Mg.

Ruth Dámaris Rodríguez Zárate

Correo: [email protected]
 UNIDAD 1
SEMANA 2

CICLO DE MEJORA CONTINUA

KAIZEN Y SMED
 LOGRO

Al final la sesión:
• El estudiante aplicará
los conceptos de ciclo
de mejora continua,
kaizen y SMED.
INTERÉS

Incrementar las
ventas Reducir los
productos
defectuosos

Eficientes en todo
momento Reducir los costos
INTERÉS
Cumplir con los No hay personal Trabajar también los
Debo cumplir con suficiente para la
pedidos de los todos los pedidos
fines de semana?
clientes preparación de …nadie querrá
pedidos hacerlo!

JEFE SUPERVISOR ENCARGADO

GERENTE

Ya no tendremos día
de descanso?

OPERARIO
INTERÉS

Cuando en una planta se

produce productos no
conformes o fracasa en algo,
sólo el 20 a 25% de la culpa
se puede atribuir a los
operarios.

La mayor parte de la culpa

corresponde a los ejecutivos

Fuente: Kaoru Ishikawa

INTERÉS

Entonces…

¿Cómo debo controlar?

¿Qué pasos se pueden

seguir?
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Ciclo PDCA basado en 4 pasos:
Plan
Proveer, programar y planificar las actividades
que se van ha emprender

Do
Implantar, ejecutar las
actividadespropuestas

Check
Comprobar, verificar si las actividades se han
resuelto bien y si los resultados obtenidos
corresponden con los objetivos previstos

Act
Aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, para
continuar estudiando nuevas mejoras y para reajustar los
objetivos
CICLO DE MEJORA CONTINUA
 CICLO DE MEJORA CONTINUA

La idea es que es lograr la mejora

continua, es decir, el
mejoramiento continuo de la
calidad mediante la disminución
de fallas, el aumento de la
eficacia y eficiencia, la solución de
problemas, y la previsión y
eliminación de riesgos
potenciales.
 PLANEAR

Se identifica cuáles son aquellas actividades de la organización

susceptibles de mejora y se fijan los objetivos a alcanzar al respecto.

La búsqueda de posibles mejoras se puede realizar con la

participación de grupos de trabajo, escuchando las opiniones de los
trabajadores, buscando nuevas tecnologías, entre otros
procedimientos.
 PLANEAR - DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos se pueden determinar por medio de políticas

Para emitir una declaración de política, la base para llegar a esa

política y los datos que apoyan deben quedar muy en claro.

Información Data
suficiente histórica

Analizar la Participativo
información
 PLANEAR - DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Información necesaria para establecer objetivos

Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente, comunidad y las políticas de la
organización:

1. Identificar productos o servicios

2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse (benchmarking)
 PLANEAR - DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos deben expresarse concretamente en cifras y para

hacerlo se necesitan explicaciones racionales.

Despliegue, decirles todo lo que

necesitan saber

SI NO
Incluir en la información: Evitar órdenes abstractas
Personal, calidad, costo, como: Controlen…
utilidades, volumen de ejecuten, etc.
producción y plazos de
entrega (máx y min)
 PLANEAR - DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal

manera que se orienta todos los esfuerzos en la misma dirección.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

¿ QUE ? : Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.

¿ CUANTO ? : Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y
hacia dónde queremos llegar”.
¿ CUANDO ? : Cuándo culminará el trabajo.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :

¿ QUE ? : Reducir el porcentaje de productos no conformes en la Planta procesadora

de productos.
¿ CUANTO ? : De 25 % a 15 %.
¿ CUANDO ? : Para el 30 de Diciembre del 2023.
 PLANEAR - DETERMINACIÓN DE MÉTODOS

Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para

lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA A HACER?”

El método a seguir debe : Actividades

• Ser sencillo y fácil de hacer Método 1

• No ser costoso
• Ser efectivo Objetivo Método 2

¿ Cuál será la Método 3

forma más
adecuada de
hacerlo ?
 HACER

Se ejecutan los cambios necesarios para efectuar las

mejoras requeridas.

Es conveniente aplicar una prueba piloto a pequeña escala

para determinar el funcionamiento antes de hacer cambios
a gran escala.
HACER – DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
 HACER – DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN

Para que las actividades planificadas se ejecuten

eficientemente.

Durante la capacitación, es necesario establecer una

comunicación efectiva y dinámica entre el líder del
proyecto y todos los participantes.

CAPACITAR ENTRENAR EDUCAR

 VERIFICAR

Una vez realizada la mejora, se procede a un período de

prueba para verificar su buen funcionamiento. En caso que
la mejora no cumpla con las expectativas iniciales se realiza
modificaciones para ajustarla a los objetivos esperados.
 VERIFICAR – LOS EFECTOS DE LA REALIZACIÓN

Si los procesos, las actividades, las metas y

las normas fijadas se cumplen con lo
descrito.

Si surgen hechos inesperados o situaciones

que se apartan de lo rutinario
 VERIFICAR – VERIFICAR LAS CAUSAS

Verificar si todos los factores causales están bajo

1 Los puntos de verificación
control (los más importantes).

2 Examinar cada proceso para ver si los factores

causales se han entendido correctamente.

3 Verificar siempre con las normas establecidas

4 Una lista de verificación suele ser útil

Finalmente, luego del periodo de prueba se estudian los
resultados y se comparan estos con el funcionamiento de las
actividades antes de haber sido implantada la mejora.

Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora

en forma definitiva y a gran escala en la organización; pero si
no lo son habrá que evaluar si se hará cambios o si se
descarta la mejora.
• Encontrar los factores causales.
• Eliminar los factores causales que originan
excepciones.
• Recomendaciones:
ü No enojarse cuando se equivocan.
ü El “yo no se” desaparece.
ü Tomada una acción verificar su efecto.
ü Control significa progreso, avance, mejoramiento.
Luego de completar Elaborar un nuevo PHVA
el ciclo, se revisa el orientado a CORREGIR el
resultado NO se logró el objetivo problema y que logre los
objetivos determinados

A P RESULTADO A P Elaborar un nuevo PHVA

orientado a ESTANDARIZAR,
V H V H es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.

SI se logró el objetivo Elaborar un nuevo PHVA

orientado a MEJORAR,
los resultados obtenidos
CICLO MEJORA CONTINUA - PHVA
EJEMPLO: “Capacitación al personal de planta en la identificación
de productos no conformes”
• Problema. Se identificó mucha presencia de contaminantes físicos en los
¿Cómo detallar Soluciones? productos. Se necesita capacitar al personal.
• Definir participantes, expositor, posibles fechas y duración.
P • Definir recursos (sala, laptop, proyector, etc.).
Seguir el enfoque PHVA , • Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes.
desglosar la Solución primero • Fijar fecha definitiva y difundir.
en actividades relacionadas a • Establecer el objetivo de la capacitación.
la Planificación, luego las de CORREGIR
Ejecución y Seguimiento • Elaborar Taller (a cargo del Expositor).
(verificación) y por último las H
• Dictar Taller.
de Aseguramiento (acción).
• Verificar si el objetivo de la capacitación fue logrado.
Verificar por último que • Examen teórico al final del Taller.
V
cumple las condiciones • Prueba práctica a las 2 semanas de dictado el Taller.
• Verificar in-situ que el método es correcto ó si requiere ajustes.
CORRECCIÓN/ ASEGURA.
• Reforzar a participantes con notas menores a 16.
• Normalizar y entregar procedimiento final a todos.
A ASEGURAR
• Establecer Indicador para medir desempeño mensual y corregir
desviaciones oportunamente. Publicar en carteleras.
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Plantea con tu grupo un PHVA de algún problema identificado dentro de la
Universidad:
KAIZEN

La Cultura de la Mejora Continua se logra a través de todas las acciones diarias , por
mínimas que estas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente
La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se
realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen
Es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo
en la conducta de todos los miembros de la empresa, convirtiéndose en una filosofía
de trabajo
KAIZEN

El mejoramiento continuo es gradual y

ordenado
Se inicia reconociendo que cualquier compañía
tiene problemas y establece una cultura en la
cual todos pueden admitir libremente la
existencia de estos problemas
KAIZEN
KAIZEN

Fuente: AOTS Perú – Japón

KAIZEN – Ejemplo Sistema de sugerencias

DESPERDICIO

IRRACIONALIDAD INESTABILIDAD

3
GRANDES PROBLEMAS
KAIZEN – Ejemplo Sistema de sugerencias
KAIZEN – Ejemplo Sistema de sugerencias

ANTES DESPUES
KAIZEN – Ejemplo Sistema de sugerencias
ANTES DESPUES
KAIZEN – Ejempo Método de los 5 por qués
KAIZEN – Ejempo Método de los 5 por qués
KAIZEN – Ejemplo 5W y 1H
KAIZEN - Ejemplo 5W y 1H

Nro CAUSA ¿Qué? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?

CONTRAMEDIDA
1 Poca Se requiere un
disponibilidad entrenamiento
Captación de Programas de Producción e
de especializado en Planta de … Permanente
personal nuevo capacitación incubación
vacunadores máquinas de
con vacunación
experiencia Coordinación
Mejorar el estado de
Manejo de horas con Producción e
ánimo de los Planta de … 30 - Junio
compensadas producción e incubación
colaboradores
incubación
Es necesario
Implementación de
asegurar el estado de Programas
actividades Producción e
ánimo y recreativos de Planta de … 18 - Agosto
recreativas y zonas incubación
concentración 5 min.
de descanso
óptimo del personal
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad

El Dr. Ishikawa es responsable del comienzo de

los círculos de calidad al iniciar en 1962
discusiones en grupo sobre la resolución de
problemas a través del control estadístico de
calidad.
Los círculos de calidad han sido utilizados con
el fin de promover al máximo el desarrollo de
la capacidad efectiva y productividad de los
individuos de la organización.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASOS PRINCIPALES EN LA OPERACION DE LOS
CIRCULOS DE CALIDAD

1.- Se seleccionan los problemas a resolver.

2.- Se define o establece la situación actual del problema.
3.- Se analiza el problema, obteniendo datos y la información
necesaria.
4.- Se definen las alternativas de solución y decisión por
consenso.
5.- Se define el plan de implementación.
6.- Se presenta el plan para su ejecución.
7.- Se ejecuta el plan.
8.- Se evalúan los resultados.
- Confirmación del efecto de la mejora realizada.
- Implementación
9.- Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO DETALLE CONTENIDO

1.1 Descripción del problema (identificación del

desperdicio).
1.2. Comprender la situación actual (enfocado a los
SELECCIONAR EL PROBLEMA Y
1 DEFINIR EL OBJETIVO
7 desperdicios)
1.3 Objetivo
1.4 Alineación estratégico
1.5 Cronograma de actividades

2 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

2. Análisis de las causas del problema
- Selección de las causas a trabajar

3.1 Implementación de las contramedidas.

- Evidencia y plan de acción por contramedida y
eliminación y/o reducción del desperdicio.
IMPLEMENTAR LAS
3 CONTRAMEDIDAS Y REVISAR 3.2 Verificación de los resultados con los objetivos
trazados
LOS RESULTADOS
3.3 Beneficios tangibles e intangibles logrados
3.4 Implementación de los resultados los
desperdicios
4. Acciones para estandarizar la mejora.

4 ESTANDARIZACIÓN Y MEJORA 4.1. Seguimiento a la mejora obtenida.

4.2. Recomendaciones para la réplica de la mejora

KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO 1. SELECCIONAR EL PROBLEMA Y DEFINIR EL OBJETIVO
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (IDENTIFICACIÓN DEL
DESPERDICIO)

Revisando la data de recortes del negocio de procesados, se

aprecia una oportunidad para reducir la venta perdida y
aumentar el nivel de servicio que se da a los clientes, los
principales motivos son incumplimiento de planta de
producción y programa de ventas

Identificación de desperdicios:
1.Sobre stock de productos de baja rotación, no se
cuenta con el surtido ideal.
2.Recortes de ventas
3..Demora en identificación de alertas por
variabilidad de la demanda.
4.Gastos adicionales en almacén por envió de
urgentes en madrugada.
5. Horas extras de producción para atender
adicionales.
6. Penalidades por incumplimientos de entrega a los
autoservicios.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO 2. ANÁLISIS DE CAUSAS
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO 3. CONTRAMEDIDAS Y RESULTADOS
CAUSA 1

ANTES: DESPUÉS:
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO 3. CONTRAMEDIDAS Y RESULTADOS
3.1 VERIFICACIÓN CUANTITATIVA DE RESULTADOS ESPERADOS 3.2 BENEFICIOS TANGIBLES LOGRADOS

AHORRO / INGRESO REAL

S/. 575,348
Obtenido desde la implementación
Junio 2020 hasta finales de Octubre.
Al cierre de año 2020 se proyecta
obtener un monto de 666,000 soles

3.3 BENEFICIOS INTANGIBLES LOGRADOS

En el gráfico se muestra como ha disminuido el % de

recortes desde la implementación de las mejoras, se ha ● Satisfacción del cliente interno / externo
obtenido resultados por debajo del objetivo inicial que era ● Mejor comunicación entre áreas.
0.25% en el segundo semestre del 2020. ● Mantener posicionamiento en el
El beneficio del proyecto está relacionado a la reducción de mercado
la venta pérdida (margen) y a la reducción del stock de ● Reducción del estrés por urgencias
producto terminado al tener un surtido óptimo de skus y (mejora del clima laboral)
agilidad de respuesta ante un cambio en el programa de ● Empatía entre áreas al conocer cómo
ventas. impacta el performance de sus funciones

RESULTADOS OBTENIDOS/ OBJETIVO LOGRADO

Si se llegó a lograr el objetivo de reducir el % de recortes en procesados

como se muestra en la gráfica.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad
PASO 4. ESTANDARIZAR Y MEJORAR
4. ACCIONES PARA ESTANDARIZAR LA MEJORA OBTENIDA

● Indicador de recortes (%),

cumplimiento drp (%), gestión por
excepciones, reunión matinal
interdiaria de recortes.
● Reporte de ATP diario.
● Reportes de stock y coberturas.
● Plantilla programa de producción
● Seguimiento al programa de venta a
nivel segmentacion ABC y sku
● Reporte de stocks y cobertura (días)
● Alertas de ajustes de demanda en SAP
(notificación automática por correo)

4.2 RECOMENDACIONES PARA LA RÉPLICA EN OTRAS ACTIVIDADES/PROCESOS/ÁREAS

- Reducción de lotes de planificación, aumento de la frecuencia para mantener

un surtido óptimo
- Reuniones de coordinación y alertas con las diferentes áreas.
- Seguimiento diario del cumplimineto de los programas de producción y
ventas a nivel sku (cantidad y oportunidad)
- Implementar reporte de stock y cobertura (dias), actualización diaria.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad

CONTROLLERS LOS VERDADEROS

BROILERS
CONTROLLERS

LOS 7 DESPERDICIOS
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad

BENEFICIOS ESPERADOS DE LOS CIRCULOS

DE CALIDAD

v Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad

de la empresa.
v Reducción de costos.
v Promoción de la satisfacción del personal por su trabajo.
v Autodesarrollo del personal.
v Creación de conciencia por la calidad y la productividad.
v Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa.
KAIZEN – Ejemplo círculo de calidad

BENEFICIOS ESPERADOS DE LOS CIRCULOS

DE CALIDAD.

v Promoción de la colaboración y el trabajo de grupo.

v Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.
v Mejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.
vPromoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de
trabajo.
v Incremento en la participación del mercado.
v Mejora de la reputación y prestigio de la empresa.
KAIZEN

Recomendaciones:
Remover: los pasos que no agreguen
valor al producto

Establecer: un lugar para cada cosa y

asignar a cada máquina un operario

Aumentar: la velocidad de ejecución

de las tareas
KAIZEN

Recomendaciones:
Trabajar con proveedor único por línea de
producto, estableciendo una relación a largo
plazo

Aplicar el autocontrol
KAIZEN
Autocontrol
Es el grado en que las personas pueden
administrar su propio desempeño

Deming y Juran sostienen que el 85 % de los

problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de
sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido
organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
KAIZEN

QUERER

PODER SABER
KAIZEN

Autocontrol
Se deben dar 3 condiciones básicas:

La persona debe SABER (capacitación)

La persona debe PODER (recursos necesarios)
La persona debe QUERER (motivación)
La persona debe contar con retroalimentación oportuna sobre
la tarea que está ejecutando
KAIZEN

Al aplicar Kaizen:

Ø Aseguramos el
mejoramiento continuo

Ø Logramos que todos los

miembros de la organización
se desarrollen
profesionalmente
CASO MINERA
CASO MINERA PODEROSA

https://www.youtube.com/watch?v=S5mUGF3d7Oc
Lee el siguiente caso y plantea tu análisis del problema usando las herramientas: 5 por qués, 5W y 1H o
sistema de sugerencia.
“En el almacén se cuenta con PC almacenados, accesorios de
PC, repuestos de PC, entre otros.
Al hacer la entrevista a los responsables del área, indicaron que
deben asegurar un stock de 3 meses, ya que los requerimientos
al área de logística tarda 3 meses en el abastecimiento.

Revisando el cardex de salida de productos del almacén, se

observó que los accesorios salen 2 a 5 cada mes, los repuestos
se usan 10 a 15 cada mes y el cambio de PC se realiza 1 vez al
año o dependiendo de la necesidad de algún usuario.

Se hizo un muestreo al inventario y se evidenció:

250 accesorios (entre mouses, teclados y mouse pad).
120 repuestos (adaptadores, cámaras web, discos internos,
etc.)

Y hay un requerimiento que ingresará al almacén la siguiente

semana de accesorios, repuestos y PCs.
El área responsable indicó que no habían revisado su inventario
hace meses porque no se puede ingresar al almacén”.
SMED y PITS – “Realizar operaciones designadas en el
menor tiempo posible”
https://www.youtube.com/watch?v=Kn_7e5t7wNs
SMED

SMED – Cambio Rápido

En Fórmula 1
debe ser 7 segundos

Tiempo de cambio comprende todas las operaciones

desde la última pieza buena hasta la primera pieza
buena.
SMED
SMED

Single Minute Exchange of Die

Herramienta de la Mejora continua que de forma

metodológica busca reducir el tiempo de cambio
de referencia en máquinas de entornos
productivos.
SMED - Single Minute Exchange of Die

SMED – Single Minute Exchange of Die

Teoría y técnicas para realizar las

operaciones de cambio rápido en
menos de 10 minutos.

Shigeo Shingo, en 1950 descubrió que

había dos tipos de operaciones, en la
fábrica Toyo Kogyo al estudiar el tiempo
de cambio en una prensa de 800
toneladas: las operaciones internas
y externas.
SMED
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED

https://www.youtube.com/watch?v=lbPOOf6K5T0
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED
SMED
SMED
SMED - Single Minute Exchange of Die
SMED
SMED
SMED
SMED
SMED
SMED
SMED – Cambio Rápido

BENEFICIOS:

• Reducción sustancial de los tiempos de puesta a punto.

• Incremento de cambios rápidos, permitiendo producción de lotes pequeños y
alta diversidad.
• Se minimizan los stock de inventarios.
• Incremento de las tasas de trabajo de las máquinas y capacidad productiva.
• Eliminación de errores de preparación.
• Eliminación o disminución de piezas defectuosas.
• Reducción de costes.
• Incremento de productividad.
BIBLIOGRAFÍA
ü González G. D. (2002). Administración de la calidad Total
ü Drummond, H. (2000): La Calidad Total. El movimiento de la calidad.
ü Villaseñor A., Galindo Cota. (2008). Manual de Lean Manufacturing (Guía Básica).
ü Mateos, P. (1999): Dirección y objetivos de la empresa actual. Centro de estudios Ramón Areces. S.A.
ü Gomes, Isabela Motta. Manual Como Elaborar una estrategia de producción. Belo Horizonte:
SEBRAE/MG, 2005.
ü MAGRETTA, J. (2013). Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la estrategia y la competencia.
México D. F:. Grupo Editorial Patria
GRACIAS!