Tesis Analisis y Evaluaciones de Riesgo de Construccion

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN INGENIERÍA

INGENIERIA CIVIL – CONSTRUCCION
GERENCIA DE PROYECTO: ANÁLISIS Y EVALUACIONES DE RIESGO EN LA

CONTRUCCIÓN.
TESIS
QUE PARA OTORGAR POR EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA
PRESENTA:
ISIDRO RODRÍGUEZ MENDOZA
TUTOR PRINCIPAL
M.I. MARCO TULIO MENDOZA ROSAS
FACULTAD DE INGENIERIA
CIUDAD DE MÉXICO, MAYO 2016.

JURADO ASIGNADO:
Presidente: Ing. Coyoc Campos Antonio Jesús
Secretario: Dr. Meza Puesto Jesús Hugo
Vocal: M.I. Mendoza Rosas Marco Tulio
1 er. Suplente: M. en I. Narcia Morales Carlos
2 d o. Suplente: M.I. Macuil Robles Sergio
Lugar o lugares donde se realizó la tesis: Ciudad de México, Posgrado de Ingeniería, C.U.
UNAM.
TUTOR DE TESIS:
M.I. Mendoza Rosas Marco Tulio
--------------------------------------------------
FIRMA
Agradecimientos
Doy gracias a Dios, porque sin su consuelo y fortaleza nada podría ser.
Agradezco a mis amados padres, por confiar y nunca dudar de mí, porque a través de la
distancia supieron reconfortarme en mis penas, reprender mis faltas, vindicar mis errores,
sonreír mis alegrías y sobre todo por el gran apoyo y amor que hacen de esta unión algo
inquebrantable entre nosotros.
A Haris y a Ricky, gracias por ser mis mejores amigos y mis más fieles cómplices, por
nunca dejarme solo, por escuchar mis historias sin reprenderme y ser pacientes conmigo,
por hacerme sonreír en cada suspiro y encada uno de mis pensamientos.
Al amor, porque es la inspiración que ríe y llora en el corazón, por enseñarme los mil
colores de su cielo y la alegría de sus tristezas.
A mis queridos hermanos y amigos, que complementan mi familia y hacen de mi vida un

cumulo enardecido de conocimientos.
A todos mis sinodales, por apoyarme en todo momento a pesar de cualquier adversidad.
A la UNAM y la FI, por abrirme sus puertas una vez más para el conocimiento y por ser
mi alma mater, pues “Por mi raza hablará el espíritu”.
G R A C I A S.
Maestría en Ingeniería Civil (Construcción), UNAM.
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS................................................................................................................................... 3
RESUMEN .................................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 8
1. EL VALOR DEL RIESGO ......................................................................................................................... 9
1.1 EL RIESGO Y EL CONCEPTO DE VALOR.............................................................................................................9
1.2 PROCESOS DE LA INGENIERÍA ..........................................................................................................................10
1.3 OPORTUNIDADES DE EVALUACIÓN ..................................................................................................................11
1.4 ANÁLISIS DE EVALUACIÓN PARA LA INGENIERÍA DE VALOR.............................................................................13
1.5 EVALUACIÓN DE RIESGO EN LA INGENIERÍA DE VALOR...................................................................................13
1.5.1 La Integración Mediante el Plan de Trabajo .......................................................................................14
1.5.2 La evaluación integrada del riesgo .......................................................................................................15
2. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .......... 17
2.1 FACTORES EN LA CONSTRUCCIÓN MEXICANA ................................................................................................17
2.2 LA GESTIÓN DE RIESGO...................................................................................................................................18
2.3 PLANIFICACIÓN LA GESTIÓN DEL RIESGO.........................................................................................................22
2.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...........................................................................22
2.4.1 Técnicas de Recopilación de Información...........................................................................................22
 Tormenta de ideas ................................................................................................................................................. 22
 Técnica Delphi ........................................................................................................................................................ 22
 Entrevistas .............................................................................................................................................................. 23
 Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) ...................................................... 23
 Análisis mediante Lista de Control ...................................................................................................................... 23
2.4.2 Técnicas de Diagramación ....................................................................................................................23
 Diagramas de causa y efecto ............................................................................................................................... 23
 Diagramas de flujo o de sistemas ........................................................................................................................ 23
 Diagramas de influencias ...................................................................................................................................... 23
2.4.3 Registro de Riesgos. Entradas y Salidas ...........................................................................................23
 Registro de Riesgos .............................................................................................................................................. 24
 Lista de riesgos identificados ............................................................................................................................... 24
 Lista de posibles respuestas ................................................................................................................................ 24
 Causas de los riesgos ........................................................................................................................................... 24
 Categorías de riesgo actualizadas ...................................................................................................................... 24
2.5 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ................................................................................................................24
2.5.1 Análisis de Entrada .................................................................................................................................25
 Activos de los Procesos de la Organización ...................................................................................................... 25
2.5.2 Análisis de Salida ....................................................................................................................................25
 Lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto .................................................. 25
 Riesgos agrupados por categorías ...................................................................................................................... 25
 Jerarquización analítica......................................................................................................................................... 25
2.6 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS ..............................................................................................................26
2.6.1 Análisis de Entrada .................................................................................................................................26
 Activos de los Procesos de la Organización ...................................................................................................... 26
2.6.2 Análisis de Salida ....................................................................................................................................27
 Análisis probabilístico del proyecto ..................................................................................................................... 27
 Lista priorizada de riesgos cuantificados ............................................................................................................ 27
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos .................................................................. 27
Página 4
3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ............................................................................................................ 28

3.1 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO.............................................................................................................28
3.2 ÁRBOL DE OBJETIVOS .......................................................................................................................................29
 Análisis mediante árbol de decisiones ................................................................................................................ 29
4. RESPUESTA A LOS RIESGOS ............................................................................................................. 31
4.1 EXPOSICIÓN GENERAL .....................................................................................................................................31
4.2 ACCIONES ANTICIPADAS ...................................................................................................................................32
 Eliminar el Riesgo .................................................................................................................................................. 32
 Compartir Riesgo ................................................................................................................................................... 32
4.3 ACCIONES DE CONTENCIÓN .............................................................................................................................32
 Trasferir el Riesgo .................................................................................................................................................. 32
 Asegurar el Riesgo ................................................................................................................................................ 33
4.4 ACCIONES CONTINGENTES ...............................................................................................................................33
 Planificación de riesgos......................................................................................................................................... 33
5. CASO DE ESTUDIO: EVALUACIONES DE RIESGOS EN LA CONSTRUCCIÓN .............................. 35
5.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................35
5.2 OBJETIVOS DE ESTUDIO ....................................................................................................................................36
5.3 DESCRIPCIÓN ....................................................................................................................................................36
5.4 PLANEACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS.......................................................................................................38
5.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ....................................................................................................................41
5.6 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ................................................................................................................46
 Jerarquización analítica......................................................................................................................................... 46
 Evaluación de criterios .......................................................................................................................................... 47
 Evaluación de alternativas .................................................................................................................................... 51
 Jerarquización de alternativas.............................................................................................................................. 65
5.7 RIESGOS (ENTRADAS Y SALIDAS) ....................................................................................................................66
5.8 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS ..............................................................................................................69
 Árbol de objetivos................................................................................................................................................... 69
 Evaluación de los objetivos .................................................................................................................................. 70
5.9 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A RIESGOS ................................................................................................78
5.10 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................................................79
6. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................................................82
INTERNET .................................................................................................................................................................84
Página 5
Resumen
En México como en el Mundo, el desarrollo de un país tiene que ver en gran medida con
su infraestructura. Construir en nuestros tiempos requiere de una gestión eficiente y
competitiva. En ese sentido, casi todas las empresas dedicadas al rubro de la
construcción son conocedoras de la importancia en la planificación, y es justamente ahí
donde surge la necesidad de prever y anticiparse a los hechos que puedan ir en contra
del buen desarrollo de sus proyectos, ya sea en la etapa de concepción, diseño,
construcción o en su operación. Sin embargo, una buena planificación no
necesariamente asegura el éxito de un proyecto. Existen riesgos e incertidumbres
asociados a los diversos procesos que se presentan en todas las etapas del proyecto,
cuyas consecuencias, sean positivas o negativas, se manifiestan en gran magnitud
durante la etapa de construcción.
El análisis de riesgos es un método para “resolver problemas” y “prever problemas”,

reducir costos, al mismo tiempo, mejora los requerimientos de calidad y desempeño.
Para que sea más efectiva debe realizarse en las etapas iniciales del proyecto, para que
de esta forma se prevean desde un inicio la mayoría de las variables involucradas, sin
embargo también puede aplicarse a cualquier negocio o sector económico, incluyendo
la industria, el gobierno, la construcción y los servicios. Su uso es considerado como una
estrategia de negocios y toma de decisiones.
Los riesgos son incertidumbres que se pueden cristalizar eventualmente y ocasionar

impactos económicos, ya que todo riesgo genera un gasto evidente ante una situación
de contingencia.
Estas incertidumbres deberán ser identificadas, controladas y mitigadas si es el caso,

mediante una gestión de riesgos, que garantice el tiempo, el costo y la calidad de nuestro
proyecto, incrementando de esa manera el valor del mismo.
Uno de los primeros pasos para la evaluación de riesgos es la planeación del proyecto,
pues es ahí donde las metas de cada trabajo se fijaran además de su alcance. La
planificación de riesgos entonces deberá tomar en consideración todos los factores
posibles que tengan un riesgo evidente, después de este paso se identificaran los riesgos
eventuales y de mayor ocurrencia para después poder disgregar cada uno y analizarlos
cualitativamente y cuantitativamente.
Página 6
Una vez hecha la evaluación se dictaminaran los riesgos de mayor importancia, entonces
se planificará una respuesta a cada uno de los riesgos por mitigar. Cuando todo este
proceso termina y los riesgos están establecidos, entonces cada riesgo tendrá un plan
de contingencia y en este caso solo quedara darle seguimiento y llevar el control del
mismo para su correcta administración.
Por consiguiente existen diversas herramientas que nos ayudan a priorizar los riesgos
unos de otros. Estas herramientas serán aplicadas en un nivel gerencial, pues es el
Gerente de Proyecto quien tendrá como objetivo considerar el peligro del riesgo y
evaluarlo y de ser así gestionar su administración.
Página 7
Introducción
La capacidad de ejecutar proyectos exitosamente es lo que impulsa la realización de

obras de ingeniería, por los beneficios y logros de negocio. Las organizaciones que han
ejecutado proyectos exitosamente, emplean prácticas de herramientas gerenciales
efectivas como una pieza clave para impulsar el cambio. Dado el impacto estratégico
que los proyectos tienen en el negocio, las organizaciones deben seguir estas prácticas
que capitalicen la innovación, midan el progreso, el valor y los riesgos, así como entregar
proyectos adecuados, alineados con una estrategia organizacional.
Dado que los proyectos de capital están sujetos a un mayor escrutinio político y
normativo, la presión hacia los contratistas para cumplir con programas muy agresivos y
restricciones de presupuesto que se incrementan día con día. Con frecuencia, los
objetivos de costos y programas se reportan sin considerar los riesgos e impactos
potenciales, lo que da lugar a una disminución en la confianza para alcanzar esas metas.
El análisis de riesgos, nos permite identificar los eventos que pueden impactar
negativamente a un proyecto si es que ocurrieran, y a su vez planear respuestas para
evitar o disminuir el impacto negativo de dicho evento.
Llevar a cabo los análisis de riesgos a lo largo de la vida de un proyecto promueve la

creación de planes alternos, que ayudan a evitar eventos inesperados que puedan
tomarnos de sorpresa y así absorber el impacto.
Página 8
1. El Valor Del Riesgo
1.1 El Riesgo y el concepto de Valor

El concepto de riesgo y de valor, vienen asociados mutuamente con la pérdida de un
bien en específico, de manera que un riesgo se define como “una posibilidad de que se
produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño”,
dicho de esta forma se tiene que, el riesgo es la posibilidad de pérdida de algo que tiene
valor, ya sea monetario o material.
El valor de un bien, se define, según el esquema clásico propuesto por Miles (1976),
como la minimización del costo para la consecución de la función analizada. Dicho
concepto se articula mediante la identificación de las funciones del componente
analizado en orden a juzgar si es necesario o si puede realizarse con un costo menor,
es decir, si esa función podría llevarse a cabo de una manera más barata.
Por estas causas, se dice que las alternativas se juzgan a partir de un índice de valor,
definido como el cociente entre lo que cuesta llevar a cabo esa función con la alternativa
considerada y el coste mínimo estimado para esa función, es decir:
𝑊𝑜𝑟𝑡ℎ
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 = 1.1.
𝐶𝑜𝑠𝑡
Donde el término “Worth” en el idioma inglés, significa valor al igual que “Value”, sin
embargo es el primero de ellos que hace referencia a un valor mínimo que sería el
objetivo de la función y el “Cost” al costo actual de la misma mediante alternativas
consideradas, por tanto, el valor del dinero través del tiempo sí representa un importante
aspecto para la ingeniería de valor en el análisis de riesgos.
Página 9
Tal como se reconoce, la Ingeniería de Valor y el análisis de riesgos, están firmemente

ligados hacia el factor económico, lo cual considera a la Ingeniería de Valor como una
herramienta más evaluación de riesgos, lo cual limita conceptualmente su verdadera
potencialidad.
Para el planteamiento de la Ingeniería de valor y el concepto mismo para cualquier

proyecto, le sigue un análisis detallado de sus componentes, de manera que se identifica
la función principal de cada uno de ellos, su costo actual y el valor mínimo con el que
podría lograrse la ejecución. (Ec. 1.1.). De este análisis se extrae un índice de valor
según lo descrito anteriormente, como el cociente entre el costo actual y el citado valor
mínimo. Este análisis servirá para identificar aquellos componentes que tienen asociado
un índice de valor más bajo, para orientar a su estudio particular.
Finalmente cabe mencionar que el seguimiento del valor viene desglosado de los riesgos
que pueden prevenirse, convirtiendo el valor en una de las virtudes de este análisis, que,
incluye una fase de enriquecimiento de información. En dicha etapa se plantea recoger
y analizar la información relativa al proyecto, así como todas las actividades de
preparación y organización del estudio.
1.2 Procesos de la Ingeniería

El plan de trabajo de la metodología de un proyecto incluye tres procesos:
1. Pre – Estudio: Estas tareas de preparación incluyen seis áreas:
a) Definición de requerimientos del usuario.

b) Recolección de la información del proyecto.
c) Determinación de factores de Evaluación.
d) Alcance del Estudio.
e) Construcción de modelos.
f) Conformación del equipo.
2. El Estudio del Valor y Riesgo: Constituye la aplicación de la metodología, incluye

seis áreas:
a) Información: aquí se complementa los datos recopilados en el pre-estudio.

b) Análisis de la función: analiza las áreas de mayor beneficio para continuar el
estudio.
c) Creatividad: desarrolla una lluvia de ideas para realizar las funciones.
d) Evaluación: clasificación y evaluación de ideas de acuerdo al cumplimiento de
diferentes criterios del proyecto.
e) Desarrollo: selecciona y prepara la mejor alternativa para la mejora del valor.
f) Presentación: El objetivo de la fase de presentación es obtener el consentimiento
y un compromiso por parte del diseñador, patrocinador del proyecto y otros
directivos para proceder con la implantación de las recomendaciones.
Página 10
3. Post – Estudio: El objetivo de esta etapa es la implantación de todas las medidas

tomadas en el estudio del valor. En tanto que el líder del equipo del valor pueda rastrear
el progreso de la implantación, en todos los casos será la persona designada como
responsable de la implantación.
Cada una de las alternativas debe ser diseñada y confirmada independientemente, antes
de su implantación en el proyecto, incluyendo los cambios contractuales, si se requiere.
Además se recomienda que los departamentos de finanzas realicen una auditoría para
verificar los beneficios del estudio.
1.3 Oportunidades de Evaluación

Para varios autores el Benchmarking, es un trabajo de investigación necesario, donde
llevan a cabo un estudio entre la comunidad de profesionales y académicos, identifican
diferentes visiones de cuándo aplicar la metodología del valor a lo largo del ciclo de vida
en un proyecto.
Figura 1. Oportunidades de Aplicación en la metodología de valor.
Página 11
El Instituto Británico de Investigación (BRE, 2000) identifica en resumen, cuatro etapas

de aplicación de la ingeniería de valor para métodos de constructibilidad.
En primer lugar, cita la estrategia de negocio, relacionado directamente con el cliente,

para que este pueda implementarlo como estrategia organizacional ante cualquier
decisión por solucionar constructivamente.
En segundo lugar, cita la concepción y el desarrollo del proyecto, haciendo hincapié en

el primer punto antes citado, ya que será el primer filtro para la reducción potencial de
costos, lo que presentará en segundo lugar una aproximación más certera para asegurar
el valor del proyecto y respetar los objetivos principales previamente establecidos por el
cliente. Y finalmente, cita el diseño, dirigido a aspectos relacionados con los espacios,
costos, plazos y tiempos.
En la publicación del ICE (ICE, 1996), se establece que la Planificación de la Ingeniería

de Valor se aplica en tres momentos o etapas. Distingue al primero, al que domina VP1
(ver figura 1), referido a los primeros momentos de la concepción, y donde el objetivo
sería identificar los esquemas capaces de satisfacer las necesidades identificadas.
Un segundo momento de aplicación seria el momento determinado por VP2 (ver figura
1), referido al final de la etapa de concepción, y cuyo objeto seria el desarrollo de un
informe reflejando el esquema que imparte el valor adecuado a la luz de las necesidades.
Finalmente cita un tercer momento, tras el informe de diseño, referido a VE, y que estaría
dirigido a trasladar el resultado de la Planificación del Valor a un diseño detallado.
La HM Treasury Central Unit of Procurement (CUP, 1997)1, recomienda:
a) La evaluación y opción del caso de negocio.

b) El diseño general.
c) El plan esquemático final.
d) El diseño detallado.
e) La construcción.
f) La entrega.
Las cinco fases que se identifican, establecen necesidades y resultados, la concepción,

donde se mejora la estrategia, la factibilidad, para hacer posible la viabilidad, la
implementación, para maximizar la eficiencia del costo, y el uso, para mejorar el proceso.
1
Norma Europea, que contiene documentos que incluyen detalles e información para la construcción.
Página 12
1.4 Análisis de Evaluación para la Ingeniería de Valor

Las características de esta metodología hacen plantear el interés de su integrabilidad
con otras técnicas de evaluación. Por otro lado, este aspecto cobra un especial interés
al considerar su coherencia. Por ello se toma conveniente abordar este último punto de
estudio, principalmente alrededor de dos metodologías.
 La gestión de Riesgo
 La constructibilidad
1.5 Evaluación de Riesgo en la Ingeniería de Valor

Al estudiar la posible integración de ambas metodologías, implementando en algún caso
específico la aplicación de estas dos técnicas, ya que su participación dentro de la
Ingeniería de Valor sería de gran fortaleza para los resultados precisos que se requieran
en algún análisis de Valor.
Al igual que en la ingeniería de valor, el análisis de riesgo también se ha propuesto un

cambio de paradigmas dentro de los sistemas de tomas de decisiones. Algunas técnicas
establecidas de análisis de riesgo pueden encontrarse en ejemplares como Champan &
Ward (1997), Flanangan & Norman (1993), que reflejan un paradigma dentro de un
enfoque de sistema del proceso constructivo en cada obra, y que están estrechamente
comprometidos con técnicas cuantitativas. Raftery (1994) refuerza esta afirmación.
Los orígenes de esta teoría pueden encontrarse en “utilidad en condiciones de riesgo” ó

“teoría de la utilidad en condiciones de incertidumbre”. Este último es el que pone
particular interés en el criterio del “Valor monetario”, “Valor presente Neto” y en definitiva
corresponde al tratamiento clásico de los riesgos.
A pesar de todo esto, en el ámbito de la construcción hay una ausencia notable de

modelos de evaluación de riesgo en Ingeniería de Valor. Por lo que, los métodos usados
para la evaluación de riesgos actualmente abogan más por la solución de problemas de
constructivismo y no por la búsqueda de soluciones óptimas o por la búsqueda de
soluciones suficientemente buenas.
Por este motivo la incertidumbre dentro de la construcción no puede ser medida como
un aspecto técnico. Esto se presenta con claridad dentro del ciclo de vida del proyecto,
donde estas incertidumbres tienen que ser disipadas con claridad en las primeras etapas
del proyecto, donde la toma de decisiones necesita traspasar los límites del proyecto
hacia los objetivos a los que se dirige.
Página 13
Se destacan dos metodologías para la evaluación de riesgo
 La integración de un único plan de trabajo.

 La evaluación integrada del riesgo.
1.5.1 La Integración Mediante el Plan de Trabajo
La estructura del trabajo de la gestión de riesgos y la metodología del valor guardan un

cierto paralelismo, identificado de forma gráfica por Moonatah et al (1999) en la siguiente
figura.
Figura 2. Interfaz de Evaluación de riesgos e Ingeniería de valor.
Con base a esta información identificada por el autor, se menciona la posible integración
de estas dos herramientas, que darán a la ingeniería de valor un fundamento sólido en
el análisis de riesgos. Dicha idea se articula mediante la participación de un equipo de
trabajo, análogo al de la metodología de ingeniería de valor, para auditar o realizar el
plan de evaluación de riesgos.
El equipo de trabajo recabará toda la información requerida para su evaluación. Este plan
será revisado a detalle en la fase de información y el equipo de trabajo determinará si,
en su opinión, todos los elementos de riesgos habrían sido cubiertos y si la evaluación
de estos aspectos son razonables.
Durante la fase de creatividad, el equipo podría generar vías alternas para mitigar los
elementos de riesgos conocidos. El resto de fases se orientaría en la misma dirección,
con la excepción de que las propuestas serían consientes de los riesgos y algunas de
ellas podrían ser preparadas de cara a un tratamiento mejorado por el mismo.
Página 14
La fase de evaluación será desarrollada de manera tradicional como se verá más

adelante en esta tesis. Hacia el final de la fase de desarrollo, podrán llevarse a cabo
posteriores análisis cuantitativos de riesgos sobre propuestas específicas de manera que
las mejoras relacionadas con las propuestas puedan ser apreciadas de manera realista.
La evaluación, análisis y medidas mitigadoras de riesgos derivadas del estudio de
ingeniería de valor serán fundidos para formar un Plan de Gestión de Riesgo que podrá
ser utilizado después de manera usual para la detección de eventos.
1.5.2 La evaluación integrada del riesgo
En esta metodología se abarca de manera general ó particular tanto como el evaluador

requiera, un conjunto de herramientas de apoyo técnico, que pueden ser formulaciones
o mediciones parciales para el problema.
El autor Koga y Tsushima (1996), hacen una modesta aportación a la integración del
riesgo en la ingeniería de valor, moviéndose a un nivel puramente técnico de ingeniería
de detalle.
Su propuesta se restringe a un cálculo de los costos de los daños provocados por un

cierto riesgo natural (movimiento sísmico, deslizamiento de tierras), que equipara al costo
de la construcción del edificio más el de sus equipamientos y contenidos (por ejemplo
los equipos en un hospital, el equipaje en un avión, etc.). Posteriormente, plantea el
cálculo del valor esperado de dichas pérdidas en términos de valores anuales.
La probabilidad del siniestro la plantea a su vez como convergencia de factores, es decir;

mediante el producto de las probabilidades asociadas a estos daños. De esta manera,
se obtiene para el análisis de riesgo un valor anual, que se traduce en términos de valor
presente en funciones de dinero. Este valor presente del dinero generado por el cálculo
del riesgo anual, se compara con el costo previsto para mitigar la respuesta al riesgo, es
decir, con los fondos destinados para el desarrollo y prevención de los mismos.
Si el costo del valor actual del riesgo es inferior al de la medida para reducirlo o eliminarlo,
la decisión según Koga y Tsushima (1996) sería eliminarla y se rechaza.
𝐶𝐴𝑅 = 𝑝. 𝐶𝑃 Ec. 2.1
𝑉𝐹 = 𝑉𝑃 ( 1 + 𝑖 )𝑛 Ec. 2.2
(1+𝑖)𝑛 −1
𝑉𝐴𝑅 = 𝐶𝐴𝑅 [ ] Ec. 2.3
𝑖(1+𝑖)𝑛
Página 15
𝑠𝑖 𝑉𝐴𝑅 ≤ 𝐶𝑀 = 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜
Siendo “CAR” el costo anual de riesgo, “p” la probabilidad anual del riesgo, “CP” los
costos de pérdidas, “VAR” el valor anual del riesgo, “i” el índice de interés y “n” el número
de años considerado y “CM” el coste de la medida para reducir o eliminar el riesgo.
Esta metodología no deja de ser una aplicación de la toma de decisiones de una manera
clásica de probabilidades, para el valor esperado en términos económicos, teniendo en
cuenta que la posibilidad alternativa al siniestro sería que no hubiera ocurrencia, por lo
que no implica ningún riesgo que evaluar, asociado con un costo de pérdidas cero, por
otro lado para el caso del ejemplo la ocurrencia del fenómeno existe y sucede, pero el
valor presente en costos monetarios son menores, por lo tanto el costo actual de dinero
no representa un riesgo para el inversionista, otra manera de verlo seria, si la
probabilidad asociada al riesgo ocurra o no el suceso, como es obvio el $=0, por lo que:
𝑠𝑖 𝑉𝐴𝑅 ≤ 𝐶𝑀 = 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜
Esta evaluación de riesgos también llamado por contenidos, tiene precisamente su

fundamento en la ingeniería estructural especializada en la ingeniería sísmica, ya que de
acuerdo al análisis realizado probabilístico de cada cuerpo aplicando una energía se
determina el balanceo y probable volteo de los contenidos dentro de un bien inmueble.
Página 16
2. La Evaluación de Riesgos en la
Gestión de Proyectos de Construcción
2.1 Factores en la Construcción Mexicana
En la gestión y administración de proyectos, en los últimos años, se ha percibido una

gran tendencia generalmente que los proyectos no están cumpliendo con el plazo de
tiempo y costos estimados; pues en la mayoría de los casos no se utilizan los datos
históricos para hacer proyecciones a futuro, pocas empresas utilizan metodologías
aprobadas a nivel internacional para desarrollar y monitorear la ejecución de proyectos,
entre otras variables que contribuyen a que un proyecto no cumpla sus objetivos.
Los principales resultados son:
Los principales resultados son:

Sobrecosto y tiempo. Soló 1 de cada 3 proyectos en
México tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.
La falta de objetivos que definan el alcance y la

planeación, son las principales causas de falla de
los proyectos. Son pocas las empresas que
desarrollan planes de ejecución o dirección de
sus proyectos, aunado a esto muy pocas
empresas involucran a los interesados en las
primeras
2.1 fases de
La Gestión de Riesgo.
los proyectos y no se cuenta
con registros históricos para mejorar la
planeación.
Página 17
De igual manera, son pocas las empresas y

organizaciones que realizan análisis de
riesgos de forma consiente en sus
proyectos, por lo que se asume que en la
mayoría de estos no existen planes de
contingencia necesarios para llevar los
proyectos a buen término.
Existen diversos métodos de análisis para la

evaluación del riesgo, sin embargo en
México, las empresas que las ponen en
práctica son muy pocas.
Los factores considerados para la evaluación de la situación actual del país en cuanto a
la administración de proyectos de construcción fueron el tiempo y el costo. A pesar de
que estos no son todos los aspectos que influyen en el éxito del proyecto, sí aportan una
visión amplia de las posibles acciones correctivas, las áreas de oportunidad y las
tendencias de las empresas en cuanto a gestión de proyectos.
Asimismo, los avances de tipo social y la mayor complejidad de la relación del hombre
con su ambiente han hecho que la prevención y el análisis de los riesgos hayan tomado
un lugar preponderante en el desarrollo económico y social.
Las decisiones de carácter empresarial generalmente han estado enmarcadas por

parámetros de análisis que se circunscriben principalmente a la evaluación de las
condiciones económicas, políticas y sociales, con el fin de establecer la viabilidad de
iniciar, continuar o expandir las actividades comerciales o industriales. Sin embargo, en
el mundo moderno es preciso vincular de manera más dinámica a ese proceso de toma
de decisiones que es un factor al cual los estudiosos denominan “riesgo”, es decir, la
exposición a una pérdida, la cual está sujeta a la incertidumbre de su ocurrencia
2.2 La Gestión de Riesgo

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la
planificación, la identificación y el análisis, la capacidad de respuesta, y el seguimiento y
control de riesgos de un proyecto; estos procesos deberán ser actualizados para su
retroalimentación durante el proceso.
Página 18
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos en Proyectos de Construcción, son aumentar

la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos para el proyecto.
La interrelación que debe existir entre la administración de riesgos y la alta gerencia, no

debe olvidar que es preciso tener en cuenta que esta función tiene vínculos permanentes
con otras dependencias de la empresa. En el figura 3 se identifican tales vínculos, sobre
los cuales vale la pena detenerse brevemente.
Figura 3. Interrelación que debe existir entre la administración de riesgos y la alta

gerencia.
Página 19
Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de incluyen lo siguiente:
Riesgo
1. Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir cómo enfocar,

Planificación planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un
de la Gestión proyecto.
de Riesgos
2. Identificación de Riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar

al proyecto y documentar sus características
Identificación
de Riesgos
3. Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos para realizar

otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando
Análisis su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Cualitativo
de Riesgos
4. Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto de los

Análisis riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
Cuantitativo
de Riesgos
5. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones

Planificación y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
de la
amenazas a los objetivos del proyecto.
Respuesta a
Riesgos
6. Seguimiento y Control de Riesgos: realizar el seguimiento de los

riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales,
Seguimiento identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
y Control de riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
Riesgos proyecto.
Página 20
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos
de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.
Un riesgo de un proyecto es un evento que tiene un efecto positivo o negativo sobre al

menos un objetivo del proyecto, costo y calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas, y si se producen uno o más impactos. El tiempo
de permisos y trámites para la construcción de un puente por ejemplo, es un riesgo que
puede tardar más de lo previsto o el personal de diseño disponible y asignado puede no
ser suficiente para la actividad. Si ocurre alguno de estos eventos inciertos, puede haber
un impacto sobre el costo, el cronograma o el rendimiento del proyecto.
Cada riesgo nace de alguna actividad que lo preceda, dentro de esta actividad se
plasman sub actividades que permiten tener como consecuencia otros riesgos
residuales, que pueden ser gestionados y calificados dependiendo del grado de impacto.
Esta gestión de riesgo debe ser promovida por el Gerente de Proyecto, desde la
concepción del proyecto mismo, dándole un valor a cada proceso constructivo y
cuantificándolo en un modelo que evalué las actividades con más probabilidad de
ocurrencia, y que por consiguiente genere más susceptibilidad de riesgo.
En la medida en que cada empresa cuente con una base de datos de proyectos
anteriores, será mayor el criterio del análisis que el Gerente de Proyecto deberá tomar
en cuenta, haciendo una evaluación más estricta de acuerdo a los datos ya existentes.
Lo mismo pasará si el proyecto ya está en marcha, ya que existirán datos reales
susceptibles y tendientes a un riesgo.
Si no se cuenta con una base o historial de proyectos pasados, el Gerente de Proyecto,

deberá gestionar el riesgo con cada una de las áreas o partes involucradas, haciendo
reuniones en donde se apliquen herramientas gerenciales para encontrar los riesgos más
importantes y de mayor impacto, y así generar información suficiente, para
posteriormente evaluarla y concebir un análisis de riesgos involucrando a todas las áreas
posibles.
Esta tesis justamente pretende definir, establecer e implementar el Análisis de Riesgos

como un sistema estratégico de técnicas y herramientas útiles aplicadas a la Gestión de
Proyectos, con el objetivo final de asegurar los criterios de valor antes mencionados,
tanto del cliente como de la misma organización que la aplica.
Página 21
2.3 Planificación la gestión del riesgo

El proceso del Análisis de Riesgos comenzará entonces, por la identificación del riesgo
donde se tendrán incertidumbres, esto es bajo un concepto de diagrama de flujo, donde
se puedan integrar todas las áreas de la empresa, con el fin de llevar un seguimiento en
su gestión y poder encontrar los aspectos que se involucrarán para su estudio.
2.4 Identificación de Riesgos. Herramientas y Técnicas
Se puede realizar una conceptualización de cada riesgo, pero estructurada, con

información ya documentada en proyectos similares, programas, archivos y otra
información.
La calidad del diseño de planeación ya establecido (Sección 3.3), determina la

consistencia y seguimiento de los riesgos encontrados, pues estos pueden ser
indicadores de en el proyecto.
A continuación, algunas técnicas de recopilación de información.
2.4.1 Técnicas de Recopilación de Información
 Tormenta de ideas
La meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del
proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con
un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se generan
ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador. Pueden
utilizarse como marco categorías de riesgo, tales como una estructura de
desglose del riesgo. Los riesgos luego son identificados y categorizados por tipo
de riesgo y sus definiciones son refinadas.
 Técnica Delphi
La técnica Delphi es una forma de llegar a un consenso de expertos. Los expertos
en riesgos de proyectos participan en esta técnica de forma anónima. Un
facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos
importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas
nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. En pocas
rondas de este proceso se puede lograr el consenso. La técnica Delphi ayuda a
reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias
impropias en el resultado.
Página 22
 Entrevistas
Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos
en la materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las
principales fuentes de recopilación de datos para la identificación de riesgos.
 Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO)

Esta técnica asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectivas
del análisis DAFO, para aumentar el espectro de los riesgos considerados.
 Análisis mediante Lista de Control

Las listas de control para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas
basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado
de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información. Si bien una
lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una que sea
exhaustiva. La lista de control debe revisarse durante el cierre del proyecto, a fin
de mejorarla para su uso en futuros proyectos.
2.4.2 Técnicas de Diagramación
Las técnicas de diagramación de riesgos pueden incluir:
 Diagramas de causa y efecto

Estos diagramas también se conocen como diagramas de Ishikawa o de espina
de pescado, y son útiles para identificar las causas de los riesgos.
 Diagramas de flujo o de sistemas

Estos diagramas muestran cómo se relacionan los diferentes elementos de un
sistema, y el mecanismo de causalidad.
 Diagramas de influencias
Estos diagramas son representaciones gráficas de situaciones que muestran las
influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y
resultados.
2.4.3 Registro de Riesgos. Entradas y Salidas
Las salidas de una Identificación de Riesgos se encuentran en un documento que puede

denominarse registro de riesgos.
Página 23
 Registro de Riesgos
Las principales salidas de la Identificación de Riesgos son las entradas iniciales
en el registro de riesgos, que se convierte en un componente del plan de gestión
del proyecto. La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso
Identificación de Riesgos, y luego disponible para la gestión de otros proyectos y
otros procesos de gestión.
 Lista de riesgos identificados

Se describen los riesgos identificados, incluidas las causas y las asunciones
inciertas del proyecto.
 Lista de posibles respuestas

Se pueden identificar posibles respuestas a un riesgo durante el proceso
Identificación de Riesgos. Estas respuestas, si son identificadas, pueden ser útiles
como entradas al proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
 Causas de los riesgos

Son las condiciones o eventos fundamentales que pueden dar lugar al riesgo
identificado.
 Categorías de riesgo actualizadas

El proceso de identificar riesgos puede llevar a que se añadan nuevas categorías
de riesgo a la lista de categorías de riesgo. Es posible que el proceso de
planificación de la Gestión de Riesgos tenga que ser mejorada o modificada,
basándose en los resultados del proceso Identificación de Riesgos.
2.5 Análisis Cualitativo de Riesgos

El Análisis Cualitativo de Riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos
identificados para realizar otras acciones. Las organizaciones pueden mejorar el
rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose en los riesgos de alta prioridad.
El Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando

la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto
si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia
al riesgo de las restricciones del proyecto costo, tiempo y calidad.
Las definiciones de los niveles de probabilidad e impacto, así como las entrevistas a
expertos, pueden ayudar a corregir los sesgos que a menudo están presentes en los
datos usados en este proceso. La criticidad temporal de acciones relacionadas con
riesgos puede magnificar la importancia de un riesgo.
Página 24
2.5.1 Análisis de Entrada
El Análisis Cualitativo de Riesgos es normalmente una forma rápida y rentable de

establecer prioridades para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y sienta las
bases para el Análisis Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario. El Análisis Cualitativo
de Riesgos deberá ser revisado continuamente durante el ciclo de vida del proyecto para
que esté actualizado con los cambios en los riesgos del proyecto.
 Activos de los Procesos de la Organización

Los datos acerca de los riesgos de proyectos anteriores y la base de
conocimientos de lecciones aprendidas pueden usarse en el proceso Análisis
Cualitativo de Riesgos.
Un elemento clave del registro de riesgos para el Análisis Cualitativo de Riesgos
es la lista de riesgos identificados.
2.5.2 Análisis de Salida
Las actualizaciones del registro de riesgos provenientes del Análisis Cualitativo de

Riesgos incluyen:
 Lista de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto

La matriz de probabilidad e impacto puede usarse para clasificar los riesgos según
su importancia individual. Luego, el director del proyecto podrá usar la lista de
prioridades para centrar su atención en aquellos elementos de mayor importancia
para el proyecto, en los cuales las respuestas pueden llevar a mejores resultados
para el proyecto. La prioridad de los riesgos puede establecerse para el coste, el
tiempo, el alcance y la calidad por separado, ya que es posible que las
organizaciones valoren un objetivo más que otro..
 Riesgos agrupados por categorías

La categorización de riesgos puede revelar causas comunes de riesgos o áreas
del proyecto que requieren particular atención. Descubrir las concentraciones de
riesgos puede mejorar la efectividad de las respuestas a los riesgos.
 Jerarquización analítica
El método de jerarquización analítica busca elaborar un instrumento formal para
la evaluación y selección de alternativas, que tuvieran la característica de ser
solido en su fundamento matemático, útil en la toma de decisiones y sencillo en
su aplicación.
Página 25
Considerado para la solución de problemas donde el decisor transita por tres

etapas: formulación del problema, evaluación y finalmente la selección de la
acción que más contribuya al objetivo.
Este método puede ser realizado en grupo o de manera individual, aplicándose

preferentemente a problemas complejos.
2.6 Análisis Cuantitativo de Riesgos

El Análisis Cuantitativo de Riesgos generalmente sigue al proceso Análisis Cualitativo de
Riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, y la necesidad de enunciados
cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos, determinarán qué métodos usar. Las
tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de riesgos.
Es una entrada al proceso Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el

proceso Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre
las demandas concurrentes del proyecto. Este proceso, analiza el efecto de esos riesgos
y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para
tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa técnicas tales como la
simulación Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para:
o Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.

o Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto.
o Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación
de su contribución relativa al riesgo general del proyecto.
o Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los
riesgos del proyecto.
o Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas
condiciones o resultados son inciertos.
2.6.1 Análisis de Entrada
Del Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen:
 Activos de los Procesos de la Organización

Información de proyectos anteriores similares ya completados, estudios de
proyectos similares por especialistas en riesgo y bases de datos de riesgos que
pueden estar disponibles de fuentes de la industria o de propiedad exclusiva.
Algunos elementos clave del registro de riesgos para el Análisis Cuantitativo de
Riesgos incluyen la lista de riesgos identificados, la lista de prioridades o
clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto y los riesgos agrupados por
categorías.
Página 26
2.6.2 Análisis de Salida
Las actualizaciones incluyen los siguientes componentes principales:
 Análisis probabilístico del proyecto

Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costes
del proyecto, listando las fechas de conclusión y costes posibles con sus niveles
de confianza asociados. Esta salida, normalmente expresada como una
distribución acumulativa, se usa con las tolerancias al riesgo de los interesados
para permitir la cuantificación de las reservas para contingencias de coste y
tiempo.
 Lista priorizada de riesgos cuantificados

Esta lista de riesgos incluye aquellos riesgos que representan la mayor amenaza
o presentan la mayor oportunidad para el proyecto. Se incluyen los riesgos que
requieren la mayor contingencia de costes y aquellos que tienen más probabilidad
de influir sobre el camino crítico.
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos

A medida que se repite el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que
lleve a conclusiones que afecten a las respuestas a los riesgos.
Página 27
3. Herramientas y Técnicas
3.1 Matriz de Probabilidad e Impacto
La escala de impacto refleja la importancia del mismo impacto ya sea negativo por las
amenazas que implica o positivo por las oportunidades que genera, sobre cada objetivo
del proyecto si es que se produce un riesgo.
Las escalas de impacto son específicas del objetivo que pueden verse por el tipo y
tamaño del proyecto, las estrategias y el estado financiero de la organización, y la
sensibilidad de la organización a impactos específicos. Las escalas relativas de impacto
son simplemente descriptores ordenados por rango tales como “muy bajo”, “bajo”,
“moderado”, “alto” y “muy alto”.
Las escalas no lineales pueden representar el deseo de la organización de evitar las

amenazas de alto impacto o de explotar las oportunidades de alto impacto, incluso si
tienen una probabilidad relativamente baja. Al usa escalas no lineales, es importante
comprender lo que significan los números y la relación entre ellos, cómo se obtuvieron y
el efecto que pueden tener sobre los diferentes objetivos del proyecto.
Página 28
Figura 4. Dos alternativas en una figura para escalas de impacto de riesgos.
La matriz de probabilidad e impacto es un método para priorizar según sus posibles

implicaciones los objetivos del proyecto. El método típico para priorizar los riesgos es
utilizar una tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto (Figura 6).
La organización de esta matriz, puede verse inmiscuida entre los objetivos centrales de
estudio, por medio de un árbol de objetivos, que combine la probabilidad e impacto de
que un riesgo sea calificado como de importancia “alta”, “moderada” o “baja”. Esta
jerarquización se puede concebir en la solución de la matriz de árbol de objetivos y como
ayuda en la toma de decisiones.
3.2 Árbol de Objetivos
 Análisis mediante árbol de decisiones

El análisis mediante árbol de decisiones normalmente se estructura usando un
diagrama de árbol de decisiones (Figura 10), que describe una situación que se
está considerando, y las implicaciones de cada una de las opciones disponibles
y los posibles escenarios. Incorpora el costo de cada opción disponible, las
probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de cada camino
lógico alternativo. Al resolver el árbol de decisiones se obtiene el valor monetario
esperado (u otra medida de interés para la organización) correspondiente a cada
alternativa, cuando todas las recompensas y las decisiones subsiguientes son
cuantificadas.
Página 29
Figura 5. Diagrama de árbol de decisiones.
El diagrama de árbol de decisiones es una manera sencilla y útil de mostrar los resultados
obtenidos, ya que se usa para describir las situaciones que se están considerando, las
implicancias de cada una de las opciones y los posibles escenarios. Al resolver el árbol
de decisiones, se obtiene el valor bajo el criterio de la organización (PMBOOK, 2004),
(Técnicas participativas para la planeación, árbol de objetivos, pág. 253)
Página 30
4. Respuesta a los Riesgos
4.1 Exposición General
La Planificación de la respuesta a los riegos, los aborda en función de su prioridad,

introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión
del proyecto, según sea necesario.
La respuesta a los riesgos planificados deber ser congruentes con la importancia del
riesgo, tener un costo efectivo en relación al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo,
ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes
implicadas y a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar
la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones
Una vez identificados los riesgos en un proyecto y conocidos sus posibles efectos o
daños a través del proceso del análisis, debe realizarse su gestión, que es equivalente a
determinar la respuesta adecuada a cada riesgo, que deberá estar en consonancia con
la repercusión económica a que pueda dar lugar cada uno.
Las acciones o respuestas pueden ser de tres tipos:
 Acciones anticipadas
 Acciones de contención
 Acciones contingentes
Página 31
4.2 Acciones Anticipadas

En las fases iniciales de un proyecto, el Gerente del mismo debe estudiar todos los
elementos que integran el costo y el plazo de forma que las previsiones realizadas se
puedan cumplir. Las acciones posibles que formaran parte de la estrategia del proyecto
y por tanto deberán estar contenidas en su planeación son:
 Eliminar el Riesgo
Esta opción puede conseguirse, en el caso de un promotor y del correspondiente
Director del proyecto, abandonando su ejecución. En el caso de un contratista no
afectado.
A esta decisión se debe de llegar si las oportunidades de beneficio que procura el

proyecto son inferiores al daño que pueda producir el eventual riesgo.
 Compartir Riesgo
Acción y respuesta válida para un promotor o propietario, así mismo para
cualquier contratista. En el primer caso creando una empresa conjunta para
realizar el proyecto y en el segundo ofertando los servicios profesionales, de
construcción, supervisión, etc., mediante una asociación temporal. De esta forma
se comparte el riesgo inminente.
4.3 Acciones de Contención
 Trasferir el Riesgo
Es la respuesta adecuada para los contratistas, quienes mediante el empleo de
subcontratistas les trasfieren ciertos riesgos. Otra forma de trasferir riesgos es
incluso el rechazo o modificación de determinadas condiciones generales que
puedan haber incluido en sus documentos, de petición de propuestas.
Trasferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto

con la propiedad de la respuesta para un tercero. Trasferir el riesgo simplemente
da a otra parte la responsabilidad de su gestión, pero no lo elimina. Trasferir la
responsabilidad del riesgo es más efectivo cuando se trata de exposiciones a
riesgos financieros. Trasferir el riesgo casi siempre supone el pago de una prima
de riesgo a la parte que toma el mismo. Las herramientas de trasferencia pueden
ser diversas, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, certificados, contratos,
etc. En muchos casos, se puede usar un tipo de contrato de costos para trasferir
el riesgo al comprador, mientras que un contrato de precio fijo puede trasferir el
riesgo al vendedor, si el diseño del proyecto es estable.
Página 32
 Asegurar el Riesgo
Respuesta que se consigue por parte del promotor o ya sea el contratista,
aceptando el inminente riesgo, suscribiéndose a una oportuna póliza de seguro.
En esta opción se cambia el posible daño derivado del riesgo por el pago de una
prima de seguro. Así, se tienen pólizas de seguro, normalmente responsabilidades
civiles de particular importancia para la ejecución de proyectos para diferentes
participantes. En la mayoría de las pólizas de seguro normalmente existe una
franquicia (cantidad NO asegurada) que representa el daño eventual que
produciría un riesgo en caso de que este se presente; la franquicia corresponde a
la cantidad de riesgo que el asegurado toma directamente y la compañía
aseguradora cubre el daño que pueda suceder por encima de su valor.
4.4 Acciones Contingentes

Este tipo de acciones parten del principio que los daños que pueden producir los
riesgos, ni son seguros, ni son inevitables, y que pueden ser mayores y menores en
función de cuales sean las acciones o decisiones directivas que se tomen en relación
con el Proyecto una vez ya conocido.
Algunas acciones o respuestas contingentes al riesgo son:
 Planificación de riesgos
Es necesaria, ya que la planeación es la anticipación del futuro en el sentido de
realizar un diseño, conociendo la previsión del entorno futuro, diseñar las acciones
precisas para que este se comporte en la forma deseada. Mediante la planificación
de las contingencias se puede actuar sobre los riesgos que se consideran
normales y sobre los que se denominan contingentes. El plan así diseñado dará
respuesta a todas las condiciones adversas previstas y hará mínimo sus efectos.
El plan se referirá no solo a los temas actuales, tales como medidas de protección,
condiciones atmosféricas extremas, y otras de naturaleza análoga.
La parte del plan que se refiere a la gestión del riesgo, contendrá las políticas de
la empresa, que se refieran a cada tupo de crisis, un catálogo de las crisis
potenciales a las que el proyecto sea más susceptible, y para cada una, las
consideraciones a tener en cuenta al desarrollar cada respuesta.
El registro de riesgos se desarrolla en la Identificación de Riesgos, y se actualiza
durante el Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos.
Los riesgos identificados, corresponden para su entendimiento, sus descripciones, las

áreas del proyecto afectadas, sus causas y cómo pueden afectar a los objetivos del
proyecto.
Página 33
- Responsabilidades de los participantes

- Análisis cualitativo y cuantitativo
- Estrategias de respuesta acordadas
- Acciones específicas para implementar estrategias
- Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos
- Presupuestos y actividades del cronograma necesarios para implementar las
respuestas elegidas
- Reservas para contingencias de tiempo y costo, diseñadas para contemplar la
tolerancia en la ocurrencia de los riesgos.
Página 34
5. Caso de Estudio: Evaluaciones de

Riesgos en la Construcción
5.1 Introducción
La ingeniería civil, es una de las principales industrias de impulso al progreso en cada

país, ya que genera la activación de la economía en diferentes sectores, beneficiando a
toda una población he incluso a toda una nación.
El sector de la construcción, junto con la minería son las actividades de mayor

siniestralidad. Además, la importancia del sector construcción es evidente en el país, por
lo cual se han tomado medidas preventivas que advierten un desarrollo específico en la
prevención y evaluación de riesgos.
Con el estudio de nuevas tecnologías y herramientas, el ingeniero ha podido elevar sus

conocimientos en la realización de grandes obras de infraestructura, misma que ha dado
pie al desarrollo de grandes obras de construcción, así mismo ha tenido a bien determinar
con precisión algunos procesos que se desarrollan en cada proyecto, salvando así los
intereses primordiales en toda obra, que son el tiempo, costo y calidad.
Sin embargo, existe un evento que no puede ser mitigado en su totalidad, pero si puede
ser administrado y orientado a su decremento, esto es el riesgo.
Todo desarrollo en cualquier actividad humana acarrea inevitablemente la presencia de

riesgos y no sería posible enumerarlos todos, puesto que basta con que exista la
accidentabilidad e imprevisibilidad del suceso para que éste ocurra, aunque el riesgo
siempre existirá mientras existan condiciones o errores que los propicien.
Algunos riesgos se traducen a accidentes que ocurren en construcciones, debido a la

naturaleza inherente peligrosa de la obra. El equipo pesado y maquinaria, la altura, los
agujeros, y los ruidos fuertes representan una amenaza para el trabajador descuidado.
La familiaridad y la rutina diaria pueden reducirle a un trabajador el sentido de la
prudencia, añadiéndole el riesgo, pero no solo eso puede actuar en este sentido, ya que
Página 35
primero es la seguridad del individuo, en otros ámbitos también será la seguridad de que
el proyecto sea rentable, pues de este modo se asegurará el trabajo para todo obrero y
trabajador de ese proyecto en particular, por lo que, es indiscutible el sentido y el valor
del riesgo ponderado en varios sectores y áreas de la construcción, desde el más leve
accidente, hasta la moneda mal gastada o administrada representarán un importante
impacto en el desarrollo del proyecto.
Así entonces, los riesgos pueden clasificarse y agruparse en categorías, esto debido a
la similitud que comparten entre ellos, en su origen, en su impacto o en su solución; tanto
así, que posteriormente sirvan como índices en la evaluación para determinados
proyectos.
Una de las actividades más apasionantes del Ingeniero, es el resolver los problemas que
se antepongan a la construcción, en ese sentido, se pretende en esta tesis clasificar los
riesgos generales de las obras, analizar y darles un valor que represente la urgencia de
solventarlo.
En el presente caso, se analizará cómo hacer una evaluación de riesgos con diferentes
herramientas, que nos llevarán de lo general a lo particular, ya que este método tiene
sus bases en la experiencia de expertos, pero también tiene la cualidad de generar
soluciones para la toma de decisiones en los diferentes campos de desarrollo de la
Ingeniería Civil, bajo un método numérico, el cual, permite analizar todos los aspectos
que hagan de un suceso un riesgo.
5.2 Objetivos de estudio
 Determinar los riesgos presentados en la ejecución de obras de ingeniería civil.
 Determinar indicadores de riesgo que afectan a la construcción de obras civiles,

atreves de un análisis jerárquico.
 Determinar el riesgo de mayor importancia en la evaluación, así como sus causas,

efectos y metas para la eliminación, administración o mitigación del riesgo.
5.3 Descripción
Las obras de ingeniería civil que han tenido un desarrollo en el ámbito de carreteras,
puentes, puertos, aeropuertos, presas y desarrollos inmobiliarios, son entre muchos, los
principales generadores económicos, que por su exigencia en la ejecución de sus
trabajos se considera con un alto porcentaje en cuanto a la ocurrencia de riesgos.
Página 36
Por su carácter multidisciplinario, se han podido distinguir factores de riesgo en cada una
de las áreas involucradas en una construcción, ya sea su aspecto climático, financiero,
legar, administrativo, operativo, etc., ya que para la realización de una obra de ingeniería
civil, no solo los factores de riesgo como accidentes laborales son los que impactan,
también tienen mucha repercusión los agentes económicos, políticos y sociales, eventos
climáticos, que sugieren riesgos de atrasos, sobrecostos, y el riesgo mayor que es el de
no concluir el proyecto.
Ahora bien, la tarea asignada a este trabajo consistirá en identificar los riesgos de una
obra de ingeniería, definiendo su alcance o su origen, así de esta manera podremos
saber cuál es la causa general del riesgo, si es natural o provocado por el hombre, puesto
que algunos de los riesgos que llamamos riesgo, pueden ser prevenidos sin análisis.
Comprobaremos la naturaleza del riesgo, con el fin único de no generar dudas respecto
a su definición, para luego poder realizar una distribución categórica de cada uno, pues
muchos de estos comparten similitudes de origen y de causa, además de eso; sabremos
en que área respectiva del sector de la construcción se suscitan más eventos de este
tipo. Por otro lado, comprobaremos que no siempre es prioritario el del mayor número en
la lista en cada categoría, puesto que el impacto que ejerce cada uno de los riesgos
dentro de su categoría puede ser más grande aunque su lista sea pequeña. Este proceso
de selección lleva implícito los criterios del equipo designado para esta evaluación, ya
que cada criterio es considerado dentro de un análisis jerárquico, que analiza cada
categoría de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia respecto a las demás, dando así
como resultado la jerarquización analítica de las categorías asignadas ya como
indicadores de riesgo.
Cabe aclarar que cada criterio ocupado en este análisis cambiará de acuerdo a las
personas interesadas e involucradas en cada proyecto.
También se propondrán objetivos específicos para la mitigación de estos indicadores,

mismos que estarán respaldados por acciones y metas, que ayudaran a canalizar toda
causa de riesgo a un efecto positivo, cumpliendo con acciones y metas para su debida
administración o eliminación. Este análisis se hace bajo un esquema de árbol de
objetivos, el cual da la pauta de forma analítica para la toma de decisiones en el momento
de actuar y saber qué riesgo es el de mayor prioridad he impacto.
Una vez finalizado el análisis de objetivos, se apreciará de manera gráfica, la ruta que
sigue al riesgo, desde su indicador, su causa, su efecto, sus acciones, sus metas y sus
objetivos para la eliminación o administración del mismo.
Página 37
5.4 Planeación de la Gestión de Riesgos

Se establece un plan de trabajo, que enriquecerá a nuestros procesos de análisis
(sección 2.3, 2.4.2).
PROYECTO: DIAGRAMA DE FLUJO EN LA EVALUACIÓN DE RIESGOS EN LA

CONSTRUCCIÓN.
GERENTE DE
PROYECTO Contrato
Alcances
del Proyecto
P
Dirección
Planeación, l
a
Programación y
n
control e
Áreas Métodos a
Técnicas constructivos c
Presupuestos i
ó
n
Especificaciones
técnicas Planificación de
Riesgos (1)
I
d
e
Cambios de n
Accidentes de obra
Proyecto Equipos t
i
f
Especificaciones Multas y sanciones i
técnicas c
a
Sobrecosto c
Reingenierías i
ó
n
Identificación de
Riesgos (2)
Página 38
P
Indicativos r
Riesgos de
de riesgo i
Causas y impacto o
efectos r
i
z
Jerarquización a
Herramientas r
gerenciales
Análisis
Cualitativo (3)
E
v
Objetivos a
l
Sub objetivos u
a
c
i
Decisiones ó
Metas n
Análisis
Cuantitativo (4)
Tomar Sub
objetivo Toma de Volver a A
Decisiones analizar c
c
i
(3) o
Si No n
e
s
Mitigar el Registro de Riesgo
Riesgo
Plan de
Mitigación
Transferirlo
Página 39
Planificación de
la Respuesta a
los Riesgos (5) M
i
t
Ejecución de Planes Dirección, i
de Mitigación (3) g
Actualización de a
Riesgos c
i
Supervisión Riesgos ó
Residuales n
de Riesgos Base de
Datos y
C
o
Seguimiento y n
Control de t
Riesgos (6) r
o
l
Actualización Periódica.
Nuevo Proyecto (1)
Página 40
5.5 Identificación de los Riesgos

Para identificar los riesgos en el desarrollo de proyectos de ingeniería, debemos ser
claros en su interpretación, es por esto mismo que empleando la técnica Delphi y Lista
de Control (sección 2.4., 2.4.1,2), se hace una lista con descripción de cada riesgo,
además de eso, se catalogan de acuerdo a su naturaleza, generando categorías que
vinculan a cada uno de ellos de acuerdo a su impacto (sección 2.4.3).
Página 41
Página 42
Página 43
Figura 6. Lista de control de riesgos.
Una vez definidas las listas y las categorías que agrupan a cada uno de los riesgos,
podemos obtener una distribución gráfica de los elementos participantes, en donde se
observa el impacto relacionado de cada riesgo en cada categoría (sección 2.4.3).
Esta gráfica representa un primer filtro de ordenamiento, basado solo en la cantidad de

riesgos que pudiera presentarse en cada lista.
Página 44
Los resultados del análisis por lista

de control, da como respuesta el
porcentaje mostrado en esta gráfica,
siendo estas categorías, las más
denunciadas para la ocurrencia
eventual de algún riesgo.
Figura 7. Porcentajes de riesgos generales de mayor impacto.
Después de agrupar y seleccionar los riesgos, las categorías son las siguientes:
Figura 8. Categorías de riesgos.
De esta información, solo se ha establecido la categorización de riesgo, ordenado de

mayor a menos debido a la cantidad de riesgos enlistados en cada una de ellas; aun así,
esto NO quiere decir que sean en ese orden definitivo, ya que abra que considerar otros
aspectos a evaluar.
Página 45
5.6 Análisis Cualitativo de Riesgos
 Jerarquización analítica
A continuación, se hará un proceso analítico jerárquico, que sugieren una combinación

de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia de cada criterio involucrado en cada
alternativa, integrando conceptos de tiempo, costo, calidad, seguridad, servicio,
constructibilidad y sustentabilidad, tal que el resultado sea concebido desde un campo
de calidad total, que se antepone a cada categoría respectiva (sección 2.5.2).
Representación jerárquica del problema.
Figura 9. Indicadores de riesgo.
Página 46
 Evaluación de criterios
De acuerdo con los indicadores de riesgo, se determina la matriz A, del nivel dos de
criterios; dicha matriz se compara entre los elementos de ese mismo nivel. Los
parámetros de comparación serán los estipulados en la tabla sugerida por Saaty.
Figura 10. Escala fundamental de Saaty.
Figura 11. Matriz A de comparación de criterios.
Página 47
Una vez obtenida la matriz A, se suman las columnas correspondientes a cada indicador,
posteriormente se genera la matriz W, dividiendo el número de cada casilla de la matriz
A entre la suma correspondiente a cada indicador, generando una matriz traspuesta W.
Figura 12. Matriz traspuesta W.
La suma promedio de cada renglón del indicador correspondiente en la matriz W,

representa el valor respecto a su comparación, esto quiere decir que es la magnitud en
que se evalúa el indicador de acuerdo a los demás.
Hasta aquí, los criterios de la matriz A, respecto de la matriz W; sin embargo, estas
matrices tienen inconsistencias dentro de su propio sistema, debido a que está
constituido a juicio de un decisor, esta inconsistencia es el factor humano respectivo del
pensamiento de cada participante, por lo que el método sugiere medir el grado de
inconsistencia del decisor.
El índice de consistencia se puede medir como:
𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝐼𝐶 =
𝑛−1
Donde:
𝜆𝑚𝑎𝑥 Es el valor característico del promedio.

n Tamaño de la matriz.
Para calcular 𝜆𝑚𝑎𝑥 se multiplica A y W, por lo que el producto será igual a una matriz
AW = 𝜆𝑚𝑎𝑥 𝑤.
Página 48
A continuación se promedian los valores de 𝜆𝑚𝑎𝑥 , obteniendo así el índice de

inconsistencia IC.
𝜆 max = 7.769
De la siguiente tabla, se obtiene el valor de la CA respecto al tamaño de la matriz n.
Figura 13. Tabla de índices de inconsistencia aleatoria IA.
Figura 14. Matriz A, W para el cálculo de Tabla de índices de 𝜆𝑚𝑎𝑥.
Página 49
Calculando:
𝜆 max − 𝑛
𝐼𝐶 =
𝑛−1
Calculando:
7.769 − 7
𝐼𝐶 = = 0.128
7−1
A continuación se calcula la Razón de Inconsistencia.
𝐶𝐼
𝑅𝐼 =
𝐶𝐴
Donde:
RI Razón de inconsistencia.
CI Índice de consistencia.
CA Consistencia aleatoria.
0.128
𝑅𝐼 = = 0.097
1.320
A continuación se calcula la Razón de Inconsistencia.
RI = 0.097x100% = 9.70%
La Razon de Inconsistencia (RI), determina el porcentaje de inconsistencia del mismo

sistema bajos los criterios de analisis de las matrices A y W.
Página 50
 Evaluación de alternativas
Una vez comparados los criterios de los indicadores de riesgos, se analizan ahora cada
indicador con cada uno de los criterios de costo, tiempo, calidad, seguridad, servicio,
constructibilidad y sustentabilidad.
El procedimiento de cálculo será el mismo en cada una de las alternativas del tercer nivel
interactuando con cada una de las del segundo nivel.
Se calcula la alternativa costo:
Figura 15. Matriz A, criterio de costo.
Página 51
Figura 16. Matriz W, criterio de costo.
Figura 17. Matriz A, W para el cálculo de Tabla de índices de 𝜆𝑚𝑎𝑥, criterio de costo.
Razón de Inconsistencia.
RI = 0.103x100% = 10.30%
Página 52
Se calcula la alternativa tiempo:
Figura 18. Matriz A, criterio de tiempo.
Figura 19. Matriz W, criterio de tiempo.
Página 53
Figura 20. Matriz A, W para el cálculo de Tabla de índices de 𝜆𝑚𝑎𝑥, criterio de tiempo.
RI = 0.084x100% = 8.40%
Página 54
Se calcula la alternativa calidad:
Figura 21. Matriz A, criterio de calidad.
Figura 22. Matriz W, criterio de calidad.
Página 55
Figura 23. Matriz A, W para el cálculo de Tabla de índices de 𝜆𝑚𝑎𝑥, criterio de calidad.
RI = 0.146x100% = 14.60%
Página 56
Se calcula alternativa seguridad:
Figura 24. Matriz A, criterio de seguridad.
Figura 25. Matriz W, criterio de seguridad.
Página 57
Figura 26. Matriz A, W para el cálculo de Tabla de índices de 𝜆𝑚𝑎𝑥, criterio de

seguridad.
RI = 0.150x100% = 15.0%
Página 58
Se calcula alternativa servicio:
Figura 27. Matriz A, criterio de servicio.
Figura 28. Matriz W, criterio de servicio.
Página 59

servicio.
RI = 0.128x100% = 12.80%
Página 60
Se calcula alternativa constructibilidad:
Figura 30. Matriz A, criterio de constructibilidad.
Figura 31. Matriz W, criterio de constructibilidad.
Página 61

constructibilidad.
RI = 0.179x100% = 17.90%
Página 62
Se calcula alternativa sustentabilidad:
Figura 33. Matriz A, criterio de sustentabilidad.
Figura 34. Matriz W, criterio de sustentabilidad.
Página 63

sustentabilidad.
RI = 0.115x100% = 11.50%
Página 64
 Jerarquización de alternativas
Finalmente, para conocer qué alternativa es la más importante de acuerdo a los criterios
establecidos, se realizan los siguientes cálculos.
Se multiplica cada una de las componentes de la matriz de criterios de pesos (W n), por
las correspondientes de la matriz de pesos de cada una de las alternativas (W n+1), esto
es:
Figura 36. Matriz de jerarquización.
Los resultados jerarquizados son:
Figura 37. Jerarquización en Indicadores de riesgos.
Página 65
Un indicador es la comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para elaborar
una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor,
una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza.
Los indicadores se utilizan en diversos ámbitos, un ejemplo básico de indicador en

porcentaje pueden ser la tasa de empleo, la tasa de desempleo, la tasa de actividad, la
tasa de informalidad, y eso por mencionar algunos. Por consiguiente el indicador de
riesgo de mayor impacto en este trabajo, bajo los criterios ya establecidos anteriormente
será, el económico y financiero (.
5.7 Riesgos (Entradas y Salidas)

Las principales salidas en la Identificación de Riesgos son las entradas iniciales, en decir;
las entradas son las causas y las salidas los efectos. En sí, el riesgo generado siempre
será causado, y como consecuencia tendrá daños colaterales que afecten de manera
directa a nuestro proyecto.
Tomando como herramienta la Lista de Riesgos del indicativo ya jerarquizado del análisis
anterior, se presenta a continuación, la descripción de cada causa y su contraparte los
efectos, como las entradas y salidas de nuestros riesgos.
Página 66
Figura 38. Causas del indicativo de riesgo económico y financiero.
Página 67
Figura 39. Efectos del indicativo de riesgo económico y financiero.
Página 68
5.8 Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Árbol de objetivos
A partir de las causas y los efectos, se propone el siguiente árbol de objetivos (sección
3.1,2).
Figura 40. Árbol de objetivos.
Página 69
 Evaluación de los objetivos
Con base en los efectos determinados por las causas de los riesgos, se propone las
acciones, metas y objetivos que en principio cumplirán el propósito de este análisis.
Se construye un diagrama de árbol de objetivos. Para este caso, se determinó un grupo

de seis personas (m), a los cuales se les asignó un coeficiente de competencia (Kc) de
acuerdo a su experiencia y trayectoria, posteriormente, todos evaluaron al árbol con su
criterio y así se estimó la importancia relativa de los objetivos.
Figura 41. Evaluación de objetivos.
Página 70
Figura 42. Evaluación de sub objetivos.
Figura 43. Evaluación de metas.
Página 71
Figura 44. Evaluación de acciones y efectos en I.
Figura 45. Evaluación de acciones y efectos en I.
Página 72
Figura 46. Evaluación de acciones y efectos en II.
Figura 47. Evaluación de acciones y efectos en II.
Finalmente, de acuerdo con el Cirt se jerarquizan los objetivos asociados a las acciones
y causas.
Página 73
Figura 48. Objetivos jerarquizados.
Una vez obtenidos los resultados jerarquizados tenemos las tres primeras opciones de
riesgo:
Página 74
Figura 49. Primera opción de riesgo.
Página 75
Figura 50. Segunda opción de riesgo.
Página 76
Figura 51. Tercera opción de riesgo.
Página 77
5.9 Planificación de la Respuesta a Riesgos

Para este punto se desarrollan acciones específicas, esto es que los riesgos tienen que
tener primordialmente tres opciones de contingencia, la primera será el cómo evitar el
riesgo, la segunda como poder transferirlo, la tercera como poder mitigarlo y en todo
caso de ser necesaria una cuarta será como poder aceptarlo.
A continuación en la siguiente tabla se muestran algunas propuestas de implementación

(sección 4.2,3,4).
Figura 52. Respuesta al riesgo.
Página 78
5.10 Seguimiento y Control de Riesgos
Los procesos de gestión de riesgos generan información que se puede utilizar en futuros
proyectos y que debe reflejarse en los activos de los procesos de la organización. Los
activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:
 Actualización de la planificación de gestión de riesgos.
 Actualización del desglose de riesgos.
 Actualización de jerarquías de riesgos.
 Actualización de causas y efectos.
 Actualización de objetivos, acciones y metas.
 Documentación de lecciones aprendidas procedentes de las actividades de

gestión de los riesgos del proyecto.
Estos puntos de gran importancia, deben actualizarse cada vez que sea necesario y si
es que el proyecto modifica sus fines y sus alcances.
Página 79
6. Conclusiones
El análisis de riesgos es una herramienta que puede orientarse en cualquier campo de

la ingeniería civil, para planear y prevenir el bienestar de nuestros proyectos.
El análisis de riesgos realizado en este trabajo tiene un carácter muy sensible en cuanto
a su evaluación, pues el punto crucial no es la metodología con la cual se desarrolla y se
sustenta, si no el criterio con el cual se le asigna el valor.
Con dicho criterio me refiero principalmente al de las personas que se involucren en dicha
evaluación, puesto que la percepción de cada una de ellas será diferente a las demás si
es que no tienen bien definido el carácter y origen del riesgo, pero de ser lo contrario, las
personas estarán en sintonía con la misma percepción de riesgo, por lo que este valor
de incongruencia disminuirá notablemente.
Con respecto a esto, se presentaron las propuestas de riesgos de cada participante, y al

someterlas a votación se encontró con el primer problema del cual ya hemos hecho
mención, que es el criterio individual de cada uno, ya que al encausar un riesgo a un
hecho específico denota el conocimiento de dicha persona para abordarlos, y es justo
ahí donde los criterios se abren para el debate y la polémica, en donde los participantes
opinan y se contraponen, y algunas veces se pierde el objeto de este análisis.
Creo que este punto es uno de los más importantes, y tal vez no tienen nada que ver con
la metodología asignada para la evaluación, pero si representa un problema para el
Gerente de Proyecto, pues él es quien tiene que llevar el orden y hacer que los criterios
se centralicen en una sola idea o en un solo que hacer. El problema encontrado que
origino retrasos en el avance de tesis fue justamente el desacuerdo en los pensamientos
de cada integrante, por lo que se replanteo para hacerlo de manera personal y
confidencial, sin enfrentarlos, de esta manera se pudo avanzar categorizando cada
riesgo de origen similar.
Sin embargo, cada riesgo puede producirse por muchas causas, y aunque no todas
tienen la jurisdicción en el problema que se presenta, sí pueden compartir consecuencias
similares, por lo que se recomienda definir cada uno de los riesgos conforme a su impacto
más racional y verdadero, es decir, enfocado solo al proyecto de evaluación.
Página 80
Otro aspecto importante por señalar, es que cada indicativo tiene una lista de riesgos
que lo respalda, cada riesgo en esa lista es originado por una causa que puede tener un
mismo origen compartido con algún otro riesgo, pues bien, encontrar estas causas que
originan el riesgo de ese indicativo, juega un valor muy importante al definir y determinar
las acciones, metas y objetivos de mitigación o administración de riesgo, ya que esta
información de no ser clara, perderá todo sentido de estructuración y por ende no
cumplirá con el objeto de análisis.
Por lo anterior, es muy importante buscar desde el principio un equipo especializado en

materia de riesgos, para evitar los conflictos ya mencionados y por otro lado eliminar las
incongruencias respectivas en las primeras acciones en la generación de información.
Pues bien, siguiendo el análisis ya establecido, se obtienen los resultados en la

jerarquización analítica, donde logramos visualizar la magnitud de cada categoría de
acuerdo a la unidad, dicho valor, representa un indicativo de riesgo, esto es, que cada
resultado puede ser útil al aplicarlo en algún sector de conveniencia, por lo que se añade
como valor preponderante con respecto al tema de interés, que para nuestro caso es el
riesgo.
Siendo el análisis de riesgos un comparativo de criterios desde su concepción hasta su

evaluación, se establece un marco de referencia, pues se trata de un marco multicriterio,
multientorno y con multiactores, esto quiere decir, que cada elemento en el marco de
referencia se tomara en cuenta y se someterá a la misma evaluación con la misma
importancia contra todos los elementos de análisis, no importando cuantos participantes
sean, cuantos criterios tengamos y de cuantos proyectos hablemos, esto se puede definir
como un sistema de reciprocidad y homogeneidad.
La jerarquización analítica solo evalúa el riesgo de mayor impacto, pues hasta este nivel
del problema se puede decir, que el riesgo ya está evaluado, y los resultados de este se
pueden aplicar con referencia a los sectores de nuestra importancia, ya que al tener un
valor de referencia, nos está indicando el peso y la importancia asignado.
Posterior mente, viene el análisis del riesgo, ya que en esta parte se estudian las causas
y los efectos, su impacto y sus acciones adversas por resolver. Para esta parte, se
generó un diagrama de árbol de objetivos, que a diferencia de la jerarquización, nos
servirá para encontrar y priorizar los riesgos que nos conlleven mayor interés en su
mitigación, pero solo los que cumplan con acciones, metas y objetivos para resolver el
impacto del riesgo.
Debido a esto y atreves de los resultados, se puede afirmar que los factores económicos
y financieros son desde el punto de vista del gerente de proyecto, los más importantes
para la realización de toda obra de ingeniería, pues es el aspecto económico quien dará
la pauta para todo y cada uno de los trabajos a realizar, esto no quiere decir, que se deje
sin importancia a las demás categorías de riesgos, sin embargo en un esquema general,
los recursos económicos, serán siempre un factor importante para el desarrollo de
proyectos así como para la rentabilidad y el objeto de una empresa.
Página 81
Bibliografía
- Proyectos de Capital e Infraestructura. Análisis cuantitativo de riesgos. Price
wáter houseCoopers PwC, S.C.2013.
- Proyectos de Capital e Infraestructura. Administración de riesgos y control de

programas de construcción en megaproyectos. Price wáter houseCoopers PwC,
S.C.2013
- Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. Gestión de los riesgos del

proyecto. PMBOK.
- Ingeniería de Valor . Luis Diego Bolaños. Equilibrium 2000.
- Ingenieria de Valor. Beneficios y Oportunidades de Incremento del valor en

obras de
- Ingeniería Civil. Manuel Alejandro Calzeta Valdés. Facultad de Ingeniería.

UNAM. 2012. Tesis.
- Metodología para la implementación de Proyectos E-Learning. Versión 1. Ing.

Reina Loaiza(1) y Ing. María Eugenia Arévalo(2), Universidad de Carabobo.
- Gestión de riesgos en proyectos en túneles. Universidad de la Rioja. Ignacio

Extremiana. Tesis.
- Amabili M. (1996), “Free vibration of partially filled, horizontal cylindrical shells”,

Journal of Sound and Vibration, vol. 191, pp. 757-780.
- Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)

Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU. 247
- Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un estudio de Técnicas y

Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de Construcción, Luis Fernando
Altez Villanueva, Universidad Católica del Perú. Tesis.
- Gestión de riesgos en construcción. García J. Universidad de Sonora.Escuela

técnica superior de ingenieros de caminos canales y puertos de Madrid. Congreso
Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos.
- Gerencia de riesgos en proyectos de construcción. Rafael de Heredia Scasso.

Ingenieros industriales de Madrid, Análisis.
- Administración del riesgo en la industria de la construcción. Administración del

riesgo. Seminarios.
Página 82
- Guía metodológica para la gestión de la integración, alcance, tiempo, costo,

comunicación, riesgo, y adquisiciones en proyectos de construcción de
viviendas. Ing. Mario Carranza Colina. Universidad para la cooperación
internacional. Tesis.
- Manual sobre riesgos en la construcción, daños a la obra y pérdida de beneficios

anticipada (ALOP).
- Procedimiento análisis de riegos. Gerencia de riesgos. Construcción pesada.

ICA.
- Saaty, T (1980): The analytic hierarchy process. McGraw-Hill, New York.
- Ho, W., Dey, P. K. y Higson, H. (2006): Multiple criteria decision-making

techniques in higher education, International Journal of Educational Management,
vol. 20, no. 5, pp. 319-337.
- Alberto C y Carignano C. (2007): Apoyo Cuantitativo a las Decisiones. Asociación

Cooperadora de la FCE de la UNC.
- García Cascales, M. (2009): Métodos para la comparación de alternativas

mediante un Sistema de Ayuda a la Decisión (S.A.D.) y "Soft Computing. Tesis
Doctoral. Universidad Politécnica de Cartagena.
- Decisión con apoyo cuantitativo. Proceso analítico jerárquico (AHP).
- Técnicas participativas para la planeación. Árbol de objetivos. Gabriel de las

Nieves Sánchez Guerrero. Cap. 20.
- Un sistema de metodologías para la planeación. Arturo Fuentes Zenón.
- HARKER, P.T. (ed.) (1986): The Analitic Hierarchy Process. Socio Economic
Planning Sciences 20(6).
- SAATY, T.L. (1997): Toma de Decisiones para Líderes. RWS Publications.
Página 83
Internet
- El desarrollo teórico de la metodología del valor.
<http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6152/18ANNEXHa.pdf?sequence=18>
- Manejo de proyectos y control de riesgos.

<http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/manejo_de_proyectos/$FILE/Sesi%C3%B
3n%203%20-%20Manejo%20de%20proyectos%20y%20control%20de%20riesgos.pdf>
- Manual sobre riesgos en la construcción, daños a la obra y pérdidas de beneficios

anticipada.
<http://www.mapfre.com/ccm/content/documentos/mapfrere/fichero/es/Manual-Riesgos-
Construccion-ALOP.pdf>
- Evaluación e impacto, indicadores.

<http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/como-se-construyen-indicadores>
- Mega tendencias, la globalización.

<http://www.tendencias21.net/12-medidas-para-corregir-los-males-de-la-
globalizacion_a188.html>
- Seguros y finanzas.
<http://www.fleitman.net/articulos/segurosFianzas.pdf>
- Inflación.
<http://uae.uan.mx/d/f/album_uae/Inflacion.pdf>
Página 84

Tesis Analisis y Evaluaciones de Riesgo de Construccion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Analisis y Evaluaciones de Riesgo de Construccion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Analisis y Evaluaciones de Riesgo de Construccion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN INGENIERÍA

GERENCIA DE PROYECTO: ANÁLISIS Y EVALUACIONES DE RIESGO EN LA

CIUDAD DE MÉXICO, MAYO 2016.

Presidente: Ing. Coyoc Campos Antonio Jesús

Secretario: Dr. Meza Puesto Jesús Hugo

Vocal: M.I. Mendoza Rosas Marco Tulio

1 er. Suplente: M. en I. Narcia Morales Carlos

2 d o. Suplente: M.I. Macuil Robles Sergio

M.I. Mendoza Rosas Marco Tulio

A mis queridos hermanos y amigos, que complementan mi familia y hacen de mi vida un

3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ............................................................................................................ 28

El análisis de riesgos es un método para “resolver problemas” y “prever problemas”,

Los riesgos son incertidumbres que se pueden cristalizar eventualmente y ocasionar

Estas incertidumbres deberán ser identificadas, controladas y mitigadas si es el caso,

La capacidad de ejecutar proyectos exitosamente es lo que impulsa la realización de

Llevar a cabo los análisis de riesgos a lo largo de la vida de un proyecto promueve la

1. El Valor Del Riesgo

1.1 El Riesgo y el concepto de Valor

Tal como se reconoce, la Ingeniería de Valor y el análisis de riesgos, están firmemente

Para el planteamiento de la Ingeniería de valor y el concepto mismo para cualquier

1.2 Procesos de la Ingeniería

1. Pre – Estudio: Estas tareas de preparación incluyen seis áreas:

a) Definición de requerimientos del usuario.

2. El Estudio del Valor y Riesgo: Constituye la aplicación de la metodología, incluye

a) Información: aquí se complementa los datos recopilados en el pre-estudio.

3. Post – Estudio: El objetivo de esta etapa es la implantación de todas las medidas

1.3 Oportunidades de Evaluación

Figura 1. Oportunidades de Aplicación en la metodología de valor.

El Instituto Británico de Investigación (BRE, 2000) identifica en resumen, cuatro etapas

En primer lugar, cita la estrategia de negocio, relacionado directamente con el cliente,

En segundo lugar, cita la concepción y el desarrollo del proyecto, haciendo hincapié en

En la publicación del ICE (ICE, 1996), se establece que la Planificación de la Ingeniería

La HM Treasury Central Unit of Procurement (CUP, 1997)1, recomienda:

a) La evaluación y opción del caso de negocio.

Las cinco fases que se identifican, establecen necesidades y resultados, la concepción,

1.4 Análisis de Evaluación para la Ingeniería de Valor

1.5 Evaluación de Riesgo en la Ingeniería de Valor

Al igual que en la ingeniería de valor, el análisis de riesgo también se ha propuesto un

Los orígenes de esta teoría pueden encontrarse en “utilidad en condiciones de riesgo” ó

A pesar de todo esto, en el ámbito de la construcción hay una ausencia notable de

Se destacan dos metodologías para la evaluación de riesgo

 La integración de un único plan de trabajo.

1.5.1 La Integración Mediante el Plan de Trabajo

La estructura del trabajo de la gestión de riesgos y la metodología del valor guardan un

Figura 2. Interfaz de Evaluación de riesgos e Ingeniería de valor.

La fase de evaluación será desarrollada de manera tradicional como se verá más

1.5.2 La evaluación integrada del riesgo

En esta metodología se abarca de manera general ó particular tanto como el evaluador

Su propuesta se restringe a un cálculo de los costos de los daños provocados por un

La probabilidad del siniestro la plantea a su vez como convergencia de factores, es decir;

𝐶𝐴𝑅 = 𝑝. 𝐶𝑃 Ec. 2.1

Esta evaluación de riesgos también llamado por contenidos, tiene precisamente su

2.1 Factores en la Construcción Mexicana

En la gestión y administración de proyectos, en los últimos años, se ha percibido una

Los principales resultados son:

Los principales resultados son:

La falta de objetivos que definan el alcance y la

De igual manera, son pocas las empresas y