Flores, Alexander Trabajo de Investigacion Maestria 2022

PROPUESTA METODOLÓGICA DE CAPACITACIÓN PARA
DESARROLLAR LA COMPETENCIA 27: “GESTIONA

PROYECTOS DE EMPRENDIMIENTO ECONÓMICO O
SOCIAL”, DEL CURRÍCULO NACIONAL, EN ALUMNOS DEL
QUINTO DE SECUNDARIA DEL I.E.P. “MUNDO MEJOR”, DE LA
CIUDAD DE CHIMBOTE, 2022.
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Gestión
Presentado por:
Flores Coral, Alexander
Salazar Leyton, Gisselle Marcela
Villanueva Plasencia, Gerson Junior
Asesor: Jalil Sotomayor Mardini

0000-0002-8630-2207
Lima, noviembre 2022

ii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación es una propuesta metodológica de capacitación para desarrollar

de la competencia 27: Gestiona proyectos de emprendimiento económico o social, del
Currículo Nacional, trae consigo la mejora del nivel de conocimientos en metodologías
ágiles probada en estudiantes del quinto de secundaria del colegio “Mundo Mejor”; en la
misma línea, permitió sentar las bases para hacer posible el desarrollar tanto habilidades
como actitudes emprendedoras con el propósito de generar un modelo de negocio
económico o social. Asimismo, los estudiantes demostraron aceptación y adaptación al
manejo de herramientas utilizadas para procesos de emprendimiento.
Para lograr estos resultados, se ha realizado una investigación cualitativa basada en la

problemática del país, donde a pesar de estar bien posicionados en índices de espíritu
emprendedor (0.37), 1° en Latinoamérica y 5° a nivel mundial, esto no va más allá de
intenciones y no hechos. Joseph Schumpeter consideraba al emprendimiento como una
actividad estratégica para fomentar el desarrollo de la economía de un país, debido a la
generación de nuevas empresas, incremento de producción y generación de empleo.
Tomando en consideración como complemento de estas experiencias y antecedentes

nacionales e internacionales se llega a la conclusión que el impulsar la competencia de
emprendimiento con influencia de metodologías ágiles en la Educación Básica Regular,
forjará las bases en los adolescentes y generará un espíritu emprendedor para generar
ideas de negocios en todas sus etapas, con el objetivo de ser rentables y sostenibles
económica y socialmente.
La propuesta metodológica tiene el propósito de mejorar la competitividad en los jóvenes;

además de impulsar emprendimientos escalables que resulten en impactos positivos para
el desarrollo económico y social del país, atacando principales problemas como la falta
de empleo, altos índices de informalidad, competitividad empresarial, entre otros.
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. II
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. VI
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................. VII
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. IX
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN................................................................................. 1
1. Realidad problemática ................................................................................................. 1
2. Enunciado del problema .............................................................................................. 6
3. Hipótesis ...................................................................................................................... 6
4. Justificación................................................................................................................. 6
5. Objetivos ..................................................................................................................... 7
5.1 Objetivo general.................................................................................................. 7
5.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 7
6. Limitaciones ................................................................................................................ 8
7. Antecedentes ............................................................................................................... 8
8. Marco teórico ............................................................................................................ 17
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................... 26
1. Análisis Macro del Entorno (PESTEG) .................................................................... 26
1.1 Entorno político ................................................................................................ 26
1.2 Entorno económico ........................................................................................... 27
1.3 Entorno social ................................................................................................... 31
1.4 Entorno tecnológico .......................................................................................... 33
1.5 Entorno ecológico ............................................................................................. 34
1.6 Entorno global .................................................................................................. 34
2. Análisis del microentorno ......................................................................................... 35
2.1 Identificación, características y evolución del sector ....................................... 35
iv
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter .................................................................... 36
2.2.1 Poder de negociación con proveedores ................................................... 36
2.2.2 Poder de negociación de los clientes ...................................................... 36
2.2.3 Amenaza de competidores nuevos .......................................................... 37
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos ......................................... 37
2.2.5 Rivalidad entre actuales competidores existentes ................................... 37
CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN....................... 38
1. Planteamiento de la Estrategia .................................................................................. 39
1.1. Business Model Canvas (BMC) ....................................................................... 40
1.1.1 Segmento de mercado ............................................................................. 41
1.1.2 Propuesta de valor ................................................................................... 41
1.1.3 Canales .................................................................................................... 42
1.1.4 Relación con clientes .............................................................................. 42
1.1.5 Fuentes de ingresos ................................................................................. 42
1.1.6 Recursos clave ........................................................................................ 43
1.1.7 Actividades clave .................................................................................... 43
1.1.8 Asociaciones clave .................................................................................. 43
1.1.9 Estructura de costos ................................................................................ 44
2. Estructura organizacional y recursos humanos ......................................................... 44
2.1 Organigrama ..................................................................................................... 44
2.2 Recursos Humanos ........................................................................................... 45
3. Sostenibilidad ............................................................................................................ 45
4. Marketing .................................................................................................................. 46
3.1 Segmentación .................................................................................................... 47
3.2 Marketing Mix .................................................................................................. 47
5. Operaciones ............................................................................................................... 49
6. Presupuesto ............................................................................................................... 51
v
CAPÍTULO IV. ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO OBJETIVO.................. 53
1. Metodología .............................................................................................................. 53
2. Selección de mercados .............................................................................................. 53
3. Cálculo de la demanda Estimada .............................................................................. 55
4. Propuesta metodológica ............................................................................................ 56
4.1 Planificación ..................................................................................................... 56
4.2 Implementación ................................................................................................ 60
4.3 Seguimiento y control ....................................................................................... 63
5. Despliegue del aprendizaje en la muestra ................................................................. 64
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .............................................. 67
1. FODA ........................................................................................................................ 67
2. Visión ........................................................................................................................ 71
3. Misión ....................................................................................................................... 71
4. Marco de objetivos estratégicos ................................................................................ 71
5. Estrategia competitiva ............................................................................................... 74
6. Estrategia de penetración de mercado ....................................................................... 74
CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN...................................................................................... 76
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 78
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 80
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Relación Entre Áreas Curriculares y Las Competencias ................................... 4
Tabla 2. Entrevistas a docentes de la EBR .................................................................... 16
Tabla 3. Definición de Cultura Emprendedora .............................................................. 20
Tabla 4. Cuadro de Definición del Perfil de Emprendedor ........................................... 22
Tabla 5. Comparativa Sobre el Marco Educativo Entre Perú y Europa ........................ 25
Tabla 6. Investigadores por Sector de Empleo (Personas Físicas) ................................ 35
Tabla 7. Presupuesto para el Despliegue del Plan de Trabajo en la Muestra ................ 51
Tabla 8. Presupuesto para el Despliegue del Plan de Trabajo ....................................... 52
Tabla 9. Cronograma de la Propuesta Metodológica ..................................................... 59
Tabla 10. Niveles de Desempeño y Calificación de las Capacidades ............................ 64
Tabla 11. Análisis FODA de la Organización ............................................................... 70
Tabla 12. Objetivo Estratégico N°1 ............................................................................... 71
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Actividad Empresarial Global para el Año 2004, por País .............................. 3
Figura 2. Dimensión Personal de Innovación y Optimismo .......................................... 18
Figura 3. Dimensiones que Caracterizan al Emprendedor, Empresario y Empresa ...... 19
Figura 4. Modelos de Emprendimiento Más Empleados............................................... 23
Figura 5. Tipos de Aprendizajes que Destacan en Europa ............................................ 24
Figura 6. Expectativas Macroeconómicas del BCRP .................................................... 26
Figura 7. PBI por Sectores Económicos ........................................................................ 27
Figura 8. Evolución Mensual Producción del Sector Servicios .................................... 28
Figura 9. Sector Servicios Prestados a Empresas .......................................................... 28
Figura 10. Distribución de Empresas por Tamaño, 2019 .............................................. 29
Figura 11. Gasto Público en Educación (% del PBI), Tendencia .................................. 31
Figura 12. Resumen de la Actividad Emprendedora Mundial, 2018 a 2019 ................. 32
Figura 13. Plan de Ejecución del Proyecto por Etapas .................................................. 38
Figura 14. Estrategias Competitivas Genéricas ............................................................. 39
Figura 15. Business Model Canvas del Proyecto .......................................................... 40
Figura 16. Organigrama para la Primera Etapa ............................................................. 44
Figura 17. Objetivos de Desarrollo Sostenible del Proyecto ......................................... 45
Figura 18. Cuadro de Procesos para la Implementación Metodológica ........................ 49
Figura 19. Instituciones Educativas, Respecto al Nivel y Modalidad (2008-2020) ...... 54
Figura 20. Alumnos Inscritos en el Sistema Educativo (2010-2020) ............................ 54
Figura 21. Ecuación para el Cálculo del tamaño muestral ............................................ 55
Figura 22. Flujo de la Planificación de la Propuesta Metodológica .............................. 56
Figura 23. Flujo de la Implementación de la Propuesta Metodológica ......................... 60
viii
Figura 24. Uso de Herramientas Colaborativas de Implementación ............................. 61
Figura 25. Flujo del Seguimiento y Control de la Propuesta Metodológica ................. 63
Figura 26. Fases del Despliegue de Aprendizaje en la Muestra .................................... 64
Figura 27. Resultados de la Prueba de Entrada Antes de la Metodología ..................... 65
Figura 28. Resultados de la Prueba de Entrada Después de la Metodología ................. 66
Figura 29. Resultados del Pilar Personas del Índice de Desarrollo Humano, 2021 ...... 75
ix
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Business Model Canvas - Proyectado ............................................................. 87
Anexo 2. Descripción de los Niveles de Desempeño de la Competencia ...................... 88
Anexo 3. Contenido del Aprendizaje ............................................................................. 89
Anexo 4. Esquema del Índice de Competitividad Regional del Perú ............................. 90
Anexo 5. Entrevistas con Expertos ................................................................................. 91
Anexo 6. Entrevista con Educadores del Área de Educación para el Trabajo, EBR ...... 93
Anexo 7. Despliegue de Metodología - Remoto ............................................................ 98
Anexo 8. Despliegue de Metodología - Taller Presencial .............................................. 99
Anexo 9. Plan Tablero RSC ......................................................................................... 101
x
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1. Realidad problemática
Actualmente, el enfoque de emprendimiento es una competencia que está siendo

investigada e implementada a nivel mundial por muchas organizaciones como la Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), que afirma que el emprendimiento va en aumento y,
además, menciona que una de las iniciativas claves para este impulso a la cultura
emprendedora es la motivación de la persona frente a las oportunidades que se brindan
en el mercado, dando a conocer que en Norteamérica el nivel de emprendimiento supera
el 82% debido a las oportunidades que se ofrecen; en el mismo camino, Europa presenta
un nivel de emprendimiento del 75%. En la misma línea, Asia y Oceanía presentan un
74% en nivel de emprendimiento (Universidad de Cantabria, 2018).
En ese sentido, las instituciones educativas juegan un rol importante para acercar
el espíritu de emprendimiento e innovación y que se convierta una de las competencias
principales de la educación por lo que la Universidad de Cantabria en España es una de
las principales instituciones que fomenta el espíritu emprendedor, la cual convoca a
distintas entidades como el Ministerio de Educación, el Comisionado Español, Ministerio
de Universidades, entre otros a una semana de convivencia con el emprendimiento para
poder llevar esta iniciativa a la población estudiantil (Universidad de Cantabria, 2022),
que apoyado en los indicadores que se presenta por Bridge for Billions, los cuales revelan
que actualmente, a razón del contexto que dejó la pandemia, la edad promedio del
emprendedor lo conforman jóvenes con 23 años; claramente se genera una tendencia a
que cada vez el perfil del emprendedor sea más joven y lógicamente exista el
cuestionamiento sobre si la educación debe adaptarse a esa nueva realidad para que la
competencia de emprendimiento sea impartida y eficientemente desarrollada desde las
escuelas (Magisterio, 2021).
Ya en el contexto latinoamericano, estudios realizados en México muestran la

falta de iniciativa emprendedora en estudiantes de 26 distintas universidades donde solo
el 3.4% de los encuestados indica que está desarrollando un emprendimiento social; y los
demás informan que, aunque desearían poder iniciar un proyecto de emprendimiento
social, no saben cómo iniciar (Bañuelos et al., 2021). Es por ello que, en países vecinos,
1
la Universidad Pontificia Bolivariana indica que el actual alto nivel de interés por
fomentar el emprendimiento como competencia del estudiante en la etapa escolar se basa
en el actual contexto volátil en el que nos encontramos y donde se requiere que los
estudiantes desarrollen, desde pequeños, habilidades personales y laborales de manera
que se puedan sentir más autónomos, y tengan las facultades de tomar riesgos frente a la
incertidumbre social y económica (Bolivariana, 2020)
Otra entidad que revela que el emprendimiento es una fuente de generación de

cambio en la educación es el Instituto para el Futuro de la Educación en el territorio
mexicano, el cual señala que, con relación a la educación y el desarrollo de uno mismo,
el emprendimiento debe ser considerado como una competencia de primera fila con el fin
de potenciar la creatividad y la resiliencia de uno mismo como persona y profesional.
Este concepto, mediante el apoyo soportado por los ejes responsables de la educación,
debe enfocarse en establecer una mejora en el sistema educativo que pueda ayudar a los
estudiantes a desarrollar creatividad, contribuir con el desarrollo personal, incentivar el
liderazgo e implantar la flexibilidad y resiliencia (García-Bullé, 2019).
Asimismo, el Perú para el año 2004 fue catalogado como el país con mayor
emprendimiento a nivel mundial por encima de Uganda y Ecuador según el estudio
realizado por GEM, el cual indicó que el 40% de la población que se encontraba entre los
18 y 64 años estaba participando en algún emprendimiento ya sea en etapa de creación o
gestión de empresas jóvenes. Sin embargo, resultaba sorprendente que dicha calificación
no se reflejará en el nivel de desarrollo del país, por lo que se generó un marco de
evaluación con el análisis y apoyo de la Universidad ESAN, donde se pudo encontrar que
las variables “emprendimiento” y “desarrollo” en el país tenían una tendencia de curva
en U explicando que a pesar de que Perú se encontraba en el primer puesto como país
emprendedor, seguía siendo un país pobre en vía de desarrollo con 5.900 dólares como
ingreso per cápita (IPEBA, 2013).
2
Figura 1. Actividad Empresarial Global para el Año 2004, por País
Fuente: Informe de Educación Emprendedora en la EBR (IPEBA, 2013).
Para el 2016, la UNESCO informó que la iniciativa emprendedora en el país

ocupaba el puesto 46 en el ranking de 62 países testeados por GEM, donde se resumía
que, aunque el Perú era un país muy atractivo para emprender, la falta de competencias
de las personas generaba poca confianza para apostar por un emprendimiento, de allí que
se propone la necesidad de incentivar el acceso a las nuevas tecnologías, herramientas, y
métodos de trabajo para que puedan ser impartidas desde la educación básica debido al
entorno cambiante en el ecosistema de emprendimiento (Heller y Baracat, 2016).
Adicionalmente, IPEBA (2013) tras su investigación para la elaboración del reporte de
educación emprendedora menciona que acorde con la teoría del término emprendedor y
“La teoría del desarrollo económico”, el desarrollo de la cultura emprendedora era
directamente proporcional al desarrollo económico de su entorno; y que resulta
importante precisar que para éxito del emprendimiento, se requería potenciar habilidades
específicas, el conocimiento fundamental, y la capacidad de trabajar en pro de la
innovación.
Actualmente, en las regiones de Ica y Arequipa al sur del Perú, se han desarrollado
iniciativas emprendedoras por parte de la fundación bancaria La Caixa y la Fepcmac
donde los escolares de dichas regiones han podido participar en concursos de
emprendimientos para obtener un espacio en un programa de jóvenes emprendedores
3
junto con otros equipos de países como Colombia, Argentina, España y Ghana. De esta
forma, pudieron aprender metodologías para la toma de decisión y el trabajo colaborativo
(Andina, 2020). Por otro lado, el FONDEP, en el 2020, generó una iniciativa para
implementar un programa de emprendimiento desde casa para los jóvenes estudiantes
mientras se encontraban en la educación remota, el cual tenía como principal producto
“la mascarilla” logrando alcanzar el 90% de la participación no solo de los estudiantes,
sino también de sus familias quienes ya se encuentran con un negocio familiar y pueden
apoyar económicamente al hogar (FONDEP, 2020).
De allí que nace el cuestionamiento sobre qué tan importante es desarrollar la

competencia de emprendimiento desde la Educación Básica Regular (EBR) para lograr
que los escolares puedan llegar a ser más autosuficientes en el actual contexto mundial.
Por ello, la presente investigación busca ser el inicio de un estudio educativo partiendo
del enfoque de mejorar el sistema educativo a fin de que se promuevan nuevas
metodologías para potenciar la competencia 27 del currículo nacional educativo donde
ya se establece la necesidad de contar con una cultura emprendedora en los escolares.
Tabla 1. Relación Entre Áreas Curriculares y Las Competencias
Ítem Área Competencias
Desarrollo
- Crea y Desarrolla su identidad (1)
Personal,
01 - Se relaciona y fomenta su participación democráticamente
Ciudadanía y
(16)
Cívica
- Construye interpretaciones históricas (17)
02 Ciencias Sociales - Gestiona responsablemente los recursos económicos (19)
- Gestiona responsablemente el ambiente y espacio (18)
- Interioriza la experiencia del vínculo personal y con Dios
Educación
03 - Crea y desarrolla su identidad como persona, amada por
Religiosa
Dios, digna, libre, y trascendente
Educación para el - Puede gestionar proyectos de emprendimiento económico y
04
Trabajo social (27)
05 Educación Física - Asume una vida saludable (3)
4
- Interactúa de manera autónoma a través de su capacidad de
motricidad (2)
- Puede desenvolverse a través de sus habilidades socio-
motrices (4)
- Escribe textos diversos (9)
06 Comunicación - Lee textos escritos (8)
- Puede comunicarse oralmente en su lengua materna (7)
- Crea proyectos en base a lenguajes artísticos (6)
07 Arte y la Cultura - Aprende de manera crítica expresiones artístico-culturales
(5)
- Escribe diversos tipos de textos castellanos como segunda
lengua (12)
Castellano,
- Lee diversos tipos de textos en castellano como segunda
08 enfoque como
lengua (11)
lengua secundaria
- Se comunica oralmente en castellano como segunda lengua
(10)
- Escribe diversos tipos de textos inglés como lengua
extranjera (15)
- Lee diversos tipos de textos en inglés como lengua
09 Inglés
extranjera (14)
- Se comunica verbalmente en inglés como lengua extranjera
(13)
- Resuelve problemas de movimiento, forma y localización
(26)
- Resuelve problemas de regularidad, equivalencia, y cambio
10 Matemática
(24)
- Resuelve problemas de gestión de datos e incertidumbre (25)
- Resuelve problemas de cantidad (23)
- Crea y propone soluciones tecnológicas para solucionar
problemas (22)
Ciencia y - Indaga empleando diversos métodos científicos (20)
11
Tecnología - Explica el mundo físico basándose en conocimientos sobre
los seres vivos, materia y energía, biodiversidad, tierra y
universo (21)
Nota: La presente tabla muestra la relación entre las 11 áreas curriculares y las 27 competencias específicas
del Currículo Nacional.
5
De la Tabla N°1, cabe resaltar que las competencias 28, “Desenvolvimiento en
entornos virtuales generados por las TIC” y la 29, “Gestionar su aprendizaje de manera
autónoma”, se aplican de forma transversal a todas las secciones pedagógicas, por lo que
deberán estar inmersas en todo el proceso educativo (Ministerio de Educación, 2017).
Por todo lo expuesto anteriormente, y considerando la magnitud del estudio, se

ha determinado emplear una muestra significativa estadísticamente de estudiantes del
quinto nivel de secundaria para poder desplegar un estudio exploratorio con el fin de
construir una metodología con diagnóstico y plan de trabajo que ayude a desarrollar la
competencia 27 de emprendimiento (establecida en el Currículo Nacional) con la
aplicación de metodologías ágiles.
2. Enunciado del problema
¿En qué medida la aplicación de metodologías ágiles en proyectos mejorará la

Competencia 27, “Gestiona proyectos de emprendimiento económico o social”, del
Currículo de la EBR en el Perú de los alumnos del quinto de secundaria del I.E.P. “Mundo
Mejor” de la ciudad de Chimbote, 2022?
3. Hipótesis
La aplicación de metodologías ágiles en proyectos mejorará de manera

significativa la Competencia 27, “Gestiona proyectos de emprendimiento económico o
social”, del Currículo de la EBR en el Perú de los alumnos del quinto de secundaria del
I.E.P “Mundo Mejor” de Chimbote, 2022.
4. Justificación
La presente investigación se fundamenta en la necesidad de los estudiantes en

estar preparados para poder ser más autónomos según el contexto de incertidumbre que
nos ha dejado la pandemia del COVID-19, tal como lo establece el Fondo Nacional de
Desarrollo de la Educación Peruana – FONDEP, en su estructura de programa de
Emprendiendo desde Casa donde se busca que los jóvenes puedan desarrollar su espíritu
emprendedor para que puedan ser más independientes económicamente y puedan estar
preparados para competir en el mercado actual (FONDEP, 2020).
6
Por otro lado, la presente investigación es de importancia e involucra
directamente a la muestra sobre la cual se aplicarán con conocimientos y herramientas
ágiles con el fin de poder analizar el estado actual de la competencia 27 impartida en una
institución educativa de la ciudad de Chimbote y poder hacer la comparativa con el
resultado final producto de los talleres y conocimientos generados en el estudio.
5. Objetivos
5.1 Objetivo general
Determinar en qué medida la aplicación de metodologías ágiles en proyectos

emprendedores mejorará la Competencia 27, “Gestiona proyectos de emprendimiento
económico o social”, del Currículo Nacional de los alumnos del quinto de secundaria del
5.2 Objetivos específicos
Desarrollar una propuesta de metodología educativa blended para maximizar el

indicador del nivel de Competencia 27, “Gestiona proyectos de emprendimiento
económico o social”, del Currículo Nacional de los alumnos del quinto de secundaria del
Desarrollar el análisis interno y externo del modelo de negocio para identificar

las mejores alternativas en la propuesta metodológica educativa blended para mejorar la
Competencia 27, “Gestiona proyectos de emprendimiento económico o social”, del
Currículo Nacional de los alumnos del quinto de secundaria del I.E.P “Mundo Mejor” de
Chimbote, 2022.
Identificar la mejor propuesta de despliegue de la metodología educativa blended

por etapas y zonificación para mejorar la Competencia 27, “Gestiona proyectos de
emprendimiento económico o social”, del Currículo Nacional de los alumnos del quinto
de secundaria del I.E.P “Mundo Mejor” de Chimbote, 2022.
Elaborar el planteamiento estratégico como modelo de despliegue de la

metodología educativa blended a fin de mejorar la Competencia 27, “Gestiona proyectos
de emprendimiento económico o social”, del Currículo Nacional de los alumnos del
quinto de secundaria del I.E.P “Mundo Mejor” de Chimbote, 2022.
7
6. Limitaciones
La presente investigación será realizada con el fin de determinar una propuesta

de desarrollo de la competencia 27 del currículo nacional únicamente en los estudiantes
que cursan el quinto nivel de secundaria de la I.E.P. “Mundo Mejor” perteneciente a
Chimbote, por lo que la investigación solo inferirá en la muestra y la población
seleccionada.
A efectos de poder captar la atención de los estudiantes en todo el taller, estos se

impartirán únicamente los sábados, ya que de lunes a viernes desarrollan sus clases de
manera regular. Además, estas se tomarán desde sus viviendas debido a que el colegio no
contaría con la cantidad de computadoras requeridas para las sesiones ni con los espacios
correspondientes.
7. Antecedentes
Como punto de partida para poder revisar trabajos afines, encontramos que
Canales (2015), en su investigación realizada para la universidad de Cantabria, indica que
la tendencia e importancia del emprendimiento social está basada en una crisis constante
por la volatilidad de la sociedad y la necesidad de escapar del sistema capitalista de hoy,
teniendo como objetivo el analizar la educación universitaria como el principal motor de
impulso y distribución del emprendimiento social; como consecuencia de la investigación
posterior a la realización del análisis de la literatura se obtuvo que, para el Reino Unido,
los tres objetivos con mayor impacto en el emprendimiento social es el de mejorar la
comunidad, poder crear oportunidades de trabajo y apoyar a personas o comunidades
vulnerables.
De la anterior investigación se puede concluir que la cultura de emprendimiento

social puede ser agente de oportunidades para todos los jóvenes y que es responsabilidad
de la educación poder facilitar e impulsar su adaptación; es así como se pide que las
universidades generen conciencia para que los estudiantes puedan estar más
predispuestos al riesgo de emprender frente a un contexto incierto.
Una segunda investigación realizada para la Universidad de Zulia plantea como

objetivo el fomentar las habilidades necesarias para los estudiantes universitarios para
impulsar el éxito en el emprendimiento; es así que mediante un formulario de preguntas
8
que se llevaron a cabo en varias universidades con una población de 702 universitarios
de una red de estudiantes en la costa de Colombia, arrojó como principales resultados que
el 40.9% de los mismos tenía algún familiar que dirigía un negocio propio, y donde el
58.2% indicaba que eran negocios formales. Además, de los encuestados, el 33.6% era
dueño del negocio y el 25.6% indicaba que la dueña del negocio era su madre (Durán et
al., 2015).
De lo anterior, los autores concluyen que el emprendedor es un individuo que

busca las oportunidades y se compromete en involucrarse, lo que forma parte de su
aprendizaje no solo en las escuelas sino también en el hogar, es por ello que muchos de
los que desarrollan un pensamiento emprendedor tienen un modelo que ha ido formando
sus competencias en dicho ámbito; además, se indica que entre las habilidades del
emprendimiento existen capacidades que son más destacadas que otras como el de
análisis, la capacidad de pensamiento crítico, el ser creativo, la búsqueda de solucionar
problemas, evidenciar liderazgo y la facilidad en la toma de decisiones, poder
desarrollarse en el trabajo en equipo, entre otras. Los autores terminan la discusión
indicando que, para realmente fomentar el emprendimiento en el contexto pedagógico,
es necesario implantar las estrategias, herramientas, y planes de acción que fortalezcan
las competencias ya mencionadas.
Posteriormente, una investigación realizada para la Universidad del Norte en

Colombia tiene como reto el proponer los principales orientadores educativos para poder
fomentar una cultura de emprendimiento en la educación básica de forma que se genere
un programa educativo para brindar las competencias necesarias a los escolares teniendo
como principales articuladores a los educadores, padres de familia, y los estudiantes
manteniendo así una permanente evaluación; además, los autores gestionaron una
recopilación de las principales fuentes bibliográficas en torno al emprendimiento para
poder extraer los hallazgos más comunes en torno a los factores que facilitan el poder
desarrollar una correcta y efectiva competencia en emprendimiento en estudiantes
(Gómez et al., 2017).
Finalmente, luego del estudio de las 17 referencias bibliográficas, los autores

establecieron que las habilidades necesarias en un programa de emprendimiento son las
de trabajo en equipo, liderazgo, pensamiento crítico, creatividad, y solución de
problemas; así mismo, concluyen que el fomento de emprendimiento no debe estar
9
basado en un objetivo de negocio, sino todo lo contrario: debe gestionarse correctamente
el programa para que el estudiante adquiera herramientas que le permitan buscar y
proponer soluciones en todo contexto y que sea un aprendizaje constante que se refuerce
con la contribución de ideas en grupos de trabajo para poder llevar una solución
innovadora y creativa a la realidad.
Otra investigación que se enfoca en el emprendimiento desde las aulas es la que

desarrolla Martínez (2017) con el objetivo de fomentar la cultura emprendedora en los
escolares y poder implementar una metodología acorde en los colegios mediante la
aplicación de diversos cuestionarios con el fin de poder rescatar mejores iniciativas y
prácticas en el marco de cumplir con lo requerido por la estructura pedagógica de España.
Como principales resultados se halló que, por parte de las instituciones, las habilidades
que más se trabajan en el desarrollo de un proyecto de emprendimiento es la creatividad,
el trabajo en equipo, comunicación, y el emprendimiento propiamente dicho. Además, se
pudo identificar que, por parte de los estudiantes, estos respondían en un 100% de manera
predispuesta a generar propuestas de valor y participar en la creación de proyectos que
sean de contribución social.
De la anterior investigación se puede concluir que, a pesar de los estudios,

formación y experiencia, la realidad en Europa genera la existencia de una alta tasa de
desempleo para los jóvenes, quienes deben tener base para poder enfrentarse a retos como
el emprender negocios propios y buscar una independencia económica frente a la
inestabilidad del Estado, debiendo cerrar dichas brechas desde la etapa escolar.
Así mismo, en el contexto internacional, Quintanilla (2021) plantea realizar un

estudio con el fin de poder analizar cómo se desarrolla la cultura emprendedora en los
escolares dentro de las instituciones educativas públicas de Bucaramanga entre el 2014 y
2019, mediante la aplicación de herramientas de testeo y cuestionarios a los agentes del
emprendimiento en los colegios; se pudo obtener como resultado que, en el 40% de los
casos, los colegios realizan ferias con actividades e iniciativas de emprendimiento que
ayudaban a generar la motivación en los escolares; además, el 20% de los casos de
colegios realiza concursos o actividades que promovieron la cultura emprendedora de los
estudiantes, y que en el 30% de los casos de emprendimiento social iban de la mano con
el teatro, música o turismo.
10
De acuerdo con lo anterior, el autor concluye que la cultura de emprendimiento
debe estar arraigada en el estudiante desde sus etapas escolares y que dicho factor requiere
que las escuelas puedan garantizar el desarrollo de ideas y proyectos de emprendimiento
más que una asignatura con un proceso común o estructura como un esfuerzo
momentáneo para la realización de un producto en específico. El emprendimiento debe
formar parte de la capacidad de respuesta de un estudiante frente al contexto donde vive.
Por otro lado, en el contexto nacional, una de las investigaciones que debate el
aprendizaje de emprendimiento es la desarrollada por Osorio (2013), quien propone
investigar los diferentes estilos en el aprendizaje, así como su relación con la capacidad
de emprendimiento, con el objetivo de establecer la relación entre los diferentes estilos
de aprendizaje con el desarrollo de las competencias en materia de emprendimiento que
presentan los alumnos de un colegio en Lima. Para ello, se realizó un cuestionario a toda
la muestra para poder analizar e identificar el estilo de aprendizaje que tienen. Como
resultado principal, se encontró que los diferentes estilos de aprendizaje sí influyen de
manera significativa en la maximización de la habilidad de emprender y que el estilo
divergente es el que tiene una menor brecha frente al emprendimiento.
De la investigación, el autor concluye que es necesario considerar los estilos de

aprendizaje al momento de impartir el conocimiento y desarrollar la competencia de
emprendimiento debido a que los estudiantes deben captar de la mejor manera posible
cada aspecto de trabajar eficiente y colaborativamente.
Además, el estudio realizado por IPEBA (2013) basado en el nivel de

emprendimiento que existe a nivel mundial y principalmente el efecto y factores que
influye en el ecosistema de emprendimiento principalmente en Perú, dio como resultado
que en materia internacional, aproximadamente el 50% de inversión en crear fundaciones
sin fines de lucro estaban destinadas a Educación debido a que la percepción cultural de
países extranjeros indicaban que La Educación está considerada como principal agente
motor para despertar, generar y desarrollar la cultura de emprendimiento y habilidades
como la creatividad y el interés por la innovación. Así mismo, se encontró que en el Perú
aún se cuenta con graves problemas de educación superior en ambos sectores (Públicos
y Privados) y que, tras tener brechas muy grandes de trabajo en la reformas y aplicación
de políticas públicas, el estudio infiere que resulta importante promover el
emprendimiento desde etapas tempranas como la educación básica.
11
Del estudio anterior, la institución pudo encontrar que basado en el trabajo de la
UNESCO para el año 2006, se desarrollaron cinco pilares para el fomento del
emprendimiento que sugerí una ruta de trabajo; aprender a conocer como primer paso
teórico para poder capturar información sobre el ecosistema; aprender a hacer como
práctica sobre todo lo reconocido en el primer punto; aprender a vivir juntos como
integración para el trabajo colaborativo y formación de equipos; aprender a ser como
desarrollo cultural de la persona hacia el emprendimiento generando una forma de ser
analítico, creativo, innovador, buscador de soluciones, etc.; y finalmente, aprender a
emprender como fase de realización de un emprendimiento a causa del desarrollo de la
idea desde la EBR.
Un segundo trabajo de investigación enfocado en promover un programa para

mejorar la competencia emprendedora que pueden tener los estudiantes de secundaria es
el realizado por Uzquiano (2017), quien en su tesis para maestría plantea como objetivo
el evidenciar que un programa con dimensiones en desenvolvimiento, toma de riesgos,
creatividad, trabajo en equipo, control de la variabilidad, liderazgo, empatía e iniciativa
influye en la mejora del emprendimiento en los estudiantes que inician el nivel
secundario, para el cual empleó un control de chequeo previo y posterior al programa, de
forma que le permitiera evaluar las mejoras y comprobar las hipótesis; además, empleó
dos muestras, una de ellas aplicando un método experimental, y la otra con un desarrollo
de control constante de información. El marco metodológico aplicado fue de
experimentación con alto enfoque cuantitativo.
De la anterior investigación, se concluyó que, con un 87.5% de los resultados a

favor del grupo con control constante sobre el grupo de experimentación, la
implementación de un programa para el desarrollo del emprendimiento requiere una
constante evaluación y control para poder ser efectiva, aún más en el inicio de la etapa
secundaria. Además, el autor sugiere que la metodología debería ser estandarizada para
todos los docentes, por lo que sería vital la capacitación constante; finalmente, se debe
poner mucho énfasis a las capacidades de los estudiantes, ya que todos pueden
perfeccionar la competencia de emprendimiento desde diferentes perspectivas.
En la misma línea de investigación, Uriarte (2017) nos presenta su trabajo de

grado enfocado en la actitud de emprendimiento en la arista de Educación para el Trabajo
en estudiantes del quinto año de secundaria de una institución privada; el desarrollo del
12
trabajo tiene como objetivo realizar un análisis descriptivo sobre una muestra de 70
estudiantes para poder entender la situación actual sobre la competencia de
emprendimiento en dicha institución educativa, de modo que el desarrollo tuvo un
enfoque cuantitativo por el uso de estadísticas que se emplean para describir los
resultados; además, para la recopilación y tratamiento de la información se realizaron
encuestas. Se obtuvo como resultados que poco más del 51% de los estudiantes evidencia
que la actitud emprendedora es normal y que en promedio menos del 50% indica que las
dimensiones sociales, culturales, relaciones escolares, y deportivas, son favorables para
el desarrollo de dicha área.
De la investigación anterior, el autor concluye que el desempeño de la

competencia de emprendimiento es favorable para la muestra en estudio debido a las
condiciones favorables que se encuentran en la metodología educativa que sigue la
institución privada; sin embargo, se recomienda realizar un despliegue de la metodología
a todo el nivel educativo sin distinguir el tipo de institución (público o privada), de modo
que se pueda implantar en la cultura educativa a nivel nacional; así mismo, indica que la
capacitación constante a los docentes es fundamental para obtener el éxito de la
competencia de emprendimiento en la educación.
Otra de las investigaciones alineadas a la competencia de emprendimiento en los

colegios es la de Panche (2018), quien establece como objetivo principal el identificar
cuál es la influencia que trae consigo un programa acondicionado para un grupo de
estudiantes del nivel secundario en el área de educación para el trabajo como método para
impulsar el emprendimiento. Para ello, se aplicó un cuestionario con el fin de conocer el
estado inicial de las habilidades de toda la muestra y que a su vez estuvo validada por un
juicio de expertos. Dentro de los resultados más importantes se encontró que el exponer
a los estudiantes a un programa práctico donde desarrollen sus competencias de
emprendimiento tiene influencia de manera significativa en la motivación y aprendizaje
de las habilidades.
De la anterior investigación, el autor concluye que es necesario exponer a los

alumnos a desarrollar de forma práctica cualquier iniciativa de emprendimiento a fin de
poder capturar mejor la experiencia que debe ir acompañada de los conocimientos
oportunos quizás con el uso de talleres que refuercen el aprendizaje y el trabajo en equipo.
13
Adicionalmente a las investigaciones ya expuestas Valle y Vásquez (2019) en su
tesis desarrollada para la obtención del grado de maestría, nos muestran un modelo con
enfoque de responsabilidad social dentro de la educación superior para desarrollar las
capacidades de emprendimiento en el entorno educativo del nivel secundario en una
provincia del país; planteando como objetivo la propuesta del modelo socialmente
responsable que desarrollaría la universidad nacional para fomentar la disciplina
emprendedora en los estudiantes del quinto nivel de secundaria. Así mismo, la
investigación se desarrolló basada en la investigación del entorno emprendedor a nivel
nacional y local, y se desarrollaron propuestas de encuestas y entrevistas a los principales
agentes como los estudiantes, para medir el grado de competencias con las que contaban
en materia de emprendimiento, y con los docentes y autoridades educativas, para alinear
los procesos de la propuesta deseada.
En ese sentido, los autores identifican que el mejor camino es desarrollar un

convenio entre la universidad, las autoridades principales como SUNEDU, MINEDU,
UGEL, y los docentes. Integrando a todos los agentes para que el comportamiento y el
mindset en materia de emprendimiento sea un factor transversal en la educación; los
autores concluyeron que actualmente, el currículo nacional no está acorde a la realidad
de competencia de los estudiantes; los docentes no cuentan con las competencias en
emprendimiento para poderlas implantar en el pensamiento de los alumnos, por lo que es
necesario un plan de capacitación.
Otra investigación que apoya el desarrollo de emprendimiento en las escuelas es

la de (Guzmán, 2020), quien plantea como objetivo el comprobar la influencia de los
diferentes estilos de aprendizaje en el desarrollo de competencias emprendedoras en los
últimos dos niveles de secundaria de una institución académica en la ciudad de Piura,
para lo cual se estudió una muestra de 77 alumnas quienes fueron encuestadas y
analizadas para encontrar los diferentes estilos de aprendizaje que influyen en la
capacidad de emprendimiento. Como resultado, se encontró que para la mayoría de las
estudiantes resaltaba más el estilo predominante con un 40% del factor visual, un 30%
del factor auditivo, un 30% del factor kinestésico, lo que ayuda a la creación de
emprendimiento de forma dinámica.
De la investigación anterior, el autor concluyó que la cultura de emprendimiento

es una necesidad de desarrollo para la sociedad debido a que forma parte de la realidad
14
en futuro dentro de las organizaciones en la venta de bienes o servicios; los alumnos
prefieren participar y aprender haciendo que escuchando clases teóricas; y recomienda
que los docentes sean capacitados debido a que no cuentan con los conocimientos en
materia de emprendimiento o desarrollo de metodologías para cambiar el espíritu
emprendedor en los alumnos; y finalmente que debería repotenciarse el modelo de ensaña
en materia de las nuevas competencias requeridas por el entorno aplicando las
metodologías más innovadoras y oportunas al contexto en el que nos encontramos.
Finalmente, una de las más recientes investigaciones desarrolladas a nivel

nacional es la de Zevallos (2022) quien para optar el grado de Maestro en Educación
plantea la aplicación de Design Thinking como metodología para incentivar el
emprendimiento en alumnos de secundaria de un colegio privado en la capital del país;
donde se realizaron encuestas a 40 alumnos y entrevistas a docentes del mismo plantel
generando información cualitativa para poder determinar la causa inicial de la situación
actual en el factor de emprendimiento. Obteniendo como resultados que los estudiantes
no muestran ningún nivel óptimo de conocimiento sobre emprendimiento social y que los
docentes tienen bajo interés en impulsar la cultura emprendedora debido a su falta de
adiestramiento en dicha materia; para lo cual una de las propuestas que desarrollo el autor
fue la de un programa de emprender socialmente bajo lineamientos de la metodología de
Design Thinking para un mejor acoplamiento con los estudiantes.
De la investigación anterior, el autor concluye que una de las principales arista de

la problemática en la cultura de emprendimiento en los estudiantes es la falta de
compromiso de los docentes por factores como bajo nivel ce concomiendo en materia de
emprendimiento o metodologías disruptivas, la falta de interés en desarrollar proyectos
sociales por lo que los estudiantes no pueden captar correctamente el fin de esta
competencia que es parte del currículo educativo; además, no se aplica un correcto
programa de enseñanza que desarrolle las capacidades requeridas para la competencia
emprendedora.
De igual forma, como parte de recopilación de información para plantear nuestra

propuesta de valor en la metodología, hemos desarrollado entrevistas con docentes del
área de educación para el trabajo en la EBR a quienes se les hicieron una serie de
preguntas basadas en identificar las principales falencias, problemáticas, y que
oportunidades identificaban en el desarrollo de la competencia 27 y las TIC; de las cuales
15
hemos rescatado las premisas con mayor impacto para nuestra investigación y se
muestran en la tabla siguiente:
Tabla 2. Entrevistas a docentes de la EBR
Docentes/Espec. Problemáticas Oportunidades
- Existen concursos de
emprendimiento, pero a nivel
- Brechas en el acceso a internet en tradicional.
provincias alejadas.
- La educación hibrida es una
- Los docentes no están preparados alternativa muy útil para
para acompañar a los alumnos en impulsar que los estudiantes
Nelly Jiménez
materia de metodologías ágiles o hagan uso de las TIC’s.
teoría de emprendimiento
- Actual plataforma de Aprendo
- Existe una metodología de en Casa es útil pero no es una
evaluación deficiente. enseñanza personalizada a la
realidad de cada zona
geográfica.
- No se tiene infraestructura
tecnológica en lugares rurales.
- Enseña Perú es una ONG que
- Existen docentes que aún realizan trabaja con empresas como
María Alejandra sus actividades en clase de manera aliadas y brinda información
Merino manual. para proponer
emprendimientos a nivel
- Se debe resolver primero el básico.
problema o brecha con los docentes
en materia de metodología.
- Existe concursos a nivel

nacional, como Crea y
emprende que está basado en
- El planteamiento de proyectos se
ayuda a familias.
realiza de manera tradicional, una
Luis Morales
herramienta que se ha empleado es
- Considera que existe plan de
el Prezi
implementación de TIC’s, pero
la metodología no es la
adecuada.
16
- el desarrollo de emprendimiento
- Por pandemia, la migración a
está basado en generar economía
plataformas digitales ha sido
para ayuda de familias más no en
obligatoria.
resolver una problemática social.
Gloria Escalante
- La metodología no es la
- Los estudiantes en muchas
correcta respecto a la
ocasiones salen del colegio a
digitalización.
trabajar por problemas económicos.
Fuente. Elaboración propia, 2022.
8. Marco teórico
En la presente sección se desarrollarán los principales conceptos marco que serán

vitales para la comprensión de la investigación y su relación los objetivos y antecedentes
mostrados en la sección anterior.
Emprendimiento:
El fenómeno del emprendimiento puede definirse, en muchas acepciones

existenciales, como el paso a paso de un proyecto que busca un determinado fin ya sea
económico, político o social, y que encarna algunas peculiaridades, principalmente se
compone de una parte de incertidumbre y la incorporación de innovación (Formichella,
2008). De hecho, es importante resaltar que emprendedor, proviene del término en
Francia “Entrepreneur” que era usado para referirse a las personas que podían crear o
desarrollar propuestas de negocio asumiendo un potencial riesgo económico por ellos
mismos (Guzmán, 2020).
Según la concepción de la Real Academia de España, el emprendimiento define

a la cualidad del emprendedor, destacando su capacidad de realizar una acción o acometer
una obra que tiene efectos, poniéndolo en ejecución (RAE, 2021).
Principales dimensiones en el perfil de Emprendedor:
En la misma línea Jordano (2006) en su artículo sobre la evolución del agente

emprendedor hacia convertirse en un empresario, menciona que el emprendedor es aquel
que decide accionar sobre la dificultad y que para identificar o seleccionar a un
emprendedor se debe tener en cuenta dos factores primordiales; la innovación, referida a
la capacidad de poder imaginar o plantear soluciones totalmente diferentes a las
17
tradicionales; y el optimismo, como característica personal de siempre idealizar el
escenario más favorable sobre una acción.
Figura 2. Dimensión Personal de Innovación y Optimismo
Científicos Emprendedores Funcionarios Camicaces
En la Figura 1, se describe mediante el eje vertical la dimensión de Innovación y

mediante el eje horizontal el eje de Optimismo que puede tener una persona a realizar
una propuesta de solución. Dando como resultado que para un bajo nivel de innovación
y un bajo nivel de optimismo, las personas solo serán funcionarios de una idea donde su
principal características se puede centrar en ser eficientes en repetir esquemas y acciones
ya demostradas y que son lideradas por otras personas; para un nivel alto de innovación
pero un bajo nivel de optimismo, las personas se pueden definir como científicos quienes
se caracterizan por poder desarrollar ideas con pasión y disfrutándolo más no tienen un
adecuada acción de ejecución; por otro lado para un nivel alto de optimismo pero bajo en
innovación, las personas estarían entrando en un concepto de Camicaces quienes son
denominados así por su grado de valentía que poseen para apostar por una idea con alto
riesgo y probabilidad de fracaso; finalmente el cuarto perfil “emprendedor” es aquel que
puede desarrollar un nivel alto de innovación junto a un nivel alto de optimismo el mismo
que se caracteriza por ser capaz de desarrollar ideas fuera del esquema tradicional y con
valentía para afrontar los riesgos de los mismos buscando siempre estar en el escenario
más favorable del resultado (Jordano, 2006b).
18
Diferencia entre emprendedor, empresario, y empresa:
Figura 3. Dimensiones que Caracterizan al Emprendedor, Empresario y Empresa
Emprendedor Empresario Empresa
Innovación Liderazgo Administración
Optimismo Autoridad Organización
Según Jordano (2006) existe una clara diferencia entre ser emprendedor y llegar
a ser empresario, y de la misma forma como llegar a trabajar como una empresa; el autor
considera que mientras el emprendedor desarrollar capacidades intrapersonales como el
de innovar y su optimismo frente a las ideas, el empresario debe desarrollar capacidades
para su relación con su entorno como el liderazgo y autoridad dentro de grupo de trabajo.
Así mismo, la empresa debe desarrollar la administración y la organización para controlar
todos los equipos que se puedan desarrollar para el fin de las operaciones y la venta de
servicios o productos de la empresa.
Cultura:
La cultura hace referencia al conocimiento que permite que una persona pueda
desarrollar su juicio crítico; además, los valores, costumbres y principios compartidos en
la sociedad (Española, 2021). En la misma línea, (Chiavenato, 2017) sostiene que cada
sociedad tiene un tipo de cultura diferente a otras, esto incluso, a nivel de la nación, la
misma que incluye en las personas y organizaciones que comparten valores, hábitos,
códigos de conducta, políticas, creencias, tradiciones, entre otras.
19
Robbins y Judge (2013) definen la importancia de la cultura porque delimita
fronteras, es decir, traza diferencias entre las organizaciones; por consiguiente, la cultura
refiere a un sistema integrado; que a su vez, comparten diversas características esenciales
haciéndolas únicas del resto.
Cultura emprendedora:
Según la institución Euroinnova (2022), misma que se dedica a brindar

conocimiento y formar a estudiantes en desarrollar la innovación, expone que la Cultura
Emprendedora es la capacidad que se tiene para reconocer soluciones y oportunidades
que se pueden presentar en un contexto con el sentido de cambiar, romper el esquema, y
desarrollar ideas nuevas que generen un valor económico y social.
Algunos otros autores que han defino la cultura emprendedora indican los
siguiente:
Tabla 3. Definición de Cultura Emprendedora
Autores Cultura Emprendedora
Según el autor la cultura emprendedora es la capacidad que tiene

Stephen Harper una persona para rescatar oportunidades de negocio desde un
problema (Harper, 2020).
Considera que la cultura emprendedora es la habilidad de poder
encontrar una nueva solución ante un problema bajo el producto
Daniel Jennings
de relacionar varias acciones ya demostradas o aplicadas en el
mercado (Terán & Guerrero, 2020a).
Es la consecuencia de encontrar nuevas propuestas de valor o
Morris y Kuratko maximizar algún beneficio producto de optar por acciones
distintas o nuevas para el contexto (EUROINNOVA, 2022b).
Requiere de aprovechar lo máximo de varias soluciones nuevas
y propuestas que aún no han sido incorporadas en el área,
Hebert y Link
creando una combinación de acciones (Terán & Guerrero,
2020b).
20
Por otro lado, el concepto de Cultura Emprendedora basado en Aguirre (2021)
refiere a los valores individuales, hábitos, creencias, y continuidad de costumbres
compartidas en una sociedad; y que por lo general están orientados a la captación de
riqueza, mediante la identificación y aprovechamiento de oportunidades, para lo que se
desarrollan habilidades como el ser líder y control y manejo de situaciones de riesgo; el
resultado es la creación de una organización, lo que finalizaría en beneficios para al
emprendedor, mejora en la economía debido al incremento de actividades productivas y
la creación de empleo. La misma autora indica que la cultura de emprendimiento debe
promoverse desde las aulas en edades tempranas con el fin de poder desarrollar las
competencias y habilidades emprendedoras y tener una población más independiente y
con visión a solucionar problemas latentes en su entorno.
Así mismo, en el área educativa, el emprendimiento está determinado como una

competencia, tal como lo establece el Ministerio Educativo en el país, específicamente
en el detalle de la competencia 27 dentro del currículo nacional, es obligación del área de
Educación para el Trabajo en los tres niveles educativos, fomentar el desarrollo de la
competencia basándose en adquirir los conocimientos, técnicas y mejores prácticas para
insertar la cultura emprendedora desde los niveles más bajos hasta el último nivel
educativo con el que se espera que los alumnos puedas egresar siendo más propensos a
buscar oportunidades que resuelvan necesidades o problemáticas sociales siendo un
agente de cambio e innovación en su entorno y que le permita tener mejor
direccionamiento sobre su desarrollo profesional en el paso por las instituciones
superiores (MINEDU, 2017).
Para Schumpeter, la definición de emprendedor se basa en el empleo de

capacidades para crear e innovar alternativas en favor del entorno poniendo en práctica
herramientas que le permitan ser productivo y con la mejor actitud frente a las
consecuencias que puedan generarse, lo ideal es siempre trabajar el estar fuera de la zona
de confort con el fin de buscar hacer siempre cosas nuevas que desarrollen la capacidad
de resiliencia en el emprendedor (Schumpeter, 2017).
21
Características de la persona emprendedora:
A raíz de todas las teorías respecto al emprendimiento y a las personas

responsables de gestionarlo, nace el cuestionamiento de los especialistas sobre si un
emprendedor “nace o se hace”; sin embargo, según lo descrito por (Sanchez & Martinez,
2017), se puede entender que los emprendedores generan conocimiento desde las propias
experiencias y los resultados producto de la aplicación de sus conocimientos. Así mismo,
diversos autores destacan ciertos factores primordiales en el perfil de una persona
emprendedora que tienen fundamento en virtudes, valores, o actitudes que pueden formar
el perfil de correcto de un emprendedor como se muestra en la tabla líneas abajo:
Tabla 4. Cuadro de Definición del Perfil de Emprendedor
Autores Perfil de Emprendedor

Consideran que el emprendedor se caracteriza por ser una
(Espinoza & Peña,
persona honesta, solidaria, responsable y siempre busca la
2012)
excelencia.
Considera que la característica principal del emprendedor
(Hidalgo, 2014) es la asunción de riesgo y su capacidad para innovar sin
miedo al cambio.
Consideran que el emprendedor siempre está buscando
(Maria et al., 2017) acompañar a su equipo y tiende a aprovechar
correctamente las potencialidades de este.
Considera que el emprendedor siempre tiene un objetivo
claro y permanece convencido de lo que quiere, está
(Blandón et al., 2016)
siempre buscando riesgos y valora mucho el aprendizaje
continuo.
Fuente: Elaboración propia, 2022.
Modelos de Emprendimiento:
A lo largo del tiempo, se han podido desarrollar diversas metodologías y técnicas

para potenciar el emprendimiento, en su mayoría, priorizando la entrega o propuesta de
valor sobre una alternativa de solución para un problema específico que resulta en la
entrega final de un servicio o producto ya sea para la aplicación interna o producción y
venta. Es por ello, que estudios recientes han centrado los modelos empleados para
22
desarrollar emprendimiento, en factores como; la identificación de recursos, actividades,
o principios claves de una organización para que resulte en la entrega de valor al cliente;
el esquema de relación interna de un equipo u organización; reconocimiento de como la
organización o empresa crea valor ya sea social o económico por medio de dichas
relaciones (Borja et al., 2020). Es así como se encuentra actualmente que los modelos
con mayor uso en el ecosistema de emprendimiento son los que se describen en el cuadro
siguiente.
Figura 4. Modelos de Emprendimiento Más Empleados
• Conocido como Lienzo de negocio

Modelo • Permite tener mejor detalle de las áreas que componen el modelo - 9 elementos
Canvas
• 03 Pilares (Mercado, personas, y Recursos)

Modelo • El objetivo es poder equilibrar los tres elementos
Timmons
• Inicie su Negocio
• Requiere de trabajo de campo y capacitación, y está centrado en modelar un plan de
Modelo Isun negocio y comprobar constantemente la viabilidad que presente el proyecto
• Global Entrepreneurship Monitor

• Busca generar mejoras en las nuevas y pequeñas empresas desde las mejores
Modelo prácticas d eforma que puedan estandarizarlas.
GEM
Marco educativo para el emprendimiento
Si bien es cierto, los marcos y objetivos educativos en cada país responde a sus
necesidades y contexto porque es difícil poder estandarizar un modelo de enseñanza; sin
embargo, las estrategias apuntan a cumplir con ciertos parámetros que permitan poder
alcanzar métricas consensuadas y parametrizadas según el compromiso de cada uno
(European Commission, 2016a). Es así como en Europa la educación para el
23
emprendimiento responde a diferentes métodos de enseñanzas los cuales se visualizan en
el siguiente cuadro:
Figura 5. Tipos de Aprendizajes que Destacan en Europa
Aprendizaje Activo
Aprendizaje Experimental
Aprendizaje por Proyectos
Aprendizaje Vivencial Interno
Así mismo, la Unión Europea, ha establecido un estudio que rescata la mejor

secuencia transversal dentro los centros educativos de 15 países; debiendo tener en cuenta
que no se busca generar una educación especializada en estudios empresariales; sino
brindar un esquema completo del emprendimiento con el reto de establecer una cultura
que ayude a los escolares de los niveles básico y secundaria general a poder desarrollar
competencias y habilidades críticas para la toma de riesgo y búsqueda de soluciones
innovadoras ante problemáticas de su entorno (European Commission, 2016b).
Por otro lado en Perú, el Ministerio de Educación también ha generado un plan

de estudios que pretende conectar las áreas educativas y competencias con los cursos y
materias que se desarrollan según el grado de educación considerando como objetivos
transversales el desenvolvimiento en entornos virtuales que son promovidos por las TIC
y la gestión del autoaprendizaje (MINEDU, 2017).
En el siguiente cuadro, se puede apreciar las principales relaciones entre el

currículo de educación europea y el que ha establecido el Ministerio de Educación en el
Perú:
24
Tabla 5. Comparativa Sobre el Marco Educativo Entre Perú y Europa
Cursos
Región Áreas Pedagógicas Habilidades
Comprendidos
Ciencia y Tecnología
- Trabajo en Equipo
Educación para el - Creatividad
Perú
Trabajo Educación para el - Capacidad de Análisis
trabajo - Liderazgo
Ciencias Sociales
Economía, Estudios
empresariales, u
Orientación
- Autoconfianza
profesional
Educación para el - Sentido de la Iniciativa
emprendimiento - Creatividad
Europa TIC
como materia - Planificación
separada - Competencia Financiera
Arte, Música e - Gestión de Recursos
Idiomas
Desarrollo Profesional,
Ética
25
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
1. Análisis Macro del Entorno (PESTEG)
1.1 Entorno político
El escenario político por el que atraviesa el país no es atractivo para los

inversionistas. S&P rebajó la calificación crediticia del Perú a “BBB” por el
“estancamiento político” que atraviesa el país (América Economía, 2022). La
inestabilidad política generada con enfrentamientos entre el Congreso y el Ejecutivo
genera desconfianza y muchas empresas limitan el uso de sus recursos.
Este ruido político inducirá a una contracción de la inversión privada en el 2022

y un lento avance en adelante. De acuerdo con el BCRP (2022a), el nivel de confianza de
los empresarios ha venido disminuyendo desde mediados de 2021 según las métricas que
se mostrarán en el gráfico adjunto.
Figura 6. Expectativas Macroeconómicas del BCRP
Fuente: Encuesta de las expectativas macroeconómicas que presenta el BCRP (2022a)
26
La probabilidad de un escenario político radical está disminuyendo, y las
propuestas más radicales no han logrado mayores avances. El riesgo aún existe, pero es
más acotado. Se ha reducido la probabilidad de que se instaure una asamblea
constituyente y el apoyo al presidente se ha reducido. Esto alivia un poco a los
inversionistas, pero se mantienen expectantes de las decisiones que toma el gobierno.
concluyendo que el nivel de aceptación frente a las inversiones aún continúa bajo debido
al riesgo político que presenta el país.
1.2 Entorno económico
Los países de Latinoamérica están teniendo una elevada tasa de inflación, según
el BCRP (2022b) la inflación alcanzó el 1.48% en marzo de 2022, su nivel más alto en
26 años. Esta inflación viene acompañada de incrementos en costos de la principal fuente
de trabajo como la materia prima en cualquier sector, lo que fuerza a las empresas a
incrementar consecuentemente los precios de sus productos. Esta situación genera que
las compañías prioricen sus operaciones y traten de reducir al mínimo sus gastos
incluyendo servicios de investigación y consultoría.
La expectativa de crecimiento de la economía en el Perú para el 2022 es de 3.4%.

Se espera que, gracias a la flexibilización de las restricciones sanitarias, la actividad
continúe recuperándose, principalmente la actividad no primaria.
Figura 7. PBI por Sectores Económicos
Fuente: Reporte de grado de inflación BCRP (2022b)
27
Según el INEI (2022), al mes de febrero de 2022 el subsector de servicios
prestados en B2B ha tenido un aumento del 3.6% comparándolo con un año previo,
debido a los mayores servicios generados en todas sus ramas, considerando el efecto base
de 2021.
Figura 8. Evolución Mensual Producción del Sector Servicios
Datos: Flujo mensual de producción del Sector Servicios entre los años 2019 a 2022. Fuente: Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Encuesta Mensual de Servicios Prestados a Empresas (2022)
Este crecimiento se da tanto en las agencias de viajes (incluyendo operadores

turísticos), empresas de publicidad e investigación de mercados, así como para el
subsector de actividades profesionales, científicas y técnicas, además del subsector de
actividades administrativas y de apoyo.
Figura 9. Sector Servicios Prestados a Empresas
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática (INEI) – Encuesta Mensual de Servicios Prestados
a Empresas, 2022.
28
Si consideramos solo actividades de investigación de mercados y elaboración y
ejecución de encuestas de opinión pública, esta muestra una caída debido a la
culminación de contratos en servicios de estudios de mercados locales y regionales, así
como una disminución en los sondeos y encuestas a nivel nacional.
Por el lado, de las actividades de consultoría en gestión empresarial, cada vez se

demanda un mayor número de asesorías y consultorías de negocios, se dio un incremento
de nuevos proyectos empresariales, así como de servicios de gerenciamiento, gracias a la
reactivación de los negocios, el retorno total y parcial a oficinas, comparado al 2021 que
estuvieron paralizados.
Con respecto a la distribución de empresas por tamaño, de acuerdo con el

siguiente gráfico, se observa que en el Perú predominan las microempresas en
comparación con los demás tipos de empresas. En segundo lugar, se encuentra la pequeña
empresa seguida de la gran y mediana empresa.
Figura 10. Distribución de Empresas por Tamaño, 2019
3.8% 0.6%
0.3%
Microempresa
Pequeña empresa
Gran y mediana empresa
Administración Pública
95.3%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática (INEI), 2019.
Todos los segmentos empresariales registran una variación positiva con respecto
al año previo (2019 - 2018). Las microempresas fueron las que más crecieron (14.9%),
las pequeñas empresas crecieron 2.2% y las grandes y medianas empresas en 7.9%.
29
Las microempresas en Perú representan a una población de emprendedores, los
cuáles poseen negocios tradicionales, disruptivos o startups y junto con las pequeñas
empresas (MYPES), aportan aproximadamente más del 40% del PBI, de acuerdo con la
Asociación de Emprendedores del Perú (ASEP), por ello, representan una fuerza
impulsora en el crecimiento económico del país.
Sin embargo, el tipo de empresa que crea la mayoría de los emprendedores en el

Perú son microempresas de subsistencia. Es decir, tienen un bajo nivel de productividad,
están inmersos en la informalidad y el total de ingresos que generan no son suficientes
para brindar un adecuado salario tanto para los propietarios como para los empleados y
menos para ofrecerles beneficios laborales.
En el siguiente gráfico se puede observar que dentro del mix de empresas por
actividad económica, el comercio y reparación de vehículos y motocicletas, así como
otros servicios son las actividades en dónde se concentra la mayoría de las empresas.
Estas actividades suelen estar relacionadas con informalidad y casi no existen barreras de
entrada (Por ejemplo, conocimiento especializado o tecnologías) para competir o ingresar
en este tipo de negocio.
Figura 10. Distribución de empresas por actividad económica, 2018
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática (INEI) 2018.
El sistema educativo (primaria, secundaria, técnica o superior) juega un rol

importante para romper con esta línea de creación de empresas informales y de
subsistencia (IPEBA, 2013). Sin embargo, la inversión en educación como porcentaje del
30
PBI es uno de los menores de la región. En el año 2017 se destinó 3.9% del PBI a
actividades educativas, mientras que países como Brasil, Bolivia y Venezuela, destinan
al menos 6%. En el 2020, el gasto público en educación fue el 4.2% del PBI.
Figura 11. Gasto Público en Educación (% del PBI), Tendencia
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
En cuanto a las tendencias económicas globales más transformadoras, se observa

el auge de la economía de los trabajadores temporales y, la preferencia de trabajos
independientes a los estables, esta tendencia se denomina Gig Economy. De acuerdo con
un estudio realizado por Touch Task Perú (Business Empresarial, 2021), el mayor
porcentaje de personas que están siguiendo esta tendencia se ubican en Lima (88%). Esta
tendencia les da a las personas la oportunidad de realizar diversas actividades para
generar ingresos, siendo esta la principal razón de la rápida adopción.
1.3 Entorno social
En el Perú, el escenario social no es muy alentador si tomamos en cuenta factores

como la informalidad que, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática, es de
71.4%, y la inseguridad ciudadana, con incrementos en tasas de criminalidad, asaltos,
robos. Otro factor es el desempleo, cuya tasa fue de 4.4% en el cuarto trimestre de 2021,
cifra mayor a la tasa del mismo periodo de 2019 (3.6%). Todo esto afecta a los negocios
31
y definitivamente a las empresas que realizan investigación, viéndose en la necesidad de
competir con precios bajos en un mercado de bajos ingresos.
Durante la pandemia, uno de los problemas sociales que se incrementó fue la desigualdad;
uno de los sectores más afectados en este aspecto fue sector educativo. En el Perú, como
en muchos países, se optó por suspender temporalmente el servicio educativo presencial
para enfrentar la COVID-19, dejando como única opción la educación virtual. Sin
embargo, no se contó con las condiciones necesarias de aislamiento digital, que implica
la capacidad de conexión de estudiantes y profesores, acentuándose en sectores
empobrecidos y alejados, lo cual llevó a un incremento en los niveles de deserción
escolar. Gutiérrez-Moreno (2020) analiza la situación educativa en tiempos de pandemia
y llega a la conclusión que el sistema educativo virtual se adapta solamente a quienes han
resuelto la brecha digital.
Uno de los aspectos a rescatar en el plano social es el fomento del emprendimiento en el

Perú. De acuerdo con los resultados del índice de actividad Emprendedora (TEA)
elaborado por Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2018), el Perú obtuvo una Tasa
de Actividad Emprendedora del 22.4% ocupando el tercer lugar entre países de todo el
mundo con el mayor número de emprendimientos en fase inicial en el año 2018 (En el
año 2015 ocupó el noveno lugar).
Figura 12. Resumen de la Actividad Emprendedora Mundial, 2018 a 2019
Tasa de
Intenciones de
Países actividad
emprendimiento (%)
emprendedora
Angola 40.8 79.8
Guatemala 27.5 49.7
Chile 25.1 48.7
Lebanon 24.1 29.1
Perú 22.4 39.7
Sudán 22.2 66.7
Colombia 21.2 48.8
Madagascar 20.7 32.6
Tailandia 19.7 31.5
Canadá 18.7 14.5
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
32
1.4 Entorno tecnológico
Actualmente se invierte el 0.13% del PBI en ciencia, tecnología e innovación en

el país, cifra que se está muy por debajo a los niveles de otros países en la región en los
que su inversión es mayor al 2%, en cambio, en países desarrollados como Corea del Sur
la cifra puede llegar alcanzar el 4%.
Sin embargo, hay iniciativas que buscan promover este campo. En julio de 2021
fue promulgada la ley que establece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación (SINACTI), cuyo fin es establecer una política de ciencia a nivel nacional y
asegurarse que las universidades, institutos de investigación pública y empresas del sector
privado la ejecuten de manera adecuada. Además, a inicios de 2022, el Estado peruano
incentivó la investigación e innovación en algunas regiones, según prioridades,
aprobando un préstamo por US$100 millones con el objetivo de incrementar la
competitividad del país (Diario Gestión, 2022). Esta inversión está direccionada a la
realización de la segunda fase del proyecto denominado “Mejoramiento y Ampliación de
los servicios de CTI para fortalecer el Sinacti” que se ejecuta desde 2018.
Con respecto al sector educativo tecnológico (Edtech), este creció alrededor del
400% en el año de la pandemia. La aceleración del uso de tecnologías educativas abrió
una puerta trabada para el e-learning, normalizándose, por ejemplo, el uso de plataformas
Cloud como Zoom, Teams y Meet como medios de enseñanza y aprendizaje de cualquier
tema.
En el 2021 las Edtech tuvieron un crecimiento exponencial impulsado por el

segmento corporativo. Así, algunas Edtech han multiplicado su crecimiento gracias a las
alianzas con grandes corporaciones. Este es el caso de Crehana, la Edtech más grande el
Perú, que cerró el 2021 con más de 560 empresas como parte de su programa Crehana
for Business, esto representó un incremento del 363% respecto al 2020.
La migración a este segmento se debe a que el B2B, ya sea con empresas, colegios
o universidades, tienen un ticket promedio de venta más alto, una mayor retención de
usuarios y demanda por productos más específicos.
33
1.5 Entorno ecológico
La ciencia, tecnología e innovación sumado a la digitalización de procesos está

siendo fundamental en el avance hacia un modelo transformador y compatible con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la agenda 2030. Como parte de estos
objetivos, el Perú tiene el compromiso de promover la industrialización inclusiva que a
la vez sea sostenible, además de invertir en infraestructura resiliente y también trabajar
en el fomento de la innovación. Sin embargo, centrándonos en este último punto, los
avances en industria e innovación en el Perú tiene una brecha de tiempo de cerca de 80
años, según un estudio acerca del grado de desarrollo industrial de las empresas locales
realizado por Fab Lab, empresa que busca expandir el acceso a herramientas de
tecnología.
1.6 Entorno global
Entre los años 2014 y 2018, se ha incrementado el gasto en investigación e

innovación en más de 30 países, según Unesco (2021). Este impulso viene apalancado
principalmente por el sector privado y muestra la necesidad de encontrar nuevas formas
de competir en un mundo globalizado. Sin embargo, todavía hay mucho espacio para
seguir desarrollando este campo dado que el 80% de países invierten menos del 1% de
su PBI en investigación e innovación.
Actualmente, uno de los principales impulsores de la innovación y el crecimiento

a nivel mundial es el emprendimiento. Con respecto a ello, existen dos principales
motivaciones que tienen los emprendedores: oportunidades y necesidad; las economías
desarrolladas se caracterizan no sólo por tener una predominancia de motivación por
oportunidades, además tienen un alto grado de innovación. Es así como los mayores
índices de emprendimiento por oportunidades lo presentan América del Norte (82%),
Europa (75%) seguido de Asia y Oceanía con un 74% y los países como Canadá, EE.
UU. y Francia encabezan los rankings de índice de innovación.
El emprendimiento se ha vuelto una mega tendencia a nivel mundial y muchas

entidades promueven este tema no sólo para mejorar su propia competitividad sino
porque ayuda a enfrentar los desafíos más retadores de la sociedad, los cuáles son
recogidos por los objetivos de desarrollo sostenible (ODS).
34
2. Análisis del microentorno
2.1 Identificación, características y evolución del sector
Según el Censo Nacional de Investigación y Desarrollo, realizado por Concytec

e INEI, el Perú se encuentra en el último lugar de este rubro comparado con sus pares
internacionales. Las investigaciones desarrolladas en el país son en su mayoría aplicadas
(66.5%), solo el 7% corresponde a desarrollos experimentales. En América Latina,
alrededor del 60% del gasto está destinado a investigación aplicada, en cambio, en los
países más avanzados, el 70% está destinado al desarrollo tecnológico.
La principal inversión de investigación es a nivel del Estado y de universidades,

mientras que es baja la participación de empresas privadas en este rubro. El trabajo del
Concytec se torna relevante frente a esta situación.
Tabla 6. Investigadores por Sector de Empleo (Personas Físicas)
2014 2015 2016 2017 2018 2019

Gobierno 18.8% 21.5% 19.3% 18.5% 17.8% 19.0%
Empresas (públicas y privadas) - - 4.6% 4.9% 5.1% 7.0%
Educación Superior 72.6% 71.0% 71.4% 72.0% 72.8% 69.1%
Org. priv. sin fines de lucro 8.6% 7.5% 4.7% 4.6% 4.3% 4.9%
Fuente: RICYT (2021)
De 2019 a 2018 se registró un incremento del 35% en el número de investigadores

en el país pasando de 4929 a 6661. De este total, cerca del 70% de estos investigadores
pertenecen al sector educación superior y solo el 7% al sector empresarial. Esto implica
que exista 0.37 investigadores por cada 1000 personas de la población económicamente
activa, siendo 2.07 el promedio para América Latina y el Caribe (RICYT, 2021).
Así también, se observa la falta de investigadores jóvenes, pues solo el 1.67%

tiene como edad máxima 24 años, lo cual hace necesario impulsar un cambio
generacional en el sector. En cuanto a la brecha de género, ha aumentado levemente pues
la proporción de investigadoras mujeres han pasado del 31.9% en el 2015 al 31.3% en el
2019. En América Latina y el Caribe, el porcentaje de investigadoras es cerca del 46%.
35
En cuanto a gobernanza e institucionalidad pública, el sistema de ciencia,
tecnología e innovación (CTI) en el Perú presenta debilidades en la toma de decisiones a
nivel estratégico, político y de implementación de las políticas de CTI. Por ello, el BID
(2020) menciona que, a nivel estratégico, en el Perú no existe un actor que defina los
lineamientos y prioridades nacionales a mediano y largo plazo en este sector. Además,
sostiene que, en cuanto a las políticas de CTI, sí existen múltiples actores y sistemas pero
que tienen un bajo nivel de coordinación.
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
2.2.1 Poder de negociación con proveedores
Para aprovechar las ventajas que ofrecen las metodologías ágiles, es

imprescindible contar con las personas y la tecnología adecuada. Los principales
proveedores que impactarán en este proyecto serán centros de investigación aliados y
freelancers. En cuanto a la infraestructura tecnológica y digital, actualmente existe una
oferta importante, por lo que nuestro poder de negociación es alto. Por otro lado, los
proveedores con menor incidencia son los servicios de útiles de oficina, taxi, internet y
telefonía, que son aquellos con los que partimos en esta primera etapa.
2.2.2 Poder de negociación de los clientes
Para la presente propuesta, los clientes son las instituciones educativas a nivel
nacional tanto públicas como privadas de la EBR. Las instituciones educativas se alinean
al Currículo Nacional dentro del cual tienen como cumplimiento la competencia N°27,
Gestiona Proyectos de emprendimiento económico o social; sin embargo, según
encuestas realizadas a docentes, no se le da el mismo grado de importancia al desarrollo
de esta competencia en gran parte de las I.E y la medición de los resultados no se lleva a
cabo de manera estructurada. Además, los clientes valoran mucho la confianza,
experiencia de éxito y trayectoria de los investigadores antes de decidirse por tomar algún
servicio. Por lo expuesto, concordamos en que el poder de negociación que tenemos con
clientes está en un nivel medio.
36
2.2.3 Amenaza de competidores nuevos
El número de consultores expertos en temas de metodologías ágiles y centros de

innovación es amplio y seguirá en aumento por el valor generado con la aplicación de
estas metodologías. Sin embargo, el número de investigadores experimentales es bajo,
como lo hemos visto en el análisis sectorial. Por ello, concluimos que en esta primera
etapa la amenaza de nuevos competidores es media.
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
Baja amenaza de servicios que puedan ser sustitutos debido a que los colegios de
Educación Básica Regular cuentan con poco o ningún personal con especialidad en temas
de innovación, metodologías ágiles y emprendimiento.
Existen grandes empresas consultoras o dedicadas a la investigación que podrían

especializar o dirigir su oferta a estudiantes de la EBR. Además, cada vez son más las
empresas que brindan cursos gratuitos y de paga por internet, como Cursera, Udemy,
Edx, entre otros que tienen una variedad de cursos para el público en general o dirigido a
adultos profesionales.
2.2.5 Rivalidad entre actuales competidores existentes
Existen varias empresas de investigación o consultoras; las más reconocidas

brindan servicios a grandes empresas privadas transnacionales y locales. Existe menor
oferta para las MYPES y son pocas quienes dirigen su oferta a colegios de la EBR. Los
principales competidores son empresas que poseen plataformas Cloud de enseñanza
virtual de metodologías ágiles y entorno digital.
Además, en general, en el Perú se cuenta con pocas instituciones de promoción del

emprendedorismo comparado con los demás países de la región a pesar de encabezar los
rankings de emprendimiento (IPEBA, 2013). Entre las empresas que se dirigen a
estudiantes de colegios tenemos a Junior Achievement Perú, que es una ONG que forma
jóvenes emprendedores desde los 5 años hasta los 25 preparándolos para el mundo
laboral, también tenemos a SYSA cultura emprendedora, que cuenta con un programa
denominado “Escuelas emprendedoras” dotando de materiales pedagógicos para
estudiantes y docentes y brindándoles acompañamiento.
37
CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
El enfoque planteado en este capítulo posee una mirada desde la perspectiva de

nuestra propia organización de investigadores expertos en la aplicación y desarrollo de
metodologías ágiles buscando un desarrollo de la Educación en el país. Desde ese sentido,
nuestra razón de ser se basa en promover la competencia 27 del Currículo Nacional de la
EBR: “Gestiona proyectos de emprendimiento económico o social”; a través, de la
construcción de una metodología de enseñanza enfocada a desarrollar conocimientos,
habilidades y actitudes que forjen jóvenes emprendedores.
Como se mencionó anteriormente, la presente investigación busca como principal

objetivo el analizar, diagnosticar y ofrecer una propuesta basada en metodologías ágiles
y de innovación que permita potenciar la competencia de emprendimiento basado en la
información rescatada de una institución educativa, de modo que sirva como punto de
partida para poder escalar la metodología a nivel nacional pasando a formar parte de un
estándar metodológico ante el MINEDU y poder llegar a desplegar el plan de formación
a nivel nacional.
Por lo que, el planeamiento se establece en nuestro primer paso: construcción de

metodología con diagnóstico y plan de trabajo el cual se presenta en la siguiente figura
como representación gráfica del flujo de nuestro proyecto:
Figura 13. Plan de Ejecución del Proyecto por Etapas
Etapa 1: Construcción de metodología

con diagnostico y plan de trabajo
Etapa 2: Exportar
investigación a zonas
Etapa 3: Estudio a representativas
nivel
regional/nacional
Etapa 4: Propuesta
a MINEDU
Etapa 5: Despliegue a
nivel nacional
38
Alineado con la información brindada sobre el proceso de la investigación, el
análisis interno nos ayudará conocer cuál es nuestra ventaja competitiva que crea valor y
nos diferencie en el mercado.
Analizaremos internamente nuestra organización mediante el Business Model

Canvas; y, además, daremos a conocer nuestras estrategias funcionales desde la
perspectiva de recursos humanos, marketing y operaciones.
1. Planteamiento de la Estrategia
La estrategia se basa en la distinción con los competidores ofertando un producto

y servicio que nos haga diferentes (Porter, 2014). Cabe señalar que, al ser una
organización nueva por encontrarnos en una primera etapa de implementación
empresarial, nos centramos en una estrategia de enfoque por diferenciación. Es por ello
que se requiere enfocarse en el cliente y consumidor final de forma que la personalización
del servicio este ajustada a la realidad que presenta y a las expectativas que tiene,
pudiendo expandir el estudio realizado según la etapa de desarrollo del proyecto como se
indica en la Figura N°13 (D’Alessio, 2008). La estrategia en este primer paso es
diferenciarnos socialmente. Satisfacer necesidades al mercado que nos enfocamos; en
este caso, la Educación Básica Regular (EBR), atendiendo directamente criterios
vinculados a Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS) como: educación de calidad
(ODS 4); referida al trabajo decente y crecimiento económico (ODS 8); producción y
consumo responsables (ODS 12).
Figura 14. Estrategias Competitivas Genéricas
Fuente: Porter (1980). Nota: Tomado de economipedia.com, Peiro (2015)
39
Con esto, el planeamiento se enfoca en diferenciar nuestro producto y servicio
para lograr ser únicos dentro del mercado. Estamos orientados en desarrollar y potencial
el nivel de los escolares respecto del factor 27 referido al emprendimiento en la Educación
Básica Regular (EBR), las cuales fomentarán ideas innovadoras que agregan valor en la
sociedad. Del mismo modo, la estrategia está basada en generar la participación de
nuestros stakeholders para generar un ecosistema que otorgue visibilidad a nuestra
organización de investigadores expertos en metodologías ágiles.
1.1. Business Model Canvas (BMC)
Al constituir una nueva organización compuesta por investigadores expertos en

metodologías ágiles para desarrollar la competencia de emprendimiento en el Sector
Educación, se presenta un lienzo de modelo de negocio que tiene como propósito exponer
el análisis de planeamiento proyectado que será fundamental para poder tener el objetivo
claro de la propuesta de valor (ver anexo 1). Posterior a esto, se presenta el detalle de
cada punto del BMC.
Figura 15. Business Model Canvas del Proyecto
Fuente: Elaboración propia, 2022. Basada en Osterwalder y Pigneur (2010)
40
1.1.1 Segmento de mercado
El segmento de clientes son las Instituciones Educativas que forman parte de la

EBR a nivel nacional que, a su vez, están comprometidas con la educación para el
emprendimiento en el país. En este primer paso de la investigación la segmentación de
clientes está representada por la I.E.P Mundo Mejor de la ciudad de Chimbote, donde nos
hemos enfocado principalmente en alumnos del 5° de secundaria que estén próximo a
egresar del colegio. Tal como se expresa en el Plan de Ejecución del Proyecto por Etapas
(figura 9), aspiramos al MINEDU como nuestro único cliente, para posteriormente
ejecutar la etapa 5: el despliegue de la metodología a nivel nacional.
1.1.2 Propuesta de valor
El sentido de nuestra propuesta es brindar una experiencia de aprendizaje en

emprendimiento mediante el uso de metodologías ágiles a los estudiantes de la EBR. Para
hacer posible la generación de un impacto en la sociedad desde el desarrollo de
capacidades en los jóvenes, su aporte en el ecosistema emprendedor y su impacto en el
desarrollo económico. Por ello, la propuesta está enfocada en la personalización de
nuestra oferta para satisfacer las necesidades de implica la competencia 27 de la EBR.
En esta etapa, se considera el uso de plataformas de videoconferencias (Google

Meet, Zoom) para desarrollar la parte de conocimientos propios de un emprendedor. Por
otro lado, esta personalización implica ejecutar un entrenamiento presencial de Design
Thinking en donde los estudiantes desarrollan habilidades y actitudes propios de un
emprendedor mediante la creación de soluciones ante una problemática propuesta por el
equipo de especialistas. El primer paso de la ruta general tiene un formato blended.
En los siguientes pasos que precederán a esta investigación, la propuesta de valor

se basa en apoyarse en la tecnología (IoT), implementando una plataforma donde los
estudiantes tengan el beneficio de aprender los conocimientos inherentes a la
competencia de emprendimiento a su propio ritmo, dentro de fechas establecidas.
Mientras que, las habilidades y actitudes seguirán evaluándose de forma presencial con
un mayor compromiso, comunicación y trabajo colaborativo por parte de nuestra
organización y autoridades del área de Educación para el Trabajo del centro educativo
donde se ponga en marcha esta metodología.
41
1.1.3 Canales
En las etapas que preceden a esta investigación, se establece que una plataforma
web será el canal principal donde los usuarios podrán estar informados de nuestra
organización con información tal como: visión, misión, propuesta de valor, el servicio,
contacto. Seguido del uso de mailing para tener informado a nuestros usuarios de los
avances y estudios relacionados con la educación para el emprendimiento.
Para esta etapa 1, se establece la comunicación directa con nuestro cliente en

canales WhatsApp Business y Redes Sociales para una comunicación 24/7; así como,
plataformas de videoconferencias para reuniones de coordinación.
1.1.4 Relación con clientes
La relación con nuestros clientes está enfocada en realizar visitas y mantener

comunicación con las autoridades de la I.E.P. Mundo Mejor de Chimbote para establecer,
en principio, buenas relaciones; asimismo, realizar el levantamiento de información
correspondiente a la metodología aplicada y los procesos educativos que presentan. Al
mismo tiempo, exponer las razones por la que los estudiantes deben desarrollar
habilidades de emprendimiento; y que estos puedan estar alineados a lo establecido por
el Currículo Nacional.
Finalmente, en las siguientes etapas se espera establecer una comunidad que

mantenga a los usuarios comunicados; al mismo tiempo, proveer a nuestros clientes (I.E
y MINEDU) de informes automatizados que expliquen gráficamente el aprendizaje de
los alumnos.
1.1.5 Fuentes de ingresos
El enfoque del trabajo de investigación no tiene un objetivo económico ni

financiero. No obstante, se contempla acceder a un capital propio como una fuente de
financiamiento para cubrir netamente nuestros costos de la implementación metodológica
en este primer paso.
En las siguientes fases, se buscará el financiamiento de organizaciones

responsables socialmente que estén ejerciendo actividad en las zonas representativas
donde apuntaremos nuestro plan de expansión, otro financiamiento que se tiene en cuenta
42
es el de capital semilla. Finalmente, el principal objetivo es el establecer alianza y ser
financiados por el Ministerio de Educación - MINEDU de forma íntegra a fin de poder
desplegar la metodología a nivel nacional, según se establece en la etapa 5.
1.1.6 Recursos clave
Los investigadores y facilitadores son una parte importante para el despliegue de

la capacitación en busca del diagnóstico; por lo que, los recursos humanos son vitales
para el funcionamiento de la metodología, su ejecución requiere un alto grado de
conocimiento en metodologías ágiles, innovación y emprendimiento.
Por otro lado, la plataforma a utilizar (Zoom, Google Meet, entre otros), la
bibliografía y el contenido gráfico, que le dará sentido al programa formativo remoto y
presencial (blended). Conforme se aplique un avance en el proyecto a zonas más
significativas, debemos contar con más facilitadores que ocupen la demanda. En la misma
línea, conforme la investigación avance de etapas, otros recursos clave que tendrá el
proyecto son los recursos intelectuales: información confidencial, base de datos, entre
otros; y, recursos tecnológicos: la implementación de la plataforma.
1.1.7 Actividades clave
Para la investigación, establecer una relación con la institución educativa “Mundo

Mejor” es la actividad clave más importante. En adelante, darnos a conocer y establecer
alianzas con colegios en zonas geográficas estratégicas para la expansión de la
metodología con el fin de obtener resultados significativos será la actividad clave. Cabe
señalar que, más allá de las primeras etapas, el establecer una alianza educativa con el
MINEDU es el paso más importante para la implementación y despliegue de la
metodología a nivel nacional.
Otras actividades contempladas en el modelo de negocio en las siguientes etapas

son: el desarrollo de contenido, contratación de personal especializado, resolución de
problemas y la gestión de la plataforma.
1.1.8 Asociaciones clave
Las Instituciones Educativas (colegios) forman parte fundamental de este primer

paso como socios claves. En esta etapa, el I.E.P Mundo Mejor se considera nuestro socio
43
clave. A medida que el proyecto tenga un avance significativo, se considera a las
organizaciones con un programa de responsabilidad social y al MINEDU como las
principales asociaciones claves.
1.1.9 Estructura de costos
Se establece las actividades principales que implican la estructura de costo del

proyecto: diseño y elaboración del curso de los contenidos; gastos operativos y
administrativos, en esta primera etapa. La estructura de costos irá incrementando en la
medida del avance de las etapas; por lo cual, la creación y edición de video educativos,
mantenimiento de la plataforma, gastos de contratación, gastos administrativos y
operativos formarán parte de este punto.
2. Estructura organizacional y recursos humanos
2.1 Organigrama
En la presente sección mostraremos el organigrama que se ha establecido para

esta primera etapa de la investigación: Construcción de metodología con diagnóstico y
plan de trabajo.
Figura 16. Organigrama para la Primera Etapa
Facilitador 1
Equipo de Apoyo
(Marketing, RR.HH, otros)
Investigadores Principales Facilitador 2
Facilitador 3
En el organigrama está representado a la cabeza por los investigadores

principales; ya que, son los que establecerán la metodología que se quiere implementar
en el sector educativo. Además, se cuenta con un equipo de tres facilitadores expertos en
metodologías ágiles. Por otro lado, si bien la tesis no tiene un objetivo financiero, se
44
considera contar con un profesional que pueda dar soporte en tópicos relacionados con
marketing, gestión de recursos humanos, entre otras tareas administrativas.
2.2 Recursos Humanos
En esta etapa, el rol de los Recursos Humanos como área, se delimita al

reclutamiento y selección de facilitadores expertos. Como se aprecia en el organigrama
el equipo de apoyo estará conformado por una persona que pueda ver en inicio todas estas
funciones. No obstante, en las siguientes etapas, se contempla que se conforme un área
de Talento que pueda estar a cargo de los procesos de selección, onboarding, desempeño,
capacitación y desarrollo. Del mismo modo, se contempla tercerizar tareas que no sean
el Core de la propia organización. El proceso del área de Recursos Humanos termina
siendo muy importante en nuestro planeamiento, porque el talento de las personas es un
recurso clave y se considera una de las bases de nuestra ventaja competitiva.
3. Sostenibilidad
Para el despliegue de la estrategia, es importante recalcar que el sentido de este

proyecto tiene un enfoque en el desarrollo social y económico, específicamente en la
impactar en mejora de la educación en el país, a través de la formación de emprendedores
jóvenes que tengan una visión que les permita transformar su entorno e impactar
directamente en diversos grupos de interés. Por esta razón, se detalla en la figura 13
aquellos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que se relacionan con nuestro modelo
de responsabilidad social corporativa desarrollado para la sostenibilidad del negocio.
Figura 17. Objetivos de Desarrollo Sostenible del Proyecto
Recuperado de: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
45
La ODS.4: Educación de Calidad. Este objetivo está enfocado en garantizar una
educación inclusiva, equitativa y de calidad y ofrecer oportunidades de aprendizaje en la
sociedad. Asimismo, la ODS. 8: Establece lineamientos para el crecimiento económico
sostenible e inclusivo, además de empleo y trabajo decente para las personas. Por último,
establecemos en nuestro modelo de sostenibilidad el ODS.10: Reducción de las
desigualdades en y entre los países (Naciones Unidas, 2015).
Explicado estos tres ODS, viene a bien explicar por qué estos objetivos son los
que representan nuestra propuesta de implementar un aprendizaje para desarrollar la
competencia de emprendimiento en la EBR. Los objetivos seleccionados en su conjunto
respaldan nuestra misión. Se busca poner nuestra metodología al alcance de todos los
estudiantes del país, sin distinción de género, inclusivo y de calidad. En la misma línea,
el desarrollo de emprendimiento desde una temprana edad permite potenciar este
ecosistema que al ser exitoso trae consigo la oferta de nuevos trabajos característicos de
emprendimiento, desde perfiles de analistas de datos, hasta programadores front-end.
En resumen, el desarrollar un efectivo ecosistema de emprendimiento sólido en

el país es sinónimo de reducir las desigualdades, mejorar el nivel de calidad de vida de
las personas en donde un emprendimiento tenga impacto, es también, impulsar la
economía mediante la creación de nuevos empleos.
4. Marketing
Como nueva organización y con un fin metodológico, más no, de rentabilidad o

económico. Se quiere tocar este punto desde una mirada de los fundamentos del
marketing, proyectado a nuestra visión, en la medida que avanzan las etapas a ejecutar.
Así mismo, parte de nuestro plan de marketing estará enfocado en generar la

mayor satisfacción y cumplimiento de objetivos (resultados) de todos los proyectos que
se gestionen en los colegios a fin de poder tener mayor visibilidad y referencia de nuestra
metodología desplegada.
La siguiente etapa de valor en el marketing contempla las alianzas con los agentes
del entorno de emprendimiento buscando potenciar la visibilidad de la propuesta de valor
de los estudiantes a nivel nacional, de modo que puedan recibir feedback,
reconocimiento, soporte especializado, y hasta financiamiento.
46
3
3.1 Segmentación
Considerando la estrategia de enfoque por diferenciación. Se define al público

objetivo con el propósito de ofrecer información del servicio y los beneficios que trae
consigo el desarrollo de la competencia de emprendimiento en los jóvenes y su impacto
en la sociedad y el desarrollo económico.
En la primera etapa, el público son Instituciones Educativas que cuenten con el

grado de 5° de nivel secundario. Con fines prácticos de la investigación, se desarrolló la
propuesta metodológica en el colegio Mundo Mejor de la ciudad de Chimbote, región
Ancash.
En las siguientes etapas, por ejemplo, para exportar los resultados de esta tesis a
una zona representativa se requiere ir más allá de la ciudad y ponerlo en prueba, por
ejemplo, en toda la región; y posteriormente, a nivel nacional previa presentación de la
propuesta al MINEDU. Posteriormente, en el capítulo de plan estratégico revisaremos los
enfoques que se plantearán para poder escalar nuestra metodología a nivel nacional,
partiendo desde el análisis, evidencia, y aceptación de la metodología desplegada en la
muestra para la etapa inicial.
3.2 Marketing Mix
Producto - Servicio: Lo que se ofrece como primera etapa es un servicio que

involucran una ruta de aprendizaje en metodologías ágiles, para que los estudiantes
puedan aplicar aspectos esenciales del emprendimiento con una mirada crítica, analítica
e innovadora.
Los estándares de nuestra metodología están basados en un modelo de educación

para el emprendimiento en los centros educativos europeos; así mismo, se tiene presente
los estándares que establece el informe del Currículo Nacional del año 2016. La propuesta
del programa es un formato blended, siendo la primera sesión, una introducción a los
fundamentos de emprendimiento; la segunda sesión, se establecen lineamientos para
iniciar un emprendimiento utilizando metodologías ágiles, estás dos primeras sesiones se
dan a través de medios digitales a fin de poder fomentar el uso de recursos tecnológicos
47
y herramientas que generen adecuación de los estudiantes a plataformas digitales la cual
será de vital importancia para contar con especialistas en emprendimiento y metodologías
ágiles a nivel mundial que potencien los conocimientos de los estudiantes; por último,
finaliza con un taller presencial de Design Thinking el cual está basado en el trabajo
colaborativo y práctico para el entendimiento y puesta en marcha de un MVP que sirva
como modelo para la presentación de propuesta de valor y que será vital el entendimiento
correcto del proceso de trabajo.
El proceso tiene como fin el poder asimilar la metodología de trabajo para

posteriormente fomentar y apostar por la realización de proyectos reales basados en
problemáticas del entorno del estudiante que serán desarrollados en equipos y bajo la guía
de especialistas y docentes.
Precio: Como se ha mencionado con anterioridad, esta investigación no tiene

fines financieros; por lo que, no existe una estrategia de precios a implementar ni un
sondeo de lo que estarían dispuestos a pagar nuestros potenciales clientes; ya que, el fin
de esta metodología es la propuesta al MINEDU y la negociación para un posible
despliegue a nivel nacional.
Por lo que el precio del servicio estará inicialmente basado en los costes para el
despliegue de la metodología según el plan de trabajo que le garantice al MINEDU una
correcta aplicación; basado en el personal operativo, administrativo, y de soporte; los
recursos materiales y equipamiento; y finalmente los servicios y recursos tecnológicos
requeridos, y servicios contemplados en la actividad del personal.
Plaza: Se busca la omnicanalidad de nuestro servicio en las siguientes etapas para

darnos a conocer a través de una página web informativa, y poder atender la demanda del
público objetivo desde un canal directo. En la misma línea, en las primeras etapas se tiene
establecido desarrollar el taller de Design Thinking de manera presencial.
Promoción: Para esta primera etapa no se cuenta con una estrategia de promoción
como tal. Sin embargo, para las siguientes etapas la estrategia estará enfocada en
promover los beneficios del aprendizaje de metodologías ágiles para la mejora del nivel
de resultado de la competencia de emprendimiento en la Educación Básica Regular
(EBR) para incentivar la prueba de nuestro servicio e incrementar la participación en el
mercado. Adicionalmente, cabe señalar que, se buscará que el proyecto escale a muestra
48
más grande y significativa; por lo que, la promoción estará destinada a la gestión de
marketing digital, a través de la maximización de motores de búsqueda (SEO) con el fin
mejorar el posicionamiento de la página web.
5. Operaciones
Para la propuesta de implementación en la etapa inicial que se ha planteado en el

capítulo anterior, los procesos del proyecto deberán enmarcar la ruta de despliegue que
se seguirá para la evaluación en la muestra seleccionada en el capítulo siguiente, misma
que pertenece a la institución educativa Mundo Mejor. En este caso las actividades, costos
y tiempos serán determinados para nuestra población en estudio en etapa inicial que son
los escolares del 5to de secundaria de la institución educativa.
Figura 18. Cuadro de Procesos para la Implementación Metodológica
Levantamiento Taller Agile Desarrollo de

de procesos AS de marco Solución
IS conceptual Propuesta
Conocimiento Propuesta de
Previo Valor
Nota: El presente cuadro muestra los procesos que se seguirán para el despliegue de la metodología en la
muestra de la investigación, 2022.
De la Figura N°12 se puede identificar las faces principales en el proceso de

implementación de metodología planteada para la mejora de la Competencia 27, mismas
que se explicaran a continuación:
A. Levantamiento de procesos AS IS:
La presente fase tiene como objetivo la identificación del proceso que la

institución educativa despliega para el desarrollo de la Competencia N°27.
 Revisión de Currículo y Marco de actividades para los periodos educativos.

 Propuesta de indicadores para la medición de eficacia del proceso actual
49
 Identificación de puntos de dolor en el proceso actual.
B. Conocimiento previo:
 Identificación de nivel de conocimiento sobre la Competencia N°27

 Identificación de nivel de conocimiento sobre metodologías ágiles
 Estandarización de taller
C. Taller Agile de marco conceptual:
 Desarrollo de talleres teóricos de marco conceptual.

 Desarrollo de talleres prácticos para reconocimiento de problemáticas y
desarrollo de soluciones.
 Evaluación permanente de conocimientos.
D. Propuesta de valor:
 Identificación de propuesta de valor

 Descripción y búsqueda de un modelo innovador
 Planteamiento del modelo de negocio
E. Desarrollo de solución propuesta:
 Presentación del MVP

 Búsqueda de Mercado
 Financiamiento
50
6. Presupuesto
Como ya se ha mencionado líneas arriba, el presupuesto financiero estará en base

a los costos de implementación más no a la venta de servicio debido a encontrarnos en
una etapa inicial exploratoria. En ese sentido el siguiente cuadro muestra el presupuesto
requerido para el despliegue del plan de trabajo en el colegio en estudio.
Tabla 7. Presupuesto para el Despliegue del Plan de Trabajo en la Muestra
Alumnos 200 5 Sesiones
Personal 1 100 Alumnos
Facilitador 2.00 3,800.00 1.00 7,600.00

Gestor de
Marketing 1.00 2,591.00 2,591.00
Administrador 1.00 1,988.00 1,988.00

Materiales
Paquete de
Trabajo 200.00 15.00 3,000.00
Equipos
Laptop 4.00 4,485.00 17,940.00
Proyector 1 2,000.00 2,000.00

Servicios
Plataforma de
1 58.5 58.5
videoconferencia
viáticos del
2.00 300 600
Personal
Costo por Módulo 35,777.50
Costo por Alumno 178.89
51
Tabla 8. Presupuesto para el Despliegue del Plan de Trabajo
Alumnos 97,050.00 2,157.00 Sesiones
Personal 1 100 Alumnos

Facilitador 40.00 3,800.00 9.00 1,368,000.00
Gestor de
Marketing 1.00 2,591.00 9.00 23,319.00
Soporte Técnico 1.00 2,300.00 9.00 20,700.00
Administrador 1.00 1,988.00 9.00 17,892.00
Materiales
Paquete de
Trabajo 97050.00 15.00 1,455,750.00
Equipos
Laptop 43.00 4,485.00 192,855.00
Proyector 20 2,000.00 40,000.00
Servicios
Plataforma de
20 58.5 9.00 10,530.00
videoconferencia
Herramientas
20 58.5 9.00 10,530.00
Digitales
Viáticos del
40.00 300 9.00 108,000.00
Personal
Costo por Módulo 3,247,576.00
Costo por Mensual 360,841.78
Costo por Alumno 33.46
52
CAPÍTULO IV. ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO OBJETIVO
1. Metodología
La presente investigación es de tipo descriptiva experimental a consecuencia de

las variables que se emplearán en el estudio para describir la propuesta de solución frente
a la problemática encontrada en el Currículo Educativo de la población analizada; así
mismo es experimental debido a que se deberá desplegar la propuesta metodológica en
la muestra significativa para obtener datos tangibles que permitan analizar el
planteamiento y determinar la significancia del estudio frente a la metodología.
2. Selección de mercados
Nuestra investigación apunta a potenciar el desarrollo de la sección 27 referida a

la competencia para gestionar proyectos de emprendimiento económico o social, del
Currículo Nacional (CN); el cuál es parte de la política educativa de la EBR y toda
institución educativa pública o privada debe desarrollar todas las competencias y poner
en práctica los aprendizajes del perfil de egreso estipulados en él, tal como se lo especifica
el Minedu (2016). En este sentido, nuestro mercado viene delimitado por todas las
instituciones educativas públicas y privadas.
Según el Minedu, el Perú cuenta con cerca de 80 mil colegios públicos y alrededor de 24
mil colegios privados. Sólo en Lima se cuenta con un total de 6242 instituciones privadas
y 1.805 colegios públicos.
53
Figura 19. Instituciones Educativas, Respecto al Nivel y Modalidad (2008-2020)
Nivel / Modalidad 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Total 92 370 93 720 94 954 96 611 94 947 104 467 106 039 109 076 111 281 112 728 113 069 113 327 112 549
A. Educación básica regular 87 992 88 438 89 887 91 939 90 617 99 611 101 229 104 160 105 597 106 576 106 886 107 142 106 631
Educación inicial 38 472 39 717 40 490 41 961 42 173 48 444 49 637 52 120 53 105 53 687 53 671 53 706 53 278
Educación primaria 36 567 36 566 36 949 37 198 35 917 37 753 37 888 38 068 38 221 38 387 38 532 38 605 38 411
Educación secundaria 12 953 12 155 12 448 12 780 12 527 13 414 13 704 13 972 14 271 14 502 14 683 14 831 14 942
B. Educación no universitaria 1 116 1 133 1 117 1 008 943 1 002 977 1 008 1 042 1 073 1 059 1 040 996
Formación magisterial 341 329 317 213 188 218 197 197 199 195 189 184 178
Educación tecnológica 732 762 759 756 720 748 742 774 806 842 831 824 785
Educación artística 43 42 41 39 35 36 38 37 37 36 39 32 33
C. Educación especial 456 459 462 461 441 469 472 479 500 870 876 888 885
D. Educación técnico productiva 2 161 2 013 1 849 1 862 1 644 1 853 1 803 1 827 1 808 1 826 1 800 1 803 1 653
E. Básica alternativa 645 1 677 1 639 1 341 1 302 1 532 1 558 1 602 2 334 2 383 2 448 2 454 2 384
Fuente: INEI, 2020.
Figura 20. Alumnos Inscritos en el Sistema Educativo (2010-2020)
(Miles de personas)
Departamento 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Total 8 560.9 8 380.8 8 029.6 8 471.3 8 400.4 8 475.0 8 668.6 8 728.9 8 815.8 9 038.9 9 078.0
Amazonas 141.4 136.6 132.1 139.7 137.7 139.5 142.9 143.7 143.7 145.4 146.8
Áncash 338.9 331.5 324.7 326.1 317.0 314.2 318.5 316.7 316.4 321.0 323.5
Apurímac 159.8 151.3 140.2 140.1 136.7 133.8 136.3 133.4 132.8 133.9 137.5
Arequipa 347.5 339.4 335.8 348.9 349.3 351.9 363.8 372.9 381.4 390.2 383.7
Ayacucho 226.1 218.9 201.6 211.5 204.5 203.1 207.0 204.2 201.0 203.5 206.2
Cajamarca 455.3 436.0 407.2 443.2 438.3 436.9 442.3 442.3 439.6 440.6 440.5
Callao 235.3 232.0 224.1 241.0 240.3 241.6 250.6 252.2 254.9 262.6 269.8
Cusco 426.8 407.6 395.3 400.4 396.5 396.1 401.6 397.2 392.3 395.1 406.6
Huancavelica 168.5 152.8 143.7 141.8 134.8 130.9 128.4 123.9 120.4 118.8 122.0
Huánuco 255.0 241.9 226.3 234.7 228.0 229.3 235.2 233.6 233.9 236.6 241.0
Ica 223.0 222.8 223.6 230.5 229.2 233.8 243.1 248.9 254.6 264.2 267.1
Junín 372.7 371.7 357.1 374.7 364.7 364.7 373.1 369.1 372.4 377.2 390.5
La Libertad 482.4 470.3 450.8 495.8 492.2 501.7 511.8 512.6 515.8 534.2 542.0
Lambayeque 314.6 318.1 303.2 325.9 322.3 324.6 333.7 336.2 343.3 350.6 357.0
Provincia de Lima 1/ 2 178.2 2 162.0 2 122.4 2 197.5 2 213.8 2 241.5 2 295.6 2 319.5 2 355.7 2 437.9 2 381.9
Región Lima 2/ 262.0 256.2 240.3 253.5 249.2 258.0 264.5 264.7 273.5 287.8 297.5
Loreto 354.7 341.6 294.4 353.5 350.7 353.5 364.4 375.4 376.2 387.9 385.9
Madre de Dios 37.6 37.9 37.9 42.9 41.9 43.7 46.7 49.7 51.8 55.1 58.1
Moquegua 47.4 46.8 45.2 47.2 46.1 47.0 48.5 48.8 49.0 50.5 53.1
Pasco 87.7 82.7 79.0 80.0 76.9 76.9 78.3 80.1 80.3 81.7 85.3
Piura 504.8 505.8 491.6 528.3 533.0 542.2 549.5 552.1 570.2 585.4 591.9
Puno 381.0 364.1 328.4 354.2 339.3 334.7 334.3 330.3 324.7 326.4 325.2
San Martín 242.8 237.4 233.8 241.6 241.0 252.3 262.0 270.8 274.7 281.7 282.5
Tacna 86.8 86.4 85.2 86.2 86.9 88.3 90.8 93.4 93.8 94.6 94.7
Tumbes 67.9 68.5 68.1 71.7 71.2 71.3 72.9 75.2 74.4 78.2 80.6
Ucayali 162.7 160.6 137.6 160.1 159.0 163.4 172.7 182.1 189.2 197.9 207.0
1/ Comprende los 43 distritos que conforman la provincia de Lima.

2/ Comprende las provincias de Barranca, Cajatambo, Canta, Cañete, Huaral, Huarochirí, Huaura, Oyón y Yauyos.
Fuente: INEI, 2020.
54
3. Cálculo de la demanda Estimada
Este trabajo de investigación se centra en la primera etapa del proyecto:

Construcción de metodología con diagnóstico y plan de trabajo; es por ello que la
estimación de la demanda en esta etapa se realizará según el alcance definido para el
mismo y en base a los siguientes criterios:
En esta etapa buscamos una opción que no sea masiva dado que en esta primera
fase construiremos y validaremos la metodología. Bajo este criterio, los colegios de Lima
no fueron considerados para esta etapa. Además, tomamos en cuenta que una cantidad de
estudiantes entre 100 y 200 alumnos robustecería el estudio y fue en provincia
encontramos poblaciones de estudiantes en este rango. Finalmente, para tener mayor
control del estudio, buscamos un colegio dónde podamos tener cercanía con las
autoridades.
Por todo lo expuesto, nuestra demanda será el colectivo de estudiantes del 5°

grado de educación del nivel secundario del colegio “Mundo Mejor” ubicado en la ciudad
de Chimbote, el cual está conformado por 200 estudiantes distribuidos en 5 salones.
Figura 21. Ecuación para el Cálculo del tamaño muestral
N ∗ 𝑍𝛼2 ∗ p ∗ q
𝑛=
e2 ∗ (N − 1) + 𝑍𝛼2 ∗ p ∗ q
- n: Tamaño de muestra buscado e: Error de estimación máximo aceptado

- N: Tamaño de la población o universo p: Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito)
- Z: Parámetro estadístico que depende el NC q: (1-p) = Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado.
Fuente: (Murray y Larry, 2009)
Dando como resultado lo siguiente:
200 ∗ 1.962 ∗ 0.50 ∗ 0.50

𝑛= = 132
0.052 ∗ (200 − 1) + 1.962 ∗ 0.50 ∗ 0.50
El tamaño de la población es de 200 participantes con un nivel de confianza del

95% y un margen de error del 5%. Por lo que, la muestra representativa es de 132 personas
a encuestar.
55
4. Propuesta metodológica
En este punto, hemos abordado la problemática de la tesis proponiendo un plan

de aprendizaje con enfoque en metodologías ágiles para el fomento y mejora de la
competencia en emprendimiento en la EBR.
Por esto, al ser una competencia lo que se quiere desarrollar, esta debe entenderse
desde su concepto como: el conjunto de capacidades que poseen los estudiantes y se
manifiestan en ellos; a través, de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Ministerio
de Educación, 2017).
La propuesta metodológica que planteamos considera tres fases: planificación,

implementación, seguimiento y control. Estas fases se entienden como procesos
principales (procesos macros), de los cuales, cada uno de estos procesos estará
conformado por subprocesos alineamos al objetivo de desarrollar la competencia de
emprendimiento en estudiantes.
4.1 Planificación
Figura 22. Flujo de la Planificación de la Propuesta Metodológica
Definición de la Tiempo del Definición de

Entrevistas
competencia aprendizaje roles
Plan de Aprobación del

Cronograma Presupuesto
Despliegue plan
4.1.1 Entrevistas
Esta etapa se considera la realización de entrevistas a expertos como profesores,

directores y coordinadores académicos de colegios de Lima y provincias, para tener un
panorama claro de la realidad del lineamiento de la competencia 27 y poder visibilizar
56
las deficiencias y proponer una solución de aprendizaje. En la práctica, las preguntas que
se consideraron para realizar el levantamiento de información respecto a la realidad de la
enseñanza de la competencia de emprendimiento fueron las siguientes:
a. ¿Qué iniciativas de soluciones tecnológicas realizan los alumnos en la

actualidad?
b. ¿Estas iniciativas de soluciones tecnológicas han resuelto un problema real
de su entorno?
c. ¿Se desarrollan proyectos de emprendimiento durante el año académico?
d. ¿Existen concursos de emprendimientos sociales a nivel secundaria en su
localidad o región?
e. ¿Qué herramientas o metodologías utilizan los alumnos para desarrollar
proyectos de emprendimiento?
f. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la utilización de las TIC en la EBR a nivel
secundaria?
g. ¿Existe un marco de competencias digitales para desarrollar en los alumnos
de la EBR?
h. ¿Cómo se miden las competencias de la EBR?
i. ¿Cree Usted que la EBR prepara a los jóvenes para la vida?
Una vez realizada las entrevistas a expertos del Sector, podemos tener un
diagnóstico cualitativo de la situación en las diversas regiones del Perú de la competencia
27: Gestiona proyectos de emprendimiento económico o social. Este es un gran paso para
en análisis e implementación de la propuesta final.
4.1.2 Definición de la competencia
En este punto se describe qué es lo que se va a desarrollar y cuáles serán los

criterios. En el caso de la investigación, se ha considerado una base de la definición de la
competencia por niveles del currículo nacional. La competencia posee cuatro niveles de
desempeño presentadas en el anexo 2. Los niveles de desempeño de la competencia
consideran características esenciales de las capacidades relacionadas de emprendimiento.
desde un nivel básico (nivel 1) hasta un nivel experto (nivel 4).
57
4.1.3 Tiempo del aprendizaje
Se propone que el aprendizaje tenga una duración de 3 meses. Empezando en la

segunda semana del mes de agosto y finalice en noviembre. Estos tiempos corresponden
al despliegue de las clases remotas y el taller presencial, posterior a ello, los alumnos
presentarán un proyecto de emprendimiento ante un jurado del mismo colegio.
4.1.4 Definición de roles
Se definen los roles indispensables para llevar a cabo el proceso de aprendizaje

en los alumnos: Investigador principal y Facilitador.
El investigador principal estará a cargo de que el aprendizaje se despliegue según

los estándares establecidos; además, tendrá la responsabilidad de presentar los informes
finales del progreso de cada alumno. Tendrá a su cargo a los facilitadores, la cantidad de
facilitadores estará establecida según la demanda de la Institución Educativa. El
facilitador tendrá la responsabilidad de ejecutar las sesiones según lo establece el diseño
de aprendizaje, evaluar y generar feedback.
58
4.1.5 Cronograma
A continuación, se presenta el cronograma propuesto por el equipo investigador:
Tabla 9. Cronograma de la Propuesta Metodológica
Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Actividad 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
Examen de entrada
Parte 1:
Fundamentos de
Emprendimiento
Parte 2:
Iniciando mi
Emprendimiento con
Metodologías Ágiles.
Parte 3:
Taller de Design
Thinking
Proyecto Estudiantil,
Evaluación y Feedback
4.1.6 Presupuesto
El presupuesto es establecido según el punto 5 del capítulo III.
4.1.7 Aprobación del plan
En esta primera etapa, no se contempla una aprobación por parte de algún ente
del estado, debido a que, este es un inicio para buscar una significancia más representativa
de la metodología.
No obstante, cabe señalar, que en la etapa cuatro del Plan de Ejecución del
Proyecto, se establece la propuesta y aprobación del plan metodológico por parte del
Ministerio de Educación - MINEDU.
59
4.1.8 Despliegue
El plan de despliegue inicia con todas las acciones pertinentes para pasar a la
siguiente etapa de la implementación de la metodología. El despliegue, además, inicia
con las gestiones del investigador principal, quien es el responsable de asegurar la
correcta gestión y eficiencia de las operaciones durante todo el ciclo del proyecto.
4.2 Implementación
Figura 23. Flujo de la Implementación de la Propuesta Metodológica
Implementar de Ejecución de
Bibliografia
contenido aprendizaje
4.2.1 Bibliografía
En este punto necesitamos incorporar materiales de fuentes esenciales para

validar el marco de referencia, con el fin de cumplir con la transferencia del conocimiento
en emprendimiento. Para ello, se tiene previsto implementar una bibliografía vigente que
responda al entorno actual. La bibliografía proviene de reconocidos autores de la
disciplina, los que nos ayudará a crear una base teórica sólida para desarrollar el proceso
de aprendizaje:
- Eric Ries (2012) "El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito
utilizando la innovación continua”.
- Alexander Osterwalder (2013) “Generación de modelos de negocio”.
- Bill Aulet (2015) “La disciplina de emprender: 42 pasos para lanzar una startup
exitosa (versión en español)”.
- Sean Ellis (2018) “El método Hacking Growth (version en español)”
60
4.2.2 Implementación de contenido
La implementación del contenido está alineado a nuestro objetivo de aprendizaje,

el cual busca comprometer al estudiante con el aprendizaje. Además, dentro de este punto
es importante la correcta gestión para asegurar la calidad educativa, la comunicación,
coordinación del trabajo. Para esto, se ha tenido que establecer la bibliografía fijada en el
punto anterior.
En este paso se implementa el contenido ad hoc para el desarrollo de las sesiones.

En el caso de las sesiones remotas, estas se apoyan en herramientas colaborativas como:
como jamboard, padlet, mentimeter, quizzis, para eficiente y dinámico del material.
Figura 24. Uso de Herramientas Colaborativas de Implementación
jamboard
padlet
mentimeter
Herramientas colaborativas
Por otro lado, en el taller presencial de Design Thinking se realiza la

implementación del contenido con el apoyo materiales como: post-it, papelógrafos, hojas
bond, plumones, legos, entre otros. Para complementar la parte teórica del taller, a través
de la practica para que el alumno pueda desarrollar sus habilidades.
4.2.3 Ejecución de aprendizaje
Este punto del proyecto es cuando todo lo planificado se pone en marcha. Es la

puesta en escena de nuestra metodológica, implementando el cronograma propuesto, los
61
roles y tareas en el aula. Por ello, se define el objetivo del aprendizaje y se definen las
cinco actividades del cronograma de planificación.
Objetivo del aprendizaje: Al finalizar el plan de aprendizaje el estudiante

aplicará aspectos esenciales del emprendimiento con una mirada crítica, analítica e
innovadora.
 Actividad 1: Es la toma del examen de entrada para medir los conocimientos para
evidenciar la situación actual de los alumnos de los alumnos, esta actividad tiene
una finalidad de diseño de la enseñanza, ya que la educación requiere una
adaptación al público al que se dirige.
 Actividad 2: Es la introducción al conocimiento, esta actividad contempla la

enseñanza de los fundamentos de emprendimiento, donde el alumno tocará temas
como: innovación al ecosistema de emprendimiento; creando valor en la
sociedad; mapa de empatía y análisis de stakeholders; generación y modelos de
negocios (BMC). La ejecución de esta actividad está establecida al inicio de la
semana 2 hasta la semana 4 del mes de agosto. Las clases se llevarán a cabo de
forma remota.
 Actividad 3: Es la continuación del proceso, en esta parte se despliega la

enseñanza de la iniciación de un emprendimiento con metodologías ágiles; los
temas a tratarse son: proceso de Design Thinking; Lean Startup; Scrum como
filosofía y la creación de un MVP (producto mínimo viable). Del mismo modo,
las clases serán en formato remoto, contemplada en todo el mes de septiembre.
 Actividad 4: Contempla la realización del taller presencial de Design Thinking,

en donde los alumnos serán capaces de llevar los conocimientos a la práctica; a
través de retos de emprendimiento e innovación que se pondrán en el taller. Esta
tendrá una duración de tres semanas (1S,2S,3S) del mes de octubre. Los alumnos
aprenderán las 5 fases de la metodología: empatizar, definir, idear, prototipar y
evaluar.
 Actividad 5: Se establece realizarse entre la semana 4 del mes de octubre y todo

el mes de noviembre. En este tiempo, los alumnos, una vez hayan pasado por todo
el esquema de transferencia de conocimientos y habilidades; tendrán a cargo un
62
proyecto estudiantil donde puedan proponer una solución viable a una
problemática social o economía de su entorno. En este mismo camino, facilitador
a cargo, tendrá la tarea de evaluar las actitudes de los participantes y evaluar al
alumno en base a las dimensiones de la competencia de Emprendimiento. Por
último, se emite una retroalimentación general a la persona y a los proyectos
establecidos por los alumnos.
4.3 Seguimiento y control
Figura 25. Flujo del Seguimiento y Control de la Propuesta Metodológica
Proyecto Calificación de
Retroalimentación
estudiantil capacidades
4.3.1 Proyecto estudiantil
Al finalizar la etapa de implementación, es oportuno desplegar todo lo aprendido

en la práctica. Para tal premisa, el proyecto estudiantil es la etapa donde el alumno podrá
todos sus conocimientos, habilidad y actitudes a prueba.
El proyecto se basa en buscar una solución, con todas las herramientas que se
enseñaron en el aprendizaje, a una problemática del entorno social de la institución
educativa, a través de un producto mínimo viable (MVP) que contenga los lineamientos
establecidos de la competencia, alineados al Currículo Nacional. Adicionalmente, se
recomiendan que se establezcan equipos entre 5 a 7 personas, dependiendo la cantidad
de alumnos que presente la institución en el quinto grado de secundaria.
4.3.2 Retroalimentación
La retroalimentación se dará al final del proyecto estudiantil. Esta acción es

responsabilidad del facilitador experto en metodologías ágiles en el emprendimiento. El
facilitador es la persona es la encargada de emitir una opinión y feedback constructivo de
los proyectos finales, dando recomendaciones de mejoras a los alumnos e incentivándolos
a la mejora continua.
63
4.3.3 Calificación de capacidades
Entiéndase las capacidades como el conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que crean una competencia, tendrán un paso de evaluación en una escala
vigesimal (0-20) que serán encasilladas en los niveles de desempeño de la competencia
de Emprendimiento. Se pone en conocimiento las escalas y su equivalente en el nivel de
desempeño.
Tabla 10. Niveles de Desempeño y Calificación de las Capacidades
Competencia Nivel de desempeño / Notas vigesimales
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Emprendimiento
0–5 6 – 11 12 – 16 17 – 20
5. Despliegue del aprendizaje en la muestra
Para el despliegue del aprendizaje en la muestra, que en total representó a 132

estudiantes del colegio Mundo Mejor de la ciudad de Chimbote, se consideró el flujo que
se ilustra en la siguiente figura:
Figura 26. Fases del Despliegue de Aprendizaje en la Muestra
64
Examen de
salida
Sesión 3
Sesión 2
Sesión 1
Examen de
entrada
Como primer paso, con el objetivo de medir los conocimientos en la muestra, se

aplicó una prueba de entrada con 20 preguntas relevante, enfocadas al ecosistema del
emprendimiento. El 56.06% de la muestra se situó en el 2° nivel de desempeño de la
competencia de emprendimiento.
Figura 27. Resultados de la Prueba de Entrada Antes de la Metodología
56.06%
31.82%
12.12%
0.00%
1 2 3 4
Nivel de desempeño de la competencia
El logro general del plan de aprendizaje le permitía al alumno aplicar aspectos

esenciales del emprendimiento con una mirada crítica, analítica e innovadora. El plan de
aprendizaje se desarrolló en formato Blended, desarrollándose en tres sesiones.
La primera sesión se denominó: Fundamentos de emprendimiento; donde el fin

era aproximar a conceptos básicos relacionados al emprendimiento e innovación a los
alumnos. Los temas tratados en la sesión fueron los siguientes: innovación en el
65
ecosistema de emprendimiento; creando valor en la sociedad; mapa de empatía y análisis
de stakeholders; generación de modelos de negocios con Business Model Canvas (BMC).
La segunda sesión: Iniciando mi emprendimiento con metodologías ágiles, se

consideró aproximar a los estudiantes a los fundamentos de la agilidad e innovación
mediante metodologías como Design Thinking, Lean Startup, Scrum con la finalidad de
la creación de un producto mínimo viable (MVP).
Por último, la tercera sesión fue un taller de Design Thinking; donde los alumnos
pusieron en práctica lo aprendido y realizaron la creación de un producto en base a los
procesos del Design Thinking; a través de la presentación de un MVP (Producto Mínimo
Viable).
Como último paso, al finalizar con las tres sesiones correspondientes a la

capacitación, se aplicó la misma prueba para medir la brecha de conocimientos que se
obtuvo comparando la prueba de inicio y la prueba de salida.
Figura 28. Resultados de la Prueba de Entrada Después de la Metodología
78.03%
14.39%
7.58%
0.00%
1 2 3 4
Nivel de desempeño de la competencia
Cabe precisar, que las dos primeras sesiones fueron impartidas en remoto por la
plataforma de Zoom; y la última sesión se desarrolló de forma presencial en las
instalaciones de la institución, situada en la ciudad de Chimbote, Ancash.
66
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Análisis FODA
En base a revisión de información sobre el plan de negocio, los recursos

necesarios, análisis del sector y demás industrias nacionales, y el comportamiento
extranjero respecto al país; hemos podido identificar los principales factores que
requieren ser evaluados para poder crear nuestro modelo de negocio, visión, misión, y
desarrollar el plan estratégico que nos permita tener clara la meta y poder permanecer
comprometidos con nuestra responsabilidad social corporativa.
Iniciaremos con el análisis FODA, para poder dar a conocer las potenciales
Fortalezas que nos diferenciarán y Debilidades que debemos minimizar como análisis
propio de la organización; además, de las Oportunidades y Amenazas como factor
externo producto del análisis realizado en el Capítulo II.
A. Fortalezas
Como fortalezas podemos identificar que partimos desde la experimentación y

vivencia educativa que se tiene frente a las nuevas necesidades del entorno educativo para
impulsar una educación de calidad propuesta en una metodología aplicada a la realidad
del país. Por lo que la personalización metodológica está basada en el planteamiento de
ruta de trabajo que se detalla y representa en el Capítulo III.
Además, somos un grupo de investigadores especializados en metodologías ágiles

y con base educativa en la gestión y planificación organizativa.
Adicionalmente, Como agentes dentro del sistema de desarrollo económico y

social, buscamos contribuir con el Desarrollo Sostenible del país y su compromiso con
las metas propuesta para el año 2030. De allí que nuestro enfoque de modelo de negocio
tiene una estrategia de responsabilidad social corporativa que busca centrar sus objetivos
estratégicos entorno a las expectativas y necesidades de las partes interesadas junto a la
contribución con las ODS.
Actualmente, consideramos que la metodología de enseñanza hibrida o blended

es un pilar muy importante para poder incentivar la educación a distancia; por lo que
67
nuestro grupo de facilitadores responsables de desplegar la metodología podrá realizar
las sesiones teóricas de manera remota mediante el uso de herramientas tecnológicas; y
solo en el caso de requerirse por las condiciones también se asignarán facilitadores
presenciales.
Tal como se describe en el tercer capítulo líneas arriba, el plan metodológico para
cubrir la Competencia 27 tienen un esquema de acompañamiento desde las bases teóricas
hasta la realización del MVP, lo que nos diferencia de plataformas virtuales para
aprendizaje, buscando más que solo validar la retención teórica de la metodología y el
marco de trabajo sino también la realización practica de la propuesta de valor como
producto final.
B. Debilidades
Debido a tener un segmento de mercado a nivel nacional para garantizar el

desarrollo educativo del país, se debe buscar el financiamiento y aprobación por el estado
ya que la organización cuenta con recursos muy limitados para realizar el despliegue o
inversión por cuenta propia.
Se requiere de la participación de los educadores responsables del área educación

para el trabajo con el fin de poder modificar el currículo o plan de trabajo de dicho curso
a nivel nacional.
Somos un startup joven con capital propio.
C. Oportunidades
Existe una gran brecha en la realización del objetivo que se requiere para la
Competencia 27 de la Educación Básica Regular frente al mercado exterior y las
necesidades del entorno.
Actualmente, la metodología de trabajo en el ecosistema de emprendimiento ha

sido efectivamente comprobada a nivel mundial en los grupos empresariales y la
educación superior universitaria. Sin embargo, aún no se desarrolla esta competencia
como culta desde los niveles más básicos educativos como en la secundaria.
68
La pandemia, ha generado la necesidad que los estudiantes ayuden a sus
familiares a la realización de algún emprendimiento, según estudios descritos en el
Capítulo I, lo que despierta la curiosidad y la predisposición a ser agentes de cambio; por
lo que resulta vital para fomentar esta cultura con su entorno educativo en las aulas.
Con lo visto en la muestra seleccionada, encontramos que los estudiantes

presentan predisposición a trabajar en equipos generando resultados en cortos tiempos
con el fin de no perder el interés y desenfocarse; es por ello que el empleo de
metodologías ágiles nos ayudará a potenciar el uso eficiente del trabajo para no perder el
enfoque e interés de los estudiantes.
Mayor oferta de herramientas tecnológicas para poder gestionar sesiones de

videoconferencia, trabajo en equipos, realización de actividades o evaluaciones, etc.
En el ecosistema de emprendimiento existe mayor oferta de competencias, ferias,

o actividades para el fomento de la empleabilidad a nivel internacional y nacional que
permitan dar visibilidad a las propuestas de los estudiantes.
D. Amenazas
El efecto post pandemia, ha generado un miedo de a la inversión privada.
Se evidencia la ineficacia educativa en el país con respecto a los sectores más

alejados de la capital, por lo que resulta difícil el empleo de internet como herramienta
principal para la realización de las sesiones remotas.
La burocracia nacional requiere que la aceptación de cualquier cambio y/o

actualización de un procedimiento, plan, o del mismo currículo nacional educativo pase
por revisiones y regularizaciones que puedan tardar meses, y en muchas ocasiones puede
verse obstruido por intereses personales, políticos, económicos, o sociales que derivan en
una iniciativa rechazada.
Rechazo al cambio por parte de la plana docente oficial responsable de área de

Educación para el trabajo por temor a ser separados o perder beneficios como parte del
gremio docente; así mismo, la intervención de sindicatos de profesores que puedan tener
controversias con la aplicación de la metodología.
69
En la tabla 10, se expondrá de manera más resumida y gráfica el análisis realizado
líneas arribas para poder desarrollar nuestro plan estratégico.
Tabla 11. Análisis FODA de la Organización
Fortalezas Debilidades
- Personalización de metodología basada - Dependencia de un solo organismo para
en la experimentación insitu la aprobación y financiamiento de
- Especialistas en metodología ágil y propuesta para despliegue.
gestión empresarial. - Capital limitado y propio.
- Propuesta de valor centrada en contribuir - Se requiere soporte y acompañamiento
con la responsabilidad social corporativa del educador responsable del área de
para cumplir con los ODS. educación para el trabajo
- Metodología adaptativa y ágil diseñada
con enfoque blended
- Marco de trabajo con acompañamiento
docente y especialistas hasta la
realización de propuestas.
Oportunidades Amenazas
- Existe una clara brecha educativa - Miedo a la inversión debido a los
respecto al entorno y los objetivos del cambios constantes de políticas e
currículo nacional. incertidumbre socioeconómicas.
- Bajo nivel de éxito y desarrollo de - Brecha tecnológica con las localidades
Competencia 27. más alejadas de la capital (internet)
- Aumento del interés y soporte en la - Burocracia institucional para la
cultura de emprendimiento por parte del aprobación de cambios a nivel educativo
ecosistema privado y público. o de estructura educativa.
- Aumento de la oferta en soluciones y - Resistencia al cambio por parte del
herramientas tecnológicas para la equipo de docentes actual que gestiona el
educación hibrida. área de educación para el trabajo.
- Mayor oportunidad en el mercado
nacional e internacional para apoyar el
emprendimiento
70
2. Visión
Para el año 2024, ser reconocidos como la organización que haya contribuido a la
formación de jóvenes peruanos emprendedores a través de la creación de
emprendimientos sostenibles, con un impacto positivo en la sociedad; además, de
contribuir responsablemente con el crecimiento económico del país.
3. Misión
Promover la competencia de emprendimiento en los estudiantes para mejorar la

calidad de vida en la sociedad, ofreciendo un servicio de primer nivel que garantice una
formación enfocada en la agilidad e innovación. Ejecutando nuestros procesos de
aprendizaje con el soporte de recursos tecnológicos; así mismo, contar con profesionales
dentro de la organización con valores éticos, responsables, alineados a nuestra visión, que
respalden nuestra imagen institucional y sostengan nuestra ventaja competitiva.
4. Marco de objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos fueron definidos en base a lo desarrollado en los

capítulos II y III de análisis externo e interno y refleja lo que como equipo investigador
esperamos alcanzar con todas las etapas de este proyecto.
OE1. Contribuir con el desarrollo económico del país.
Tabla 12. Objetivo Estratégico N°1
Indicador Medición Bajo la meta Meta Sobre la meta
Número de proyectos de [40%-50%]

emprendimiento económico o <40% del Nro. del Nro. de >50% del Nro.
social desarrollados por Número de estudiantes estudiantes de estudiantes
estudiantes de Educación Básica matriculados. matriculados matriculados.
Regular. .
71
OE2. Alcanzar el nivel más alto de rendimiento respecto a la Competencia 27 del
currículo nacional.
Porcentaje de estudiantes de
Educación Básica Regular con
resultados satisfactorio en la Porcentaje <70% [70%-80%> [80%-100%]
evaluación de conocimientos en
emprendimiento.
OE3. Mejorar las habilidades tecnológicas y digitales en estudiantes de la EBR.
50% de
Capacitaciones virtuales y/o estudiantes
presenciales realizadas a los Número <50% inscritos en >50%
estudiantes. la
plataforma
OE4. Adquirir soluciones y mejoras educativas que potencien el aprendizaje de

metodologías ágiles.
Porcentaje de colegios a nivel

nacional que cuenten con Porcentaje <70% [70%-80%> [80%-100%]
nuestra herramienta.
72
OE5. Aprobación de Metodología por parte del MINEDU.

nacional que dispongan el uso
de las horas de libre Porcentaje <70% [70%-80%> [80%-100%]
disponibilidad para la enseñanza
de metodologías ágiles.
OE6. Desplegar la metodología a nivel nacional.

nacional que desarrollen la Porcentaje <70% [70%-80%> [80%-100%]
metodología.
OE7. Comprometer a los agentes sociales a favor de la Educación Emprendedora

de los estudiantes.
Acuerdos firmados con

asociaciones de tecnología, Número <3 [3-5] >5
educación y emprendimiento.
73
5. Estrategia competitiva
Tomando en cuenta la teoría de Porter (2015), nuestra estrategia se orienta a un

Liderazgo en diferenciación. Nuestros pilares son la innovación y la tecnología; la
innovación será la base del contenido a generar para cada módulo de aprendizaje de
metodologías ágiles, así como de los talleres de emprendimiento. La tecnología nos
permitirá llegar a alumnos a nivel nacional a través de una potente plataforma cloud.
Si bien hay varias instituciones dedicadas a expandir el conocimiento del

emprendimiento, no muchas tocan el tema de la innovación y la tecnología en este campo
a pesar de ser relevante juntar estos conceptos para lograr un crecimiento y desarrollo
económico (Schumpeter, 2017).
6. Estrategia de penetración de mercado
La estrategia para ejecutar una penetración efectiva en mercado objetivo se basa

en la expansión hacia áreas geográficas diferentes a la que hemos iniciado en esta
investigación (Chimbote - Ancash). No obstante, se debe tener en cuenta diferentes
condiciones e indicadores relacionados al desarrollo de la Educación que sean favorables
para que este proceso tenga éxito en su expansión.
Por esto, el Departamento de Moquegua, ubicado al Sur del país, es visto como
una zona geográfica atractiva, donde los resultados de competitividad son favorables si
consideramos el estudio del Índice de Competitividad Regional del Perú (Marquina et al.,
2021), enfocándonos en el pilar 5 de Personas: Educación Escolar, Educación Superior,
Formación Laboral, Logros Educativos, Salud. Cabe señalar que, los demás pilares que
se consideran en este índice son: Economía, Gobierno, Infraestructura y Empresas.
En la siguiente figura podemos apreciar un termómetro a nivel nacional de los

departamentos y su relación con el Índice de Competitividad Regional, considerando
solamente la dimensión de Personas.
74
Figura 29. Resultados del Pilar Personas del Índice de Desarrollo Humano, 2021
Fuente: Centrum PUCP, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2021.
El Departamento con mayor puntaje en esta dimensión es Moquegua con 69.3 de

100 posibles, ubicándose en un rango medio-alto. Esta información estadística es
importarte para el análisis de la estrategia de penetración, porque ayudará al despliegue
en nuevas zonas geográficas de la metodología con el objetivo de alcanzar un mayor
grado de significancia.
Una de las conclusiones importantes para expandir esta metodología es que los
Departamentos donde se requieran implementarla tengan estándares mínimos para el
despliegue de este. En el mismo sentido, así como se visualiza en el mapa del IDH, en
una hipotética expansión, los Departamentos elegidos para un próximo despliegue serían
Arequipa o Tacna. La idea general, es que todos los Departamentos del país, de la mano
del Gobierno, alcancen una competitividad “medio bajo”.
75
CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN
De acuerdo con Durán et al. (2015) el fomento del emprendimiento en el contexto

pedagógico requiere del uso de estrategias, herramientas y acciones que fortalezcan las
competencias de análisis, pensamiento crítico, solución de problemas, liderazgo, trabajo
en equipo, entre otras; con el desarrollo de la presente investigación hemos confirmado
que las herramientas utilizadas (plataforma de capacitación de metodologías ágiles y
talleres de emprendimiento) han generado un impacto positivo en los estudiantes,
desarrollaron su creatividad con los prototipos que realizaron, buscaron múltiples
soluciones para las necesidades del usuario del caso que se les planteó y realizaron un
gran trabajo en equipo logrando consensos que les permitió presentar su MVP en los
tiempos acordados. Además, se mostraron motivados a seguir explorando el ecosistema
de emprendimiento.
Así mismo, en línea con lo encontrado por Gómez et al., (2017) y demás colegas,
se ha podido identificar que el liderazgo, creatividad, solución de problemas son
habilidades que se deben desarrollar con el fin de impulsar el emprendimiento, es por ello
que en el plan metodológico de la presente investigación rescata el trabajo colaborativo,
desarrollo de MVP, y la competitividad como factores claves para promover una cultura
emprendedora.
Resulta consecuente los resultados que Martínez (2017) rescata de su

investigación priorizando que más allá de las habilidades desarrolladas por los estudiantes
como la comunicación, el trabajo en equipo, la creatividad, es importante darle mucha
atención a la predisposición de los alumnos para poder desarrollar su personalidad como
agentes de cambios y emprendedores, indicando que existía una 100% de predisposición
por parte del alumno, para lo cual en base a la evaluación brindada y lo obtenido como
resultado al final de la aplicación metodológica en comparativa con la realizada previo
despliegue del plan, se ha podido notar una evidente aceptación a la metodología, pasando
de un 0% de estudiantes en el nivel 4 de emprendimiento a un 78.03%.
Respecto a lo recabado por Quintanilla (2021) sobre la motivación de los

estudiantes y la importancia de la generación de actividades emprendedoras por parte de
los agentes como universidades, colegios, u organizaciones, podemos inferir que es
76
totalmente acertado promover la participación en concursos de emprendimientos desde
temprana edad; es así que encontramos que aunque en Perú ya se realizan concursos o
competencias orientadas a fomentar el emprendimiento en los jóvenes, no existe una
preparación adecuadas desde las aulas debido a la falencia en el área de educación para
el trabajo. Es por ello que en vista de solucionar dicha problemática, nuestra metodología
de trabajo plantea acompañar a los estudiantes bajo supervisión de especialistas desde la
creación de la propuesta hasta la realización y participación en los encuentros
competitivos de forma que se aporte a la cultura emprendedora.
Así mismo, de la mano con IPEBA (2013) quien establece que bajo estudios
realizados para describir la importancia de la educación previa para un éxito en la cultura
de emprendimiento, en el exterior se encontró que más del 50% de financiamiento en
proyectos sin fines de lucro se destinan para la educación. Además, apoyado en el estudio
realizado por UNESCO, reconoció 5 pilares fundamentarles, adquirir la información,
poner en práctica, trabajar colaborativamente, interiorizar como forma de vida, arriesgar
a ser emprendedor. Desde ese punto consideramos que nuestra estrategia competitiva y
diferenciación giran en torno a la metodología que recoge dichos pilares. Iniciando con
las sesiones teóricas; seguido de los talleres y módulos prácticos; donde el trabajo en
equipo es fundamentar; así mismo, se potencia las habilidades promoviendo la
participación en competencias externas; y finalmente el soporte y acompañamiento
durante la aplicación o validación del emprendimiento por parte del ecosistema.
Según los expuesto por los docentes del área de educación para el trabajo, la
infraestructura es una de las claves para el éxito en el desarrollo educativo y más aún
cuando se trata de emprendimiento; por lo que reconocemos que para la aplicación de la
metodología propuesta, todas las regiones mencionadas en la segmentación y estrategia
de penetración de mercado deben alinearse a cumplir con un estándar mínimo para lo
cual el soporte y participación del estado y otros interesados corporativos será vital. Así
mismo, como ya lo han mencionado los docentes, la educación tradicional y lo propuesto
por otras iniciativas estatales y privadas no terminan por enganchar al estudiante en
motivarlo a practicar el emprendimiento, por lo que nuestra propuesta va más allá de la
calificación, generando una guía de interés completa de modo el aprendizaje sea de
mejora continua.
77
CONCLUSIONES
Los resultados de nuestra primera etapa indican que las capacitaciones blended y
talleres realizados por el equipo investigador para los estudiantes de la I.E. Mundo Mejor,
mejoraron el nivel de conocimiento en metodologías ágiles de los estudiantes en un 78%
y sentaron efectivamente las bases para desarrollar la habilidades y actitudes
emprendedoras pudiendo escalar desde el nivel 1 al 4 del propio Currículo Nacional
desarrollado para la EBR.
Los estudiantes demostraron una gran aceptación y adaptación al manejo de

herramientas tecnológicas utilizadas en las sesiones remotas; demás de su predisposición
para la metodología de trabajo ágil que se aplicó. La participación y trabajo en equipo
durante los talleres y su creatividad para buscar soluciones, nos da un indicador de que
las metodologías ágiles para el emprendimiento resulta ser un tema de su interés, no
quedándose sólo con las bases teóricas sino buscando llevarlo a la práctica más allá de
un taller, en su vida cotidiana. Es por ello, que la propuesta metodológica planteada
contempla cada arista antes mencionada con el fin de maximizar el nivel de final de los
escolares.
La medición del aprendizaje y del desarrollo de la competencia “Gestiona

proyectos de emprendimiento económico y social” bajo el proyecto que planteamos, se
alineó al perfil del egreso del Currículo Nacional en menos del periodo académico
regular, lo cual ayudará a la rápida adopción por parte de más instituciones públicas y
privadas.
Nuestra estrategia de diferenciación nos lleva a ser agentes de emprendimiento y

referentes en tecnología educativa en el país. Según el análisis del macroentorno, el
panorama no es muy favorable; sin embargo, hay mucha oportunidad de inversión en el
campo tecnológico y en los últimos años se está brindando mayor interés e importancia
a los temas de emprendimiento. Nuestro propósito, sin fines de lucro, nos lleva a buscar
alianzas con entidad públicas y privadas que nos mantengan alineados a nuestra misión
y que nos lleven a alcanzar nuestra visión.
Resulta importante la aplicación de metodologías emergentes que sean de mayor

impacto en los estudiantes, en la investigación se ha podido identificar que un marco de
78
metodologías ágiles transversal a las áreas de aprendizaje como es la de educación para
el trabajo ayudaría a generar mayor motivación y predisposición por parte de los
estudiantes y para ello es necesario contar con especialistas en dichos conocimientos.
Además, según el análisis desarrollado a nivel educativo en el país, resulta necesario el
despliegue de manera secuencial debido a que para llevar la propuesta a cada región del
país se necesita un lineamiento de estándares mínimos que está descrito en el cuarto
capítulo buscando llevar a cada región del país desde un nivel de desarrollo humano
extremo bajo hacia un estándar mínimo medió bajo. Así la efectividad de la metodología
será la más deseada.
Como resultado de nuestra propuesta y análisis de cada factor inmerso, se planteó

un modelo de responsabilidad social corporativa buscando alinear las expectativas de
cada parte interesada según los estudios externos e internos a nuestro proyecto de modo
que resultó en 07 objetivos estratégicos que se relacionan a todo nivel con los ODS;
Contribuir con el desarrollo económico del país; alcanzar el nivel más alto de rendimiento
respecto a la competencia 27 del CN, mejorar las habilidades tecnológicas y digitales en
escolares de la EBR; adquirir soluciones y mejoras educativas que potencien el
aprendizaje de metodologías ágiles; aprobación de metodología por parte del MINEDU;
despliegue de metodología a nivel nacional; compromiso de los agentes sociales a favor
de la educación emprendedora de los estudiante. Cada uno de los objetivos se analizaron
buscando formar parte de la contribución por un mundo mejor; estos 07 pilares
estratégicos estarán presentes en todo el desarrollo del proyecto y podrán irse
incrementando en medido que pasemos a las siguientes etapas del estudio.
79
RECOMENDACIONES
Es importante poder contar con especialistas que soporten el aprendizaje de

emprendimiento y guíen a los estudiantes de la EBR a potenciar sus habilidades de modo
que el emprender resulte ser una forma de convivencia y de instinto siempre apostando
por la generación de valor para el entorno y la innovación.
Resulta necesario contar con la acción inmediata de los organismos estatales a

razón de darle pronta solución a las estadísticas nacionales como en aumento de
desempleo de jóvenes ya que sin herramientas y sin un nivel óptimo de competencias
esenciales con las que deberían terminar la EBR, las cifras de desempleo no mejorarán
debido a que no tenemos escolares preparados para responder a las necesidades actuales
del mercado y mucho menos con la cultura y capacidad de poder emprender.
Se recomienda priorizar la ejecución de la estrategia de penetración presentada en

el capítulo anterior, medir los resultados y presentarlos al Minedu como parte del plan de
despliegue a nivel nacional, ya que de ello depende poder escalar la metodología desde
una muestra hacia toda la población. En ese sentido, el siguiente estudio debería apostar
por validar la metodología ante el Minedu con el fin de poder hacer un despliegue
regional iniciando por el que se encuentre en el indicador más alto de desarrollo humano.
La medición de la evolución de los niveles de competitividad en las zonas dónde

se aplique la metodología, será clave para conseguir que otras instituciones se sumen a
nuestro propósito. Parte de nuestro análisis de RSC contempla la relación con agentes
socialmente responsables como ONG’s, Organizaciones que apuesten por propuestas
nuevas e innovadoras con el fin de mejorar la educación básica en su entorno y en el país,
de esa forma se creará valor compartido en poder contar con mejores profesionales y con
mayores competencias.
80
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86
ANEXOS
Anexo 1. Business Model Canvas - Proyectado

Anexo 2. Descripción de los Niveles de Desempeño de la Competencia
88
Anexo 3. Contenido del Aprendizaje
89
Anexo 4. Esquema del Índice de Competitividad Regional del Perú
Anexo 5. Entrevistas con Expertos
Nota: Entrevista a Macarena Arribas – MAB Perú
Nota: Entrevista a Gloria Escalante – Docente EBR
Nota: Entrevista a Luis Morales Urquiza – Docente EBR
91
Nota: Entrevista a Nelly Jiménez – Docente EBR
Nota: Entrevista a Joel Blanco – Docente EBR
92
Anexo 6. Entrevista con Educadores del Área de Educación para el Trabajo, EBR
Preguntas Nelly Jiménez María Alejandra Merino Luis Morales Gloria Escalante
- En colegios nacionales se - Si lo ha visto en cusco, con el - El internet que se tiene es un - Antes de pandemia algunos
enseñaban talleres de proyecto de USAI, solo limitante, es muy difícil, colegios no tenían plataforma
emprendimiento. porque el colegio Gale School, porque el internet no es virtual, durante la pandemia,
- A nivel UGEL 02 - concurso de tiene un centro que se dedica a rápido, no hay presupuesto y se implementa Classroom.
emprendimiento y búsqueda de realizar proyecto, trabaja con tampoco se invierte, es una - En el colegio la mayoría
¿Qué iniciativas de soluciones tecnológicas. la universidad andina y la gran limitante. trabaja Microsoft Office:
soluciones - El área de educación para el universidad Abad. - API es un curso donde los Word, PowerPoint, Excel.
tecnológicas trabajo hace emprendimiento a - Open Street Maps, enfocado profesores ensañan de forma
realizan los nivel básico. en buscar lugares que no gamificada a través de
alumnos en la - A nivel de CT los colegios aparecen en Google Maps. softwares.
actualidad? hacen concursos de
emprendimientos, innovación
tradicional, no hay mucho.
- Las empresas privadas no
ayudan
- Se preocupan en ganar
emprendimientos pero no en
formarlos.
- Las dos primeras competencias, - Se podría decir que sí. Enseña - A nivel tecnológico, poco; en lo - Colegio de Santa María de
es a nivel anual, la competencia Perú, en zonas rurales, puedes que se participa por lo general Francia hacían proyectos de
22 y 27, se desarrollan en cursos presentar un proyecto, social o es en robótica, pero lo que falta, emprendimiento, sobre todo,
que comienza el primer bimestre económico; no necesariamente sobre todo en los colegios tradicionales.
y termina en el último. con el uso de tecnología, pero estatales es la tecnología. - Hacían emprendimientos por
- Los profesores no están sería bueno que se haga. - Es difícil que los estudiantes Zoom, trasmitían películas y
¿Se desarrollan preparados para acompañar al - Se dan propuestas de puedan realizarlo. cobraban a los padres de
proyectos de alumno en todo este proceso. emprendimiento, por ejemplo: familia para que su hijo entre
emprendimiento con tejidos (no tienen y ahorrar dinero.
durante el año máquinas) pero si hubiera el
académico? uso de una máquina para
agilizar el proceso, sería ideal.
- Enseña Perú es una ONG,
trabaja con aliados, empresas
que en su mayoría empresas
mineras (Buenaventura,
Antamina, DHL)
- Trabaja con los permisos de
las UGELES, y del Ministerio
de Educación.
94
- En Cusco, por ejemplo, no se - Son muy importantes, y con - En la actualidad, han
- Deben quedarse, los que lo están tenía ningún problema en el la pandemia se ha valorado mejorado. En el 2020 el nivel
utilizando se están aprendiendo uso de las TIC, trabajaban y más la utilización de las era difícil, pero se han ido
muchas utilidades. tenían las herramientas GAL TIC; lo que falta es la acostumbrando a manejar
- Educación hibrida, los School. capacitación. diferentes herramientas como
¿Qué opinión tiene estudiantes ya se han - En el caso de Lima (El - Se tiene un centro de Jamboard, Classroom, Zoom,
usted acerca de la acostumbrado a la interacción agustino) no se tenía acceso, cómputo, pero lo que falta es Teams.
utilización de las de herramientas colaborativas. conocimiento limitado al uso que la tecnología se utilice - Conocimiento empírico.
TIC en la EBR a - Minedu ejerce capacitaciones de aplicaciones. para la producción.
nivel secundaria? para las TIC’s. - Siente que el personal docente - La tecnología solo se usa
- Menciona que los profesores tampoco está capacitado en las como suplemento.
manejan en un 70% en las zonas TIC´s.
urbanas, en la zona rural es muy - Los profesores seguían
diferentes. haciendo sus actividades de
forma manual.
95
- Considera que no existe un - No hay un marco de
¿Existe un marco - Se tratan de acomodar las marco de competencias estrategias digitales pero en el
de competencias - Hasta el 2018 no se tenía cómo competencias digitales según digitales, entre los factores diseño curricular.
digitales para evaluar, era muy subjetivo. la institución y los recursos. más importantes es un tema de
desarrollar en los “implementación”. Se limita
alumnos de la porque no hay soporte.
EBR? - Hay un taller de cómputo, que
es limitado para todos los
alumnos.
- Las 29 competencias se evalúan - Indicadores, son los que el - Cada competencia tiene sus - No hay, quizá en el nuevo
a través de las áreas, pero hay docente puede modificar, no capacidades, se miden según DNC, solo te dicen como
¿Cómo se miden las una falencia enorme, en las necesariamente utilizarás todo el currículo nacional. entrar a una clase, como
competencias de la rubricas y listas de cotejos. lo que el currículo hace, conectarte.
EBR? - Es muy difícil para los maestros depende mucho de la zona.
el tema de rubrica. - Se da feedback de una forma
- Se evalúa competencias, y no asertiva.
contenidos.
96
- Plataforma Aprendo en Casa, te - El modelo es bueno, el - Existe un desfase en ese - Hay muchos chicos de cuando
daba una secuencia problema es cuando se aspecto. termina el colegio, pero que
metodológica como guía a nivel implementa; hay docentes que no estudia en la universidad,
nacional, se aplicaba en masa, dan más de si para desarrollar sino que trabaja.
pero no era personalizado. pensamiento crítico en los - Personas que terminan la
- Al profesor le cuesta mucho alumnos. carrera universitaria y no
adaptar las necesidades - Se está avanzando, pero es trabajan en lo que estudiaron.
¿Cree Usted que la - Falta de motivación por parte lento, justamente porque - EBR es la primera opción,
EBR prepara a los del alumno. depende mucho de la para que entren directamente a
jóvenes para la - Tratar de personalizar, por docencia. las universidades.
vida? ejemplo, la educación a los - La corrupción está presente, - Está faltando mucho los
estudiantes, para que se les de sobre todo en las zonas valores en la EBR.
las herramientas suficientes para rurales.
poder implementarlos en la vida - Sindicados.
real, si por ejemplo, no les da las
facilidades de ingresar a una
universidad.
97
Anexo 7. Despliegue de Metodología - Remoto
Anexo 8. Despliegue de Metodología - Taller Presencial
99
100
Anexo 9. Plan Tablero RSC
PLANEAR
LÍNEAS DE ACCIÓN LÍNEAS DE ACCIÓN
OBJETIVOS META
PRIORIZADAS PRIORIZADAS Y
ESTRATÉGICOS PROMOVIDAS POR ODS INDICADOR MEDICIÓN
DE DESARROLLO
SOSTENIBLE
FRECUENCIA
NIVEL DESCRIPCIÓN NIVEL DESCRIPCIÓN 2024 2025 2030
DE MEDICIÓN
FINANCIERA
Número de
proyectos de
Garantizar la
emprendimiento
Acompañar a los aplicación y el 40% del Nro. 50% del Nro. 80% del Nro.
económico o
equipos hasta la desarrollo de la de de de
ALTO ALTO social Número Semestral
realización de los competencia de estudiantes estudiantes estudiantes
desarrollados por
proyectos emprendimiento en matriculados. matriculados. matriculados.
estudiantes de
los estudiantes
Educación
Contribuir Básica Regular.
con el
1 desarrollo % de proyectos
Monitorear el Garantizar el
económico financiados
éxito de los acompañamiento y
del país ALTO BAJO sobre los Porcentaje 0 10% 35% Anual
proyectos y su comunicar las
proyectos
nivel de ventas claves de éxito
presentados
Monitorear la
N° de puestos
fuerza de trabajo Fomentar el
de trabajos que
ALTO que intervienen BAJO desarrollo Número 0 2500 10000 Anual
se crean para los
en los económico del país
emprendimientos
emprendimientos
PLANEAR
LÍNEAS DE ACCIÓN PRIORIZADAS LÍNEAS DE ACCIÓN PRIORIZADAS Y META
OBJETIVOS PROMOVIDAS POR ODS
ESTRATÉGICOS
INDICADOR MEDICIÓN
DE DESARROLLO
SOSTENIBLE FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
CLIENTE
Porcentaje de
estudiantes de
Educación
Básica Regular
Alcanzar el Estandarizar la aplicación Alinear el desarrollo de la con resultados
100
nivel más alto ALTO práctica de la metodología en ALTO competencia de emprendimiento satisfactorio en Porcentaje 40% 70% Bimestral
%
de proyectos reales. para todos los estudiantes del EBR la evaluación de
rendimiento conocimientos
2 respecto a la en
Competencia emprendimiento
27 del .
currículo
nacional.
Acompañar los proyectos Garantizar el éxito de la propuesta % Aceptación
ALTO ALTO Porcentaje 10% 50% 75% Anual
hasta su validación de valor para los equipos de trabajo del consumidor
Mejorar la
competitivida Promover el apoyo y compromiso de
Obtener financiamiento para N° de empresas
3 d educativa ALTO ALTO los agentes sociales con visión en la Número 2 10 50 Anual
proyectos con alianzas
frente al Responsabilidad Social
exterior
102
PLANEAR
LÍNEAS DE ACCIÓN
OBJETIVOS LÍNEAS DE ACCIÓN PRIORIZADAS META
PRIORIZADAS Y PROMOVIDAS
ESTRATÉGICOS
POR ODS INDICADOR MEDICIÓN
DE DESARROLLO
SOSTENIBLE FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
PRODUCTOS Y PROCESOS
Adquirir
Desarrollar soluciones
soluciones y Porcentaje de
tecnológicas sin
mejoras colegios a nivel
fronteras que soporten
educativas que Gestionar Plataformas para el nacional que
4 ALTO ALTO la mejora de Porcentaje 5% 30% 100% Anual
potencien el aprendizaje autónomo cuenten con
competencia de
aprendizaje de nuestra
emprendimiento de los
metodologías herramienta.
estudiantes
ágiles
Porcentaje de
colegios a nivel
nacional que
dispongan el uso
Garantizar la
de las horas de
Acreditar el plan de trabajo efectividad del plan de
ALTO ALTO libre Porcentaje 5% 30% 100% Anual
metodológico en el ciclo escolar trabajo y metodología
Aprobación de disponibilidad
a desplegar
Metodología por para la
5
parte del enseñanza de
MINEDU metodologías
ágiles.
Cumplir con todos los requisitos y Garantizar la calidad % de

100% 100%
ALTO estándares para la aceptación de la ALTO del plan de trabajo a aprobación por Porcentaje 100% Anual
metodología nivel nacional parte del Minedu
Porcentaje de
Desplegar un plan de adecuación del Promover el desarrollo
Desplegar la colegios a nivel
área de Educación para el Trabajo y alineamiento del
6 metodología a ALTO ALTO nacional que Porcentaje 5% 30% 100% Anual
hacia los requisitos mínimos para la nivel educativo para
nivel nacional desarrollen la
aplicación de la metodología cada región del país
metodología.
103
PLANEAR
LÍNEAS DE ACCIÓN PRIORIZADAS LÍNEAS DE ACCIÓN PRIORIZADAS META
OBJETIVOS
Y PROMOVIDAS POR ODS
ESTRATÉGICOS
INDICADOR MEDICIÓN
DE DESARROLLO
SOSTENIBLE
FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
DESARROLLO HUMANO
Acuerdos
Desarrollar una
firmados con
Generar una red de networking comunidad de soporte
asociaciones de
Desarrollar ALTO visible y competitiva para el ALTO para fomentar la Número 1 3 10 Anual
tecnología,
perfiles de mano mundo empresarial cultura emprendedora
educación y
de obra con de los estudiantes
emprendimiento
7 mayor
experiencia y
visión
empresarial Promover el desarrollo % de egresados
Gestionar nuevos proyectos de de competencias en que colaboran en
ALTO emprendimiento para ALTO los estudiantes en la programas Porcentaje 0% 5% 30% Anual
Organizaciones Aliadas. práctica real de empresariales de
proyectos. emprendimiento
104

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PROPUESTA METODOLÓGICA DE CAPACITACIÓN PARA

DESARROLLAR LA COMPETENCIA 27: “GESTIONA

Trabajo de Investigación presentado

Asesor: Jalil Sotomayor Mardini

Lima, noviembre 2022

La presente investigación es una propuesta metodológica de capacitación para desarrollar

Para lograr estos resultados, se ha realizado una investigación cualitativa basada en la

Tomando en consideración como complemento de estas experiencias y antecedentes

La propuesta metodológica tiene el propósito de mejorar la competitividad en los jóvenes;

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. II

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. VI

ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................. VII

ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. IX

1. Realidad problemática ................................................................................................. 1

2. Enunciado del problema .............................................................................................. 6

5.1 Objetivo general.................................................................................................. 7

5.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 7

8. Marco teórico ............................................................................................................ 17

CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................... 26

1. Análisis Macro del Entorno (PESTEG) .................................................................... 26

1.1 Entorno político ................................................................................................ 26

1.2 Entorno económico ........................................................................................... 27

1.3 Entorno social ................................................................................................... 31

1.4 Entorno tecnológico .......................................................................................... 33

1.5 Entorno ecológico ............................................................................................. 34

1.6 Entorno global .................................................................................................. 34

2. Análisis del microentorno ......................................................................................... 35

2.1 Identificación, características y evolución del sector ....................................... 35

2.2.1 Poder de negociación con proveedores ................................................... 36

2.2.2 Poder de negociación de los clientes ...................................................... 36

2.2.3 Amenaza de competidores nuevos .......................................................... 37

2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos ......................................... 37

2.2.5 Rivalidad entre actuales competidores existentes ................................... 37

CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN....................... 38

1. Planteamiento de la Estrategia .................................................................................. 39

1.1. Business Model Canvas (BMC) ....................................................................... 40

1.1.1 Segmento de mercado ............................................................................. 41

1.1.2 Propuesta de valor ................................................................................... 41

1.1.3 Canales .................................................................................................... 42

1.1.4 Relación con clientes .............................................................................. 42

1.1.5 Fuentes de ingresos ................................................................................. 42

1.1.6 Recursos clave ........................................................................................ 43

1.1.7 Actividades clave .................................................................................... 43

1.1.8 Asociaciones clave .................................................................................. 43

1.1.9 Estructura de costos ................................................................................ 44

2. Estructura organizacional y recursos humanos ......................................................... 44

2.1 Organigrama ..................................................................................................... 44

2.2 Recursos Humanos ........................................................................................... 45

3.1 Segmentación .................................................................................................... 47

3.2 Marketing Mix .................................................................................................. 47

2. Selección de mercados .............................................................................................. 53

3. Cálculo de la demanda Estimada .............................................................................. 55

4. Propuesta metodológica ............................................................................................ 56

4.1 Planificación ..................................................................................................... 56

4.2 Implementación ................................................................................................ 60

4.3 Seguimiento y control ....................................................................................... 63

5. Despliegue del aprendizaje en la muestra ................................................................. 64

CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .............................................. 67

4. Marco de objetivos estratégicos ................................................................................ 71

5. Estrategia competitiva ............................................................................................... 74