GESTION LOGISTICA : CUESTION DE TIEMPO Y LUGAR

En este artículo clásico, el Prof. Jorge H. Chavez ofrece una introducción a la disciplina logística y cómo puede ser implementada
en Latinoamérica.
Los orígenes de la logística están íntimamente ligados al movimiento de tropas y al apoyo a las divisiones en
el frente de batalla. Trasladar a territorios lejanos a grandes cantidades de hombres, abastecerlos y coordinar
sus actividades era una tarea que debía ser planificada. Así, países europeos y Estados Unidos comenzaron
su desarrollo a partir de la Segunda Guerra Mundial; igualmente, en Inglaterra sus orígenes se relacionan
con la necesidad de mantener un Imperio: la armada británica requería de una estrategia global que abarcara
a remotos lugares, en distintas partes del mundo.

Más tarde, tales técnicas comenzaron a ser trasladadas del ámbito militar al productivo. Hizo su debut,
entonces, la "business logistic", que hoy, ampliamente difundida, ha adquirido al interior de la empresa
tanta relevancia como cualquiera de las áreas más tradicionales en que suele subdividirse la
organización.
Frente al típico modelo funcional con que se enfrenta la organización de una empresa, hoy surge un punto
de vista macro e integrador de las distintas áreas, centrado en la reducción de costos en la cadena
productiva. El objetivo que se plantea es entregar un servicio óptimo al cliente, con una utilidad de tiempo
y lugar

NUEVA PERSPECTIVA

La gestión logística aparece como un punto de vista transversal, que observa a la empresa en forma
integral, sin aislar sus funciones, con el fin de reducir gastos innecesarios y mejorar el servicio al
consumidor. De esta forma, se define como la planificación, implementación y control de todas las
actividades relacionadas con el flujo de material, desde el proveedor hasta el cliente, y cuyo fin es
satisfacer óptimamente los requerimientos de éste último.

De tal manera, implica una nueva concepción de la empresa. La teoría tradicional la divide en áreas
funcionales, que son la producción, distribución, recursos humanos y compras. Cada una de ellas intenta
optimizar su gestión por separado. El punto de vista logístico, en cambio, las integra y se preocupa de
todo el proceso, incluyendo transporte, almacenamiento, etc. y eso tiene una implicancia en la
organización. Supone una coordinación y un concepto del costo total.

Y si para cualquier empresa la calidad de servicio y capacidad de respuesta son aspectos

fundamentales, eso son precisamente tareas abordadas por la logística: cómo hacer que el producto
esté en el tiempo y lugar adecuados.

El punto de partida está en adecuar los recursos y la producción a la variabilidad de la demanda. La

clave es la capacidad de respuesta. Se trata de captar la demanda lo antes posible y hacerla calzar con
la oferta en el lugar y el tiempo precisos. "Dentro de la logística, una de las variables fundamentales es la
calidad de servicio al cliente, la que se mide a través de la calidad del producto y la rapidez con que llega
al consumidor. Así como la producción da utilidad de forma a los productos y el marketing otorga valor de
intercambio a la empresa, la logística da utilidad de tiempo y lugar".

Su introducción en la empresa puede llevar a cambios relevantes en los resultados, disminuyendo

sustancialmente los costos de producción. El capital de trabajo invertido transporte, maquinarias, stocks
se reduce hasta en una cuarta o quinta parte, con el consiguiente aumento de la rentabilidad.

EL CAMBIO EN LA EMPRESA

Mercados crecientemente competitivos y globalizados han llevado a que las empresas tengan que mirar
hacia adentro y ser eficientes en la administración del capital interno. De este modo se produce una
reorganización y cambios en la estructura de la empresa, produciendo un impacto en materia de stock y
centralización de almacenes, y readecuándose los sistemas informáticos.

Las empresas europeas son fieles representantes de las bondades del método. A raíz del mercado
común, las firmas han podido reducir sus costos de distribución. Antes, las barreras arancelarias y
burocráticas dificultaban el envío de productos de un estado a otro. Por eso, muchas compañías tenían
bodegas en cada país. Actualmente, la distribución y transporte se puede efectuar en forma más rápida y
económica. Las empresas pueden localizar plantas en un punto geográfico estratégico, logístico, para
distribuir centralmente al resto de Europa.
Aquí entra a jugar todo lo que tiene que ver con transportes, almacenamiento, estructura logísticas y
sistemas informáticos, dice. "Se trata de sustituir stocks por información; mantener la menor cantidad de
productos y con una disponibilidad inmediata, ya que los ciclos son cada vez más cortos".
En este aspecto se resalta la importancia de la informática, tanto en el desarrollo de la logística como en
el cambio del mercado.
Los costos informáticos, que son base para tener un control del sistema logístico, han bajado
enormemente, es la misma tecnología la que está obligando al mundo empresarial a adoptar puntos de
vista globalizantes. Ella permite que se pueda comprar productos desde muchos kilómetros a un precio
muy bajo. Hoy los mercados son físicamente más amplios, y la información está sustituyendo a la
inversión.
Las herramientas utilizadas en logística son las clásicas. Incluso antes de comprar las máquinas para
echar a andar una empresa, se puede diseñar, en un software simulador de optimización, el flujo,
maquinarias y necesidades de almacenamiento, y definir las capacidades necesarias para una situación
determinada.

El problema más complejo no está en si hay técnicas especializadas, sino en saber cuál de ellas es la
que sirve y para eso no hay recetas, depende del caso de cada empresa. Según el rubro de la industria,
el tipo de producto y los costos, se pueden indicar áreas críticas. Por ejemplo, en una empresa
distribuidora de alimentos, corresponde al stock, mientras que en una manufacturera de maderas, recae
en el transporte. En cada empresa, uno de estos elementos es el decisivo. El problema varía en
profundidad y complejidad, según la importancia estratégica que tenga.
CLAVES PARA UN BUEN SERVICIO

Las dificultades que tienen las empresas para brindar un servicio de excelencia, son analizadas aquí
por el Prof. Jorge H. Chavez, quien tambien entrega sugerencias para mejorar la gestión del servicio.

Las mayores barreras para entregar un servicio de calidad están dadas por las diferencias entre las
expectativas de los consumidores y las de la empresa. Reconózcala y destrúyalas.

Prof. Jorge H. Chavez

Probablemente usted más de una vez ha escuchado a alguien quejarse sobre la interminable hora que tuvo
que esperar en un restaurante para ser atendido, o el retraso de más de dos días en el despacho de su
pedido cuando la propaganda decía entregarlo en veinticuatro horas, o la falta de interés en su persona por
parte de los vendedores cuando quiso comprar un traje en una tienda.
Pues bien, son justamente estos simples comentarios al paso los que están causando las mayores pérdidas
en las compañías abocadas al sector servicios. Y eso es porque los clientes son cada vez más exigentes y
no están dispuestos a recibir menos que sus expectativas; en caso contrario, se cambian al servicio ofrecido
por la competencia.
Así, a estas alturas y con los numerosos ejemplos de malos resultados en empresas con deficiencias en el
servicio, no es de extrañarse que las gerencias estén preocupadas por invertir en programas de
mejoramiento de la calidad del servicio.

Los Integrantes de una Empresa que coloca al Cliente en Primer Lugar:

• Piensan y hablan mucho acerca de sus clientes
• Permanentemente evalúan las impresiones de sus clientes
• Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del impacto más provechoso sobre el cliente.
• Confieren, acomodan y agregan valor para el cliente en situaciones de controversia.
• Se recuperan conscientemente de errores o "momentos de verdad" mal manejados; hacen
enmienda con cliente que no ha recibido un buen trato.
• Emplean una política de "cueste lo que cueste", al tratar de remediar la situación para el cliente
descontento o con alguna necesidad especial.
• Rediseñan sistemas, reasignan recursos.

MOMENTOS DE VERDAD
Debido a la complejidad y a las características especiales de las empresas de servicios, que las diferencian
notablemente con aquellas que ofrecen productos, parece difícil aplicar los procesos tradicionales de
gestión empresarial. Por lo tanto, se hace indispensable orientar el modelo de gestión específicamente a
este tipo de negocio.
El servicio, definido como las ventajas que una empresa ofrece al cliente, se divide en dos tipos. A modo de
ejemplo, en una línea aérea el traslado de un pasajero de un punto a otro es el servicio principal; sin
embargo, el cumplimiento de los horarios, la comodidad del viaje, las esperas en el equipaje se clasifican
como servicios periféricos, pero tienen una especial relevancia en la satisfacción del cliente.
La forma de entregar el servicio es una pieza central en la obtención de los beneficios para la empresa. Los
denominados "momentos de verdad", es decir, el contacto que un cliente pueda tener con estos servicios y
la imagen que a través de ellos se forme de la compañía, son las bases fundamentales de la gerencia de
servicios. En esta interacción, donde participan tanto el cliente, el personal y los medios físicos de trabajo,
es donde la estrategia del mejoramiento de la calidad de una compañía entra en juego.
Para reforzar la vivencia de la calidad en los momentos de verdad, agrega el académico, es necesario que
el personal considere al cliente como el empleador que paga su sueldo, como también el diseño de un
sistema que fortalezca la interacción entre el servicio y el cliente, y que enriquezca tanto la motivación como
la satisfacción de éste. Por último, las empresas también deben buscar formas de incentivar al cliente para
que participe activamente, mejorando así su propia vivencia de calidad.

Puntos clave en un Programa de Calidad de Servicio:

 1.-CONOCER AL CLIENTE
A través de encuestas, entrevistas o pautas de observación se puede medir:
• El grado de satisfacción de los clientes respecto a la calidad de atención y entrega del servicio.
• El grado de orientación hacia el tema de servicio al cliente y la percepción de los procesos
involucrados en el sistema de entrega

2.-CLASIFICAR LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO

Hay que definir claramente el segmento de clientes para los cuales se ha diseñado el servicio. Una
vez realizada la segmentación es importante controlar necesidades y deseos del grupo de clientes
por medio de investigaciones periódicas

3.-EDUCAR A LA ORGANIZACIÓN
Para sensibilizar al personal al interior de la organización hay tres requisitos:
• Estos deben conocer la estrategia y la forma de contribuir en su implementación
• Se les debe motivar, entrenar y reconocer las acciones que resaltan la imagen de la empresa.
• Se les debe hacer sentir qué es lo que se espera de ellos cuando tratan con un cliente y cómo será
controlado su comportamiento

4.-PONER EN MARCHA LAS MEJORAS FUNDAMENTALES

Al definir las normas de calidad que se impondrán en el sistema de entrega, estas tendrán las
siguientes características:
• Serán el resultado esperado por el cliente
• Serán ponderables
• Utilizables y entendidas por toda la organización

5.-HACERLO PERMANENTE
El diseño de un plan de mantenimiento implica:
• La presencia de una guía de servicio
• Organizarse para la calidad de servicio trabajando en equipo
• Contratar personal acorde con los objetivos de calidad
• Entrenar a los proveedores del servicio
• Alta tecnología

NUEVA CULTURA

Una de las preguntas más acuciosas que se hacen los ejecutivos de las empresas es: ¿cómo aumento la
productividad del negocio si en pos del mejoramiento de la calidad debo hacer un gasto que no tenía
presupuestado? La respuesta, es que los objetivos de la calidad –mirada como una inversión y no como un
costo- producen efectos positivos en la rentabilidad de la compañía, estando ambos factores íntimamente
unidos.

Por lo tanto, si con la calidad se logra un posicionamiento estratégico de la empresa, se incrementa el

aporte del y al personal y se mejora la precisión en la entrega del servicio (momentos de verdad); entonces
se obtendrá también una buena definición de los clientes a los que se dirigen los servicios, se precisará el
concepto de servicio y se tendrá una buena estrategia de precios.

A la vez, esto implicará una contratación focalizada del personal, aumentará la motivación y disminuirá la
rotación de los trabajadores; por último, los clientes se sentirán satisfechos y serán leales, decreciendo la
rotación de los mismos. En definitiva, mayor productividad y mayores beneficios.

La estrategia en el nuevo modelo de gestión implica además invertir la tradicional pirámide de autoridad, de
manera que los clientes estén primero, luego los empleados de primera línea los que interactúan con el
cliente, después aquel personal que apoya el trabajo de los anteriores y, finalmente, los gerentes.

Replantearse claramente la misión de la empresa significa crear una nueva cultura interna, o sea una
filosofía que introduzca a las personas que trabajan en la compañía a comportarse y relacionarse abocados
hacia el cliente, formando así una identidad centrada en el servicio integral en todos los niveles de la
institución. Solo teniendo bien definida la cultura organizacional podremos lograr el compromiso del
personal u, por ende, una entrega eficiente del servicio.
DESAJUSTES DEL SERVICIO
Aunque nadie propone dar un mal servicio, la experiencia que a diario viven los consumidores confirma que
aún son muchas las deficiencias que presentan las empresas, pero ¿cuáles son los obstáculos que impiden
mejorar el servicio?. Los problemas más graves que impiden entregar un servicio de calidad están dados
por los desajustes entre las expectativas de los consumidores y las de la empresa.

Entre estos desajustes tienen especial relevancia la diferencia entre la percepción de los ejecutivos sobre
las expectativas del servicio y los deseos reales del cliente.

Muchas veces la dirección tiene una perspectiva errada de los que el cliente espera, porque no tiene un
contacto estrecho con él o debido a que el número de niveles entre el personal de primera línea y los
mandos superiores es elevado.

Por otra parte, aunque haya un buen diagnóstico en este sentido, puede suceder que aparezca una
diferencia entre éste es decir, lo que la dirección cree que el cliente quiere y lo que efectivamente pide que
ofrezca la organización. Las causas suelen estar dadas por la dificultad de establecer normas de servicio o
el grado en que la administración confía que es posible que el desajuste se produzca por la diferencia entre
los planes del servicio y el nivel de servicio realmente ofrecido, dependiendo su aparición, en gran medida,
de la voluntad de los proveedores del servicio y de la capacidad de estos mismos.

Una cuarta dificultad se produce cuando hay diferencias entre el servicio ofrecido y las comunicaciones
externas sobre éste y, por último, también ocurre que el concepto a priori del servicio que el cliente tiene
formado por los comentarios de otros clientes y por experiencias anteriores del mismo tipo no es lo que
encuentra al vivir la experiencia real del servicio.

En este contexto, luego de realizar una auditoría interna y externa que permita diagnosticar la situación de
la empresa, es primordial la creación de un plan de servicios, es decir, una reformulación de todas las líneas
de acción de la compañía.

Una vez creada la nueva estrategia le será posible a la dirección empresarial detectar y prever los posibles
nuevos desajustes en la entrega del servicio y esforzarse por minimizarlos, ya que el programa actúa como
una buena guía que permite evaluar las acciones llevadas a cabo y realizar las correcciones necesarias.

Proponerse un nuevo plan estratégico para el actuar de nuestra compañía implica grandes cambios en toda
la estructura del sistema gerencial. Por lo mismo, la reformulación de la misión de la empresa orientada
hacia una calidad en el servicio no se logra el corto plazo y una vez implementada requiere de la
mantención de sus pilares básicos; el compromiso del personal y la participación de la alta gerencia.

Cómo se Logra Tener Personas Comprometidas en el Servicio:

• Definiendo claramente la misión de la empresa y comunicándola

• Ideando un estilo gerencial hacia el servicio
• Estableciendo flujos de comunicación centrados en el servicio al cliente
• Entrenando al personal para el servicio
• Proporcionando el sistema de apoyo al servicio
• Revisando en forma permanente los procesos involucrados en la entrega del servicio
• Midiendo y entregando retroalimentación enfocada a la gestión
• Enfocando la selección del personal según los requisitos de atributos especiales para el servicio
• Recompensando y reconociendo en forma justa

PUBLICADO ORIGINALMENTE EN REVISTA GESTIÓN, SANTIAGO DE CHILE