Capítulo 5: Técnica de facilitación de equipos.

Función de la persona facilitadora.

La persona facilitadora es una persona experta en formación de equipos. No es un
miembro del equipo. Su presencia activa en el equipo es imprescindible en la fase de
formación del equipo. Pero, una vez formado el equipo, no es conveniente que
intervenga en el funcionamiento del mismo. Es recomendable que, una vez formado el
equipo, éste funcione con autonomía respecto a la persona facilitadora.
La intervención de la persona facilitadora es del tipo de formación-acción. Se
trata de una formación, a la que sigue una acción. El resultado obtenido en la
acción sirve para ajustar la formación, a la que seguirá una nueva acción. Y así
sucesivamente. Se combina la formación con la acción. El resultado es la
adquisición  de  un  “saber  teórico”  (conocimientos),  “saber  hacer”  (técnicas)  y  
“saber   comportarse”   (destrezas   personales). Todo ello está incluido en el
concepto de competencia para el trabajo en equipo.
El éxito de la persona facilitadora se mide por la rapidez con la que consigue
que un equipo llegue a ser autónomo en su funcionamiento y excelente en sus
resultados.

Técnica de la facilitación de equipos de innovación.

Al principio, la persona facilitadora actúa como un/a docente: transmite ideas
sobre los mediadores emergentes del equipo. Se sirve para ello de
documentación escrita, previamente distribuida entre los miembros del
equipo. Como norma general, suponiendo que los miembros del equipo
dispongan, previamente, de documentación escrita, bastan dos horas para
aclarar las ideas esenciales de lo que es un trabajo en equipo. No conviene
dedicar mucho tiempo a las explicaciones teóricas sobre el funcionamiento de
los equipos. Aprender a trabajar en equipo es cuestión de práctica y del
cambio personal de los miembros del equipo: cada una de las personas tiene
que ser capaz de encontrar nuevas formas de pensar, de sentir y de actuar. Sólo
así puede cooperar con otras personas en la realización de proyectos
compartidos.

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 En las diez horas siguientes, la persona facilitadora se convierte en entrenadora
de comportamientos. Se trabaja a nivel conductual, es decir, se entrenan
comportamientos para mejorar i) la expresión de lo que pensamos y sentimos;
ii) la escucha empática, es decir, saber escuchar a las personas desde su propia
perspectiva; iii) formas de analizar y de negociar las diferencias referentes a la
metodología de trabajo y al funcionamiento social del mismo. Lo que se
aprende en un equipo es una forma nueva de interactuar con otras personas,
basada en una red de comunicación abierta a todos los miembros del equipo.
Esta nueva forma de interacción dará lugar a estados psicológicos
compartidos, que llamamos los mediadores emergentes. Los tres mediadores
emergentes (confianza en el equipo, planificación de la tarea y estructuración
cognitiva del equipo) son resultado de la nueva forma de interacción de los
miembros del equipo.
El equipo dispone de diez horas para el entrenamiento de los tres mediadores
emergentes. Es poco tiempo, pero, con la ayuda de la personas facilitadora, el
equipo puede adquirir la metodología de trabajo que, más tarde, en la fase de
eficiencia, deberá profundizar mucho más.

1) La confianza de los miembros en el equipo. Significa desarrollar en el equipo

sentimientos compartidos de  “potencia  del  equipo”  y  de  “seguridad  en  el  equipo”.  
Para facilitar el desarrollo de estos sentimientos, la persona facilitadora reforzará las
siguientes conductas de los miembros del equipo:
Consensuar la asignación de las funciones “Control  del  tiempo”  y  “Redacción  
del acta” a miembros del equipo. Con frecuencia, estas funciones suelen ser
rotatorias y no tienen, necesariamente, relación con los roles de equipo que
veremos más tarde.
Ponerse de acuerdo sobre un nombre del equipo.
Definir la misión y los valores del equipo.
Definir la Visión, es decir, el nivel que quieren alcanzar los miembros del
equipo en las competencias para el trabajo en equipo.
Definir los indicadores que se utilizarán en la evaluación final de las
competencias adquiridas por los miembros del equipo.

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 Fijar la frecuencia de reuniones del equipo y determinar el día, la hora y el
lugar de las reuniones.
Aprender a utilizar los siguientes instrumentos para el trabajo en equipo:
- Utilizar la técnica de la selección ponderada en la toma de decisiones de
equipo.
- Utilizar el diagrama de afinidad para analizar fenómenos de grupo desde
una perspectiva multinivel.
2) Planificación de la tarea del equipo: Significa definir, de manera operativa, el
objetivo del equipo y la estrategia a seguir en su realización. Un equipo es un
sistema socio-técnico. Sistema técnico, porque se trata de realizar un trabajo que
requiere cierta formación técnica. Sistema social, porque exige unas relaciones de
cooperación entre las personas. El carácter técnico de la tarea requiere:
Información adecuada sobre el encargo recibido.
Conocimientos referentes al encargo.
Una tecnología apropiada para el encargo recibido.
Definición de objetivos.
Definición de estrategias.
Distribución de las actividades, relacionadas con la tarea, teniendo en cuenta
los roles de equipo.
Definición de un sistema de evaluación de las actividades.
Definición de indicadores para la evaluación de los resultados.
3) Estructuración cognitiva del equipo. Significa construir el sistema social del
equipo: modelos mentales compartidos, referentes a la tarea y al funcionamiento del
equipo, y la memoria transactiva del equipo. Los medios a utilizar:
La reflexividad: reflexión compartida sobre el trabajo y el funcionamiento de
cada uno de los miembros en el equipo.
Aplicación del programa informático de Belbin.
Intercambio sobre la autopercepción de los roles de equipo.
Intercambio sobre la percepción mutua de los roles de equipo.
Aprender a utilizar la negociación creativa de intereses:
- Presentación de los intereses individuales de los miembros del equipo.
- Puntos de encuentro y de divergencia.
- Lluvia de ideas sobre posibles relaciones más satisfactorias.

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 - Creación de una nueva forma de relación más satisfactoria para todos los
miembros del equipo (innovación social).
Al cabo de doce horas de trabajo, el equipo puede ser considerado como un
equipo formado, con capacidad para funcionar con cierta autonomía. Se considera que
el equipo tiene la viabilidad básica.
Al final de la fase formativa, la persona facilitadora pide a los miembros del
equipo una reflexión sobre su voluntad y capacidad para trabajar en equipo. Esta
reflexión termina con la respuesta a la pregunta: ¿Queremos continuar trabajando
en equipo?
En caso afirmativo, la persona facilitadora pasa a ejercer en el equipo la función
de una persona observadora. Observa y corrige, procurando que las correcciones se
realicen al final de la sesión. Solamente, en casos de un comportamiento muy negativo,
que está perjudicando gravemente al equipo, debería intervenir interrumpiendo el
trabajo del equipo. La persona facilitadora ejerce esta función observadora durante un
tiempo, el tiempo necesario para que el equipo aprenda a trabajar de acuerdo con la
formación recibida.
Una vez formado el equipo y definidos los roles del equipo, ya no es necesaria la
presencia física de la persona facilitadora. En cualquier momento, puede ser consultada
por la persona coordinadora del equipo. Puede, incluso, volver al equipo, si los
miembros están de acuerdo y las circunstancias lo aconsejan. El ideal es que el equipo
llegue a ser autónomo, es decir, capaz de autorregularse. Esto es posible solamente
cuando todos sus miembros asumen la responsabilidad de la evolución del equipo. Una
de las funciones importantes del equipo es la coordinación del mismo. Esa coordinación
tiene dos dimensiones: i) coordinar ideas y propuestas de solución a los problemas
planteados; ii) coordinar las intervenciones de las personas. En la terminología de
Belbin, la coordinación de las ideas y de las soluciones es la función de las personas
“monitoras  y  evaluadoras”.  Son  las  que  ayudan  al  equipo a buscar semejanzas entre las
diferentes aportaciones, a agrupar propuestas que, inicialmente, parecen diferentes, pero
que, a medida que avanza la reflexión, se van aproximando hasta que el equipo las
agrupa, reduciendo así los tipos o categorías de opciones. Las personas que coordinan
las   intervenciones   de   los   miembros   son   las     “personas   coordinadoras”.   Éstas   cumplen  
con una función fundamental del equipo: adecuar las intervenciones de las personas a
las necesidades del equipo en cada período de la evolución del mismo.
Cuando las funciones del equipo están bien definidas y los miembros van

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asumiendo estas funciones, a medida que se va desarrollando el equipo, éste tiene
autonomía de funcionamiento y está preparado para demostrar que es un equipo
eficiente.
En la fase de funcionamiento, el equipo aplica la reflexividad tanto en lo referente
a la metodología de trabajo como en lo referente al funcionamiento social del equipo.
El equipo vuelve, una y otra vez, a revisar su forma de trabajar y su forma de hacer
frente a los problemas que aparecen en el equipo.

Gracias a esta permanente revisión de la metodología de trabajo, el equipo

aprenderá a reconocer y afrontar dos tipos de problemas que provienen del
entorno de la organización:
1) Por una parte, el equipo tendrá que adaptarse al contexto laboral de la
organización, porque las tareas asignadas a los equipos varían en función del
contexto laboral de la organización. Unas tareas son concretas y simples: no
exigen mucha creatividad; exigen solamente una buena distribución y
coordinación de las diferentes actividades. Otras tareas son más complejas y
exigen mucha reflexión y mucha creatividad para encontrar nuevas soluciones
a las necesidades de los clientes. En una palabra, son tareas más innovadoras.
La adaptación del equipo a las condiciones de trabajo de la organización es
importante para el éxito del equipo.
2) Por otra parte, la carga de trabajo de la organización afecta al funcionamiento
del equipo. Dicha carga varía en función de factores externos al equipo
(cambios en el mercado o en las demandas de los clientes) o internos al equipo
(casos de mala distribución de la carga laboral en el equipo o casos de
“vagancia   social”,   es   decir,   el   comportamiento   de   quienes   se   aprovechan   del  
trabajo ajeno). La buena distribución de la carga de trabajo tiene mucha
importancia en el rendimiento final del equipo.

La reflexión del equipo sobre su funcionamiento interno llevará al equipo a

descubrir otros dos problemas, que nacen de las dificultades internas para
comunicarse y cooperar:
1) Por una parte, está el problema de cómo manejar las diferencias que se dan
dentro del equipo: diferencias en ideologías, en roles, en intereses. ¿Se
reconocen y se aceptan las diferencias? ¿Se viven las diferencias como una

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 riqueza del equipo y como una oportunidad para mejorar los resultados del
equipo? En caso de que surjan conflictos interpersonales, ¿aplica el equipo la
técnica de la negociación creativa de intereses? La negociación creativa de
intereses consiste en superar las diferencias descubriendo una nueva
perspectiva que permita integrar las posiciones divergentes. El nivel de
compromiso del equipo depende, en buena medida, de esta capacidad de
negociación creativa en las situaciones de conflicto de intereses. El
compromiso del equipo es el resultado de la capacidad que tiene el equipo
para abordar, de manera creativa, tanto las diferencias internas del equipo
como los posibles conflictos que nacen de dichas diferencias.
2) Por otra parte, está el problema de la participación de todos los miembros del
equipo. En la práctica, la cuestión que se plantea es la siguiente: ¿Se
distribuyen equitativamente, entre los miembros del equipo, el
reconocimiento y valoración de sus aportaciones? Es la cuestión del
aprendizaje grupal. No todos los miembros del equipo reciben el mismo
reconocimiento. Se reconoce más a los que aportan más y a los que se
interesan más por los otros miembros del equipo. Los equipos son implacables
con  los  “vagos”  y  con  las  personas  egoístas  e  insensibles al sufrimiento de los
demás. El equipo tiene que evitar dos peligros: i) no reconocer las
aportaciones   de   las   personas   que   ocupan   una   posición   “minoritaria”;;   ii)   no  
reconocer   las   aportaciones   de   los     “mejores”   del   equipo.   Los   mejores   del  
equipo son los más comprometidos con el equipo, los que dedican más tiempo
y más energía al equipo y los que tratan de ayudar a las personas que tienen
más dificultades en el equipo. La buena distribución del poder en el equipo
exige   el   “empoderamiento”   de   los   más débiles para que el equipo utilice y
saque provecho de todas las capacidades que tienen sus miembros. Este
empoderamiento viene de los miembros más reconocidos del equipo, quienes
utilizan su prestigio para ofrecer un mayor reconocimiento a los miembros
más marginados del equipo.

Conclusión.
Lo esencial para el éxito de un equipo de innovación es que, en la fase de
formación, desarrolle un alto nivel de sinergia y de capacidad de negociación creativa.
Porque, en ese caso, el equipo estará capacitado para resolver los problemas que,

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necesariamente, surgirán en la fase de eficiencia y de desarrollo del equipo. En caso de
dificultad, el equipo puede siempre recurrir a la ayuda de la persona facilitadora.

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