Factores económicos

Factores económicos De acuerdo al último Reporte de Inflación del Banco Central de

Reserva del Perú (BCRP), la proyección de crecimiento del PBI para el 2018 se estima
en 4% y se revisa el alza a 4,2% para el 2019 (BCRP 2018). Este valor es alentador si
lo comparamos con la proyección del crecimiento mundial, el cual se sitúa en 3,8%
para el 2018 y 3,7% para el 2019, donde las economías en desarrollo como las de
China (6,6% y 6,4%), India (7,4% y 7,8%) y América Latina y el Caribe (2,2% y 2,7%)
seguirían teniendo un mayor dinamismo en comparación con las desarrolladas, que
pasarían de 2,3% a 2%. Las actividades impulsoras de crecimiento de la economía
peruana serán la pesca (a un ritmo de crecimiento de 30%) y a menor escala la
minería, la construcción, la manufactura y el sector agropecuario. Con respecto al
indicador de la inflación, se proyecta que se ubique hasta 2% para el 2018, sin
considerar algunos factores de riesgo que puedan afectar a nuestros socios
estratégicos (países que adquieren nuestros productos) tales como medidas
proteccionistas, represalias comerciales y la propia volatilidad de los mercados
financieros

Factores socioculturales

Factores socioculturales De acuerdo con los resultados del Censo 2017 del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), la población total del país ascendió a
31.237.385 habitantes, con una tasa de crecimiento promedio anual de 1% en los
últimos diez años (INEI 2018). Con este resultado Perú es el quinto país más poblado
de América del Sur. El 58% de la población se concentra en la región costa, 28,1% en
la sierra y 13,9% en la selva. La población urbana representa el 79,3% del total
nacional y la población rural representa el 20,7%. 10 Los resultados del censo también
mostraron que el 86,1% de los hogares censados accede a alguna tecnología de la
información y la comunicación (referida en adelante con la sigla TIC), es decir, cuentan
con Internet, teléfono celular, televisión por cable o teléfono fijo. Esto indica que en los
últimos diez años la tasa de crecimiento promedio anual de hogares que accedieron a
las TIC fue de 7%. Por otro lado, para que la zona urbana y rural puedan tener mayor
acceso a las TIC, específicamente a telefonía móvil, es necesario que los operadores
desplieguen antenas de radio en diversos puntos geográficos, pero «de un tiempo a
esta parte ha surgido una inquietud creciente en gran parte de la población acerca de
los riesgos para la salud humana que puedan tener las antenas de telefonía móvil. Un
tema polémico y complejo» (García 2017); sin embargo, «teniendo en cuenta los muy
bajos niveles de exposición y los resultados de investigaciones reunidos hasta el
momento, no hay ninguna prueba científica convincente de que las débiles señales de
radio frecuencia procedentes de las antenas y de las redes inalámbricas tengan
efectos adversos en la salud» (Organización Mundial de la Salud, 2006)

Factores tecnológicos

Factores tecnológicos De acuerdo con los resultados del Censo 2017, el alcance en el
servicio móvil por hogares se detalla a nivel de cobertura por zona de población: Lima
Metropolitana tiene el 94,2%, seguido del resto urbano (93,5%) y el área rural (79,6%).
Esta concentración de cobertura está muy focalizada en zonas urbanas, donde los
operadores vienen compitiendo tanto a nivel de precios como de aseguramiento de
velocidad de navegación en Internet (servicio de datos móviles). 11 Actualmente los
operadores ofrecen servicios con tecnología 4.5G para el servicio de datos y VoLTE5
para el servicio de voz; no obstante, ya se están realizando pruebas para la evolución
que será 5G para datos y VoWiFi 6 para voz. En la siguiente tabla se muestran las
tecnologías actualmente utilizadas por los operadores

Servicios y velocidades por tecnología

Servicios y velocidades por tecnología Tecnología Servicios Velocidad 2G Voz y SMS

64 KB/s 3G Voz y datos 2 MB/s 4G Datos 100 MB/s 4.5G Datos 200 MB/s 5G Datos 1
GB/s

ORGANIGRAMA

AB

Análisis interno

Realizar el diagnóstico interno de acuerdo a las directrices

marcadas en teoría y revisando las sugerencias de capacidades y

recursos aportadas para cada ámbito funcional, identificando

fortalezas y debilidades

Uno de los principales activos de Telefónica es su excelente dirección. La directiva de

telefónica ha sabido posicionar espléndidamente a su compañía en los mercados de
mayor crecimiento, hasta el punto que han hecho de su empresa la compañía de
telecomunicaciones más rentable y de mayor crecimiento del mundo. En comparación
con Vodafone, ésta tiene una posición competitiva aventajada basada en su enfoque
de negocio, su alcance y escala globales, su solidez financiera, su marca global
emergente y el talento y la motivación de su organización, que comparte sus valores
esenciales.Si la comparamos con otra empresa de la competencia, por ejemplo,
Orange, ésta tiene una posición competitiva en el sector gracias a que lanza productos
y servicios que ofrecen ahorro en las facturas, mejorando la atención al cliente e
invirtiendo en redes fijas y móviles, que contribuyen a ofrecer la mejor calidad en las
comunicaciones

Fortalezas

* Atención personal a sus clientes.

* Crecimiento en usuario y uso.

* Estrategias de nuevas líneas de negocio

DEBILIDADES

* Las líneas de negocios alternativas no

aportan un volumen de ingresos de

suficiente relevancia.

* Dependencia de la cotización en bolsa,

2 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

En esta matriz se presenta el análisis de la confrontación entre estrategias

retenidas y posibilidades de los competidores para hacerles frente (D'Alessio, 2008).

Mediante este análisis se puede evaluar posibles reacciones de los competidores,

sustitos y entrantes por ello, e incluso los socios estratégicos, luego de estos se
deciden

qué estrategias se retendrán finalmente.

En la Tabla 50 acerca del análisis de Telefónica del Perú se concluye que salvo

por la estrategia de diversificación concéntrica para el mercado de TV paga, donde

existen ventajas comparativas como es el aplicativo móvil Movistar Play; o como son

los canales y programas como Movistar series HD, Canal N, CMD, Movistar Plus, GOL
Perú, etc., así como sus alianzas con la señal de RPP, el Congreso de la República,
entre

otros, la empresa tiene fuerte competencia en todas las otras áreas estratégicas

propuestas.

Implementación Estratégica

En esta etapa de la implementación estratégica establecemos parámetros más

claros y reales para la empresa para la puesta en marcha del proceso estratégico

planteado. Ya habiendo cumplido con las etapas previas, donde hemos revisado

información relevante para la organización, ahora en la implementación estratégica

revisamos de manera específica los recursos, las políticas y otros elementos del
proceso

de cambio que deberán tomarse en cuenta para la correcta implementación.

Sin embargo, contar con los recursos suficientes, establecer políticas adecuadas

y procedimientos claros no será suficiente para garantizar un resultado exitoso, en

esta

parte del proceso involucramos a personas, los directivos deben comunicar estos

cambios y tener la capacidad de generar el cambio en su equipo de trabajo. Según

D’Alessio, la transformación de la organización con un planteamiento estratégico

necesita de acciones concretas y resulta ser un proceso exigente sobre todo para los

directivos por el nuevo enfoque que se pueden adoptar al momento de abordar cada

decisión, se necesita de habilidad para desarrollar diferentes iniciativas y controlarlas

para que funcionen, y sobre todo se debe superar la resistencia al cambio (D'Alessio,

2008)

Objetivos de Corto Plazo

Según D’Alessio los objetivos de corto plazo (OCP) constituyen los pasos claves

que debemos dar en un plazo determinado y que mediante su cumplimiento se

alcanza

los objetivos de largo plazo (OLP). Estos objetivos deben entenderse claramente y ser

verificables para facilitar la gestión de la organización, también medibles en el tiempo,

y permitir mejorar la eficacia y eficiencia en la organización (D'Alessio, El proceso

estratégico: Un enfoque de gerencia, 2008). Por este motivo plantear OCPs es

193
importante porque ayudan a dar los pasos requeridos para el cumplimiento del
proceso

estratégico propuesto.

El primer OLP 1 está orientado al campo de la satisfacción del cliente en su

sentido amplio, donde áreas como Marketing y Ventas serán líderes de este reto: Para
el

cierre del 2025, Telefónica del Perú se habrá posicionado como la Telco con mejor

experiencia entregada al cliente con un Índice de satisfacción de 9.00; el propósito

detrás de la misma, será reconquistar a los clientes entregando un servicio completo,

reforzado y diferenciador del resto de Telcos en el mercado, basado en la

personalización de los servicios a cada necesidad, revalorizando sus planes actuales y

los beneficios de ser parte de Movistar, haciendo disponible canales de autogestión

basados en Inteligencia artificial que logren que nuestros clientes puedan auto-
atenderse

rápidamente por dicho medio y en el menor tiempo posible, todo ello permitirá lograr

una mayor confianza en la marca y una participación de mercado. Los objetivos se

indican a continuación.

El OCP 1.1 pretende que para el 2020 se diseñe una nueva propuesta de valor de

todos los planes y servicios en sus dos segmentos (fijo y móvil), acoplándolos a las

características que el cliente demande. El OCP 1.2 propone para el 2021 activar una

campaña de marketing con el objetivo de posicionarse como la empresa que ofrece

productos únicos y exclusivos (Movistar Prix, Movistar Play, canales exclusivos) por

medio de una estrategia de diferenciación en el mercado. El OCP 1.3 aspira a que

para

el 2020 se logre una mejora en la Experiencia del Cliente reduciendo el tiempo

promedio de afectación por abonado de los servicios de Internet (móvil y fijos).

El OCP 1.4 propone elaborar medios para incrementar el uso de canales de

autogestión para la atención de consultas, de tal manera que el 95% de ellas se

atiendan

por estos canales. El OCP 1.5 plantea lograr que el 80% de los usuarios descarguen y

194

usen el App Mi Movistar, como parte del servicio postventa al cliente, que le permita
auto gestionarse (consultas, recibos, pagos cambio de planes, chat de soporte,
ayuda). El

OCP 1.6 aspira lograr para el 2020 incrementar la participación de mercado. El OCP
1.7

busca para el 2022 incrementar el market share en 1 pp anual para el producto

Telefonía

Móvil, como consecuencia de la implementación de los planes personalizables.

El OCP 1.8 busca un incremento en el market share en 1 pp en el servicio de

Internet Móvil desde el 2022 producto de una campaña en medios masivos dirigida al

segmento de independientes. El OCP 1.9 para el 2021 busca incrementar la cantidad

de

usuarios en 9.7% promedio anual de TV Paga dando a conocer su servicio de TV en

streaming desde Movistar Play. El OCP 1.10 plantea incrementar clientes en el sector

empresarial y sector público para impulsar las ventas, por medio del desarrollo de

nuevos productos ajustado a sus necesidades digitales. Finalmente el OCP 1.11 busca

reorganizar efectivamente el presupuesto de Marketing y Ventas para cubrir los planes

de campañas, y otros gastos necesarios en la elaboración del Plan Estratégico.

Por otro lado, el OLP 2 apunta hacia una recuperación del valor de la empresa y

llevarla hacia un escenario próspero y competitivo en el sector, iniciando con cambios

en la misión y visión de la empresa, reto que liderará las áreas de Dirección y

Organización; mientras que el área de Finanzas y Control Interno custodiarán los

objetivos financieros: Al cierre del 2025 Telefónica del Perú incrementará su valor de

mercado en 75%, con un crecimiento anual 9% en el valor de las ventas; esa meta

deberá apalancarse sobre una restructuración estratégica de la misión y visión de la

empresa que la lleve a realizar mejoras continuas de la misma, invirtiendo en cambios

y

eficiencias tecnológicas que hoy son obligatorias del sector y la maximización de sus

recursos. Se definieron cuatro OCPs que acompañan el logro del OLP 2.

195

El OCP 2.1 formula una restructuración estratégica de la empresa -visión,

misión, propuesta de valor, productos-mercados, 4Ps, liderazgo, imagen,

posicionamiento, desde el 2020. El OCP 2.2 propone mejorar la cultura de la empresa,

desarrollando capacidad adaptativa, y alineando el diseño organizacional a la nueva

estrategia y necesidades del entorno competitivo. El OCP 2.3 implica volver a generar

utilidades, mejorando la eficiencia de la organización, realizar inversiones, y devolver

el

valor perdido de la empresa desde el 2014. El OCP 2.4 vislumbrará una

reorganización

financiera: disminuir uso de recursos, gastos y mejorar eficiencia (Downsizing).

Finalmente, la última OLP 3 busca ser la empresa con mejor infraestructura de la

industria que permita llevar servicio a todo el país y mejorarlo sustancialmente, así

como asegurar el cumplimiento de normas de calidad, el área de Operaciones y

Tecnología liderará el reto: Al cierre del 2025, Telefónica del Perú será la Telco con

mejor infraestructura en redes y antenas brindando un servicio estable para sus

conexiones 4G, 4.5G (LTE) y 5G en todo el Perú; son 5 OCPs planteadas.

Como OCP 3.1 se busca mejorar el ancho de banda ofrecido (200Mbps fijo, 80 o

750Mbps móvil), cerrando las brechas de instalación de antenas según OSIPTEL,

tendido de fibra óptica, e instalación de nueva troncales por sectores en todas las

provincias del país, empezando por las principales ciudades al 100%. La OCP 3.2

logrará alcanzar una cobertura de +95% en zonas rurales a nivel nacional

interconectando +6 millones de personas en zonas rurales en +30,000 comunidades.

Hoy solo 1 millón de personas en 7,000 comunidades. La OCP 3.3 busca asegurar

acceso a bandas de frecuencias radioeléctricas para operación y el despliegue de la

tecnología 5G.

La OCP 3.4 plantea implementar una estrategia de mejora continua en

Telefónica del Perú, mediante la reingeniería (BPR) de sus principales procesos de

196

servicios, productos y posventa a los clientes, para mejorar y mantener una política de

control de calidad (TQM y Kaizen). El OCP 3.5 será eliminar los procesos que

destruyen valor y reducen la competitividad de la empresa, mediante el cumplimiento

de la calidad en procesos, ISO 9001, las normas y buenas prácticas: "Good

Compliance"

ISO 27.001, y "Gestión Ambiental" ISO 14.0001. El OCP 3.6 es la implementación de

una Gerencia de Gestión de Activos, encargada del mantenimiento y ciclo de vida de

los
activos de planta y edificios siguiendo la norma ISO 55.001 e ISO 55.002

En la Tabla 51 se detallan las acciones relacionadas a cada uno de los OCP

propuestos para Telefónica del Perú. Recordando que las actividades de cada uno de
los

objetivos a corto plazo tienen como objetivo consolidar el camino hacia el

cumplimiento del Plan Estratégico propuesto.

Estructura Organizacional de Telefónica del Perú

La estructura organizacional de la empresa es clave en la implementación de las

estrategias propuestas junto con las políticas y los recursos asignados. Por lo tanto,

debemos definir si la estructura actual se adecua a las necesidades de la

implementación

del nuevo planeamiento estratégico.

Actualmente consideramos que la empresa mantiene una simple estructura

organizacional que permite la fluidez en la dirección y en las coordinaciones

administrativas. Algo que funciona muy bien hasta el momento, sin embargo, existen

tareas críticas para la empresa que consideramos se deben atenderse con comités

especializados o departamentos que trabajen enfocados en estos temas críticos como:

• Desarrollo de estrategias, con foco a la mejora de la cobertura a nivel

nacional y a la implementación de nuevas tecnologías capaces de funcionar

con recursos del país y al corto plazo.

• Mejora de la experiencia al cliente, con foco en rediseñar y mejorar los

procesos actuales, monitoreo de resultados y mejora del índice de

satisfacción.

Se propone implementar un Comité de estrategias, un grupo de directivos de

distintas áreas que se reúnan mensualmente para discutir y elaborar planes

estratégicos

de acuerdo a las necesidades de la empresa y a las del sector, la idea es que funcione

como un equipo de alto rendimiento que trabajen con los focos que se plantean en el

planeamiento estratégico.

Por otro lado, construir un departamento de Experiencia al cliente le permitirá

tener un área especializada que revise todo lo relacionado con el impacto al cliente
final
en todos los productos y trabaje conjuntamente con otros departamentos priorizando

siempre el impacto o la experiencia del consumidor final.

211

Ante este escenario y recordando que Telefónica del Perú pertenece a la

corporación Telefónica SA, proponemos que se mantenga en una primera etapa la

estructura actual con la posibilidad de implementar estas dos áreas solo como
respaldo a

las actividades críticas de la empresa dados los resultados de años anteriores. Sin

embargo, se estima que después del 2025 con la implementación de nuevas

tecnologías

la estructura actual de la empresa será más dinámica y requerirá adaptarse a los

cambios

del sector.

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

Telefónica del Perú sigue el modelo Sistema de Gestión Ambiental (SGA) ISO

14001 por medio del cual han logrado contar con un amplio abanico de normas que
pasa

por su cadena de valor, e incluso involucran a sus proveedores con la finalidad de

asegurar el correcto control y cumplimiento de la legislación ambiental. La gestión

ambiental es un asunto transversal a toda la empresa y por ello cuentan con una

estrategia ambiental Global TIC y Medioambiente para promover la sostenibilidad

ambiental de sus operaciones, clientes y ciudades e ingresos.

A nivel interno la empresa se caracteriza por tener una idea de Negocio

Responsable y se rigen bajos las políticas de negocio responsable en todas sus

actividades, incluyendo la estructura administrativa de la empresa (Telefónica del

Perú,

2019).

En este sentido se reconocen cuatro compromisos importantes de la estrategia

del Negocio Responsable que involucran temas de responsabilidad social y medio

ambiente, los cuales son (Telefónica del Perú, 2019):

- Ecoeficiencia interna.

- Promover la economía circular incentivando el reciclado.

- Ayudar a disminuir el impacto en el cambio climático.

212

- Desarrollar productos y servicios que ofrecen soluciones a problemas

ambientales.

En cuanto a medio ambiente, responsabilidad social y ecología tiene ya

programas que actualmente se desarrollan como el programa Recíclame, Conéctate al

cambio, Eco Huella, Ecorating, Digitalización y servicios Ecosmart, ConectaRSE,

Wayra, Kunan y otros que buscan en primer lugar brindar mayor interacción de

ciudadanos a la transformación digital del país, y se sugiere que se continúe con la

integración de más proyectos sobre todo con enfoque a proyectos de digitalización de

las pequeñas y medianas empresas para la mejora en sus procesos a través de las
TICs.

Se propone destinar esfuerzos para que las actividades de responsabilidad creen

empleabilidad en los sectores más vulnerables del país.

3 Clientes

Los clientes son el motor principal de los negocios, por ende, para Telefónica del

Perú, es de gran importancia generar eficiencias de alto impacto que creen

experiencias

memorables y de conveniencia para el cliente frente a la competencia. Por ello, la

pregunta que va a ayudar a desarrollar este tablero es ¿cómo debo tratar a mis
clientes

para que me prefieran y compren? ¿Qué tipo de productos o servicios desean que les

ofrezca? (D'Alessio, 2008).

Con la finalidad de satisfacer a sus clientes, Telefónica del Perú ha considerado

como parte de sus OLP aspectos como: (a) nueva Propuesta de Valor de todos los

planes y servicios en sus dos segmentos (Fijo y Móvil), (b) posicionarse en el mercado

como la empresa que ofrece "productos únicos y exclusivos" por medio de una

estrategia de diferenciación en el mercado, (c) Lograr que el 80% de usuarios totales,

descarguen y usen el App Mi Movistar, como parte del servicio postventa al cliente,
que

le permita auto gestionarse. Dada la elevada competencia en el mercado y la

inminente

guerra entre las empresas de telecomunicaciones será estratégico focalizarse en la

experiencia del cliente, por medio de una repotenciación de sus servicios que sean
capaces de fidelizar a actuales y nuevos clientes.

Por ello, los KPIs (Key Performance Indicators) que usaremos como medición

serán el (a) NPS, (b) el nivel de posicionamiento, y, (c) el incremento de usuarios al

App Mi Movistar para educar al cliente a la autogestión digital.

219

8.1.4 Financiera

Resultará conveniente que, si se han realizado exitosas acciones para cautivar a

los clientes, entonces la organización podrá lograr vender más, sobre todo porque una

de las preguntas que se responden frente a esta perspectiva es ¿cómo miraremos a

nuestros accionistas, si hemos logrado vender lo que pensamos? (D'Alessio, 2008).

Por ello, para Telefónica del Perú se ha determinado en el Balance Scorecard

indicadores que permitan medir los resultados financieros de la compañía, en primer

lugar, se busca devolver el valor perdido de la empresa a resultados del 2014,

mejorando la eficiencia en la organización, realizando inversiones, expandiendo los

ingresos, reduciendo costos fijos, mejorando el uso de activo fijo usando el

apalancamiento operativo, mejorando la rentabilidad y flujo de efectivo de la empresa,

a

fin de ser capaz nuevamente de generar utilidades.

Por otro lado, se pretende lograr una Reorganización Financiera: disminución de

uso de recursos, gastos y mejorar eficiencia; haciendo uso de la racionalización de

costos operativos fijos y variables, el gasto en alquileres de 5% de las ventas al 3%,

las

pérdidas de inventario de 5% a 3% y bajando la provisión de cuentas por cobrar de las

ventas; generar una disciplina presupuestal en base al nuevo Presupuesto por Costeo

Variable para mantener una tendencia anual de crecimiento del EBIT de 3%; continuar

con la Venta de Activos Fijos ociosos, edificios y predios que ya no se usen; y, la

disminución del capital de trabajo (WK), reduciendo el nivel de inventarios de 17 % de

las ventas al 14%.

Esas actividades se medirá usando un como KPIs: (a) número de tareas

culminadas entre el número total de tareas propuestas; y, de cara a la llegada de la

Tecnología 5G, (b) nivel de inversiones y las actividades programas que deben darse

seguimiento a fin de cumplir con el proyecto.

Competitividad de Telefónica del Perú

Este capítulo se revisa la competitividad de la empresa Telefónica del Perú, lo que

implica revisar sus indicadores de estrategia y productividad, además de identificarán
los posibles clústeres en la industria. Los clústeres de la industria pueden facilitar a
Telefónica del Perú a alcanzar los objetivos planteados.

9.1 Análisis Competitivo de Telefónica del Perú

Debemos conocer muy bien el entorno de la empresa para que la organización sepa
adaptarse rápidamente tanto a las oportunidades como a las amenazas (D'Alessio,
2008). El conocimiento global le da al directivo las herramientas necesarias para tomar
decisiones acertadas, una gerencia siempre atenta a su entorno le permitirá
permanecer en el tiempo, sobre todo en entornos competitivos. Telefónica del Perú en
el entorno peruano tiene como principal ventaja competitiva el liderazgo en mercado
peruano, además aprovecha la ventaja de operar a gran escala en el país con una
importante infraestructura, por otro lado, la empresa posee un amplio conocimiento del
sector y refuerza constantemente su orientación hacia sus clientes (Class & Asociados
S.A., 2018). La teoría dice que si una industria en cualquier país tiene o crea un clúster
mejora su competitividad. En el caso de esta empresa, se confía mucho en la fortaleza
y economías a escala de su casa matriz, Telefónica de España, y nos olvidamos del
grupo de proveedores en todo el país que le hacen las instalaciones, mantenimiento,
le dan materiales, mano de obra calificada, de las productoras de contenido (series,
cine, prensa), canales de TV paga, Apps, redes sociales, comercio electrónico, pagos
electrónicos, banca por internet, banca móvil, educación a distancia (colegios,
academias, institutos, universidades pre y post grado, extensión universitaria),
gobierno electrónico, motores de búsqueda, medios de comunicación, Universidades e
Institutos 226 con especialidades relacionadas, tiendas físicas de celulares, IPads,
accesorios, equipos de cómputo, servicios de reparación y mantenimiento, etc. Mucha
gente que formal e informalmente (incluso reducidores e ilegales) trabaja
incansablemente con mucho conocimiento en este sector, o industria, que ya tiene
vida propia entre las actividades en que trabajan los peruanos. Es decir que si existe
un clúster implícito o en formación del cual la empresa es el principal actor.

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de Telefónica del Perú

Revisando las ventajas competitivas analizadas en los capítulos previos para la

empresa tenemos como fortalezas: (a) amplia infraestructura y concesión de redes en
el país, (b) potentes plataformas de interacción con el cliente como valor agregado a
sus servicios (c) conocimiento del sector y el know how de las operaciones en el Perú,
(d) liderazgo en la participación de mercado en la industria y (e) importantes niveles de
inversión y calificación crediticia AAA. Amplia infraestructura y concesión de redes en
el Perú. Telefónica del Perú es la empresa líder en el mercado, liderazgo que se ve
reflejado en la infraestructura ya implementada en el territorio peruano. La empresa
cada año continúa invirtiendo en ampliar su cobertura, en el 2019 se invirtió un total de
S/1,1291 MM en el despliegue de redes UBB fija, principalmente tecnología FTTH,
alcanzando +800mil hogares pasados con esta tecnología. También se invirtió en
infraestructura para mejorar la capacidad de nuestra red 4G, desplegando un total de
206 (421 acumulado) sitios en todo el país y enfocados en la digitalización y
automatización de nuestras operaciones. Estos esfuerzos se desarrollan con el
objetivo de garantizar la continuidad del negocio; en el 2018 se invirtió un total de
S/1,346 MM, con el cual se destaca el lograr integrar 20 localidades con 400 km de
despliegue propia además de 3,000 km en concesiones con otras operadoras
(Telefónica del Perú, 2019). A pesar de los esfuerzos de continuar 227 expandiendo
su cobertura aún hay mucho camino por recorrer, el Perú es un país geográficamente
diverso y se requiere mucha inversión para acceder a los lugares más alejados. Los
continuos esfuerzos de Telefónica del Perú para invertir en más cobertura en el país
se convierten en una ventaja competitiva respecto a la competencia por la posibilidad
de poder acceder a nuevas regiones, captar más clientes y solidificar su liderazgo en
el mercado peruano. Sin embargo, cabe mencionar que la compartición de
infraestructura es el futuro de las telecomunicaciones, pues va a permitir atender a los
clientes con ahorros significativos en el año. Asimismo, pensando en la nueva
tecnología 5G, compartir infraestructura se convierte en una estrategia esencial, pues
se requiere 3 o 4 veces más inversión con respecto al 4G.