Contenido

El Análisis Estratégico:................................................................................................ 2
Las Estrategias Competitivas.................................................................................... 11
Las estrategias corporativas ..................................................................................... 12
Estrategia del Océano Azul ....................................................................................... 14
Estrategias Ofensivas – Defensivas ......................................................................... 15
La internacionalización .............................................................................................. 17
El Análisis Estratégico:

Este análisis se fundamenta en el análisis del microentorno, macroentorno, análisis

FODA, análisis interno, estos son esenciales para obtener una lectura precisa de la
interna y externa de la organización, cada uno de estos análisis aporta información
de gran utilidad en la toda de decisiones a nivel estratégico. A mejor información
mejor toma de decisiones.

Macroentorno

El Análisis
Análisis FODA Microentorno
Estratégico

Interno

• Análisis del macroentorno: Son el conjunto de factores que afectan a todas o

a la mayoría de empresas por igual. El macroentorno se encuentra formado por
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 aquellos factores o agentes con influencia indirecta sobre la empresa. Se
agrupan en cuatro tipos de factores: políticos, económicos, sociales y
tecnológicos.

Sistema Politico - Instituciones

Entorno político Públicas - Impustos - Leyes -
Regulaciones, entre otros elementos

Inflación - salarios - crecimiento -

El análisis PEST

Entorno
desempleo - mano de obra
Económico
cualificada, entre otros elementos

Socioculturales - demográficos y
Entorno Social
medioambientales

Entorno
Acceso a mejores tecnologías
Tecnológico

Entorno Interrogantes y Respuestas

Político ➢ Estabilidad del entorno Político.
➢ Política gubernamental.
➢ Posición del gobierno.
➢ Política económica.
Económico ➢ Tasas de interés.
➢ Niveles de inflación.
➢ Tasa de empleo.
➢ Costo de mano de obra.
➢ PIB.
Social ➢ Religión que domina.
➢ Aceptación del producto extranjero.

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 ➢ Tiempo de descanso y ocio.
➢ Promedio de vida.
Tecnológico ➢ Competitividad
➢ Innovación
➢ Distribución
➢ Comunicación

• El Análisis del Microentorno: Este análisis se realiza por medio del modelo de
las 5 fuerzas de Michael Eugene Porter. El microentorno se conoce como
entorno sectorial, es decir, el sector de actividad de la empresa. Esencialmente
este modelo analiza el grado de rivalidad en un sector especifico y por ende sirve
para determinar que tal rentable puede o no ser tal sector.

o Rivalidad interna: El objetivo de este análisis es anticipar las iniciativas

de otras organizaciones. ¿Cómo lo hace?, identificando los siguientes
elementos: 1. El número de competidores y su concentración. 2.
Crecimiento del sector. 3. Grado de diferenciación. 4. Barreras de salida.

o Nuevos competidores: El objetivo de análisis es pensar en otras

empresas que pueden penetrar en el corto o medio plazo en el ámbito de
actuación de la organización. ¿Qué información es relevante?, todos
los elementos que faciliten el ingreso de nuevos competidores, tales
como: 1. existencia de economías de escala. 2. diferenciación de
productos. 3. barreras legales o administrativas. 4. acceso a canales de
distribución. 5. Inversión de entrada.

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 o Sustitutivos: el objetivo de este análisis es identificar a oferta de
productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que la
oferta de nuestra empresa, pero utilizando una tecnología diferente, ¿de
que depende?, 1. del grado de sustitución (¿entre mejor lo haga la
competencia mayor es la amenaza? 2. los precios relativos (a precios más
bajos mayor amenaza).

o Poder de negociación de los clientes y los proveedores: el objetivo

de este análisis es determinar el poder de negociación de los
proveedores y clientes, ¿de que depende el poder de negociación de
los proveedores?, 1. el número de proveedores y su grado de
concentración (a menor cantidad de proveedores mayor poder de
influencia sobre el precio), 2. el grado de diferenciación, 3. amenaza de
integración vertical (cuando puede hacer los mismo que los clientes), 4.
la importancia del proveedor sobre el coste final del producto. ¿de qué
depende el poder de negociación frente a los clientes?, 1. el número
de clientes y su grado de concentración (a menor número de clientes
mayor poder de influencia en el precio), 2. el grado de diferenciación
(productos muy diferenciados repercute en menor poder para el cliente),
3. Amenaza de integración vertical hacia atrás (hacer los mismo que el
proveedor), 4. Cuando el coste de cambiar la marca que se compra es
bajo, 5. Cuando los clientes tienen un alto grado de información.

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 Amenaza de
nuevos
competidores

Rivalidad
Poder de los Poder de los
entre
clientes proveedores
competidores

Amenaza de
productos
sustituos

• El Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios,

habilidades y capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y
específico). El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades
de la empresa para poder posicionarse en el mercado.

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 Análisis funcional

Análisis Interno
Análisis FODA

Cadena de valor

Análisis Funcional:

El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada una
de las funciones en que se estructura su actividad transformadora.

Marketing
Producción
Recursos humanos
Financiera
Investigación y desarrollo
Dirección
Sistemas de Información

• Marketing
o Mercado - Producto - Precio - Distribución - Promoción y publicidad.

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• Producción
o Características del proceso productivo - Análisis de los costos - Estado
de los equipos - Análisis del efecto experiencia - Política de
aprovisionamiento - Localización de planta

• Recursos humanos
o Sistema de reclutamiento - Grado de conflictividad laboral - Nivel de
ausentismo - Sistemas de promoción y retribución - Sistemas de
seguridad en el trabajo.

• Financiera
o Análisis de la rentabilidad de las inversiones - - Análisis del riesgo del
crédito.

• Investigación y desarrollo
o Estado de las patentes, licencias… - Análisis de las inversiones en I+D.

• Dirección
o Estilo de dirección - Organización formal e informal de la empresa -
Autoridad y grado de centralización - Clima organizacional.

• Sistemas de Información
o Estructura, adecuación de los sistemas - Análisis de inversiones en
sistemas.

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Análisis FODA

Fortalezas: Oportunidades:

Analisis
FODA

Debilidades: Amenazas:

• Fortaleza: Estrategia - Producto fuertes - Cobertura del mercado - Sistema

de producción - Habilidades de marketing – Sistema de distribución - Sistema
de RRHH - Reputación de la marca - Ventaja en coste – entre otros
elementos.
• Oportunidades: Es posible ampliar el negocio? - Se pueden explotar nuevos
segmentos? Es posible ampliar la línea de productos? ¿Se pueden reducir
los costes? - Es posible hacer una diversificación? - Es posible crecer hacia
el mercado internacional? Es posible una integración relacionada? - Es
posible una integración no relacionada? Es posible superar las barreras de
entrada? - Es posible reducir la rivalidad con los competidores?
• Debilidades: Es posible ampliar el negocio? - Se pueden explotar nuevos
segmentos? - Es posible ampliar la línea de productos? ¿Se pueden reducir
los costes? - Es posible hacer una diversificación? - Es posible crecer hacia
el mercado internacional? Es posible una integración relacionada? - Es
posible una integración no relacionada? Es posible superar las barreras de
entrada? - Es posible reducir la rivalidad con los competidores?

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 • Amenazas: Aumento de la competencia? - Cambios en gustos de los
consumidores? Caída barreras de entrada? - Aumento productos nuevos o
sustitutivos? - Aumento rivalidad interna? - Nuevas formas de competencia?
- Cambios en factores demográficos? - Cambios en factores económicos? -
Crisis económica Incremento costes mano de obra?

Cadena de valor:
Es una de las herramientas más importantes para el análisis interno. El objetivo es
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Esta cadena está
constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
comercializar un producto (o servicio).

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Las Estrategias Competitivas

El objetivo de estas estrategias es vencer a los competidores mediante la

generación y el mantenimiento de ventajas competitivas con la que satisfacer mejor
las necesidades de los clientes.

Liderazgo en costos: El objetivo es conseguir que los costes de nuestra empresa

sean menores que los de la competencia. Es decir, reducir los costes por debajo de
los de la competencia.

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Diferenciación: El objetivo de esta estrategia es conseguir ofrecer un producto que
represente un valor único para los clientes.

Enfoque: Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes

en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de
mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Las estrategias corporativas

La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros
interesados (stakeholders) en la organización.

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 La matriz de crecimiento de Ansoff (1957), ofrece un conjunto de estrategias
corporativas encaminadas al crecimiento de la empresa en los mercados,
mediante la expansión o la diversificación.

• Penetración en el mercado La estrategia de penetración en el mercado

consiste en actuaciones dirigidas a incrementar el volumen de ventas dentro del
mercado donde se opera, mediante la obtención de nuevos clientes
(quitándoselos a la competencia) o vendiendo más cantidad a los clientes
actuales, pero sin alterar el producto. P.ej.: promocionando los productos,
posicionando mejor la marca, reducciones de precio, etc.
• Desarrollo de nuevos mercados La estrategia de desarrollo de nuevos
mercados consiste en actuaciones dirigidas a introducir los productos de la
empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos (clientes, canales de
distribución, etc.), nuevas aplicaciones del producto (que pueda utilizarse para
otros usos) o nuevas áreas geográficas locales, nacionales o internacionales; se
venden los productos actuales en mercados nuevos. P.ej.: exportando los
productos a otros países.
• Desarrollo de nuevos productos La estrategia de desarrollo de nuevos
productos consiste en actuaciones dirigidas hacia el desarrollo de nuevos
productos o nuevas aplicaciones para los productos existentes que mejoren su
rendimiento, y su venta en el mercado actual. Es útil para mejorar la imagen de
marca remplazando modelos de productos antiguos.
• Diversificación La estrategia de diversificación consiste en actuaciones
dirigidas, simultáneamente, hacia el desarrollo de nuevos productos y nuevos
mercados. La combinación de dos estrategias fundamentadas en la generación
de nuevos factores de éxito, nuevos productos y mercados, implicará que la
empresa consiga nuevos conocimiento.

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Estrategia del Océano Azul

La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de mercado
existentes y donde la competencia es feroz (está llena de “tiburones” que se pelean
unos con otros y tiñen de sangre el océano).

La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura toda la
demanda y donde se alinean todas las actividades de la organización para
conseguir la disminución de costes y aumentar el valor de los productos. Valor e
Innovación.

La innovación en valor se produce cuando las compañías son capaces de

alinear innovación con utilidad, precio y costes

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Estrategias Ofensivas – Defensivas

Los planes ofensivos se orientan más al crecimiento que los defensivos, los planes
ofensivos se dan más en mercados atractivos, en cambio los planes estratégicos
defensivos se diseñan para proteger posiciones y contribuir a la generación de
tesorería y beneficios en el corto plazo.

Los planes estratégicos defensivos se centran en proteger o reducir posiciones en

mercados atendidos. Normalmente, no generan aumentos significativos del
volumen de ventas, salvo en el caso de las estrategias defensivas para mantener
cuota de mercado en mercados en expansión. Sin embargo, resultan fundamentales
para conseguir tesorería y beneficios a corto plazo y, en muchas ocasiones, definen
el nivel actual de cuota de participación, ventas y beneficios.

Competitivos
Tipos de movimientos

Cooperativos

Amenazadores

Defensivos

• Competitivos:
Forzar un resultado favorable a sus intereses y soportar las posibles represalias.
Se agrupan todos los recursos para atacar al rival.
• Cooperativos:
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 Movimientos estratégicos que no amenacen objetivos de los competidores.
o Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los
competidores, aunque ellos no los sigan.
o Movimientos que mejoren la posición de la empresa y las de los
competidores, sólo si un número elevado de ellos los siguen.
o Movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que los
competidores no los seguirán.
• Amenazadores:

Muchos movimientos que mejoran significativamente la posición de una empresa sí

constituyen amenazas para los competidores.

• Defensivos:
Impedir o defenderse de los movimientos de los competidores.
o Respuesta inmediata: Cuanto más específicamente se dirija la acción al
iniciador y no a otros, la probabilidad de que sea efectiva aumenta.
o Privación de una base: Una vez que el competidor ha ejercido el
movimiento, la privación de una base adecuada para que alcance sus
objetivos, unida a la expectativa de que la situación continuará, puede
obligar al competidor a retirarse

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La internacionalización

Porter (1988) considera que existen dos fuerzas opuestas que determinan cómo
compite una empresa en el ámbito internacional. La presión por:

1. la reducción de costes

2 la adaptación a los mercados locales

Estas presiones opuestas dan lugar a cuatro estrategias básicas que se pueden
usar para competir en un mercado mundial: global pura, global con adaptaciones a
los diferentes países, multipaís, transnacional. La estrategia que una empresa elija
dependerá del grado de presión al que se esté enfrentando para reducir costes y de
la importancia de adaptarse al mercado local.

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