La Incapacidad de Analizar El Entorno

GEStiÓn DEl talEnto
Innovación
Juan Carrión Maroto,
Socio-Director de Be-Up
“El futuro tiene muchos nombres. Para

los débiles es lo inalcanzable. Para
los temerosos, lo desconocido. Para
los valientes, es la oportunidad”
Víctor Hugo
En el artículo anterior hablamos sobre el

autoconocimiento corporativo, uno de los
grandes retos al que se enfrentan las or-
ganizaciones, pero no podemos obviar la
enorme importancia del entorno externo, al
que podríamos considerar “el tablero” en el
que se juegan las “partidas” estratégicas. Co-
nocerlo bien es clave para el éxito, e incluso
para la propia supervivencia empresarial…
La inteligencia competitiva de una organiza-

ción se basa, en gran medida, en su capacidad
para analizar y entender su entorno (tanto
a nivel general como sectorial), lo que en
definitiva se traduce en una mayor capacidad
para conocer la realidad externa a la em-
presa de la forma más objetividad posible.
Y es importante lo de “objetiva” ya que las
creencias previas, los sesgos, e incluso la
negación son más que frecuentes a la hora
de analizar situaciones y tendencias…
En general, la mayoría de las organizaciones que se encuentra fuera de nuestra organización, y es

tienen enormes dificultades para entender correcto, pero el problema de definir el entorno de una
la complejidad del entorno al que se enfren- forma tan amplia es que su análisis se vuelve extraordi-
tan, pero sin duda, aquellas que consiguen nariamente complejo.
percibir, analizar e interiorizar los grandes
cambios y tendencias que se producen o Tenemos que tener una cosa clara: es complicado entender
producirán, tienen mucho camino hecho, y el entorno en el que se mueven nuestras organizaciones.
probablemente tengan más éxito que el resto. Desde mi punto de vista, ésta complejidad se relaciona con
tres grandes factores. El primero es que no está muy claro
qué es exactamente eso que denominamos “entorno”, ya
DELImItANDo EL ENtorNo que es un conjunto increíblemente amplio de variables que
las empresas, en su gran mayoría, no pueden controlar a
Seguramente estaremos todos de acuerdo su antojo y conveniencia (exceptuando algunas multina-
en definir el entorno como todo aquello cionales). El segundo es la incertidumbre introducida por
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La incapacidad de
analizar el entorno
el cambio continuo, recordemos que ninguna generación factores que afecta a la empresa desde un punto de
han vivido cambios tan drásticos a lo largo de su vida vista global) y el entorno específico o si se prefiere
como la nuestra. El tercero se relaciona con nuestra pro- sectorial. Existen multitud de herramientas analíticas
pia incapacidad para comprender lo que pasa realmente que facilitan su análisis y posterior toma de decisiones
en los sistemas complejos, vamos a decir que no somos (el diamante de Porter, el perfil estratégico del entor-
especialmente buenos haciendo análisis sistémicos… no, el modelo de las 5 fuerzas -con sus posteriores
ampliaciones-, el análisis de los grupos estratégicos,
Si una empresa quiere mejorar su estrategia claramente tiene la investigación de mercados, el análisis de compe-
que empezar por ser capaz de captar las oportunidades tidores, el análisis de la posición competitiva… sólo
que se le presentan y las amenazas que pueden afectar a su por citar algunos) pero en cualquier caso, ningún
competitividad. Parece obvio, pero no lo es en la práctica… modelo permite ver lo que no se quiere ver. Para
poder ver, se necesita algo más que una consultora
Normalmente solemos diferenciar dos grandes ti- y un par de ojos, ya que ante la “ceguera” no hay
pos de entorno: el entorno general (análisis de los modelo que valga…
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El gran problema realmente es si seremos capaces de buenas. Soñaba con plantas de producción que operaran
asumir los cambios sin perder la cabeza, si seremos capaces a alta velocidad día y noche, en la que no hubiera costes
de reinventarnos continuamente, si serán capaces las or- laborales, ni huelgas, ni errores… Es decir, soñaba con
ganizaciones de cambiar y provocar cambios a la velocidad robots (los japoneses los utilizaban)
necesaria. Toffler hablaba ya hace décadas del shock del
futuro como la desorientación vertiginosa producida por Y pensaron que la automatización absoluta era el camino
la llegada prematura del futuro. Para él, esta podría ser la
para que GM volviera a dominar la industria del automó-
enfermedad más grave del mañana (de hoy…). vil a nivel mundial. Se obsesionaron con los robots, sin
comprender realmente cómo integrarlos con la mano de
obra. El problema fue que no interpretaron bien el origen
SHOCK DEL FUTURO = CAMBIO
de la ventaja competitiva (o si se prefiere, del éxito) de
ACELERADO Y CONSTANTE empresas como Toyota, que curiosamente no disponía
de altos niveles de automatización. De hecho, para To-
¿Qué grandes cambios se nos vienen encima? Existen yota, lo esencial no eran los robots, sino la coherencia
infinidad de cambios y tendencias que sin duda se rela- en la producción. Los japoneses, y Toyota en particular,
cionarán con la globalización, la tecnología, la demogra- basaban su competitividad en el sistema de producción
fía, la biotecnología, “lean” (inventario
la transitoriedad, la justo a tiempo -Just
emigración, la vir- in Time-, gestión de
tualización, la ro-
bótica, la diversidad
Para poder ver, se necesita la cadena de su-
ministros - Supply
de estilos de vida, algo más que una consultora y Chain Management-,
la digitalización, la gestión de la calidad
desregulación... un
un par de ojos, ya que ante la total -Total Quality
sinfín imposible de “ceguera” no hay modelo que Management-,…)
enumerar siquiera no en la automati-
parcialmente. valga zación absoluta.
Ante tantos cambios, La automatización

es importante inter- total de las plantas
pretar correctamen- de producción de
te cómo afectarán a nuestro negocio, sus implicaciones a GM hizo que la empresa perdiera flexibilidad y, como es
corto, medio y largo plazo. Pero no siempre es fácil hacerlo, evidente, requirió grandes desembolsos de capital.Además,
es más sencillo valorarlo a toro pasado… aprendamos se olvidaron de un hecho: la mano de obra indirecta (los
de la historia empresarial. técnicos que hacían funcionar los robots) que reemplazaba
a la directa (operarios) era mucho más cara…
EL CASO GENERAL MOTORS Al final, GM invirtió más de 45.000 millones de dólares

en la total automatización de sus plantas de producción
Un buen ejemplo de lo que estamos hablando es el caso en los años ochenta (con este capital podrían haber
de General Motors (GM) en los años ochenta. GM se comprado directamente empresas como Toyota o
enfrentaba a dos grandes retos estratégicos en aquella Nissan, y dejarse de tonterías), y su productividad no
época: las empresas japonesas estaban consolidándose sólo no mejoró, sino que se redujo sustancialemente
en el mercado estadounidense (con productos de alta durante el periodo 1984-1991.Y todo por un mal aná-
calidad y relativamente bajo coste) y las relaciones con los lisis de su entorno competitivo, por no comprender
trabajadores se estaban deteriorando a pasos agigantados. el origen real de la ventaja competitiva de empresas
El presidente ejecutivo de GM, pensó que el origen de como Toyota.
todos los problemas eran los trabajadores (ya que supo-
nían la partida de gastos más alta, hacían huelgas, cometían Este es un dramático ejemplo de cómo una mala inter-
errores de producción y en definitiva, le complicaban la pretación del entorno competitivo puede comprometer
vida a los directivos) y decidió “eliminarlos”, así, por las a una empresa durante casi una década. Cuidado…¾
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La inteligencia competitiva de una organiza-

En general, la mayoría de las organizaciones que se encuentra fuera de nuestra organización, y es

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