Ingeniería de Proyectos Industriales

2023
• Enfoque del curso y Presentación del
Sílabo
• Ing. Marco Antonio Llaza Loayza
• [email protected]
• RPC: 940168995
Neurociencia del Cuerpo (Tomado de Nazareth
Castellanos).
https://www.youtube.com/watch?v=2HACOkDb_8Y
Neurociencia del Cuerpo (Tomado de
Nazareth Castellanos). https://www.youtube.com/watch?v=2HACOkDb_8Y
• El cuerpo interacciona constantemente
con el cerebro.
• Nuestra postura influye en nuestra
atención e influye en los sesgos (positivo
o negativo).
• Los pueblos comparten su gastronomía y
esto influye en el cerebro.
• Nuestra forma de respirar influye sobre
nuestra atención, nuestra memoria y
sobre la respuesta que tenemos a las
emociones.
• Percibimos el mundo exterior cuando
nuestro corazón y cerebro se sincronizan.
Nuestros corazones son capaces de
trasmitir información entre ellos.
“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto
cambiaron todas las preguntas”. Mario Benedetti
Proyectos: Una profesión con mucho futuro
Qué motiva a los estudiantes el tema de
Proyectos.
El momento oportuno.
Tomado de :
https://www.linkedin.com/pulse/top-10-certificaciones-para-la-gesti%C3%B3n-de-proyectos-en-
reyes-torres/?originalSubdomain=es
Actualización del PMBOK 7th
Economía del Proyecto y Entrega de Valor
Estándar: Principios.
Estándar: Principios
Adaptación: Tayloring.
Ingeniería de Proyectos Industriales
Año y Créditos de la Asignatura Horas Teórico Prácticas:
Semestre: 04 Créditos
2023 04 en Teoría y 02
IX Laboratorio
Semestre

Interpreta requerimientos y necesidades y los traduce en un proyecto de Ingeniería Industrial.

Formula las especificaciones de un proyecto considerando las variables de orden técnico y las
restricciones del contexto económico, legal, social y ambiental.
Propone y evalúa alternativas y tecnologías de solución y selecciona la más apropiada, haciendo
uso de las normas y estándares vigentes acordes con la Ingeniería de Proyectos.
EVALUACIÓN
Procedimientos Porcentaje Ponderación Instrumento

Prueba Escrita 60 12 Prueba de

Teoría
Ensayo

Casos Estudio y 30 06 Escala de

ejercicios en Aula Clasificación
Trabajo Fase

Participación, 10 02 Escala de
Práctica
colaboración y Clasificación
Asistencia
BIBLIOGRAFIA
• Sapag Chain, Nassir/ Sapag Chain,
Reinaldo/ Sapag Puelma, José
Manuel (2014) Preparación y ón de
Proyectos. 6ta Edic. Mc Graw Hill
Education.
• Sapag Chain, Nassir (2014)
Preparación y evaluación de
proyectos Digital
Content>9786071511447
• Banco Interamericano de
Desarrollo(. Manual para la
Formulación y Evaluación de
Proyectos de Inversión. Creer para
Crear.
Bibliografía
Bibliografía
Ingeniería de Proyectos Industriales
2023
• Aspectos Generales : Estrategia, portafolios,
programas y proyectos
• Ing. Marco Antonio Llaza Loayza
Porqué se Inician los Proyectos en las
organizaciones.
Porqué se Inician los Proyectos en
las organizaciones.

• Oportunidad Estratégica/ Necesidad comercial.

• Demanda del Mercado.
• Requerimiento de los clientes.
• Requerimientos legales.
• Adelantos tecnológicos.
Estándares de Portafolios y
Programas

• Cuarta Edición del PMI. (PPM)

• Estandar ISO 21502 Project Program and
Portfolio Management.
• Gestión de Portafolios: “Hacer lo correcto”
• Gestión de proyectos: “Hacer correctamente las
cosas”
Portafolios, Programas, Proyectos y
Operaciones.

• Portafolio: Un conjunto de programas,

proyectos y Operaciones que se
agrupan para obtener mayor eficacia
en su gestión y lograr cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio.
• Programas: Grupo de proyectos
relacionados que se administran de
forma coordinada para obtener unos
beneficios y, por el otro lado un control
que no se obtendrían si se gestionan de
forma individual
El Momento correcto.

• No alcanza con hacer correctamente las cosas

(Gestión de Proyectos).
• Hay que hacer las cosas correctas (Gestión de
Portafolios)
• Y hay que hacerlo en el momento correcto.
Proyectos y valor del
negocio.

• Valor: se define como el resultado neto de los

beneficios realizados menos el costo de lograr
estos beneficios. El valor puede ser tangible o
intangible.
• Fuente: PMI (2019), The Estándar for Benefits
Realization Management.
•
Beneficios y Gestión del
Portafolio

• Un beneficio es una ganancia realizada por la

organización y los beneficiarios a través de los
resultados obtenidos de los Portafolios,
Programas y Proyectos. Fuente: PMI (2019), The
Estándar for Benefits Realization Management.
• Un beneficio es el valor que se crea para el
patrocinador o beneficiario del proyecto como
resultado de la finalización exitosa de un
proyecto. Fuente: PMI(2018) Pulse of the
Profession Report Success in Disruptive times.
Metodologías y Buenas
Prácticas para Proyectos
• PMI (Project Management Institute).
(1969).
• ONUDI (Organización de las Naciones
Unidas para el desarrollo Industrial).
• Banco Mundial.
• BID (Banco Interamericano de Desarrollo):
• PPF : Preparación de proyectos
• PROOF: Preparación y evaluación
• Marco Lógico. (Cepal) (1969)
• ZOOP: Metodología Alemana.
Definición de éxito Harold Kernzner: El proyecto
debe entregar valor.
• 60´ Calidad. Liderazgo • “Saber qué hemos de medir en
Autoritario un proyecto es, según Kerzner, lo
• 80´ Calidad, tiempos, más complicado.”
presupuesto. Liderazgo • El éxito de un proyecto comienza
participativo. ya a medirse en términos de
• 90´ Calidad, tiempo, valor de negocio.
presupuesto + Cliente.
Liderazgo, negocios, riesgos,
comunicación, hacer que las
cosas sucedan.

10
El Entregable responde a
requisitos:

• Producto o componente: (Obras de

infraestructura, edificaciones, un nuevo auto,
etc)
• Un servicio o capacidad de prestarlo. (Un viaje)
• Un intangible o un documento (Estudio de
factibilidad, una investigación)
 Generar valor y la restricción triple
Entrega el conjunto
inicial de entregables?
El Resultado al finalizar
satisface al Usuario?

Calidad
Excede o está
A Tiempo?
por debajo del
Presupuesto? .
Por cuánto?
Alcance
Dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito de un proyecto debe
medirse en términos de completar el proyecto dentro de las restricciones de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como se aprobó por los directores del
proyecto conjuntamente con la Dirección General. Guía del PMBOK 5ª. Edición.
Estándares Internacionales: ONUDI y PMI
• “Un proyecto es una propuesta • “Un esfuerzo temporal para
de efectuar una inversión para producir un producto, servicio o
crear, ampliar y /o desarrollar resultado único. PMI
ciertas instalaciones a fin de 6ta.ed.2017
aumentar la producción de • Es resultado de un esfuerzo y
bienes y/o servicios en un utiliza recursos.
conglomerado social durante
determinado período de tiempo. • Es temporal: Inicio- Fin. No es
continuo en el tiempo.
• Es una unidad de inversión que
se puede distinguir, técnica, • Crea un resultado Único un
comercial y económicamente, de Entregable que responde a
otras inversiones. requisitos:
Proyectos Más Influyentes 2022: Visiones audaces para
un mundo cambiante. Qué es lo común?
https://www.pmi.org/most-influential-projects-2022/most-influential-projects-2022-bold-visions-for-a-changed-world

Creación de un producto o servicio

único y específico.
Temporalidad: Inicio y fin
determinado, organización temporal.
Requieren multidisciplinariedad y
coordinación.
Restricciones de tiempo, costo y
recursos.
Formulación y Evaluación de Proyectos
• Proyecto: Búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema, el cual tiende a
resolver las necesidades del ser humano.
• Proyecto de Inversión es un plan que si se le asigna
capital y recursos podrá producir un bien o
servicio.
• Formulación: Procedimiento metodológico para
recopilar la información y orientarla a perseguir un
objetivo concreto.
• Evaluación: Tiene como objetivo generar
indicadores, establecer el valor para comparar y
tener una apreciación del proyecto.
• Formulación y Evaluación de Proyectos:
Instrumento de apoyo a la toma de decisiones,
sistematiza información para los tomadores de
decisiones
Cúanto duran los proyectos?

• La vida útil de los principales activos.

• Oportunidad del Producto o servicio.
• Requerimiento de cubrir el mercado de
parte de los inversionistas.
Proyectos VS Procesos Operativos
El ciclo de Vida del Portafolio y del Proyecto

Para el Portafolio existen 3 fases:

Planificación, Autorización y
Monitoreo y Control.
PMO Oficina de Dirección de Proyectos

Es la Unidad que Centraliza y

coordina la dirección de Proyectos
de la Organización con el fin de
hacerlos exitosos.
Sus responsabilidades pueden
abarcar desde el suministro de
funciones de soporte a la
dirección de proyectos, hasta la
propia responsabilidad de
Gerenciar uno o más proyectos.
La Guía del PMBOK Guide 7
Principios

Son los Fundamentos que definen

cómo enfrentamos a algo.
Guían nuestro comportamiento y
acciones.
Se pueden aplicar en diferentes
formas y contextos.
Están Interconectados.
No tienen orden.
Dominios de Desempeño

Actividades relacionadas
fundamentales para lograr los
resultados.
Son áreas de énfasis interactivas,
interrelacionadas e
interdependientes.
Funcionan al tiempo.
En Resumen
Taller Enfoques predictivos y Adaptativos.

Objetivo:

Lograr un acercamiento a los diferentes enfoques predictivos y adaptativos, para escoger

la mejor herramienta que permita lograr la consecución de los objetivos de los proyectos,
en sus diferentes ciclos de vida o etapas. Se toma como Referente la Guía Práctica de Ágil
del PMI y algunos artículos y páginas web para lectura.

Actividades:

Material de Lectura recomendado: Guía Ágil del PMI.

Cómo elegir la mejor metodología para la gestión de proyectos:
https://cioperu.pe/articulo/24240/como-elegir-la-mejor-metodologia-para-la-gestion-de-
proyectos/
Metodologías Ágiles vs. Tradicionales
https://opmintegral.com/gestion-de-proyectos/metodologias-agiles-vs-tradicionales/

1. Cada equipo puede proponer un ejemplo de proyecto que considere se acerca más
a cada enfoque Predictivo /Incremental ó Ágil, para lo cual debe sustentar los
siguientes criterios:
 2. Dados los siguientes proyectos qué enfoque considera el más adecuado? (Utilice
la herramienta de Filtro de Idoneidad para calificar según su criterio el
acercamiento a Enfoque predictivos, híbridos o ágiles.

2.1 Proyecto Vacuna variante Covid nueva variante al Omicron

2.2. Proyecto para utilizar bit coins en el Perú
2.3. Proyecto para erradicar la mosca de la fruta.

El resultado del taller puede subirlo en PPT, WORD o EXCEL (con el gráfico de radar
comentado).
Herramientas de Filtro de Idoneidad para Ágil. (Tomado de la Guía Ágil del PMI)

Modelo para ayudar a discutir si los proyectos deben emprenderse utilizando enfoques
predictivos, híbridos o ágiles.
Enfoques Tradicionales vs Agiles
(Tomado de Pulso de la Profesión 2023 y Guía Práctica de Ágil. PMI)

El objetivo No es ser Ágil en sí mismo, sino utilizar el enfoque acorde al

contexto del proyecto y a la naturaleza del proyecto de manera que se
genere el mayor valor al negocio.

1
El 10 % de los fondos que la organización gasta en proyectos se desperdicia debido a un desempeño deficiente del proyecto. Fuente: McKinsey & Company en colaboración con la Universidad
de Oxford (2012)
El 17 por ciento de los grandes proyectos de TI salen tan mal que pueden amenazar la existencia misma de la empresa.
En promedio, los grandes proyectos de TI se ejecutan un 45 % por encima del presupuesto y un 7 % a lo largo del tiempo, al mismo tiempo que entregan un 56 % menos de valor de lo
previsto.
.

2
Enfoque Ágil y Tradicionales para Proyectos
• Ágil No es una metodología sino
un Enfoque que puede utilizar
varias metodologías.
• Enfoque = técnica = Método =
Práctica = Marco de referencia.
• Pensamiento Lean = Conceptos
centrarse en el valor, lotes de
pequeño tamaño, eliminación de
residuos
Ciclos de Vida de los Proyectos
Contexto e Incertidumbre en los proyectos
• A mayor incertidumbre tenemos
mayor riesgo del retrabajo.
• Altas tasas de cambio y
complejidad.
• Por ello se recomienda utilizar
enfoques que permitan abordar
la incertidumbre a través de
pequeños incrementos de
trabajo de manera que los
equipos puedan recibir mayor
retroalimentación del cliente.
Continuo de los ciclos de vida del proyecto
Ciclos de Vida: predictivo vs adaptativo
Características de los ciclos de vida del
proyecto
Características de los ciclos de vida
Predictivos VS Adaptativos
• Certidumbre y Bajo Riesgo: • A fin de facilitar las entregas
Actividades ejecutadas en serie. frecuentes e incrementales, se
• Planes detallados por crean pequeños lotes de trabajo.
adelantado. • Estos lotes de trabajo pequeños
• Requisitos con el mayor detalle permiten descubrir
posible inconsistencias y problemas de
calidad temprano en el ciclo de
• Progreso del plan detallado. vida.
• Valor: Se entrega hasta el final • Permite equivocarse antes de
del proyecto. manera que los costos de los
cambios son más bajos.
Cuándo se puede utilizar un enfoque adaptativo?

• En ambientes nuevos o novedosos. • Los proyectos en empresas

• En proyectos que: normales crecen a un ritmo
• Requieren investigación y desarrollo.
moderado (ahora nulo o negativo).
Digamos 10 %. (por encima de la
• Presentan altas tasas de cambio.
inflación mínimo).
• Tienen requisitos cambiantes.
• Se encuentran en ambientes de • Pero para ello dependen de invertir
incertidumbre. en más infraestructura, empleados.
• Reducen los costos y riesgos al • Un Startup (empresa pivotante de
incluir los incrementos pequeños, alto crecimiento), crecería 2X
probarlos y revisarlos. Exponencialmente. (Crecimiento
• Proyectos Normales o Startup? multiplicador a través de una
Innovación para un gran mercado).
Enfoques de Desarrollo
Ciclos de desarrollo Híbridos
Triángulo del Talento PMI y Liderazgo Ágil
Certificación Ágil del PMI-ACP
 Éxito / Fracaso en los Proyectos.
Enfoques Tradicionales vs Agiles
(Tomado de Pulso de la Profesión 2023 y Guía Práctica de Ágil. PMI)

• “El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo, un

trabajo de constancia, de método y de organización” J.P. Sergent.

1
Introducción
• Cómo calificar el éxito o fracaso
de un proyecto ?.
• Cuál es la proporción de
proyectos fallidos, que no
concluyen como se esperaba?
• Cada stakeholder puede tener su
propia idea, cada organización
tiene sus propios parámetros.
• Clave: Generación de valor y
grado de tolerancia, eliminación
de desperdicios.

3
Cuáles son las Habilidades que Recomienda el
PMI para lograr Proyectos con valor?.
En la Investigación del PMI Pulso de la
Profesión 2023, se recomienda las
siguientes habilidades interpersonales
para lograr proyectos que dan valor:
Comunicación.
Resolución de Problemas.
Colaboración y Liderazgo.
Pensamiento Estratégico.
Relación entre Habilidades blandas y
Proyectos que generan valor según el PMI
Factores:
Gestión de la Realizaci+on de
beneficios (BRM), madurez, agilidad
organizativa, Práctica en el Manejo de
riesgos, Compromiso con las partes
interesadas, Agilidad, PMO, Calidad
como métrica de trabajo, Cumplimento
de tiempos.
Se utilizó un modelo de Regresión.
Pulso de la Profesión 2023.
Éxito en los Proyectos
• El objetivo de todo proyecto es
tener éxito.
• Éxito (latin exitus salida) es el
resultado feliz de un negocio,
actuación. Buena aceptación
que tiene algo o alguien. Fin o
terminación.
• Maximizar el valor del proyecto
y como contrapartida, eliminar
los desperdicios que abundan en
ellos.

5
Éxito en los Proyectos. Niveles según Calleam.

• El objetivo de todo proyecto es

tener éxito.
• Éxito (latin exitus salida) es el
resultado feliz de un negocio,
actuación. Buena aceptación que
tiene algo o alguien. Fin o
terminación.
• Maximizar el valor del proyecto y
como contrapartida, eliminar los
desperdicios que abundan en ellos.

6
¿Podemos medir el éxito?
• Defina un Costo y Duración
razonable de tolerancia, por
ejemplo -10+5 %.
• Qué pasa si el costo / tiempo es
menor a lo presupuestado ?
• Un presupuesto debe incluir
también todo cambio de alcance
oficialmente aprobado.
• Existen proyectos que deben
tener rigidez en alguno de los
criterios: tiempo, costo, alcance.
7
Factores claves de éxito: Hacer correctamente
los proyectos.
• Objetivos claramente definidos
• Administrador de proyecto
competente. PMI
• Apoyo de la alta administración
• Miembros competentes en el equipo
• Asignación de recursos suficientes
• Canales de comunicación adecuados
• Mecanismos de control
• Capacidad de retroalimentación
• Buena respuesta al cliente

8
El éxito puede ser:
• El Proyecto se entrega en el costo
estimado, más o menos la tolerancia.
• El Proyecto se entrega en la fecha
límite, más o menos la tolerancia.
• Todos los productos se entregaron. Un
resultado con una funcionalidad
disminuida no puede ser liberado.
• La calidad en general es aceptable, el
producto no necesita ser perfecto.
• Otros factores: equipo de trabajo,
armonía, satisfacción del cliente, nivel
de comunicación.

9
Éxito desde la perspectiva de la empresa
• La base del éxito se determina
cuando el valor recibido por la
organización corresponde al ROI
– Retorno de Inversión
comprometido.
• Generar el valor prometido.

1
0
 Stakeholders
• STAKEHOLDER (Interesados)
• personas u organizaciones activamente comprometidas
en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados
como resultado de la ejecución o finalización del
Proyecto
• Propietarios, administrador del proyecto, clientes,
empleados, acreedores, gobierno, etc.

• Conflicto de intereses: Quedar bien con todo

• Propietarios: $$ el mundo => asegurar
• Investigador: alta tecnología el fracaso
• Gobierno: protección del medio ambiente
• etc., etc., etc.
 PROCESOS
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Interacción entre los procesos del Proyecto (No verlos como vagones del tren,
se superponen: costos de agenda, aprovechamiento adecuado del tiempo)
Nivel de Actividad

Ejecución

Planificación

Inicio Control Cierre

Tiempo
Procesos y Ciclo de vida del Proyecto
En qué etapas los
stakeholders tienen
mayor influencia?

Entregables(deliverables) Bs que se producen en

cada etapa
17
Influencia de los stakeholder durante el tiempo
del proyecto

18
Por qué aplicar procesos?
• Aprender de los procesos exitosos.
• Buscar mayor productividad y
eficiencia.
• Contrastar teoría y práctica.
• Aplicable a varios proyectos.
• La mayoría de fracasos en los
proyectos se debe a los malos
procesos.
• La dimensión temporal de los
proyectos.
19
 Proyectos exitosos
¿Qué tienen en común los proyectos exitosos?

 Definieron una misión acorde a la visión

 Fijaron OBJETIVOS (claros, medibles)
 Implementaron una ESTRATEGIA
 ADMINISTRACIÓN EFICIENTE => Plan

Misión
Definir el Plan
Objetivos
problema Estratégico
Metas
Fracaso en los Proyectos
• Menos de 1 de cada 10
organizaciones, informa que tiene un
nivel de madurez muy alto en cuanto
a sus capacidades de entrega de valor.
• Sólo el 31% de las organizaciones se
encuentran priorizando el desarrollo
de una capacidad integral de entrega
de valor.
• Las organizaciones que desarrollan
estas capacidades logran un mejor
rendimiento en los proyectos, ya que
su objetivo es entregar mejores
beneficios, adaptarse al cambio y
lograr un enfoque al cliente.
Fuente PMI Pulse of the profession.
RAZONES DE FRACASO

Motivos que originan fracasos en el

cumplimiento de los proyectos:
1. Cambios en los objetivos definidos a
nivel estratégico: 21%
2. No utilización o mala utilización de
metodologías de trabajo: 31%
3.Problemas humanos, de conducción,
comunicación y conflictos entre la
gente: 48%.
Alfonso Nuñez – Liderando Proyectos.
2013
1. Planificación Inadecuada
No participan en la planificación los responsables
clave de implementar las tareas.

No incluir todos los recursos necesarios para cumplir

con los objetivos y alcance.

Personas
RECURSOS

Tecnología
Objetivos o agendas irreales. No comprender la
restricción quintuple.
Pobre Gestión de los requerimientos.
2. Problemas con Capital humano
El rol del administrador del proyecto no está bien
definido. Falta de autoridad.

Falta de comunicación y coordinación para trabajar

en equipo.

Rotación excesiva de personas en las actividades de

trabajo. Menor especialización!
3. Controles inadecuados
No realizar informes de avance periódico.

El administrador del Proyecto pierde la visión de

conjunto al controlar detalles minuciosos.

No comparar el estado del proyecto con el plan

original. Análisis del valor ganado.
 4. Factores exógenos
Riesgo programático
Originado por factores fuera del
control del administrador.

Riesgo de soporte

Asociado al mantenimiento de
sistemas que están en desarrollo.

Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgo

“El riesgo no se puede eliminar pero si administrar”

Gestión del tiempo
• Tiempo: duración de las cosas…,
Magnitud física que permite
ordenar la secuencia de los
sucesos, estableciendo un pasado,
presente y futuro.
• Es un recurso o factor de
producción.
• Muchas veces no se distingue entre
el tiempo programado o previsto y
el realmente utilizado: tiempo
cronológico o de calendario,
tiempo de trabajo, tiempo con
valor agregado.

28
Por qué difieren los tiempos?
• Falta de información disponible.
• Cambio de prioridades, agendas
diferentes, frecuencia de
cambios.
• Cola de espera.
• Apagar incendios.
• Falta de recursos.
• Multitareas.

29
Enfoques Tradicionales vs Agiles
(Tomado de Pulso de la Profesión 2023 y Guía Práctica de Ágil. PMI)

3
0
“Existen tres formas para tener éxito en los negocios: haciendo los proyectos
correctamente, y haciendo los proyectos correctos y en el momento
correcto”.

3
1
Teoría del Cambio y
Metodología del Marco Lógico
(Cepal) • 2023
Los Proyectos y los problemas u
oportunidades.
• Los proyectos surgen como
respuesta a una oportunidad, un
problema u obstáculo.
• Puede ser un proceso o servicio
que no existe o que es deficiente
y requiere cambio.
• Los proyectos sociales son
esfuerzos para producir cambios
en una determinada realidad
que afecta a la sociedad.
 Dos Metodologías para Planificar Proyectos
Teoría del Cambio y Marco Lógico.
Identifican los cambios que se
desean lograr en los distintos
niveles de resultados, a medida que
la iniciativa madura (Gestión x
resultados).
Ordenan los resultados de un
proyecto desde el inicio hasta el fin.
Ciclo de vida del Proyecto:
(Diagnóstico, Planeación,
Implementación, Evaluación)
 Teoría del Cambio es
Enfoque Pensamiento- acción: Ideas o hipótesis
(teorías) que las personas u organizaciones tienen sobre
cómo se genera el cambio: conscientes, inconscientes,
basados en creencias, supuestos y percepción de la
realidad.
Proceso: Ejercicio continuo de reflexión y análisis sobre
el cambio y como éste ocurre. Ejercicio de aprendizaje
colaborativo y multi-actor que permite entender
realidades complejas de un sistema. Se realiza varias
veces como ciclo de aprendizaje.
Producto: Narrativa y/ o Mapa visual semi-estructurado
y flexible que explica el camino para lograr el impacto
deseado. Vincula las acciones estratégicas y explicita los
resultados y mecanismos causales de una iniciativa. Un
instrumento base para el seguimiento y la evaluación.
 Importancia y Cuándo se usa?
Identificar mecanismos causales eficaces Cuándo se usa?
para lograr el impacto esperado. Discusión crítica y reflexiva.
Preveer riesgos y supuestos de la
Plan exhaustivo de análisis que
intervención y actuar proactivamente.
Identificar la mejor estrategia para lograr conduzca el cambio.
el resultado deseado. Proporciona elementos de
Monitorear el avance y evaluar el impacto evaluación para identificar la
de la iniciativa. causalidad de impactos.
Integrar los grupos de interés. Lograr continuidad de iniciativas de
Facilitar la comunicación de logros.
manera participativa y
documentada.
 Pasos a seguir
1. Identificación del cambio
deseado (visión del Éxito).
2. Definición de la ruta de cambio
(Precondiciones)
3. Identificación de intervenciones
estratégicas.
4. Articulación de supuestos e
hipótesis de cambio.
5. Definición de indicadores
6. Reflexión de aprendizaje para el
cambio.
 1. Identificación del cambio deseado
Pregunta central: Qué queremos lograr
como cambio?
Tipos de cambio:
Emergentes: Poco a poco
Transformativos: Crisis
Proyectables: Visión de futuro
Niveles de cambio:
Habitual/Operativo (Cómo mejorar
lo que hacemos?
Epistemológico (Cómo sabemos
que hacemos lo correcto?)
Ontológico (Cómo determinar qué
es lo correcto?)
 2. Definición de la ruta de cambio
Definir resultados clave suficientes y
necesarios.
Pregunta central: Qué condiciones
son imprescindibles para llegar al
cambio deseado?
 3. Identificación de intervenciones
estratégicas
Son los objetivos estratégicos o
estrategias.
Pregunta central: Qué acciones
estratégicas a corto y mediano
plazo se van a impulsar para
generar condiciones para lograr el
cambio?
 4. Articulación de supuestos
Los supuestos sirven para evaluar si
el cambio esperado es realista.
Representan situaciones dentro y
fuera de la organización que
influencian las precondiciones.
Pregunta clave: Qué situaciones
deben existir para que la
precondición se realice?
Describir la lógica de la intervención.
 5. Definición de Indicadores
Indicadores para permitir conocer si
se lograron o no las precondiciones
y la calidad de las mismas.

Pregunta clave: Cómo sabemos si lo

que planeamos se logró?

Tipo de Indicadores:
De proceso (Gestión y prod.)
De resultado (intermedio)
De Impacto (Final)
 6. Reflexión de aprendizaje para el cambio.
Pregunta clave:
Qué hemos aprendido?
Con quién compartir las evidencias
y resultados?
Diferencias: Teoría del Cambio y Marco
Lógico
Teoría del Cambio Marco Lógico
Busca explicar las múltiples formas de producir el Describe sólo lo que se espera que logre la iniciativa,
cambio (Qué, cómo y por qué) y la contribución de la su fin es verificar el cumplimiento de las actividades
iniciativa. planificadas.

Permite varios caminos no lineales con ciclos de Simplifica la realidad mediante una representación
retroalimentación que conllevan al fin dentro de un lineal del cambio
sistema complejo.

Enfatiza las relaciones causales y la factibilidad de los Enuncia las relaciones causales y los supuestos de la
supuestos de la intervención intervención, pero no son su centro de atención.
Desventaja: Puede resultar en un producto complejo, Desventaja: Sobre simplificación puede conllevar a la
difícil de leer y ejecutar, si no se definen bien sus falta de claridad de cómo se produce el cambio;
alcances. puede promover la falta de cuestionamiento sobre la
factibilidad de la iniciativa.
 Marco Lógico
Un Método para el diseño y la gestión de
proyectos.
La matriz del marco lógico es una
herramienta que sirve para programar la
ejecución (recursos y logros)
Se utiliza cuando:
- Simplificar un análisis complejo
- Resumir la intervención y tener una
lectura sencilla de la misma.
- Definir metas con fechas límite e
insumos requeridos.
Herramientas de Diagnóstico
• Una forma de diagnosticar esta
situación actual de manera
objetiva es con:
• Análisis de los Involucrados.
• Análisis de problemas.
• Para especificar la situación
deseada:
• Análisis de Objetivos
• Análisis de Alternativas.
Análisis de Involucrados
• Se usa en el diseño y luego en la
ejecución del proyecto, para
esclarecer cuáles grupos y
organizaciones están directa o
indirectamente involucrados en
el problema, considerar sus
intereses, su potencial y sus
limitaciones.
• Quienes apoyarían o se
opondrían al proyecto.
Maximizar el apoyo y minimizar la resistencia.
• Esclarecer que grupos están o se
sienten involucrados en el
problema y su solución.
• Determinar sus intereses, sus
percepciones.
• Determinar sus mandatos:
autoridad legal o estatutaria para
apoyar /obstaculizar el proyecto.
Los recursos con que cuentan.
• Los que apoyarían o se opondrían.
Análisis de Involucrados: Grupos
• Caracterizar los grupos, por ejemplo:
• Grupos de la Población: Localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, etc
• Sector Público: Ministerios, Sedapar, Seal, MINSA, EPS, Policía, Municipios, etc
• Sector Privado: Cámara de comercio, sectores industriales, Apima, ASPEC.
• Sociedad Civil: ONGs, sindicatos, etc.
• Organizaciones religiosas: Iglesias, etc.
• Grupos políticos: Partidos políticos, etc.
• Organizaciones externas: agencias bilaterales, ONGs internacionales, DDHH.
• Otros
Cuadro de Involucrados
• Intereses: En relación directa
con el problema.
• Problemas percibidos:
Plantearlos de la manera más
negativa posible, pero de forma
clara y concisa.
• Recursos y Mandatos: Pueden
ser financieros, o no financieros
(Opinión, huelgas, influencia,
capacidad de convocatoria, etc)
Análisis de Problemas
• Árbol de Problemas: Permite
analizar la situación en el
contexto del problema.
• Identificar el problema en su
relación de causalidad: (causa –
efecto).
• Visualizar las relaciones de
causalidad, e interrelaciones en
el diagrama.
Análisis de Problemas
• Desarrollado en base al análisis
de sistemas.
• Se consideran las condiciones
negativas percibidas por los
involucrados en relación al
problema.
• Permite definir el modelo lógico
del proyecto.
5 pasos para realizar el Árbol de problemas
1.Redactar cada problema (percibido por los EfectoFinal
involucrados) como una condición negativa (no
ambigua). Tratar de no utilizar expresiones de
ausencia.
2. Escribir solamente un problema por vez.
EfectosIndirectos
3.Identificar únicamente los problemas existentes,
no problemas posibles o potenciales. Focalizar en un EfectosIndirectos
área específica. EfectosIndirectos
4.Un problema no es la ausencia de una solución --
es un estado existente negativo.
Ejemplo:
EfectosDirectos EfectosDirectos
No es correcto: No hay pesticidas.
Correcto: La cosecha es destruida por plagas.
5.La importancia de un problema no está
determinada por su ubicación en el árbol de ProblemaCentral(PC)
problemas.
Herramientas de Identificación
• Análisis de Objetivos:
Convertimos los problemas del
árbol de problemas en objetivos
o soluciones a dichos problemas,
como paso inicial a especificar la
situación futura deseada, es
decir para identificar a un
proyecto.
Análisis de Objetivos
• Permite describir una situación
que podría existir después de
resolver los problemas.
• Identificar las relaciones de tipo:
Medio – fin entre objetivos.
• Visualizar estas relaciones en un
diagrama: Árbol de objetivos.
Análisis de Objetivos

Comience tomando el problema que aparece Despúes trabaje hacia abajo del Árbol de
en el nivel más alto del Árbol de Problemas y Problemas para identificar Objetivos para cada
conviértalo en un Objetivo (Que es una manera problema, que se convierten en medios para
de abordar el problema). abordar el problema.
Análisis de Objetivos
• Una vez que haya reformulado
todas las condiciones negativas
del Árbol de Problemas, como
condiciones positivas (objetivos)
que son deseables y factibles en
la realidad. Complete la revisión
De ser necesario se debe:
del diagrama que muestre las Reformular los objetivos (es decir Medios) si
relaciones Medio – Fin en la considera que son pertinentes y necesarios para
lograr un objetivo (es decir un Fin) en el nivel
forma de un árbol de objetivos. inmediato superior ; y eliminar objetivos que no
parecen ser necesarios o que no son realistas.
Análisis de Alternativas
• En el Análisis de Alternativas:
Identificamos diferentes
estrategias alternativas (del
Árbol de Objetivos) que si son
ejecutadas, podrían promover a
contribuir el cambio de la
Situación actual a la situación
futura “ deseada”.
Análisis de Alternativas
• Una vez identificadas estas posibles
estrategias, en base al Árbol de
objetivos, éstas deben ser
evaluadas utilizando diferentes
herramientas de análisis.
• La decisión de la estrategia a
adoptar debería tomarse en base
a: Los intereses de los beneficiarios
del proyecto, de los recursos
disponibles, los resultados de
análisis económicos, financieros, Tomar en cuenta también los intereses y mandatos
sociales, ambientales, de las entidades ejecutoras potenciales.
institucionales, etc.
Análisis de Alternativas
• Identificar diferentes conjuntos
de objetivos, del Árbol de
problemas, que podrían ser
estrategias potenciales de un
proyecto.
• Considerar las alternativas a la El Análisis Económico ayudaría a determinar la
luz de los recursos disponibles, TIR, B/C, VAN y alternativa más efectiva en
la viabilidad, intereses de los función del costo.
El Análisis Social: determinar los impactos
beneficiarios, fuentes de sociales del proyecto.
financiamiento, etc. El Análisis Ambiental: Evaluar posibles
daños/beneficios resultantes.
Conclusión
• Ni la Teoría del Cambio Ni el Marco Lógico son la
verdad absoluta para lograr el cambio, ni una
receta para lograr un cambio social.
• Son buenas herramientas de Planificación y
metodologías complementarias.
• Análisis de Alternativas, es un medio para
obtener información pertinente en relación con
las diferentes alternativas, para tomar una
decisión y seleccionar en base a información
adecuada.
• El éxito del proyecto dependerá en gran medida
de la adecuada selección de alternativas y de su
ejecución (Hacer correctamente).