ImplementandoOKRen4pasos 220601 133025

Implementando
OKR en 4 pasos
OKR en 4 pasos
1) Establecer el objetivo mayor impacto
2) Crear los subobjetivos
3) Definir los resultados clave
4) Ejecutar
Qué es OKR
El Padre de los OKRs
Andy Grove Operación Crush 1979

Larry Page -John Doerr
CEO Intel
1999
PhD University of California
Qué es OKR
Metodología para lograr los

objetivos estratégicos y mejorar
la empresa trimestre a trimestre
Enfocar esfuerzos de cada área en los asuntos
más importantes para la organización para
establecer nivel de desempeño superior
Las ideas son fáciles, la ejecución lo es todo
John Doerr
Algunas empresas que usan OKR
Super-Poderes de OKR
Foco y compromiso con las prioridades
Alineación, transparencia y conexión del equipo
Seguimiento de las responsabilidades
Estírate para lograr lo increíble

Qué es OKR
O: Objective
• Lo que debe ser logrado
• Significativo, concreto, orientado a la acción
• Remedio contra el pensamiento difuso
KR: Key Result
• Medición y monitoreo acerca de CÓMO lograr el objetivo
• Específicos, con tiempo limitado, agresivo y realista
• Medible y verificable
Estructura de OKR
Objetivo de
Mayor Impacto
OMI
Subobjetivo 1 Subobjetivo 2
Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado

Clave 1-a Clave 1-b Clave 2-a Clave 2-b Clave 2-c
Tareas
El proceso: Ciclo de OKR
Q1: Establecer el Objetivo de Mayor Impacto
Q1: Crear los subobjetivos y asignarlos
Q1: Definir los resultados clave (KRs) Q1: Retrospectiva y calificación

Q1: Preparar la ejecución
Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Planificación Q1 Planificación Q2
Ejecución
Rol Clave: El pastor OKR
Coordinación entre áreas
Organización de las reuniones
Mantenimiento del tablero OKR

Paso 1:
Establecer el objetivo mayor
impacto
Objetivo Mayor Impacto?
Al cumplirlo, la organización se encontrará

en un nivel de desempeño superior
Es la base para lograr nuevos objetivos en

el periodo siguiente y volver a aumentar el
desempeño
Falta de Claridad El Torbellino
Nuestros
enemigos  Confusión acerca de las
prioridades
 El trabajo diario
 Imprevistos
 Objetivos difusos, sin
sentido, cambiantes o  Urgencias
arbitrarios  Incendios
 Falta de coherencia  La inercia de “lo que
entre áreas siempre hemos hecho”
Objetivo Mayor Impacto
Número de Objetivos 2-3 4-10 11-20
Objetivos logrados 2-3 1-2 0
Elige solo las batallas que te harán ganar la guerra

De donde viene el OMI
El OMI puede venir de
dentro o fuera del
torbellino
Visión: Torbellino:
Reposicionamiento Arreglar o
Estratégico mejorar algo
OMI
VS
OMI Torbellino
20% del tiempo 80% del tiempo
Establecer el OMI
Objetivo emocional o motivacional

• Permitir que se explique a través de los sub-objetivos y
resultados clave
Métrica de efecto
• Escribirlo como un verbo
• Definir el valor a alcanzar en el Q
• Especificando el “qué”, no el “cómo”
Ejemplos de OMI
Escalar la operación
Posicionarse como el principal
Abrir la operación en el país …
Aumentar rentabilidad en un x%
Crear X nuevos productos
Generar un ambiente de trabajo de calidad
Asegurar la continuidad operacional en modo remoto

Guías para definir el OMI
Uno, máximo dos OMIs por área
Lo mínimo para ganar la guerra
Lograble al 70% al menos
Sin miedo a fallar

Establecer el OMI
Considerar las posiblidades

• “Si todo se mantiene como está y solo cambiamos una cosa ¿Que generaría mayor impacto?”
Organizar por nivel de impacto

• En una conversación de equipo, el líder ordena los OMIs candidatos de acuerdo al impacto en Egg OKR
Probar a los mejores candidatos a OMI

• Esta alineado con la misión o con el objetivo de nivel superior
• Se puede medir o tiene mérito emocional
• Es de tu equipo o de otro equipo
• Se puede cumplir dentro del periodo
Establecer el OMI
Considerar las posiblidades
Si solo pudiéramos cambiar una

cosa de nuestra organización
¿Cuál es la que generaría el

mayor impacto?
Paso 2:
Crear los subobjetivos
Estructura de OKR
OMI Motivacional Objetivo de

o Mayor Impacto
OMI
Métrica de efecto
Métrica de Efecto Subobjetivo 1 Subobjetivo 2
Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave
Métrica de Causa 1-a 1-b 2-a 2-b 2-c
Tareas
Métricas de Causa y Efecto
• Representa el destino final

Efecto • Preferido para Objetivos y Subobjetivos
Ej: Bajar 10 KG de peso • Lectura tardía
• Baja capacidad de gestión
• Requiere establecer la correlación con el efecto

Causa • Preferido para Resultados Clave
Ej: Hacer ejercicio 4 veces • Lectura temprana
por semana • Capacidad de gestión periódica
Subdividir el OMI y asignarlo
Objetivos específicos
Asignación
• Gerencias
• Sucursales
• Personas
Hitos de proyecto
Proceso iterativo
Asignar a personas
Objetivo de
Mayor Impacto
OMI
Subobjetivo 1 Subobjetivo 2
Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado

Clave 1-a Clave 1-b Clave 2-a Clave 2-b Clave 2-c
Crear los subobjetivos
¿Cuáles son las cosas especificas que debemos lograr?

• Todas las necesarias
• La menor cantidad posible
¿Qué gerencias o departamentos contribuyen?
¿Necesitamos hacer un proyecto con hitos?
¿Somos capaces de definir el valor objetivo ahora?

Paso 3:
Definir los resultados clave
Estructura de OKR
OMI Aspiracional Objetivo de

o Mayor Impacto
OMI
Métrica de efecto
Métrica de Efecto Subobjetivo 1 Subobjetivo 2
Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave Resultado Clave
Métrica de Causa 1-a 1-b 2-a 2-b 2-c
Tareas
Causalidad
• Representa el destino final

Efecto • Preferido para Objetivos y Subobjetivos
Ej: Bajar 10 KG de peso • Lectura tardía
• Baja capacidad de gestión
• Requiere establecer la correlación con el efecto

Causa • Preferido para Resultados Clave
Ej: Hacer ejercicio 4 veces • Lectura temprana
por semana • Capacidad de gestión periódica
Resultados clave y sus métricas de causa
Predictivos
• Capacidad de hacer avanzar al cumplimiento del objetivo
• Alta correlación con la métrica de efecto
Influenciables
• Alterar su desempeño con acciones concretas
Métricas de causa y efecto
Efecto Causa
Peso corporal Calorías ingeridas
Automóvil descompuesto Mantenciones preventivas
Cosecha de maíz Aguas lluvias
Producción de agua potable Constitución de turnos completos de operarios
Venta de zapatos Cantidad de modelos presentados a cada cliente
Venta de pasteles Cantidad de quiebres de stock
Frecuencia
• Evitar si es posible
Una sola vez • Usar estructura de proyecto
Ej: Implementar sistema • Dividir en Hitos medibles periódicamente
de Servicio al Cliente • Usar fechas de inicio diferido
Recurrente • Opción preferida

Ej: Disminuir el tiempo de • Buscar facilidad de medición
espera a 1 min. o menos
Tipo
Resultado • Dejar a criterio de las personas

Ej: Aumentar las ventas a • Solo medir el resultado, sin importar el cómo
$10.000 • Aplicar en equipo con autonomía y conocimiento
Comportamiento • Especificar el comportamiento o acción a realizar

Ej: Realizar 60 llamadas a • Buscar máxima correlación con el efecto
prospectos por vendedor
• Aplicar en actividades conocidas/repetitivas
por día
Definir los resultados clave
Identificar nuevas y mejores acciones
Organizar por impacto
Validar las mejores ideas

• ¿son influenciables y predictivas?
• ¿son recurrentes o de una sola vez?
• ¿son de resultado o comportamiento?
Definir la métrica de causa

• verbo en infinitivo
• valor a lograr dentro del periodo
Paso 4:
Ejecutar
El seguimiento semanal OKR
Responsabilizarse mutuamente de tomar las acciones para hacer

avanzar las métricas de causa (KRs)
• Donde la colaboración del equipo se materializa
• Usa el tablero con la planificación OKR como guía de la reunión
Reunión de equipo
• Pueden haber varias reuniones de equipo

• Por área
• Por nivel
Siempre el mismo día de la semana, a la misma hora

• Mínimo 1 vez por semana, pero podría hacerse con mayor frecuencia
• Máximo 30 minutos de duración
Mantener al torbellino fuera de esta reunión

• Mantenerse exclusivamente en el contexto del OMI y OKR
• De ser necesario, fijar acordar otras reuniones para revisar temas
específicos
Por qué reunirnos semanalmente
Mantiene el foco en el OMI
Crea espíritu de equipo
La gente se siente acompañada
Permite aprender de los demás
Se genera una sana competencia
Adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio

KR: el foco de la reunión

• “cuales son las 1 o 2 cosas más importantes que puedo hacer esta
semana para impactar en los KRs (causa)
• Espíritu de colaboración y ayuda mutua
Para cada KR revisar
• Avance
• Establecer nuevos compromisos

El tablero del equipo
Sin tablero, no hay juego
Motivar a los jugadores a ganar

• Mantener al torbellino fuera
• Ganar, no sobrevivir
• Dar la oportunidad de experimentar el éxito
El Pastor OKR
Coordinar la reunión y todos los elementos necesarios
Asegurar que estén presentes todas las personas en las reuniones
Presentar y compartir pantalla
Verificar que las métricas estén actualizadas antes de la reunión
Registrar los compromisos y hacer seguimiento
Apoyar con dudas relacionadas con el proceso

Responsables en el tablero
✅ Mantener sus propios

objetivos y KRs
Abuelos
✅ Supervisar los objetivos hijos
Padres
Hijos
Seguimiento semanal
Colores para reflejar el estado de avance
Avance relativo vs absoluto
Actualizar
• Manualmente
• A través de Excel
Checklist para Iniciar el periodo
Hora y día de la Método de

reunión de El pastor OKR actualización del
seguimiento tablero
• Día de la semana • Guiar la reunión • Manual
• Horario • Verificar que el • Masivo (Excel)
tablero se • Hibrido
encuentre
actualizado

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1) Establecer el objetivo mayor impacto

2) Crear los subobjetivos

3) Definir los resultados clave

Andy Grove Operación Crush 1979

Metodología para lograr los

Foco y compromiso con las prioridades

Alineación, transparencia y conexión del equipo

Seguimiento de las responsabilidades

Estírate para lograr lo increíble

Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado

Q1: Crear los subobjetivos y asignarlos

Q1: Definir los resultados clave (KRs) Q1: Retrospectiva y calificación

Nov Dic Ene Feb Mar Abr

Coordinación entre áreas

Organización de las reuniones

Mantenimiento del tablero OKR

Al cumplirlo, la organización se encontrará

Es la base para lograr nuevos objetivos en

Número de Objetivos 2-3 4-10 11-20

Objetivos logrados 2-3 1-2 0

Elige solo las batallas que te harán ganar la guerra

Objetivo emocional o motivacional

Posicionarse como el principal

Abrir la operación en el país …

Crear X nuevos productos

Generar un ambiente de trabajo de calidad

Asegurar la continuidad operacional en modo remoto

Uno, máximo dos OMIs por área

Lo mínimo para ganar la guerra

Lograble al 70% al menos

Sin miedo a fallar

Considerar las posiblidades

Organizar por nivel de impacto

Probar a los mejores candidatos a OMI

Si solo pudiéramos cambiar una

¿Cuál es la que generaría el

OMI Motivacional Objetivo de

Métrica de Efecto Subobjetivo 1 Subobjetivo 2

• Representa el destino final

• Requiere establecer la correlación con el efecto

Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado

¿Cuáles son las cosas especificas que debemos lograr?

¿Necesitamos hacer un proyecto con hitos?

¿Somos capaces de definir el valor objetivo ahora?

OMI Aspiracional Objetivo de

Métrica de Efecto Subobjetivo 1 Subobjetivo 2

• Representa el destino final

• Requiere establecer la correlación con el efecto

Recurrente • Opción preferida

Resultado • Dejar a criterio de las personas

Comportamiento • Especificar el comportamiento o acción a realizar

Identificar nuevas y mejores acciones

Organizar por impacto

Validar las mejores ideas

Definir la métrica de causa

Responsabilizarse mutuamente de tomar las acciones para hacer

• Pueden haber varias reuniones de equipo

Siempre el mismo día de la semana, a la misma hora