Teoría de La Contingencia de Fiedler

República Bolivariana de Venezuela
Universidad Santa María

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Administración y Contaduría
Cátedra: Administración de empresas II
TEORIAS DE LIDERAZGO
SITUACIONAL Y DE CONTINGENCIA.
Profesor: Alumno:
Oscar Morantes Alexander Salas
C.I.23.619.282
Caracas, 21 de noviembre de 2022

Teoría de la contingencia de Fiedler:
Esta teoría, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o teoría del
liderazgo de Fiedler, establece que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que
el estilo más eficaz para cualquier circunstancia específica es aquel que se alinea
con la situación.
El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de
1960. Luego de estudiar las personalidades y características de los líderes, llegó a
la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se forma a través de las
experiencias de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.
Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada
trabajo en función de su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. A
fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las situaciones, cada líder
primero debe comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el
adecuado para la situación. En pocas palabras, Fiedler determinó que la
capacidad de un líder para tener éxito se basa en dos factores:
- Estilo de liderazgo natural
- Control situacional
¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?
Quizá ya te hayas dado cuenta de que esta teoría es bastante simple. Tan solo es
necesario comparar tu estilo de liderazgo con las demandas de la situación. Sin
embargo, exploraremos con más detalle cada uno de estos factores.
Estilo de liderazgo
Para ayudarte a conocer tu estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala del
compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En esta
escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te gustaría
trabajar.
Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos
preferido en una variedad de criterios diferentes, más orientado estarás a las
relaciones. Por el contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en función
de los mismos criterios, más orientado estarás a las tareas.
En pocas palabras, así es cómo funciona:
- Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.
- Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.
Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos
personales, facilitar la sinergia del equipo y abordar los conflictos entre los
miembros. Por su parte, aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles al
organizar proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y
efectiva.
El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

Si calificas favorablemente a tu compañero de trabajo menos preferido significa
que ves lo mejor e las personas, incluso en aquellas con las que no
necesariamente elegirías trabajar.
Si lo calificas desfavorablemente, esto sugiere que quizás te resulta difícil ver lo
que tiene para aportar, ya que valoras la eficiencia y la eficacia sobre otros
atributos.
No existe una forma “correcta” de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede
ser mejor para la organización en general, los miembros del equipo suelen preferir
una orientación a las relaciones. De hecho, el 79 % de las personas que renuncian
a sus trabajos indican que la falta de valoración es la razón principal para irse.
Adaptación del liderazgo a la situación
Combinar tres características situacionales produce una variedad de situaciones
de liderazgo, que van desde altamente favorables a las altamente desfavorables.
Cuando Fiedler examinó las relaciones entre estilo de liderazgo y condiciones
situacionales favorecedoras encontró el patrón que se presenta. Los líderes
orientados a las tareas son más efectivos cuando la situación es altamente
favorable o desfavorable.
Efectividad del líder
Respecto a la efectividad, Fiedler señala que existen dos tipos de liderazgo con
base en el nivel obtenido del CMP. Si obtiene un CMP bajo significa que se
encuentra motivado por las tareas; si su CMP resulta alto son líderes motivados
por las relaciones.
Líder orientado a las tareas
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta favorabilidad
en una situación, debido a que establecen su autoridad sobre los subordinados.
Esto lo lleva a generar una gran estructura y dirección hacia las tareas.1 Debido a
que las relaciones entre el líder y los miembros son malas, una orientación fuerte
hacia las tareas no provocará diferencia alguna en la popularidad de este tipo de
líder.
Líder orientado a las relaciones
Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son
favorables y otros son desfavorables),3 debido a que las habilidades de relaciones
humanas son importantes para el logro de un alto desempeño grupal. En estas
situaciones el líder puede ser querido moderadamente, supervisa trabajos con
ambigüedad, así como también mejorar el rendimiento de los miembros del
trabajo. Un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una
atmósfera grupal positiva que mejorará las relaciones, aclarará la estructura de las
tareas y establecerá eficazmente el poder de posición.
Control situacional
A continuación, según el modelo de Fiedler debes evaluar la situación en cuestión.
La teoría de la contingencia situacional, también conocida como liderazgo
situacional, establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un
tipo específico de líder. El control situacional en cada caso depende de cuánta
influencia y poder tengas como líder.
El control situacional está determinado por tres variables:
- Relaciones entre el líder y los miembros del equipo
- Estructura de las tareas
- Poder de la función
Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en la confianza.
¿Tu equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hagan, mayor será el nivel de
las relaciones y más controlable y favorable será la situación.
La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones necesarias para
completar un proyecto. Una estructura más detallada da como resultado una
situación más controlable y favorable. Cuanto más claras y precisas sean las
tareas, mejor será la estructura de tareas de la situación. Por el contrario, si estas
son vagas, no será tan buena.
Por último, el poder de la función se relaciona con la autoridad que tienes en el
equipo como líder. Si puedes recompensarlos, sancionarlos o decirles qué hacer,
tu poder es alto. Como puedes imaginar, un poder más alto hace que la situación
sea más controlable y favorable.
TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de
liderazgo debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados,
tomando en cuenta indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia
profesional, habilidades analíticas, cumplimiento de fechas, etc.) Así como
indicadores de actitud (aceptación de desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa,
independencia etc.,) en cada empleado para usar dicho conocimiento para trazar
el modo de dirigir a cada persona el particular.
Dicha teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del
nivel de madurez del subordinado:
Nivel 1: el líder controla.
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder
tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realización de las tareas.
Nivel 2: el líder supervisa.
Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
líder. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas,
se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer
relaciones de participación y cohesión.
Nivel 3: el líder asesora.
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre
los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y
una adecuada integración.
Modelo 4: El líder delega
Esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de
comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
rendimiento y demuestra un alto interés por lo que realiza.
Debemos considerar que este método el conocimiento de las actitudes y
competencias de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud
de un empleado eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas
externas al entorno laboral como lo son problemas familiares, problemas
económicos, problemas sentimentales etc., debiendo adoptar el gerente una
actitud más humanista en estos casos.
Referencias bibliográficas:
Blog Prezzi, teoría de la contingencia o enfoque situacional.

https://prezi.com/mlloeb-earz5/teoria-de-la-contingencia-o-enfoque-situacional/
Blog asana, teoría de Fiedler

https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory
Hersey y Blancahrd
https://slideplayer.es/slide/13246100/
https://prezi.com/mlloeb-earz5/teoria-de-la-contingencia-o-enfoque-situacional/
Teorías de liderazgo
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/06/02/teoria-de-liderazgo-situacional-de-hersey-y-
blanchard/#:~:text=La%20teor%C3%ADa%20situacional%20propuesta%20por,cumplimiento
%20de%20fechas%2C%20etc.)

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El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

Blog Prezzi, teoría de la contingencia o enfoque situacional.

Blog asana, teoría de Fiedler

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