este ámbito puede suponer
para la compañía.
Codere ha tenido siempre como objetivo el cumpli-

miento de la normativa general y, actualmente, la
adecuación al nuevo Reglamento europeo general de
protección de datos personales, que está llevando
a cabo el delegado de Protección de Datos (DPO)
de Grupo Codere y la Oficina del DPO integrada por
cada uno de los responsables en materia de privaci-
dad de sus distintas unidades de negocio.
La protección de datos personales tiene una especial

incidencia en determinadas líneas de negocio, siendo
Codere consciente de que los servicios de internet a
través de los que se desarrolla el juego online su-
ponen un elemento crítico en este ámbito, debido a
su alta exposición a los ciberataques* que pueden
comprometer la privacidad de los usuarios. Así, los
procesos organizativos y tecnológicos de la compa-
ñía son objeto de revisiones y mejoras periódicas,
empleando las tecnologías más avanzadas disponi-
bles en el mercado para garantizar la seguridad de su
información y la de todos los colectivos que le han * Para más información sobre el sistema implantado en Codere para la pre-
confiado sus datos. vención y respuesta a los ciberataques, consúltese el siguiente apartado.
52
Codere está plenamente sensibilizada con los

controles de acceso a sus servicios de los menores
de edad, de personas incluidas en el registro de
interdicciones* y de personas que operen sos-
pechosamente, de conformidad con los criterios
establecidos por la normativa de prevención de
blanqueo de capitales. Por este motivo, la compañía
ha establecido controles y criterios de verificación
en los procesos de registro o alta de sus usuarios,
tanto automatizados como manuales, con el fin de
evitar que los colectivos vulnerables tengan acceso
a este tipo de servicios.
Muchos han sido los logros que la compañía ha

alcanzado en materia de protección de datos per- • Codere dispone de empresas consultoras ex-
sonales a lo largo de 2019 y esta labor se mantiene ternas con las que mantiene una interlocución
de manera constante en el presente, dotándose e constante para recibir todo el apoyo necesario
implementando una serie de iniciativas encamina- sobre el cumplimiento de la normativa de pro-
das a perfeccionar la protección de datos persona- tección de datos.
les en el seno de la organización, destacándose las
siguientes: En 2020 se seguirán acometiendo proyectos en
materia de gestión de la protección de datos
• El Consejo de Administración de Codere nom- personales, con el objetivo de que Grupo Codere
bró en mayo de 2019 a un delegado de Protec- siga redoblando sus esfuerzos para garantizar el
ción de Datos (DPO) para todo el grupo, obliga- tratamiento seguro, leal y transparente de los datos
torio para todas las empresas de juego online personales de sus clientes. Por ello, y de cara a
conforme al Reglamento Europeo de Protección garantizar la armonización de la protección de datos
de Datos y la reciente Ley Orgánica Española en los distintos ámbitos territoriales, se potenciará la
de Protección de Datos y Gestión de Derechos Gobernanza de la Privacidad de Grupo Codere me-
Digitales, con el mandato de unificar y homo- diante la constitución de un Comité de Privacidad.
geneizar la protección de datos personales de
todas y cada una de las líneas de negocio en los Adicionalmente, Codere reforzará su compromiso
distintos ámbitos territoriales. con las nuevas tecnologías para garantizar el trata-
• Se han llevado a cabo formaciones, acciones de miento seguro de datos personales, en permanente
concienciación y sensibilización de los emplea- coordinación y colaboración con la Dirección de
dos, tales como formar de manera expresa al Seguridad de la Información Corporativa.
personal de responsabilidad de la compañía en
el cumplimiento de la normativa de protección Un fiel reflejo del grado de cumplimiento de Code-
de datos y llevar a cabo acciones de comunica- re respecto a la normativa de protección de datos
ción interna para garantizar que todo el personal es que la compañía, desde la entrada en vigor
laboral cuente con las suficientes referencias en de la normativa europea del Reglamento General
materia de asesoramiento de privacidad. de Protección de Datos, en mayo de 2018, no ha
• Se han llevado a cabo las evaluaciones de recibido ni se le ha abierto procedimiento sanciona-
impacto en materia de protección de datos de dor alguno por parte de las autoridades de control
las actividades de tratamiento que pudieran en materia de protección de datos ni, por tanto, ha
conllevar riesgo para los interesados, de cara a recibido sanciones en este ámbito.
detectar y corregir las vulnerabilidades. Igual-
mente, se han diseñado e implementado una
serie de medidas correctoras.
• Se han entablado colaboraciones con pro-
veedores tecnológicos importantes de cara a
mejorar y optimizar las actividades que conlle-
van el tratamiento de datos personales, dotando
a nuestros sistemas y nuestros procesos de
negocio de mayor seguridad y transparencia.
* Sistema destinado a recoger la información necesaria para hacer efectivo

el derecho subjetivo de los ciudadanos a que les sea prohibido el acceso a
los locales y juegos.
53
05.5
Ciberseguridad
La ciberseguridad constituye una preocupación

creciente para Codere y, por ello, la compañía ha
acometido en los últimos años importantes esfuer-
zos para dotarse de sistemas que le permitan pre-
venir y gestionar los riesgos asociados a posibles
ciberataques.
Entre los riesgos más

destacados en este ámbito a
los que ha de hacer frente
la compañía, destacan el
fraude o el mal uso de
datos personales.
54
La importancia de estos riesgos deriva de las espe- Entre los riesgos más destacados en este ámbito a
cificidades de la actividad de Codere. La compañía, los que ha de hacer frente la compañía, destacan el
como operador del sector del juego, basa su activi- fraude o el mal uso de datos personales al que se hizo
dad en una tecnología cada vez más compleja que referencia en el apartado anterior. Asimismo, el riesgo
debe garantizar tanto la mejor experiencia al cliente, asociado a los proveedores es muy elevado -tanto
como la validez y la integridad de los resultados. desde el punto de vista del software y máquinas,
Igualmente, el mantenimiento de un elevado nivel como de procesamiento de pagos, desarrollo y man-
de seguridad e integridad de la información y de los tenimiento de apps y herramientas online-. Por último,
sistemas es fundamental desde el punto de vista como cualquier otra entidad, Codere está expuesta en
normativo y de reputación corporativa. mayor o menor medida a los riesgos de suplantación,
malware y caída de sistemas y la consiguiente inte-
rrupción de la actividad o fuga de datos, entre otros.
Con objeto de evaluar el nivel de madurez en la se-

guridad ante estos riesgos, Codere realizó en 2017
un análisis técnico con ayuda de un asesor externo.
A partir de los resultados del análisis, la compañía
desarrolló un primer Plan director de Seguridad
(PDS) con el que mejorar este nivel de madurez. A
lo largo de 2019, Codere ha trabajado en su actuali-
zación definiendo nuevas actuaciones que formarán
parte de un nuevo Plan 2020-2022.
El PDS establece una estructura de gobierno que

define las prioridades, responsabilidades y recursos
para mejorar en el ámbito de la seguridad a nivel
La compañía hace un estratégico, táctico y operativo. Este sistema de
importante esfuerzo en gobierno constituye la base sobre la que se asienta
el sistema desarrollado por Codere para hacer frente
el desarrollo tecnológico, a ciberataques, un sistema estructurado en tres
para garantizar la mejor niveles o barreras:
experiencia de cliente. • Una primera barrera constituida por los em-
pleados con los que se realiza un significativo
esfuerzo en formación y concienciación.
• Una segunda barrera conformada por los sis-
temas lógicos y físicos que repelen el ataque
o que, en el peor de los casos, lo contienen en
sus primeros estadios.
• Finalmente, y en caso de que no se consiga
contener el ciberataque, existe una tercera
barrera que, de acuerdo al modelo de gestión
de riesgos de Codere, conlleva la transferencia
del riesgo, a través de un seguro cibernético, a
terceros con el objetivo fundamental de mitigar
las pérdidas para la compañía.
En 2019, la compañía ha comenzado a implantar

nuevas medidas tendentes al refuerzo del gobierno
del sistema, así como al comienzo de los trabajos
necesarios para constituir dos comités de control, el
Comité Ejecutivo y el Operacional.
En el ámbito de la formación de protección de da-

tos, indicada anteriormente, también se concienció
a los empleados sobre ciberataques y las medidas
oportunas a implementar para la adecuada protec-
ción de la información.
55
Programa de Seguro
Cibernético
Codere tiene contratado un seguro específico
que protege las actividades de la compañía en
cualquier lugar del mundo, lo que constituye
una experiencia pionera en el sector.
Para conseguirlo, Codere partió de la realiza-

ción de un diagnóstico de riesgos asegurables
en el que gran parte de los riesgos cibernéticos
y de fraude se destacaron como prioritarios
para el grupo.
Dado que el mercado asegurador aún no En 2019, la compañía ha

proporciona una cobertura combinada para comenzado a implantar
ambos tipos de riesgos, la póliza finalmente
suscrita se centra en los relativos a la ciber- nuevas medidas tendentes
seguridad, debiendo la compañía tratar su al refuerzo del gobierno del
programa de fraude separada.
sistema, así como al comien-
El carácter multinacional de Codere ha supues- zo de los trabajos necesarios
to una mayor complejidad en la contratación
de la póliza, por lo que la compañía debió rea-
para constituir dos comités
lizar un exhaustivo análisis para la elección del de control, el Comité
proveedor, teniendo en cuenta criterios como Ejecutivo y el Operacional.
su experiencia en la suscripción de riesgos
cibernéticos, la calidad y trayectoria ofrecida
para la gestión de incidentes y por supuesto,
su solvencia financiera.
Otra de las actuaciones destacadas ha sido la adscrip-

ción de la compañía, como parte de su estrategia de
Compliance y Responsabilidad Social Corporativa, al
servicio Phishing alert en el juego online, promovido por
la Dirección General de Ordenación del Juego (DGOJ).
Este servicio ofrece a los usuarios de juego online

dados de alta en esta prestación, un sistema que
detecta los intentos de suplantación de identidad.
De esta forma, se da respuesta a las demandas
sociales de incremento de protección de diferentes
colectivos vulnerables, tales como auto prohibidos
o menores de edad, al dificultar la posibilidad de
acceso a través del uso de cuentas de allegados.
Este servicio complementa la efectividad de otras

medidas ya implantadas en Codere para garantizar
los sistemas de identificación de usuarios y el acce-
so seguro a la actividad de juego online, así como la
protección al ciudadano, de manera que se mitiguen
los posibles efectos adversos derivados de un uso
irresponsable de la actividad.
56
05.6
Gestión del
riesgo
En Grupo Codere, todas las actuaciones dirigidas

a controlar y mitigar los riesgos atienden siempre
a unos principios de actuación básicos estableci-
dos por el Consejo de Administración en la Política
general de control y gestión de riesgos, así como el
Documento de tolerancia al riesgo, tales como:
• La integración de la visión riesgo-oportunidad.

• La segregación a nivel operativo de las áreas
responsables de su análisis, control y supervi-
sión.
• La garantía de la correcta utilización de los ins-
trumentos de cobertura de riesgos.
• La información transparente sobre los riesgos
del grupo y el funcionamiento de los sistemas
desarrollados para su control.
• El aseguramiento del cumplimiento adecuado
de las normas de buen gobierno corporativo y
de los valores establecidos para la sociedad en
su Código ético y de buen gobierno.
57
Dicha política define las principales áreas de ac- Asimismo, de forma anual, las diferentes unidades
tuación, así como las ocho tipologías de riesgos de auditoría interna en cada país son sometidas
identificadas por la empresa, entre las que se a un procedimiento de revisión interna denomina-
incluyen: riesgos de gobierno corporativo, riesgos do Quality Review. Cada año, el departamento de
operacionales, riesgos regulatorios, riesgos fiscales, Auditoría Interna organiza revisiones cruzadas de los
de endeudamiento, riesgo-país, riesgo tecnológico y proyectos de cada país, de modo que los directo-
riesgo reputacional. Las principales etapas y activi- res de las filiales son revisados por sus homólogos,
dades del sistema de control y gestión de riesgo de gracias a lo cual se logran sinergias y la aplicación
Grupo Codere son las siguientes: de procesos homogéneos para todo el grupo.
Responsabilidades del Sistema Hitos de la actividad de Audito-

de control y gestión del riesgo ría Interna en 2019
• La definición de la tolerancia al riesgo por parte Realización de auditorías operativas focali-
del Consejo de Administración. zadas en los grandes riesgos y de acuerdo
• La identificación anual y análisis de los riesgos al plan específico de cada país.
relevantes realizada por los responsables de
cada unidad de negocio y/o departamento a Continuidad del sistema de alertas para
nivel local. prevenir la pérdida de ingresos y segui-
• La actualización anual de los diferentes mapas miento al proyecto de México “Revenue
de riesgos de la compañía (local, tecnológico y assurance”, que en la actualidad abarca
corporativo). México, Panamá y España.
• El reporte de los principales riesgos, especialmen-
te aquellos que queden por encima de los límites Mantenimiento de los Comités de Segui-
establecidos por el Consejo de Administración. miento de las recomendaciones.
• La implantación y control del cumplimiento de
las políticas, directrices y límites, a través de Verificación del correcto Compliance en las
procedimientos y sistemas adecuados y nece- salas y de los controles fiscales.
sarios para mitigar el impacto de la materializa-
ción de riesgos. Mejoras en las herramientas informáticas
• La evaluación y comunicación de forma periódi- de juego.
ca de los resultados del seguimiento del control
y gestión de riesgos. Apertura de la línea específica de activida-
• El proceso de auditoría del sistema por alta des sobre online de varias due diligence
dirección del área de Auditoría Interna. para adquisiciones de sociedades.
Además, Grupo Codere cuenta a nivel corporativo

con una Política de riesgos fiscales, que es revisada
por el Comité de Auditoría.
A nivel local, cada unidad de negocio realiza un Grupo Codere cuenta a nivel
informe periódico sobre las actividades realizadas y
los riesgos materializados en cada país. Dicha infor-
corporativo con una Política
mación es consolidada por el área de Auditoría In- de riesgos fiscales, que es
terna y se utiliza para la actualización de los mapas revisada por el Comité de
de riesgos y para la elaboración del Informe integra-
do que debe presentarse al Comité de Auditoría. Auditoría.
A través de la actualización de los mapas de ries-
go de la compañía, el área de Auditoría Interna de
Codere define su plan de trabajo anual del ejercicio,
así como el proceso de gestión de riesgos. Para la
elaboración de dicho plan se revisan los procesos y
procedimientos internos y la implementación de las
mejoras que se hayan ido identificando durante el
año. Dentro del plan se definen los riesgos que se
materializan durante ese ejercicio.
58
Procedimiento de control y ges- el caso de España se ha constituido un grupo,

el Consejo Empresarial del Juego (Cejuego), que
tión de riesgos de Grupo Codere agrupa alrededor del 75% del volumen de acti-
vidad en el país, con el fin de hace oír su voz y
Durante el 2019, se han materializado varios tipos mejorar la imagen de industria.
de riesgos residuales, es decir, aquellos riesgos
que perduran tras la implantación del procedimien-
to de control:
Riesgo país
Riesgo regulatorio La compañía ha diversificado su actividad, y opera
en diversas regiones para limitar su exposición al
La industria del juego es altamente regulada a nivel riesgo político y económico. Sin embargo, como
global. Las actividades que desarrolla la compañía cualquier otra empresa, se ve afectada por las ten-
tanto en el ámbito presencial como en el online es- siones en los países en los que opera.
tán sometidas a diversas legislaciones en función
de cada país en el que opera. En algunos casos,
la compañía debe enfrentarse a férreos contro- Riesgo de corrupción y soborno
les, con limitaciones de licencias y alta fiscalidad,
mientras en otros hay mucha competencia y bajos La corrupción y los sobornos figuran entre los prin-
impuestos. En todos los casos, la normativa fiscal, cipales riesgos a los que hace frente Grupo Codere
de cumplimiento y de protección de datos, son en el ejercicio de su actividad. El Consejo de Ad-
relevantes. Por todo ello, la flexibilidad y adapta- ministración, con el propósito de profundizar en la
ción al entorno son clave en Codere. Solamente en lucha contra este problema y desde una perspec-
España cada una de las 17 comunidades autóno- tiva que promueva su prevención, aprobó el 27 de
mas que conforman el país cuenta con su propia febrero de 2017 un Manual global anticorrupción y
legislación en materia de juego presencial, puesto de prevención de conductas irregulares, accesible
que tienen transferida dicha competencia, mientras a través de la página web corporativa.
que en materia de juego online existe una legisla-
ción nacional para todo el territorio. Este manual está acompañado de una Guía prác-
tica de anticorrupción, en la que se identifican las
En este ámbito, la regulación de aspectos vincula- principales formas de corrupción que pueden afec-
dos a la industria del juego (tales como el tabaco, tar a la actividad de Grupo Codere, así como una
horarios de apertura o restricciones a las localiza- serie de medidas en materia de prevención, entre
ciones) puede tener un impacto negativo sobre los ellas la existencia del Canal de denuncias y los
ingresos del grupo y su capacidad para expandir procedimientos de due diligence a proveedores,
su negocio. Asimismo, las autoridades podrían de- socios comerciales, clientes y personal propio.
negar, revocar, suspender o rechazar la renovación
de las licencias que el grupo tiene actualmente,
puesto que la renovación de licencias puede estar
sujeta a incertidumbres en caso de que la regula-
ción no sea clara y pueda ser modificada o inter-
pretada de diversas maneras.
Riesgo reputacional
En cualquier industria existe una clara interco-
nexión entre los riesgos regulatorios y los riesgos
reputacionales, sobre todo en la actual era de la in-
formación y la comunicación. Esta realidad es aún
más patente en un sector en que la regulación y la
legislación aplicables están en constante actualiza-
ción y en el cual la percepción pública no siempre
ha sido benevolente.
La industria del juego es compleja, y su realidad

como importante sector económico, generador de
empleo y recaudador de impuestos, no siempre
ha trascendido a la sociedad. Por este motivo, en
59
Riesgos operacionales En los análisis realizados se ha cifrado el impacto

de dichas inconsistencias en 16,5 millones de eu-
Dentro de los procedimientos de control interno ros en el resultado consolidado antes de impues-
que recurrentemente realiza el grupo, se detec- tos al 30 de junio de 2019 que se había reportado.
taron inconsistencias en el reporting de los resul- Dichos impactos fueron informados a mercados
tados de algunas de las filiales latinoamericanas tanto en hechos relevantes publicados, como en la
(México, Panamá y Colombia) durante el ejercicio publicación de resultados y en los estados finan-
2019. El Consejo de Administración y el Comité de cieros intermedios consolidados de septiembre de
Auditoría, una vez informados de las posibles in- 2019.
consistencias detectadas, solicitaron la realización
de varios trabajos de investigación, tanto internos Del mismo modo, los análisis internos y la in-
como externos, para identificar cualquier aspecto vestigación realizada por las firmas externas han
relevante relacionado con las citadas inconsis- concluido que:
tencias y asegurar la máxima transparencia en el
cumplimiento de las mejores prácticas contables y • No se ha detectado impacto adicional en la
de gobierno corporativo. situación de liquidez del grupo ni indicios de
usos o salidas inapropiados de fondos.
• Se trata de un incidente aislado que sólo afec-
tó a los resultados contables de esas filiales en
este ejercicio.
• No existía involucración del área corporativa
de España ni existen otras geografías o ejerci-
cios anteriores afectados por inconsistencias
contables.
El grupo ha establecido
planes de optimización y Los sistemas de control establecidos por el grupo
han funcionado correctamente, y gracias a ellos
mejora de la eficiencia de han sido identificadas e inmediatamente puestas
las operaciones que han en conocimiento del Comité de Auditoría y Consejo
de Administración para que pusieran en marcha
permitido mitigar los efectos todos los mecanismos internos y externos de re-
de la materialización de mediación e investigación para asegurar la máxima
transparencia en el cumplimiento de las mejores
los riesgos. prácticas contables y de gobierno corporativo.
Riesgo de vulneración de plata-

formas de juego
La existencia de vulnerabilidades en las platafor-
mas operativas de juego podría permitir el acceso
no autorizado y/o alteración de los sistemas de
juego, lo que resulta en pérdidas de ingresos o de
información sensible en las operaciones.
Tan pronto como este tipo de amenazas y riesgos

son detectados en Grupo Codere, se establecen
planes de mitigación adecuados que permiten
recuperar los niveles de márgenes inicialmente
previstos a través de:
• La participación del grupo en las asociaciones

correspondientes al sector.
• La correspondiente actividad de relación insti-
tucional.
• El establecimiento de planes de optimización
de procesos y mejora de la eficiencia de las
operaciones.
60
Otros riesgos extraordinarios

En febrero de 2018, José Antonio Martínez Sampe-
dro y Luis Javier Martínez Sampedro presentaron
contra Codere S.A. una demanda de impugnación
de acuerdos sociales adoptados por el Comité
de Nombramientos de 1 de diciembre de 2017 y
el Consejo de Administración de 12 de enero de
2018. En abril de dicho año, la sociedad presentó
contestación a dicha demanda, estando programa-
do el juicio para la presentación de pruebas entre
mayo y junio de 2020.
Adicionalmente, respecto al procedimiento de Ar-

bitraje solicitado por José Antonio Martínez Sam-
pedro y Luis Javier Martínez Sampedro en febrero
de 2018 ante la Cámara de Comercio Internacional
contra Codere S.A. y determinados consejeros y
accionistas, como consecuencia de los acuerdos
adoptados con el Consejo de Administración de
12 de enero de 2018, durante el ejercicio 2019
los demandantes presentaron su demanda, y
los demandados su escrito de contestación y la
solicitud de desestimación de las peticiones de la
demanda, así como una reconvención contra José
Antonio Martínez Sampedro, Luis Javier Martínez
Sampedro y Masampe. Está previsto que la au-
diencia tenga lugar entre junio y julio de 2020, no
esperándose el laudo definitivo antes de diciembre
de 2020.*
*La situación de ambos procedimientos se desglosa con mayor detalle

en la nota relativa a litigios de la memoria consolidada de Grupo Codere.
61
05.7
Transparencia
Grupo Codere es la única empresa cotizada del

sector del juego, lo que supone que se encuentra
sometida a un nivel de reporting de información al
mercado o estándar de transparencia muy superior
en comparación con sus competidores.
Codere, por su condición de sociedad cotizada:
• Aplica necesariamente las NIC/NIIF en la formu-

lación de sus cuentas.
• Elabora del Informe anual de gobierno corporativo.
• Elabora el del Informe anual de remuneración de
consejeros.
• Reporta el Estado de información no financiera.
• Comunica al mercado los Hechos Relevantes
acontecidos a lo largo del ejercicio.
La propia elaboración del presente Informe integra-

do por parte de Codere resulta en sí mismo reflejo
del compromiso de la empresa con la transparencia,
siendo ésta uno de los valores principales del grupo.
62
La transparencia como valor primordial de Codere En este ejercicio se ha puesto de relieve la impor-
puede observarse en distintos niveles de la empre- tancia que ha tenido para Codere la definición de los
sa. De esta forma, Codere es transparente tanto a valores de la empresa y en especial de la transpa-
nivel interno con sus empleados y su propia organi- rencia como valor clave y fundamental. Así, ante las
zación, como a nivel externo con los inversores y el inconsistencias contables detectadas en el primer
mercado en general. semestre el ejercicio 2019, Grupo Codere actuó con
contundencia, claridad y coherencia adoptado las
siguientes medidas principales:
• En primer lugar, se informó de forma inmedia-

ta de la situación al Comité de Auditoría y al
Consejo de Administración y posteriormente a
las autoridades competentes, a los auditores
externos al mercado y a los propios empleados.
• En segundo lugar, se contrató a un asesor exter-
no independiente de reconocido prestigio la rea-
lización de un análisis forense que arrojara luz
sobre la situación. Al mismo tiempo se facilitó
toda la información forense independiente que
se empleó en el seno de la investigación.
• En tercer lugar, el Consejo de Administración
abordó las decisiones correctivas pertinentes en
materia disciplinaria y organizacional, adoptando
medidas para introducir cambios organizativos y
reforzar los controles internos con el objetivo de
fortalecer los sistemas operativos y mejorar la soli-
dez de la contabilidad y presentación de informes.
A este respecto, se han realizado cambios en el
equipo de gestión operativo y financiero de las uni-
Grupo Codere cuenta dades de negocio involucradas, y se han reforzado
los controles contables y los sistemas de conci-
con un marco de control liación de ingresos, a la vez que se están desarro-
fiscal que define los llando proyectos de refuerzo del control interno,
principios y guías de centralización de funciones críticas y digitalización
y automatización de procesos y controles.
actuación en relación con • Por último, el grupo procedió a informar a los
los riesgos fiscales. mercados tanto en hechos relevantes publica-
dos, como en la publicación de resultados y en
los estados financieros intermedios consolida-
dos de septiembre de 2019.
Una apuesta por la transparencia

A nivel interno el grupo refuerza su transparencia
con los empleados gracias a su portal Codere Ac-
tualidad, que cumple una doble función: mantiene
informados a sus colaboradores de todos aquellos
aspectos relevantes en el devenir de la empresa y
al mismo tiempo se emplea como herramienta para
reforzar el cambio cultural y estratégico experimen-
tado por el grupo en los últimos años.
Es de especial interés para el grupo, en su apuesta

por la transparencia, destacar el esfuerzo realizado
por Codere en el impulso de publicaciones especí-
ficas que dan luz sobre los datos del sector en los
distintos países directamente desde la compañía,
mencionadas en capítulos anteriores.
63
Pilares del marco de control fis-

cal de Codere
• Establecimiento de una Dirección Fiscal Corpo-
rativa encargada del cumplimiento de las obli-
gaciones tributarias en las diferentes regiones
en las que opera y de la dirección de actuacio-
nes en los procedimientos de comprobación e
inspección.
• La política fiscal incluye los principios de nego-
cio responsable en materia tributaria.
• Información y aprobación por el Consejo de
Administración o Comisión de Auditoría de los
asuntos fiscales relevantes por complejidad o
impacto en resultados.
Grupo Codere cuenta con una Política fiscal corpo- Codere aplica máximos
rativa, la cual establece las directrices fundamen-
tales por las que se deben regir las decisiones y
esfuerzos al cumplimiento
actuaciones del grupo en materia tributaria riguroso de la normativa
fiscal, con revisiones
La Política fiscal corporativa, al igual que el resto de
los elementos del Sistema de gobierno corporativo recurrentes de sus políticas
se encuentra sujeta a un proceso de revisión cons- tributarias dirigidas a la
tante, adaptándose a los cambios permanentes del
entorno, teniendo en consideración la volatilidad de
mejora de procesos y
las normas tributarias, particularmente en el sector, detección de errores.
y el incremento en las exigencias de transparencia
de la información tributaria.
Asimismo, el grupo cumple con la demanda in-

cremental de transparencia fiscal por parte de los
diferentes stakeholders y reguladores, bajo estánda-
res de mejor continua en la calidad de información
tributaria pública facilitada por el grupo.
64
Compromiso
con inversores

06
06.1
Relación con
inversores
Grupo Codere está fielmente comprometido con la

creación de valor para todos sus grupos de interés
y, en particular, para sus accionistas e inversores, en
cuanto propietarios o potenciales propietarios de la
compañía.
En este sentido, en el ejercicio 2019 la compañía ha

intensificado su actividad de comunicación y relación
con accionistas e inversores al objeto de fomentar
su implicación con la organización. Dicha labor ha
culminado con la aprobación, el 14 de enero de
2020, de la Política de comunicación y contacto con
accionistas, inversores institucionales y asesores de
voto, dando así cumplimiento a la recomendación
4 del Código de Buen Gobierno de las sociedades
cotizadas de la CNMV.
66
06.2
Creación de valor
para nuestros
accionistas e
inversores
A principios del año 2018, el precio de la acción de

Codere experimentó un crecimiento de hasta el 30%,
fruto de las expectativas del mercado con respecto
al rumor de que Codere llevaría a cabo una OPV.
Fuera de este hecho aislado, el valor de la acción de
Codere ha demostrado un comportamiento volátil,
dominado por una tendencia bajista, en un contexto
de muy baja liquidez de la acción. Durante el 2019, el
valor estuvo marcado por dos eventos significativos.
El primero de ellos fueron los resultados de las

elecciones primarias en Argentina, cuestión que trajo
consigo la devaluación del peso argentino provocan-
do la cáida del precio de la acción, al ser Argentina
un mercado clave para Codere.
El segundo evento a considerar, y que explica la

caída del valor de la acción a principios de octubre,
fue el descubrimiento de ciertas inconsistencias
contables en las filiales latinoamericanas de México,
Colombia y Panamá durante el primer semestre del
2019, cuestión que supuso una corrección a la baja
de las expectativas de resultados del grupo para el
año 2019.
67
4,5
3,5
2,5
Por otro lado, los bonos de Codere se recuperaron

hasta niveles por encima de par durante la primera
mitad del año, derivado de las expectativas de refi-
nanciación. También se vieron negativamente afec-
tados por los resultads de las elecciones argentinas,
las cuales generaron un deterioro de la valoración de
la deuda soberana del país y en consecuencia, un
deterioro de hasta 10 puntos de la cotización de la
deuda de Codere. Durante los meses siguientes, los
bonos se lograron recuperar hasta niveles del 98%.
No obstante, al igual que las acciones, sufrieron una

caída a principios de octubre debido al impacto de
las inconsistencias contables que retrasaron las pers-
pectivas de refinanciación. Desde que dichas incon-
sistencias fueron detectadas hasta finales de año, el
precio de los bonos experimentó una recuperación
de más de 5 puntos, una tendencia alcista que se ha
mantenido en 2020, alcanzando a día de hoy niveles
del 93 – 94%, recientemente afectados por la caida
generalizada de los mercados a raíz de la expansión
del Coronavirus (COVID-19).
110
105
100
95
90
85
80
6¾ HY - EUR 7⅝ HY - USD
68
06.3
En constante
diálogo
Durante 2019, Grupo Codere ha mantenido un diálo-

go abierto y continuado con sus inversores, tanto de
renta fija como variable, así como analistas, agencias
de calificación crediticia y otros participantes en el
mercado, facilitándoles toda aquella información
relevante para enriquecer su análisis de la compañía
y evaluar los riesgos y oportunidades de invertir en
acciones o bonos de Codere.
A lo largo de 2019, la compañía publicó 34 hechos

relevantes, manteniendo al mercado informado de
todos los eventos de interés. Asimismo, se realizaron
cuatro conferencias trimestrales con inversores en
las que hubo más de 150 asistentes registrados que
pudieron escuchar y preguntar al equipo gestor sus
dudas sobre la marcha del negocio.
69
Adicionalmente, la compañía ha asistido a varios Por otro lado, fruto del compromiso de Grupo
eventos relevantes en los que a través de reuniones Codere con reforzar las comunicaciones con los
con numerosos inversores se ha tratado de facilitar inversores, el Consejo de Administración de Codere,
la comprensión sobre la evolución del negocio, la de conformidad con la recomendación 4 del Códi-
estrategia de la empresa y sus expectativas. Dentro go de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas
de estos eventos, los más relevantes han sido: aprobado por la CNMV, aprobó en su sesión del
14 de enero de 2020 su Política de comunicación
• Morgan Stanley’s II Annual Leveraged Finance y contacto con accionistas, inversores instituciona-
Conference (abril-Londres): diez reuniones con les y asesores de voto. Por medio de esta política,
32 inversores de renta fija, con asistencia del Codere busca fomentar la interlocución y el diálogo
director financiero del grupo. permanente con cada uno de los grupos de interés
• Deutsche Bank’s XXIII Annual Leveraged Finan- de la compañía, con el objeto de generar relaciones
ce Conference (junio-Londres): diez reuniones de confianza, estables y sólidas, y fomentar la trans-
con más de 40 inversores de renta fija, con la parencia en el marco del interés social. Entre los
asistencia del director financiero del grupo. canales generales de información y comunicación
• Non-deal roadshow. Europa (Londres, París y con los inversores cabe mencionar los siguientes:
Frankfurt) y Estados Unidos (New York). Codere
organizó un non-deal roadshow durante el mes
de julio, con el objetivo de conocer el interés del
CNMV
inversor antes de iniciar la refinanciación de sus La Comisión Nacional del Mercado de Valores es el
bonos. Veintiocho reuniones con más de cua- canal oficial de información de Grupo Codere para
renta inversores de renta fija, con la asistencia
los accionistas e inversores institucionales y para el
del director financiero del grupo y del director
mercado en general. Codere remite toda la infor-
de Desarrollo Corporativo.
mación requerida de forma pública y periódica a la
• BofAML European Credit Conference (octu-
CNMV, así como otras informaciones de interés para
bre-Londres): seis reuniones con once inver-
sus accionistas e inversores a través de Hechos
sores de renta fija y analistas de crédito, con la
Relevantes (ahora IP y OIR). Estas informaciones
asistencia del director de Planificación Financie-
se incorporan de forma simultánea a la página web
ra y el responsable de Relación con Inversores
corporativa de la sociedad.
• Edison Equity Investors Conference (octu-
bre-Londres): tres reuniones con analistas de
renta variable en un roadshow organizado por Página web corporativa
Edison Investment Research, seguido de un
panel de discusión en el que se analizaron las La página web de Codere, www.grupocodere.com,
oportunidades de crecimiento en el sector junto se encuentra actualizada de forma permanente. En
con otras compañías de la industria del jue- ella, los inversores y el mercado en general pueden
go (Rank Group, Jackpotjoy y Bragg Gaming encontrar una amplia información sobre las áreas de
Group) e inversores, con la asistencia del direc- actividad y presencia geográfica del grupo.
tor de Planificación Financiera y el responsable
de Relación con Inversores de Codere. La página web, contiene una sección específica
bajo el nombre “Accionistas e Inversores” en la que
se incluye toda la información exigible por la Ley
de Sociedades de Capital y por la normativa del
mercado de valores. Por otro lado, se publican en la
página web todos los documentos exigidos por la
normativa con respecto a la convocatoria y celebra-
ción de juntas generales de accionistas, así como
las presentaciones de resultados trimestrales y otras
presentaciones institucionales o de carácter econó-
mico-financiero relevantes. Codere mantiene en su
página web acceso directo a grabaciones del acto
completo de cada presentación de resultados.
70
Oficina del inversor

Codere ofrece a sus accionistas e inversores ins-
titucionales un espacio destinado a consultas de
manera individualizada. El grupo contesta a las so-
licitudes de información en tiempo y forma, a través
de una oficina ubicada en la sede social de Codere,
de un servicio de atención telefónica (+34 91 354 28
19) y de una dirección de correo electrónico
([email protected]).
Mediante el correo indicado, Codere remite comu-

nicaciones a una lista de inversores institucionales
que así lo han solicitado.
Webcasts y conferencias
telefónicas
Codere se compromete a ofrecer un canal de
retransmisión en directo de las presentaciones de
resultados trimestrales y otras comunicaciones rele-
vantes para el mercado, que permite el acceso y la
participación de accionistas, inversores, analistas y
toda aquella persona que así lo desee, como un me-
dio adicional para mantenerse informados. Además,
la retransmisión se encuentra disponible en diferi-
do durante un año, siendo accesible a través de la
página web corporativa.
Conferencias y reuniones
El equipo de relación con inversores de Codere
organiza periódicamente encuentros informativos
sobre la marcha del grupo u otros aspectos de inte-
rés para analistas e inversores institucionales, parti-
cipando en conferencias financieras internacionales
organizadas por terceros, organizando roadshows
propios y atendiendo visitas en sus oficinas corpo-
El 14 de enero de 2020, el rativas. Además, el grupo organiza trimestralmente
Consejo de Administración una reunión telefónica en la que participa el equipo
directivo para tratar asuntos financieros relevantes
de Codere aprobó su Política en los que intervienen accionistas e inversores.
de comunicación y contacto
Además, Grupo Codere cuenta con un Departamen-
con accionistas, inversores to de Relación con Inversores integrado dentro de la
institucionales y asesores Dirección Económico-Financiera de la compañía, el
de voto. cual desempeña una labor de interlocución y comu-
nicación permanente con accionistas e inversores
institucionales. Este departamento se encarga de
la elaboración de presentaciones públicas a ana-
listas e inversores de los resultados trimestrales, la
atención a solicitudes de información y la organiza-
ción de reuniones y conferencias telefónicas con los
grupos de interés garantizando en todo momento la
transparencia, consistencia y la homogeneidad de la
información.
71
Los empleados: clave
en la transformación
cultural

07
07.1
La “nueva”
Codere
En el proceso de transformación impulsado en la

compañía, la Dirección de Personas tiene un impor- Grupo Codere está
tante papel como agente dinamizador del cambio.
Para su desarrollo, ha sido imprescindible conocer de comprometido con el
forma más profunda a los empleados de cada región, respeto y defensa de los
identificando sus preocupaciones, para así tomar las
mejores decisiones en escenarios de mayor respon-
derechos fundamentales,
sabilidad y retos futuros. tanto desde una perspectiva
externa, como interna, así
Para ello, durante 2019 la compañía se ha enfocado
en la definición de un nuevo modelo de Responsabi- como con el interés social
lidad Social Corporativa para empleados, que se ha y los principios éticos que
construido a partir de las preocupaciones fundamen-
tales manifestadas por éstos. De este modo, se ha
garantizan la dignidad
desarrollado un proceso de consulta a más de 500 humana y el crecimiento
trabajadores, en el que estos han destacado entre sostenible.
sus principales inquietudes ámbitos como la estra-
tegia, el futuro de Codere y la estabilidad laboral; la
captación, retención y desarrollo de talento; la conci-
liación laboral; la comunicación y la calidad de vida.
73
La identificación de estos ámbitos de interés ha comités de expertos, y las seleccionadas pasaron a

dado origen a un conjunto de proyectos de mejo- un proceso de asesoramiento y tutorización para de-
ra e implantación de metodologías y estrategias, tallarlas. Durante 2019 se ha lanzado este proyecto, a
tales como planes de comunicación, iniciativas de modo de experiencia piloto, en Argentina y Uruguay,
formación sobre juego responsable, estrategias de y en 2020 se llevará a cabo en el resto del grupo.
capacitación de empleados en salas de juego y
sensibilización en materia de cumplimiento ético y
canales de denuncia.
Esta nueva cultura se está difundiendo tanto in- Se ha impulsado “Ideas

ternamente, mediante el rediseño de políticas y WOW!”, un programa que
procedimientos, el diseño del modelo de liderazgo
y gerencial, y de comportamientos a desarrollar; busca fomentar la participa-
como de manera externa, a clientes y resto de gru- ción y el reconocimiento de
pos de interés, a través de la imagen de marca, la
marca empleadora (employer branding) y campañas
los empleados mediante la
publicitarias. aportación de ideas
asociadas con algún valor
A partir de enero de 2020 esta consulta se extende-
rá a toda la organización, analizando las conductas de la compañía.
a favorecer y/o eliminar, de forma acorde a la nueva
cultura del grupo y haciendo su seguimiento a tra-
vés de herramientas de monitorización. Asimismo, y
a través de encuestas, se valorarán nuevas iniciati-
vas a implementar.
Sobre esta línea de acción, desde la Dirección

de Personas se ha impulsado “Ideas WOW!”, un
programa que busca fomentar la participación y
el reconocimiento de los empleados mediante la
aportación de ideas asociadas con algún valor de la
compañía. Gracias a este programa, Codere puede
poner en valor la creatividad, experiencia y conoci-
miento de su equipo.
En 2019, 260 ideas en las que participaron aproxi-

madamente 360 empleados fueron valoradas por
74
07.2
Nuestros empleados,
pieza clave de la
transformación
El proyecto de transformación que está llevando a

cabo la compañía depende en gran medida de la
implicación de su equipo humano.
A día de hoy, forman parte de Codere un total de

12.529 empleados a nivel global, cifra ligeramente
superior a la del año anterior.
En la evolución de la plantilla han influido diversos

factores. Por una parte, para la alineación de los ob-
jetivos de la compañía con las metas a lograr, Codere
ha fortalecido su equipo directivo. Por otra, el plan de
transformación implementado en el grupo ha aposta-
do por la digitalización y automatización de procesos,
mediante la globalización y la creación de centros de
servicios compartidos que han dado como resultado
un modelo de organización más flexible, con perfiles
renovados, y una simplificación de las estructuras
que ofrecen a la organización una mayor agilidad y
una mejora considerable en los tiempos de respuesta
al cliente.
75
En todo caso, la evolución neta en el número de

empleados ha sido positiva, habiéndose registra-
do un crecimiento del 2,3% respecto a 2018. No
en vano, la firma de nuevos contratos (6.021 en el
Perfil de empleado de Codere
último año) superó las bajas producidas.
La plantilla de Codere corresponde, en su mayoría,

91%
a personas de entre 30 y 40 años de edad y está
Contrato indefinido
constituida por hombres y mujeres, en un 59% y un
41% respectivamente. 87%
Contrato a tiempo completo
Plantilla de Codere por 41%

intervalos de edad* Mujeres
2018 2019
59%
Hombres
<30 años 3.810 3.768
30-39 años 4.693 4.655
40-50 años 2.639 2.928
>50 años 1.108 1.178
Total 12.250 12.529
Plantilla de Codere por sexo
2018 2019
Total % Total %
Mujer 4.954 40,4% 5.122 40,88%
Hombre 7.296 59,6% 7.407 59,12
Total 12.250 100% 12.529 100%
* Los datos de 2018 no incluyen algunos empleados correspondientes a

socios en Italia, Malta e Israel por cuanto, en aquel momento, no eran ges-
tionados por el Departamento de Personas de la compañía. Este mismo
criterio se ha seguido en el resto de indicadores correspondientes a 2018.
76
En lo que respecta a su distribución geográfica,

México, Argentina y España concentraron en 2019
más del 70% de la plantilla, distribuyéndose el resto
entre otros siete mercados y la sede corporativa.
Plantilla de Codere por

distribución geográfica
2018 2019
Empleados % Empleados %
Corporativo 124 1,01% 134 1,07%
España 1.359 11,09% 1.284 10,25%
Argentina 2.708 22,11% 2.731 21,80%
Colombia 376 3,07% 373 2,98%
Italia 747 6,10% 912 7,28%
México 4.756 38,82% 4.900 39,11%
Panamá 943 7,70% 901 7,19%
Uruguay 1.237 10,10% 1.237 9,87%
Gibraltar - - 1 0,01%
Israel - - 27 0,22%
Malta - - 29 0,23%
Total 12.250 100% 12.529 100%
77
Por categorías profesionales, los empleados opera-

tivos, los mandos intermedios y los técnicos fueron
los segmentos con mayor importancia dentro de la
plantilla.
Plantilla de Codere por

categoría profesional
2018 2019
Total % Total %
Alta dirección 14 0,11% 12 0,10%
Directivos 84 0,69% 87 0,69%
Mandos
1.954 15,95% 2.023 16,15%
intermedios
Técnicos 1.681 13,72% 1.798 14,35%
Administración 482 3,93% 539 4,30%
Operativos 8.035 65,59% 8.070 64,41%
Total 12.250 100,00% 12.529 100,00%
Por último, y en lo que respecta al tipo de contrata-

ción, la plantilla de Codere contó en su gran mayoría
(91%) con contratos fijos en 2019. En cuanto al tipo
de jornada, únicamente un 13% (1.614) estuvo con-
tratado a tiempo parcial.*
Número total y distribución de

modalidades de contrato de
trabajo
2018 2019
CONTRATOS INDEFINIDOS 11.125 11.428
Contratos a tiempo completo 9.921 10.083
Contrato a tiempo parcial 1.204 1.345
CONTRATO TEMPORAL 1.125 1.101
Contrato a tiempo completo 859 832
Contrato a tiempo parcial 266 269
Total 12.250 12.529
* El anexo II del presente informe recoge el desglose de contratos por

intervalo de edad y categoría profesional.
78
07.3
Capacitación y
formación
Codere considera la formación una inversión estra-

tégica que refuerza el compromiso de los profesio-
nales. Por ello, la compañía promueve la formación
de todos ellos a lo largo de su carrera profesional en
distintas materias adaptadas a su puesto y funciones.
En 2019, el área de Formación ha concentrado los

esfuerzos en programas que acompañan y facilitan el
cambio en la organización. Se ha invertido en el dise-
ño y desarrollo de modelos de aprendizaje más ágiles
y actuales -que no dependen tanto de las metodolo-
gías más tradicionales- y se ha puesto el foco en el
entrenamiento de las habilidades que se consideran
esenciales.
79
Horas de formación recibidas En esta línea, se ha trabajado en impulsar el Mo-

delo de aprendizaje Codere, que permite revisar
por categoría profesional el propósito y los principales destinatarios de los
procesos de aprendizaje, las metodologías más
adecuadas y los procesos de gestión, con objeto
de hacerlos más flexibles, eficaces y adaptados
2018 2019
tanto a las necesidades del negocio como a las de
las generaciones actuales, especialmente en este
Alta dirección 57 92
contexto de transformación del grupo.
Directivos 1.303 3.078,73
Esta oferta formativa se materializa a través de dis-
tintas iniciativas, siendo algunas de las más desta-
Mandos
30.836 10.194 cadas a nivel global las siguientes:
intermedios
• Plan TransFÓRMATE. Este programa (inicia-
Técnicos 11.878 6.524,99
do en 2018) está diseñado para impulsar los
cambios que están aconteciendo en Codere y
Administrativos 5.242 4.507,50
entrenar las habilidades necesarias para acome-
terlos (véase cuadro destacado).
Operativos 76.545 12.984,50
• Programas de formación a las nuevas incor-
poraciones. Las personas que se incorporan
TOTAL 125.866 37.381,72
pasan por un proceso de aprendizaje basado en
acompañamientos en el puesto de trabajo y por
distintas formaciones con el equipo de perso-
nas que les permite adquirir los conocimientos
esenciales.
• Promociones internas. Incluye programas de
acompañamiento para las personas que acce-
den a nuevos puestos.
• Programas de formación en habilidades. Con
esta iniciativa, se forma a los empleados en
habilidades como el liderazgo, la comunicación
y la productividad.
• Formación en idiomas: inglés, italiano y caste-
llano.
• Planes formativos en materia de cumplimien-
to y seguridad. Algunas de las materias más
destacadas han sido la prevención de blanqueo
de capitales, la prevención de riesgos laborales,
la ciberseguridad y la protección de datos.
Codere considera la forma-

ción una inversión estratégica
que refuerza el compromiso
de los profesionales.
80
Adicionalmente, Codere ha desarrollado a nivel local

otras iniciativas entre las que destacan:
Plan transFÓRMATE
México
Es un programa implementado en 2018 a
nivel global, con alcance en 2020-2021, y que En 2019 la formación del país se centra en los
desarrolla acciones formativas presenciales y temas normativos NOM 035 (factores de riesgo
online para capacitar a los empleados e im- psicosocial en el trabajo) -como comentamos más
pulsar los cambios que están aconteciendo en adelante-, así como en formación específica orien-
Codere, alinear a los equipos con los proyec- tada a la excelencia operativa y a la mejora del ser-
tos de transformación del grupo y entrenar las vicio al cliente. En el mes de junio se llevó a cabo la
habilidades esenciales para llevar a cabo los XVI edición del “Seminario de excelencia operativa”,
proyectos y cambios previstos. Este programa que tiene el objetivo de preparar a futuros gerentes
se apoya en una plataforma digital que cuenta y mandos medios que gestionarán las más de 95
con 2000 empleados registrados. salas de juego existentes en el país.
La programación de contenidos está com- Igualmente, la compañía promueve en esta unidad

puesta por acciones formativas de duración de negocio que sus colaboradores finalicen sus es-
variable que se agrupan en torno a cinco tudios de nivel medio superior a través del examen
áreas de conocimiento relacionadas con los único CENEVAL. Durante tres meses se preparan
ejes más importantes de nuestra estrategia: para presentar de manera satisfactoria esta eva-
luación ante el Centro Nacional de Evaluación. A lo
• Gestión del cambio y transformación, para largo de seis años, más de 300 colaboradores han
impulsar el proceso en el que estamos participado en esta iniciativa.
inmersos mediante la revisión de casos de
éxito y experiencias de otras compañías.
• Clientecentrismo, para analizar la ex-
España
periencia del cliente en cada punto de
En 2019, desde España se ha hecho especial hin-
contacto con Codere y entender cómo
capié en la formación -para operadores, operadores
fidelizarlos.
de DATA y locales de terceros- enfocada en produc-
• Digitalización, para comprender las im-
to (apuestas deportivas), así como en el desarrollo
plicaciones del desarrollo tecnológico y
de formaciones de acogida de nuevos empleados.
cómo utilizarlo de la mejor forma posible.
A final de año, también se desarrollaron talleres di-
• Eficiencia, para aprender sobre modelos
námicos de impulso de los nuevos valores Codere.
de eficiencia organizativa, analizando las
claves tanto del trabajo individual como
en equipo. Italia
• Cultura, liderazgo y gestión de perso-
nas, para actualizar el modelo de gestión A lo largo del año se impulsan, entre otras, for-
Codere, sus valores y cultura, y trabajar en maciones específicas, como el programa “Be the
habilidades de liderazgo. change”, que promueve que los managers sean los
motores del cambio en la organización, impulsando
sus habilidades de liderazgo y reforzando la trans-
misión de cultura y valores a sus equipos.
Colombia
En 2019, la formación se centró especialmente temas
de bienestar con capacitaciones relacionadas con el
Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, Preven-
ción de Fraude en caja y SIPLAFT, así como acciones
para promover y reforzar el sentido de pertenencia de
los colaboradores y atención al cliente en sala.
81
Argentina
En 2019, la actividad formativa se enfocó en impul-
sar la parte comercial (ventas), mediante programas
como los de “Gestión profesional de ventas” o
“Gerenciamiento y coaching comercial”, entre otros,
y con la promoción del mejoramiento de la expe-
riencia cliente, además de formaciones específicas
normativas y de impulso gerencial.
Panamá
Entre sus actividades formativas destaca la orien-
tada a implementar la formación en las áreas de
Seguridad y Cumplimiento (blanqueo de capita-
les, detección de billetes falsos, etc.) e impulsar el
desarrollo de habilidades de liderazgo de mandos
medios y de atención al cliente, especialmente para
aquellos perfiles que trabajan de cara al público.
Uruguay
En 2019, se han desarrollado diferentes formacio-
nes específicas, especialmente en tema de nuevas
normas en Prevención de lavado de activos y finan-
ciación del terrorismo, así como las que tratan de
impulsar el rol del manager como coach. Asimismo,
se han impulsado formaciones específicas en torno
al cliente.
Se ha invertido en el diseño
y desarrollo de modelos de
aprendizaje más ágiles y
actuales y se ha puesto el
foco en el entrenamiento
de las habilidades que se
consideran esenciales.
82
07.4
Gestión del
talento
Desarrollo profesional
La compañía proporciona a sus empleados diver-
sas herramientas para acceder a puestos de mayor
responsabilidad y continuar su desarrollo profesional
en la compañía. Entre estas herramientas destacan
las siguientes:
Evaluación de capacidades
(SEC)
Con objeto fomentar una cultura de direc-
ción de personas y equipos basada en la
mejora continua, anualmente, superior y
colaborador se reúnen en cada una de las
unidades de negocio para analizar cómo
ha ido el año y recibir feedback acerca de
su desempeño. En esta reunión se fijan los
objetivos y las acciones de mejora para el
siguiente ejercicio, así como las necesida-
des de desarrollo de capacidades actuales
y futuras.
83
Valor Directivo Global Evaluación de gerentes y

(VDG) jefes operativos
Codere ha diseñado un programa de de- Conscientes de que las personas son la
sarrollo directivo en el que se evalúan las fuente de la ventaja competitiva en nuestro
capacidades de los equipos directivos de sector, y dentro de una cultura de mejora
primer y segundo nivel. El objetivo es iden- continua de equipos y personas, Grupo
tificar fortalezas y áreas de oportunidad, Codere ha iniciado en 2019 un proyecto
alineadas con sus expectativas de creci- para conocer y desarrollar el perfil de los
miento. La metodología empleada ha sido colaboradores clave de sus operaciones,
a través de development centres dirigidos mandos medios y gestores de negocio. En
por consultores especializados. A partir de un entorno cambiante y tan competitivo
los resultados obtenidos se definen planes como el actual, el constante alineamiento
de crecimiento y desarrollo. de los perfiles operativos a las necesida-
des del momento y las demandas de los
En el marco del programa, se han realiza- clientes, es garantía de éxito y liderazgo
do ya unas 300 evaluaciones de directi- constante.
vos, y se han configurado sus respectivos
planes de desarrollo. El proyecto se inició a finales de 2019 en
México con la evaluación de 80 gerentes
de sala, y continuará con la evaluación
Programa Rumbo de unos 700 mandos intermedios en este
país. Posteriormente se desarrollará el pro-
Identificar el potencial y las expectativas yecto por el resto de países de Cono Norte
de crecimiento profesional es otra de las (Panamá y Colombia) y con posterioridad
preocupaciones de Grupo Codere. A través Cono Sur (Argentina y Uruguay). Se estima
del proyecto RUMBO, y mediante la meto- que en este programa podrán participarán
dología de assessment centre situacional, entre 1.500 y 2.000 empleados clave en
equipos multidisciplinares de trabajo for- 2020 y 2021.
mados por el área de Personas, directivos
y mandos clave de la compañía, identifican
empleados con capacidades para asumir
retos futuros de mayor responsabilidad.
Posteriormente, y a través de la definición
de planes de sucesión y desarrollo, se
garantiza la cobertura de futuros puestos
clave y perfiles demandados.
Durante 2019, el programa se ha desple-

gado en Argentina y Uruguay, donde se ha
evaluado aproximadamente a 200 perso-
nas.
Codere proporciona
a sus empleados diversas
herramientas para acceder
a puestos de mayor respon-
sabilidad y continuar su
desarrollo profesional
en la compañía.
84
07.5
Mecanismos de
atracción y retención
de los mejores
profesionales
Todas las sociedades que integran Grupo Codere tra-

bajan para atraer, impulsar y retener el mejor talento y
fomentar el crecimiento personal y profesional de las
personas que pertenecen a su equipo humano.
En materia de atracción de talento, Codere cuenta

con una Política de selección homogénea para el gru-
po, basada en unos principios básicos que garanti-
zan la calidad del proceso y la cobertura de vacantes,
políticas específicas de igualdad, etc.
Durante 2019, se han realizado 8.000 procesos de

selección, con el consiguiente número de induccio-
Codere cuenta con una
nes de personal y formaciones asociadas. Política de selección que
describe el proceso de
atracción de talento. Este
proceso es homogéneo para
el grupo y se basa en una
serie de principios básicos
que garantizan su calidad y la
cobertura de las vacantes.
85
Asimismo, la compañía apuesta por una Política de • Desayunos entre dirección y empleados. Se
promoción interna, ofreciendo así a sus colabora- celebran tanto a nivel corporativo como en la
dores la posibilidad de acceder a puestos de mayor mayoría de las unidades de negocio, para poder
responsabilidad y de avanzar en su carrera profe- debatir sobre los distintos asuntos relevantes
sional. En el caso concreto de Codere México, se para la compañía.
impulsa la contratación de perfiles operativos que
van evolucionando internamente a posiciones de A nivel local, destacan las siguientes iniciativas de
mayor responsabilidad. comunicación:
Por otra parte, Codere España permite, a través del • CodereLab consistente en la creación de espa-
portal “Contamos contigo”, que los empleados cios físicos específicos para impulsar la comuni-
puedan acceder a las vacantes que surjan dentro de cación interna en la sede corporativa en Madrid
la compañía de manera espontánea. y la sede de Roma.
• Foros de diálogo, apertura de líneas de comu-
Además de estas iniciativas, la compañía ha con- nicación que, como en el caso de España, se
figurado un entorno de trabajo para la retención mantienen abiertos con los Comités de Empresa
de sus profesionales basado en cuatro pilares: la para consensuar y aprobar las políticas de con-
comunicación interna, la diversidad e igualdad de trol horario, entre otros temas.
oportunidades, la igualdad retributiva y el bienestar
laboral. Adicionalmente, en 2020, siguiendo con esta
filosofía de conocer mejor a su equipo humano y
comprender sus necesidades, prioridades y motiva-
Comunicación interna ciones, Codere realizará encuestas de satisfacción
entre sus empleados con el fin de mejorar su
Como parte del cambio cultural que está acometien-
bienestar en la empresa.
do la organización, se ha dado este año un especial
impulso a la labor de Comunicación Interna, con el
objetivo de trasladar la estrategia, permear los valo-
res y potenciar el compromiso de los colaboradores
con el proyecto común.
Todo ello está soportado por un Plan de comunica-

ción que fija las principales líneas estratégicas del
grupo en esta materia, consensuado entre las áreas
implicadas, las unidades de negocio y el centro
corporativo, a través de la celebración de Comités
Corporativos de Comunicación –en los que partici-
parán las áreas de Dirección Económica-Financiera
(DEF), Jurídico y Personas- y de Comités de Comu-
nicación con los países.
Entre las herramientas y metodologías a nivel global

que facilitan la constante comunicación con los
empleados destacan los siguientes:
• Codere Actualidad, refleja los valores y el espí-

ritu de la nueva cultura del grupo. Esta platafor-
ma difunde entre sus colaboradores una news-
letter corporativa con las principales noticias
relacionadas con la organización y el sector, así
como contenido editorial del director general
con carácter mensual.
• Codere Informa genera una fluida interacción
con los empleados por medio de los correos,
que actualizan la información de estos sobre los
asuntos más relevantes del grupo.
86
Diversidad e igualdad de oportu-

Codere entiende la diversidad de su equipo humano
nidades como un valor y cuenta con una plantilla equitati-
va variada en nacionalidades y talento. En 2019,
Tal y como recoge el Código de conducta de la formaban la organización empleados de 42 países
compañía, Codere promueve la diversidad, la igual- distintos.
dad de oportunidades y la no discriminación en to-
das las fases de su relación laboral con los emplea- El objetivo de Codere es promover el entendimiento
dos. En este ámbito, la compañía está trabajando entre las diferentes culturas que conforman la em-
actualmente, junto a sus asesores expertos especia- presa, entrenar a los empleados para la convivencia,
listas, en la aprobación de un Plan de igualdad que entender códigos de comportamiento y fomentar el
se publicará antes del 7 de marzo de 2020. trabajo con compañeros con visiones diferentes.
Por ese motivo, Codere organiza viajes de emplea-

dos a entidades distintas de las suyas y dispone de
un programa de acogida para aquellos trabajadores
que van de un sitio a otro en régimen de proyecto o
traslado, además de otras muchas iniciativas enca-
minadas a la integración de todos los profesionales.
La compañía trabaja no solo para lograr un am-

biente de trabajo libre de discriminación, sino para
garantizar que éste constituye un entorno seguro y
respetuoso con los derechos de los trabajadores. En
esta línea, además de las prescripciones estableci-
das en el Código de conducta corporativo indicado
anteriormente, en la mayoría de los países se han
adoptado medidas específicas, como la aprobación
en Uruguay de un Protocolo de prevención y actua-
ción ante situaciones de acoso laboral.
Codere entiende la diversidad La integración de personas discapacitadas es otra
de su equipo humano como de las líneas en las que Codere trabaja para promo-
ver la integración y la igualdad de oportunidades.
un valor. En 2019, formaban En la actualidad, la plantilla cuenta con un 0,5%
la organización empleados de de profesionales con discapacidad, cifra que será
42 países distintos. incrementada en los años sucesivos a través de
planes específicos de contratación.
Además, la compañía emplea externamente servi-

cios profesionales de personas con discapacidad a
través de centros especiales de empleo, como por
ejemplo limpieza de oficinas y salas de juego. Por
otro lado, en algunos países existen iniciativas de
contacto directo con discapacitados, siendo algu-
nas de las iniciativas más destacadas las siguientes:
• En Uruguay, se mantiene contacto con distintas

fundaciones y organismos con objeto de impul-
sar la inclusión de personas con discapacidad y
de apoyar a personas vulnerables o en riesgo de
exclusión social.
• En España, Codere ha firmado un acuerdo con
Zauma Inclusión y Diversidad, una consultora
especializada, para la contratación de personas
* Cuando los candidatos contratados por Codere no permiten alcanzar los con discapacidad*.
mínimos previstos en la legislación, la compañía solicita los correspondien-
tes certificados de excepcionalidad a la Administración para optar, en este
caso, por la contratación de personas discapacitadas de forma indirecta a
través de Centros Especiales de Empleo.
87
Igualdad retributiva
La retribución es una herramienta clave para atraer
y retener al mejor talento. Por ello, la compañía ha
trabajado en 2018 en el diseño de un nuevo mode-
lo retributivo con diferente estructura, modelo de
bandas de retribución fija (basado en el análisis y
valoración de puestos de trabajo, equidad interna
y competitividad externa) y retribución variable (a
corto plazo) más acorde a su realidad actual, que
se encuentra amparado por el convenio colectivo y
garantiza la no discriminación. En 2019, este nuevo
modelo ya ha comenzado a aplicarse.
En el marco de la actualización del modelo, se ha

revisado la retribución de los empleados conforme a
la redefinición de puestos de trabajo realizada por la
compañía, resultando en bandas retributivas adap-
tadas al mercado.
Remuneración media de los

consejeros y directivos
2018 2019
Hombre Mujer Hombre Mujer
Alta Dirección * 347.540 373.612 371.027 0
Consejeros 128.222 - 165.177 -
*Dentro de alta dirección se consideran los siguientes perfiles: primer nivel

directivo de la compañía (el CEO del grupo) y sus reportes directos (regio-
nal managers, country managers, COOs y otros directivos de primer nivel).
** Para el cálculo de las remuneraciones de los consejeros en 2018 y 2019
se ha tenido en cuenta el número de días que cada consejero ha pertene-
cido al Consejo y, en el caso de no haber permanecido el año completo
como miembro del mismo, se ha anualizado la retribución percibida. En
este cálculo únicamente se ha tenido en cuenta la retribución fija percibida
por su pertenencia al Consejo y a las comisiones delegadas del mismo,
excluyéndose las indemnizaciones percibidas y otros conceptos. Actual-
mente ningún consejero de Codere percibe retribución variable.
88
La retribución media* de la compañía se incrementó

entre 2018 y 2019 tanto en hombres como en mu-
jeres. No obstante, las diferencias existentes moti-
varon una brecha salarial variable según las catego-
rías, tal y como se indica en la siguiente tabla:
Remuneración media por sexo

y categoría profesional (euros) y
brecha salarial**
2018 2019
Retribu- Retribu- Retribu- Retribu-

Brecha Brecha
ción media ción media Total ción media ción media Total
salarial salarial
hombres mujeres hombres mujeres
Alta dirección 347.540 373.611 349.402 -7% 355.418, - 355.418 -
Directivos 119.843 97.472 115.315 18% 124.458 102.365 119.887 18%
Mandos
22.657 19.003 21.486 16% 23.915 19.288 22.316 19%
intermedios
Técnicos 15.712 16.976 16.033 -8% 16.567 17.425 16.790 -5%
Administrati-
16.036 17.702 17.100 -10% 16.340 19.223 18.167 -18%
vos
Operativos 9.527 8.648 9.136 9% 10.015 8.920 9.528 10%
Total Codere 14.752 11.618 13.485 21% 15.471 12.132 14.107 21%
*La retribución media se ha calculado considerando la plantilla a cierre

del ejercicio, así como la retribución fija y variable anualizando su importe
(teniendo en cuenta el tiempo efectivamente trabajado por los empleados
durante el año). Además de la retribución fija y variable, el dato contem-
pla los beneficios sociales percibidos por los empleados. A partir de las
retribuciones medidas, la brecha salarial se ha calculado con la siguiente
fórmula: Brecha salarial = 1-(retribución media de mujeres/retribución
media de los hombres).
** El anexo II del presente informe recoge otros indicadores relacionados
con distintos ámbitos de Recursos Humanos, tales como las remuneracio-
nes medias desagregados por sexo, edad y clasificación profesional.
89
Bienestar laboral En 2020 se continuará trabajando en este ámbito

a nivel global, estando previsto el lanzamiento de
Cada uno de los países en los que está presente una Política de teletrabajo en España, Argentina e
la compañía ha ido adoptando diversas medidas Italia, en la que se incluirán además iniciativas para
relacionadas con el bienestar laboral de los em- fomentar la desconexión laboral. Con el objetivo de
pleados. Entre otros ámbitos, estas medidas se han estimular el bienestar laboral, en Panamá y Colom-
centrado en la prevención y la mejora de la salud bia se organizan actividades recreativas y deporti-
laboral, iniciativas de deporte, transporte nocturno vas.
de los empleados a sus hogares cuando finalizan
su jornada laboral fuera de su horario y planes de Codere promueve el bienestar laboral de sus em-
voluntariado y colaboraciones con ONG. pleados, lo que se traduce en una elevada satisfac-
ción de estos con su puesto de trabajo y un bajo
La compañía fomenta, además, la representación índice de absentismo4. En 2019, la compañía regis-
sindical como un recurso para facilitar las relaciones tró una cifra muy reducida de horas de absentismo
laborales y mejorar continuamente las condiciones (891.005 horas sobre un total de 28.840.749 horas
de sus empleados. Estas condiciones se reflejan en trabajadas). Esta cifra supone una sensible reduc-
los convenios colectivos firmados. En la mayoría de ción respecto a 2018, año en el que estas ascendie-
los países donde opera Codere (ver tabla), la mayor ron a 990.303 horas.
parte de los empleados está sujeto a este tipo de
convenios, bien sectoriales o bien específicos de la
compañía.
Convenios de Grupo Codere

País 2018 2019
Corporativo1 100% 100%
España2 74% 76%
Argentina 83% 84%
Colombia 39% 38%

1
Los empleados reflejados en la categoría “Corporativo” corresponden a
los servicios centrales de la compañía.
Italia 100% 100% 2
Los empleados recogidos en la categoría “España” son aquellos que es-
tán presentes mayoritariamente en las líneas de negocio de máquinas tipo
México 36% 34% “B”, bingos y locales de juego propios. El porcentaje de empleados bajo
colectivo en esta última línea es inferior al 100%, por cuanto, no existe
un convenio específico del sector de apuestas en nuestro país, teniendo
Panamá 23% 17% garantizados sus derechos como trabajadores a través de la legislación
laboral de referencia. El 76% de empleados que sí están bajo convenio es-
tán acogidos a los existentes para otros sectores, tales como la hostelería,
Uruguay 95% 94% comercio o el metal, entre otros.
3
Codere desarrolla una actividad en el sector del juego de gran com-
plejidad dada su diversificación geográfica internacional y las particu-
Las actuaciones para permitir la conciliación de la lares casuísticas en sus distintos centros de trabajo (oficinas centrales,
delegaciones y negocios: hipódromos, máquinas, salas de juego, que
vida familiar y profesional constituyen asimismo un entrañan una gran complejidad estructural, especialmente a nivel de sala:
aspecto clave en materia de bienestar laboral. puntos de apuestas, bingos, salas de máquinas). A esto hay que sumar
las diferencias existentes por las normativas regionales y autonómicas
de estos centros (en el caso español) y a nivel país, ya que los negocios
En este ámbito, Codere promueve la organización tienen distintas normativas en función de los países en los que están
del tiempo de trabajo3, adaptándolo a las necesi- ubicados. Por otra parte, Grupo Codere es consciente de la importancia de
dades de la compañía y a las de sus empleados conciliar la actividad profesional con la vida familiar, a través de medidas
de flexibilización de horarios, cuando la actividad lo permite, o acercando
a través de iniciativas impulsadas y gestionadas a determinados servicios a los centros de trabajo, evitando desplazamientos
nivel global. y pérdidas de tiempo a nuestros colaboradores. Con ello buscamos un
equilibrio entre el desarrollo profesional en nuestra actividad y la dedica-
ción a los quehaceres familiares, que redunda en una mayor aportación de
Entre las actuaciones más destacadas en 2019 valor de los empleados, a la vez que mejora su estimación del entorno y
cabe mencionar la implantación de la Política de condiciones laborales.
jornada y control horario para las sociedades en 4
Dentro del número de horas de absentismo, se consideran: horas por
ausencias no permitidas, horas por accidente laboral, con baja y sin baja y
España, de acuerdo a las exigencias legales. horas por ausencias por enfermedad común, con baja y sin baja.
90
07.6
Entorno de
trabajo seguro
y saludable
La compañía está trabajando para conseguir implan-

tar una cultura común de seguridad y prevenir así
cualquier tipo de accidente tanto fuera como dentro
del trabajo.
Para ello, Codere promueve distintas iniciativas tales

como poner a disposición de sus empleados cursos
formativos en materia de Prevención de incendios,
Prevención de riesgos laborales y primeros auxilios, u
otras actuaciones implantadas a nivel local:
• En Argentina, las aseguradoras de riesgos del

trabajo (ART) imparten una capacitación dirigida
a los delegados gremiales de aquellos estable-
cimientos con alta siniestralidad laboral. ART se
encarga de asesorar en medidas de prevención
y de reparar los daños en caso de accidentes o
enfermedades en el trabajo.
• En Uruguay, la compañía cuenta con un técnico
prevencionista que recorre las locaciones, anali-
zando las condiciones de trabajo en relación con
la salud y seguridad de los empleados.
• En Italia se ha constituido un comité formal, por
cada unidad productiva, que se reúne anual-
mente para evaluar las activadas en materia de
seguridad.
91
• En Colombia existe un Comité paritario de

seguridad y salud en el trabajo, que está forma-
do por un grupo de personal capacitado para Prevención de los riesgos
atender las necesidades de los trabajadores.
Actualmente, se cuenta con una política de psicosociales
seguridad y salud en el trabajo. A través de ésta
Codere Colombia se compromete a garantizar la En 2019, México aprobó una normativa de
identificación, evaluación, control o eliminación prevención de los riesgos psicosociales en
de los riesgos presentes de todas las activida- los centros de trabajo (NOM 035). Con ello,
des desarrolladas por la compañía. la compañía ha alcanzado su objetivo de
• En México también se han creado comisiones adaptar su desempeño en esta materia a un
mixtas de seguridad e higiene. estándar público aprobado por una institución
• En España, con formaciones específicas a los externa y técnicamente acreditada. A pesar
empleados y servicio médico. de ser exigible solo en este país, la compañía
• En Panamá, impulsando las brigadas de prime- los utilizará de base para desarrollar un marco
ros auxilios en todos los casinos. En 2019, se general en todas las unidades de negocio,
llevaron a cabo dos formaciones de refuerzo en particularizando el cumplimiento de cada
esta materia. normativa local.
En cuanto a la tasa de accidentabilidad, en 2019 se

ha conseguido reducir en un 12,2% con respecto al
año anterior.
Tasa de accidentalidad
2018 2019
Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres
Accidentes 432 241 191 380 215 165
Índice frecuencia* 14,58 13,66 15,94 13,18 12,61 13,99
Índice gravedad** 11,89 6,99 4,74 21,42 6,86 5,57
Enfermedades
profesionales con- 9 6 2 18 13 4
firmadas
*El índice de frecuencia se ha obtenido dividiendo el número de accidentes

con baja entre el número de horas trabajadas, multiplicado por 1.000.000.
** El índice de gravedad se ha calculado como un promedio de los índices
de gravedad existentes en cada uno de los países en los que está presente
Codere. Estos índices se han calculado con metodología propia de cada país.
92
Contribución
al entorno local

08
08.1
Aportación al
entorno
Grupo Codere apuesta también por el crecimien-

to sostenible de su entorno y vela para ello por la
creación de valor para sus grupos de interés y por
la protección del medio ambiente.
En esta línea, la compañía mantiene diversos

canales de relación con aquellos colectivos que se
ven influidos por sus actividades, a través de los
que identifica las expectativas que éstos tienen en
relación con la organización.
Esto, de manera adicional a la contribución de

Codere a la generación de riqueza en los mercados
en los que opera. En este ámbito, su aportación
fiscal a las haciendas de los países en los que está
presente resulta especialmente significativa.
94
08.2
Mecanismos de
relación y evaluación
de impactos en la
comunidad
Para lograr una relación fluida con sus grupos de

interés, Codere mantiene distintos canales de comu-
nicación y dialogo.
El funcionamiento de estos canales permite alcanzar

una sintonía entre los valores empresariales y las
expectativas manifestadas por estos grupos, para lo
cual la compañía adapta, en la medida de lo posible,
las políticas y estrategias a sus inquietudes y necesi-
dades.
Grupos de interés de Codere y

principales ámbitos de interés
en relación a la compañía
Accionistas Transparencia y creación de valor.
Clientes Regulación para la protección de colectivos vulnerables.
Empleados Estabilidad laboral y calidad de vida.
Inversores Crecimiento sostenible.
Condiciones de contratación.
Proveedores
Periodo medio de pago.
Medios de comunicación Gestión de colectivos en riesgo e incidencia del juego problemático.
Reguladores Transparencia y protección de los colectivos vulnerables.
95
La compañía, aparte de los canales de comunica- Canales específicos para ciertos

ción con los empleados, accionistas e inversores y
otros colectivos* detallados en otros capítulos del grupos de interés
presente informe, ha puesto en marcha otras vías
de comunicación dirigidas a sus grupos de interés La compañía promueve la comunicación y el diálogo
externos: con clientes online y offline a través de las páginas
web de sus negocios en los diferentes países en los
que opera; puntos de venta y encuestas de satisfac-
Canales de relación con los ción. Específicamente para los medios de comuni-
clientes cación y los periodistas, la compañía mantiene una
sala de prensa en su web. Igualmente, respecto a la
Codere dispone de un sistema de gestión de recla- información relativa a inversores.
maciones (Customer Support Service), a través del
cual atiende distintos tipos de incidencias y que- Redes sociales
jas relativas al servicio. El funcionamiento de este
sistema se basa en un procedimiento que establece La compañía mantiene una activa presencia en
cómo deben atenderse y resolverse las quejas o las principales redes, a través de las que fomenta
incidencias recibidas. El mismo procedimiento esti- el diálogo con sus seguidores e interesados en su
pula la revisión de cualquier queja hasta poder darle actividad.
una solución en caso de que la resolución inicial
dada por el sistema no sea satisfactoria.
72.786
La recepción de las reclamaciones se produce por Seguidores
diferentes canales dependiendo del tipo de cliente:
• Las reclamaciones generadas en el negocio de 650.634

retail, en socios y locales se atienden vía telefó- Seguidores
nica mayoritariamente (60%) y vía email (40%).
• Las reclamaciones realizadas por el cliente final
del negocio online se reciben, fundamentalmen-
125.608
Seguidores
te, a través de chat (tanto desde la APP móvil
como vía desktop) y otros canales de teléfono
y correo electrónico creados específicamente 17.600
para este tipo de clientes. Seguidores
• Las reclamaciones procedentes de bares se reci-
ben a través del sistema Call Center de Máquina B.
29.502
En 2019, Codere recibió más de 23.434 quejas y Seguidores
solicitudes de resolución de incidencias a través de
los canales indicados anteriormente.
Página web
El grupo mantiene informados a sus públicos exter-
nos sobre los aspectos más destacados del nego-
El funcionamiento de estos
cio, mediante la publicación de hechos relevantes, canales permite alcanzar
notas de prensa e informes de resultados en su web una sintonía entre los valores
corporativa www.grupocodere.com, donde también
se pone a disposición de los usuarios los contactos empresariales y las expecta-
de las oficinas locales. tivas manifestadas por estos
grupos.
* Véanse capítulo 5: Compromiso con inversores y capítulo 6: Los emplea-

dos, clave en la transformación cultural, en el presente informe
96
08.3
Creación de valor
en nuestros grupos
de interés
De conformidad con lo establecido en su Política de

responsabilidad social corporativa, Codere promueve
la retribución de forma equitativa a todos los colecti-
vos que contribuyen al éxito de su proyecto empre-
sarial, induciendo con ello una significativa genera-
ción de riqueza en sus principales grupos de interés.
En el periodo 2019, la compañía distribuyó entre ellos
más de 1.315,5 millones de euros.
Creación de valor en grupos de

interés de Codere en 2019
(millones de euros)
Valor económico generado por la compañía 1.389,4
Valor económico distribuido a grupos de interés 1.315,5
Empleados (pago de salarios) 158,3
Proveedores (compras y contrataciones) 378,8
Accionistas (pago de dividendos) 6,5
Administraciones Públicas (pago de tributos e im-

703,2
puestos)*
Entidades financieras (pago de intereses) 68,8
Valor económico retenido por la compañía (A-B) 73,8
* En lo que respecta a la relación con las administraciones públicas, Grupo

Codere no recibió en 2019 ninguna subvención por su parte.
97
08.3.1
Contribución
fiscal
Tal y como refleja el apartado anterior, los diferentes

tributos que Grupo Codere satisface en los países en
los que opera, constituyen una importante aportación
al sostenimiento de las cargas públicas y, por tanto, a
la gobernanza de la sociedad.
Siguiendo la metodología de la OCDE, basada en el

criterio de caja, la contribución tributaria total de Gru-
po Codere en 2019 ascendió a 536 millones de euros,
incluyendo únicamente los impuestos soportados, es
decir, aquellos que constituyen un coste para el grupo.
Entre los gravámenes soportados, cabe destacar

el impuesto al juego (en sus diversas modalidades)
con el que Grupo Codere contribuyó a las haciendas
locales de los países en los que opera con 413,3
millones de euros. En términos de impuesto sobre
beneficios pagado por la compañía, la contribución a
las haciendas locales de los países ascendió en 2019
a 40,6 millones de euros.
Además, Codere debe hacer frente a otras tasas

inmobiliarias o de actividad económica, las cuales
representan aproximadamente 61,4 millones de euros
en los resultados del grupo en 2019.
98
De forma adicional, resulta destacable que Codere

soporta un coste relevante en materia de Impuesto
Sobre el Valor Añadido (IVA) e impuestos indirectos
asimilables, dado que, al constituir el juego una ac-
tividad exenta de imposición indirecta en la mayoría
de los países en los que opera no puede deducir y,
por tanto, recuperar la gran mayoría del impuesto
soportado por este concepto, lo que implica un
coste de IVA de 20,7 millones de euros.
Por otro lado, Codere realiza otras contribuciones

tributarias, que recauda por cuenta de terceros,
siendo los más significativos los pagos en concepto
de retenciones de impuestos sobre los sueldos y
salarios, que ascienden a un importe de 26,8 millones
de euros; así como cotizaciones a la seguridad social
tanto a cargo del empleado como de la empresa, que
suman un importe de 54,3 millones de euros.
Asimismo, Codere ha recaudado en 2019 retencio-

nes por cuenta de clientes, así como de proveedo-
res por un importe total de 58,9 millones de euros.
Adicionalmente ha ingresado IVA por importe de
27,3 millones de euros.
Contribución fiscal por Impuesto

sobre Sociedades de Grupo
Codere en 2018 – 2019
(millones de euros)
Pagos Impuesto
Pagos withhol-
de sociedades o Otros Total
ding tax
equivalente
2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019
Argentina 18,4 16,9 2,6 1,4 0,4 0,5 21,4 18,8
México 14 14,8 1,6 1,4 0 0,0 15,6 16,1
Colombia 0,2 0,1 0,2 0,3 0 0,0 0,4 0,3
España 1,2 1,5 0,4 0 0 0,0 1,6 1,5
Italia 1,8 1,7 0 0 1,4 0,0 3,2 1,7
Panamá 1,4 1,2 0,3 0,3 0 0,0 1,7 1,5
Uruguay 0,1 0,4 0 0,1 0 0,0 0,1 0,5
Israel 0 0,1 0 0 0 0,0 0,0 0,1
Total 37,1 36,7 5,1 3,4 1,8 0,5 44,0 40,6
99
Otros impuestos en millones de

euros (2018-2019)
Millones de euros 2018 2019
Contribución fiscal
436,9 413,3
juego
Otros tributos 65,5 61,4
IVA no deducible 25,7 20,7
Impuesto sobre
44 40,6
sociedades
Total 572 536
Beneficios antes de impuestos

por país en millones de euros
(2018 – 2019)
País 2018 2019
España -12,9 2,6
México 19,6 -11,7
Argentina 54,6 44,6
Colombia -2,7 -5,3
Italia 4,2 -3,2
Uruguay 0,6 1,9
Brasil -5,5 -0,7
Panamá 1,9 -12,3
Cabeceras -62,8 -40,6
Online - -8,1
Total 3 -32,8
100
08.3.2
Contribución al
desarrollo de la
comunidad local
Adicionalmente, Codere contribuye al desarrollo de

las comunidades locales en las que se ubica, apo-
yando diversos programas tendentes a fomentar la
educación y la cultura y a proteger a los colectivos
vulnerables.
Alumnos de la Academia de Jinetes Laffit Pincay. Programa Edificando

vidas. Codere Panamá.
101
Estos programas se canalizan a través de cuatro Formación y empleo

áreas de actuación fundamentales.
El compromiso de Grupo Codere con la educación
se extiende a la formación para la empleabilidad de
Educación los más jóvenes. Codere es consciente de que esta
es una de las principales contribuciones que, como
La promoción de la educación, en particular entre empresa, puede hacer a la sociedad, y por ello ge-
los más jóvenes, es uno de los ejes de mayor impor- nera oportunidades en las comunidades locales en
tancia dentro de las actividades del grupo con las las que opera.
comunidades en las que tiene presencia.
El ejemplo más destacado de iniciativa en este
En esta línea, destacan programas como los si- ámbito lo constituye el programa formativo lanzado
guientes: anualmente en Uruguay con motivo del Gran Premio
José Pedro Ramírez, una competición de caballos
Programa “Edificando vidas” emblemática en Río de la Plata.
A través de este programa, ingresan temporalmente

Tras el éxito obtenido en 2018, Codere Panamá ha a la empresa más de 100 jóvenes, que disfrutan así
renovado su programa integral “Edificando Vidas” de su primera experiencia laboral, después de reci-
con la Academia técnica de formación de jinetes bir capacitación en diferentes áreas de la empresa.
Laffit Pincay Jr. Este programa, dirigido a jóvenes en
riesgo social, consiste en brindarles, además de un
curso de capacitación, desarrollo humano e inte-
gración en el ambiente familiar y en el entorno, de
forma que puedan tener una inserción social positi-
va una vez se hayan formado como jockeys. Desde
su inicio, el programa contó con la colaboración y
acompañamiento psicosocial de la Fundación Dan-
do la Milla Extra y del Instituto Nacional de Forma-
ción Profesional y Capacitación para el Desarrollo
Humano (INADEH).
Codere contribuye al desa-
Programa “Futuros Egresados” rrollo de las comunidades
locales en las que opera, apo-
Esta actividad desarrollada en Uruguay se focaliza
en realizar un acompañamiento a los alumnos de
yando diversos programas
instituciones públicas de contexto crítico, con el tendentes a fomentar la
objetivo de evitar su deserción en el Ciclo Básico educación y la cultura y a
de Educación Secundaria. Hasta ahora, el programa
ha permitido que 22 estudiantes hayan completado proteger a los colectivos
este círculo educativo. vulnerables.
Adicionalmente, en 2019 se han llevado a cabo en
otros países distintas iniciativas y programas de
apoyo a estudiantes como herramienta para ase-
gurar que el sector del juego se desarrolle de forma
responsable y sostenible. Entre ellos, destacan
Cuando el juego no es juego, en Argentina, o el Pro-
grama de juego responsable en México.*
* Se ofrece información de detalle sobre estas iniciativas en la Sección

“Juego Responsable”.
102
Solidaridad y desarrollo Deporte

El compromiso de la compañía con la solidaridad Codere realiza diversas acciones para fomentar la
y el desarrollo se plasma en distintas iniciativas práctica del deporte y así mejorar la calidad de vida
sociales y campañas de recaudación para proyec- y el estado de salud de las comunidades donde está
tos que dan respuesta a necesidades en distintos presente. Los ejemplos más destacados en 2019
colectivos: los constituyen las acciones impulsadas en México,
tales como:
Programa “Codere te da la • Inauguración del Parque Codere, consistente
mano” un espacio abierto al público donde se pueden
desarrollar prácticas diversas de atletismo.
Codere Panamá impulsa dicha iniciativa de volunta- • Construcción de la cancha de fútbol “Los Olvi-
riado a través de la actividad “Dona un pañal”, por dados”, ubicada en una zona marginada de la
la cual se entregaron 4.277 unidades de pañales ciudad con el objetivo de integrar a los jóve-
desechables, beneficiando a cientos niños y niñas nes a actividades deportivas que los alejen de
en pobreza extrema en el país. drogas.
Para el desarrollo de estas actividades, Codere

Evento “Race for the cure” colabora con diferentes asociaciones, fundaciones y
otras entidades sin ánimo de lucro. En 2019, la com-
Codere Italia promovió este evento benéfico, diri- pañía realizó aportaciones a estas entidades por un
gido a recaudar fondos para apoyar la lucha contra importe de 5.621.849 euros.
el cáncer de mama a través de la compra de kits de
carreras por parte de los empleados participantes
en un maratón.
Foro MODERS
Codere México patrocinó este foro que busca pro-
mocionar a las madres de la familia como ejes de
transformación social hacia un México más innova-
dor y responsable.
Programa de vinculación
comunitaria
Codere Argentina ha desarrollado un nuevo “Progra-
ma de vinculación comunitaria” basado en diferen-
tes acciones para profundizar las relaciones con
las comunidades cercanas, tales como compras
solidarias, voluntariado corporativo y acciones con
foco en la sustentabilidad ambiental.
El compromiso de la com-
pañía con la solidaridad y el
desarrollo se plasma en
distintas iniciativas sociales
y campañas de recaudación.
103
08.4
Mitigación de
nuestro impacto
ambiental
Dada la actividad a la que se dedica la compañía,

Codere no tiene responsabilidades, gastos, acti-
vos ni provisiones o contingencias de naturaleza
medioambiental que pudieran ser significativos en
relación con el patrimonio, la situación financiera y
los resultados del grupo. No en vano, las operacio-
nes de Codere no dan lugar a un impacto ambiental
severo consistiendo sus principales afecciones en
un consumo de energía y agua, así como en la ge-
neración de emisiones de gases de efecto inverna-
dero y de ciertos tipos de residuos. Codere desa-
rrolla diversas acciones para mitigar estos impactos
ambientales y sumarse, así, al logro de los objetivos
de las principales políticas nacionales e internacio-
nales existentes en este ámbito.
104
Optimización de recursos
Codere, dentro de las diferentes políticas de gestión
del impacto de su actividad, está desarrollando un
Plan de eficiencia energética en sus locales y cen-
tros en España, para lograr un uso más sostenible
de los recursos energéticos, que revierta en la pro-
tección del medio ambiente gracias a la reducción
de la intensidad energética y de las emisiones de
CO2, aminorando el impacto en el cambio climático.
A través de este plan, la compañía ha implantado un
sistema domótico, que le permite conocer y contro-
lar su consumo energético mediante tele gestión y
así poder optimizarlo. Este sistema se basa en una
herramienta global que permite tanto la administra-
ción energética de cada centro, como el control de
las instalaciones principales.
La compañía ha estimado que, a través de la

implantación de este plan, podría llegar a alcan-
zar una reducción del 25% en su consumo en tres
años, ahorro muy significativo que se contrapone al
potencial incremento en el uso de la energía (hasta
un 4% al año).
El plan, hasta el momento, se ha lanzado para las

actividades de la compañía en España. No obstante
está analizando la posibilidad de extenderlo a otros
países, tales como México y Argentina.
Consumo de energía y agua en

Codere en el periodo 2018-2019
(kWh)1
Millones de euros 2018 2019
Consumo de electricidad (kWh)2 197.978.987 206.642.091
Consumo de gasolina en (l)3 44.339 57.797
Consumo de diesel en (l) 1.228.800 1.138.294
Consumo de gas natural (m3) 332.220 316.576
Consumo de agua (m3)4 376.940 401.260
1
Cálculo llevado a cabo según las facturas disponibles a fecha de elabo-
ración del informe.
2
Los datos no incluyen los consumos de electricidad de Colombia y Pana-
má para 2018 y 2019.
3
Los datos no incluyen los consumos de combustible de Argentina, Co-
lombia, Italia, Panamá y Uruguay para 2018 y 2019.
4
Los datos no incluyen los consumos de agua de Colombia y Panamá
para 2018 y 2019. Los datos de España y Argentina para 2019 se han
replicado de 2018, ya que se estima que la variación ha sido mínima.
105
Codere ha planificado además otro tipo de medidas

que influirán de forma positiva sobre el consumo de
este recurso. Entre ellas destacan diversas actua- Certificación LEED en la sede
ciones para mejorar la eficiencia energética en el
uso de pantallas y máquinas, u otras disposiciones corporativa de España
relativas al uso de medios de transporte, tales como
la renovación de la flota de vehículos propiedad de En 2019 Codere ha mantenido en su sede
la compañía -para adaptarla a la normativa europea corporativa el certificado LEED (Leadership in
(Euro 6D)-, o la próxima puesta en marcha de un Energy & Environmental Design) que obtuvo ini-
plan de movilidad dirigido al personal que trabaja en cialmente en 2017 en la categoría de plata. Un
la sede de la compañía. sello de calidad emitido por el Green Building
Council estadounidense para los edificios efi-
La adopción de este tipo de medidas de eficiencia cientes. Esta certificación es el sello de calidad
no solo reducirá el consumo de energía, sino que con mayor prestigio internacional en su ámbito
influirá positivamente en el impacto de la compañía y valora el uso responsable de los edificios para
sobre las emisiones de gases de efecto invernadero. maximizar su eficiencia operativa y reducir el
En 2019, estas emisiones ascendieron a 92.027 impacto ambiental.
tCO2eq que correspondieron en su mayor parte al
consumo de electricidad.
Emisiones de gases de efecto

invernadero en Codere en el
periodo 2018-2019 (tCO2eq)
2018 2019
Alcance 1 4.074 3.829
Alcance 2 84.651 88.198
Reducción de residuos
Codere desea convertirse en una corporación global
con tolerancia cero al residuo plástico, para lo que
ha implantado diversas medidas en su sede corpo-
rativa en Madrid, que ha comenzado a extender a
nivel global en todas las unidades de negocio.
Una de estas iniciativas consiste en la eliminación

del uso de agua embotellada en plástico de las
oficinas de Codere. Para ello, se han colocado en
las zonas comunes dispensadoras de agua. Adi-
cionalmente, la compañía ha promovido el ahorro
de botellas de plástico por parte de sus empleados
proporcionándoles botellas de cristal. Esta iniciativa
no solo ha supuesto una reducción del uso de plás-
tico, sino que ha generado un ahorro económico
para la compañía.
106
Responsabilidad
en la cadena
de suministro

09
09.1
Relación con
proveedores
Contar con una cadena de suministro estable es

un aspecto fundamental en el modelo de negocio
de Codere. Los proveedores no solo proporcionan
materiales básicos para el funcionamiento de la
compañía, sino que juegan un papel esencial en el
negocio mediante las tecnologías que proporcionan.
La compañía aplica diversos procedimientos para

garantizar que la gestión de la relación con los pro-
veedores se realiza según criterios de eficiencia, ca-
lidad y responsabilidad. Con ello apoya al desarrollo
sostenible del negocio y previene cualquier riesgo
derivado de conductas inadecuadas por su parte.
Además, Codere refuerza, año a año, sus herra-

mientas internas para mejorar la gestión de los
proveedores, para lo cual renueva sus procesos y
procedimientos e impulsa diversos proyectos de
transformación digital.
108
09.2
Descripción de
la cadena de
suministro
La cadena de suministro de Codere está formada por Número de proveedores

más 10.500 empresas que proporcionan los pro-
ductos y servicios necesarios para responder a las
diversas necesidades de la compañía. 2018 2019
De forma general, la cadena de suministro del grupo 8.085

se estructura en cinco grandes ámbitos: 7.330
• Compra de terminales de juego.

• Compras del negocio online, conformadas,
fundamentalmente, por la adquisición de juegos
online y componentes críticos para éstos.
• Compra de terminales de apuestas.
• Compras tecnológicas, correspondientes a
herramientas informáticas puestas a disposición
de los empleados y la contratación de servicios
externos para el mantenimiento y desarrollo de la
plataforma de apuestas. Volumen de compras (M€)
Suministros y otras compras, tales como: telefonía, 2018 2019
marketing, consumos, repuestos, vehículos, viajes,
etc.). 281 283
En total, las compras realizadas por Codere en los

diversos mercados en los que está presente ascen-
dieron en 2019 a 188 millones de euros, cifra un 1%
superior a la del año anterior.
* Datos correspondientes a las cinco partidas de compras y contratacio-
nes señaladas en el texto. Las cifras de 2018 no incluyen datos sobre
terminales de apuestas. En lo que respecta a terminales de juego, las
compras indicadas no incluyen datos de Colombia. Los datos de compras
en monedas diferentes al euro se han convertido a esta divisa aplicando
los tipos de cambio medios en cada año.
109
09.3
Gestión de
la cadena de
suministro
Proceso de compra y contratación

Grupo Codere cuenta con un Manual de política y
procedimiento de compras, que desglosa los princi-
pios que gobiernan sus prácticas con las actividades
de negocio y su perímetro de gasto e inversión en
proveedores. La implantación de este procedimiento
se abordó a lo largo de 2019, primero en el área de
España y posteriormente en el área corporativa. Gra-
cias a él, la compañía ha podido controlar el gasto y
la inversión de la unidad de negocio, ahorrando en
costes y mejorando la estandarización del proceso.
Más allá de este manual y procedimiento, la gestión

de la cadena de suministro de Codere se halla some-
tida a los principios y pautas establecidos por otros
marcos normativos internos tales como el Código
ético y de conducta, la Política anticorrupción y la
Política de responsabilidad social corporativa.
110
Con ello, Grupo Codere garantiza el establecimien-

to de relaciones con sus proveedores basadas en
un comportamiento ético, responsable y acorde
al marco legal vigente. El proceso global de con-
tratación en la compañía está supervisado por la
Dirección General y por la Dirección de Compras,
desglosándose en cinco ámbitos:
• Función de compras. Se encarga de la bús-

queda, selección y homologación de provee-
dores, homologación de productos y servicios,
negociación y contratación. Su responsabilidad
se centra en fijar las mejores condiciones y
términos contractuales para las empresas del
grupo, de acuerdo con sus necesidades.
• Mesa de contratación virtual. Consiste en el
proceso de validación de la compra y su desa-
rrollo varía en función del importe de la mis-
ma. Este proceso se realiza de manera virtual
y tiene lugar en aquellos casos en los que la
gestión de la solicitud de compra carece de un
acuerdo marco, por lo que el proveedor se ha-
lla pendiente de ser validado. Para lanzar este
proceso es preciso proponer varios provee-
dores, entre los cuales se elegirá un finalista.
La validación y aceptación de los mismos se
realiza por diferentes perfiles de la compañía,
según el importe de gasto especificado en la
solicitud.
• Función de aprovisionamiento. Esta función
es dependiente de Compras y se encarga del
lanzamiento del pedido, de su seguimiento y
de la gestión de posibles incidencias con los
proveedores.
Gracias al Manual de • Gestión del pago. Esta función no es depen-
diente de Compras y consiste en el proceso de
política y procedimiento confirmación del producto/servicio, contabili-
de compras, la compañía zación del gasto y la recepción y pago de las
facturas.
ha podido optimizar el control • Acuerdos marco. La celebración de este tipo
de su gasto e inversión, aho- de acuerdos con uno o varios proveedores per-
rrando costes y mejorando la mite fijar las condiciones a las que habrán de
ajustarse los contratos que pretenda adjudicar
estandarización del proceso. a éstos el órgano de contratación durante un
período de tiempo determinado.
Homologación de proveedores
El procedimiento de homologación de proveedo-
res se enmarca dentro de la función de Compras
y constituye la fase determinante para que estos
empiecen a suministrar sus productos o servicios.
Se trata de un proceso integral en el cual participan
tanto Auditoría Interna como la Dirección General
de Compras de la compañía.
111
Con el objetivo de restringir las relaciones comer- tación de la plataforma en España e Italia y
ciales a aquellas entidades cuya actividad se rija abordará su extensión a otros países a lo largo
por los más estrictos parámetros de idoneidad, del 2020.
solvencia, honorabilidad y adecuación a la norma- • Implementación VIM (Vendor Invoice Manage-
tiva aplicable, Codere realiza procesos de due dili- ment). Consiste una política que ha permitido
gence a todo proveedor de bienes y servicios que digitalizar el proceso administrativo de contabi-
lleve a cabo operaciones contractuales con fac- lización y gestión de pagos.
turación igual o superior a 3.000€. Para ello, cada
área que requiera la contratación de servicios y/o
adquisición de bienes deberá enviar a la Dirección
Responsabilidad con la cadena
de Cumplimiento, a través de la Mesa de contrata- de suministro
ción, la información requerida para la verificación y
validación de proveedores. Parte del compromiso de Codere con la socie-
dad implica el fortalecimiento de su relación con
La homologación de los proveedores cobra espe- aquellos proveedores con sede local en los países
cial importancia en una industria como la del juego, donde opera. Con ello, la compañía disminuye,
sometida a un estricto marco regulatorio. Por ejem- además, el riesgo operacional, al asegurarse me-
plo, los proveedores de terminales de juego deben nores tiempos de entrega en los productos.
estar inscritos como fabricantes/importadores en
los registros de juego de las distintas regiones y A lo largo de 2019, la compañía trabajó con un
disponer de las homologaciones e inscripciones en elevado porcentaje de proveedores locales en cada
los registros de modelos para la comercialización una de las categorías de compras indicadas ante-
de dichos terminales. En esta misma línea, los pro- riormente, porcentaje que llegó al 100% en el caso
veedores de juegos online y de los componentes de las compras de terminales de juego. Por últi-
críticos para estos, deben contar con una licencia mo, y consciente de la importancia que tiene para
en aquellos países en los que existe regulación, reforzar la solvencia de los proveedores, Codere
licencia que puede ser propia B2B certificada por ha optimizado su periodo medio de pago a éstos.
un laboratorio externo, o bien adquirida, certificán- En 2019, este periodo* fue de 30 días, plazo por
dose como componente propio de la plataforma de debajo del máximo legal de 60 días establecido en
juego de Codere a través de un ensayo de integra- la Ley 15/2010.
ción del proveedor en la plataforma certificada por
el laboratorio
Digitalización en la gestión de
proveedores
Codere ha implantado diversos proyectos de
digitalización en el ámbito de la gestión de provee-
dores. Entre ellos, los más destacados han sido los
siguientes:
• Implantación de la plataforma de gestión SAP

ARIBA. Permite una automatización del pro- Codere realiza procesos de
ceso de compras a través de una plataforma
integrada en la nube. Esta solución posibilita
due diligence a todo proveedor
una gestión integral del proceso de cualquier de bienes y servicios que lleve
compra, optimizando todas las categorías de a cabo operaciones contrac-
gasto y asegurando el cumplimiento regulatorio
de los proveedores. Esta herramienta facilita tuales con facturación igual o
la trazabilidad de todo el proceso de compras. superior a 3.000€.
Además, el sistema refuerza el control de la
actividad propia del área, ya que permite a los
responsables manejar, a través de un cua-
dro de mando, cada uno de los proyectos de
compras, revisar su estado actual y controlar el
volumen y operaciones a tiempo real. A lo largo * Dato referido a Codere, S.A y sus filiales en España. Su cálculo se ha
de 2019, la compañía desarrolló la implan- realizado conforme a lo establecido en la ley 15/2010 y la resolución de 29
de enero de 2016 del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas.
112
Anexos
Anexo I
Acerca de este
informe y matriz
de materialidad
El presente documento constituye el Informe

Integrado de Codere 2019 y ha sido elaborado de
acuerdo a los nuevos estándares de Global
Reporting Initiative. Con este enfoque, la compañía
persigue mejorar la calidad de la información trans-
mitida a sus grupos de interés. De igual manera, a
través de este informe la compañía da respuesta a
los requerimientos establecidos por la Ley 11/2018
de 28 de diciembre en materia de información no
financiera y diversidad.
La información incluida hace referencia a las activi-

dades de Codere durante el año 2019, así como a
los principales impactos que inducen las operacio-
nes sobre sus grupos de interés.
En la realización de este informe se han tenido en

cuenta las directrices y principios marcados por el
estándar GRI, tales como:
• Participación de los grupos de interés. El

informe ha sido elaborado atendiendo a las
expectativas de dichos grupos en relación con
el funcionamiento de Codere. Para ello, además
de valorar a través de responsables de la com-
pañía las principales expectativas ya detecta-
das, se han analizado diversas publicaciones
sobre el sector por parte de diferentes organis-
mos, en las que se desarrollan los aspectos más
significativos para los grupos de interés.
114
• Contexto de la sostenibilidad. Se ha evaluado De acuerdo con el estándar GRI, se ha desarrolla-

la incidencia de las actividades en el contexto do un análisis de materialidad con el objetivo de
social, económico y ambiental en el que opera evaluar aquellos aspectos de mayor relevancia para
la compañía. Codere y sus grupos de interés.
• Materialidad. Se ha realizado un estudio de
materialidad con objeto de definir los aspectos Para la realización del análisis se ha partido del
más relevantes para la compañía. La metodolo- listado de aspectos en sostenibilidad propuesto por
gía seguida en este análisis puede ser consulta- los nuevos estándares publicados por GRI, conside-
da en el Anexo II. rándose adicionalmente otros aspectos relevantes
• Exhaustividad. Una vez identificados los tanto para la compañía como para sus grupos de in-
aspectos materiales para Codere, se ha proce- terés que se han identificado en las distintas fuentes
dido a incluir información sobre los mismos a lo consideradas en el análisis:
largo del informe, de manera que permita a los
grupos de interés evaluar el desempeño econó- • Reuniones mantenidas con los responsables y
mico, ambiental y social de la compañía en los directivos de las áreas clave de la compañía.
últimos años. • Análisis de documentación interna de la compa-
ñía: políticas, manuales, presentaciones, planes
Asimismo, en el desarrollo del informe se han tenido de actuación y otra documentación relevante a
en cuenta aquellos principios establecidos por GRI este respecto.
para garantizar la calidad de la información: • Análisis del clipping de prensa que recoge
noticias sobre la compañía correspondientes al
• Precisión. Se ha comunicado información pre- ejercicio 2019.
cisa que permita a los grupos de interés evaluar • Benchmarking de contenidos incluidos en otros
el desempeño de la compañía. informes de diversas compañías del sector del
• Equilibrio. Se han reflejado tanto los aspectos juego.
positivos como los negativos resultantes de la • Consideración de las principales iniciativas
actividad, aportando así una visión objetiva y legislativas y políticas relacionadas con la sos-
completa de Codere. tenibilidad y los aspectos no financieros, como
• Claridad. Se ha presentado la información la Ley 11/2018 en materia de información no
disponible de una forma comprensible, clara y financiera o los Objetivos de Desarrollo Sosteni-
accesible para los grupos de interés que utilicen ble (ODS).
dicha información.
• Comparabilidad. Se ha recopilado y comunica-
do la información de una manera coherente con
el objetivo de facilitar el análisis de dicha infor-
mación a sus grupos de interés, permitiendo un
fácil contraste con la de otras organizaciones.
• Fiabilidad. Se ha detallado el proceso seguido
para la elaboración de este informe recopilando,
reuniendo y registrando la información corres-
pondiente para que el contenido pueda some-
terse a verificación y/o evaluación externa que
permita valorar la calidad y materialidad de la
información.
• Puntualidad. Se actualizarán de manera anual
los contenidos del informe con el objetivo de
proporcionar información actualizada a los gru-
pos de interés.
En el Anexo se incluye un Índice de contenidos GRI

que contiene una relación de los indicadores repor-
tados y las páginas en las cuales se encuentra la
información. Codere ha escogido la opción “esen-
cial” ofrecida por este estándar a la hora de seguir
sus prescripciones.
115
A partir de todo lo anterior, se ha elaborado una

matriz de materialidad que destaca 18 aspectos
materiales, clasificándolos en críticos, relevantes y
otros en función de su importancia para Codere y
sus grupos de interés.
Otros aspectos Aspectos relevantes Aspectos críticos

relevantes
1 2
3
6 4
5
10
13 7
8
9
11
14
17 12
15
18 16
1 Cumplimiento y prevención de delitos. 11 Consolidación en mercados estratégicos.

2 Imagen y posicionamiento de marca. 12 Riesgo reputacional y opinión pública.
3 Ciberseguridad y protección de datos 13 Fomento de la cultura y valores de la
personales. organización.
4 Promoción del juego responsable. 14 Relación con la comunidad y otros Grupos
5 Riesgo político y presión regulatoria y fiscal. de Interés.
6 Eficiencia operacional. 15 Desempeño ambiental.
7 Innovación y digitalización. 16 Desarrollo y gestión del talento.
8 Gobierno Corporativo. 17 Clima laboral, diversidad e igualdad.
9 Relación con inversores. 18 Gestión de la cadena de proveedores.
10 Conocimiento y acceso a los clientes.
116
La cobertura de los anteriores aspectos materia-

les se ha clasificado a continuación en función del
impacto de cada uno de éstos fuera y/o dentro de la
organización en conformidad con el requerimiento
realizado por el estándar GRI.
Cobertura de los aspectos

materiales
Cobertura del aspecto
material
Categorización Aspecto material
Dentro de la Fuera de la
organización organización
Imagen y posicionamiento de marca X
Conocimiento y acceso a los clientes X

Económico
Eficiencia operacional X
Consolidación en mercados estraté-

X
gicos
Medioambiental Desempeño ambiental X
Promoción del juego responsable X
Desarrollo y gestión del talento X

Social
Clima laboral, diversidad e igualdad X
Relación con la comunidad y otros

X
Grupos de interés
Cumplimiento y prevención de delitos X
Ciberseguridad y protección de datos

X X
personales
Ética y gobernanza
Gobierno Corporativo X
Relación con inversores X
Riesgo político y presión regulatoria y

X X
fiscal
Innovación y digitalización X
Otros Riesgo reputacional y opinión política X X
Fomento de la cultura y valores de la

X
organización
Gestión de la cadena de proveedores X
117
Anexo II
Desglose de
indicadores de
recursos humanos

trabajo desglose según sexo
2018 2019
Contrato
6.699 4.426 6.845 4.583
indefinido
A tiempo completo 6.215 3.706 6.301 3.782
A tiempo parcial 484 720 544 801
Contrato
597 528 562 539
temporal
A tiempo completo 511 348 480 352
Total 7.296 4.954 7.407 5.122
118

trabajo desglose según edad
2018 2019
Hasta 30 Entre 30- Entre 40- Más de 50 Hasta 30 Entre 30- Entre 40- Más de 50
años 39 años 50 años años años 39 años 50 años años
Contrato
3.039 4.441 2.556 1.089 3.031 4.419 2.819 1.159
indefinido
A tiempo
2.526 4.015 2.370 1.010 2.444 3.971 2.583 1.085
completo
A tiempo
513 426 186 79 587 448 236 74
parcial
Contrato
771 252 83 19 737 236 109 19
temporal
A tiempo
561 215 70 13 522 207 93 10
completo
A tiempo
210 37 13 6 215 29 16 9
parcial
Total 3.810 4.693 2.639 1.108 3.768 4.655 2.928 1.178
119

trabajo desglose según
Mandos
Alta Adminis-
Directivos interme- Técnicos Operativos
dirección tración
dios
2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019
Contrato
14 12 84 87 1.932 1.992 1.649 1.749 444 493 7.002 7.095
indefinido
A tiempo
14 12 - - 1.919 1.978 1.537 1.613 389 415 5.978 5.978
completo
A tiempo
- - - - 13 14 112 136 55 78 1.024 1.117
parcial
Contrato
- - 22 31 32 49 38 46 1.033 975
temporal
A tiempo
- - - - 20 29 32 45 26 37 781 721
completo
A tiempo
- - - - 2 2 - 4 12 9 252 254
parcial
Total 14 12 84 87 1.954 2.023 1.681 1.798 482 539 8.035 8.070
120
Promedio de modalidades de
contrato de trabajo
2018 2019
Contrato
11.638 11.224
indefinido
A tiempo completo 10.489 9.937
A tiempo parcial 1.149 1.288
Contrato
922 1.151
temporal
A tiempo completo 805 1.024
A tiempo parcial 117 127
Total 12.561 12.376
contrato de trabajo según sexo
2018 2019
Contrato
6.972 4.666 6.773 4.450,92
indefinido
A tiempo completo 6.498 3.991 6.245 3.691
Contrato
524 398 625 526
temporal
A tiempo completo 467 338 570 454
Total 7.497 5.064 7.398 4.977
121
contrato de trabajo según edad
2018 2019
Hasta 30 Entre 30- Entre 40- Más de 50 Hasta 30 Entre 30- Entre 40- Más de 50
años 39 años 50 años años años 39 años 50 años años
Contrato
3.314 4.672 2.551 1,1 2.958 4.422 2.713 1.129
indefinido
A tiempo
2.824 4,27 2.374 1,02 2.419 3.976 2.489 1.051
completo
A tiempo
490 402 176 79 539 446 224 77
parcial
Contrato
593 222 78 28 746 285 95 24
temporal
A tiempo
514 196 71 22 662 258 85 18
completo
A tiempo
79 25 7 6 84 26 10 6
parcial
Total 3.908 4.895 2.629 1.128 3.705 4.708 2.809 1.154
122
contrato de trabajo según
Mandos
Alta Adminis-
Directivos interme- Técnicos Operativos
dirección tración
dios
2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019
Contrato
14 13 89 89 2.036 1.969 1.711 1.716 486 496 7.303 6.943
indefinido
A tiempo
14 13 89 89 2.022 1.954 1.605 1.582 438 420 6.322 5.879
completo
A tiempo
- - 1 - 14 14 106 134 48 76 981 1.064
parcial
Contrato
1 1 3 - 23 25 38 46 45 37 814 1.043
temporal
A tiempo
1 1 3 - 21 23 37 44 32 29 713 927
completo
A tiempo
- - - - 2 2 2 3 13 8 101 116
parcial
Total 15 13,25 91 89 2.058 1.994 1.749 1.762 532 533 8.117 7.986
Despidos por sexo
2018 2019
Mujeres 1.280 1.242
Hombres 1.697 1.630
Total 2.977 2.872
*La cifra de despidos contabiliza únicamente a bajas forzadas.
123
Despidos por edad
2018 2019
Hasta 30 años 1.638 1.659
Entre 30-39 años 889 926
Entre 40-50 años 314 223
Más de 50 años 136 64
Total 2.977 2.872
Despidos por categoría

profesional
2018 2019
Alta dirección 9 1
Directivos 20 4
Mandos
389 309
intermedios
Técnicos 192 103
Administrativos 91 22
Operativos 2.276 2.433
Total 2.977 2.872
Remuneración media por

intervalos de edad (€)
2018 2019
Menos de 30 años 7.855 8.172
Entre 30 y 39 años 12.682 13.370
Entre 40 y 50 años 18.770 18.872
Mas de 50 años 23.654 24.126
Total general 13.485 14.108
124
Remuneración media
por sexo (€)
2018 2019
Femenino 11.618 12.132
Masculino 14.753 15.471

2018 2019
Alta dirección 349.402 355.418
Directivos 115.316 119.887
Mandos
21.487 22.316
intermedios
Técnicos 16.033 16.790
Administrativos 17.100 18.167
Operativos 9.136 9.528
125
Volver al Índice

categoría profesional y brecha
salarial 2018
Hasta 30 Años Entre 30-39 años Entre 40-50 años Más de 50 Años
Brecha Brecha Brecha Brecha

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total
salarial salarial salarial salarial
Alta direc-
332.094 373.611 339.014 -12% 357.193 357.193 -
ción
Directivos 101.227 57.401 88.706 43% 115.255 107.979 113.515 6% 129.238 88.611 123.996 31%
Mandos
10.124 11.222 10.523 -10% 18.586 17.476 18.182 5% 27.798 23.195 26.422 16% 34.150 32.519 33.901 4%
intermedios
Técnicos 11.311 11.894 11.455 -5% 15.195 16.785 15.603 -10% 18.573 21.137 19.244 -13% 24.537 21.659 23.857 12%
Administra-
12.521 11.567 12.030 7,6% 17.482 17.216 17.315 1% 19.571 20.279 20.082 -3% 17.161 22.395 21.145 -30%
tivos
Operativos 6.928 6.900 6.914 0,4% 10.033 9.935 9.985 0,9% 11.177 9.696 10.609 13% 13.460 8.586 12.136 36%
Total 8.004 7.664 7.855 13.146 12.084 12.683 20.174 16.245 18.770 26.540 15.830 23.654
126
127
categoría profesional y brecha
salarial 2019
Hasta 30 Años Entre 30-39 años Entre 40-50 años Más de 50 Años
Brecha Brecha Brecha Brecha

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total
salarial salarial salarial salarial
Alta direc-
343.597 343.59 - 361.328 361.328 -
ción
Directivos 109.659 101.434 108.394 7% 117.265 104.433 113.558 10% 139.570 94.025 134.859 32%
Mandos
10.305 10.877 10.542 -5% 19.943 17.962 19.158 10% 28.729 23.440 27.027 18% 34.689 35.588 34.822 -2%
intermedios
Técnicos 12.418 12.445 12.426 -0,2% 16.264 17.603 16.607 -8% 18.475 21.626 19.243 -17% 24.919 22.145 24.230 11%
Administra-
11.274 12.499 11.855 -11% 18.242 18.898 18.663 -3% 20.451 21.807 21.418 -6% 19.698 22.550 21.818 -14%
tivos
Operativos 7.069 7.043 7.057 0,3% 10.364 10.117 10.243 2% 12.155 10.063 11.334 17% 13.724 9.443 12.549 31%
Total 8.330 7.974 8.172 13.993 12.578 13.370 20.311 16.401 18.872 26.922 16.597 24.126
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Anexo III
Índice de contenidos
en relación con los
requisitos de la Ley
11/2018
El presente informe cubre las exigencias derivadas

de Ley 11/2018, de 28 de diciembre, en materia de
información no financiera y diversidad, tal y como
se indica en el siguiente índice de contenido.
Descripción del modelo de

negocio del grupo
Contenidos GRI
Contenidos del Estado de Información no Financiera Páginas
asociados
Entorno empresarial
102-1
Organización y estructura
102-2
102-3
Mercados en los que opera
102-4 8-23
102-6
Objetivos y estrategias
102-7
102-14
Principales factores y tendencias que pueden afectar a su
futura evolución
128
Descripción de las políticas que

aplica el grupo respecto a
dichas cuestiones
Contenidos GRI
asociados
Procedimientos de diligencia debida aplicados para la iden-

tificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e
impactos significativos y de verificación y control 103 49, 51, 55, 57 y 58
Medidas que se han adoptado
Resultados de esas políticas
Contenidos GRI
Contenidos del Estado de Información no Financiera Página
asociados
Indicadores clave de resultados no financieros pertinentes

que permitan el seguimiento y evaluación de los progresos y
que favorezcan la comparabilidad entre sociedades y sec- 11
tores, de acuerdo con los marcos nacionales, europeos o
internacionales de referencia utilizados para cada materia
Principales riesgos relacionados

con esas cuestiones vinculados
a las actividades del grupo
Contenidos GRI
asociados
Cuando sea pertinente y proporcionado, sus relaciones

comerciales, productos o servicios que puedan tener efectos
negativos en esos ámbitos, y cómo el grupo gestiona dichos 102-15
riesgos, explicando los procedimientos utilizados para de- 205-1
tectarlos y evaluarlos de acuerdo con los marcos nacionales, 413-1
59 y 60
europeos o internacionales de referencia para cada materia. 407-1
408-1
Información sobre los impactos que se hayan detectado, 409-1
ofreciendo un desglose de los mismos, en particular sobre
los principales riesgos a corto, medio y largo plazo
129
Indicadores clave de resultados

no financieros
Contenidos GRI
asociados
Indicadores clave de resultados no financieros pertinentes

respecto a la actividad empresarial concreta, y que cumplan
102-54 11
con los criterios de comparabilidad, materialidad, relevancia
y fiabilidad.
I. Información sobre cuestiones

medioambientales
Contenidos GRI
asociados
Información detallada sobre los efectos actuales y previsibles

de las actividades de la empresa en el medio ambiente y en
su caso, la salud y la seguridad
Los procedimientos de evaluación o certificación ambiental

102-11
201-2
Los recursos dedicados a la prevención de riesgos ambien- 104-106
308-1
tales
308-2
La aplicación del principio de precaución
La cantidad de provisiones y garantías para riesgos ambien-

tales
Y de forma específica
Contaminación
Contenidos GRI
asociados
Medidas para prevenir, reducir o reparar las emisiones de

305-5
carbono que afectan gravemente el medio ambiente; tenien-
305-6 105 y 106
do en cuenta cualquier forma de contaminación atmosférica
305-7
específica de una actividad
De acuerdo al análisis de materialidad

Incluido el ruido y la contaminación lumínica. elaborado, este asunto no es material para
el modelo de negocio de la compañía
130
Economía circular y prevención

y gestión de residuos
Contenidos GRI
asociados
301-2
Medidas de prevención, reciclaje, reutilización, otras formas 301-3
106
de recuperación y eliminación de desechos; 306-2
De acuerdo al análisis de materialidad

Acciones para combatir el desperdicio de alimentos. elaborado, este asunto no es material para
el modelo de negocio de la compañía
Uso sostenible de los recursos
Contenidos GRI
asociados
Codere no ha de-
sarrollado ninguna
El consumo de agua y el suministro de agua de acuerdo con
actuación especi-
las limitaciones locales
fica en este ámbito
303-1 en 2019.
303-2
303-3 De acuerdo al aná-
301-1 lisis de materialidad
301-2 elaborado, este
Consumo de materias primas y las medidas adoptadas para
302-1 asunto no es mate-
mejorar la eficiencia de su uso
302-2 rial para el modelo
302-3 de negocio de la
302-4 compañía
302-5
Consumo, directo e indirecto, de energía 105
Medidas tomadas para mejorar la eficiencia energética y el

105 y 106
uso de energías renovables
131
Cambio climático
Contenidos GRI
asociados
Los elementos importantes de las emisiones de gases de

efecto invernadero generados como resultado de las activi-
104
dades de la empresa, incluido el uso de los bienes y servi-
cios que produce 305-1
305-2
305-3 Codere no ha adap-
Las medidas adoptadas para adaptarse a las consecuencias
305-4 tado medidas en
del cambio climático
305-5 este ámbito.
201-2
305-5 Codere no ha es-
Las metas de reducción establecidas voluntariamente a tablecido metas de
medio y largo plazo para reducir las emisiones de gases de reducción de gases
efecto invernadero y los medios implementados para tal fin de efecto inverna-
dero.
Protección de la biodiversidad
Contenidos GRI
asociados
De acuerdo al aná-
Medidas tomadas para preservar o restaurar la biodiversidad lisis de materialidad
304-3
elaborado, este
306-5
asunto no es mate-
304-1
Impactos causados por las actividades u operaciones en rial para el modelo
304-2
áreas protegidas de negocio de la
compañía
132
II. Información sobre cuestiones

sociales y relativas al personal
Empleo
Contenidos GRI
asociados
Número total y distribución de empleados por sexo, edad,

país y clasificación profesional
Número total y distribución de modalidades de contrato de 102-8

76, 77, 78, 118,
trabajo 405-1
119, 120, 121 y 122
Promedio anual de contratos indefinidos, de contratos

temporales y de contratos a tiempo parcial por sexo, edad y
clasificación profesional
Número de despidos por sexo, edad y clasificación profesio-

103 123 y 124
nal
Las remuneraciones medias y su evolución desagregados

103 124-127
por sexo, edad y clasificación profesional o igual valor
Brecha salarial 405-2 89, 126 y 127
La remuneración media de los consejeros y directivos, 102-35

incluyendo la retribución variable, dietas, indemnizaciones, 102-36
88
el pago a los sistemas de previsión de ahorro a largo plazo y 102-38
cualquier otra percepción desagregada por sexo 102-39
Implantación de políticas de desconexión laboral 103 90
Empleados con discapacidad 405-1 87
Organización del trabajo
Contenidos GRI
asociados
Organización del tiempo de trabajo 103 78
Número de horas de absentismo 403-2 90
Medidas destinadas a facilitar el disfrute de la conciliación y

fomentar el ejercicio corresponsable de estos por parte de 103 73 y 90
ambos progenitores
133
Salud y seguridad
Contenidos GRI
asociados
Condiciones de salud y seguridad en el trabajo 103 91 y 92
Accidentes de trabajo, en particular su frecuencia y gravedad

403-2 92
desagregado por sexo
Enfermedades profesionales; desagregado por sexo 403-3 92
Relaciones sociales
Contenidos GRI
asociados
Organización del diálogo social, incluidos procedimientos

407-1 95
para informar y consultar al personal y negociar con ellos
Porcentaje de empleados cubiertos por convenio colectivo

102-41 90
por país
Balance de los convenios colectivos, particularmente en el

403-4 90
campo de la salud y la seguridad en el trabajo
Formación
Contenidos GRI
asociados
Las políticas implementadas en el campo de la formación 103 79-82
Total de horas de formación por categorías profesionales 404-1 80
134
Accesibilidad universal de las

personas con discapacidad
Contenidos GRI
asociados
Los edificios de
Codere cumplen
con los estándares
exigibles en cada
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad 103 país en la adapta-
ción necesaria de
sus salas para el
acceso a personas
con discapacidad.
Igualdad
Contenidos GRI
asociados
Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y de

405 86 y 87
oportunidades entre mujeres y hombres
Planes de igualdad (Capítulo III de la Ley Orgánica 3/2007,

de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hom- 405 87
bres)
Protocolos contra el acoso sexual y por razón de sexo 405 87
Los edificios de
Codere cumplen
con los estándares
Medidas adoptadas para promover el empleo, la integración exigibles en cada
y la accesibilidad universal de las personas con discapaci- 405 país en la adapta-
dad ción necesaria de
sus salas para el
acceso a personas
con discapacidad.
Política contra todo tipo de discriminación y, en su caso, de

405 87 y 88
gestión de la diversidad
135
III. Información sobre el respeto

de los derechos humanos
Contenidos GRI
asociados
102-16
102-17
Aplicación de procedimientos de diligencia debida en mate- 412-3
49
ria de derechos humanos 412-2
410-1
412-1
Prevención de los riesgos de vulneración de derechos huma-

nos y, en su caso, medidas para mitigar, gestionar y reparar 412 49
posibles abusos cometidos
Denuncias por casos de vulneración de derechos humanos 406-1 51
Promoción y cumplimiento de las disposiciones de los con-

venios fundamentales de la Organización Internacional del
407-1
Trabajo relacionadas con el respeto por la libertad de asocia-
406-1
ción y el derecho a la negociación colectiva; la eliminación 49
409-1
de la discriminación en el empleo y la ocupación; la elimina-
408-1
ción del trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del
trabajo infantil
IV. Información relativa a la

lucha contra la corrupción y
el soborno
Contenidos GRI
asociados
102-16
102-17
Medidas adoptadas para prevenir la corrupción y el soborno 205-1 50, 59 y 110
205-2
205-3
42, 48, 49, 53, 80

Medidas para luchar contra el blanqueo de capitales 205-2
y 82
Aportaciones a fundaciones y entidades sin ánimo de lucro 103 11 y 103
136
V. Información sobre la sociedad
Compromisos de la empresa
con el desarrollo sostenible
Contenidos GRI
asociados
203-1
El impacto de la actividad de la sociedad en el empleo y el
203-2 97
desarrollo local
413-1
De acuerdo al aná-
203-1 lisis de materialidad
203-2 elaborado, este
El impacto de la actividad de la sociedad en las poblaciones
411-1 asunto no es mate-
locales y en el territorio
413-1 rial para el modelo
413-2 de negocio de la
compañía.
Las relaciones mantenidas con los actores de las comunida- 102-43

94-97
des locales y las modalidades del diálogo con estos 413-1
102-12
Las acciones de asociación o patrocinio 15, 34 y 39
102-13
Subcontratación y proveedores
Contenidos GRI
asociados
La política de
compras de Codere
no incluye por el
102-9 momento este tipo
La inclusión en la política de compras de cuestiones socia-
308-1 de criterios, más
les, de igualdad de género y ambientales
414-1 allá del cumplimien-
to de los mínimos
establecidos por la
legislación
La política de
compras de Codere
no incluye por el
momento este tipo
Consideración en las relaciones con proveedores y subcon- 414-1
de criterios, más
tratistas de su responsabilidad social y ambiental 414-2
allá del cumplimien-
to de los mínimos
establecidos por la
legislación
137
Codere desarrolla
auditorías exter-
nas a algunos de
Sistemas de supervisión y auditorias y resultados de las 414-1
sus proveedores.
mismas 414-2
Estas auditorías se
centran en aspectos
financieros.
Consumidores
Contenidos GRI
asociados
Medidas para la salud y la seguridad de los consumidores 416-1 27-34
Sistemas de reclamación, quejas recibidas y resolución de

416-2 95 y 96
las mismas
Información fiscal
Contenidos GRI
asociados
Los beneficios obtenidos país por país 201 100
Los impuestos sobre beneficios pagados 201 99 y 100
Codere no ha
recibido subvencio-
Las subvenciones públicas recibidas 201-4
nes públicas en el
ejercicio 2019
138

Codere Informe2019 ESP 14jul

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Informe

01. Carta del presidente.

Codere | Informe integrado 2019

06. Compromiso con inversores.

Anexo I. Acerca de este informe y matriz de materialidad.

Codere | Informe integrado 2019

2019 ha sido para Codere un año tan intenso como

Es por eso que, aunque en este ejercicio nuestro

El cambio integral de la organización tiene su reflejo

Codere | Informe integrado 2019

Única multinacional española

Con una trayectoria de 39 años, la compañía man-

Codere impulsa la transforma-

Referente del juego privado en Líneas de negocio de la compañía

Simplificación e internacionalización de la estructura organizativa de la

Codere amplía su compromiso como Casa Oficial de Apuestas deportivas

Desarrollo del negocio online, ya presente en España, México, Colombia y

La compañía elabora un Plan de RSC que incluye un importante programa

Codere lidera el mercado de apuestas deportivas presenciales en España.

Implementación de planes de formación dirigidos a capacitar a los emplea-

Aportación de 5,6 millones de euros a fundaciones, 469,3 millones de euros

Emisión de obligaciones en los mercados locales de bonos de Uruguay y

Codere | Informe integrado 2019

Grupo Codere inició en 2018 una ambiciosa y pro-

En este año 2019, se ha demostrado que valores

Visión Codere renueva su identidad

La unión necesaria de estos dos procesos destaca

Esfuerzos que ya han comenzado a dar sus frutos,

Codere, Casa de Apuestas Ofi- Un modelo de crecimiento

Codere apuesta así firmemente por la expansión Clientecentrismo

En lo sucesivo, Grupo Codere ofrecerá continui- Omnicanalidad

Codere es un grupo multinacional dedicado al

Así, durante este año 2019 la compañía ha seguido

El nuevo modelo de organización supone la seg-

Oficina de apoyo al CEO

Auditoría Interna Asesoría Jurídica y Cumplimiento

Tecnología y Digitalización Personas

Economic & Financial Desarrollo Corporativo

COOs Regional Managers

COOs Retail España & Italia México

* Organigrama a febrero de 2020

Durante sus casi 40 años de actividad, Codere ha

Nuestros usuarios pueden disfrutar de los servi-

De esta manera, cuando un cliente de retail juega en

Además, la compañía ha mejorado sus niveles

A continuación, detallamos las principales caracte-

La cuota de mercado de Codere supera el 25% y

Codere | Informe integrado 2019

Codere es firme en el compromiso de desarrollar

Codere sitúa en el centro de

Taller Itinerante In Nome della Legalità. 26 de noviembre Italia (Lecce).

Para dar transversalidad y mayor homogeneidad a

El juego responsable implica una decisión informa-

De este enfoque se infiere que las políticas de juego

Codere apuesta por ofrecer un entorno de entre-

En este contexto, Codere ha trabajado con intensidad

Programa de Formación Cofar, Codere España.

El compromiso de la compañía con el juego respon- Gestión

Codere apuesta por dotar de mecanismos de infor-