LEAN SUPPLY

CHAIN
SESION 5
video 5.1 Por: ROGER LIY LION
Indicadores en
SCM y Mejora
continua
video 5.1 Por: ROGER LIY LION
Indicadores de
clase mundial
video 5.1

Por: ROGER LIY LION

1 Indicadores de clase mundial
y su aplicación
1
Indicador

• Es la relación entre una variable

cuantitativa, que permite ver la situación y
como viene evolucionando una
determinada actividad o característica
observada, respecto a los objetivos y
metas esperadas.
Características

• Comprensibles
• Medibles
• Controlables:
• Adecuados:
• Oportunos
En los procesos

• KPI: identificar el rendimiento de una

actividad o una característica.
Tipos de Indicadores

• Cumplimiento.
• Evaluación.
• Eficiencia
• Eficacia
Construcción

• Identificación
• Propósito
• Meta
• Variables asociadas para su cumplimiento –
información – fórmula.
• Frecuencia
• Análisis de resultados
Lecciones
Aprendidas

1 Que es un indicador

2 Tipos

3
Caracteristicas
Indicadores de Clase mundial
• Son aquellos que aplica la industria de
Clase mundial, sirven como referencia y
comparación.
• Medirse con la competencia
• Coherencia con los objetivos
• Se fijan en niveles
• Estandarizados
Indicadores Clave SCM
Indicador Indicador
Transportes (salida) hora Niveles de Inventario
Índice de errores de pedidos Uso de Activos
Entregas a tiempo Productividad
Quejas de clientes Cobertura
Transportes (llegada) Costing
Tiempo de Ciclo de pedido Safety
Exactitud de pronóstico NPS, nivel de Servicio
Exactitud en las facturas Innovacion
Paro de maquinas Clima Laboral
12
 Indicadores Clave
• Nivel de servicio al cliente
• KPI s Proveedor
• KPIs Transportista
• KPIs Cadena:
• Lead time
• Plazos de entrega
• Niveles de inventario
13
Mas ejemplos de Indicadores
Entregas a tiempo
Fiabilidad Proveedor Total de entregas
Cantidades correctas
Precisión Preparación de Total de pedidos
pedidos
Espacio almacén
Productividad espacio Flujo de salida
productos dañados
Calidad Transporte Productos transportados
Tm o Km reales
Productividad vehiculo Capacidad
Productos servidos
Rotación Stock Nivel medio stock
Cantidades no entregadas
Roturas de stock cliente Cantidades entregadas
Tiempo real ciclo de pedido
Cumplimiento plazos Tiempo objetivo
14
Indicadores de Clase Mundial

15
 Implantación (proceso)
• Objetivos
• Papel de cada área
• Cuales son los peligros del negocio (FORD)
• Capacidades
• Registrar inicio y buenas practicas
• Comprobar que los indicadores son compatibles
• Implantar el sistema
• Revisarlo periódicamente 16
 Implantación Problemas
• No hay información o no esta disponible
• No hay recursos
• Caro
• Información incompleta
• Como comparar
• Sistema lento
• El KPI no tiene dueño
• No todos lo entienden
• No se confía
• No favorece una buena actitud
• Puede ser precisa pero no útil
• Falta de apoyo de la dirección
• Se mide pero no se usa
17
 Modelo SCOR
Nivel 1
Tipos de procesos
Nivel 2
Categorías de
productos
Nivel 3
Elementos del
proceso
Nivel 4
Nivel de
implantación
Modelo SCOR
Permite estandarizar procesos
Los indicadores son de clase mundial (Tabla 14.3)
Supply Chain Scorecard
SCOR Nivel 2 tipos de procesos y
categorías
SCOR Nivel 3 Desempeño de
Categorías y Medidas
Lecciones
Aprendidas

1 Indicadores en la cadena

2 Implementación

3
Niveles SCOR
Construcción de
indicadores
video 5.2

Por: ROGER LIY LION

2 Como Construir un indicador
de gestión
Enfoque

El plano de actuación
• Costos (Productividad)
• Calidad
• Tiempo
• Sostenibilidad (Financieros, seguridad,
etc.)
Evolucion

Culturalmente
• Leading Indicators, (Indicador proactivo)
• Lagging Indicators, (Indicador reactivo)
Indicador Lagging (reactivo)
Indicador Leading (proactivo)
En grupo:
Ejemplos Mencione 3 ejemplos de
indicadores lagging (reactivo)
Indicadores leading (proactivo)
En sus organizaciones
Lecciones
Aprendidas

1 Comparación

2 Mejorar

3
Monitorear si vamos bien
Construcción de
indicadores
herramientas
video 5.3
Por: ROGER LIY LION
3 Herramientas para el análisis
de datos y mejora
1
Enfoque

El plano de actuación
• Costos (Productividad)
• Calidad
• Tiempo
• Sostenibilidad
(Financieros,
Seguridad, etc.)
Productividad

Uso efectivo de los recursos

• Mano de Obra, Capital, Vehículos, etc.
OBJETIVO: Generar Ventas
• Llegar a los mercados eficientemente
• Optimizando costos
• Mejorando márgenes
Calidad
Ejemplo Pedidos

Porcentajes de pedidos perfectos

• % de pedidos ingresados correctamente
• % de pedidos completos con cantidades exactas
• % de pedidos recogidos con cantidades correctas
• % de pedidos empacados de acuerdo con el cliente
• % de pedidos enviados sin daños o averías
• % de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado
• % de pedidos facturados y cobrados a tiempo
• % de pedidos documentados perfectamente
Tiempo

El plano de actuación
• Ciclo total de un pedido
• Ciclo de la orden de compra
• Ciclo de un pedido en almacén
• Tiempo de transito
• Horizonte del pronostico de inventarios
Financieros
El plano de actuación
• Costos operacionales
• Costos de capital
Mediciones
• COGS (Cost of goods sold)
• Costos como cadena (Dupont)
Comparacion

Benchmarking
Benchmarking Competitiva

Medir:
• Productos
• Servicios
• Procesos
Para llevar mejorar que SUPEREN a los
Competidores
…costosa, dificil
Benchmarking Interno

Dentro de la empresa
Un departamento o área que lo haga
mejor
Compañías de cierto tamaño, con filiales
…menos recurso, uso de información
interna
Benchmarking funcional

• Mejores practicas de una empresa

• Puede ser de otro sector
• No hay conflicto con las empresas
• Intercambio de información
Etapas

• Planificar: Medir Que, Quien, Como

• Datos: fuentes
• Análisis: oportunidades de mejora, que sean
viables
• Acción: Adaptación que agregue valor al cliente
• Seguimiento y mejora: Lecciones Aprendidas
Ejemplos

https://www.youtube.com/watch?v=185FMvdLq2I
Ejemplos
Finalmente
Que hace bien esa Organización?

• Preguntar
• Visitar
• Mirar Medir
• Traer buenas practicas
• Enfoque
• Valor al cliente
• Valor a la empresa
Lecciones
Aprendidas

1 Enfocar

2 Comparar

3
Accionar, Realista.
 Talleres Uso de Tecnología de control
Integrados para los indicadores (2 clicks
de distancia)
*Office 365 / google
*Drive/forms
*Otras Apps
slack, trello, Notion
Ejercicio
• Visualizar información
• Reporte en Línea
 Modelo Dupont:
Taller 1: Entender el impacto financiero
del Stock como desperdicio
Finanzas Rendimiento de Activos
Modelo DuPont

53
 Ejemplo
Capital Total= $20.00 Ventas Netas
Margen
Activos Totales= $44.00 $100.00
Bruto
Apalancamiento
=Activo Total/ Capital Total=44/20 $40.00 COGS
Financiero
Utilidad
$60.00
Neta
Margen
$3.00
Neto
Gastos
3.00%
Variables
Gasto
Ventas Netas $12.00
Total
Gastos
$100.00 $34.00
Fijos
ROA impuesto $18.00
Retorno Sobre Apalancamiento Retorno Sobre Gastos por
$3.00
Inversion Financiero Activos Inventario
15.00% 2.2 6.82% Imp=50% X (MB-GT) $4.00

(Inventario X 25%)

Inventario
Activo
Ventas Netas $16.00
Corriente
Rotación Cuentas
$100.00 $26.00
Activos X Cobrar
Activos
Costo de Llevar el Inventario = 25% 2.27 $8.00
Totales
Activo
Impuesto = 50% (Dependiendo del país) $44.00 Otras CXC
Fijo
$18.00 $2.00

54
 Ejemplo 2
Capital Total= $20.00 Ventas Netas
Margen
Activos Totales= $38.00 $100.00
Bruto
Apalancamiento
=Activo Total/ Capital Total=44/20 $40.00 COGS
Financiero
Utilidad
$60.00
Neta
Margen
$3.50
Neto
Gastos
3.50%
Variables
Gasto
Ventas Netas $12.00
Total
Gastos
$100.00 $33.00
Fijos
ROA impuesto $18.00
Retorno Sobre Apalancamiento Retorno Sobre Gastos por
$3.50
Inversion Financiero Activos Inventario
17.50% 1.9 9.21% Imp=50% X (MB-GT) $3.00

(Inventario X 25%)

Inventario
Activo
Ventas Netas $12.00
Corriente
Rotación
$100.00 $20.00 6
Activos
Activos
Costo de Llevar el Inventario = 25% 2.63 $6.00
Totales
Activo
Impuesto = 50% (Dependiendo del país) $38.00 Otras CXC
Fijo
55 $18.00 $2.00
 Benchmarking de
Taller 2: Operaciones:
Comparaciones Unitarias
Implicancias Ejemplo de costeo
financieras y 1) Personas
Productividad 2) Procesos
Implicaciones financieras de las
decisiones en la CS
• Afectan: capacidad y rentabilidad
• Se refleja en el Balance, Cuentas por cobrar,
cuentas por pagar.
• Reducir gastos (transporte, stocks)
• Aumentar la rentabilidad de Activos
• Mejorar flujos de caja
• Mayor cuota de mercado, con una buena
SCM, mayor ingreso
• La gestión del margen, la gestión de los
activos y la gestión financiera se recogen en
57
el modelo DuPont
 Consejos

• Oportunidad: Reducir
gastos=>aumenta el beneficio
• Los ahorros afectan mas a una
empresa
• El mejor sistema de costeo es ABC
• Los sistemas tradicionales no son
adecuados para la gestión
logística. No permiten decidir y
evaluar 58
Iniciativas para Mejorar

• Direct Product Profitability (DPP)

• Activity-based costing (ABC), causa
efecto
• Balanced Score Card
• Total cost of Ownership (TCO)
• Supply Chain Costing

59
 Otros Costos
• Costos por punto de venta
• Costos de almacén.
• Costos de transporte.
• Costos de la sala de ventas en la tienda
En general:
• El 75 % punto de venta.
• El 22 % al almacén.
• El 3% al transporte.

60
 Supply Chain Cost
• Costo Total • DPP
• Costo por unidad • Rentabilidad de un producto
• Costo en % de las ventas o segmento
• Fletes • Costos de inventarios
• Costos administrativos • Costos de roturas de Stock
• Costo por pedido • Costos de un mal servicio
• Mano de obra directa • Costos por pedidos
• Evolución de los costos, atrasado
como cambian en el • Costos de control de calidad
tiempo
61
• Costos de devolución …etc.
Taller 3:
El cliente Necesidades del cliente en el
despacho
1) Gestión de la cadena
2) ¿como mejorar y reducir
costos?
3) Herramienta de Gestión VMI
Las necesidades del Cliente
Escucharlos
Hay que segmentarlos según sus
necesidades:
• Variedad de productos requeridos
• Cantidad y frecuencia de entregas
• Nivel de Servicio
• Calidad
• Precio
• Esto permite establecer políticas y ver
como se satisfacen estas necesidades,
que afecten toda la cadena.
63
Lo que vemos cuando queremos
mejorar el servicio

64
Debemos ver

65
Aumento de Rentabilidad

Algunas variables que permiten el

aumento de la rentabilidad son:
• Precio
• Volumen
• El tiempo de la relación comercial
• Costos
¿Donde buscar la oportunidad,
Para reducir los costos?

Competencia

Compras Almacén y
Producción Transporte Clientes
Logística Despacho

Ventas

Otros

67
 El Caso:
La compañía se dedicaba a la venta y
suministro de combustibles para estaciones de
servicio.

La dimensión:
• 100 Estaciones de servicio
• 10 millones de galones al mes
• 1000 camiones despachados al mes
• 40 viajes diarios durante 25 días
• 16 camiones de despacho de 10000 gl.
• 4000 Pedidos al mes

68
Los Problemas:

• Concentración de Solicitudes • Programación de Flota

de despachos a Primera hora. compleja.
• Concentración de pedidos y • No se podía satisfacer todos
reclamos en la mañana. Las los pedidos.
líneas telefónicas saturadas. • Reclamos diarios.
• Solicitud diaria de pequeños • Programaciones de
con un promedio de pedido emergencia.
2500 galones.
• Los clientes se quejaban por la
falta de capacidad de atención.

69
¿Qué hacer para solucionar
los Problemas?
Equipo
• Atención al Cliente
• Distribución
• Ventas
• Finanzas
• Clientes
70
Se analizo:
Los Componentes de la cadena

La Cadena de Suministro
Cliente CSC Transporte y
Hace el Distribución Distribución
Toma el Entrega en la
Pedido Programa Despacha
Pedido EESS

71
 Cliente

Solicitud de Pedido

Revisa su Calcula su Pide Recibe

Registra Paga
Stock Pedido al CSC Producto

Reclamo / Consulta

Se agota No llega el Llama al Recibe

Reclama
Stock Pedido CSC Respuesta

72
 Centro de Servicio al Cliente
Pedido

Recibe la
Ingresa el Comunica
Llamada
Pedido El Pedido
Pedido

Reclamo / Consulta

Recibe la Resuelve o
Ingresa el Busca
Llamada Asigna al Respuesta
reclamo información
Reclamo Investigador

73
 Distribución

Programa

Asigna Cuadra Comunica

Pedidos Prioridades La flota Coordina
Manualmente horarios Cambios

Despacho

Recibe la
Llega el Espera su
Programación Carga Sale
Camión Turno
ruta

74
 Transporte y Entrega:

Transporte y Entrega

Llega
Toma una Se Prepara Conexiones
a la Inspección
ruta cuadra La zona descarga
Estación

Entrega de
Documentación

75
La ideas Base para la solución
• Si aumentamos el promedio de volumen:
• Reducimos pedidos, entregas,
documentación.
• Propiciar 1 viaje por camión.
• Optimizar los volúmenes por camión
• Mejorar tiempos
• Reducir las transacciones

76
Comparación del proceso

B C B C

1.4km

A D A D
1km 1km

Recorrido Recorrido
• 4 X 1Km = 4 Km 2X1km +2X1km +2X1.4km = 6.8Km
3 camiones 4 Km X 3=12 Km 3 transacciones
9 transacciones

77
Solución

Manejarle el stock al cliente VIMI

… “Que el se dedique a su negocio y

nosotros al nuestro”

Estrategia
… Venderle el servicio como VIP, darles
un día mas de crédito.

78
Beneficios para el cliente
• No hace los pedidos
• Solo reporta los inventarios
• Tiene menos transacciones que procesar
• Menos recepciones que supervisar
• Siempre tendrá stock
• Mejora su flujo financiero
• Aumenta la confianza y satisfacción por
sentirse VIP
79
 Beneficios para la Compañía:
• Reducción de los kilómetros recorridos.
• Se facilita el proceso de programación.
• Se proyecta los consumos para los próximos
días, se compra lo optimo.
• Aumento del uso diario por camión 6 viajes
• Reducción de flota de 16 a 12 camiones
• Reducción de las transacciones, llamadas,
pedidos, procesamiento de facturas, cobranza,
almacenamiento de papeles en un 30%.
• Se ahorro aproximadamente USD 350 k al año.
80
 Cambios que se hicieron
• Programación en el CSC
• Flota A1 con Chóferes identificados así.
• Recepción de volúmenes de EESS por
medios electrónicos.
• Comunicación antes de la recepción, para
que la EESS se prepare.
• Refinería dio un trato A1 solo a estos
camiones.
• Programación con tiempos de ruta y
recepción por cada camión.
• Uso intensivo del GPS
•
81
Trabajo y solución de problemas coordinados
Conclusiones del Caso

• Las oportunidades de reducir costos están

en los procesos.
• Retar los paradigmas para cambiar los
procesos.
• Un proceso integrado mira mejor el objetivo
común que el individual.
• Compartir ahorros en la cadena. Rompe
las barreras.

82