Motivaciones y Perfil Del Defraudador en La Empresa

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Revista de Contabilidad y Dirección

Vol. 23, año 2016, pp. 11-25 11

Motivaciones y perfil
del defraudador en la empresa
ENRIC OLCINA
KPMG y Forensic en Cataluña

Fecha de recepción: 5/04/2016


Fecha de aceptación: 27/05/2016

RESUMEN

En este artículo he analizado el perfil y características principales


de quién defrauda hoy en día en nuestras organizaciones empresa-
riales. Existen diversos estudios que permiten tener una idea clara de
cuál es el perfil actual del defraudador empresarial y cuáles son las
motivaciones que le llevan a ello. De todas formas las organizacio-
nes empresariales pueden gestionar de forma activa este riesgo de
fraude o conductas irregulares de sus empleados. Así, una implanta-
ción adecuada y proporcional de medidas de prevención, detección
y respuesta al fraude reduce de forma significativa este riesgo.

Clasificación JEL: K10; K40; M10; M14

PALABRAS CLAVE

Perfil, motivaciones, defraudador.

ABSTRACT

This article analyses the profile and characteristics of the fraudster


in today’s business organizations. Several studies allow us to have
a clear idea of what the current business profile fraudster and his/
her motivations are. However, business organizations can actively
manage this risk of fraud or misconduct of their employees. Thus, an
12   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

adequate and proportionate implementation of prevention, detection


and response to fraud significantly reduces this risk.

Classification JEL: K10; K40; M10; M14

KEYWORDS

Profile, motivations, fraudster..

1. Introducción

El objetivo de este artículo es analizar el perfil y características prin-


cipales de quién defrauda hoy en día en nuestras organizaciones empre-
sariales e intentar desgranar las principales motivaciones que llevan a un
empleado a defraudar a la empresa donde trabaja. Asimismo, analizaremos
cómo se detectan los fraudes empresariales más comunes y las principales
técnicas y procedimientos que pueden aplicar las empresas hoy en día para
mitigar dicho riesgo.

2. Tipologías más comunes de fraude en las empresas

Para centrar el artículo y su alcance, debemos empezar con una defini-


ción adecuada de lo que se considera por fraude en la empresa. Esta cues-
tión, aunque pueda parecer baladí, es un aspecto significativo pues en mu-
chas ocasiones la ineficacia de las técnicas y procedimientos de prevención
del fraude en una organización se debe a una definición poco clara y difusa
de qué es el fraude y la corrupción para dicha entidad. A nadie se le escapa
que alguien pudiera considerar que fraude únicamente se refiere al robo
de efectivo, stock o material de oficina, o más relevante, en empresas con
filiales en diferentes países, el diferente alcance que pueda tener un acto de
corrupción en jurisdicciones como la europea, latinoamericana o africana.
De acuerdo con la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE)
el fraude que se comete en las empresas (en su terminología inglesa “Occu-
pational Fraud and Abuse”) se puede clasificar en tres grandes categorías.
Estas son, Apropiación indebida de activos, Manipulación de información
financiera y finalmente la Corrupción (Asset Misappropiation). A continua-
ción definiremos cada una de estas tipologías de fraude con un poco más
de detalle.
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La Apropiación indebida de activos se divide en dos grandes catego-


rías, las relacionadas con el robo de efectivo o similares y las relacionadas
con el robo de otros activos. En relación con la primera de ellas entraría
desde el robo de efectivo de las cajas registradoras en las tiendas hasta cual-
quier trama organizada para el robo de dinero en la empresa, como la crea-
ción de empleados falsos o facturas falsas, etc. En relación a la segunda
categoría, se referiría al robo de cualquier activo físico de la empresa no
relacionado con dinero en efectivo, es decir, robo físico de stock o material
propiedad de la empresa, ventas falsas de stock, entre otras.
La Manipulación de información financiera se refiere a la manipula-
ción de estados financieros ya sea infravaloración como sobrevaloración de
activos o pasivos contables, así como la manipulación en los reportes inter-
nos de filiales.
La Corrupción incluiría desde el pago o cobro de sobornos, a los po-
tenciales conflictos de interés, o la venta de información confidencial.
Según lo comentado con anterioridad, es importante que cada empre-
sa u organización defina de forma clara y adecuada que representa para la
misma una conducta fraudulenta o irregular relacionada con el fraude o la
corrupción en sus políticas internas, éstas sean, sus políticas de alto nivel
(código de conducta, etc.), o sus políticas específicas (políticas anti-fraude,
anti-corrupción, etc.). Éste debería ser uno de los pilares básicos de cual-
quier herramienta o procedimiento de prevención del fraude en la empresa.
En términos de cuál de estas categorías de fraude se da más en las em-
presas, de acuerdo con el Report to the Nations on Occupational Fraud and
Abuse – 2014 Global Fraud Study, la tipología de fraude más común come-
tida por los empleados es en un 85,4% de los casos la Apropiación indebida
de activos. La que ocurre con menos probabilidad es la Manipulación de
Información financiera. Asimismo debemos destacar, que en términos de
cuál de las tres tipologías es la que tiene un impacto económico más signifi-
cativo en las organizaciones, el sentido se invierte, siendo la Manipulación
de información financiera la que tiene un impacto mayor.
Asimismo, debemos destacar otro concepto básico en la terminología
del fraude y es la diferencia entre el fraude externo y fraude interno. Frau-
de externo se refiere al fraude cometido por elementos externos y ajenos
a la organización. Este sería, por ejemplo, el relacionado con el robo de
producto en las tiendas, o manipulaciones en el etiquetado de productos,
generalmente perpetrado por clientes o potenciales clientes ajenos a la or-
ganización. Fraude Interno se refiere cualquiera de las tipologías de fraude
anteriormente mencionadas cometidas por los empleados de la organiza-
ción. En este sentido debemos mencionar que el fraude interno en muchas
ocasiones se comete con la ayuda de elementos externos (clientes, provee-
dores, etc.). Es decir, en muchas ocasiones en el caso de fraude en las orga-
14   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

nizaciones empresariales asistiremos a una combinación entre elementos de


fraude interno y fraude externo.

3. ¿Por qué se comete fraude en las empresas?

Con el objetivo de entender el racional de quién comete el fraude en


las organizaciones empresariales y el porqué, múltiples estudios apuntan a
tres factores principales, y que en su conjunto se han denominado, con el
objetivo de buscar un razonamiento objetivo a esta cuestión, el Triángulo
del fraude, concepto propuesto por Cressey (1972). Los tres elementos que
integran el llamado Triángulo del Fraude y que componen la base de dicho
comportamiento son los siguientes (figura 1).

Fuente: Teroría del Triángulo del Fraude (Cressey, 1972).

Figura 1. El triángulo del fraude.

• Oportunidad
• Motivación
• Racionalización

Oportunidad se refiere a que el sujeto que comete fraude tiene la opor-


tunidad de cometerlo. En ocasiones los empleados de una organización
empresarial no cometerían el fraude si no tuvieran oportunidad para ello
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como consecuencia, por ejemplo, de un infalible sistema de control interno.


Asimismo conviene destacar dentro de este concepto la capacidad como
un elemento subordinado del factor oportunidad. La capacidad comprende
aquellos atributos del defraudador que le permiten aprovechar la oportuni-
dad cuando surge. Así, la capacidad depende a menudo del nivel jerárquico
que ocupa el defraudador en la empresa.
El segundo elemento es la Motivación. Motivación se refiere a la razón
por la cual se comete el fraude. Detrás de la mayoría de casos de fraude
suele haber una motivación económica o de avaricia, aunque como veremos
más adelante también se dan elementos relacionados con el cumplimiento
de los objetivos, problemas personales, etc.
Finalmente, el tercer elemento es la racionalización. Dicho factor po-
siblemente es el más complejo y en ocasiones el más difícil de identificar o
detectar en el seno de la empresa. Se refiere al acto de justificación o auto-
convencimiento del defraudador como motivación por la cual ha cometido
el fraude. Dichas justificaciones se pueden referir a aspectos emocionales
como la ira o la sensación de sentirse mal remunerado, aspectos más rela-
cionados con la sensación de superioridad o impunidad, o por ejemplo con
una aceptación implícita del acto (“todos lo hacen”).
Debemos mencionar que los estudios que analizan detalladamente el
llamado Triángulo del Fraude también ponen de manifiesto que los tres
factores no suelen manifestarse de forma independiente y aislada, al con-
trario, detrás de la mayoría de fraudes ocurren dos o tres de los factores
de forma combinada. Generalmente destaca uno por encima de los otros,
pero en la mayoría de fraudes se dan dos o tres de los factores, aunque,
como mencionaba, en distinta intensidad o proporción. Es decir, alguien
que pudiera tener una motivación económica muy significativa para robar,
es difícil que se le ocurra hacerlo si no tiene la oportunidad, porque por
ejemplo, la organización dispone de un robusto sistema de control interno.
Asimismo, alguien que pudiera tener un aspecto de racionalización muy
marcado como, un mal ambiente en la empresa o que está mal remune-
rado, si no tiene una motivación o tiene la oportunidad de forma clara,
pudiera no cometer fraude.
Vistos los tres factores del Triángulo del Fraude, y los ejemplos ex-
puestos en el párrafo anterior, entendemos que es fácil entender que estos
aspectos hayan sido analizados con detalle y sus implicaciones en las orga-
nizaciones empresariales. En este sentido otro de los pilares básicos de la
prevención del fraude es la importancia de la implantación de elementos y
herramientas que permitan a la organización analizar y entender si alguno
de estos factores o comportamientos se pudieran dar o ponerse de manifies-
to en nuestras empresas u organizaciones.
16   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

4. Perfil del defraudador

En este apartado intentaremos perfilar las características básicas de


quien comete fraude o irregularidades en las empresas. En este caso lo ha-
remos en base a la experiencia de varias organizaciones y la información
recopilada en varios estudios que se han realizado sobre la materia y en par-
ticular de cuál es el perfil del defraudador en base a un determinado número
de casos de fraude identificados.
Recientemente KPMG ha publicado un estudio denominado Perfiles
Globales del Defraudador (KPMG, 2013)1. Este estudio se realizó sobre la
base de 750 defraudadores que las firmas miembro de KPMG han investiga-
do entre los años 2013 y agosto de 2015. Según las explicaciones de KPMG
la intención del Estudio es proporcionar al lector sobre quien comete fraude
en las organizaciones empresariales, la relación entre los atributos de los
defraudadores, sus motivaciones y el entorno en el que operan con más fa-
cilidad.
Tomando como referencia el análisis realizado por KPMG, algunas de
las principales características del perfil del defraudador en la empresa son:

• Edad: La edad del 68 por ciento de los defraudadores está compren-


dida entre 36 y 55 años. De acuerdo con este estudio es interesante
observar que el defraudador típico de las organizaciones no es un
perfil joven si no generalmente tiene una edad mediana y una dilatada
experiencia profesional.
• Género: En el 79% de los casos el defraudador es un hombre.
• Empleo: El 65 por ciento de los defraudadores trabajan para la or-
ganización afectada, es decir la empresa es defraudada por emplea-
dos de la propia organización y en consecuencia en el 65 por ciento
de los casos en el acto fraudulento existen elementos de fraude in-
terno. Asimismo, de esta cifra, el 38 por ciento llevaba trabajando
más de seis años. En este sentido observamos que los empleados que
cometen fraude no son empleados nuevos en la organización, si no
que han tenido tiempo suficiente para ganarse la confianza interna de
la organización y sus interlocutores.
• Colusión: En el 62 por ciento de los fraudes, el autor actuó en con-
nivencia con otras personas. En este sentido, se observa que los de-

1. Global profiles of the fraudster: Technology enables and weak controls fuel the
fraude. Este estudio complementa otras tres publicaciones de KPMG, una de 2013,
titulada Global profiles of the fraudster (Perfiles Globales del defraudador), otra de
2011 ¿Who is the typical fraudster? (¿Cómo es el defraudador típico?), y la otra de
2007, titulada El Perfil del Defraudador.
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fraudadores no actúan solos. El 62 por ciento de los fraudes ocurren


en colusión con otros elementos, que pudieran ser internos (otros em-
pleados) o externos (en combinación con fraude externo). Asimismo,
se observa que las mujeres tienen menos tendencia a la colusión, un
45% en relación con un 66% en el caso de los hombres.
• Tipo: El fraude más frecuente es la apropiación indebida de activos
(47 por ciento), donde la malversación y el fraude en las compras
son los más representativos. En esta ocasión, al igual que en el Re-
port to the Nations on Occupational Fraud and Abuse – 2014 Global
Fraud Study también se pone de manifiesto que el fraude más cometi-
do por los empleados de una organización es la apropiación indebida.
El segundo fraude más habitual es la obtención de ingresos o activos
mediante actividades fraudulentas o ilegales (24 por ciento), es decir
los fraudes relacionados con la corrupción.
• En los casos en los que los defraudadores actuaron en solitario, el 69
por ciento de los delitos fueron cometidos a lo largo de un periodo
de entre uno y cinco años. En este sentido es interesante observar
que el fraude no suele ser un acto único o aislado, ni cuando éste es
cometido por una sola persona. Generalmente el fraude ocurre en un
periodo dilatado en el tiempo y tarda en descubrirse unos años.
• De los fraudes del punto anterior, el 21 por ciento supusieron un
coste total para la organización afectada de entre 50.000 y 200.000
dólares estadounidenses, y el 16 por ciento, de entre 200.000 y
500.000 dólares. En el 32 por ciento de estos casos, el coste para la
organización afectada excedió la cifra de 500.000 dólares, y superó
la suma de 5.000.000 dólares en el 9 por ciento de los casos. En este
sentido es relevante destacar que se observa que cuando en el fraude
participan 2 o más personas, sean éstas de la organización o no, los
importes involucrados parecen ser mayores.
• En los casos en los que los defraudadores actuaron con cómplices
(con más de una persona, sea de la misma organización o externa),
el 74 por ciento de los delitos fueron cometidos a lo largo de entre
uno y cinco años. En este sentido destacar, que el hecho de que el
fraude esté perpetrado por más de una persona, no tiene impacto en
la duración en la que el mismo ocurrió. La duración de los mismos
es muy similar.
• El 93 por ciento de los fraudes fueron cometidos en múltiples tran-
sacciones. En el 42 por ciento de estos delitos, la cuantía media por
cada transacción osciló entre 1.000 y 50.000 dólares. Este hecho
también es muy relevante. Se observa en el estudio que la práctica
totalidad de los fraudes, se cometen en múltiples transacciones. Es
18   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

decir, generalmente se empieza con 1-2 transacciones y si se consi-


gue el objetivo deseado, continua perpetrándose.
• El 72 por ciento de todos los fraudes se cometieron durante un perio-
do de entre uno y cinco años (33 por ciento, entre uno y dos años, y
39 por ciento, entre tres y cinco años). Es decir, otra vez, los fraudes
no ocurren de una forma puntual y aislada, sino que una vez se iden-
tificaron, aquellos habían ocurrido durante un periodo medio de entre
1 año y 5 años.

El Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse – 2014 Glo-


bal Fraud Study confirma, con pequeñas variaciones, el Perfil del Defrau-
dador descrito en el Estudio de KPMG. Adicionalmente, este estudio aporta
interesantes datos sobre las mismas estadísticas pero con un poco más de
detalle, por ejemplo por jurisdicción o región. En este sentido destacar:

• En regiones como Europa del Este o Asia los fraudes en la empresa
son cometidos por la gerencia de las organizaciones en mayor pro-
porción que en otras jurisdicciones;
• Asimismo en el Estudio del 2014, los fraudes son cometidos de me-
dia en un 66,8 por ciento por hombres y un 33,2 por ciento por mu-
jeres, datos ligeramente diferentes al Estudio de KPMG. De todas
formas estas estadísticas se igualan mucho más en países como los
Estados Unidos o Canadá. Por el contrario en jurisdicciones como
Asia o África, el porcentaje en el género másculino se acerca al 90
por ciento de los casos. En este sentido el importe medio de los frau-
des también es mayor en el caso de que el mismo sea cometido por
hombres que por mujeres.

Es decir, el perfil del defraudador de las empresas sería (figura 2).

Figura 2. Perfil del defraudador en la empresa.


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En relación con aquellos factores relacionados con el Triángulo del


fraude, en los estudios indicados se pone de manifiesto lo siguiente:

• En relación con la Oportunidad en el Estudio de KPMG el factor ci-


tado con más frecuencia que facilitó el fraude fue la debilidad de los
controles internos, dato que coincide en todas las áreas geográficas
y países analizados. Asimismo, la colusión para eludir los controles
eficaces se considera un factor que facilitó el fraude en muchos de los
países. Estos datos son confirmados por el Report to the Nations de
2014. Como factores que contribuyeron a la comisión del fraude en
primer lugar se encuentra la falta de control interno, que contribuyó
como primera causa en los fraudes cometidos en un 32,2% de los
casos. Como segunda causa se encuentra la falta de revisión o super-
visión por parte de un superior o la dirección en un 20% de los casos,
y como tercera causa el saltarse los controles o las medidas de control
interno implantadas en un 18,9%.
• En relación con la Motivación del Fraude, en el Estudio de KPMG,
una vez sugeridas determinadas motivaciones que ocasionaron el
fraude, un 66% de las motivaciones mencionadas tenían que ver con
la avaricia, el beneficio económico y las dificultades económicas. En
este sentido en un porcentaje significativo de los casos la razón detrás
de la comisión del fraude era “mejorar el estilo de vida”. Por el con-
trario sólo para un 12% de los casos la razonabilidad de la comisión
del fraude estaba relacionada con el cumplimiento de los objetivos
de negocio.
• En relación con la Racionalización, es decir, aquella justificación o
auto-convencimiento del defraudador como motivación por la cual
ha cometido el fraude, en el Estudio de KPMG la única motivación
que parece significativa sería la sensación de superioridad, que fue
mencionada u observada en un 27% de los casos analizados. Posible-
mente este hecho está relacionado, según he comentado, con el nú-
mero significativo de casos de fraude cometidos por altos ejecutivos
de las empresas. Esta sensación de superioridad estaría relacionada
con su convicción de que no necesitaban someterse a las reglas que
regulan el comportamiento del resto de empleados.

En relación con aspectos relacionados con la Personalidad y capacidad


del defraudador otra vez el Estudio de KPMG nos detalla conclusiones adi-
cionales interesantes:
20   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

• La sensación de estar infravalorados era uno de los aspectos más


comentados por los defraudadores en un 17% de los casos. Le seguía
la sensación de miedo y de estar mal remunerado.
• En relación a los rasgos personales y aspectos relacionados con su
personalidad y presencia, observamos que en un 39% de los casos el
defraudador era una persona muy respetada y en más de un 30% eran
personas extrovertidas y afables.

5. Cómo se detectaron los fraudes en las empresas

Una vez analizado quién comete fraude e irregularidades en las or-


ganizaciones empresariales actualmente y por qué, analizaremos cómo se
detectan éstos fraudes.
De acuerdo con el Report to the Nations on Occupational Fraud and
Abuse – 2014 Global Fraud Study (ver cuadro 11) las conclusiones son
muy claras. En un 42,2% de los casos analizados el fraude se detectó por
una comunicación de un empleado o tercero, los llamados “chivatazos”. En
segundo lugar los fraudes se detectaron gracias a las revisiones realizadas
por la dirección, unidades de control interno, etc., en un 16% de los casos.
Les siguen muy de cerca las revisiones de la tercera línea de defensa −au-
ditoría interna− en un 14,1% de los casos. Destacar que en cuarto lugar se
encuentra la detección de los casos de fraude por accidente. Es interesante
observar que se producen diferencias significativas según la región en la que
nos encontremos. Así, en regiones como Europa o Asia Pacífico las comu-
nicaciones de casos de fraude suben a más del 50% de los casos detectados
mientras que en jurisdicciones como los Estados Unidos o Latinoamérica
se encuentran por debajo del 40%. Destacar la efectividad de las auditorías
internas en jurisdicciones como Latinoamérica o Norte de África en que
detectaron los casos de fraude en un 22,8% y 33,3% respectivamente. Estos
datos coinciden con el Estudio de KPMG con porcentajes similares.
En relación a estas comunicaciones del fraude o “chivatazos” y quien
los comunicó, en un 49% de los casos se refieren a comunicaciones de em-
pleados. Posteriormente, en un 21,6% de los casos se refieren a comunica-
ciones de clientes y les siguen las comunicaciones anónimas en un 14,6%
de los casos.
En relación con la auditoría externa, que en muchas ocasiones se pue-
de identificar, en mi opinión erróneamente, como una de las principales
razones a través de las cuales se identifican casos de fraude, de acuerdo con
el Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse – 2014 Global
Fraud Study, la auditoría externa sólo identificó los casos de fraude analiza-
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dos en un 3% de los casos. En mi opinión estas conclusiones tienen mucho


sentido, pues dentro de los objetivos de la auditoría externa no se encuentra
la detección del fraude, si no el análisis sobre si determinados Estados Fi-
nancieros a una fecha concreta reflejan significativamente la imagen fiel de
la situación financiera y patrimonial de la empresa, de acuerdo con determi-
nados principios contables generalmente aceptados.

5.1. Principales técnicas para la prevención y detección del


fraude que deberían ser implantadas en nuestras orga-
nizaciones empresariales

Una vez explicadas en detalle las conclusiones de los estudios comen-


tados anteriormente sobre quien comete fraude y cómo, las principales mo-
tivaciones que llevan a determinados individuos a cometer fraude, así como
las principales vías de detección de los mencionados fraudes, se deduce, que
con la implantación de determinados controles preventivos y técnicas espe-
cíficas deberían asistir a las organizaciones empresariales y a los empresa-
rios a mitigar el riesgo de fraude. A nadie se le escapa que si la mayoría de
fraudes fueron detectados a través de comunicaciones de los empleados o a
través de revisiones de auditoría interna, reforzar dichos canales o controles
mejoraría la efectividad y eficacia en la detección de fraudes en nuestras
organizaciones. La implantación de medidas y técnicas específicas con el
objetivo de reducir el fraude en nuestras organizaciones es señal de una
adecuada gestión del riesgo de fraude.
Bajo mi perspectiva la gestión del riesgo de fraude no puede ser vista
de forma aislada a otros procesos de la entidad y como únicamente una
implantación de determinadas medidas y controles para su detección. En mi
opinión, la gestión del riesgo de fraude está vinculada de forma muy signi-
ficativa a otros procesos clave en nuestras organizaciones como el Cumpli-
miento Normativo (función de Compliance), la gestión de sus empleados
(Recursos Humanos) o la Responsabilidad Social Corporativa. Es decir, la
gestión del riesgo de fraude debe formar parte de la estrategia empresarial
de cualquier organización y no puede verse de forma independiente o aisla-
da, sino integrada en otros procesos clave.
En la parte final de este artículo, y con el objetivo de no extenderme
en exceso, haré una breve mención teórica de lo que en mi opinión debería
ser una gestión adecuada y efectiva del riesgo de fraude e irregularidades
en nuestras organizaciones. En este sentido, en términos generales, un en-
foque efectivo de gestión del riesgo de fraude debería contener tres grandes
apartados:
22   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

• Establecer políticas, controles y programas preventivos diseñados


para reducir el riesgo de fraude y conductas irregulares;
• Detectar los fraudes cuando ocurran;
• Aplicar medidas correctoras adecuadas cuando se detecte.

En este sentido debemos hacer mención que ya existen desde princi-


pios de los años 90 determinadas regulaciones y guías que nos conducen y
nos pueden asistir en este sentido. Regulaciones como el Anti-Bribery Act del
Reino Unido o el Dodd-Frank Act de los Estados Unidos, por mencionar algu-
nas de ellas, nos proporcionan regulación obligatoria si tenemos presencia en
estos países o alternativamente interesantes reflexiones que representan guías
claras de cómo abordar cada uno de los mencionados apartados.
En cualquier caso abordaremos cada uno de los tres apartados de lo
que en mi opinión debe contener un enfoque efectivo de gestión de riesgo
de fraude.

5.2. Políticas, controles y programas preventivos

El pilar básico de cualquier implantación de medidas preventivas de


fraude y conductas irregulares es una involucración adecuada y suficiente
del Consejo de Administración y los principales ejecutivos de la organiza-
ción, lo que en terminología inglesa se llama tener un adecuado “tone at the
top”. Esto no incluye solamente la involucración de la dirección en la apro-
bación de políticas y medidas preventivas sino también en su seguimiento y
ejecución. Actualmente las organizaciones empresariales incluyen comités
de auditoría independientes que suelen liderar estas funciones. Asimismo
dotar a quién gestione el riesgo de fraude e irregularidades en la organiza-
ción, de un adecuado nivel jerárquico así como de recursos financieros y
humanos también es relevante, así como la implantación de una función de
auditoría interna, en dependencia del comité de auditoría y que pueda actuar
con eficacia e independencia de tercera línea de defensa.
Un adecuado Análisis de los riesgos de fraude e irregularidades que
afectan a la organización (Risk Assessment) debe también preceder la im-
plantación de cualquier medida, política o control. En este sentido es fácil
entender que es complicada la implantación de cualquier procedimiento si
antes no se es consciente de donde están los riesgos de fraude y donde es
más fácil que se puedan poner de manifiesto.
Asimismo, la implantación de un código ético o de conducta como
política de alto nivel en nuestras organizaciones debe formar parte del pro-
grama. Según lo comentado anteriormente debemos comunicar a nuestros
empleados qué entiende nuestra organización como un comportamiento
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aceptable y qué no. Otras políticas más específicas pueden ser implantadas
con posterioridad pero todas deberían entenderse en el entorno del código
de conducta establecido.
Procedimientos de due-dilligence de empleados y terceros (clientes
y proveedores) también deberían ser implantados. Debemos conocer con
quién nos relacionamos y con quién vamos a establecer nuestras relaciones
de negocios.
Para finalizar, todo lo comentado anteriormente debe ir acompañado de
adecuadas políticas de comunicación y formación.

5.3. Detección de los fraudes

Cualquier implantación de medidas, políticas o controles anti-fraude


debe estar acompañada asimismo de herramientas y técnicas de detección
del fraude. Así, cualquier organización debe implantar medidas o controles
para detectar el fraude o conductas irregulares cuando ocurran. También es
cierto que las mismas deben ser proporcionales y cada organización debe
analizar, de acuerdo con el análisis de riesgo realizado previamente (ver
apartado anterior de medidas preventivas), cuáles deben ser las medidas de
detección a implantar y dónde.
De acuerdo con los estudios mencionados anteriormente, los fraudes
son detectados principalmente a través de comunicaciones de los emplea-
dos. Para facilitar dichas comunicaciones las organizaciones empresariales
tienen diversas opciones que pueden ser adoptadas, siendo las más comunes
el procedimiento de escalado, es decir, la comunicación al jefe superior
directo, o un procedimiento más estructurado, como podría ser la implan-
tación de una línea ética. Esta línea sería aquel canal que se pone a dispo-
sición de los empleados o terceros para comunicar de forma confidencial y
eficiente cualquier preocupación o aspecto relacionado con fraude o con-
ductas irregulares en la organización. Estudios actuales ponen de manifiesto
que las organizaciones empresariales tienen mayores posibilidades de de-
tectar fraude o una conducta irregular de forma más rápida y eficaz cuando
han creado una cultura en la que los empleados sienten que deben denunciar
conductas irregulares o no apropiadas de sus compañeros y conocen el canal
a través del cual deben hacerlo.
La implantación de medidas adecuadas de control interno y auditoría
interna son también una herramienta relevante para la detección del fraude.
Para la implantación de las mismas es muy importante la evaluación del
riesgo de fraude en la organización y analizar aspectos como: Experiencias
o eventos de fraude pasados, rotación de empleados, regulaciones específi-
cas, presión del regulador en su caso, etc.
24   E.Olcina: Motivaciones y perfil del defraudador en la empresa

Finalmente y en el caso de tener claros e identificados determinados


riesgos de fraude puede ser necesario la implantación o realización de pro-
cedimientos específicos de análisis forense de datos. Esto es, la implanta-
ción de medidas concretas y específicas de análisis masivo de datos dispo-
nibles de la organización (financieros, bancarios, de proveedores, etc.), para
identificar si se ponen de manifiesto los riesgos detectados.

5.4. Medidas correctoras para el fraude

Por último, cualquier organización debe implantar medidas correcti-


vas adecuadas y proporcionales para responder y remediar cualquier acción
irregular o de fraude que ocurra en la misma.
La primera de ellas suele ser diseñar e implantar un protocolo de in-
vestigación ante una situación irregular o de fraude. Es decir ante cualquier
comunicación de fraude la organización debe tener sus estructuras prepara-
das para responder de una forma rápida, diligente y eficaz a tal situación.
Dicho protocolo debe incluir aspectos como quién recibirá la comunicación,
a quién se le comunicará, quién es el responsable de investigar lo sucedido,
canales de reporte, etc.
Asimismo la organización debe tener claro cómo actuará en caso de
fraude y cuáles son las medidas correctoras que se aplicarán. Estudios re-
cientes indican que la publicitación interna en cuanto a cómo la empresa
responderá y actuará ante una situación de fraude y cuáles son las medidas
correctoras, es beneficiosa para una programa global anti-fraude.

6. Conclusiones

• El fraude que se comete en las empresas se puede clasificar en tres


categorías: Apropiación indebida de activos, Manipulación de infor-
mación financiera y Corrupción.
• El Triángulo del fraude: Oportunidad, Motivación y Racionalización,
intenta dar respuesta a quién comete fraude en las organizaciones
empresariales y por qué.
• De acuerdo con varios estudios el perfil del defraudador de las em-
presas sería un individuo de entre 36 y 55 años, con más de 6 años de
antigüedad en la empresa, ocupa un puesto ejecutivo o directivo del
área de finanzas, operaciones o ventas/marketing.
• Los fraudes en las empresas se detectan principalmente por comuni-
caciones de empleados.
• Mitigar el riesgo de fraude en nuestras organizaciones empresariales
Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 23, año 2016, pp. 11-25 25

es posible con la implantación de medidas y técnicas anti-fraude:


Gestión riesgo de fraude.
• Una adecuada Gestión del riesgo de fraude incluye tres grandes apar-
tados:
‒ Establecer políticas, controles y programas preventivos diseñados
para reducir el riesgo de fraude y conductas irregulares;
‒ Detectar los fraudes cuando ocurran;
‒ Aplicar medidas correctoras adecuadas cuando se detecte.

Referencias Bibliográficas

ACFE ASSOCIATION OF CERTIFIED FRAUD EXAMINERS (2014)


“Report to The Nations On Occupational Fraud and Abuse–Global
Fraud Study”.
CRESSEY, D. (1972) “Criminal Organization: Its Elementary Forms”,
Harper and Row, Nueva York.
KPMG FORENSIC (2006) “Fraud Risk Management – Developing a
strategy for prevention, detection and response”.
KPMG (2013) “Perfiles Globales del Defraudador – Presente y Futuro de
los delitos económicos”.
KPMG (2011) “Who is the typical fraudster?”.

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