CON MUCHA DISCIPLINA - ENTREVISTA A PETER SENGE 1

( Revista Gestión ) Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 - Páginas 104 a 109

Todas las organizaciones son capaces de aprender. No importa su tamaño, ni a qué

actividad se dediquen. Lo que deben entender es que el mundo sufre un proceso de cambio
permanente, y que es necesario adaptarse a él. Por esa razón, ocuparse de aprender es la gran
decisión que están obligadas a tomar, condición necesaria para sobrevivir a largo plazo. Sólo me-
diante el aprendizaje continuo, las empresas pueden crear el futuro que desean.
En esta entrevista exclusiva de Gestión, Peter Senge insiste en que, en la actualidad, el
aprendizaje garantiza la vida de las empresas. Pero aclara que solamente se conseguirá el éxito si
todos los miembros de la organización, sin excepción, se comprometen con este proceso. En
consecuencia, Senge sugiere que las empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos de
empresas paternalistas, tradicionalistas y jerárquicas. Hay que dejar de pensar que a las empresas
las dirigen sólo unos pocos. Es necesario comprender que, para aprender, las organizaciones
deben permitir que sus ámbitos se pueblen de personas inteligentes y motivadas.

Desde el momento en que usted escribió La Quinta Disciplina: el arte y

la práctica de la organización abierta al aprendizaje, cambió mucho el mundo
de los negocios, particularmente en lo que se refiere a la evolución de la
tecnología. ¿Cómo definiría hoy a la organización que aprende?
En realidad, no la definiría en forma diferente. No creo que la tecnología tenga un
impacto tan grande. El aprendizaje tiene que ver con la ampliación o el fortalecimiento de
las aptitudes de la gente. Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales la
gente continuamente acrecienta sus capacidades para crear el futuro que realmente
desea. En este trabajo, los cambios fundamentales siempre han tenido que ver con la
gente, y no con la tecnología. Cuando se dice "tecnología", generalmente se piensa en la
tecnología de la información, y lo que hace la IT es permitir que la gente intercambie datos
e información, lo que no siempre es de vital importancia para el aprendizaje. La principal
distinción que hay que hacer se refiere al tipo de aprendizaje. El hecho de que uno tenga
más información no significa que ya tenga las habilidades necesarias. Si uno sabe mucho
sobre determinada materia, y lee algo nuevo, puede aprender algo más de lo que ya
sabía. Las capacidades en las que siempre nos hemos concentrado en este trabajo son
aquellas que muy poca gente y escasas organizaciones tienen, de modo que leer algo
sobre ellas, y tener más información, no cambia nada.

¿Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden
actualmente?
No hay modelos de organizaciones que aprenden. Nosotros no trabajamos de esa
manera. Estamos interesados básicamente en las habilidades fundamentales y en las
herramientas, los métodos y procesos que permiten el desarrollo de esas habilidades.
Algunas empresas están más adelantadas que otras en algunos aspectos, pero nosotros
nos preocupamos especialmente por no poner a ninguna organización como modelo. No
es ésa la forma en que se produce la innovación. No se puede copiar. Para producir

1
Peter Senge es director del programa de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional desarrollado por el MIT
Sloan School of Management. Actualmente dirige, además, talleres sobre liderazgo en el sector de consultoría y
capacitación de Innovation Associates. Y procura desarrollar, en el Learning Circle, una comunidad internacional centrada
en torno de la "organización inteligente". Autor de La Quinta Disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende,
Senge señala en ese libro la aparición de un nuevo tipo de líder, dispuesto a combinar su aprendizaje personal con la
acción colectiva de la organización.
innovación hay que tener nuevas capacidades. Dicho sea de paso, no somos fanáticos
del benchmarking ni de herramientas similares. Ese tipo de instrumentos son útiles para
aumentar los conocimientos, pero no para realizar un aprendizaje profundo en las
empresas.

¿Cuál es la diferencia entre entrenamiento, o capacitación, y aprendizaje? El

aprendizaje, a veces, también involucra entrenamiento?
Puede involucrar algo de entrenamiento, pero pocos de nosotros aprendemos las
cosas realmente importantes en nuestras vidas por medio del entrenamiento. El
aprendizaje sucede dentro del contexto de nuestras vidas, a lo largo de períodos largos.
Siempre tiene que ver con la forma en que la gente se enfrenta a las circunstancias
fundamentales de sus vidas. El aprendizaje no se relaciona demasiado con el
entrenamiento. Los programas de capacitación son útiles sólo como introducción.

¿Cómo hace una organización tradicional para transformarse en una

empresa que aprende?
Todas las organizaciones aprenden. El aprendizaje tiene lugar en todas las
empresas, no importa de dónde sean; el mundo cambia y, por lo tanto, la organización
también tiene que cambiar. Nosotros nos tomamos el trabajo de definir determinadas
competencias que las empresas pueden desarrollar para modificar profundamente su
capacidad de aprendizaje. Yo no diría que ésas son las únicas empresas que aprenden.
Hay muchas formas de comenzar, pero la más importante, para la mayoría de las
empresas, es que tienen que decidir la importancia que esto tiene para ellas. No hay nada
que pueda sustituir al verdadero compromiso y a la visión personal. No es necesario que
crean en cinco disciplinas. No es una religión. Pero sí es fundamental que crean en algo
que les importe personalmente. Si la gente no se compromete personalmente, no se
puede sostener un proceso de aprendizaje significativo. De manera que, de una u otra
forma, siempre se comienza por el compromiso. El libro La Quinta Disciplina es un buen
punto de partida para comenzar a considerar estas cuestiones. Ese es el verdadero
propósito del libro.

Actualmente, en el mercado laboral hay mucha rotación. ¿No se corre el

riesgo de enseñar a los empleados, y que después utilicen ese conocimiento en
otra empresa? ¿Cómo puede manejarse ese tema?
Si la gente cambia de un empleo a otro, es muy difícil que pueda producirse un
aprendizaje organizacional, porque tiene que haber cierto grado de continuidad; de
manera que concuerdo en que ello constituye un verdadero problema. Pero también es
cierto que la gente cambia de trabajo porque no está conforme, o no se siente motivada.
Eso está muy relacionado con el hecho de si la empresa crea o no un ambiente propicio
para que la gente pueda comprometerse con lo que está haciendo y su propio crecimiento
esté ligado al de la organización. Con mucha frecuencia, la primera condición para
comenzar a desarrollar una capacidad de aprendizaje significativa es que la organización
genere ese tipo de ambiente, a fin de que la gente pueda comprometerse profundamente.

¿No se corre el riesgo de que, en ocasiones, las empresas puedan parecer

universidades?
En realidad, no, porque no se aprende sólo por aprender. En el marco de una
compañía, el aprendizaje está relacionado con sus desafíos fundamentales. La mayoría
de la gente se siente altamente motivada en sus empresas si está comprometida con el
propósito y la razón de ser de la compañía. Ninguna empresa existe sólo para ganar
dinero. Si la gente piensa que el único propósito de la empresa es ganar dinero, no se va
a comprometer. En primer lugar, hay que considerar por qué existe esa empresa, cuál es
su propósito. Si a las personas les interesa todo eso, la empresa no se parece a una
universidad. No están aprendiendo por el mero hecho de aprender. Están aprendiendo
porque realmente quieren hacer algo diferente o algo mejor, algo que pueda contribuir al
propósito de la compañía.

Durante años, muchas empresas latinoamericanas no han tenido acceso a

los mercados internacionales; y ahora, con la apertura, tienen que aprender todo
muy rápidamente. ¿Cómo deben manejarse durante esta transición?
Estoy de acuerdo en que se trata de un cambio muy importante. Sin embargo,
debo decir que no tengo mucha experiencia en este tema, así que me resulta muy difícil
responder a esta pregunta. Lo que sé es que hay una gran cantidad de personas que
tiene muy en cuenta nuestro trabajo, porque cree que puede ayudarla en esa etapa.
Supongo, por lo que he podido conversar con ellas, que se dan cuenta del desafío que
están enfrentando, y que una de las cosas que tendrán que cambiar son los modelos
tradicionales, paternalistas y jerárquicos que han predominado en las organizaciones de
muchos países en desarrollo durante largo tiempo. No es posible que una persona piense
y les diga qué deben hacer. No pueden limitarse a cumplir órdenes; tienen que pensar por
sí mismas y desarrollar conocimientos en todos los niveles de la organización. Diría que
éste es el cambio más significativo que probablemente tengan que enfrentar muchas
empresas en países como la Argentina. Existe un modelo, o una mentalidad, de que la
gente va a trabajar, cumple una tarea, vuelve a su casa, y eso es todo. Eso implica que
las personas no están profundamente comprometidas. No se involucran, ni espiritual ni
intelectualmente, porque las empresas están dirigidas sólo por un grupo de personas.
Esas empresas no pueden competir en el mercado global. Para hacerlo deben contar con
gente inteligente y motivada en varios niveles. Ese es un cambio importante que tendrán
que hacer muchas compañías en los países que han tenido mercados sumamente
protegidos.

Muchas organizaciones siguen aferradas a la idea de que el cambio sólo se

inicia desde la alta gerencia? ¿Se trata, a su juicio, de una negación a abandonar un
modelo mental familiar? ¿Es miedo a dar un paso sin la autorización de la
jerarquía?
Existen varias razones por las cuales hay que adoptar un nuevo punto de vista
acerca de la alta gerencia. Una es el cinismo existente en muchas organizaciones,
después de años de modas de gerenciamiento. La segunda es la diferencia entre
complacencia y compromiso. Cuando se necesita verdadero compromiso, la autoridad
jerárquica se convierte en un problema. Una tercera razón es que las iniciativas de la alta
gerencia a menudo fracasan, y terminan conduciendo a las organizaciones hacia atrás, y
no hacia adelante. Así como la alta gerencia puede realizar algunos cambios
rápidamente, también puede atrasar o socavar otros. Aunque las personas
frecuentemente esperan el apoyo de la alta gerencia, en realidad no quieren que se les
diga lo que deben hacer. Resolver estos dilemas requiere de un desvío fundamental del
tradicional modo de pensar sobre el liderazgo.

¿Cómo se pasa de las organizaciones que aprenden a las comunidades que

aprenden?
Esa transición se va haciendo gradualmente. Y creo que, en cierta forma, sólo se
trata de reconocer lo obvio. Porque donde se produce un aprendizaje organizacional
significativo, y siempre que ocurre, se debe a comunidades de personas. De alguna
manera, todas las organizaciones aprenden. ¿Qué es una organización sino una
comunidad de personas? Una organización no es una máquina, es una comunidad
humana, un grupo viviente; de manera que cuando hay un aprendizaje importante,
significa que también las personas cambian, tanto individual como colectivamente. En
cierto sentido, el profundo aprendizaje organizacional siempre, e inevitablemente, ha sido
el aprendizaje de comunidades de personas. Nosotros siempre lo consideramos así.
Hablábamos sobre equipos y nos concentrábamos en ellos. Sabíamos que eran
realmente importantes, pero no pensábamos rigurosamente en el verdadero significado
de aprender.

¿Cómo deben ser los líderes de estas organizaciones? ¿Qué características

deben tener o cómo deben actuar?
En primer lugar, los que dirigen no son los que están en el nivel más alto. Esto es
muy, muy importante. La mayoría de la gente hace esta pregunta, en especial los que
provienen de una cultura como la de los Estados Unidos, o la de la Argentina. Cuando
dicen "los líderes", se refieren al grupo de personas de más alto nivel de la empresa. Pero
si uno piensa de esa manera, nunca tendrá liderazgo. Los cambios de las organizaciones
son tan enormes y tan profundos, que literalmente se necesita liderazgo en todos los
niveles y proveniente de varios lugares diferentes. Con el tiempo, nosotros descubrimos
que gran parte del liderazgo más importante proviene de quienes llamamos "líderes
locales": de equipos de trabajo, gerentes de desarrollo, gerentes de ventas, gerentes de
planta, jefes de operaciones. Llamamos líderes de línea locales a quienes tienen
responsabilidades empresarias y pueden dirigir a otros. No tiene sentido que el CEO o el
presidente digan: "Vamos a transformarnos en una organización que aprende". Lo único
que se logra es que la gente se quede esperando las órdenes "de arriba", y así no se
logran cambios significativos.
También se da el liderazgo en lo que nosotros llamamos "red interna de
trabajadores"; aquellos que difunden ideas nuevas dentro de la organización. Hay muchas
clases de liderazgo, pero es muy importante que la gente no piense que los líderes son un
grupo reducido de personas, porque nadie puede ordenarle a uno que cambie sus
valores. Los cambios profundos, relacionados con las percepciones, aptitudes,
capacidades y, finalmente, con los valores, sólo pueden ser logrados por las personas
que se dirigen a sí mismas.

¿Cómo puede hacer una empresa que se basa en los conceptos de

"organización que aprende" para anticipar los cambios del mercado y de los
consumidores?
Las organizaciones que han desarrollado la capacidad de dialogar y de trabajar
con modelos mentales se relacionan con sus clientes de otra manera. Estoy tomando
como ejemplo algunas organizaciones con las que hemos trabajado. No sólo venden algo,
por ejemplo, sino que también construyen relaciones y, realmente, hay reciprocidad.
Federal Express, sin ir más lejos, comenzó hace varios años un proyecto para desarrollar
una relación distinta con sus grandes clientes globales. Quería lograr una relación de
asociados, para poder trabajar junto a sus clientes en la resolución de problemas
logísticos complejos. Eso requería un conjunto de habilidades muy diferentes. Tenía que
aprender a escuchar y a comprender lo que significa el aprendizaje conjunto de la
empresa y del cliente. Cuando uno comienza a hacer eso, entonces puede responder
adecuadamente a los cambios de las necesidades de los clientes, porque ha adquirido la
capacidad de saber escucharlos.
 ¿No cree usted que la tecnología puede ayudar a interactuar más con los
clientes y dentro de la empresa?
No. Todo lo que hace la tecnología de la información es diseminar información. La
información no produce aprendizaje. Esta es una seria confusión. La información sólo
puede ayudar a aprender algo que uno ya comprende y que, si tiene algo más de
información, podrá servirle para hacer algo distinto. Pero los cambios fundamentales que
se producen en el mercado y los clientes no se pueden anticipar por el solo hecho de
tener más información. Uno no puede adquirir un conocimiento totalmente distinto del que
tenía antes, simplemente por medio de la información. La tecnología de la información
sólo difunde información. Actualmente, los consultores venden una cantidad de soluciones
informáticas y dicen que pueden enseñarnos a administrar el conocimiento en nuestras
empresas si nos venden el último sistema informático. Los seres humanos aprenden
cuando experimentan cambios profundos en su forma de ver el mundo y en sus
capacidades. La información, en sí misma, no produce esos cambios.

Cuando uno contrata personal, ¿qué es lo más importante a tener en cuenta:

competencias, habilidades o talento?
No sé cómo responder a esta pregunta teóricamente. Creo que lo más importante,
cuando uno contrata gente, es tener en cuenta su capacidad de comprometerse, la
madurez personal, la capacidad de aprender, si hay cosas que realmente les importan en
la vida o si sólo buscan un trabajo, si tienen predisposición para servir a otros, para
colaborar. Probablemente ésas pueden definirse como capacidades personales, pero
tienen mucho que ver con la verdadera madurez. Esto no es nada nuevo; son conceptos
antiguos. Puesto a elegir, pienso que contrataría a las personas más maduras. Es la clase
de gente capaz de aprender.

La última pregunta: ¿en qué temas está trabajando actualmente?

He estado trabajando principalmente en el desarrollo de una comunidad global de
empresas, consultores e investigadores de todo el mundo. Se llama "Sociedad para el
Aprendizaje de las Organizaciones", y surgió del trabajo que hicimos durante los últimos
seis años en mi centro de aprendizaje organizacional. Pensamos que esta cooperación es
absolutamente necesaria. Es un trabajo muy personal, y tiene que ser llevado a cabo en
comunidades, pero también en distintos tipos de comunidades y en diferentes lugares del
mundo. Yo, que soy norteamericano, nunca podría ayudar a una organización argentina a
realizar los cambios culturales que se requieren. Esa tarea tiene que ser encarada por
argentinos, pares; investigadores y consultores que puedan comprender los antecedentes
culturales de una empresa argentina.
Creemos firmemente que hace falta una red global de este tipo, y eso es lo que
estamos tratando de desarrollar actualmente.

Las cinco disciplinas

La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco "disciplinas de

aprendizaje" que constituyen programas permanentes de estudio y práctica.

· Dominio personal: Aprender a expandir la capacidad personal para obtener

los resultados que se desean, y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus
integrantes a alcanzar las metas elegidas.
 · Modelos mentales: Reflexionar, aclarar continuamente, y mejorar la imagen
interna del mundo, para determinar de qué manera modela los actos y las decisiones.
· Visión compartida: Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del
futuro que se procura crear, y los principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo.
· Aprendizaje en equipo: Transformar las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar
una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento
individual.
· Pensamiento sistémico: Un modo de analizar y un lenguaje para describir y
comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.
Esta disciplina permite cambiar los sistemas con mayor eficacia, y actuar en forma más
acorde con los procesos del mundo natural y económico.

Perfil de un experto en aprendizaje

 UN PROGRAMA DE ESTUDIO

( Revista Gestión ) Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 - Páginas 86 a 95

Desde la óptica de una empresa, aprender es un proceso que implica la necesidad

de entender el pasado y así evitar la repetición de errores, capacitarse en el presente, y
prepararse adecuadamente para enfrentar el futuro con las mejores armas. Esta es, sin
duda, la mejor estrategia y el único camino que tienen las organizaciones para seguir
siendo competitivas.
Este artículo se propone brindar una metodología de estudio para una
organización de negocios orientada al aprendizaje, a partir de un programa que cubre seis
áreas clave. Se trata de un proceso arduo, y que demanda mucho tiempo, pero vale la
pena intentarlo. Su eficacia se pone a prueba cuando la mayor parte de las personas que
integran la empresa han dado los pasos necesarios.
John Peters, el autor de este ensayo, es editor de la publicación The Learning
Organization.

Las seis claves del programa de estudio que ayudan a organizar el aprendizaje,
dentro de una empresa, son:
1. Aprender sobre la tarea que cada uno realiza en la organización y, sobre todo,
aprender cómo hacerla mejor. En palabras de Peter Senge, autor de la La quinta
disciplina, "el dominio personal".
2. Aprender a crear un alineamiento dentro de la organización. Lo que James
Collins y Jerry Porras, autores de Empresas que perduran, denominan el "adoctrinamiento
ideológico". O, tal como dice Senge, aprender a crear "modelos mentales" compartidos,
porque ello genera un alineamiento entre la cultura y la estrategia de la organización. En
otros términos, esto significa que cuando la gente lleva a cabo su tarea, hace lo correcto,
y no es necesario estar permanentemente a su lado, en actitud de constante vigilancia.
3. Aprender sobre el futuro, mediante la planificación de escenarios y el desarrollo
previsor de las competencias centrales de la empresa.
4. Aprender sobre el entorno operativo. Comprender cómo funcionan las cadenas
de abastecimiento, lo cual se corresponde con la "quinta disciplina" de los sistemas de
pensamiento.
5. Aprender a cuestionar los paradigmas existentes, un objetivo que se logra al
considerar, sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal,
las posibilidades presentes y futuras.
6. Desarrollar una memoria organizacional; es decir, la capacidad para capturar,
almacenar y recuperar el conocimiento y la experiencia práctica.
Pero no se trata de que todas las personas de la organización se ocupen,
simultáneamente, de estas seis áreas de estudio. ¿Quién compraría acciones de una
empresa en la que todos están ocupados aprendiendo y nadie lleva a cabo el trabajo? Si
así fuera, los clientes la abandonarían, y el personal buscaría nuevos horizontes.

Aprender a trabajar

Permanentemente nos enfrentamos con el tema de las "relatividades". Si su tarea

es la costura, la calidad se vincula con lograr que no tenga frunces. En ese caso, ¿a usted
le resultaría útil comprender el concepto de cómo encaja su empresa dentro de una
cadena que comienza en quienes cultivan el algodón, sigue en los transportistas,
fabricantes, minoristas y, finalmente, termina en el cliente? ¿Le serviría identificar todas
las presiones y variables que rodean a cada uno de los integrantes de esa cadena?
¿Debería usted ser consciente de la cambiante dinámica de la industria y de su base de
clientes? En realidad, no. Lo que lo ayudará es aquello que contribuya a que usted logre
una costura recta y sin frunces.
Pero, ¿qué pasa si usted es el CEO de una empresa textil internacional? En este
caso, definitivamente, usted tiene que conocer todas esas cosas; en cambio, no le
resultará útil poder hacer una costura sin frunces.
Para la mayoría de la gente, en la mayoría de las organizaciones, aprender a
hacer mejor la tarea que le corresponde a cada uno es el meollo de la cuestión. Dentro de
una empresa, el aprendizaje consiste, precisamente, en aprender a hacer un buen
trabajo. En el pasado, antes de que los términos pasaran de moda, a esto se lo llamaba
"capacitación", o "entrenamiento".
Ahora, usted no puede perderse esta oportunidad. Porque aprender en
profundidad sobre la organización constituye el cimiento más sólido, sobre el que
descansa todo lo demás. Usted tiene la obligación de que su negocio funcione; de lo
contrario, correrá el riesgo de desaparecer. Aprender a hacer mejor la tarea de cada uno
implica dos cosas: por un lado, comprender los aspectos técnicos de la tarea; por el otro,
comprender la dinámica de la interacción de la gente que lo rodea. El primer elemento no
funciona sin el segundo, y ésa es la razón por la cual técnicos brillantes terminan siendo
malos gerentes, y muchos gerentes exitosos dedican más tiempo a las redes de conexión,
y a jugar a la política, que a la gestión en sí misma.
Cuál es el camino para ocuparnos de ambos puntos? Supongamos que todos los
integrantes de su organización son médicos o abogados, y que debido a su profesión
están obligados a poner de manifiesto una actualización constante. ¿Cómo se aplicaría
esto a cada uno de los individuos? ¿Cuál es, o debería ser, el desarrollo profesional
continuo que cada persona debe demostrar? En realidad, las personas no necesitan
ayuda para crear planes complejos, sino sólo un poco de aliento.
Simultáneamente, es necesario pedirle, a cada uno de los empleados, que piense
en su tarea como si fuera el centro de una telaraña de personas que están dentro y fuera
de la organización. ¿Cuáles son las interacciones más importantes y habituales? ¿Qué es
lo bueno y qué es lo malo en cada una de ellas? ¿Cómo se las podría mejorar? A medida
que la gente integre sus respectivos análisis, y se disponga a enfrentar los problemas,
comenzarán a surgir grupos de autoayuda espontáneos. Bastará con que usted se limite a
pedir un análisis regular de las interacciones, así como de la actualización/desarrollo
profesional continuo demostrado, para que se coloque a la vanguardia de la mayoría de
sus competidores en la creación de una organización profesionalizada, que busca mejorar
su capacidad técnica y la dinámica de sus interacciones.

Modelos compartidos

Lo más sensato que leí sobre estrategia organizacional fue escrito por Henry
Mintzberg, profesor de la McGill University, de Canadá. Lo llamó "estrategia emergente", y
el concepto era el siguiente: ponemos en marcha un plan, pero con el tiempo advertimos
que no funciona de la manera esperada. En realidad, con frecuencia, suele estar muy
lejos de lo que nos habíamos propuesto. Esto se debe a que las interpretaciones de
nuestra pretendida estrategia terminan por cambiar el plan. La gente que se encarga de la
implementación dice, con la mejor intención: "No estoy muy seguro del significado de este
punto, pero creo que significa tal cosa"; o "probamos esto hace un par de años, y no
funcionó, pero esta vez podría funcionar"; o "yo sé que esto no va a funcionar, por eso voy
a probar con esto otro". También podrían llegar a decir, con ma-la intención: "Esto no me
beneficiará; por lo tanto, no lo haré"; o "todo esto está muy bien, pero estoy demasiado
ocupado; en consecuencia, voy a ignorarlo, y lo más seguro es que ellos se olviden del
tema"; o "ellos no saben cuáles son los problemas que tengo para atender a los clientes;
no haré lo que me piden".
En casos como éstos, la estrategia original se desmorona, y la estrategia
emergente se transforma en la efectivamente implementada. La estrategia emergente es
una función de dos intangibles: la cultura organizacional y la interpretación personal o
grupal de quienes la componen.
De todos modos, es imposible lograr que la estrategia emergente desaparezca.
Será inútil que usted pruebe con incentivos, trucos, seminarios motivacionales, videos,
posters y memos; seguirá emergiendo. Es una de esas cosas que no desaparecen.
Entonces, aprenda a convivir con ella. Si emerge de manera beneficiosa, como respuesta
a la dinámica cambiante de proveedores, clientes y entornos, usted está frente a una
buena noticia. Porque si nos atenemos a un plan, e ignoramos la dinámica del mercado,
es muy probable que tengamos serios problemas. En cambio, si todos comprenden lo que
nos proponemos hacer, en qué consiste nuestro negocio, qué es lo realmente importante
y qué no lo es, la empresa tendrá más posibilidades de que la estrategia emergente se
convierta en un enorme beneficio.
El aprendizaje sobre el alineamiento, área número dos del programa de estudio,
requiere decisión y esfuerzo. Es necesario enunciar los valores, creer firmemente en ellos,
y luego inculcarlos por todos los medios posibles. En una organización que respeta sus
valores, es fundamental tratar de rehabilitar a quienes no los adopten; y si no lo hacen,
deberán dejar la empresa.
Uno de los mejores CEO con los que me tocó trabajar fue Brian Wilson, del Allied
Irish Bank Britain ahora llamado AIB, a mediados de la década de los '80. Brian llevó a
cabo un cambio trascendental en ese banco, y lo convirtió en uno de los primeros
orientados al servicio al cliente. Poco tiempo después de esa verdadera "reingeniería",
conversamos sobre lo que funcionó y lo que falló. "El mayor error que cometí fue ser
demasiado paciente con quienes no estaban dispuestos a subirse a bordo me dijo. Se
trataba de personal senior, que llevaba mucho tiempo en el banco, y tratar de que se
adaptaran insumió demasiado tiempo y muchas energías, lo cual retrasó el proyecto.
Debería haberles dado una oportunidad y, si no funcionaba, despedirlos. Decirles que
buscaran trabajo en un banco para el que el cliente no es todo."
En Empresas que perduran, a las compañías exitosas se las compara con los
cultos porque adoctrinan a su personal. El aprendizaje y el fortalecimiento de los valores
demandan un largo proceso, no apto para tímidos o cobardes. Lo aconsejable es que
usted reúna a todos los que tienen poder dentro de su empresa, y también a los mejores y
los más brillantes. Durante un par de días, trate de que manifiesten sus creencias y
motivaciones sobre la organización, y que se pongan de acuerdo en los conceptos
compartidos. Es decir, ¿por qué razón estamos en este negocio? ¿En qué seguirá
creyendo la organización dentro de 20 años? "Utilizamos nuestra imaginación para hacer
felices a millones de personas", dice la gente de Disney. Y la de Boeing, por su lado,
asegura: "Nosotros vivimos permanentemente en el terreno de la innovación de la
aeronáutica". Esa es la forma en la que manifiestan sus valores, y vale la pena reparar en
que ninguno de ellos se limita a decir: "Hacemos dibujos animados", o "hacemos parques
de entretenimientos", o "fabricamos aviones Jumbo".
Entonces, cuando usted y su gente logren encontrar una idea coherente y creíble,
traten de hacer lo mismo que hizo AT&T. Escriba uno de los valores: "Respeto a los
individuos", por ejemplo, y, a continuación, lo que significa: "Tratamos a todas las
personas con respeto y dignidad... nos comunicamos con frecuencia y con sinceridad...
damos a los individuos la autoridad para que utilicen sus capacidades... nuestro entorno
respalda el crecimiento personal"..., y así sucesivamente. Luego escriba lo que esto
significa para los individuos: "Esperamos que usted sepa reconocer y respetar el valor que
tienen las diferencias entre los individuos, que participe activamente del proceso de
desempeño y revisión", y así sucesivamente. A continuación, deje constancia escrita de lo
que esto debe significar para la gerencia: "Esperamos que usted cree y respalde un
entorno que reconozca y valore las diferencias existentes entre los individuos", y así
sucesivamente. Luego vuelque todo a una única hoja de papel, y hágala llegar a todos.
Finalmente, incorpore todos los comportamientos enunciados a su sistema de
revisión de desempeño. Es decir, recompense a su personal por respetar los valores
mediante aumentos de sueldos y ascensos, y desaliente a quienes no los respetaron
negándoles esos aumentos, no ascendiéndolos o despidiéndolos.
En una organización dedicada a los negocios, el aprendizaje no resulta fácil. No es
posible ser amable con todo el personal. Por el contrario, hay que premiar a los que están
del lado de la empresa, dando lo mejor de sí, y mostrarles la puerta de salida a todos
aquellos que, deliberadamente o no, sabotean el esfuerzo. Si usted quiere ser amable con
todos, independientemente de cómo se comporten, será mejor que busque trabajo en una
iglesia o en una institución parecida.
Si le resulta imposible lograr el alineamiento porque no hay creencias compartidas,
mucho me temo que sólo le quedan dos caminos: cruzar los dedos ante la estrategia
emergente, o salir en busca de alguna otra alternativa que le permita alcanzar el
alineamiento organizacional.
Escenarios futuros
Junto al monte Etna, en Sicilia, hay una serie de pequeños pueblos e
innumerables hoteles, negocios de souvenirs, restaurantes, y hasta una pequeña zona
para esquiar, con medios de elevación, en el invierno. Esas empresas están allí proque el
turismo es un buen negocio, y probablemente también porque el aire es puro, y el paisaje,
bellísimo. Cuando el Etna entra en erupción, no salen corriendo, atónitos, ni se preguntan
qué es lo que está sucediendo. La economía local no sufre consecuencias. Se limitan a
incorporar esa posibilidad a sus vidas y siguen adelante, plantando viñedos, construyendo
garajes y atendiendo a los turistas. Es un lugar perfecto para los ejecutivos ansiosos e
inseguros respecto del futuro de sus negocios.
Aprender sobre el futuro es parte del programa de estudio de la organización, pero
no se trata de una "materia" que deban "rendir" todos los individuos que la integran. Cada
uno de ellos cumple una función, pero ninguno es igual a otro, ni todos tienen que ser
buenos en las mismas cosas. Me estoy engañando a mí mismo, por ejemplo, si pretendo
que mi personal de limpieza haga un aporte significativo en los debates sobre la
estrategia futura de la empresa. Me gustaría que fueran realmente muy buenos a la hora
de limpiar la oficina, o que presenten ideas inteligentes sobre cómo mejorar el trabajo que
realizan, y que sean amables con la gente si alguna vez tienen que contestar el teléfono.
Sobre estas cosas quiero que aprendan, y con ellas se vincula el sueldo que reciben.
En una oportunidad me reuní, en Telford, con los responsables de capacitación y
desarrollo de NEC, y ellos me contaron cómo incorporaron el aprendizaje sobre el futuro
en el operativo. NEC Telford se ocupa de armar unos pocos productos de la empresa:
teléfonos y monitores de video, entre otros. Como pequeña parte de una organización
global, en ocasiones se le suele pedir a NEC Telford que arme, rápidamente, otros
productos; impresoras, por ejemplo. Hay una variedad limitada de productos posibles,
pero no existe un plan de producción local que vaya más allá del corto plazo. Ello se debe
a que, como empresa global, NEC opta por modificar su capacidad de producción y
redistribuir las actividades en función de lo que considera más apropiado, en un plazo
muy corto.
Entonces, como me dijeron una vez los miembros de la asociación de Boy Scouts, el
desafío de la capacitación consistía en estar "siempre listos". La casa central informó a
NEC Telford que le avisaría con una anticipación de dos semanas sobre algunos cambios
relacionados con el montaje, que le pediría algunos ítems del menú de posibilidades
monitores, teléfonos e impresoras, entre otros, y que esperaba que realizaran un trabajo
integral. Para "estar listos", NEC Telford tuvo que capacitar en múltiples habilidades a
todos los integrantes del equipo operativo, a fin de que pudieran trabajar en cualquiera de
los productos posibles. Ello implicaba estar familiarizados con todos esos productos,
haber practicado con ellos, y contar con definiciones de tareas que admitieran una cierta
flexibilidad en los límites del menú de productos y procesos. Pero también significó
diseñar e instalar líneas de montaje móviles y reconfigurables, y trabajar en un programa
de "cero defecto" en cada una de las estaciones de trabajo, en las que los trabajadores de
la línea estuvieran en condiciones de reexaminar constantemente el proceso de montaje
y, paralelamente, realizar mejoras cuando les resultara posible.
Aprender sobre el futuro no es lo mismo que tratar de predecir el futuro. A menos
que usted sea el mago Merlín, le resultará imposible hacerlo. Las predicciones sobre el
mundo, o sobre la industria en la que usted trabaja, o sobre sus cifras de ventas para un
plazo de cinco años, un año o tres meses, son un mero trabajo de adivinanzas. El futuro
es dinámico, y se desenvuelve en un entorno demasiado complejo como para que
podamos ir más allá de meras conjeturas sobre todas la gama de posibilidades. A menos
que suceda algo realmente extravagante, sólo estamos en condiciones de predecir, con
razonable certeza, la banda de oscilación de las tasas de interés bancarias para el año
próximo. Pero si usted me dijera cuál será, en puntos porcentuales, la tasa de interés
dentro de un año, sé que sólo estaría adivinando.
Para aprender sobre el futuro, dos son los pasos a seguir. Uno consiste en
comprender la gama de probabilidades, y el otro en prepararse para operar con eficacia
dentro de esa gama. Si habláramos con la jerga propia de este tema, diríamos que se
trata de planificación de escenarios y desarrollo previsor de las capacidades.
Internet será un factor que tendrá un gran impacto en muchas organizaciones,
aunque no todas están seguras de cómo las afectará. He aquí un buen ejemplo de cómo
aprender sobre el futuro. Reúna a un grupo variado de su personal e incluya a algunos de
los que tienen mayor potencial. Piense en todas las formas posibles en las que Internet
podría afectar a su empresa en el transcurso de los próximos diez años, tanto en función
de las oportunidades como de las consecuencias adversas. Después, prepare dos o tres
escenarios posibles. Finalmente, imagine algunas de las formas con las cuales algunas
personas clave de su organización podrían comenzar a adquirir experiencia y
conocimiento ahora mismo, de modo tal que puedan ocuparse de esos escenarios si se
presenta la oportunidad, y póngalos a trabajar en ello. Repita este trabajo con otros
escenarios.