Aplicacion 5s A Bodega PDF

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la
Producción
“Aplicación de la herramienta 5S y de la metodología PDCA en la

administración del inventario de un almacén de repuestos en una
empresa productora de detergente”
PROYECTO DE GRADUACIÓN
Previo a la obtención del Título de:
INGENIEROS INDUSTRIALES
Presentada por:
DANIEL ALFREDO NAVAS LARREÁTEGUI
CARLA ESTEFANÍA ROMERO BARBA
GUAYAQUIL – ECUADOR
Año: 2015
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirnos
lograr una de nuestras
metas, a nuestra Directora
de Tesis por guiarnos en
el desarrollo de este
proyecto, a nuestros
padres y hermanos por
brindarnos su amor,
paciencia y cuidado a lo
largo de estos años.

DEDICATORIA
A DIOS
A NUESTROS PADRES
A NUESTRA FAMILIA
A NUESTROS AMIGOS
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
Ing. Jorge Duque R. Ing. Sofía López I.

DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR DEL TFG
PRESIDENTE
Ing. Marcos Buestán B.

VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido desarrollado en el presente
Trabajo Final de Graduación me corresponde exclusivamente; y el
patrimonio intelectual del mismo a la ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL”
(Reglamento de Graduación de la ESPOL)
Daniel Alfredo Navas Larreátegui Carla Estefanía Romero Barba

ii
RESUMEN
Este proyecto se enfoca en atacar las pérdidas que existen en una bodega
de repuestos de una compañía multinacional mediante la utilización de la
herramienta 5S y la aplicación de la metodología PDCA o Círculo de Mejora
Continua, ambas basadas en Manufactura Esbelta. Uno de los problemas
principales que se estudiará en este trabajo es la cantidad de dinero
inmovilizado que se tiene en este tipo de inventario, ya que en los últimos
años ha tenido una tendencia incremental y se conoce el impacto que tiene
esta situación en la competitividad de una empresa.
El objetivo general es aumentar la productividad de la bodega de repuestos
incrementando el nivel de servicio y reduciendo el capital empleado en
inventario además de crear un ambiente de trabajo seguro para el personal
del área mediante la aplicación de técnicas de Manufactura Esbelta. Para
lograr este objetivo se tuvo que crear un grupo de trabajo conformado por el
personal responsable de la bodega, el gerente de Mantenimiento y dos
técnicos que aportaban con su experiencia para determinar la criticidad de
los repuestos. Se realizó reuniones semanales en donde se analizó los
problemas que presentaba la bodega y mediante la aplicación de la
metodología PDCA se elaboró un plan de acción para disminuir las
principales pérdidas. El método cuenta con nueve pasos, cada uno se enfoca
iii
en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de
error.
Finalmente, se creó estándares de conservación de 5S y los empleados
aprendieron administrar correctamente el stock de repuestos. Además, se
muestra el análisis costo-beneficio de este proyecto, las conclusiones y
recomendaciones.
iv
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN ....................................................................................................... ii
ÍNDICE GENERAL.......................................................................................... iv
ABREVIATURAS ........................................................................................... vii
SIMBOLOGÍA ............................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................... ix
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES ................................................................................... 4
1.1 Planteamiento del problema .............................................................. 4
1.2 Objetivos ............................................................................................ 5
1.2.1 Objetivos Generales .................................................................. 5
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................ 6
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 8

2.1 Herramienta 5S .................................................................................. 8
2.1.1 Seleccionar ............................................................................. 10
2.1.2 Ordenar ................................................................................... 13
2.1.3 Limpiar .................................................................................... 19
2.1.4 Estandarizar ............................................................................ 22
2.1.5 Conservar ................................................................................ 29
2.2 Metodología PDCA .......................................................................... 32
v
2.2.1 Planear .................................................................................... 34

2.2.2 Hacer....................................................................................... 41
2.2.3 Verificar ................................................................................... 42
2.2.4 Actuar ...................................................................................... 42
2.3 Gestión de inventario ....................................................................... 43
2.3.1 Clasificación de materiales ...................................................... 49
2.3.2 Costo de inventario ................................................................. 59
2.3.3 Modelos de inventario ............................................................. 61
2.3.4 Elaboración de política ............................................................ 73
CAPÍTULO 3
3. IMPLEMENTACIÓN DE 5S EN BODEGA DE REPUESTOS ................. 77

3.1 Cronograma de implementación ...................................................... 78
3.2 Implementación del primer censo: Seleccionar ............................... 83
3.3 Implementación del segundo censo: Ordenar ................................. 97
3.4 Implementación del tercer censo: Limpieza ................................... 114
3.5 Implementación del cuarto censo: Estandarización ....................... 129
3.6 Implementación del quinto censo: Conservar ................................ 143
CAPÍTULO 4
4. IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE INVENTARIO .......................... 152

4.1 Metodología PDCA ........................................................................ 152
4.2 Clasificación de Repuestos............................................................ 218
4.3 Selección y elaboración de la lista de repuestos ........................... 240
4.4 Selección de modelo de inventario ................................................ 247
4.5 Establecimiento de Política de Inventario ...................................... 255
CAPÍTULO 5
vi
5. RESULTADOS ..................................................................................... 277

5.1 Mediciones y evaluación de mejoras ............................................. 277
5.2 Análisis de Costo-Beneficio ........................................................... 288
CAPÍTULO 6
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 295

6.1 Conclusiones ................................................................................. 295
6.2 Recomendaciones ......................................................................... 298
APÉNDICES ............................................................................................... 302

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 338
vii
ABREVIATURAS
ESPOL Escuela Superior Politécnica del Litoral

FIMCP Facultad de Ingeniería Mecánica y en Ciencias de la Producción
TFG Trabajo Final de Graduación
PDCA Ciclo de Deming
INEN Instituto Ecuatoriano de Normalización
ERP Enterprise resource planning o Sistema de Planificación de
Recursos Empresariales
5S Metodología japonesa de Manufactura Esbelta
FIFO First in, first out o primero en entrar, primero en salir
FEFO First expiry, first out o primero en caducar, primero en salir
RACI Matriz de asignación de responsabilidades
TPEF Tiempo Promedio entre Fallas
EOQ Economic Order Quantity o Cantidad de Pedido Económica
TRC Costo Total Relevante
LT Lead Time o Tiempo de Entrega
SAP Systems, Applications & Products in Data Processing
LUP Lección de un punto
USD United States Dollars
EUR Euro
KPI Key Performance Indicator o Indicador Clave de Desempeño
GLP Gas Licuado de Petróleo
ERSA Clase de material que se refiere a repuestos en SAP
MTBF Middle Time Between Failure o Tiempo medio entre falla
IC Índice de Criticidad
FF Frecuencia de Falla
CF Consecuencias de Falla
MTTR Middle Time to Repair o Tiempo medio de reparación
PROD Producción
SHE Seguridad y salud ocupacional
PMP Plan de Mantenimiento Planeado
UM Unidad de Medida
CV Coeficiente de Variabilidad
Rep Repuesto
Desv. Est. Desviación estándar
IBM Corporación International Business Machines
Inv. Inventario
TPM Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total
CE Indicador Capital Empleado
Pág. Página
Mov. Movimiento
S. A. Sociedad Anónima
viii
SIMBOLOGÍA
∑ Sumatoria
x Signo de multiplicación
= Igual
R Punto de reorden
Q Tamaño óptimo del pedido
D Demanda anual de repuestos
i Tasa anual de mantenimiento del inventario
CU Costo unitario del material
CA Costo anual de almacenamiento
CP Costo del pedido
N Número de órdenes al año
T Tiempo entre cada orden en días hábiles
μD Media de la demanda
σD Desviación estándar de la demanda
α Nivel de riesgo
μL Demanda esperada durante el tiempo de entrega
σL Desviación estándar durante el tiempo de entrega
Z Nivel de servicio deseado
SS Stock de seguridad
K Miles
% Porcentaje
# Número
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 2.1. Taller convencional sin aplicar correcta selección ................... 11
Figura 2.2. Diagrama para clasificación de los materiales ......................... 12
Figura 2.3. Taller convencional luego de aplicar etapa de selección ......... 13
Figura 2.4. Ejemplos de muebles y lugar de almacenamiento
identificados ............................................................................. 16
Figura 2.5. Ejemplo de identificación de objeto y del lugar de
almacenamiento ...................................................................... 17
Figura 2.6. Taller convencional luego de aplicar etapa de orden ............... 19
Figura 2.7. Taller convencional luego de aplicar etapa de limpieza ........... 22
Figura 2.8. Ejemplo de un cronograma de actividades .............................. 27
Figura 2.9. Representación gráfica del método PDCA .............................. 34
Figura 2.10. Concepto de un problema........................................................ 35
Figura 2.11. Representación de etapa Observación .................................... 38
Figura 2.12. Diagrama de procesos ............................................................. 39
Figura 2.13. Efecto de alto nivel de inventario en una organización ............ 46
Figura 2.14. Equilibrio en la administración de inventario ............................ 47
Figura 2.15. Gestión de Inventario ............................................................... 49
Figura 2.16. Clasificación ABC de repuestos ............................................... 50
Figura 2.17. Niveles de análisis para evaluar criticidad (6) .......................... 53
Figura 2.18. Relación entre costos asociados y cantidad óptima de
pedido ...................................................................................... 64
Figura 2.19. Comportamiento del inventario según el Modelo EOQ ............ 67
Figura 2.20. Demanda probabilística con Distribución Normal .................... 69
Figura 2.21. Comportamiento del inventario en el Modelo (R,Q) ................. 70
Figura 3.1. Personal de Bodega de repuestos y Mantenimiento en
lanzamiento del proyecto ......................................................... 81
Figura 3.2. Layout de la bodega con zonas definidas para el Clean
Day .......................................................................................... 89
Figura 3.3. Ejemplo de distribución de una estantería ............................... 90
Figura 3.4. Información que debió ser presentada por cada equipo
del Clean Day .......................................................................... 93
Figura 3.5. Clasificación ABC por rotación .............................................. 105
Figura 3.6. Antes y después del layout del mostrador ............................. 113
Figura 3.7. La limpieza es inspección, la inspección es detección .......... 119
Figura 3.8. La detección es corrección .................................................... 119
x
Figura 3.9. Ejemplo de las tarjetas verdes que se utilizan en la

empresa ................................................................................. 121
Figura 3.10. Tarjeta amarilla levantada para colocar vidrio en
ventanales de la bodega ........................................................ 122
Figura 3.11. Tarjeta azul levantada para la tarea de pintar la sombra
del embudo en una percha del cuarto de lubricantes ............ 124
Figura 3.12. Tarjeta azul levantada para la colocación de la alfombra
en la entrada de la bodega .................................................... 125
Figura 3.13. Extracto del estándar de evaluación de 5S en bodega de
repuestos ............................................................................... 141
Figura 3.14. Cartelera general de la bodega de repuestos ........................ 150
Figura 3.15. Cartelera de 5S de la Bodega de Repuestos......................... 150
Figura 4.1. Comportamiento del capital empleado................................... 157
Figura 4.2. Mapeo de procesos hasta nivel 3 .......................................... 162
Figura 4.3. Resumen gráfico de variable Número de errores al
ingresar materiales ................................................................ 166
Figura 4.4. Resumen gráfico de variable Calidad neta de inventario
en valor .................................................................................. 173
Figura 4.5. Serie temporal de cumplimiento de pedidos .......................... 175
Figura 4.6. Resumen gráfico de variable Número de eventos de
Stock out ................................................................................ 176
Figura 4.7. Distribución de compras a intermediarios .............................. 179
Figura 4.8. Recargo en el costo por compras mediante
intermediarios ........................................................................ 180
Figura 4.9. Análisis con diagrama causa efecto ...................................... 186
Figura 4.10. Escala utilizada en matriz de priorización .............................. 187
Figura 4.11. Desarrollo del análisis ¿Por qué? múltiple ............................. 190
Figura 4.12. Código de colores del plan de acción .................................... 197
Figura 4.13. Desdoblamiento del proceso de baja para materiales
obsoletos ............................................................................... 200
Figura 4.14. Flujo para dar de baja a materiales de la bodega de
repuestos ............................................................................... 201
Figura 4.15. Serie temporal del Capital Empleado en stock de
repuestos ............................................................................... 210
Figura 4.16. Serie temporal del impacto del stock de repuestos en el
valor total del CE ................................................................... 213
Figura 4.17. Selección del área con mayor participación en el CE ............ 219
xi
Figura 4.18. Selección de los procesos con mayor participación en el

CE .......................................................................................... 220
Figura 4.19. Estratificación empleada para desarrollar las acciones de
mejora planteadas en este proyecto ...................................... 223
Figura 4.20. Grupos escogidos en la estratificación descrita en este
Subcapítulo ............................................................................ 225
Figura 4.21. Área, procesos y equipos seleccionados para el
desarrollo del proyecto........................................................... 229
Figura 4.22. Niveles escogidos para realizar la evaluación de
Criticidad ................................................................................ 230
Figura 4.23. Transacción MB51 del sistema SAP ...................................... 248
Figura 4.24. Información estadística de la pieza Rep 1 ............................. 250
Figura 4.25. Información estadística de la pieza REP 2 ............................ 251
Figura 4.28. Comportamiento del inventario del Repuesto 1 bajo el
Modelo (R,Q) ......................................................................... 271
Modelo (R,Q) ......................................................................... 273
Modelo (R,Q) ......................................................................... 274
Figura 4.31. Comportamiento del inventario del repuesto 4 bajo el
modelo (R,Q) ......................................................................... 276
Figura 5.1. Resumen gráfico de los tiempos de despacho ...................... 280
Figura 5.2. Capital Empleado en stock de repuestos de los últimos 3 años ..... 283
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 CRITERIO PARA UBICACIÓN ................................................... 15

TABLA 2 EJEMPLO DE PLANILLA PARA DETERMINAR
FRECUENCIAS DE LIMPIEZA .................................................. 21
TABLA 3 EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR ................... 24
TABLA 4 EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ......... 25
TABLA 5 EJEMPLO DE UN ESTÁNDAR DE CRITERIOS DE
EVALUACIÓN ............................................................................ 28
TABLA 6 EJEMPLO DE CRITERIOS Y PUNTUACIONES PARA
REALIZAR ANÁLISIS DE CRITICIDAD ..................................... 55
TABLA 7 EJEMPLO DE RESULTADOS DEL CÁLCULO DE
CRITICIDAD DE LOS ELEMENTOS DE UNA BOMBA ............. 57
TABLA 8 CLASIFICACIÓN SEGÚN EL TIPO DE CRITICIDAD DE
LOS ELEMENTOS DE UNA BOMBA ........................................ 58
TABLA 9 VARIABLES ESTABLECIDAS PARA EL MODELO EOQ .......... 65
TABLA 10 VARIABLES EMPLEADAS EN EL MODELO (R,Q) ................... 71
TABLA 11 MATRIZ PARA SELECCIONAR LA POLÍTICA DE
INVENTARIO DESEADA ........................................................... 76
TABLA 12 LISTA DE ACTIVIDADES SUGERIDAS EN EL DIAGRAMA
GANTT ....................................................................................... 79
TABLA 13 ASIGNACIÓN DE ZONAS PARA CADA EQUIPO DE
TRABAJO EN EL CLEAN DAY .................................................. 91
TABLA 14 DETALLE DE LOS PESOS DE LOS INNECESARIOS
RETIRADOS POR LOS EQUIPOS ............................................ 96
TABLA 15 CANTIDAD DE ÍTEMS NECESARIOS NO
INVENTARIADOS POR ZONA ................................................ 103
TABLA 16 TABLA DE RESULTADOS DEL ANÁLISIS ABC POR
ROTACIÓN .............................................................................. 104
TABLA 17 ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE
UBICACIÓN DE LOS REPUESTOS B Y C ............................. 106
TABLA 18 MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA A .............. 109
TABLA 19 MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA B .............. 111
TABLA 20 MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA C .............. 112
TABLA 21 PLANILLA DE ENSUCIAMIENTO PARA LA BODEGA DE
REPUESTOS ........................................................................... 128
xiii
TABLA 22 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE 5S EN BODEGA

DE REPUESTOS ..................................................................... 134
TABLA 23 FRECUENCIAS DEFINIDAS, RESULTADO DE PLANILLA
DE ENSUCIAMIENTO ............................................................. 136
TABLA 24 CRONOGRAMA DE TAREAS DE 5S....................................... 137
TABLA 25 CRONOGRAMA DE TAREAS DE 5S....................................... 154
TABLA 26 LISTADO DE ACTIVIDADES A EJECUTARSE PARA
CADA PASO DEL MÉTODO PDCA ........................................ 155
TABLA 27 DESCRIPCIÓN DEL FENÓMENO ........................................... 159
TABLA 28 NÚMERO DE ERRORES DE INGRESO DE VALOR O
CANTIDAD............................................................................... 165
TABLA 29 NÚMERO DE ERRORES DE INGRESO DE VALOR O
CANTIDAD............................................................................... 171
TABLA 30 INDISPONIBILIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO .................... 174
TABLA 31 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE CAUSAS .............................. 188
TABLA 32 PLAN DE ACCIÓN DE LA ETAPA DE PLANEACIÓN ............. 193
TABLA 33 ESTATUS DEL PLAN DE ACCIÓN AL FINAL DE LA
ETAPA DE EJECUCIÓN ......................................................... 198
TABLA 34 LISTADO DE MATERIALES GESTIONADO POR LA
BODEGA DE REPUESTOS..................................................... 203
TABLA 35 CIERRE VALORIZADO DEL INVENTARIO AL FINALIZAR
EL 2014 (K EUR) ..................................................................... 211
TABLA 36 CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS POR PROCESO Y POR
CRITICIDAD ............................................................................ 221
TABLA 37 CANTIDAD DE MOVIMIENTOS DE PIEZAS POR EQUIPO
DE ENVASADO ....................................................................... 232
TABLA 38 CRITERIOS DE EVALUACIÓN A UTILIZAR PARA EL
ANÁLISIS DE CRITICIDAD ..................................................... 234
TABLA 39 CRITERIOS Y RANGOS ESTABLECIDOS PARA LA
DETERMINACIÓN DE CRITICIDAD DE REPUESTOS .......... 235
TABLA 40 FORMATO PARA CALCULAR EL IC DE LAS PIEZAS DE
UN EQUIPO ............................................................................. 236
TABLA 41 CÁLCULO DEL IC PARA LOS REPUESTOS
ESPECÍFICOS DEL EQUIPO ENVASADORA BOSCH SVB
EB-301 ..................................................................................... 237
TABLA 42 RANGOS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CRITICIDAD
DE REPUESTOS .................................................................... 239
xiv
TABLA 43 NIVEL DE CRITICIDAD DE LAS PIEZAS ESPECÍFICAS

DEL EQUIPO ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 ............. 239
TABLA 44 PIEZAS INVENTARIADAS EN SAP DE LAS ÁREAS
ENVASADO Y SECADO ......................................................... 241
TABLA 45 FORMATO PARA ELABORAR EL LISTADO DE PIEZAS
POR EQUIPO .......................................................................... 245
TABLA 46 EQUIPO Y PIEZAS SELECCIONADAS PARA LA
ELABORACIÓN DE LA POLÍTICA DE INVENTARIO .............. 247
TABLA 47 MEDIA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y CV DE LAS PIEZAS
SELECCIONADAS COMO GRUPO PILOTO .......................... 254
TABLA 48 VALOR P DE LAS PIEZAS SELECCIONADAS COMO
GRUPO PILOTO...................................................................... 254
TABLA 49 COSTO UNITARIO POR PIEZA ............................................... 255
TABLA 50 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE LA JORNADA LABORAL
DEL PERSONAL DE BODEGA ............................................... 256
TABLA 51 HORAS EXTRA UTILIZADAS PARA CREACIÓN DE
SOLICITUDES DE PEDIDO .................................................... 258
TABLA 52 CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO................... 260
TABLA 53 DATOS UTILIZADOS PARA EL CÁLCULO DE LA
CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR................................................. 261
TABLA 54 CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR POR PIEZA ............................. 261
TABLA 55 RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS CLASIFICACIONES
REALIZADAS A LOS REPUESTOS ........................................ 262
TABLA 56 UBICACIÓN DE LOS REPUESTOS EN LA TABLA QUE
DETERMINA EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE UTILIZAR ...... 263
TABLA 57 VALORES Z OBTENIDOS A PARTIR DEL NIVEL DE
SERVICIO DESEADO ............................................................. 264
TABLA 58 LEAD TIME DE LAS PIEZAS SELECCIONADAS .................... 265
TABLA 59 CÁLCULO DEL PUNTO DE REORDEN .................................. 266
TABLA 60 PUNTO DE REORDEN DE LAS PIEZAS
SELECCIONADAS .................................................................. 266
TABLA 61 CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD DE LAS PIEZAS
SELECCIONADAS .................................................................. 267
TABLA 62 STOCK DE SEGURIDAD DE LAS PIEZAS
SELECCIONADAS .................................................................. 267
TABLA 63 CÁLCULO DE NÚMERO DE PEDIDOS POR AÑO ................. 268
TABLA 64 NÚMERO DE PEDIDOS POR AÑO PARA CADA PIEZA ........ 269
xv
TABLA 65 FRECUENCIA DE COLOCACIÓN DE PEDIDOS PARA

LAS PIEZAS ESCOGIDAS ...................................................... 269
TABLA 66 POLÍTICA DE INVENTARIO PARA EL REP 1 ........................ 270
TABLA 67 POLÍTICA DE INVENTARIO PARA EL REP 2 ......................... 272
TABLA 70 MUESTRA DE 35 PEDIDOS LUEGO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PROYECTO ........................... 278
TABLA 71 COMPARACIÓN DEL HOLDING COST DEL INVENTARIO
DEL REP 1 AL APLICAR LA POLÍTICA SUGERIDA ............... 284
TABLA 75 BENEFICIO ESPERADO EN EL HOLDING COST POR
APLICAR LA POLÍTICA DE INVENTARIO SUGERIDA
DURANTE SEIS MESES ......................................................... 288
TABLA 76 RECURSO EMPLEADO EN DESARROLLO DEL
PROYECTO ............................................................................. 289
TABLA 77 SUELDOS MENSUALES APROXIMADOS DE CARGOS
DE PERSONAS QUE PARTICIPARON EN ESTE
PROYECTO ............................................................................. 290
TABLA 78 CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DEL PROYECTO ................. 291
TABLA 79 CÁLCULO DEL AHORRO EN HORAS EXTRA POR MES ...... 293
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del siguiente proyecto de graduación abarca principalmente lo
siguiente:
En el Capítulo 1 se realiza el planteamiento del problema en donde se
describe las pérdidas que se han identificado en el área en donde se
desarrollará este trabajo además de establecer los objetivos general y
específicos para el mismo.
En el Capítulo 2 se describe los fundamentos teóricos de la herramienta 5S
detallando cada una de sus etapas: Selección, Orden, Limpieza,
Estandarización y Disciplina. Adicionalmente, se muestra en qué consiste la
metodología PDCA o Ciclo de Mejora Continua e información básica acerca
de la Gestión de Inventarios que servirá para que posteriormente sean
aplicadas en la ejecución de este proyecto.
En el Capítulo 3 se muestra la implementación de la herramienta 5S en el
área seleccionada demostrando la manera cómo se ejecutó cada etapa, las
dificultades que se presentaron y cuáles fueron los resultados obtenidos con

2
el fin de crear una base sólida para la aplicación del ciclo PDCA que permitirá
atacar una de las pérdidas detectadas más importantes.
En el Capítulo 4 se utilizó el Ciclo PDCA también conocido como Ciclo de
Deming para atacar la pérdida ocasionada por el alto nivel de capital
inmovilizado y el mal nivel de servicio que tiene la bodega con las demás
áreas de la planta, en este capítulo se muestra el desarrollo de cada una de
las fases del Ciclo de Mejora Continua así como algunas técnicas de Gestión
de Inventarios aplicadas para mejorar la administración del inventario de
repuestos.
En el Capítulo 5 se presentan los resultados obtenidos luego de la
implementación de las dos metodologías planteadas inicialmente y de
establecer la política de inventario para las piezas más representativas del
almacén. Además, se mostrará el análisis costo-beneficio desarrollado para
este proyecto.
Luego de haber culminado el desarrollo de este proyecto, en el Capítulo 6 se
describen las conclusiones y recomendaciones que se dejan establecidas

3
para que el equipo de trabajo conformado pueda continuar replicando las
acciones de mejora descritas en los capítulos anteriores a los grupos de
piezas que aún no hayan sido analizados.

CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1 Planteamiento del problema
Se trata de una empresa multinacional que fabrica y comercializa
productos de cuidado del hogar y personal. Actualmente cuenta con
marcas reconocidas internacionalmente y certificadas bajo las normas
INEN. El presente proyecto se enfocará en eliminar los desperdicios
que se producen en la Bodega de Repuestos que abastece a toda la
empresa incluyendo la planta de detergente, el centro de distribución y
las áreas administrativas.
El problema de la bodega es evidente; a lo largo del tiempo el stock de
repuestos se ha incrementado sin justificaciones válidas, ya sean por
proyectos próximos a implementarse o por largas paradas

5
programadas de mantenimiento, lo cual se traduce en mayor capital
inmovilizado de la compañía.
Adicionalmente, la falta de planificación ha causado que en varias
ocasiones se quede sin stock de repuestos de uso frecuente
generando un mal nivel de servicio además de impactar de forma
negativa a la productividad de la planta. Los datos maestros de los
repuestos no se encuentran actualizados en el sistema ERP de la
empresa, lo que complica el proceso de compra de estos materiales y
genera errores al momento de crear pedidos.
Por último, se identifica problemas de orden, organización y limpieza
de la bodega de repuestos, esto se debe a la falta de conservación de
5S, herramienta que fue lanzada en el 2008 sin poder mantenerse.
Como consecuencia se observa que hay repuestos que no se
encuentran inventariados, obsoletos y en muchos casos de difícil
identificación.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos Generales

6
Aumentar la productividad de una bodega de repuestos en una
empresa productora de detergente incrementando el nivel de servicio y
reduciendo el capital empleado en inventario además de crear un
ambiente seguro de trabajo para el personal del área mediante la
aplicación de técnicas de Manufactura Esbelta.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Crear estándares para la conservación de 5S en la bodega.
2. Tener una lista de repuestos activos, reduciendo la cantidad de
materiales obsoletos además de integrar repuestos utilizados que
no estaban considerados anteriormente en el inventario de la
bodega.
3. Construir una política de stock que permita tener un control del
inventario de repuestos considerando algunas variables como
criticidad, tiempo de entrega y costo del repuesto.
4. Alcanzar un stock de seguridad que garantice un 95% de
confiabilidad de atendimiento ante las necesidades de
mantenimiento.
5. Proponer planes de mejora para reducir el stock de repuestos.

7
6. Capacitar al personal de la bodega en la administración del
inventario de repuestos.
7. Evaluar resultados obtenidos después de la implementación de la
metodología, comparar y estandarizar los nuevos procedimientos
a seguir.
8. Realizar un análisis Costo-Beneficio de la implementación y
mantenimiento de las técnicas planteadas en el proyecto.

CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Herramienta 5S
El término 5S proviene de las primeras letras de cada una de sus
etapas en el idioma del país de su origen, iniciada en la industria
automotriz japonesa alrededor del año 1960, la técnica fue creada con
el objeto de crear y conservar entornos más organizados y limpios.
Debido al éxito de la herramienta, las 5S se han difundido a diversas
organizaciones sin importar el tipo de negocio formando equipos
disciplinados y una cultura de trabajo que las convierten en base para
cualquier proceso de mejora.
Las etapas se describen de la siguiente manera:
1. SEIRI - SELECCIONAR
2. SEITON - ORDENAR
9
3. SEISO - LIMPIAR
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR
5. SEIKETSUKE - AUTODISCIPLINA
Al analizar de manera superficial las etapas de la herramienta se
puede cometer fácilmente el error de minimizar los resultados que se
pueden obtener de su implementación pues se podría tomar como una
cuestión de estética; sin embargo las 5S tienen objetivos más
profundos que la simple belleza del lugar del trabajo, listando lo
beneficios más comunes se podrán encontrar:
 Mejora la calidad, puesto que se reduce los desperdicios además
de generar rutinas de inspección que crean las condiciones
necesarias para promover el alargue de la vida útil de los
materiales.
 Mejora la productividad, “Aplicar Las 5S no significa trabajar más;
al contrario: al estar lo necesario ordenado en un ambiente
despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es
menor” (1).
 Mejora la seguridad, reduciendo los riesgos de accidentes por
tropiezos y caídas, además de crear equipos más consientes.

10
 Mejora el ambiente de trabajo convirtiéndolo en un lugar más
limpio y agradable para estar.
 Favorece el desarrollo de la comunicación.
 Desarrolla el aprendizaje organizacional, favorece la
implementación de nuevas técnicas de mejora continua.
2.1.1 Seleccionar
En los lugares de trabajo se tienden acumular cosas como materiales,
piezas, repuestos usados, documentos, útiles de oficina, herramientas,
objetos personales, etc. Con el transcurso del tiempo la acumulación
será mayor lo que dificulta cada vez más la búsqueda y por
consiguiente el tiempo empleado será mayor. Suele ocurrir debido a la
idea de mantener las cosas que no son útiles por si se llegaran a
necesitar, lo que realmente se convierten en estorbo y restan espacio
produciendo potenciales causas de accidentes.

11
Fuente: “Las 5S, Herramientas de cambio”, 2000.
Figura 2.1. Taller convencional sin aplicar correcta

selección
Esta etapa de seleccionar consiste en un proceso de clasificación en
donde se definen cuáles son los materiales que son necesarios para
realizar nuestro trabajo y cuales deben de ser removidos.
El criterio utilizado para la implementación de esta etapa es realmente
más sencillo de lo que alguien supondría, si el objeto es utilizado
indiferentemente de la frecuencia es considerado como útil, los
innecesarios son lo que no se utilizan. Los empleados del lugar son las
12
personas que deben de determinar si usan o no el material, puesto
que son ellos lo que realizan las tareas.
¿Se
Sí
encuentra
Materiales útiles en buen Guardar
estado?
No
Reparar Guardar
¿Tiene
Sí
Materiales valor para
alguien Vender o regalar
innecesarios
más?
No
Descartar
Gráfico elaborado por: Carla Romero y Daniel Navas, 2014
Figura 2.2. Diagrama para clasificación de los

materiales
La clasificación efectiva dependerá de la comunicación interactiva del
equipo de trabajo, intercambiando opiniones y aportes en base a su
experiencia y conocimientos técnicos, una vez implementado la

13
primera etapa se obtiene más espacio, reducción del riesgo de
accidentes y mejor control de los materiales.
Figura 2.3. Taller convencional luego de aplicar etapa

de selección
2.1.2 Ordenar
Cuando se ha logrado separar los materiales útiles de los
innecesarios, inicia la segunda etapa que consiste en organizar los
elementos en lugares fácilmente accesibles, seguros y que permitan
conservar la calidad de los elementos. Considerar que esta etapa

14
tendrá éxito si la clasificación fue efectiva, no se obtendrán los
beneficios esperados si se ordenan objetos innecesarios.
El proceso en esta etapa es: (1)
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento
En este paso se debe designar los lugares en donde se van a guardar
los elementos, sean estanterías, cajones, mesas, etc., estos sitios
deben tener fácil acceso para que no dificulte las operaciones; así
mismo deben de colocarse en lugares seguros, disminuyendo los
riesgos para los operarios y para los objetos almacenados.
2. Determinar un lugar para cada cosa
Siendo uno de los beneficios más importantes de la etapa el reducir
los tiempos de búsqueda de los materiales es importante considerar el
criterio que mientras más frecuente es el uso de un objeto más cerca
debe estar de la persona, así mismo mientras menor sea el uso
debería ubicarse más lejos del puesto de trabajo.

15
TABLA 1
CRITERIO PARA UBICACIÓN
Elaborado por: Carla Romero y Daniel Navas, 2014.
Además de ubicarlo siguiendo el criterio de frecuencias de uso, en
lugares de trabajo que cuenten con estanterías es muy importante
seleccionar las alturas adecuadas para cada objeto dependiendo de
las dimensiones y el peso del material buscando siempre que todo sea
accesible y seguro, conjuntamente los objetos almacenados deben de
conservar una ubicación que favorezcan los conceptos de FIFO
(primero que entra primero que sale) o FEFO (primero que expira
primero que sale) para reducir pérdidas por deterioro.

16
3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento
El objetivo de este paso es que los sitios que se designaron para
ubicar los objetos queden fijos. Para este fin se debe trabajar con
señalizaciones en cada lugar de almacenamiento así como en los
muebles en donde se ubicaron.
Para escritorios, mesas de trabajo, estanterías y muebles en general
se pueden utilizar carteles con letras y/o números para identificarlos,
para los lugares en donde se colocaron es recomendable demarcar
con pintura, cintas, etc. que señalen el lugar correcto de
almacenamiento.
Figura 2.4. Ejemplos de muebles y lugar de

almacenamiento identificados
17
4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con
la misma identificación del lugar donde se va a guardar.
En este paso se coloca una identificación de los objetos almacenados
que debe de corresponder con la del mueble o la del lugar de
almacenamiento, esto facilitara el control de que los objetos al
comparar la identificación de cada uno.
Figura 2.5. Ejemplo de identificación de objeto y del

lugar de almacenamiento
5. Confeccionar un manual que registre el lugar de
almacenamiento de cada objeto
Para una mayor agilidad de respuesta ante cualquier necesidad de
búsqueda de un material es necesario contar con un listado de

18
ubicaciones en el cual se debe colocar la información más relevante
del objeto y por supuesto el lugar específico en donde es almacenado.
En este listado debe de constar como mínimo la descripción detallada
del objeto, el lugar de almacenamiento y si la organización cuenta con
un sistema de codificación de materiales es indispensable que forme
parte del listado.
6. Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento
Se debe mantener y respetar cada sitio y/o posición que se ha
definido, es de mucha importancia que cada integrante del grupo de
trabajo haya participado en el proceso y este comprometido al
mantenimiento del mismo.

19

de orden
2.1.3 Limpiar
La tercera etapa de esta herramienta corresponde a la limpieza y su
finalidad es que los objetos almacenados se encuentren en óptimas
condiciones. Se busca también en esta etapa la inspección de los
materiales además de la eliminación de las fuentes de contaminación
que ocasionan la suciedad, deterioro de los objetos y son potenciales
causantes de accidentes.
20
Lo primero a realizarse en esta etapa es retirar la suciedad del área de
trabajo y de todos los elementos del predio, mientras se realiza la
tarea es de mayor facilidad identificar pequeños daños, estado de la
pintura, grietas, abolladuras, etc. que cuando hay exceso de suciedad
no son fáciles de identificar y que se consideran como potenciales
causantes de posibles fallos, pérdidas o accidentes, se debe
programar la reparación de estos hallazgos como parte del programa.
Para realizar la tarea se debe suministrar materiales de limpieza
adecuados para ejecutar el trabajo además de disponer al equipo del
tiempo necesario para su integra ejecución.
Para mantener el área limpia se debe evitar ensuciarla, hay que
eliminar o minimizar las fuentes de suciedad, estas fuentes dependen
mucho del tipo de negocio sin embargo las más comunes son goteras,
fugas de líquido, papeles, trapos usados, etc.
Además, es necesario generar rutinas de limpieza en donde se cuente
con los procedimientos establecidos y frecuencia idónea para su
ejecución. Para determinar las frecuencias de ejecución de cada
procedimiento se recomienda utilizar una planilla de inspección luego
de haberse realizado la primera limpieza, con este documento se

21
determinará el tiempo en el que cada punto vuelve a ensuciarse en
condiciones normales de trabajo, con esto se establece un estándar
de tiempo en el cual debe de volverse a limpiar.
TABLA 2
EJEMPLO DE PLANILLA PARA DETERMINAR

FRECUENCIAS DE LIMPIEZA
Tiempo en que
Punto de
¿Qué inspeccionar? se mantuvo
inspección
limpia
Estantería A Suciedad en objetos almacenados 15 días
Estantería A Suciedad en el mueble 10 días
Estantería A La señalización está en buenas condiciones 30 días
Paso peatonal Suciedad en paso peatonal Menos de un día
Las campañas de limpieza son una buena estrategia para el inicio y la
preparación de una buena implementación de 5S, esto va a colaborar
en crear un compromiso de todos los involucrados en el desarrollo de
la herramienta. Luego de haber aplicado esta etapa se obtendrá:
 Mejor aspecto del área de trabajo
 Menor riesgo de accidentes
 Aumento en la vida útil de los materiales

22
 Mejor calidad del trabajo, ya sea del producto o servicio

de limpieza
2.1.4 Estandarizar
Aplicar las 5S conlleva generar un cambio en el sistema de trabajo,
nuevos procedimientos o nuevas formas de hacer la rutina normal del
trabajador, el éxito de la implementación depende de que tan efectivo
se logre ejecutar este cambio. La resistencia al cambio del personal
puede ser una barrera de suma importancia para bloquear el proceso
por esto se debe elegir el correcto estilo de motivación, el sugerido es

23
el del tipo “supervisión interiorizada o general” (1), este estilo sugiere
delegar la máxima cantidad de actividades posibles y lograr obtener la
máxima autonomía de los empleados.
Cuando se habla de autonomía de la operación se debe considerar
que los mismos gozan de una considerable libertad para tomar
decisiones por cuenta propia, para asegurar que las decisiones que
tome el individuo sean correctas es necesario que estén alineadas con
los objetivos de la organización y esto se logra a partir de normas y
estándares claros.
La cuarta etapa tiene como finalidad crear estándares de los
procedimientos de las tres primeras etapas de 5S en donde se define
qué se debe hacer, cómo se hace, quién lo debe de hacer, cuándo se
hace, cuánto lo debe de hacer y de qué manera evaluar que se ha
realizado correctamente.
¿Qué y cómo se debe hacer?
Las personas comúnmente tienden a desarrollar sus propios métodos
de hacer las cosas, cuando un lugar de trabajo consta de más de una
persona la tendencia es que cada operario haga las actividades de

24
diferente manera lo que implica que los resultados esperados en
tiempos, costos y calidad sean variables. Para evitar este fenómeno es
muy recomendable que existan procedimientos levantados y
formalizados para mantener resultados constantes. Se usa esta
estrategia cuando se disponen de tareas complicadas a ejecutar como
limpieza de algún equipo especifico o tratamiento de materiales
bloqueados por calidad, pues para tareas sencillas como barrer o
sacudir no representa un aporte.
TABLA 3
EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR
PROCEDIMIENTO: Limpieza de Hidrolavadora de Bodega de Repuestos

REVISA: Estefanía Barba
APLICA: Hidrolavadora Black and Decker PW 1400
Paso ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer? Recomendaciones
Desenchufando el equipo del
1 Desconectar el equipo
tomacorriente
Cerrando la llave de agua que
Asegurarse que la llave esté
2 Cortar entrada de agua permite el ingreso de agua al
bien cerrada
equipo
Activando la pistola para que Mantener activada la pistola
3 Despresurizar el equipo circule el agua acumulada en la hasta que no salga más
maguera agua
No se debe forzar, en caso
Desconectar acople de
Pulsando y girando el acople de estar muy rígido puede
4 entrada principal de agua
rápido haber aun presión en el
al compresor
sistema

25
¿Quién lo debe de hacer?
Los procedimientos deben de tener un dueño para su ejecución,
mediante el diálogo en el equipo de trabajo se definen las personas
indicadas para realizar cada tarea y para reforzar estos acuerdos se
recomienda utilizar la estrategia de la matriz de asignación de
responsabilidades que ayude a identificar de manera visual quien debe
hacer cada tarea, a su vez es una guía para el seguimiento del
superior inmediato.
Esta matriz es usualmente llamada como RACI debido a las letras
iniciales de los diferentes roles que se pueden seleccionar, los cuales
son: Responsable, Aprobador, Consultado e Informado.
TABLA 4
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
Matriz de responsabilidades de 5S
Coordinador
Tareas Operador Gerente Manex Chief
Almacén
Limpiar pisos R A
Limpiar mesón de trabajo A
Ordenar mesón de trabajo R C
Limpiar estanterías A, B y C R
Ordenar estanterías A, B y C R C
Limpiar estanterías D y E R
Ordenar estanterías D y E R
Evaluación semanal A R
Evaluación mensual R I

26
Por ejemplo, al observar la Tabla 4 se interpreta que la tarea de limpiar
los pisos es ejecutada por el operador y es aprobada por el
coordinador del almacén que a su vez en responsable de ordenar el
mesón de trabajo bajo consultas del gerente del área. Esta matriz
define un responsable para cada actividad y no da oportunidad a que
exista un error en la asignación de las tareas, el listado de las tareas
debe ser lo suficientemente específico para que no se suprima
ninguna labor de 5S.
¿Cuándo y por cuánto tiempo lo debe de hacer?
Una vez definidos cual es el procedimiento y quiénes son los
responsables para ejecutar cada actividad, se debe definir un
cronograma en donde se encuentre detallado las fechas en las que se
va a ejecutar estas tareas, la programación debe de estar alineada con
los hallazgos encontrados en las planillas de definición de frecuencias
de limpieza ya aplicadas en las etapas anteriores.
El objetivo de usar una calendarización de tareas es asegurar que
cada actividad va a ser realizada oportunamente y evitar que el puesto
de trabajo vuelva a las condiciones iniciales.

27
Figura 2.8. Ejemplo de un cronograma de actividades
¿De qué manera evaluar que se ha realizado correctamente?
Es de suma importancia que todo el equipo esté calibrado en la
manera correcta en la que se quiere estar con la implementación de
las 5S, cuando alguien realiza una inspección de las condiciones suele
ocurrir que la subjetividad impacte en los resultados de la evaluación,
para disminuir este impacto se debe contar con los estándares de
evaluación que regularicen los criterios de apreciación.
Con el fin de medir la implementación se recomienda utilizar un
sistema de evaluación que entregue un resultado numérico o

28
porcentual de cuál es la adherencia a las 5S del puesto de trabajo,
para esto se debe tener claros cuáles son los puntos a evaluar, qué se
tiene que observar y cómo dar el puntaje, estos criterios deben estar
plasmados en un documento que sirva como guía para cualquier
evaluación y que debe ser conocido por todos para alinearlos.
TABLA 5
EJEMPLO DE UN ESTÁNDAR DE CRITERIOS DE

EVALUACIÓN
Punto de
Etapa No. ¿Qué observar? ¿Cómo evaluar?
inspección
3: No hay novedades
2: Al menos un objeto bloqueando
* Materiales que bloquean tráfico.
SELECCIONAR
1: Más de un objeto bloqueando/

1 Tráfico * Señalización de los lugares de
señalización deficiente pero existente
circulación.
0: Sin identificación de sendas de
tráfico
3: Sin novedades
* Objetos innecesarios 2: Al menos un material innecesario
2 Mesa de Trabajo
* Identificación de materiales 0: Más de un material innecesario y
sin la correcta identificación
La tabla anterior es de gran ayuda para estandarizar los procesos de
evaluación, sin embargo los conceptos de ¿Está limpio?, ¿Está
ordenado?, etc., aún pueden verse afectados por la subjetividad de las
personas, pues cuando alguien compara se forma en su cabeza una
imagen de cómo debería estar el lugar, por esto el resultado varía

29
dependiendo de la referencia que se tenga. Una estrategia para
reducir este impacto es documentar imágenes de la manera correcta e
incorrecta de cómo deben estar los puestos de trabajo. Esta ayuda
visual permite evaluar rápidamente la aplicación de las 5S y que todas
las personas utilicen la misma referencia al inspeccionar.
Al terminar la implementación de esta etapa se van a obtener los
siguientes beneficios:
 Los lineamientos se conservan lo largo del tiempo.
 Se facilita el entrenamiento de todo nuevo integrante al equipo de
trabajo.
 Se evitan errores en los procedimientos que pueden causar riesgos
de accidentes.
 Operación autónoma.
 Resultados en tiempo, costo y calidad más constantes.
2.1.5 Conservar
La última etapa de la herramienta es la de conservación o también
llamada como autodisciplina, el fin de esta etapa es que los
procedimientos y estándares que se definieron durante la
implementación se mantengan y se respeten. Si esta última etapa no

30
se ejecuta correctamente los logros alcanzados anteriormente se
perderán con mucha facilidad. La conservación es efectiva cuando el
equipo de trabajo incorpora todas estas conductas como habituales y
normales en su día a día.
Para dar soporte en esta etapa es recomendable crear en el área una
visión de 5S, el equipo debe participar en la creación del objetivo
principal de la herramienta, ¿A dónde se quiere llegar?, la simple idea
de una visión compartida genera un compromiso común para la
conservación, esta debe ser algo sencillo como: “pisos limpios todo el
día” o “cero pérdidas por deterioro”, una idea principal que
generalmente gira en torno al problema principal del área.
A continuación se muestra detalles de cómo crear y practicar
disciplina:
 Descartar cada cosa en su lugar correspondiente, según las normas
de reciclaje establecidas.
 Cuidar la higiene personal.
 Corregir inmediatamente cualquier desvío de 5S que se identifique.
 Ubicar los objetos en su lugar luego de usarlos.

31
 Dejar limpia cada área luego de utilizarla.
 Hacer cumplir los estándares a las personas que estén en el área
sean o no sean parte del equipo de trabajo.
 Cuando se esté en otra área, respetar las reglas del lugar.
 Cuando se identifique un desvío del comportamiento tratarlo
inmediatamente en reuniones con el grupo de trabajo, sean o no
sean integrantes del equipo.
Shitsuke (palabra en japonés que significa disciplina y representa al
quinto censo) implica un cambio en la cultura de los empleados de la
organización, ellos deben estar convencidos en que los beneficios de
mantener activos los primeros cuatro censos son significativos y
disciplinarse a si mismos para lograrlo. “Shitsuke implica el desarrollo
de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en sus actividades diarias, es muy seguro que la práctica del
Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre
las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PDCA se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en
la forma de realizar un trabajo” (2).

32
2.2 Metodología PDCA
La sobrevivencia de las organizaciones depende que su capacidad
para atender las necesidades de sus clientes, estos cambios que
ocurren continuamente en el entorno industrial deben analizarse desde
el ámbito económico y práctico. Las empresas buscan constantemente
ser más competitivas sin alterar la calidad para ser capaces de
atender estas variaciones del mercado, en la ejecución de este
ejercicio se plantean desafíos o metas que al alcanzarlas les permiten
tener una ventaja en el medio en el que se desarrollan.
Es muy importante entonces que las empresas logren desarrollar
técnicas de solución de problemas y de mejora continua que marquen
el camino correcto para alcanzar los resultados que la directiva ha
planteado. El método PDCA, también conocido como ciclo de mejora
continua, es una herramienta paso a paso que puede ser utilizada
para resolver cualquier problema o cuando simplemente se quiere
asegurar un resultado y se plantean estrategias para conservar y
aumentar la brecha con respecto a la meta.
Se la conoce como PDCA debido a las primeras letras de las palabras
en inglés que describen sus cuatro etapas:

33
Plan (Planear): En esta etapa de planeación se define el objetivo
además de entender el problema y establecer los medios para
alcanzar los resultados propuestos.
Do (Hacer): Se ejecutan las acciones definidas en la etapa anterior
para la eliminación de las causas raíces, el equipo es entrenado en el
plan de acción y se inicia el proceso de colecta de datos.
Check (Verificar): Una vez obtenido los datos, se analizan los
resultados alcanzados luego de la ejecución de las acciones y se
evalúa la efectividad de las mismas en función a los objetivos
planteados.
Act (Actuar): Esta etapa depende de las evaluaciones obtenidas en la
verificación, si fueron logrados los resultados se proponen cuáles son
las acciones que van a soportar el mantenimiento de los mismos sin
volver a las condiciones iniciales, por otro lado si los objetivos no
fueron alcanzados se inicia un nuevo giro del PDCA en donde el punto
de inicio es el final del giro.

34
Identificación del problema

1
Conclusión 9
2 Observación
A P
Estandarización
3 Análisis del problema
4 Plan de acción
C D 5 Entrenar
Verificar resultados 7
6 Ejecutar acciones
Gráfico elaborado por: Daniel Navas y Carla Romero, 2014.
Figura 2.9. Representación gráfica del método PDCA
Cada una de las etapas cuenta con sub-etapas o también llamados
pasos; el método consta en total con nueve pasos, ilustrados en la
Figura 2.9, cada uno es un gran aporte en la metodología.
2.2.1 Planear
La primera fase se considera como la más crítica del método, el
planear mejor hará que se alcance los resultados sostenibles de
manera más rápida puesto que como se mencionó anteriormente el

35
objetivo de esta etapa es identificar y entender el problema para
plantear las acciones correctas a realizarse. El método intenta que se
reduzcan los esfuerzos ejecutando acciones que finalmente no
tendrán impacto o por lo menos no el que se espera en el problema
analizado.
Problema
Actual Meta
Gráfico elaborado por: Carla Romero y Daniel Navas, 2014.
Figura 2.10. Concepto de un problema
Entiéndase problema como la diferencia ente la meta y la situación
actual, es la diferencia que se debe ajustar para lograr el objetivo.
Para lograr los objetivos señalados, Planear se divide en cuatro pasos:

36
En este paso se procura definir el objetivo que se pretende alcanzar
con la utilización del método, así como se interpreta la importancia del
problema y todo lo que implica solucionarlo. La formulación de un
objetivo debe tener tres aspectos importantes:
 Meta: Aumentar, reducir, etc.
 Valor: Cuantificación.
 Plazo: Fecha en donde se va a evaluar el cumplimiento.
Para iniciar con este paso lo que se debe asegurar es que el objetivo
planteado a lograr al final del método es desafiante pero alcanzable y
asegurar que la solución de este problema es realmente lo que la
empresa necesita, ni el medio ni el resultado debe de impactar
negativamente en otros ámbitos dentro de la organización pues no es
productivo gastar dinero ni esfuerzos en solucionar un problema que
tendrá un retorno financiero no adecuado para la compañía.
Observación
37
Para lograr una buena planeación y marcar el camino correcto en el
tratamiento del fenómeno es indispensable conocerlo profundamente,
y a la vez desglosarlo en problemas más simples.
Una estrategia utilizada para comprender el problema y a la vez
simplificar la solución, es observarlo desde varios ángulos, es
recomendable hacer este ejercicio con un equipo multifuncional que
pueda interpretar el problema desde diferentes puntos de vista
utilizando herramientas de análisis como 5W + 1H.
En este paso se representa el comportamiento de las variables con
ayuda de la estadística descriptiva, para esto es indispensable contar
con datos confiables por lo que se debe asegurar un correcto sistema
de colecta de datos y de medición.
Luego de haber descrito el problema es vital realizar una buena
estratificación con el objetivo de analizar un conjunto más pequeño de
datos que permitirán enfocarse en las variables que causan un mayor
impacto, para realizar este ejercicio se utilizan herramientas como
tablas dinámicas y diagramas de Pareto. “De manera conceptual, el

38
analista de métodos concentra la mayor parte de su esfuerzo en unos
cuantos trabajos que producen casi todos los problemas” (3).
Figura 2.11. Representación de etapa Observación
Análisis del problema
El tercer paso de la planeación es analizar el problema, en esta fase
se buscan las causas raíces generadoras del fenómeno utilizando el
conocimiento adquirido sobre el mismo.

39
La efectividad de este paso depende de cómo se realizó la
observación del problema; si se describió correctamente el fenómeno
se facilitará la búsqueda de la causa raíz, a su vez, descubrir el origen
del problema se dificulta si el conocimiento no se profundizó en el
paso anterior.
Un camino recomendable para el inicio del análisis es determinar el
proceso involucrado al problema, entiéndase proceso como
actividades que transforman insumos en productos de valor para un
cliente. La descripción es recomendable expresarla en un diagrama de
procesos (3) que muestra el flujo de operaciones, inspecciones,
holguras y materiales que se usan en un proceso determinado.
Fuente: “Ingeniería Industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo”, 2001.
Figura 2.12. Diagrama de procesos

40
Conociendo el funcionamiento del proceso se facilita la identificación
de las causas fundamentales del problema, puesto que permite
identificar todas las variables que participan en cada actividad y que
tienen algún impacto en el resultado. El diagrama de dispersión es una
herramienta que permitirá evaluar el impacto de estas variables.
El diagrama de Espina de pescado o diagrama Causa efecto
desarrollado por Kaoru Ishikawa, es una estrategia comúnmente
utilizada para la identificación de las posibles causas. El método
analiza un problema identificando todos los factores que contribuyen a
su ocurrencia. En esa herramienta se estudia los aspectos del entorno,
el método, los materiales, la medida, la máquina y la mano de obra.
El diagrama permitirá utilizar herramientas de análisis como el ¿Por
qué? múltiple, que consiste en realizar la pregunta ¿Por qué? hasta
obtener la causa raíz.
Plan de acción
El último paso de la etapa de planeación es la elaboración de un plan
de acción focalizado en el bloqueo de las causas raíces ya
identificadas en el paso de análisis del problema.

41
La propuesta de acciones adecuadas para tratar el problema depende
mucho de la capacidad técnica con que se lo analice, es de mucha
importancia que este paso sea ejecutado por un equipo que tenga
plenos conocimientos del proceso y de la metodología que se está
implementando.
Lo siguiente es priorizar las medidas propuestas, todas son
importantes sin embargo se debe establecer un orden de ejecución
dependiendo del impacto en el resultado y de la facilidad de la
ejecución considerando aspectos económicos y de tiempo empleado.
2.2.2 Hacer
En esta etapa el plan de acción obtenido de la planeación debe de ser
ejecutado y posteriormente evaluado en la verificación, para que sea
realizado con efectividad es necesario que el equipo participe en
reuniones donde se establezcan consensos y acepten las medidas
sugeridas además deben ser entrenados sobre los procedimientos a
ser implementados.
42
Cada acción debe de tener plazos, responsables definidos y ser
monitoreadas disciplinadamente para no retrasar la implementación
del método.
2.2.3 Verificar
La etapa de verificación tiene como objetivo la medición de la
efectividad de las acciones, es decir evaluar el alcance de la meta a
raíz de la ejecución de las mismas.
Si el objetivo fue alcanzado se debe pasar a la siguiente etapa del
método, sin embargo, si los resultados no son los esperados se debe
reiniciar el ciclo de PDCA, previamente tomando medidas para
mantener las pequeñas mejoras alcanzadas hasta el momento.
2.2.4 Actuar
Con el logro de los resultados esperados se deben tomar medidas
para la conservación de los mismos a lo largo del tiempo, para lograr
este objetivo se deben identificar cuáles fueron las acciones efectivas
y crear los estándares de los nuevos procedimientos que garanticen la
preservación.
43
Todo el equipo debe ser entrenado en estos estándares para que las
tareas definidas formen parte de su rutina garantizando los resultados
deseados luego de la implementación del método.
Por último, la conclusión es un paso cuyo objetivo es analizar los
logros y cerrar el ciclo de mejora enfocada, en este análisis se
comparte con el equipo los puntos positivos, los negativos y las
lecciones aprendidas para replicar en futuras nuevas
implementaciones del método.
2.3 Gestión de inventario
Antes de explicar lo que significa la Gestión de Inventario y su alcance
es importante que se revise algunos conceptos básicos:
En las empresas es común observar que mantengan cierta cantidad
de su dinero inmovilizado en diferentes tipos de bienes como:
repuestos, materia prima, semi-elaborados, material de empaque y
producto terminado. Seguramente, si se hace la pregunta de cuál es la
razón por la cual tienen esos materiales almacenados, todos o la gran

44
mayoría de las personas coincidan en que el objetivo principal de las
empresas es brindar un mejor servicio ya sea para clientes internos o
externos. Entiéndase como cliente interno a los departamentos que
reciben los servicios dentro de la misma organización, por ejemplo: si
una maquinaria tuvo un breakdown y para su reparación es necesario
una pieza exclusiva de esa máquina, en ese caso es importante tener
cierto grado de confianza en que se podrá entregar la pieza en un
tiempo razonable, es decir, que no genere pérdidas significativas al
negocio. Por otro lado, el cliente externo es aquel que solicita un bien
o servicio sin pertenecer a la organización.
Sin embargo, existen varias razones por las cuales la empresa debe
mantener cierto nivel de inventario de sus materiales:
1. Brindar un buen nivel de servicio.- Se pretende reducir los costos
generados por material faltante, los cuales pueden ser ventas
perdidas, clientes insatisfechos y los costos por retrasar o parar la
producción de una planta.
2. Economía de escala.- En muchos casos los sistemas productivos
generan reducción en el costo unitario de producción al aumentar las
unidades producidas, esto por la distribución sobre mayor número de

45
unidades de los costos fijos (4). Esto se observa claramente en la
mayoría de proveedores de insumos y materias primas que negocian
con sus clientes un lote mínimo de compra para disminuir y fijar el
precio.
3. Tiempo de entrega (Lead time).- la existencia de tiempos de
entrega representativos en los cuales se debe garantizar un stock para
atender las necesidades del negocio hasta reponer el inventario.
4. Variabilidad.- En los sistemas de distribución y suministro las
compañías se enfrentan a varias fuentes de variabilidad, tales como la
demanda, el lead time, retrasos en el tránsito de los materiales (4).
5. Especulación.- Ante mercados de alta incertidumbre puede ser
conveniente proveerse de inventarios sujetos a un aumento importante
en los precios del producto en cuestión (4).
6. Estacionalidad de la demanda.- cuando se sabe que existe un
incremento estacional de la demanda se puede recurrir a inventarios
en periodos anteriores para nivelar las cargas de trabajo (4).

46
7. Ineficiencias del sistema de suministro.- Los altos inventarios
tienen el efecto de las mareas altas al ocultar problemas o
ineficiencias de la operación.
Fuente: Vatic Group,2014.
Figura 2.13. Efecto de alto nivel de inventario en una

organización
Basados en toda la información anterior, se puede obtener una
definición completa del inventario: “El inventario es el material o
producto almacenado con el fin de administrar la variabilidad y los
desfases temporales entre la oferta y la demanda” (4).
Además, es fundamental que se conozca cuál es la importancia de
saber administrar el inventario ya que suele ser uno de los activos

47
con mayor relevancia dentro de la empresa pero se debe recordar que
el valor generado por una compañía no está dado por el nivel de
activos si no por su capacidad de rotarlos en el menor tiempo posible.
Es por esto que se debe buscar un equilibrio entre la disminución del
capital de trabajo inmovilizado y mantener un buen nivel de servicio o
incrementarlo según sea el caso.
Figura 2.14. Equilibrio en la administración de

inventario
48
Entonces, luego de conocer lo básico es más sencillo explicar lo que
comprende la Gestión de Inventarios. La cual está formada
principalmente por dos subprocesos:
Control de inventarios
Es la parte operacional de los inventarios, es decir, todas las prácticas
que se tienen en cuenta a la hora de almacenar los materiales para
garantizar que conserven las condiciones en que fueron adquiridos.
Entre las principales están: realizar el conteo físico de inventario, llevar
los registros relevantes en el manejo de inventarios (fechas de entrada
y salida de materiales, lotes, etc.), procesos de recepción y despacho,
mantener buenas condiciones de almacenamiento (luz, ventilación,
estanterías en buen estado).
Administración de inventarios
Esta área se encarga de establecer las políticas de inventario que
aseguren el nivel de servicio deseado minimizando la inversión que se
realizará para mantener el stock almacenado en la compañía.

49
Fuente: Vatic Group,2014.
Figura 2.15. Gestión de Inventario
2.3.1 Clasificación de materiales
En bodegas donde se almacena grandes cantidades de materiales es
necesario que exista una manera de clasificarlos ya que dependiendo
de las características propias del material se deberá seleccionar el tipo
de manejo deseado.
Clasificación ABC
Este tipo de clasificación se basa en el Principio de Pareto o Ley 80-20
que resultó del estudio de Vilfredo Pareto de la propiedad de la tierra
en Italia, él descubrió que el 20% de los propietarios poseían el 80%
de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía

50
al 80% de la población restante. (5) Este principio se ha aplicado en
diferentes ámbitos de la sociedad como la política, Economía,
Logística, Calidad, Gestión de Inventarios, etc.
La clasificación ABC permite agrupar los materiales según su impacto
en: valor del inventario, volumen de venta, etc.
Figura 2.16. Clasificación ABC de repuestos

51
En el ejemplo de la Figura 2.16 se puede observar los tres grupos de
este tipo de clasificación:
 Clase A: Son el 10% de los materiales del inventario y representan
el 70% del valor total del inventario, generalmente son los más
costosos y de lenta rotación.
 Clase B: Son el 20% de los materiales y representan el 20 % del
valor total del inventario.
 Clase C: Son el 70% de los artículos en inventario y sólo el 10%
del valor total del inventario.
Clasificación por criticidad
Ya que se aplicará la Gestión de Inventario en una bodega de
repuestos es necesario clasificar a los materiales por su criticidad con
el fin de crear una estructura dentro del universo de repuestos y partes
que establezca la jerarquía que se debe seguir para direccionar el
esfuerzo del grupo especializado que está desarrollando este proyecto
y mejorar el proceso de toma de decisiones. En este trabajo se
empleará la metodología de Análisis de Criticidad (AC) para
determinar la criticidad de los repuestos.

52
El análisis de Criticidad es una metodología que permite establecer
jerarquías entre:
 Instalaciones
 Sistemas
 Equipos
 Elementos de un equipo
De acuerdo con su impacto total del negocio (6).
Entiéndase a la criticidad como un indicador proporcional al riesgo
mediante el cual se establece las prioridades en un grupo de
elementos como procesos, sistemas, equipos o piezas para
direccionar el esfuerzo y los recursos hacia donde es más necesario
mejorar la confiabilidad y administrar el riesgo (6).
Pasos para aplicar la metodología de Análisis de Criticidad
1. Establecer el nivel de análisis
Lo primero que se deberá definir son los niveles en los que se
efectuará el análisis de acuerdo con las necesidades de jerarquización
de activos.
53
Fuente: “Metodología Análisis de Criticidad”, 2014.
Figura 2.17. Niveles de análisis para evaluar criticidad
2. Determinar la criticidad
Para determinar la criticidad de un elemento se debe multiplicar la
probabilidad o frecuencia de ocurrencia de una falla por la suma de
consecuencias de la misma. (6)
𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 ∑ 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
En donde, la frecuencia de falla se puede obtener utilizando el Tiempo
Promedio entre Fallas (TPEF) basado en información histórica
recopilada a lo largo del tiempo por el área de Mantenimiento. En el
caso de no tener esta información, se puede calcular la probabilidad
de falla en un tiempo determinado considerando que el modo de falla

54
del componente es debido a deformación o fricción y que el tiempo
entre fallas sigue una distribución Exponencial.
El modo de falla se define como: “La causa física que provoca la
indisponibilidad del proceso. En otras palabras, el modo de fallo es el
que provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en su
contexto operacional” (7). Cada modo de fallo tiene asociado uno o
más repuestos. Por ejemplo, si existe un fallo en el sistema de Ignición
el repuesto asociado son las bujías.
En lo que respecta a las consecuencias se refiere al resultado de un
evento. Pueden existir una o varias consecuencias en un mismo
evento generalmente asociadas con impactos en seguridad,
productividad, tiempos de reparación, costos operacionales y tiempos
de entrega extensos.
Entre los criterios de evaluación más utilizados para este análisis se
encuentran (8):
 Frecuencia de falla, número de veces que falla cualquier
componente del sistema.

55
 Impacto operacional, porcentaje de la producción que se afecta
cuando ocurre la falla.
 Tiempo promedio para reparar, tiempo transcurrido para reparar la
falla.
 Costo de reparación, costo en el que se incurrió para reparar la
falla.
 Impacto en seguridad, posibilidad de ocurrencia de eventos no
deseados con daños a personas.
 Impacto ambiental, posibilidad de ocurrencia de eventos no
deseados con daños al ambiente.
Se debe seleccionar las consecuencias con mayor aporte para el
proyecto que se está desarrollando y determinar las puntuaciones que
se pueden asignar con la descripción específica para cada valor, de
esa manera se trata de eliminar subjetividades que pueden
distorsionar los resultados de la metodología.
TABLA 6
EJEMPLO DE CRITERIOS Y PUNTUACIONES PARA

REALIZAR ANÁLISIS DE CRITICIDAD
56
Fuente: “Procedimiento Piloto para Determinar la Criticidad de Repuestos en Equipos

Seleccionados de C.A DE CEMENTOS TACHIRA”
Por último se calcula la criticidad por cada elemento del equipo
registrando los resultados en una tabla tal como se muestra en la
Tabla 7.
57
TABLA 7
EJEMPLO DE RESULTADOS DEL CÁLCULO DE

CRITICIDAD DE LOS ELEMENTOS DE UNA BOMBA

58
3. Análisis de los resultados
Para realizar el análisis de los resultados obtenidos se debe
determinar un rango que especifique el límite superior e inferior para
cada tipo de criticidad y que le permita a la persona que está usando
la metodología clasificar a los elementos del equipo de una manera
rápida y sencilla.
Para el ejemplo usado en el paso anterior, un grupo multidisciplinario
estableció el rango de clasificación para cada tipo de criticidad y
obtuvieron la siguiente clasificación.
TABLA 8
CLASIFICACIÓN SEGÚN EL TIPO DE CRITICIDAD DE
LOS ELEMENTOS DE UNA BOMBA

59
2.3.2 Costo de inventario
En la gestión de inventario existen tres tipos de costos que deben
considerarse:
 Asociados a los flujos
 Asociados al stock
 Asociados a los procesos
Estos valores son independientes a los costos de operación y a los
asociados a la inversión (depreciación, amortización) que existen en
cualquier organización.
2.3.1.1 Costos asociados a los flujos
Estos valores están formados principalmente por los costos de flujos
de aprovisionamiento (transporte) que en algunos casos son asumidos
por el proveedor y en otros por el cliente dependiendo del término de
negociación que hayan fijado.
2.3.1.2 Costos asociados al stock
A este grupo pertenecen todos los costos relacionados con
inventarios:
60
Costo de ordenar, es una constante y representa el costo
administrativo de ordenar o, cuando se fabrica, el costo del trabajo de
preparación para poner en marcha la producción (9).
Costo de almacenar, representa los costos asociados al
almacenamiento del inventario hasta que se vende o usa, incluye el
costo de capital invertido, espacio, seguros, protección e impuestos
atribuibles al almacenamiento (9).
Costo por faltantes, surge cuando la cantidad que se requiere de un
bien (demanda) es mayor que el inventario disponible (9). Si
asociamos este concepto a la Gestión de Inventario de Repuestos es
el costo por tener el equipo dañado esperando la llegada de la pieza
que se debe reemplazar.
El valor de rescate de un producto es el valor de un artículo sobrante
cuando no se requiere más del inventario. Para la empresa, el valor de
rescate representa el valor de desecho del artículo (9).

61
2.3.1.3 Costos asociados a los procesos
En este grupo se encuentran incluidos los costos de los procesos que
aportan de cierta manera a la Gestión de Inventarios tales como
Compras, Planificación de requerimientos de materiales, etc.
2.3.3 Modelos de inventario
Para determinar cuáles son los modelos de inventario que se deben
aplicar en este proyecto se utilizará la administración científica de
inventarios, técnica de Investigación de Operaciones que cada vez
está tomando más fuerza en las compañías a nivel mundial.
La administración científica de inventarios comprende los siguientes
pasos:
1. Formular un modelo matemático que describa el comportamiento
del sistema de inventarios.
2. Elaborar una política óptima de inventarios a partir de ese modelo.
3. Utilizar un sistema de procesamiento de información computarizado
para mantener registros de los niveles del inventario.
4. A partir de estos registros, utilizar la política óptima de inventarios
para señalar cuándo y cuánto conviene reabastecer (9).

62
Existen dos categorías en las que se pueden dividir los modelos
matemáticos: modelos determinísticos y estocásticos, según la
posibilidad de predecir la demanda.
 Modelo de inventario determinístico: Si la demanda en períodos
futuros se puede pronosticar con precisión considerable, en otras
palabras, si la demanda es conocida.
 Modelo de inventario estocástico: Si la demanda en cualquier
período no se puede predecir con exactitud, es decir, si la
demanda es variable.
Modelo EOQ con demanda determinística
El modelo EOQ también llamado Modelo del Lote Económico permite
determinar cuál es la cantidad óptima que se debe pedir de un material
para minimizar los costos asociados a la compra y almacenamiento
del mismo considerando una demanda conocida.
Además de que la demanda debe ser conocida o constante, existen
otros supuestos que se deben considerar al utilizar este modelo de
inventario:
63
 El modelo es aplicable a un solo ítem.
 Se debe conocer el lote mínimo de compra.
 Las órdenes de compra se reciben en un solo envío.
 No existe quiebre de stock.
 El costo de hacer la orden de compra es constante.
 El lead time es constante.
 No existen descuentos por volumen de pedido.
Luego de que se han establecido los supuestos es momento de
conocer la información que se podrá determinar utilizando este
modelo:
 El momento en que se debe colocar un pedido utilizando el Punto
de Reorden, el cual indica el nivel que debe alcanzar el inventario
en unidades del ítem para colocar un nuevo pedido.
 El tamaño óptimo del pedido en unidades.
 El Costo Anual por hacer los pedidos.
 El costo anual por el almacenamiento del ítem.
 El Costo Total Relevante, que será la sumatoria de los dos costos
anteriores.
 El número de órdenes de compra que se deben colocar al año.

64
 El tiempo entre cada orden de compra.
 El período de consumo en días.
Fuente: Internet, imágenes del EOQ, 2014.
Figura 2.18. Relación entre costos asociados y

cantidad óptima de pedido
A continuación se identifican las variables y constantes que se
utilizarán para el desarrollo de las fórmulas de este modelo:

65
TABLA 9
VARIABLES ESTABLECIDAS PARA EL MODELO EOQ
D Demanda anual (unidad/año)
𝑖 Tasa anual de mantenimiento
LT Tiempo de entrega
CU Costo unitario del material (USD/unidad)
CA Costo anual de almacenamiento (USD/año)
CP Costo de pedido (USD/unidad)
Q Cantidad óptima a pedir (tamaño de lote)
R Punto de Reorden
N Número de órdenes al año
T Tiempo entre cada orden
TRC Costo total Relevante
Entonces, se pueden exponer las primeras fórmulas del modelo EOQ
(10):
CA =i*CU
D
Costo anual de pedir= * CP
Q
66
Q
Costo anual de almacenamiento= * CA
2
D Q
Costo Total Relevante= ( *Cp ) * ( *CA )
Q 2
Luego de conocer la fórmula del TRC y con la ayuda de la Fig. 2.18 se
puede observar que el punto óptimo de pedido será el punto en que se
intersectan el costo de la compra y el costo de almacenamiento o
mantenimiento, entonces la fórmula del EOQ se puede despejar de la
siguiente forma:
D Q
( *Cp ) = ( *CA )
Q 2
2*D* Cp 2
=Q
CA
2*D* Cp
= √Q
2
√
CA
2*D* Cp
√ =Q
CA
2*D* Cp
EOQ=√
CA
67
Además, mediante la utilización de este modelo se puede obtener otra
información relevante como:
 El punto de reorden:
D
R= *LT
365
 El número de pedidos a realizar por año:
D
N=
Q
 El tiempo que transcurre entre la colocación de pedidos:
Días laborables al año

T=
N
Fuente: Internet, imágenes del EOQ, 2014.
Figura 2.19. Comportamiento del inventario según el

Modelo EOQ
68
Modelo (R,Q)
En la realidad es muy difícil que el comportamiento de la demanda sea
constante ya que se ve influenciada por diversos factores que para el
caso específico de mantenimiento de equipos pueden ser: calidad de
repuestos, calidad del trabajo preventivo o correctivo realizado, tiempo
de utilización de equipos, temperatura, humedad, etc. Es por esa
razón que en algunos casos se considera necesario utilizar un modelo
de inventario que considere demanda probabilística. En esos casos,
se recomienda utilizar el Modelo (R,Q), el cual es un modelo de
revisión continua que se basa en dos números críticos: el punto de
reorden y la Cantidad por ordenar.
El Modelo (R,Q) es similar al Modelo EOQ con demanda
determinística, de hecho se mantienen todos los supuestos con
excepción del que indica que la demanda es conocida. Por el
contrario, para el Modelo (R,Q) se considera una demanda estocástica
y justamente ese es el punto que marca la diferencia entre ambos
modelos ya que el Modelo (R,Q) considera un stock de seguridad por
si se presenta una demanda por encima de la promedio durante el
tiempo de entrega (9).

69
En este modelo permanecen los costos asociados al modelo EOQ
básico:
 Costo unitario (CU )
 Costo de almacenamiento (CA )
 Costo del pedido (CP )
La hipótesis principal de este modelo es que la demanda durante el
tiempo de entrega, tiene una Distribución Normal, con media μD y
desviación estándar σD (11).
Fuente: Internet, Distribución Normal, 2014.
Figura 2.20. Demanda probabilística con Distribución

Normal
70
Luego se debe establecer un nivel de riesgo, es decir un número de
veces en que la demanda supere el stock almacenado y no se pueda
satisfacer.
Finalmente se espera obtener la cantidad a pedir y el punto de reorden
que dependerán del tiempo de entrega del material.
Entonces, la política de inventario establecida será: “Siempre que el
nivel de inventario de un material baje a R unidades, se coloca una
orden de Q unidades para reabastecer el inventario” (11).
Fuente: Internet, Modelo (R,Q), 2014.

Figura 2.21. Comportamiento del inventario en el
Modelo (R,Q)
71
TABLA 10
VARIABLES EMPLEADAS EN EL MODELO (R,Q)

μD Demanda promedio por período
σD Desviación Estándar de la demanda
LT Tiempo de entrega
CU Costo unitario del material
Costo de almacenamiento del

CA
material
CP Costo de pedido
Q Cantidad óptima a pedir
R Punto de Reorden
α Nivel de riesgo
Z Nivel de servicio deseado
i Tasa de mantenimiento anual
Para el cálculo de Q y R existen fórmulas preestablecidas que se
presentarán a continuación. La cantidad óptima de pedido se obtiene
mediante la siguiente fórmula:
2 µD CP
Q=√
CA
72
En donde CA es igual a la multiplicación del costo unitario por la tasa
de mantenimiento anual:
CA =i *CU
Para obtener el punto de reorden debe considerarse el tiempo de
entrega del pedido y el riesgo que se desee asumir de no tener
repuestos durante el período de abastecimiento (α):
R= Z σL + μL
En la fórmula se observa que aparecen dos nuevas variables: μL y σL
que representa la demanda esperada y la desviación estándar durante
el tiempo de entrega respectivamente. Se calculan de la siguiente
manera:
μL = μD LT
σL =σD √LT
Reemplazando ambas fórmulas en el cálculo de Punto de Reorden se
obtiene:
R= Z σD √LT+ μD LT
73
En donde Z es el nivel de servicio deseado, complemento del nivel de
riesgo (α). Para determinar cuál es la probabilidad acumulada de que
se cumpla dicho nivel de servicio se utiliza la tabla de Distribución
Normal que se encuentra en el Apéndice 1.
Z=1- α
Por último, se determinará cómo calcular el stock de seguridad (SS)
que es la cantidad de inventario que se mantiene almacenado en la
bodega para enfrentar posibles incrementos inesperados de demanda
o retrasos en el tiempo de entrega.
SS= Z σL
SS= Z σD √LT
2.3.4 Elaboración de política
La política de inventario es una herramienta que ayuda al planificador
a determinar cuál es el inventario adecuado de un material que
permitirá cumplir con el nivel servicio deseado sin descuidar la
inversión que se está haciendo en mantener almacenado ese stock.
Además, se utiliza para controlar el nivel de inventario físico de los
materiales considerando que éste debe ser muy aproximado al valor
de la política escogida. Dicha herramienta es muy útil al momento de

74
revisar cuál o cuáles fueron las causas de tener un impacto en el valor
del inventario al término de un período ya que con una comparación
simple se puede observar los ítems que cerraron por encima de la
política y determinar las causas de lo sucedido. Entonces, los
objetivos principales de una política de inventario son:
1. Definir la inversión deseada en inventarios considerando el nivel de
servicio escogido.
2. Mantener el inventario físico de un material lo más aproximado
posible a su política definida.
3. Determinar los ítems y las causas que ocasionan el incremento en
el cierre de stocks, en el caso de que se requiera.
Para la elaboración de la política de inventario también se debe tener
en cuenta el tipo de control que se va a aplicar, el cuál podría ser:
Revisión Periódica
Se establece un período, que puede ser semanal o mensual, en el que
se revisará el inventario de los materiales y se colocará pedidos para
regular el nivel de stock hasta llegar a la política escogida.

75
Revisión Continua
Los pedidos se colocan cuando el nivel de stock desciende al punto de
reorden.
Cuando el universo de ítems que se están planificando es muy
grande, es necesario que se definan diferentes políticas de inventario
dependiendo de la clasificación de los materiales, por ejemplo, es
posible que para un repuesto que tiene criticidad alta se necesite un
nivel de servicio del 99% mientras que para un repuesto con criticidad
baja sea suficiente el 92% ya que la consecuencia de no contar con
este ítem es leve. Con esta consideración, la metodología que se
utilizará para establecer las políticas de inventario de este proyecto
combina las dos clasificaciones revisadas previamente:
 Clasificación ABC de los repuestos según su participación en el
valor total del inventario.
 Criticidad de los repuestos.
En una matriz se indican las estrategias para cada posible
combinación:
76
TABLA 11
MATRIZ PARA SELECCIONAR LA POLÍTICA DE
INVENTARIO DESEADA
VALOR DEL CRITICIDAD
INVENTARIO ALTA MEDIA BAJA
A 1 2 2
B 1 2 2
C 1 1 2
Los números indican el tipo de estrategia.
 Estrategia 1
Para los repuestos que pertenezcan a este grupo, se utilizará el
modelo de inventario considerando un nivel de servicio del 95% por
ser piezas de alta criticidad. La política establecida para este grupo
será: “Siempre que el nivel de inventario del material baje a R
unidades, se coloca una orden de Q unidades para reabastecer el
inventario” (11).
 Estrategia 2
Se aplica la misma política que en la estrategia 1, la única diferencia
es que se considerará un nivel de servicio del 90% ya que
corresponde a ítems de criticidad media o baja.

CAPÍTULO 3
3. IMPLEMENTACIÓN DE 5S EN BODEGA DE
REPUESTOS
El alcance del proyecto es a una bodega de repuestos que atiende a siete
departamentos productivos además de la sala de máquinas o
generadores de energéticos sumando un total de 505 equipos, esta área
es la que provee todos los materiales categorizados como no productivos,
es decir todos los que no son utilizados directamente dentro del proceso
productivo. Entre ellos se encuentran los equipos de protección personal,
materiales de limpieza, lubricantes, aditivos, productos químicos,
materiales de laboratorio, repuestos y productos de aseo personal como
jabón, papel de baño, desinfectantes para manos, entre otros.
Se ha decidido iniciar este trabajo con la implementación de 5S porque
les permitirá a los miembros del equipo construir una base robusta para
lograr el objetivo general del proyecto. Esto se debe a que al ejecutar las
etapas de 5S se obtienen grandes beneficios en la productividad y

78
seguridad del área en donde se la aplica, tal como se expresó en el
Capítulo 2.
Adicionalmente, dicha herramienta permite que los miembros del equipo
desarrollen la disciplina necesaria para mantener las 5S en el área y que
les sirva para aplicarla en los demás proyectos de mejora continua que se
desarrollen en un futuro en la bodega. Esto significa que, al implementar
esta herramienta será más sencillo llevar a cabo las acciones de mejora
que surjan en lo que a Gestión de Inventario se refiere.
3.1 Cronograma de implementación
Uno de los objetivos del método en cuestión es crear y mantener
ambientes laborables ordenados y organizados, este fin debe de verse
reflejado desde la implementación del método. Para esto es necesario
contar con una herramienta que liste cuales son las actividades que se
van a realizar así como las fechas y responsables de su ejecución. Se
decidió utilizar un diagrama de Gantt (ver Apéndice 2) para este
ejercicio, en donde se listan todas las actividades a realizarse para
cada uno de los censos con las fechas definidas de inicio y fin de cada
actividad, esta herramienta es muy visual y es un buen método de
acompañamiento para mostrar al equipo de trabajo.

79
TABLA 12
LISTA DE ACTIVIDADES SUGERIDAS EN EL
DIAGRAMA GANTT
IMPLEMENTACIÓN 5 S
Etapas Pasos Actividades
Realizar Entrenamiento del significado y beneficios
Entrenamiento
de las 5S.
Respaldar con evidencias físicas (hojas de
entrenamiento)
Documentación previa
Selección
Registrar fotografías del estado actual de la bodega
Limpieza Inicial Se realiza limpieza íntegra del sector
Realizar proceso de separación de los materiales

Separar
indispensables y de los que podemos prescindir
Aplicar teoría ABC para definir materiales de mayor

Definir patrón de
rotación
ubicación
Escoger ubicaciones fijas para los materiales
Ordenar
Señalizar las ubicaciones
Señalizar Documentar patrones de ubicación mediante la

herramienta Lección de un punto (LUP)
Limpiar y pintar de ser necesario cada sector de la

Limpieza profunda
Limpiar
bodega
Eliminar fuentes de Identificar fuentes de suciedad, documentarla y
contaminación eliminarlas
Definir procedimientos de limpieza
Utilizar planilla de ensuciamiento para definir
Procedimientos de frecuencias de limpieza
limpieza Documentar los procedimientos y frecuencias de
limpieza utilizando LUP
Entrenar a involucrados
Crear matriz de
Estandarizar
Crear matriz de responsabilidad por cada actividad

responsabilidad
Descripción de las Definir los estándares (Correcto e incorrecto) de
situación deseada por los sectores mediante el uso de LUP
sector Entrenar a involucrados
Crear documento estándar para evaluar las 5S en el
Definir procedimiento sector
estándar de auditoría
Crear cronograma de auditoría de 5S en bodega
de 5S en el sector
Cumplir cronograma de auditorías
Conservar
Auditorias mensuales Desarrollar plan de acción de no conformidades

Acompañar en reunión mensual tratamiento de no
conformidades

80
El diagrama muestra el orden cronológico correcto que se debe
ejecutar para evitar posteriores re-trabajos. Se inicia la implementación
con el primer censo de selección, luego orden, limpieza,
estandarización y se termina el proyecto con la implementación del
censo de conservación. Cada etapa cuenta con pasos a seguir y cada
paso muestra las actividades específicas a ejecutar.
El responsable directo del departamento es el Coordinador del
almacén sin embargo, dado las características de la bodega, el área
está expuesta a la gestión de los técnicos, coordinadores y jefes de
otros sectores sobre todo del equipo de Mantenimiento. El proyecto de
5S implica para el área modificar sus métodos de trabajo con el fin de
mejorarlos corrigiendo los procesos que no están alineados a la
metodología, esto significa que, para una implementación exitosa es
necesario la colaboración y compromiso de todos los involucrados en
el sector.
Para conseguir lo planteado anteriormente se convocó a una reunión
extraordinaria a todo el personal que interviene directa e
indirectamente en la gestión de la bodega, durante esa reunión se
realizó un lanzamiento oficial del programa. Además, se presentó de

81
una manera formal el cronograma y se discutió con todo el equipo los
plazos propuestos hasta llegar a un acuerdo.
Para la realización del lanzamiento se contó con la participación del
Gerente de Mantenimiento y la Gerente de planta, lo que generó que
los participantes puedan evidenciar el compromiso de la alta gerencia
para el proyecto.
Fotografía tomada por: Daniel Navas, 2014.
Figura 3.1. Personal de Bodega de repuestos y

Mantenimiento en lanzamiento del proyecto
Los tópicos tratados en esta reunión fueron:

82
a. Apertura del evento por el Gerente de Mantenimiento, líder de la
bodega.
b. Significado de las 5S.
c. Descripción de cada uno de los censos del método.
d. Alcance del proyecto.
e. Descripción de la situación actual.
f. Beneficios esperados de las 5S.
g. Cronograma de implementación.
h. Recomendaciones y cierre por Gerente de Planta.
El evento se realizó con éxito, hubo mucha participación del
experimentado equipo de Mantenimiento puesto que ellos habían
pasado ya por una implementación de 5S en el año 2008. En ese año
sus resultados inmediatos fueron muy buenos sin embargo a lo largo
del tiempo se perdieron los estándares alcanzados y volvieron a su
situación inicial. Esto fue de mucha ayuda para la implementación del
método ya que se trabajó con gente que ya había tenido una
experiencia similar y que habían podido percibir los resultados, lo cual
facilitó la tarea de convencerlos y de crear el compromiso.

83
3.2 Implementación del primer censo: Seleccionar
Como se mencionó en el capítulo anterior, esta etapa de seleccionar
consiste en un proceso de clasificación en donde se definen cuáles
son los materiales necesarios para realizar las funciones y cuáles
deben de ser removidos.
En la Figura 2.2 del marco teórico se mostró un diagrama el cual
mostraba la regla de decisión que se va a utilizar para la realización de
este censo, en la bodega se encontraban materiales y repuestos que
no habían tenido rotación en más de cinco años sin embargo para
darle el destino adecuado a todos esos elementos era necesario
contar con el conocimiento técnico del personal de Mantenimiento
quienes, gracias a su experiencia en el campo, poseen la información
necesaria para emitir un juicio veraz en el caso de que el elemento sea
innecesario y ya no se lo vaya a ocupar más.
Preparación
Antes de aplicar el primer censo se realizó un diagnóstico de la
situación inicial de la bodega, para esto se ejecutó un recorrido en el
departamento identificando las anomalías a nivel de selección, se

84
realiza esta actividad junto con el Coordinador de bodega quien
proporcionó una explicación de los procesos del área.
Durante el recorrido se logró identificar una falta de espacio en los
anaqueles y perchas del área, se observa que hay elementos
almacenados en el piso y fuera de sitio además de estar en algunos
casos bloqueando el paso peatonal lo cual implica una condición
insegura para los usuarios, dentro del departamento se observan
restos de materiales y piezas que al parecer han sido resultado de
mantenimientos ejecutados en otras áreas y ya son obsoletos. Se
observa que en la parte superior de la bodega se almacenan muebles
de oficina en mal estado tales como sillas y mesas rotas, hay cajas de
cartones y fundas plásticas que no contienen materiales sin embargo
ocupan un lugar en la bodega.
En cuanto a la oficina no se observan mayores novedades
relacionadas con la selección más que elementos personales en los
escritorios sin embargo se entiende como un problema de orden que
será mencionado y tratado en el siguiente subcapítulo.

85
Los dos primeros pasos definidos en el cronograma para el censo de
selección fueron cubiertos el día del lanzamiento, en donde se entrenó
a todo el personal en el método y los beneficios esperados, para la
ejecución del tercer paso la estrategia que se utilizó fue llevar a cabo
un “Clean Day”, para lo cual fue necesario realizar una parada de las
operaciones del equipo de Mantenimiento (técnicos, coordinadores y
jefes de Mantenimiento Eléctrico y Mecánico). El objetivo principal de
esa actividad fue fortalecer las primeras 3S (Clasificación, Orden y
Limpieza) de la Bodega de Repuestos mediante una jornada de
trabajo en equipo para obtener un lugar de almacenamiento de
repuestos limpio, ordenado y con más espacio para guardar los
materiales útiles.
Previo al inicio del Clean day los equipos fueron juntados en una sala
de reuniones en donde se realizaron las siguientes actividades:
1. Palabras de apertura por el Gerente de Mantenimiento, como líder
de este equipo y soporte principal del proyecto entregó unas palabras
de motivación a su personal enfatizando los beneficios que se
discutieron durante el lanzamiento.

86
2. Se detallaron los objetivos de la jornada de trabajo, acción que fue
realizada por uno de los elaboradores del proyecto quien amplió la
información revisada el día de lanzamiento.
3. Análisis de trabajo de riesgo, como normativa de la empresa se
tiene la política de seguridad primero antes de realizar cualquier
trabajo, por este motivo el Coordinador de la bodega realizó una
exposición sobre los riesgos de las tareas a realizar. Básicamente fue
un resumen sobre las correctas posturas para levantar cargas y los
equipos de protección personal que se deben de utilizar dentro del
departamento.
4. Mostrar el esquema de trabajo, en este punto se mostró cuáles son
las actividades que se iban a realizar durante la jornada completa de
limpieza que fue divida en dos fases de 4 horas cada una, además
contaba con recomendaciones de cómo hacerlas, los materiales
necesarios, cuál es el objetivo y los resultados esperados luego de la
acción (ver Apéndice 3).
Las tareas planeadas a ejecutarse en el día de limpieza fueron:

87
 Identificar objetos innecesarios
 Determinar destino del objeto
 Preparar lugar de almacenamiento
 Suprimir suciedad
 Situar materiales útiles
 Identificar de los necesarios
 Identificar y eliminar de ser posible fuentes de contaminación
 Delimitar materiales ordenados
 Compartir novedades y aprendizajes en reunión de cierre
5. Distribución de zonas y equipos de trabajo, la bodega tiene un área
de 384 metros cuadrados en total, cuenta con dos pisos y un total de
nueve zonas que se detallan a continuación:
1) Mostrador, área en donde se lleva a cabo la atención a los clientes
internos y proveedores.
2) Zona G, conformada por la oficina administrativa y el cuarto
climatizado.
3) Zona A, incluye dos perchas en cada piso de la bodega.
4) Zona B, formada por dos perchas en cada piso de la bodega.
5) Zona C, incluye por dos perchas en cada piso de la bodega.

88
6) Zona F, está formada por el área para almacenar materiales
obsoletos próximos a ser destruidos y por el área de almacenaje de
tuberías.
7) Zona K, Espacio libre que sirve para permitir el ingreso y maniobra
de montacargas dentro de la bodega para las cargas pesadas.
8) Zona J, cuarto de almacenamiento de pinturas, químico y solvente.
9) Zona L, cuarto de lubricantes y área de reciclaje de aceites usados.
El layout de la bodega de repuestos con la identificación de las zonas
se encuentra en la Figura 3.2.

89
Figura 3.2. Layout de la bodega con zonas definidas

Reciclaje
Perchas A A Sala de entrenamiento
Pinturas J
y solventes
para el Clean Day

Mostrador
Perchas B B
K
Campo de manionra de montacargas
Perchas C C
Oficina Admin F Almacenaje de
Materiales obsoletos Tuberias
G
Mesones L
Lubricantes
Estanterias
Cuarto climatizado
90
En cada piso de la bodega existen tres perchas, cada percha tiene dos
secciones que corresponden a las ambas caras de la estantería, la
nomenclatura utilizada para cada una es A, B o C para la sección de la
izquierda y A1, B1 o C1 para la cara contraria, cada sección cuenta
con cuatro niveles que suman en total 28 ubicaciones numeradas
desde 001 hasta el 028 desde el más cercano al mostrador (superior)
hasta la parte posterior del almacén (inferior). De esta manera la
descripción de una ubicación junta el detalle de la percha, sección y
ubicación (ver ejemplo en Figura 3.3).
B1 . 001 B1 . 005 B1 . 009 B1 . 013
B1 . 002 B1 . 006 B1 . 010 B1 . 014
B1 . 003 B1 . 007 B1 . 011 B1 . 015
B1 . 004 B1 . 008 B1 . 012 B1 . 016
Figura 3.3. Ejemplo de distribución de una estantería
La Figura 3.3 muestra la cara derecha de la estantería B en donde
se describen las ubicaciones, los materiales inventariados en el
sistema muestran estas ubicaciones en su descripción y cada vez

91
que el personal de bodega inicia la búsqueda de un material debe
de remitirse a lo que indica el sistema.
Siendo un lugar donde se almacenan más de 2.000 referencias
inventariadas en el sistema SAP y muchos materiales adicionales
que se encuentran fuera de la plataforma ERP de la empresa, se
consideró que para poder cumplir con el horario programado se
debían de formar equipos de trabajo. La distribución de esos
equipos fue realizada por el Coordinador de Bodega de Repuestos
en conjunto con el Gerente de Mantenimiento en donde se planificó
las parejas de trabajo en función a su perfil técnico, juntando así a
un mecánico y un eléctrico con el objetivo de que todos los equipos
sean autosuficientes de evaluar cualquier tipo de material que
encuentren en su zona.
TABLA 13
ASIGNACIÓN DE ZONAS PARA CADA EQUIPO DE

TRABAJO EN EL CLEAN DAY
92
Equipo Zona
1 A
2 B
3 C
4 FyL
5 KyJ
6 G y Mostrador
6. Definición de los documentos entregables al finalizar la jornada
laboral, se solicitó a cada grupo de trabajo que entregarán al final de la
jornada una presentación que incluya: fotos del antes y después de la
realización del Clean Day, hallazgos de fuentes de contaminación
encontrados en la zona, una planilla con el listado de materiales útiles
(Ver Apéndice 4) y por último, cuántos kilogramos de desperdicio se
eliminaron por zona.

93
Figura 3.4. Información que debió ser presentada por

cada equipo del Clean Day
La estrategia de aplicar un día de limpieza, como se mencionó
anteriormente, se extiende a los primeros censos del método por lo
tanto los resultados serán detallados en cada uno de los subcapítulos
correspondientes.
Ejecución
Se empezó la jornada a las 8:00 am con la reunión de apertura para
luego pasar directo al campo e iniciar con la fase 1 del Clean Day, esto
94
se realizó el día lunes 4 de agosto del 2014 a las 8:15 am, se
suspendió todas las actividades rutinarias del equipo de
Mantenimiento durante 4 horas terminando a las 12:15 pm. La fase 1
contempla el primer censo de selección según el esquema de trabajo
adjunto en este documento (ver Apéndice 3).
Cada grupo se dirigió a su zona designada en donde tomaron fotos de
la situación inicial, evaluaron todos los materiales del sector aplicando
la regla de decisión mencionada en el Capítulo 2 (Figura 2.2). Cada
vez que se encontraba un material que se consideraba innecesario el
equipo debía marcarlo con una etiqueta en donde se indicaba el
destino que se le daría al material ya sea este: reciclaje, basura,
talleres, o almacenamiento temporal de la pieza para su reutilización
en el futuro. A su vez el equipo debía ir registrando en la planilla de
materiales útiles los que consideraban que debían ser almacenados
en el sitio. Con esta información se procedió luego a inventariarla
dentro del sistema para obtener una mejor visibilidad de lo que tiene la
bodega.
La idea inicial era que cada grupo trabaje de manera independiente y
autónoma en las zonas designadas para poder culminar en el horario

95
establecido, sin embargo durante la tarea se observó que habían
repuestos antiguos fuera de inventario que los técnicos con menos
experiencia no conocían puesto que eran de equipos que ya no se
encontraban dentro de las instalaciones, en esos casos ellos acudían
a los técnicos de mayor experiencia quienes fueron el mejor soporte
para que la jornada fuera exitosa.
Entre los materiales innecesarios que los equipos se identificaron se
los siguientes:
 Tuberías deterioradas.
 Periféricos antiguos y algunos en malas condiciones (Teclados,
monitores, ratones, impresoras).
 Materiales de oficina en malas condiciones como mesas y sillas.
 Embalajes vacíos, cartones y recipientes en general.
 Repuestos obsoletos.
 Un acondicionador de aire.
 Documentación antigua.
 Restos de empaques que ya no se podrán utilizar.

96
En total se retiraron 10 paletas tipo Euro pallets de 1,20 x 0,80 m de
dimensiones con una cantidad superior a una tonelada de desperdicio
descrito en la Tabla 14.
TABLA 14
. DETALLE DE LOS PESOS DE LOS INNECESARIOS

RETIRADOS POR LOS EQUIPOS
Equipo Zona KG
A
1 5
Planta alta
B
2 360
Planta alta
C
3 350
Planta alta
4 FyL 60
5 KyJ 12
6 G y Mostrador 360
Total 1147
La mayor parte de estos materiales fueron direccionados al área de
reciclaje en donde esperarán hasta que posteriormente se les asigne
otro destino como venta o donación. Por otro lado, se identificaron
varios hallazgos de repuestos que el equipo de Mantenimiento no

97
sabía que existían dentro de las instalaciones debido a que no se
encontraban en inventario. Como resultado inmediato luego de retirar
los innecesarios se pudo apreciar un área con mayor espacio
disponible y se percibió un mejor orden en el lugar.
3.3 Implementación del segundo censo: Ordenar
Preparación
Al concluir con la selección en la bodega de repuestos se inició con el
censo de Ordenar, que consiste en organizar los elementos en lugares
fácilmente accesibles, seguros y que permitan conservar la calidad de
los elementos. Al igual que la implementación de selección, antes de
empezar a ordenar fue necesario realizar una evaluación previa en el
departamento, la misma fue realizada en el recorrido inicial junto con
el coordinador de la bodega.
A priori se percibe una falta de orden al tener en el lugar elementos
fuera de inventario en el sistema de información ERP que maneja la
compañía. Al presentarse esta situación el equipo trabaja con una
inseguridad de saber si el material lo tienen o no dentro de la bodega,
que puede ocasionar compras innecesarias, aumento en el capital
empleado innecesariamente e incluso puede incurrir en pérdidas

98
económicas a la compañía al conservar elementos almacenados por
mucho tiempo que pueden deteriorarse.
Al realizar el recorrido se pudo confirmar la hipótesis citada en el
párrafo anterior, se evidencia que existen elementos que se están
deteriorando por un mal almacenamiento como pinturas y solventes
ligeramente abiertos que ocasionan evaporación del líquido y pérdidas
económicas, además se observa que tienen aceites y grasas en
recipientes sin tapas o mal tapados que permiten que partículas de
polvo se junten con el material, lo cual provoca que el lubricante quede
obsoleto porque pierde sus propiedades y ocasiona desgastes en los
elementos en donde se aplican.
Se percibe también que el Coordinador de Bodega realiza muchos
desplazamientos en la bodega para poder atender los pedidos de los
clientes internos y ciertos repuestos que tiene cerca de su puesto de
trabajo no fueron despachados durante el tiempo que duró el recorrido
lo que da la impresión que no se ha hecho una distribución correcta de
los materiales según su rotación y se traduce en improductividad al
tener tiempos que se podrían reducir o en algunos casos eliminar.

99
Previo a esta implementación se realizó un trabajo de medición de los
tiempos empleados por el personal de bodega obteniendo como uno
de los datos más relevantes el tiempo de despacho que se encontraba
en una media de 7,5 minutos, tiempo que se considera elevado en una
empresa que cuenta con un sistema de soporte en la gestión de
inventario como es SAP en el que el coordinador tiene la facultad de
colocar las ubicaciones de cada material evitando los tiempos de
búsqueda del mismo.
Adicional a estos hallazgos se observan que hay elementos
necesarios que bloquean los pasos peatonales, repuestos diferentes
dentro de la misma ubicación, materiales fueras de los racks y
almacenados en los pisos fuera de la señalética marcada en el lugar,
entre otras anormalidades que provocan deterioro de los materiales,
condiciones inseguras de trabajo, deficiencias en tiempos de
despacho, compras innecesarias, crean un mal ambiente de trabajo y
posibles pérdidas económicas para la compañía.
En la Tabla 1 del Capítulo 2 de este proyecto se mostró una tabla con
el criterio de ubicación según la frecuencia de uso, esta será la política
que se utilizará al momento de definir la ubicación de los materiales. Al

100
finalizar la implementación del censo se pretende mejorar la
productividad de la bodega de repuestos eliminando o reduciendo los
tiempos de búsqueda de materiales, mejorar la distribución de los
materiales almacenados, mejorar la conservación de los elementos
para aumentar su vida útil y tener todos los materiales inventariados
dentro del sistema de gestión de la compañía.
Ejecución
Como resultado de la primera fase del Clean Day se obtiene un
departamento sin materiales innecesarios, ahora el siguiente paso es
definir “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” (12). La
implementación de este censo se inició en la fase 2 del Clean Day que
inició el día martes 5 de agosto del 2014 a las 8:15 am, al igual que el
día anterior se suspendió todas las actividades rutinarias del equipo de
mantenimiento durante 4 horas reanudando sus operaciones a las
12:15 pm.
Durante esta jornada laboral la idea principal es ordenar los elementos
necesarios que no se encontraban en inventario, se utilizaron los
mismos equipos de trabajo para realizar esta tarea. Los materiales que
tenían códigos en el sistema fueron colocados junto a sus semejantes

101
en las ubicaciones que ya estaban establecidas y los restantes fueron
ubicados en el mismo sector en donde fueron encontrados situándolos
en las estanterías de la misma zona.
Antes de situar los materiales es necesario preparar los lugares en
donde van a estar almacenados, para esto primero se definieron
dentro de las zonas de la bodega cuales van a ser estos lugares, tarea
que no dio complicaciones ya que cada zona cuenta con estanterías
que luego de retirar los innecesarios quedaron con capacidad
disponible para poder recibir materiales. Una vez definido el lugar de
almacenamiento se debe adecuarlos para que estén en óptimas
condiciones de trabajo.
En las zonas A, B y C de la planta alta de la bodega es donde se
encontraron la mayor cantidad de materiales sin códigos. Las
estanterías de estos sitios quedaron libres luego de la primera fase del
Clean Day sin embargo no podían recibir más materiales debido a las
malas condiciones en las que se encontraban, por esto se inició un
trabajo de adecuación para que estén disponibles a recibir los
necesarios. La limpieza fue la primera acción que se realizó en las
estanterías retirando todo el polvo y suciedad que tenían.

102
Al realizar la limpieza minuciosa se encontraron planchas de aluminio
ligeramente dobladas por el excesivo peso que soportaban y con
presencia de corrosión, además habían estanterías que no tenían toda
la tornillería correcta, es decir que faltaban pernos que causaban
inestabilidad; esta condición incrementaba el riesgo de que se genere
un accidente durante las operaciones normales del personal de
bodega. Se cambiaron las planchas de aluminio y fueron
reemplazadas con tablones de madera que el equipo de
Mantenimiento tenía disponible, se completó toda la tornillería que
faltaba y se las aseguró con contra tuercas para evitar se vuelven a
extraviar, cabe señalar que la planta alta de la bodega era utilizada
informalmente para colocar todos los materiales que se retiraban una
vez realizado un mantenimiento y ese fue el caso de las estanterías,
estas fueron llevadas a este lugar como obsoletas luego de cambiar
las de la parte baja de la bodega. Los esfuerzos realizados en el Clean
Day fueron para recuperarlas.
A continuación se procedió a situar todos los materiales en las
estanterías y a la vez se levantó la necesidad de crear códigos a cada
material que se iba colocando. Se consiguió determinar la cantidad

103
exacta de materiales que no estaban en inventario (191 ítems) y
obtener una lista confiable de los elementos depositados en el
almacén que ya habían sido utilizados anteriormente pero que aún
estaban en buenas condiciones y podían volver a reutilizarse en un
futuro.
TABLA 15
CANTIDAD DE ÍTEMS NECESARIOS NO

INVENTARIADOS POR ZONA
Equipo Zona Ítems
A
1 50
Planta alta
B
2 16
Planta alta
C
3 18
Planta alta
4 FyL 22
5 KyJ 28
6 G y Mostrador 57
Total 191
Una vez ordenados los materiales que no tenían código, el siguiente
paso es mejorar la distribución de los que ya se encuentran
inventariados con el objetivo de disminuir los movimientos realizados

104
para buscar los materiales y aumentar la productividad del almacén,
para esto se realiza un análisis ABC de los materiales según su
rotación situando los de mayor movimiento a una corta distancia del
puesto de trabajo y los de menor movimiento a una distancia mayor
dentro del mismo almacén. Se utiliza una base del sistema ERP de la
empresa para obtener esta información, la cual muestra todos los
movimientos de los materiales inventariados de los últimos dos años.
Se aplica el mismo concepto mostrado en el Capítulo 2 para este
ejercicio basado en la ley de Pareto en la que se busca obtener cuáles
son los materiales que representan la mayor cantidad de movimientos
para poder priorizar esfuerzos y concentrarse en aquellos que van a
alterar los resultados, resumiendo este análisis se obtienen los
siguientes resultados mostrados en la Tabla 16.
TABLA 16
TABLA DE RESULTADOS DEL ANÁLISIS ABC POR
ROTACIÓN
Tipo # Mat % mov % mat
A 127 70,00% 6,29%
B 539 20,55% 26,70%
C 1353 9,45% 67,01%
Total 2019 100,00% 100,00%
105
Este resultado indica que de un total de 2.019 referencias, el 70% de
los movimientos corresponden a 127 elementos que representan el
6,3% de todos los materiales de la bodega de repuestos; a este grupo
de materiales se los denominará como tipo A. Por otro lado, los que se
llamarán tipo B agrupan 539 códigos que representan el 26,7% del
universo y son responsables por el 20,6% de los movimientos
realizados. Por último, los tipo C serán las 1.353 referencias restantes
que representan el 67% del universo de partes, las cuales apenas
suman el 9,45% de los despachos realizados en los últimos tres años.
Figura 3.5. Clasificación ABC por rotación

106
Para resultados visibles e inmediatos la estrategia que se utilizó en el
proyecto es trabajar en la distribución de los materiales tipo A que,
como se mencionó según el histórico, facilitarán el 70% de las
operaciones de despacho. Luego del análisis de los resultados
obtenidos se procederá a replicar las mejoras para seguir la
implementación con los materiales tipo B y C. Los materiales tipo A se
muestran en el Apéndice 5.
Para realizar el análisis de ubicación en la bodega de las partes tipo B
y C se dejó establecido un esquema de trabajo focalizado en definir la
ubicación de los repuestos tipo B ya que para concluir el estudio de las
piezas tipo C es necesario que primero se separe de esos ítems los
que ya no serán necesarios para la planta y que se conocen como
obsoletos por no haber rotado en 3 años o más. Las fechas estimadas
para concluir la definición de ubicaciones de los materiales con menor
rotación se encuentran detalladas en la siguiente tabla.
TABLA 17
ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE
UBICACIÓN DE LOS REPUESTOS B YC
107
TÉRMINO
CLASIFICACIÓN NÚMERO DE % DEL
POR ROTACIÓN REFERENCIAS MOVIMIENTOS ANÁLISIS
Tipo B 539 20,55 % 18-dic-14
Tipo C 1353 9,45 % 18-abr-15
Conociendo ya cuáles son los materiales que tienen una mayor
rotación se debe analizar el layout de la bodega para poder designar
las posibles ubicaciones, pues la teoría podría indicar que los
materiales tipo A deben estar situados a una distancia corta con
respecto al lugar de trabajo sin embargo esto no es aplicable al 100%
de las referencias considerando que ciertos materiales requieren
condiciones de almacenamiento especiales como temperatura,
estructura de la bodega, forma o dimensión del elemento que
obligarán a que estén guardados en lugares específicos.
Teniendo estas consideraciones se realizó una evaluación de los
materiales tipo A, se analizó la factibilidad de transferir los elementos.
Como resultado se obtuvo que 18 elementos no pueden ser
transferidos; los cuales son químicos, solventes, lubricantes y gases
que tienen lugares de almacenamiento adecuados para contenerlos.
El cuarto de pinturas, solventes y químicos está adecuado con

108
ventilación para disipar los gases y conservar la temperatura
recomendada para conservarlos por este motivo los materiales de
esas características deben permanecer en la misma zona de una
manera ordenada utilizando estanterías existentes. De igual forma el
cuarto de lubricantes cuenta con un dique con la capacidad de
contener posibles derrames que puedan causar daños potenciales al
medio ambiente, por consiguiente los materiales con esas
características permanecen en sus ubicaciones iniciales. El gas
butano que presenta el mayor movimiento en sus dos presentaciones
se encuentra almacenado fuera de las instalaciones de la bodega,
dado a sus potenciales riesgos está depositado en un pequeño
galpón.
Los 109 restantes del tipo A que representan el 48,6% de los
movimientos realizados en la bodega son fácilmente trasladables a
otras ubicaciones, para simplificar esta tarea y conservar un orden
lógico de almacenamiento se agruparon en familia de materiales, las
cuales se detalla a continuación:
 Equipos de protección personal
 Repuestos
 Materiales de limpieza (Escobas, mopas, etc.)

109
 Atomizadores(Lubricantes y limpiadores)
 Materiales para pintura (Espatulas, brochas, etc.)
 Cintas ( Aislante, teflón, etc)
 Candados
 Estilete
 Marcador
 Pegamento de silicón
Los repuestos y los materiales de limpieza representa la familia de
mayor dimensiones y de mayor número de materiales dentro de los
tipos A siendo en total 71 referencias, por lo que no fue posible
reubicarlos en el punto más cercano que corresponde al mostrador ya
que en este espacio reducido no se podría albergar a todos estos
materiales. Además ocasionaría un desorden lógico al tener repuestos
en zonas distintas, estos fueron reubicados en las perchas A, B y C de
la parte baja del almacén, siguiendo el esquema mostrado en las
siguientes tablas.
TABLA 18
MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA A

110
Percha A
Código Texto Breve Ubicación
1000168133 Retaining Ring 523500230 A. 001
1000164135 TUBO FLOURESCENTE 32W-FLT8 A. 001
1000164866 MANGUERA PUN-8 X 1.25 A. 001
1000279047 NIQUELINA 1/8" X 0.12 A. 002
1000164657 RACOR QS 1/4-8 A. 002
1000167328 CEPILLO ACERO C/MANGO A. 002
1000164822 ELECTROVALVULA MFH-5-1/4" S/BOBINA A. 002
1000168105 HOJA D/SIERRA 1/2 X 12" A.003
1000163946 TRANSFORMADOR 2 X 32W 110V A.003
1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN A.004
1000164666 RACOR QSL 1/4-8 A.004
1000167568 AGUA DESTILADA A.004
1000160619 TIRA 7 X 5 MM SILICON A1.001
1000163683 PEGAMENTO SILICON TRANSP. OMYA RTV-22 C A1.001
1000288946 TERMINAL OJO P/CABLE A1.001
1000165329 RULIMAN 6205-2RS1/C3 A1.002
1000315775 SULFATO DE ALUMINIO TIPO A A1.002
1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 A1.002
1000168015 ESCOBA D/NYLON A1.003
1000167725 PAPEL FILTRO CF/G 150 MM. 1822 150 A1.003
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI A1.003
1000164903 SILENCIADOR U-1/4" A1.004
1000167337 DISCO ABRASIVO 4 1/2 X 7/8 X 1/ A1.004
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI A1.004
En la Tabla 18 se muestran los códigos, la descripción y la ubicación
que se definieron para los materiales en la percha A, esta distribución
se la realizó en conjunto con el coordinador de la bodega en función a
las dimensiones de los materiales colocando los mismos en la primera
columna de las estanterías que se encuentran más cercana al
mostrador. Luego, estas ubicaciones fueron cargadas al sistema SAP,

111
de igual manera se realizó el mismo trabajo para las perchas B y C
según las Tablas 19 y 20 según corresponde.
TABLA 19
MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA B

Percha B
Código Texto Breve Ubicación
1000164111 LAMPARA EMERGENCIA 2 FOCOS DUAL-LITE B. 001
1000164865 MANGUERA PUN-6 X 1 B. 001
1000164669 RACOR QSL 1/8-8 B. 001
1000164677 UNION TUBO QS - 8 B. 002
1000164658 RACOR QS 1/8-8 B. 002
1000166360 EMPAQUE 1/8" SINTETICA ALAMBRADA B. 002
1000164085 FOCO 110V-13W AHORRA LUZ B. 002
1000161356 TRANSFORMADOR 4 X 32 WATT 120V B.003
1000162745 CUCHILLA 8.101.863.813-50V B.003
1000164067 ENCHUFE 15A-125V-3PH POLARIZADO B.004
1000164131 TAPA METALICA P/TOMACORRIENTE DOBLE B.004
1000168031 RECOGEDOR DE BASURA B.004
1000161935 RODILLO KR16X SKF B1.001
1000165316 RULIMAN 6202-2RS1 B1.001
1000165318 RULIMAN 6203-2RS1 B1.001
1000161616 RUEDA DELANTERA 5 X 3" YALE 580046742 B1.002
1000164862 MANGUERA PUN-10 X 1.5 B1.002
1000164610 LUBRICADOR AUTOMATICO 1/8 CHESTERTON B1.002
1000164660 RACOR QS 1/8-6 B1.003
1000165324 RULIMAN 6204-2RS1/C3 B1.003
1000166277 ELECTRODO 1/8" 6011 B1.003
1000162009 TIRA 8-101-202-911 SILICON B1.004
1000164114 LAMPARA FLUORESCENTE 2 X 32 W B1.004
1000164184 PRENSA ESTOPA 5VF1-182 PG13.5 PLAST. C/ B1.004
112
TABLA 20
MATERIALES DE ALTA ROTACIÓN EN PERCHA C

Percha C
Código Texto Breve
1000161812 CUCHILLA 125 8-101-201-025 C. 001
1000165054 VALVULA 1/2" BOLA INOX. ROSCAR C. 001
1000160996 BANDA 037-05026 METAL-TEFLON C. 001
1000164904 SILENCIADOR U-1/8" C. 002
1000163627 CERRADURA P/TABLERO C. 002
1000167004 MOPA DE LAVADO APC COD. 0500 C. 002
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC C. 002
1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC C.003
1000161753 ANILLO 8.101.200.623 C.003
1000164655 RACOR QS 1/4-10 C.003
1000168016 ESCOBA D/FIBRA C.004
1000283740 FOCO 120V 150W TIPO REFLECTOR LUZ BLANC C.004
1000166378 CORDON 6 MM NEOPRENE C1.001
1000161116 TIRA AISLANTE 8.102.847.197 C1.001
1000164121 LAMPARA DE EMERGENCIA C1.001
1000164668 RACOR QSL 1/8-6 C1.002
1000165382 RULIMAN 6305-2RS1 C1.002
1000161927 EJE 8.101.800.598 C1.002
1000165336 RULIMAN 6206-2RS1/C3 C1.003
1000167220 NEPLO PEDIDO ACERO INOX 316 C1.003
1000167320 MICROSWITCH D/SEGURIDAD C1.003
1000164582 CODO 90 X 1/2" H/N ROSCAR C1.004
1000164805 CARTUCHO LFP-5M-D-MIDI C1.004
Las familias restantes representan un total de 38 referencias de
dimensiones pequeñas que pueden ser ubicados en la estantería y en
los cajones del mesón del mostrador, estos materiales representan el
32,9% de los movimientos del almacén y van a estar situados en la
misma habitación en donde se encuentra el puesto de trabajo del

113
operador de la bodega de repuestos. En el mostrador no se precisa
tener ubicaciones con nomenclaturas como en las perchas debido a
que la zona es pequeña, en su reemplazo se utilizó etiquetas para
señalizar los materiales y se ingresaron al sistema SAP como una sola
ubicación la cual representa el mostrador. La distribución que se
ejecutó se muestra en la Figura 3.6.
Figura 3.6. Antes y después del layout del mostrador

114
Con los materiales distribuidos según lo descrito en este subcapítulo,
se volvió a evaluar el tiempo de las operaciones de despacho; para
este ejercicio se tomó como una muestra representativa las siguientes
35 operaciones logrando una media de 5,2 minutos obteniendo una
reducción de más de 2 minutos en el índice promedio de despacho.
3.4 Implementación del tercer censo: Limpieza
Preparación
Con los materiales innecesarios eliminados y los necesarios situados,
el siguiente paso del método es suprimir la suciedad del
departamento. La limpieza está relacionada directamente con el buen
funcionamiento de los equipos y sus partes, por lo tanto este es un
punto clave para garantizar que no existirán futuras pérdidas de piezas
que a pesar de no haber sido utilizadas se han deteriorado debido a
las malas condiciones de almacenamiento en las que se encuentran.
Es importante considerar que el enfoque del tercer censo va más allá
de realizar una limpieza, el objetivo trasciende a identificar y eliminar
las fuentes de contaminación que se presentan en el departamento, es
decir eliminar todas las condiciones que generan que el lugar de

115
trabajo se vuelva a ensuciar y se cree un mal ambiente para el
almacenamiento de las partes y piezas.
Entonces para conseguir el objetivo del tercer censo, en la fase 2 del
Clean Day se incluyó en el esquema de trabajo ambas actividades:
suprimir la suciedad e identificar fuentes de contaminación. Se
desdobló a los participantes lo que se esperaba conseguir con la
realización de esas tareas y se reforzó que es bueno limpiar pero lo
mejor es no volver a ensuciar con el fin de que creen conciencia de lo
importante que es determinar las fuentes de contaminación para
combatirlas directamente y evitar que la suciedad vuelva a tomarse la
Bodega de Repuestos.
Ejecución
Para la realización de la limpieza profunda de las zonas que estaban
incluidas en la actividad a los participantes se les proporcionó
mascarillas y guantes, como equipo de protección personal, además
de trapos, escobas y otros agentes de limpieza. Eliminar el polvo de
las piezas almacenadas en las perchas así como las telas de araña
que se encontraban en las partes más altas de las paredes de la
bodega fue un trabajo arduo, se consideró necesario adicionar la

116
ayuda de 4 empleados del proveedor del servicio de limpieza de la
compañía para conseguir un mayor avance.
Adicional a eso se eliminaron restos de grasa del piso y perchas del
Cuarto de Lubricantes pero se identificó que más del 50% de envases
almacenados en esa zona estaban vacíos con restos de aceites y
lubricantes. En esa zona existe un área de reciclaje delimitada para
colocar los recipientes ya utilizados y bidones metálicos correctamente
identificados que sirven para recolectar el aceite usado, sin embargo
debido a la gran cantidad de envases con esos materiales residuales
esa área ya no era suficiente para almacenarlos y se observaba varios
recipientes fuera de lugar interrumpiendo el paso de las personas. Se
debe considerar que al tratarse de lubricantes, materiales derivados de
aceites minerales y aditivos con poca biodegradabilidad no se pueden
desechar tan fácilmente, lo correcto es contratar a una empresa
especializada en el manejo de residuos peligrosos para que se
encargue de recolectar esos materiales y darles el tratamiento
correspondiente. Esa actividad se realizó posteriormente y se contrató
a una empresa para que les preste el servicio de recolección,
transporte y disposición final de los residuos, el tratamiento que
utilizaron fue la incineración controlada o destrucción térmica por ser
segura y eficiente para ese tipo de desechos.

117
Algunas personas limpiaron residuos de óxido en varias zonas de la
bodega, se observó que las perchas metálicas presentaban corrosión,
lo cual no había sido detectado a tiempo por los encargados del
almacén ya que varias de esas estanterías tenían una buena parte de
su superficie comprometida. A pesar de que la corrosión es una
reacción química que se ocasiona por diversos factores como la
humedad y el ambiente, causó preocupación a la gerencia que las
personas responsables del almacén no lo hayan identificado a tiempo
para tomar acciones correctivas antes de que se ocasione la ruptura
de la pieza y se convierta en un accidente, que en el peor de los casos
podría causar daño a personas que estén en la bodega en el momento
en que suceda el evento. Inmediatamente se planificó la tarea de
pintar las perchas que presentaban corrosión asignando la fecha en
que se llevaría a cabo la actividad, el tiempo que se utilizaría y el
equipo de trabajo asignado, el cual incluía uno de los encargados de
la bodega, un técnico mecánico y un dependiente de una de las
compañías contratistas que prestan diferentes servicios de
mantenimiento para la planta productora de detergente, se dio
prioridad a las estanterías que se encontraban en peor estado. Esa
actividad se concluyó 15 días después de haber finalizado la segunda
fase del Clean Day.

118
Para la identificación de fuentes de suciedad y anomalías se les
solicitó a los participantes que emplearan unas tarjetas de colores que
usan en su trabajo cotidiano en la planta productora de detergente, de
esa forma se trató de generar un ambiente cómodo para los
participantes ya que es una metodología de trabajo que conocen muy
bien.
Esas tarjetas son una herramienta que estableció la compañía para
que las personas que trabajan en sus instalaciones reporten
anomalías encontradas en las áreas, equipos, vías de tránsito o
edificios de la planta así como comportamientos o condiciones
inseguras que pueden incrementar el riesgo de que suceda un
incidente o accidente. Se les recordó que “la limpieza es igual a
inspección, la inspección es igual a detección y la detección es igual a
corrección”.
119
Fuente: Entrenamiento para facilitadores TPM, 2014.
Figura 3.7. La limpieza es inspección, la inspección es

detección
Fuente: Entrenamiento para facilitadores TPM, 2014.
Figura 3.8. La detección es corrección

120
Existen cuatro tipos de tarjetas:
1. Tarjetas Verdes, se emplean para reportar comportamientos o
condiciones inseguras de un área específica con el fin de tomar acción
correctiva en el tiempo estipulado según el caso. Por ejemplo: un
operador que se traslada en un montacargas sin utilizar el cinturón de
seguridad.
2. Tarjetas Azules, se utilizan cuando la anomalía que se reporta
puede ser solucionada por el mismo encargado del equipo o área
implicada. Por ejemplo: corregir pintura de una parte de un equipo.
3. Tarjetas Rojas, se utilizan cuando la condición sub-estándar debe
ser corregida por personal especializado, generalmente refiriéndose a
técnicos eléctricos o mecánicos de la planta. Por ejemplo: existencia
de una fuga de aceite en una máquina envasadora de polvo
detergente.
4. Tarjetas Amarillas, se utilizan para reportar una idea de mejora
que tenga la persona que la crea en un área específica. Por ejemplo:
Colocar la foto de la familia del operador en los candados que él utiliza

121
para aplicar LOTO con el fin de concientizarlo de que su familia lo está
esperando en casa y por eso debe cuidar su vida.
Fuente: Empresa en donde se desarrolla este proyecto, 2014.
Figura 3.9. Ejemplo de las tarjetas verdes que se

utilizan en la empresa
Se identificaron las siguientes anomalías:
1. Malla metálica para ventilación, en la parte superior de las
paredes de la Bodega de Repuestos han creado ventanales
rectangulares sólo con una malla metálica con el objetivo de mejorar la
ventilación del área, sin embargo se identificó que esa sería la primera
122
fuente de contaminación del almacén ya que el polvo ingresa por ahí y
cae directamente encima de las piezas almacenadas en las perchas.
Acción correctiva: se planteó como idea de mejora colocar vidrio a
todos los ventanales rectangulares que tienen sólo malla metálica para
que sea el encargado de la bodega quien decida cuando abrirá esos
ventanales y disminuir el ingreso de partículas de polvo al almacén. Se
utilizó la tarjeta amarilla No. 2586.
Figura 3.10. Tarjeta amarilla levantada para colocar

vidrio en ventanales de la bodega
123
2. Derrame de aceite, en el Cuarto de Lubricantes se evidenció el
piso completamente sucio con restos de lubricantes y aceites usados.
Analizando esta situación junto con el equipo de trabajo de
Mantenimiento la causa raíz de ese problema es que no utilizan el
embudo para vaciar el aceite usado dentro de los bidones metálicos
que tienen designados en el área de reciclaje. Los operadores indican
que muchas veces no encuentran el instrumento en esa zona y que
por el poco tiempo con el que cuentan para realizar la actividad se ven
obligados a vaciar el aceite usado directamente en los bidones
ocasionando pequeños derrames que no consideran importantes.
Acción correctiva: Reforzar con los técnicos y operadores el instructivo
para reciclar envases de aerosoles, pinturas, aditivos, alcohol, aceite
usado y rodamientos, en ese documento les indican cómo se debe
realizar la devolución de envases de lubricantes y aceites usados a la
bodega. Además se solicitó que el departamento adquiera un embudo
adicional para que en el caso de que se haya prestado esa
herramienta a algún empleado de la planta siempre esté en el área el
segundo embudo, para el cual se solicitó que pinten una sombra de

124
su forma en una de las perchas del Cuarto de Lubricantes, para esa
tarea se levantó la Tarjeta Azul No. 76910.
Figura 3.11. Tarjeta azul levantada para la tarea de

pintar la sombra del embudo en una percha del cuarto
de lubricantes
3. Personas que ingresan a la bodega, se identificó que
algunas de las personas que ingresan a la bodega como los técnicos,
llevan en sus zapatos y manos suciedad de otras áreas en las que han
estado trabajando previamente, entonces al momento de deambular

125
por las diferentes zonas del almacén van dejando huellas de grasa,
polvo y otras sustancias en pisos, estanterías y objetos almacenados.
Acción correctiva: Colocar una alfombra en la entrada de la bodega
que retenga en ella la suciedad que las personas llevan en sus
zapatos y recordar a quienes ingresan a la bodega que deben realizar
un lavado de manos previo a la manipulación de objetos dentro de la
zona de almacenamiento. Para la colocación de la alfombra se levantó
la Tarjeta Azul No. 76911.
Figura 3.12. Tarjeta azul levantada para la colocación

de la alfombra en la entrada de la bodega
126
4. Montacargas, a pesar de que la frecuencia de ingreso
del montacargas a la bodega de repuestos es baja ya que sólo se lo
utiliza cuando se debe transportar cargas pesadas de un área a otra,
en donde las distancias sobrepasan los límites para que el manipuleo
sea manual, se ha detectado que es una fuente de contaminación ya
que en sus llantas arrastra suciedad (agua contaminada, polvo, grasa)
que al momento de ingresar a la bodega ensucia el piso de la Zona K.
Acción Correctiva: esta fuente no se puede eliminar ya que no se
puede prohibir el ingreso del montacargas al área ni colocar una
barrera que contenga la suciedad en la puerta corrediza que está en la
parte posterior de la bodega, sin embargo se tratará de disminuirla
incluyendo un punto en el instructivo de limpieza de la bodega en
donde se especifique que cada vez que el montacargas ingrese al
área la persona responsable de la zona K deberá inspeccionar el
estado del piso de la zona y de ser necesario limpiar la superficie para
evitar que la suciedad tome otras partes de la bodega.
Para mantener la limpieza del área además de conocer las fuentes de
contaminación y eliminarlas o tratar de reducirlas, es necesario definir
una rutina de limpieza que incluya los instructivos y frecuencias en las

127
que deben llevarse a cabo para que el área siempre se mantenga
limpia y en buenas condiciones.
La determinación de las frecuencias de limpieza de las zonas de la
Bodega de Repuestos se realizó utilizando una planilla de
ensuciamiento en la cual se registró el punto o zona que se tuvo que
inspeccionar, qué condición atípica tenía la zona y el tiempo máximo
en que se mantuvo limpia y en su condición ideal.
Los resultados se muestran en la tabla que está a continuación.

128
TABLA 21
PLANILLA DE ENSUCIAMIENTO PARA LA BODEGA

DE REPUESTOS
MATRIZ DE ENSUCIAMIENTO
Tiempo máximo
Punto de
No. ¿Qué inspeccionar? en que se
Inspección
mantuvo limpia
Suciedad en mesones 1 día
Suciedad en objetos almacenados 15 días
1 Mostrador
Suciedad en piso de la zona 1 día
Suciedad en estanterías 15 días
Suciedad en escritorio 7 días
Zona G - Oficina
2 Suciedad en equipo de computación 7 días
Administrativa
Zona G -Cuarto
3 Suciedad en perchas 30 días
Climatizado
Suciedad en piso de la zona 7 días
Zona A - Planta
4 Suciedad en estanterías 30 días
baja
Zona B - Planta
baja
Zona C - Planta
baja
Suciedad en estanterías de cables 30 días
Suciedad en área de obsoletos 30 días
7 Zona F
Suciedad en estantería para tuberías 15 días
Suciedad en tuberías 15 días
8 Zona K Suciedad en piso de la zona 1 día
Zona J - Cuarto Suciedad en químicos almacenados 30 días
9 de pinturas y Suciedad en estanterías 30 días
solventes Suciedad en piso de la zona 1 día
Suciedad en área de reciclaje 7 días
Zona L - Cuarto Suciedad en estanterías 7 días
10
de lubricantes Suciedad en objetos almacenados 7 días
129
3.5 Implementación del cuarto censo: Estandarización
Preparación
La implementación de diferentes metodologías o cualquier proyecto de
mejora continua suele fracasar cuando se presenta rotación del
personal o con la llegada de nuevos procedimientos que en algunos
casos no son fácilmente compatibles, esto sucede cuando los
aprendizajes no son llevados a manuales o instructivos que puedan
ser luego ser transferidos a nuevos funcionarios o modificados con la
inclusión de nuevos procesos. Se considera entonces el cuarto censo
de Estandarización como una etapa imprescindible para asegurar la
aplicación de todos los aprendizajes obtenidos con los tres censos
anteriores y mantener los resultados a lo largo del tiempo.
La estandarización es consecuencia de la interacción de los tres
primeros censos implementados, se busca en esta etapa crear hábitos
de trabajo que permitan que la operación tome decisiones correctas
trabajando de manera autónoma, de esta manera se genera un
compromiso mayor en los empleados siendo los autores intelectuales
y materiales de las acciones que planifican y ejecutan.

130
Antes de iniciar con la implementación se realiza una evaluación inicial
de los procedimientos estándares que se manejaban en la bodega
encontrando que tienen instructivos de operación sin embargo en
ninguno se encuentran contemplados los pasos a seguir para la
conservación de las 5S en el sector, esto explica el fracaso de los
anteriores proyectos realizados en el departamento que lograron un
estado ideal que no se pudo mantener en el tiempo volviendo a
condiciones no deseables con los distintos cambios de personal y
estructuras en la empresa.
Ejecución
Como fue mencionado en el anterior capítulo de este proyecto, las
personas tienden a desarrollar sus propios métodos de trabajo para
ejecutar las distintas tareas que deben de realizar dentro de su rutina
laboral, como consecuencia de esto los resultados obtenidos en
tiempos, costos y calidad pueden variar, situación que no es favorable
para la organización pues dificulta la planificación de los recursos
disponibles sin poder asegurar que se van a obtener los resultados
esperados.
131
Tanto Selección y Orden no requieren establecer procedimientos pues
son censos que se pueden mantener teniendo los conceptos claros y
realizando continuas evaluaciones del nivel de aplicación de estos dos
censos como la que se desarrollará dentro de este capítulo, un
proceso de auditorías que garantizará el mantenimiento de estos dos
censos. El caso de limpieza es distinto pues las distintas
características de las zonas de la bodega obligan a utilizar métodos y
cuidados especiales para asegurar los resultados y la integridad tanto
de la persona que ejecuta como de los materiales conservados en el
sector, pues mientras en el mostrador se utiliza agua para retirar los
residuos de polvo en la zona G de la bodega que almacena elementos
electrónicos solo se utiliza un plumero para evitar un posible deterioro
de los repuestos. Con esto, el primer paso en la implementación de
este censo fue la definición de los procedimientos de limpieza que se
deben de ejecutar en la bodega (ver Apéndice 6).
El procedimiento fue levantado en conjunto con el equipo de la
bodega, la estructura es similar los demás instructivos que manejan
dentro de la compañía señalando los siguientes puntos:
1. Objetivo, muestra el objetivo de la creación del documento.

132
2. Alcance, se determina cual es el alcance de aplicación del
documento.
3. Definiciones y Terminologías, se describen los conceptos que
van a ser utilizados a lo largo del instructivo.
4. Materiales y herramientas, se listan cuáles son los materiales y
herramientas que van a ser necesarios para ejecutar la tarea
descrita.
5. Desarrollo, en este punto se detalla paso a paso como se debe de
realizar la tarea, además de mencionar en cada punto las
recomendaciones de seguridad y de medio ambiente.
6. Responsables, se coloca en el punto cuales son los responsables
de ejecutar la tarea.
7. Apéndices, documentos de soporte para la elaboración del
instructivo.
En este instructivo se incluyó el procedimiento correcto de limpieza por
cada zona definida de la bodega, de esta manera se asegura que
siguiendo correctamente los pasos marcados se va a obtener
constantemente los resultados esperados reduciendo la variabilidad y
facilitando la gestión de tiempos y costos de la bodega. La
implementación del procedimiento estándar fue simple debido a que
los operadores del departamento fueron muy receptivos con la

133
herramienta, esto se debe a un sentido de dueño que se generó en el
personal ya que ellos fueron los creadores del procedimiento bajo la
guía constante del equipo de jefes de mantenimiento y de los
elaboradores del proyecto.
Una vez definido como se debe de ejecutar la tarea, se procedió a
crear una matriz de responsabilidades para formalizar los roles de
cada persona en la ejecución de estas tareas, el diseño de esta
herramienta se realizó con el equipo de la bodega en base a la
descripción de los puestos de las distintas funciones involucradas en
la gestión del departamento. Siguiendo las siglas de R como
responsable de la ejecución, A como el aprobador y responsable de
administrar la ejecución, C como el consultado de la tarea y la letra I
como el informado se obtuvo el siguiente cuadro mostrado en la Tabla
22.
134
TABLA 22
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE 5S EN
BODEGA DE REPUESTOS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE 5 S DE LA BODEGA DE REPUESTOS
Personal de
Auxiliar de Coordinador Jefe de Gerente de
Tareas limpieza Jefe de TPM
Bodega de Bodega Mantenimiento Mantenimiento
tercero
Limpiar pisos R C A I
Ordenar piezas del mostrador R C A C
Limpiar cajones y estanterías del mostrador R A
Ordenar y limpiar la oficina R I A C
Ordenar piezas almacenadas en el cuarto
R C A C
climatizado
Limpiar estanterías del cuarto climatizado R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona A
R C A C
planta baja
Limpiar estanterías zona A planta baja R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona B
R C A C
planta baja
Limpiar estanterías zona B planta baja R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona C
R C A C
planta baja
Limpiar estanterías zona C planta baja R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona A, B y
R C A C
C planta alta
Limpiar estanterías zona A, B y C planta alta R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona F R C A C
Limpiar estanterías zona F R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona J R C A C
Limpiar estanterías zona J R A
Ordenar piezas almacenadas en Zona L R C A C
Limpiar estanterías zona L R A
Revisar etiquetas de identificación de
R A I I C
materiales
Auditoría mensual C C R I A
Se ha definido hasta ese entonces cómo se debe de ejecutar la tarea
además de la persona responsable quien debe de realizar la tarea. El
siguiente paso fue definir cuándo se lo debe de hacer, para esto la
estrategia utilizada fue definir un cronograma de limpieza en donde los
operadores de la Bodega de repuestos puedan ver las fechas en las
que deban de ejecutar las tareas asignadas de orden y limpieza, como

135
se mencionó en el capítulo anterior para la elaboración del
cronograma se utilizó los hallazgos de la planilla de ensuciamiento; la
cual indica cuanto tiempo se mantuvo el área limpia, de esta manera
se programa las tareas cuando son estrictamente necesarias
optimizando los esfuerzos del personal de la bodega quienes van a
realizar las tareas con la periodicidad correcta asegurando que el área
se mantenga siempre en condiciones ideales.
Según el análisis de la planilla de ensuciamiento se definieron las
siguientes frecuencias descritas en la Tabla 23.

136
TABLA 23
FRECUENCIAS DEFINIDAS, RESULTADO DE
PLANILLA DE ENSUCIAMIENTO
Número de
Tareas Frecuencia
tarea
1 Limpiar pisos Diaria

2 Ordenar piezas del mostrador Semanal
3 Limpiar cajones y estanterías del mostrador Mensual
4 Ordenar y limpiar la oficina Semanal
5 Ordenar piezas almacenadas en el cuarto climatizado Mensual
6 Limpiar estanterías del cuarto climatizado Mensual
7 Ordenar piezas almacenadas en Zona A planta baja Mensual
8 Limpiar estanterías zona A planta baja Mensual
9 Ordenar piezas almacenadas en Zona B planta baja Mensual
10 Limpiar estanterías zona B planta baja Mensual
11 Ordenar piezas almacenadas en Zona C planta baja Mensual
12 Limpiar estanterías zona C planta baja Mensual
13 Ordenar piezas almacenadas en Zona A, B y C planta alta Mensual
14 Limpiar estanterías zona A, B y C planta alta Mensual
15 Ordenar piezas almacenadas en Zona F Mensual
16 Limpiar estanterías zona F Quincenal
17 Ordenar piezas almacenadas en Zona J Mensual
18 Limpiar estanterías zona J Mensual
19 Ordenar piezas almacenadas en Zona L Semanal
20 Limpiar estanterías zona L Semanal
21 Revisar etiquetas de identificación de materiales Mensual
22 Auditoría mensual Mensual
Con esta tabla de frecuencias se definió el cronograma resumido en el
siguiente cuadro en donde se ha colocado como referencia un mes
común de 4 semanas y de 5 días laborables, colocando las tareas que
se van a ejecutar cada día del mes siguiendo la numeración ya
descrita anteriormente (Ver Tabla 24).

137
TABLA 24
CRONOGRAMA DE TAREAS DE 5S
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Tarea 1, 19 y Tareas 1, 3, 5 Tarea 1 , 15 y

Semana 1 Tareas 1 y 2 Tarea 1 y 4
20 y6 16
Tarea 1, 19 y Tareas 1, 17 y Tareas 1, 13 y

20 18 14
Tarea 1, 19 y Tarea 1 , 15 y
20
Tareas 1 y 21
16
Tarea 1, 19 y Tareas 1, 7, 8,
20 9, 10, 11 y 12
Tareas 1 y 22
Con la correcta utilización de las herramientas mencionadas en esta
etapa de estandarización se pretende conservar la situación ideal
obtenida luego de haber aplicado los tres primeros censos. La
conservación no dependerá de una baja rotación de personal pues
todo el procedimiento, frecuencia y responsables está documentado
evitando que exista una confusión del personal nuevo o de algún
relevo dentro del departamento.
Durante el tiempo de implementación del proyecto el departamento
pasó por la salida del coordinador del área debido a un permiso de
paternidad lo que sirvió como una prueba de la efectividad de la

138
herramienta creada poniéndola a prueba con una persona de otro
departamento que reemplazó al coordinador en el goce de su permiso,
se obtuvieron resultados muy favorables pues durante los 15 días que
la persona responsable de la bodega no estuvo en el área no se
perdió ningún estándar alcanzado, situación ideal que entrega una
percepción de que la implementación se mantendrá a lo largo del
tiempo.
Como fue mencionado en el marco teórico es necesario evaluar la
efectividad de las tareas realizadas con el objetivo de identificar
oportunidades de mejoras en los procedimientos o en las frecuencias
ya establecidas con los métodos anteriormente mencionados, para
esto se deben de ejecutar auditorias periódicas que certifique que la
metodología está correctamente implementada. Esta auditoría debe de
mostrar un número que representa el porcentaje de adherencia, valor
que permitirá el área plantear metas y realizar análisis con series
temporales para acompañar la evolución del área.
Se diseñó una herramienta para evaluar la adherencia a la
metodología (Ver Apéndice 7), en donde se definió puntos de
inspección para cada uno de los censos de la metodología 5S, la

139
evaluación se realiza en una escala de 0 a 4 siendo 0 la puntuación
más baja. La auditoría debe de ejecutarse el último viernes del mes y
debe tener un plan de acción para acompañar los hallazgos
encontrados, este proceso será descrito en el siguiente subcapítulo.
Cada punto de inspección tiene una breve descripción en la misma
planilla sin embargo durante la elaboración de la herramienta se pudo
percibir que algunos puntos están expuestos a la subjetividad del
evaluador, para reducir este efecto se elaboró un documento con la
explicación específica de cada punto y el puntaje que debería de tener
según los distintos escenarios posibles a encontrar en la bodega de
repuestos. Este documento se elaboró bajo la misma estructura de los
procedimientos de la compañía y se lo llamó bajo el nombre Estándar
de evaluación de 5S en Bodega de repuestos (Ver Apéndice 8).
El objetivo de elaborar este estándar es alinear criterios de evaluación
de la implementación de las 5S en Bodega de repuestos, en el
desarrollo del documento se listo cada punto de inspección, que se
debe de observar en cada punto y cuál es el puntaje sugerido para
cada evento, además se colocó ayuda visual en ciertos puntos críticos
que ayudan al auditor a formar un criterio inmediato de la situación de

140
la bodega. Luego del desarrollo hay un tópico de registros de cambios
en la que el equipo debe de actualizar cada vez que el estándar sea
modificado, esto servirá como histórico y en un futuro como material
de aprendizaje cuando el despliegue de la herramienta se llevado a
otras área de la compañía como es el deseo de los representantes de
la organización.
141
Figura 3.13. Extracto del estándar de evaluación de 5S

en bodega de repuestos
142
La planilla de auditoría de 5S en la bodega concuerda perfectamente
con lo descrito en el estándar, el puntaje tiene seguridades mínimas
realizadas en Excel con el uso de la opción de validación de datos
para evitar cargar valores errados, y el puntaje final se calcula
automáticamente entregando un porcentaje de adherencia a la
metodología.
El equipo de la bodega fue muy receptivo con estas herramientas por
lo que la implementación se realizó de una manera manejable
consiguiendo los objetivos planteados en el proyecto:
 Se creó un sistema que evita que la implementación se pierda en el
tiempo.
 Se comprobó que los relevos o nuevos funcionarios pueden
mantener la ejecución de los procedimientos según el estándar sin
necesidad de un jefe o gerente que constantemente esté dando
instrucciones.
 Los procedimientos aseguran la seguridad de los operadores
logrando obtener un número de cero accidentes durante el tiempo
que duró el proyecto.

143
 Se obtiene una operación autónoma que sabe qué hacer, como
hacerlo y cuando debe de hacer las distintas actividades de 5S.
 Los resultados en tiempo, costo y calidad de las distintas tareas
tienen una baja variabilidad logrando situaciones constantes sin
importar que lo haya realizado el operador titular o un relevo en la
función.
El proceso de estandarización es la descripción de los pasos a seguir
por la operación para mantener los resultados alcanzados sin embargo
no es la única garantía de una implementación sustentable pues no
sirve de nada si no existe una disciplina de ejecución de los descrito
en este subcapítulo, a continuación se detallará los métodos utilizados
en el proyecto para lograrlo.
3.6 Implementación del quinto censo: Conservar
Preparación
Luego del trabajo realizado para implementar las primeras 4S en la
Bodega de Repuestos fue necesario definir la estrategia que se
utilizaría para lograr que los personas involucradas directamente en la
aplicación de 5S en el área cambien su cultura de tal manera que
respeten y lleven a cabo los procedimientos, estándares y auditorías

144
que se desarrollaron previamente ya que todo el esfuerzo y recursos
empleados no servirían de nada si no se consigue que ellos se auto-
disciplinen para mantener los primeros cuatro censos activos.
Para desarrollar esa estrategia se mantuvo una reunión con el Gerente
de Mantenimiento y la Gerente de Planta en la cual se plantearon las
actividades principales que se llevarían a cabo para generar la cultura
de conservación de 5S en los subordinados:
 Crear una visión de 5S en el área mediante la definición de un
objetivo alcanzable que se planea obtener en un período de tiempo
establecido.
 Asistir a los entrenamientos periódicos de la metodología que se
llevarán a cabo en la planta. Si una persona no tiene experiencia
en el desarrollo de las herramientas de 5S debe aplicar la técnica
de “aprender haciendo” y si tiene alguna duda despejarla con su
líder del área.
 Cumplir con los procedimientos y estándares establecidos, además
de actualizarlos periódicamente.
 Cumplir con el cronograma de auditorías, levantar no
conformidades y dar seguimiento a los planes de acción definidos.

145
 Solicitar a sus jefes directos los recursos que necesiten para
mantener las 5S en el área.
 Desarrollar planes de mejora continua para eliminar futuras fuentes
de contaminación u otros problemas que no permitan la
conservación de las 5S en el área de trabajo.
 Participar de forma activa en todas las actividades de 5S que se
lleven a cabo en la planta.
Además, es importante considerar que esa reunión también sirvió para
comunicarles a los líderes que la conservación de las 5S no sólo
depende de los integrantes de sus equipos. Las cabezas de las áreas
y la Gerencia de Planta juegan un rol fundamental para tener
implementada la metodología a lo largo del tiempo. Algunos puntos
que se trataron específicamente con ellos y en los que se les solicitó
su soporte fueron:
 Enseñar con el ejemplo, aplicar 5S en su lugar de trabajo.
 Desarrollar un plan de capacitación de la metodología 5S ampliado
para todos los empleados de la planta iniciando con aquellos que
son responsables de área y tienen gente a su cargo. Las
capacitaciones deberán ser periódicas para evitar que los

146
empleados olviden lo aprendido o se pierda por rotación del
personal.
 Ampliar el alcance de implementación de la metodología para
cubrir todas las áreas de la planta, utilizando el trabajo realizado en
la Bodega de Repuestos como referencia para los demás
empleados.
 Designar un grupo de personas para que formen parte del equipo
de líderes de 5S, quienes deberán brindar soporte en la
metodología y organizar las auditorías para todas las áreas de la
planta.
 Suministrar recursos como dinero para proyectos de mejora y
tiempo para la implementación y conservación de las 5S.
 Participar activamente en las auditorías y evaluación del nivel de
adherencia de la metodología en cada área.
 Demostrar su compromiso para mantener la metodología en la
planta.
Ejecución
Para definir la visión de 5S del área el equipo que forma parte de la
Bodega de Repuestos se enfocó en una de las mayores pérdidas que
tienen de acuerdo a la experiencia adquirida durante el tiempo que
han trabajado en ese almacén y que les ha causado una mala imagen
147
frente a la mayoría de sus compañeros de trabajo, el bajo nivel de
servicio. Definiendo su visión de 5S en el siguiente objetivo:
Disminuir el tiempo de despacho a 3 minutos mediante la

implementación y conservación de los primeros tres censos:
selección, orden y limpieza durante el primer año de haber
aplicado la metodología 5S en la Bodega de Repuestos.
A pesar de que aún no se ha lanzado el plan de capacitación de la
metodología para todo el personal de la planta por falta de la
aprobación del monto que se deberá invertir para llevar a cabo el plan,
el Gerente de Mantenimiento ha sido un soporte fundamental para los
miembros del equipo de la Bodega de Repuestos gracias a que él ha
sido formado como instructor de TPM y vive la metodología día a día
en su trabajo, con eso ha conseguido crear un ambiente de confianza
y respeto con todas las personas que le reportan directamente a él
incluyendo al Coordinador de la Bodega de Repuestos que, según lo
que reflejan sus acciones, siente el compromiso de trabajar para que
el área que está a su cargo sea un benchmark de 5S en la Planta de
detergentes de Guayaquil.
El cronograma de auditorías se ha llevado a cabo con éxito, hasta el
momento se han realizado cuatro auditorías mensuales y se ha creado

148
una buena expectativa en las personas de las demás áreas ya que
muestran interés en la transformación que se está generando en la
Bodega de Repuestos. Para realizar las auditorías ha sido de gran
ayuda el Estándar de Evaluación de 5S (ver Apéndice 8) por ser un
documento que le permite a cualquier persona comprender fácilmente
cuál es el método de evaluación y los criterios que se van a utilizar
para realizar la medición de 5S en el área.
Adicionalmente, es relevante considerar que el formato de Auditorías
de 5S (ver Apéndice 7) está diseñado para para darle el mismo peso a
cada censo en el cálculo del porcentaje total de la calificación de 5S
del área. En el Apéndice 9 se puede observar una de las auditorías
realizadas a la Bodega de Repuestos, la cual se ejecutó el lunes 06 de
octubre del 2014 y obtuvieron un resultado total del 88% de
cumplimiento de la metodología 5S siendo los censos Selección y
Orden los más débiles por haber conseguido la puntuación más baja
durante la revisión de ese mes: en Selección obtuvieron un 81% y en
Orden 75%.
Luego de realizar la auditoría mensual la cual es liderada por una
persona externa al área que se va a evaluar, el responsable del área
debe desarrollar el plan de Acción de las no conformidades levantadas

149
durante la auditoría con la finalidad de eliminarlas. Después de haber
participado en la auditoría mensual de Octubre 2014, el Coordinador
de la Bodega de Repuestos desarrolló el plan de acción que consta de
seis no conformidades y las tareas asociadas a cada una de ellas que
servirán para contrarrestarlas hasta lograr su eliminación (Ver
Apéndice 10).
Por último, se revisó con el personal de la bodega la importancia de
que la cartelera del área esté actualizada con los temas más
relevantes de la organización y específicos de su área. Ellos
decidieron colocar la visión de la empresa a la que pertenecen, la
estrategia que fue desdoblada por los líderes de la organización a
nivel mundial, los valores que deben practicar los empleados, un mapa
de riesgos de la Bodega de Repuestos y varios indicadores
específicos del área como el Stock out y el cierre de Stock por mes.
Adicionalmente se les sugirió que designarán un espacio para todas
sus actividades de 5S, de esa manera tendrán presente a esa
metodología en su día a día y se irá formando una cultura en la que el
empleado tenga a las 5S como algo intrínseco en el trabajo que
realizan. Ellos tomaron de muy buena manera la idea y como iniciativa
propia crearon una cartelera especialmente para 5S en donde
colocaron la visión que habían desarrollado anteriormente, varias LUP

150
que desarrollaron para 5S, la última auditoría realizada y el plan de
acción de no conformidades que está vigente.
Fotografía tomada por: Carla Romero y Daniel Navas, 2014.
Figura 3.14. Cartelera general de la bodega de repuestos
Figura 3.15. Cartelera de 5S de la Bodega de Repuestos

151
Cuatro meses después de haber lanzado la metodología 5S en la
Bodega de Repuestos se observa un cambio drástico en las diferentes
zonas de la bodega, la mayoría de estanterías tienen los ítems
ordenados e identificados con su respectiva etiqueta, ha disminuido el
tiempo de despacho y el de búsqueda de un repuesto, se observa
limpieza generalizada en el área y se han colocado imágenes que
muestran el estándar que debe mantenerse en espacios específicos
del almacén como la oficina administrativa. Adicional a eso, al
conversar con el personal que labora en esa área se puede percibir lo
motivados que están al ser ellos los que tienen la responsabilidad de
enseñar a sus compañeros de otras áreas a implementar los cinco
censos en un futuro cercano ya que han sido testigos presenciales de
los beneficios que trae consigo la implementación de las 5S en su
bodega.
CAPÍTULO 4
4. IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE INVENTARIO
4.1 Metodología PDCA
Habiendo culminado la implementación de las 5S se logró una mejora
evidente en limpieza, orden y organización además de asegurar que
estos logros serán sostenibles en el tiempo. Ese escenario facilita la
implementación de cualquier proceso de mejora o de solución de
problemas como lo es la metodología PDCA.
Como se mencionó en el Capítulo 1, el problema de la bodega de
repuestos se presenta por un incremento en el capital empleado sin
tener justificaciones que validen este evento, antes de implementar
una herramienta compleja de análisis como PDCA se debe de evaluar
si la causa del problema es conocida y fácilmente tratable para definir
si realmente es necesario tratar el problema con un ciclo de mejora.
Para comprobar la necesidad de la implementación de un ciclo PDCA
se entrevistó tanto al gerente de departamento como al equipo

153
operativo de la bodega, durante esa entrevista se obtuvieron datos
importantes para análisis futuros y se expusieron distintas hipótesis,
sin embargo ninguna estaba fundamentada con las pruebas
necesarias que permitan concluir que era la causa principal del
problema.
Dado que la causa del problema no era conocida con certeza se
concluyó que la estrategia de utilizar una herramienta de análisis como
PDCA era válida. Se destaca durante la entrevista la apertura y el
compromiso que mostró el gerente del área para mejorar el indicador
considerado clave para los objetivos de la compañía, lo que fue muy
favorable para la ejecución del proyecto.
Previo a iniciar la implementación de la metodología se realizó un
período de preparación, el objetivo de esta etapa fue determinar cuál
es el equipo de trabajo y los respectivos roles que van a desempeñar
a lo largo del proyecto, además de realizar una planificación preliminar
en donde se detallen los plazos de ejecución de cada etapa con sus
respectivos pasos y actividades.
El equipo de trabajo fue conformado por los elaboradores de este
proyecto sumando tres personas del equipo de Mantenimiento, las

154
cuales fueron: el Gerente del departamento, el Coordinador de la
bodega de repuestos y un Asistente de bodega, cada uno desempeñó
un rol distinto en el proyecto como se puede apreciar en la Tabla 25.
TABLA 25
ROLES DEL GRUPO A TRABAJAR EN MÉTODO

PDCA
Roles Nombre Función
Responsable por la coordinación de las actividades, delegar
Líder de tareas, moderar las reuniones de implementación promoviendo
Carla Romero
Implementación el debate y la toma de decisiones. Gestionar plan de acción.
Representante del grupo en reuniones de alta gerencia.
Aporta el conocimiento de la metodología, responsable de la

Soporte efectividad de la implementación del método, consolidar y
Daniel Navas
Metodológico documentar la información y las conclusiones obtenidas en cada
etapa del método.
Principal aporte de conocimientos técnicos y específicos,

Especialista Gerente de
encargado de la revisión y validación de las soluciones
Técnico Mantenimiento
propuestas en el proyecto.
Liderar la ejecución y pruebas de las soluciones propuestas en el

Coordinador de
Soporte Técnico proyecto, responsable de medir y presentar el comportamiento
Bodega
de los indicadores durante las distintas etapas del proyecto.
Asistente de Responsable de asegurar la comprensión de sus compañeros de

Soporte Operativo
Bodega las acciones que se tomen con el equipo de trabajo.

155
Con el equipo conformado y validado por la gerencia se realizó un
entrenamiento de la metodología y de los pasos a seguir para cada
etapa de la herramienta, el entrenamiento se realizó sin mayores
complicaciones debido a que se cuenta con la ventaja de que el
equipo de mantenimiento ha tenido experiencias trabajando con el
método ya que como se mencionó en el capítulo anterior el gerente del
departamento es un instructor TPM de la compañía con mucha
experiencia en herramientas de manufactura esbelta y de mejora
continua. A continuación se definió la frecuencia de reunión del equipo
de trabajo decidiendo que se manejaría de manera semanal. Por
último, se procedió a definir en conjunto el cronograma de
implementación que se va a seguir para la elaboración del proyecto
con la utilización de la herramienta del diagrama de Gantt, en donde
se calendarizaron la ejecución de las actividades mostradas en la
Tabla 26.
TABLA 26
LISTADO DE ACTIVIDADES A EJECUTARSE PARA

CADA PASO DEL MÉTODO PDCA
156
METODOLOGÍA PDCA
Etapas Pasos Actividades
Evaluar la situación actual
Identificación del
Analizar datos históricos
Problema
Definir objetivos
Mapeo de procesos
Identificar variables y su comportamiento mediante
el uso de histogramas
Reconocer tendencia de variables como Nivel de
PLAN
Observación
Servicio y Capital Empleado a través de series
Identificar y priorizar pérdidas
Descripción del fenómeno mediante herramienta
5W + 1H
- Espina de pescado
Análisis de proceso
- Análisis 5 por qué
Elaborar plan de acción con responsables y fechas de
Plan de Acción
cumplimiento
Gestión de inventario de repuestos
Entrenar Elaboración de política de Inventario
DO
Proyección de Stock
Ejecutar acciones Acompañar Plan de Acción
ACT CHECK
Monitorear indicadores: Stocks, Nivel de Servicio,

Revisar resultados
Stock out
Estandarización Documentar y actualizar procedimientos
Conclusión
Plan (Planear)
El primer paso de la metodología es la identificación del problema,
aplicando el concepto de problema mencionado en el Capítulo 2, el
objetivo es definir cuál es la diferencia que se debe ajustar entre la

157
situación actual y la meta. Para definir cuál era esta brecha fue
necesario previamente realizar una evaluación junto con el equipo del
comportamiento del indicador Capital Empleado en los últimos tres
años y la tendencia de cierre del año actual según el resultado del
primer semestre del año en curso, graficándolo en una serie temporal
se obtiene la gráfica mostrada en la Figura 4.1.
Figura 4.1. Comportamiento del capital empleado
Se observa en la gráfica que el indicador muestra una tendencia
creciente, aumentando un promedio de 100 K Euros por año, este
indicador no era usualmente acompañado por el equipo de bodega de

158
repuestos por lo que estos valores y la tendencia causaron un gran
impacto en la gerencia del departamento.
Habiendo comprendido la situación actual del indicador Capital
Empleado se definió con el equipo de trabajo el siguiente objetivo al
terminar la implementación de la metodología:
 Meta: Reducir el dinero empleado en inventario de repuestos sin
desatender el nivel de servicio.
 Valor: Stock de repuestos debe cerrar al 12% del valor total del
Capital Empleado.
 Plazo: Al finalizar el año 2014
Si bien el enfoque de la herramienta es reducir el Capital Empleado
cabe señalar que durante la definición del objetivo se resaltó que no se
debía afectar el nivel de servicio de la bodega manteniendo los niveles
óptimos de inventario para atender la demanda de las piezas. La
variable Nivel de Servicio será atendida durante la definición de la
política de inventario.
159
Observación
Con el objetivo definido se inició el paso de observación cuyo fin es
interpretar correctamente el fenómeno. Junto con la etapa de Análisis
son los pasos fundamentales para determinar el éxito o fracaso del
método pues en esta etapa se planifican acciones en función a los
resultados de estos dos pasos. Si se define mal el problema, los
resultados del análisis no entregaran las causas raíces y las acciones
estarán mal direccionadas.
Como parte de la observación del ciclo de mejora de este PDCA se
utilizó la herramienta 5W + 1H para entender la combinación de
factores que llevaban a la ocurrencia del problema. La aplicación de
esta herramienta se realizó junto con el equipo de trabajo definido para
la ejecución del proyecto obteniendo el siguiente cuadro:
TABLA 27
DESCRIPCIÓN DEL FENÓMENO
160
HERRAMIENTA 5 W y 1 H
¿Qué? (What)
Incremento del Capital Empleado en stock de repuestos.
¿Qué cosa?
¿Cuándo? (When)
Desde el 2012 hasta la fecha actual.
¿Cuándo ocurrió?
¿Dónde? (Where)
¿En qué lugar sucede? En la bodega de Repuestos.
(Linea/Máquina/área)
¿Quién? (Who)
Sí depende de la habilidad del administrador.
¿Depende o no del operario?
¿Cuál? (Which)
¿Existe tendencia o es Existe tendencia incremental.
aleatoria?
¿Cómo? ( How )
45%
¿Cómo difiere del óptimo?
El cómo difiere del óptimo fue descrito con una diferencia del 21%
debido a que es el porcentaje que se debe de reducir el stock de
repuestos para alcanzar el benchmark de la compañía que supone
que el stock de la bodega de repuestos valorizado no debe ser más
que el 12% del total del Capital Empleado.
Esta herramienta describe el problema desde varios puntos de vista,
consolidando la información obtenida se obtiene la siguiente
descripción del fenómeno: Incremento del stock en la Bodega de
Repuestos en un 21% con respecto al valor óptimo desde el año 2012

161
hasta la fecha con una tendencia incremental y sí depende de la
habilidad del administrador considerando que es una de las
responsabilidades del puesto.
Análisis del problema
Para comprender bien el problema se identificó cuáles son las
variables que tenían impacto en el objetivo del PDCA, para realizar
este ejercicio se definió junto con el equipo de trabajo un esquema de
las actividades que se ejecutan dentro de la rutina normal del personal
de la bodega con el fin de evaluar cada actividad de los procesos del
departamento señalando los posibles indicadores de interés. Debido a
lo sencillo de los procesos el mapeo se realizó hasta el nivel 3 que
corresponde a la descripción de las actividades de cada proceso sin
necesidad de profundizar en el detalle de las tareas por cada
actividad.
162
Nivel 1 - Giro de Negocio

Gestión de bodega de
Repuestos
Nivel 2 - Procesos
Procesos operativos Procesos Administrativos
Nivel 3 - Actividades
1 2 3 4 5
Toma física de Creación Solicitud

Recepción Almacenamiento Despacho Egreso
inventario de pedido
Proces o cons ecutivo
Figura 4.2. Mapeo de procesos hasta nivel 3
En la Figura 4.2 se marcó dentro del mapeo de procesos las
actividades en donde se identificó las posibles variables descritas a
continuación:
1. Actividad: Recepción
Variable: Número de errores al ingresar materiales (Cantidad o valor)
= número de ocurrencias en el mes.
El objetivo es medir el número de eventos en el que el equipo erró al
ingresar una compra de un material, colocando de manera incorrecta
el valor o la cantidad en el sistema versus lo que ingresó físicamente,
esta variable tiene un impacto directo con el capital empleado pues si
el número mostrado en el sistema esta errado al consolidar la

163
información se considerará este error distorsionando el resultado del
indicador.
2. Actividad: Almacenamiento
Variable: Cantidad neta de repuestos obsoletos en valor = suma (valor
de los inventarios de materiales obsoletos)
Esta variable tiene como objetivo medir la cantidad de dinero
empleado en repuestos que están en desuso y que no van a ser
utilizados debido a diferentes cambios en los equipos o procesos.
3. Actividad: Egreso
Variable: Número de eventos de despachos físicos sin la descarga del
sistema = número de ocurrencias en el mes.
Se mide el número de eventos en el cual el personal de bodega
entregó un material físicamente y no realizó la maniobra en el sistema
para descargarlo del inventario, tiene un alto impacto en capital
empleado pues se consolida en el resumen de inventarios materiales
que ya no se encuentran disponibles en el departamento.
4. Actividad: Toma física de inventario

164
Variable: Calidad neta de inventario en valor = [suma (valor de los
inventarios) – suma (valor de las diferencias)]*100/ suma (valor de los
inventarios).
La variable mide un porcentaje de la calidad de inventario comparando
las diferencias en valor versus el valor total del inventario.
5. Actividad: Creación de Solicitud de pedido
Variable: Número de eventos de indisponibilidad de materiales en
bodega de repuestos = número de ocurrencias en el mes.
El indicador mide la cantidad de eventos en las que algún funcionario
levantó una necesidad de material en la bodega de repuestos y no se
contó con stock necesario para atender la demanda.
Variable: Precio de materiales comprados por intermediarios = costo
del material (Por referencia)
El indicador muestra el precio de los materiales que son adquiridos por
intermediarios, esto sucede cuando un proveedor no puede atender
las condiciones de pago de la compañía y se solicita a un
intermediario que sí pueda atender dichas condiciones que sea el
proveedor del material bajo un recargo adicional en el precio.

165
La primera variable de interés es el número de errores al ingresar
materiales, a pesar de que el indicador no era acompañado
usualmente la recolección de datos se facilitó por la ayuda del ERP de
la compañía el cual permitió obtener valores desde junio del 2012, con
esta información se realizó la estadística descriptiva obteniendo los
siguientes resultados.
TABLA 28
NÚMERO DE ERRORES DE INGRESO

año mes Fallos
Jun 8
Jul 0
Ago 6
2012 Sep 0
Oct 0
Nov 0
Dic 0
Ene 0
Feb 0
Mar 0
Abr 0
May 2
Jun 6
2013
Jul 0
Ago 0
Sep 0
Oct 0
Nov 1
Dic 4
Ene 0
Feb 1
Mar 0
2014
Abr 0
May 13
Jun 0

166
Figura 4.3. Resumen gráfico de variable Número de

errores al ingresar materiales
Para analizar los datos de la Tabla 28 se utilizó el programa Minitab,
en la Figura 4.3 se observa que la prueba de normalidad de
Anderson–Darling, que parte de la hipótesis de que la variable tiene
una distribución normal, entrega un resultado del valor P menor de
0,005 lo que representa que la variable no se comporta según una
Distribución Normal. En promedio se presentan 1,64 fallos mensuales
con una desviación estándar de 3,29 fallos, se observa además que

167
hay una gran concentración de datos con valor de cero pues como lo
indica la mediana al menos el 50% de los datos tenían ese valor.
En la segunda actividad de almacenamiento se identificó la cantidad
de dinero en repuestos obsoletos como una variable de posible
impacto en el resultado del Capital Empleado en la bodega. Previo a la
observación de esta variable se considera preciso señalar que la
compañía categoriza los repuestos como obsoletos cuando no ha
tenido ningún movimiento en un período mayor o igual a 3 años.
Generalmente el impacto debería ser mínimo sin embargo la
compañía había pasado por un cambio en uno de los procesos de
elaboración llamado Secado, este proceso cuyo resultado final es el
polvo base para los detergentes era realizado de manera continua a
mediados del año 2011 para luego mudar a un proceso por lotes de
producción lo que generó cambiar parte de los equipos del área a una
nueva tecnología. Como resultado, quedaron varios equipos y sus
correspondientes repuestos obsoletos.
Adicional a este evento es relevante mencionar que el área de la
bodega de repuestos es un departamento que ha pasado por varios

168
cambios de personal en los últimos años y el proceso de regulación de
estos materiales obsoletos o en desuso requiere de conocimientos
técnicos específicos, habilidad que actualmente es desconocida por el
personal de la bodega.
Para estudiar la variable se realizó un análisis completo de todos los
materiales almacenados en la bodega, trabajo realizado en conjunto
con el equipo técnico de Mantenimiento en donde se analizó la
utilización de todos los repuestos levantados dentro del inventario. El
proceso fue liderado por el especialista técnico del equipo de trabajo
junto con un soporte de cada especialidad, mecánico, eléctrico e
instrumentista.
Para iniciar el estudio se procedió primero a reducir el listado global de
los repuestos en la bodega, para esto se identificó cuáles son los
materiales que no habían tenido movimiento contable alguno en el
sistema en los últimos 3 años obteniendo un total de 523 materiales,
con esto se redujo el universo de elementos que fueron
posteriormente evaluados junto con el equipo técnico de
Mantenimiento.
169
Luego de haber resumido el listado de materiales a revisar, se
programó jornadas de dos horas diarias de revisión iniciando la
segunda semana de Octubre del 2014, se terminó la revisión el jueves
de la cuarta semana del mismo mes obteniendo en total 383 códigos
de materiales considerados como obsoletos sumando un total de
1.698 unidades que se traducen en un total de 187,9 K USD o su
equivalente 158,7 K Euros, los cuales representan más del 26% del
valor total del stock de la bodega según el cierre del indicador Capital
Empleado del mes de Junio.
Esta revisión detallada junto con el equipo de mantenimiento resultó
en una oportunidad ya que al eliminar estos materiales obsoletos del
inventario se va a obtener un efecto inmediato en el indicador Capital
Empleado en la bodega de repuestos que mide el objetivo principal de
este proyecto.
La tercera variable de interés identificada en el mapeo de procesos
corresponde al Número de eventos de despachos físicos sin la
descarga del material en el sistema, la cual fue definida en conjunto
con todo el equipo de trabajo a pesar de que este indicador no era
usualmente acompañado por el equipo de la bodega de repuestos,

170
debido a esto no se contaba con un historial del comportamiento del
indicador a pesar de que el equipo de la bodega presumía que el
evento ocurría ocasionalmente y conocían el posible impacto que
puede tener en el resultado.
La tercera variable está asociada a la actividad de egresos en el
sistema, dicha actividad debe ser ejecutada luego de realizar un
despacho físico del repuesto demandado por el área de
Mantenimiento y el objetivo es ajustar el inventario físico con el del
sistema.
Se inició el seguimiento de la tercera variable desde la segunda
semana de agosto para poder analizar el comportamiento del
indicador sin presentarse ninguna anomalía encontrada a lo largo de
proyecto, es decir que, no se presentó ni un solo evento en el cual se
haya despachado un material de la bodega de repuestos sin haber
realizado la correspondiente descarga en el sistema, situación que
permitió interpretar que no hay evidencia de que el Capital Empleado
este siendo alterado por esta variable y que no hubo necesidad de un
análisis más profundo.

171
La cuarta variable de interés dentro del mapeo de procesos es la
Calidad neta de inventario en valor. Se definió este indicador como
variable de interés debido a que las diferencias de inventario pueden
generar malas decisiones de compras que pueden concluir en
impactos innecesarios en el Capital Empleado en la bodega de
repuestos además de que un error en inventario puede contabilizar
financieramente un valor que físicamente no se tenga disponible
deteriorando los resultados del departamento.
Siguiendo la relación para medir la calidad del inventario se
comprende que será 100% siempre que no exista una diferencia entre
los valores del sistema versus el físico, fue necesario entonces para
comprender esta variable analizar los datos históricos de los eventos
en que presentó una diferencia de inventario desde Junio del 2012, los
mismos que se pueden apreciar en la Tabla 29 mostrados en miles de
Euros.
TABLA 29
DIFERENCIA EN VALORES DE INVENTARIOS EN K EUR

172
Año Mes Diferencia KEUR

Jun 0
Jul 0
Ago 0
2012 Sep 0
Oct 0
Nov 0,26
Dic 0,29
Ene 1,29
Feb 0
Mar 0
Abr 0
May 0
Jun 0
2013
Jul 0
Ago 0,38
Sep 0
Oct 0,29
Nov 0,28
Dic 0
Ene 0
Feb 0
Mar 0,25
2014
Abr 0,22
May 0
Jun 0
Se encontraron 8 meses en total en los que se presentó una diferencia
de inventario y por tanto una calidad de inventario menor a 100%, se
procedió entonces a realizar una descripción gráfica del
comportamiento de la variable obteniendo los siguientes resultados:

173
Informe de resumen de Dif inv

Prueba de normalidad de Anderson-Darling
A-cuadrado 3,38
Valor p <0,005
Media 0,20299
Desv.Est. 0,21088
Varianza 0,04447
Asimetría 2,6842
Curtosis 13,5766
N 49
Mínimo 0,00000
1er cuartil 0,00000
Mediana 0,24616
3er cuartil 0,29192
Máximo 1,28516
Intervalo de confianza de 95% para la media
0,0 0,3 0,6 0,9 1,2
0,14241 0,26356
Intervalo de confianza de 95% para la mediana
0,18367 0,27326
Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar
0,17586 0,26346
Intervalos de confianza de 95%
Media
Mediana
0,15 0,18 0,21 0,24 0,27
Figura 4.4. Resumen gráfico de variable Calidad neta

de inventario en valor
Se observa que variable no se comporta según una Distribución
Normal, también se identifica que con un 95 % de intervalo de
confianza el impacto promedio por estos eventos se encuentra dentro
del rango de 0,14 a 0,26 K Euros lo que representa aproximadamente
del 0,02 % al 0,04 % del valor total de inventario de la bodega de
repuestos, dado este bajo impacto se concluyó que no se precisaba
mayor profundidad de análisis del indicador.

174
Si bien el objetivo principal citado es la reducción del Capital
Empleado, es un indicador que no puede ser desligado del Nivel de
Servicio pues están directamente relacionados. La quinta variable de
interés obtenida del mapeo de procesos corresponde al número de
eventos de indisponibilidad de materiales en la bodega de repuestos
la cual permite medir el nivel de servicio del departamento.
Para comprender la variable se analizó cómo se ha comportado el
indicador a lo largo del tiempo en los últimos 2 años, listando los
pedidos totales de materiales que se han realizado a la bodega y los
pedidos que no se pudieron atender debido a una indisponibilidad de
material de la referencia. Se obtuvo el siguiente cuadro:
TABLA 30
INDISPONIBILIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO

175
Pedidos sin atender Pedidos Totales Cumplimiento %

Junio 2012 34 995 96,6%
Julio 2012 30 655 95,4%
Agosto 2012 31 497 93,8%
Septiembre 2012 42 486 91,4%
Octubre 2012 24 574 95,8%
Noviembre 2012 35 789 95,6%
Diciembre 2012 43 788 94,5%
Enero 2013 40 788 94,9%
Febrero 2013 40 716 94,4%
Marzo 2013 37 651 94,3%
Abril 2013 34 828 95,9%
Mayo 2013 41 1166 96,5%
Junio 2013 38 640 94,1%
Julio 2013 34 628 94,6%
Agosto 2013 41 493 91,7%
Septiembre 2013 34 645 94,7%
Octubre 2013 33 542 93,9%
Noviembre 2013 37 836 95,6%
Diciembre 2013 33 767 95,7%
Enero 2014 34 677 95,0%
Febrero 2014 44 1087 96,0%
Marzo 2014 40 804 95,0%
Abril 2014 37 553 93,3%
Mayo 2014 35 640 94,5%
Junio 2014 40 441 90,9%
Figura 4.5.Serie temporal de cumplimiento de pedidos

176
En la Figura 4.5 se puede observar que el cumplimiento de los pedidos
realizados a la bodega no ha mostrado una evolución en este periodo,
como primera conclusión se obtuvo que a pesar de que el Capital
Empleado ha aumentado a lo largo del tiempo no está aportando para
una mejora en el nivel del servicio. A continuación se realizó una
descripción gráfica del comportamiento de la variable del número de
ocurrencias de stockout obteniendo los siguientes resultados:
Informe de resumen de Indisponibilidad

A-cuadrado 0,43
Valor p 0,284
Media 36,440
Desv.Est. 4,610
Varianza 21,257
Asimetría -0,578829
Curtosis 0,683353
N 25
Mínimo 24,000
1er cuartil 34,000
Mediana 37,000
3er cuartil 40,000
Máximo 44,000
25 30 35 40 45
34,537 38,343
34,000 40,000
3,600 6,414
Media
Mediana
34 36 38 40
Figura 4.6. Resumen gráfico de variable Número de

eventos de Stockout
177
Con la prueba de Anderson – Darling se concluye que la variable tiene
una Distribución Normal con media estimada entre el 34,57 y 38,34
pedidos. Con esta descripción se concluyó que con un 95% de
confianza, siendo 707 el promedio de pedidos totales según los datos
de la Tabla 27, que entre 94,58 % y 95,11% de los pedidos
realizados al almacén son atendidos regularmente.
La última variable de interés identificada junto con el equipo de trabajo
con un potencial impacto en los objetivos del proyecto fue el precio de
materiales comprados por intermediarios, este evento ocurre cuando
el distribuidor principal o fabricante del material no se ajusta a las
políticas de pago de la compañía por lo que la empresa decide no
negociar con ellos y tramitan la compra con empresas terceras que si
están dispuestas a trabajar según la política.
La compañía trabaja con cinco intermediarios conocidos también como
brokers:
1. Iván Jiménez: Intermediario que suministra de repuestos McQuay,
Warlock, Bosch entre otros.
2. Inproduct: Intermediario que trabaja principalmente con repuestos
Tempco, Controlli, Veenstra, Whatman ente otros.

178
3. Celleri: Es un broker que trabaja principalmente con pinturas
Cóndor e insumos varios para trabajos de pintura.
4. Obando: Proveedor intermediario de repuestos Tempco, Bosch,
entre otros.
5. Suraty: Intermediario que provee a la compañía de materiales
provenientes de Ecuasal, repuestos Danfost, Bosch, Kaeser y
varios elementos más.
El número de pedidos de compra de los materiales que ingresan por
intermediarios varió entre 663 y 580 pedidos en los años 2012 y 2013
respectivamente y los valores pagados por estos materiales
trascienden los 325,6 K USD según los registros del 2013 distribuidos
según la siguiente figura.

179
Figura 4.7. Distribución de compras a intermediarios
Estas compras realizadas a intermediarios pasan por un recargo en el
costo de los materiales que si la compra se efectuará directamente al
fabricante o al distribuidor principal, costo adicional que se traduce
también en el incremento del capital empleado en la bodega de
repuestos.
Como se muestra en la Figura 4.7 hay dos grandes brokers que
suman el 80,92 % de las compras totales por medio de intermediarios
lo cuales son Inproduct y Suraty. Se procedió a revisar cuánto es la
diferencia en el costo que representa comprar bajo este esquema.

180
Como no se cuenta con los contactos necesarios de los fabricantes
pues no existía ninguna aproximación comercial entre ellos y la
compañía no fue posible obtener el costo de material sin embargo
según análisis previos del equipo de Mantenimiento el recargo de los
intermediarios se aproxima a 45% del valor de compra, este valor se
utilizará de referencia para calcular un estimado de la oportunidad que
representaría trabajar directamente con el fabricante.
Figura 4.8. Recargo en el costo por compras mediante

intermediarios
181
La Figura 4.8 describe cuál es la oportunidad de ahorro tentativa por
negociar las comprar sin ningún intermediario, sumando estas líneas
se obtiene una oportunidad total de 113,9 K USD.
Hasta el momento la etapa de análisis ha descrito a mayor
profundidad el problema y ha ayudado a comprender las variables que
intervienen en los resultados del Capital Empleado y Nivel de Servicio
de la bodega de repuestos, esto permitió que se pueda focalizar el
problema y continuar el método con una mejor claridad de la situación
actual.
Se considera necesario crear una estructura que permita ordenar y
profundizar el comportamiento de las causas o insumos en el
desempeño del proceso; para lograr este objetivo se utilizó la
herramienta de espina de pescado que pretende brindar los siguientes
beneficios:
 Concentra en las causas
 Ayuda a formar consensos sobre las causas raíz
 Muestra el conocimiento del equipo sobre el problema
 Permite focalizar al equipo hacia el contenido

182
 Complementa al mapa del proceso
El primer paso fue reunirse con el equipo de trabajo y hacer rondas de
lluvia de ideas con el objetivo de generar la mayor cantidad de ideas
que complementen el análisis de las variables realizado en donde se
esperaba encontrar las posibles causas raíces del problema, estimular
la participación del equipo y crear un ambiente de integración que es
positivo para involucrar a los miembros del equipo.
Antes de iniciar con la técnica se definieron reglas a seguir para
mantener el orden y un ambiente de respeto durante el tiempo de las
sesiones:
1. No hay ideas absurdas, se permite el uso de la libre imaginación.
2. Mientras más ideas es mejor, en esta etapa de análisis se prioriza
la cantidad sobre la calidad.
3. La crítica es prohibida mientras dure la técnica, tanto hacia las
ideas de los compañeros como para las propias.
4. Se puede ampliar las ideas de los otros compañeros.
5. La sesión puede alargarse hasta la próxima reunión si se considera
necesario.
183
Con las reglas claras se inició la implementación de la técnica
realizada en dos sesiones, la primera de ellas con el equipo de trabajo
del proyecto mencionado al inicio de este capítulo, y en la segunda
sesión se incluyó a los jefes de mantenimiento. Estas sesiones fueron
moderadas por el líder de la implementación quien de manera
ordenada solicitaba las ideas a cada integrante registrando una idea a
la vez en una pizarra de la sala de reuniones ubicada en la parte
posterior de la bodega de repuestos. Las ideas generadas fueron las
siguientes:
 No todos los repuestos están registrados en el sistema, dificulta la
compra de los materiales.
 El proceso de compras es inadecuado, el tiempo de cotización es
de tres días y usualmente pasando este tiempo cancelan el pedido.
 No se tiene suficiente tiempo para comprar los repuestos.
 La descripción del repuesto en el sistema no corresponde al
material.
 Los pedidos se hacen en función a lo que indica el técnico de
Mantenimiento.
 No sabemos qué cantidad debemos de pedir ni cuándo.

184
 No sabemos dónde están los repuestos, el sistema no dice la
ubicación correcta y muchas veces no los encontramos.
 Hay repuestos que ya no sirven y están dentro del inventario.
 Falta de capacitación del personal nuevo en el sistema, no sabe
cómo crear códigos ni dar de baja a obsoletos.
 El coordinador anterior no hacia las cosas bien.
 Compramos todos los materiales que no son repuestos porque
otras áreas nos lo piden.
 Compramos repuestos a proveedores que nos venden más caros
que los fabricantes.
 El sistema es difícil, se debe de controlar el inventario en Excel que
es más fácil.
 Tenemos muchos materiales en bodega, se deben de reducir los
códigos para mejorar el control.
 Hay poco espacio en la bodega, hay que ampliar las perchas para
mejorar el control.
 Se necesita otra persona que ayude a controlar la bodega, el
tiempo no alcanza.
 No hay una rutina de revisión de indicadores, los operadores no
acompañan los resultados de sus KPI.
 Se pide bastante para que después no falte.

185
Estas ideas propuestas por el equipo no necesariamente son ciertas ni
son las soluciones que pueden resolver el problema, sin embargo el
ejercicio fue muy positivo ya que se contó con la participación de todo
el equipo y se percibió un mayor compromiso durante y al final de la
técnica, asociado a un sentimiento de propiedad de cada persona
cuando la idea era registrada en el pizarrón sin importar las jerarquías
del cargo.
El siguiente paso fue llevar las variables analizadas y las posibles
causas encontradas en las sesiones de lluvia de ideas al diagrama de
espina de pescado en donde fueron ubicadas según la categoría
correspondiente, con el objetivo de relacionar las causas con el efecto
o problema, para este caso se definieron las categorías de mano de
obra, máquina o sistemas, material, entorno y método, obteniendo el
siguiente resultado:
186

Figura 4.9. Análisis con diagrama causa efecto
El siguiente paso del método es analizar las causas raíces con ayuda
de la herramienta del múltiple porque o también conocida los 5
porqués para determinar cuáles son las causas raíces que provocan la
ocurrencia del fenómeno. Antes de realizar el análisis se procedió a
realizar una priorización de cuáles de estas causas son las de mayor
impacto en el resultado para poder focalizar los esfuerzos en resolver
las más relevantes, el ejercicio se realizó con una matriz de

187
priorización evaluando que tan controlable es la causa y el impacto
que generaría la solución siguiendo la siguiente escala:
Score Control Impacto

5 Facilmente controlable Alto impacto
3 Control medio Medio impacto
1 Dificilmente controlable Bajo impacto
Figura 4.10. Escala utilizada en matriz de priorización
Aplicando este criterio de evaluación se priorizaron las causas que
superan el puntaje de 5 puntos obteniendo el resultado mostrado en la
Tabla 31.
188
TABLA 31
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE CAUSAS
Causa Control Impacto Total
Falta de capacitación de personal 5 3 8
Mala gestión de coordinador anterior 1 1 2
Falta de personal 1 1 2
No hay listas de materiales confiables en el sistema 3 1 4
Muchas referencias complican el control 3 1 4
Desorden general en la bodega 5 3 8
Descripción de materiales inadecuada 3 1 4
Existe repuestos que ya no serán utilizados en la planta 5 5 10
Proceso de compra retrasa operaciones de bodega 1 3 4
No se cuenta con el tiempo necesario 1 1 2
No hay una política de inventarios definida 5 5 10
Se decide comprar a brokers con precios más caros 3 5 8

La bodega de repuestos realiza la compra de todo tipo de
material no productivo
3 3 6
No hay una rutina de acompañamiento de indicadores 5 1 6

Luego de la evaluación se señalaron de verde cuales son las de mayor
calificación y de esta manera se focalizaron los esfuerzos en estas

189
causas que fueron parte del análisis del múltiple porqué para encontrar
la causas raíces del fenómeno. El análisis fue realizado con todo el
equipo y fue moderado por el líder de la implementación realizando
diferentes rondas de preguntas, el resultado se muestra a
continuación:
190
Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4
Hubieron modificaciones
Hay dentro del
Existe repuestos en los procesos que
inventario
que ya no serán dejaron equipos en desuso
A repuestos de
utilizados en la y no se mapearon los
equipos que no
planta repuestos dentro del
son utilizados
cambio
Los materiales
No existe un orden lógico
Desorden general son ubicados sin
B de ubicación dentro de la
de la bodega ningún criterio
bodega de repuestos
especifico
Departamentos
La bodega de
canalizan todas No se ha definido el
repuestos realiza
las compras por alcance de las compras
C la compra de todo
medio del equipo que debe realizar la
tipo de material no
de la bodega de bodega (ERSA)
productivo
repuestos
Los proveedores
Se decide La compañía definió
autorizados y No están de acuerdo con
comprar a brokers periodos de créditos
D fabricantes las condiciones de pago
con precios más considerados extensos
deciden no vender de la compañía
caros y sin adelantos
a la compañía
No se tiene acceso y
No hay una no se conoce el
No hay una lista Se utiliza un mismo código
política de proceso de creación en
E confiable de SAP para diferentes tipos
inventarios SAP de códigos
repuestos de repuesto
definida nuevos y se utilizan
genéricos
Se ha trabajado en
base a las solicitudes
No se ha actualizado la
inmediatas de los
necesidad de repuestos
técnicos en vez de la
por equipos según su
planificación de
criticidad
requerimientos de
repuestos
En la integración del nuevo

Personal nuevo no
Falta de coordinador no se
tuvo una correcta
F capacitación del consideró procesos
inducción en los
personal específicos de la gestión
procesos
de bodega de repuestos
No hay una rutina No se Los indicadores de la

de cuestionaban los bodega de repuestos se
G
acompañamiento resultados del encontraban fuera del
de indicadores departamento scope del departamento
Figura 4.11. Desarrollo del análisis ¿Por qué? múltiple

191
Establecimiento del plan de acción
Hasta el momento con la etapa de planeación se había logrado
identificar el objetivo del proyecto, describir el problema del indicador
que se acompaña y analizar cuáles son las presuntas causas raíces
que provocan la ocurrencia del fenómeno, el siguiente paso de la
herramienta es definir qué acciones se debe de ejecutar para el
tratamiento del problema, estas acciones deben de estar directamente
relacionado con las causas definidas en los 5 ¿Por qué?.
Antes de establecer un plan de acción fue preciso verificar que las
causas obtenidas junto con el equipo son correctas pues como se
mencionó anteriormente en este capítulo las ideas del equipo de
trabajo no son necesariamente ciertas, para descartar esta hipótesis
se presentó estas causas a los líderes de las áreas involucradas que
son el departamento de Compras, Recursos Humanos y de
Mantenimiento. En este período de consultas no se encontró negación
alguna por parte de las áreas lo que se considera evidencia necesaria
para validar que las causas encontradas con el uso de la herramienta
del múltiplo porque son ciertas y pueden ser abordadas.

192
Habiendo verificado las causas, el próximo paso fue definir con el
equipo de trabajo las acciones que se van a ejecutar para el
tratamiento de las causas obtenidas en la etapa de análisis. Para
relacionar las acciones con las causas se colocó en la primera
columna del plan de acción la causa raíz a la cual está asociada la
actividad descrita en la misma fila del plan.
Se estableció también responsables y plazos para ejecutar las
acciones propuestas, los cuales fueron propuestos en la misma
reunión considerando que los dueños de las acciones deben ser parte
del equipo del proyecto a pesar de que algunas involucren
acercamiento con otras área o en algunos casos con operaciones de
otros países, se obtuvo el siguiente resultado mostrado en la Tabla 32.

193
TABLA 32
PLAN DE ACCIÓN DE LA ETAPA DE PLANEACIÓN
CAUSA SOLUCIÓN QUIÉN CUÁNDO
Solicitar al Jefe de Activo Fijo el procedimiento Gerente de

24-oct-14
para dar de baja materiales obsoletos Mtto.
Hubieron modificaciones en
los procesos que dejaron
equipos en desuso y no se Coordinar una reunión con el Coordinador de
mapearon los repuestos Activo Fijo para revisar dudas acerca del Coordinador 19-nov-14
dentro del cambio proceso de dar de baja a obsoletos
Dar de baja del sistema a los materiales Gerente de
26-dic-14
obsoletos de la bodega de repuestos Mtto.
No existe un orden lógico de

Implementación de metodología 5S en la
ubicación dentro de la bodega C. Romero 19-dic-14
bodega de repuestos
de repuestos
No se ha definido el alcance
Definir el alcance de las compras que debe Gerente de
de las compras que debe 19-dic-14
realizar la bodega de repuestos Mtto.
realizar la bodega (ERSA)
Seleccionar los dos brokers principales y

Coordinador /
recopilar la información histórica del 2013 y 30-nov-14
C. Romero
2014
La compañía definió periodos Calcular el impacto de sobrecosto en la
de créditos considerados compra de repuestos a brokers en el 2013 y Asistente 30-nov-14
extensos y sin adelantos 2014
Coordinar una reunión con el Gerente de
Coordinador /
Compras para revisar opciones de compra a 29-dic-14
Asistente
fabricantes y no a brokers
194
Crear un archivo con los datos maestros de

los repuestos que se encuentran disponibles
en la bodega al 01 de septiembre. Se debe Asistente /
15-feb-15
considerar: código, descripción técnica, Coordinador
origen, proveedor, Lead time, rotación,
ubicación en la bodega
No se tiene acceso y no se
conoce el proceso de creación
Coordinar y recibir capacitación con el
en SAP de códigos nuevos y
encargado de la bodega de repuestos de la
se utilizan genéricos
planta ubicada en la República de El Salvador. Coordinador 24-oct-14
Revisar la transacción para creación de
códigos en SAP
Actualizar el perfil de SAP del Coordinador de

Coordinador 24-oct-14
Bodega de Repuestos con un perfil modelo
Se debe levantar el listado de repuestos por

equipo. En el listado se debe incluir la
Coordinador 15-nov-14
Se ha trabajado en base a las frecuencia de cambio de la pieza según la
solicitudes inmediatas de los experiencia del técnico
planificación de Elaborar un procedimiento para planificación
requerimientos de repuestos C. Romero /
de los requerimientos de repuestos utilizando 26-feb-15
Coordinador
el Plan de Mantenimiento Planeado
Planificar capacitación de los procesos

En la integración del nuevo específicos de la bodega con personal de Gerente de
30-nov-14
coordinador no se consideró otras unidades de la compañía(Soporte online Mtto.
procesos específicos de la del personal de la planta ubicada en Bolivia)
gestión de bodega de
repuestos Elaborar estándares de los procedimientos
Coordinador 24-ene-15
específicos de la bodega
Los indicadores de la bodega

Definir una rutina semanal en donde se
de repuestos se encontraban C. Romero /
acompañen los indicadores de desempeño del 31-oct-14
fuera del scope del Coordinador
área
departamento
Elaborado el plan de acción con los respectivos plazos y
responsables, se concluye la etapa de planeación del PDCA para dar
paso a la siguiente etapa del método que corresponde a Do o Hacer.

195
Do (Hacer)
Entrenar
Previo a la ejecución del plan de acción fue necesario capacitar al
equipo para que puedan desarrollarlo sin mayores complicaciones
dentro de los plazos establecidos, para esto fue necesario detallar
cada una de las acciones listadas, tarea que se realizó con mucha
fluidez pues en su mayoría fueron acciones levantadas por la misma
operación de la bodega quienes tenían conocimiento pleno en cómo
ejecutarlas.
La mayor demanda de esfuerzo se centró en la implementación de la
herramienta de 5S cuyo detalle fue elaborado en el capítulo anterior de
este proyecto, luego se percibió brechas de conocimientos en la
ejecución de tareas que involucraban la utilización de SAP que es el
ERP de la compañía, que casualmente fue una de las causas
identificadas que serán tratadas dentro del mismo plan de acción.
El proceso de entrenamiento fue realizado en un workshop llevado a
cabo en un día dentro de una jornada de 4 horas en donde fue
necesaria la participación del equipo del proyecto y en donde se
clarificaron las dudas existentes. La jornada fue considerada como

196
exitosa pues se logró eliminar toda duda además de que el equipo se
mostró muy convencido del camino que se había formado hasta el
momento con la implementación de la metodología.
Para el proceso de entrenamiento se contó con la colaboración del
departamento de Recursos Humanos, el cual colaboró con la gestión
de la sala y toda la logística involucrada para su ejecución. Durante
ese entrenamiento se resaltó la importancia del cumplimiento de los
plazos establecidos además de lo necesario que es llevar registros de
todo lo realizado para que luego se facilite la elaboración de
procedimientos estándares que permitan mantener los resultados
alcanzados a lo largo del tiempo.
Ejecutar acciones
Con personal capacitado se inició la realización de las acciones
sugeridas en la etapa de planificación, para llevar un mayor control del
avance de la ejecución se utilizó la estrategia de un código de colores
para complementar el plan de acción con el objetivo de indicar el
estatus de cada una de las acciones siguiendo el esquema mostrado
en la Figura 4.12.
197
Acción completa
Acción en progreso
Acción retrasada
Figura 4.12. Código de colores del plan de acción
Se definió además una rutina de reuniones con frecuencia semanal en
la cual se monitoreaba el progreso del plan de acción y las dificultades
que cada responsable tenía para ejecutarlas. Estas reuniones fueron
moderadas por el líder de la implementación con la participación del
equipo del proyecto e involucrando a representantes de otros
departamentos cuando era necesario. La validación de cada acción
fue realizada en consenso con todos los participantes de la reunión.
La creación de esta rutina fue un complemento positivo para crear un
ambiente de disciplina en el equipo debido a que la gerencia del
departamento fue un integrante activo durante la implementación del
proyecto y el compromiso mostrado por el líder del área fue bien
transmitido hacia la operación lo cual resultó en un alto cumplimiento
de las actividades según los plazo establecidos por el equipo, sin
embargo, a pesar de este escenario no se lograron cumplir con todas

198
las acciones planteadas obteniendo al final de la implementación el
escenario mostrado en la Tabla 33.
TABLA 33
ESTATUS DEL PLAN DE ACCIÓN AL FINAL DE LA

ETAPA DE EJECUCIÓN
Solicitar al Jefe de Activo Fijo el procedimiento Gerente de

24-oct-14
para dar de baja materiales obsoletos Mtto.
Hubieron modificaciones en
los procesos que dejaron
equipos en desuso y no se Coordinar una reunión con el Coordinador de
mapearon los repuestos Activo Fijo para revisar dudas acerca del Coordinador 19-nov-14
dentro del cambio proceso de dar de baja a obsoletos
Dar de baja del sistema a los materiales Gerente de
26-dic-14
obsoletos de la bodega de repuestos Mtto.
No existe un orden lógico de

Implementación de metodología 5S en la
ubicación dentro de la bodega C. Romero 19-dic-14
bodega de repuestos
de repuestos
No se ha definido el alcance
Definir el alcance de las compras que debe Gerente de
de las compras que debe 19-dic-14
realizar la bodega de repuestos Mtto.
realizar la bodega (ERSA)
Seleccionar los dos brokers principales y

Coordinador /
recopilar la información histórica del 2013 y 30-nov-14
C. Romero
2014
La compañía definió periodos Calcular el impacto de sobrecosto en la
de créditos considerados compra de repuestos a brokers en el 2013 y Asistente 30-nov-14
extensos y sin adelantos 2014
Coordinar una reunión con el Gerente de
Coordinador /
Compras para revisar opciones de compra a 29-dic-14
Asistente
fabricantes y no a brokers
199
Crear un archivo con los datos maestros de

los repuestos que se encuentran disponibles
en la bodega al 01 de septiembre. Se debe Asistente /
15-feb-15
considerar: código, descripción técnica, Coordinador
origen, proveedor, Lead time, rotación,
ubicación en la bodega
No se tiene acceso y no se
conoce el proceso de creación
Coordinar y recibir capacitación con el
en SAP de códigos nuevos y
encargado de la bodega de repuestos de la
se utilizan genéricos
planta ubicada en la República de El Salvador. Coordinador 24-oct-14
Revisar la transacción para creación de
códigos en SAP
Actualizar el perfil de SAP del Coordinador de

Coordinador 24-oct-14
Bodega de Repuestos con un perfil modelo
Se debe levantar el listado de repuestos por

equipo. En el listado se debe incluir la
Coordinador 15-nov-14
Se ha trabajado en base a las frecuencia de cambio de la pieza según la
solicitudes inmediatas de los experiencia del técnico
planificación de Elaborar un procedimiento para planificación
requerimientos de repuestos C. Romero /
de los requerimientos de repuestos utilizando 26-feb-15
Coordinador
el Plan de Mantenimiento Planeado
Planificar capacitación de los procesos

En la integración del nuevo específicos de la bodega con personal de Gerente de
30-nov-14
coordinador no se consideró otras unidades de la compañía(Soporte online Mtto.
procesos específicos de la del personal de la planta ubicada en Bolivia)
gestión de bodega de
repuestos Elaborar estándares de los procedimientos
Coordinador 24-ene-15
específicos de la bodega
Los indicadores de la bodega

Definir una rutina semanal en donde se
de repuestos se encontraban C. Romero /
acompañen los indicadores de desempeño del 31-oct-14
fuera del scope del Coordinador
área
departamento
La causa raíz A3 la cual indica que “Hubieron modificaciones en los
procesos que dejaron equipos en desuso y no se mapearon los
repuestos dentro del cambio” fue abordada con 3 acciones que se
realizaron todas dentro del plazo establecido, se contó con la

200
participación del Coordinador de Activo Fijo en una reunión
extraordinaria en donde dio el soporte necesario para comprender el
proceso de dar de baja a materiales obsoletos que hasta el momento
presentaban un gran impacto en el indicador de Capital Empleado.

Figura 4.13. Desdoblamiento del proceso de baja para
materiales obsoletos
201
Coordinador de
mantenimiento
Elaboración de
solicitante Identificar y
Verificar el valor en libros documento de disposición
determinar los activos
financieros de los activos final de materiales con la
o materiales dañados
a dar de baja información obtenida
o fuera de uso
anteriormente.
Gerente Financiero
Se aprueba
o rechaza la
solicitud
Coordinador de
activo Fijo
Determinar la disposición Elaborar un documento Realizar la baja de

Solicitar la documentación
final del material (venta, para solicitar la baja de losmateriales en el
necesaria segun la
donación, reciclaje o los materiales en el sistema, los libros
disposición final
destrucción) sistema SAP financieros y fiscales
Figura 4.14. Flujo para dar de baja a materiales de la

bodega de repuestos
Lo siguiente fue evaluar el listado levantado junto con el Gerente de la
Planta y el Gerente Financiero para que den su aprobación del monto
el cual será descontado del inventario para posteriormente darles la
disposición final ya sea reciclaje, venta, donación o destrucción. La
aprobación fue inmediata por parte de la gerencia planificando su
ejecución a finales del mes de Diciembre del año 2014, situación que
fue muy favorable para los fines de este proyecto pues el impacto se
vio reflejado en el cierre anual del indicador. La operación fue
realizada por el personal de la bodega de repuestos sin presentarse
mayor complicación.
202
Para tratar la segunda causa raíz encontrada que expresa que “No
existe un orden lógico de ubicación dentro de la Bodega de repuestos”
se realizó una implementación de 5S en el área. La ejecución se
realizó previamente al método de PDCA para preparar al
departamento antes de la aplicación de un ciclo de mejora continua.
La descripción de todas las actividades realizadas para conseguir la
implementación de 5S están detalladas en el Capítulo 3 de este mismo
proyecto.
La acción definida para el tratamiento de la causa C3 que revela que
“No se ha definido el alcance de Compras que debe realizar la
bodega” fue definir dicho alcance, pues hasta ese entonces los
responsables de la bodega no sólo gestionaban las compras de los
repuestos de la planta sino que realizaban todas las solicitudes de
materiales no productivos que eran requeridos por los otros
departamentos lo que ocasionaba un recargo operativo sobre las
labores de rutina del equipo.
Para resolver esta acción se levantaron las consultas de cuál es el
alcance de las compras que gestiona el departamento con los

203
responsables de bodega de repuestos de otras unidades de la misma
compañía obteniendo soporte principal de las planta de Bolivia y de la
República de El Salvador que son plantas que tienen mucho
acercamiento con la planta en Ecuador. Con estas bases se reunió el
equipo del proyecto para definir cuál sería el alcance de las compras
que van a gestionar y las que quedaron fuera del radio de acción
fueron delegadas a los departamentos que levantaban la necesidad de
los materiales.
Habiendo resuelto el alcance se listaron los tipos de materiales que
hasta ese entonces eran comprados por el equipo de la bodega de
repuestos, marcando con un visto los que van a continuar siendo
tramitados por el equipo, obteniendo el siguiente resultado:
TABLA 34
LISTADO DE MATERIALES GESTIONADO POR LA

BODEGA DE REPUESTOS
204
Listado de Materiales gestionados por la bodega

Repuestos
Materiales de limpieza
Aditivos
Químicos
Aseo Personal
Cilindros de GLP
Equipos de oficina varios
Materiales de laboratorios varios
Equipos de protección personal
Elementos de seguridad(equipos de
emergencia y de bloqueo)
Materiales o activos varios requeridos por las
áreas
Se identificaron 4 tipos de materiales que no se incluyeron dentro del
alcance de la Bodega de repuestos, las responsabilidades de la
gestión de estos materiales fueron direccionadas de la siguiente
manera:
 Los Equipos de oficina varios deben de ser solicitados y
gestionados por el departamento que los necesiten.

205
 Los materiales de laboratorios varios, deben de ser comprados por
el Jefe del Departamento de Calidad.
 Todos los elementos de seguridad de emergencia y de bloqueos
serán gestionados por el Coordinador de Seguridad de la planta.
 Por último se definió que todo material o activo que no forme parte
del inventario y que sean requeridos por alguna área determinada
debe de ser gestionado por el mismo departamento.
El análisis de la causa D4 que indica que “La compañía definió
períodos de créditos considerados extensos y sin adelantos” dejó
como resultado tres acciones a ser ejecutadas para eliminarla. Las dos
primeras acciones fueron realizadas en la etapa de análisis dentro de
este mismo capítulo debido a que la variable de los precios elevados
de los intermediarios fue identificada en el mapeo de procesos, la
última acción sugiere efectuar el cambio de proveedor del
intermediario al fabricante directamente. Esta acción de mudar de
proveedor fue más complicada de lo que se había planificado pues la
compañía tiene procedimientos establecidos para la creación de un
proveedor nuevo que no fueron considerados al plantear esta posible
solución debido a la falta de conocimiento de los procesos del área de
Compras.
206
La compañía tiene como política que los proveedores deben de ser
validados por el departamento regional de Compras quien centraliza
todas las negociaciones de la región y toma decisiones de los
volúmenes de compra que se van a manejar para cada proveedor.
Este sistema complicó la ejecución de la acción dentro del plazo
establecido sin embargo, el departamento local de Compras se
apropió de la acción y se encuentra siguiendo el proceso de validación
a pesar de que advirtieron que el proceso sería lento.
Las causas raíces identificadas como E4: “No se tiene acceso y no se
conoce el proceso de creación en SAP de códigos nuevos y se utilizan
genéricos” y la causa “Se ha trabajado en base a las solicitudes
inmediatas de los técnicos en vez de la planificación de requerimientos
de repuestos” fueron abordadas con 5 acciones propuestas por el
equipo de trabajo. La primera acción y la cuarta acción se resumen en
la creación de un listado por equipo de los materiales de la bodega
con todos los datos maestros que lo caractericen al material
incluyendo la frecuencia de consumo que servirá luego para la
estructuración de la política de inventarios, estas acciones se
encuentran en progreso y se presume que se concluirán sin

207
novedades, los avances serán detallados en el Subcapítulo 4.3 dentro
del mismo proyecto.
La segunda acción fue la de capacitar al personal de la bodega con
soporte del personal de la bodega de la planta ubicada en la República
de El Salvador, quienes entrenaron al equipo en el procedimiento de
creación de códigos dentro del sistema en una jornada de 4 horas de
capacitación por medio de una video-conferencia. Como tercera
acción se modificó el perfil del usuario que tenía el Coordinador de la
bodega de repuestos quien conservaba aun los roles en el sistema de
su anterior puesto limitando el acceso a transacciones básicas de la
rutina normal del personal de la bodega de repuestos, esta actividad
fue realizada con soporte del equipo de Tecnología e Información.
La última acción relacionada con la causa E4 sugiere la creación de la
política de inventarios para todos los repuestos, la estrategia a seguir
para poder ejecutar esta actividad será detallada en los Subcapítulos
4.2, 4.4 y 4.5 dentro de este proyecto.
La causa señalada como F4 recita una falta de conocimiento del
personal concluyendo que existían deficiencias en el proceso de

208
inducción del personal nuevo en el área, como correctivo de la
situación se programó y ejecutó una capacitación por medio de video-
conferencias con soporte del Coordinador de Bodega de Repuestos de
la planta ubicada en Bolivia, el entrenamiento se realizó en 3 jornadas
de 2 horas cada una por medio de video-conferencias. Con el equipo
capacitado se procedió a ejecutar la siguiente acción que se deriva de
la misma causa y es crear instructivos de trabajo de todos los
procedimientos específicos de la bodega con el objetivo de tener
material de consulta que facilite el entrenamiento de relevo o de
nuevos funcionarios que vaya a tener el departamento.
Por último, para contrarrestar la causa G4 que establece que “Los
indicadores de la bodega de repuestos se encontraban fuera del scope
del departamento” se identificó la necesidad de crear una rutina
semanal en donde se acompañen los resultados de los indicadores del
área. Se utilizó una estrategia de acompañar el estado de las acciones
con una reunión de frecuencia semanal en donde, adicionalmente, se
revisaba cuál era el comportamiento de los indicadores a medida que
se iban ejecutando las actividades para evaluar que tan efectivas eran.
Estas reuniones continuarán una vez concluido el proyecto y servirán
para seguir monitoreando los resultados del departamento junto con el
líder del equipo por lo que no fue necesario aplicar otra reunión sino
209
reforzar la existente para abarcar todos los temas relacionados a la
bodega de repuestos.
Check (Verificación)
Con la aplicación de las acciones en la etapa anterior del método se
inicia la tercera fase o Verificación de los resultados que como se
mencionó en el Capítulo 2 tiene como objetivo evaluar la efectividad
de las acciones ejecutadas en la etapa anterior, en esta etapa se toma
también la decisión de pasar a la etapa final del método o volver a
planeación para iniciar nuevamente con el ciclo PDCA.
Para iniciar esta etapa de verificación fue preciso revisar junto con el
equipo de trabajo nuevamente cuál fue el objetivo planteado en la
etapa inicial del método para luego proceder a validar el éxito o
fracaso de la implementación, el mismo que era reducir el dinero
empleado en inventario de repuestos sin desatender el nivel de
servicio, el stock de repuestos debe de cerrar al 12% del valor total de
Capital Empleado de la empresa al finalizar el año 2014.

210
El primer paso para la validación es revisar el comportamiento del
Capital Empleado en una serie temporal para poder identificar el
comportamiento del indicador en el año 2014.
Figura 4.15. Serie temporal del Capital Empleado en

stock de repuestos
En la Figura 4.15 se observa que el Capital Empleado en el stock de
repuestos tiene una tendencia a la baja lo cual es positivo para los
intereses de la compañía notando una gran caída del indicador de

211
Diciembre 2014 a Febrero 2015, lo cual demuestra que es un beneficio
sostenible a lo largo del tiempo. Sin embargo el desafió planteado en
el PDCA involucraba que la relación del stock de la bodega sobre el
valor total de la compañía debe ser menor del 12% que es
considerado como el valor benchmark de la región.
Para evaluar si se logró esta relación es preciso tener una visibilidad
de cómo cerraron los inventarios de todos los tipos de materiales estos
son:
 Producto terminado
 Materiales de empaques
 Materia Prima
 Semielaborados
 Repuestos
Los resultados fueron los siguientes:
TABLA 35
CIERRE VALORIZADO DEL INVENTARIO AL

FINALIZAR EL 2014 (K EUR)
212
Tipo de
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15
stock
pt Producto T. 2.459 1.715 2.131 2.072 2.050 1.688 1.571 2.281 1.887 2.398 2.325 1.486 1.703 1.860
Empaque Empaques 267 298 217 279 197 177 148 131 143 124 122 155 148 150
mp Materia P. 1.601 1.713 1.500 1.789 1.550 1.346 1.006 961 1.150 1.332 1.022 1.227 1.354 1.291
Semi Semielabs. 335 336 384 383 590 269 338 436 533 485 555 634 455 430
Repuestos 594 596 619 655 612 474,5 619 611 622 618 610 442 449 433
Total 5.256 4.658 4.852 5.177 4.998 3.955 3.682 4.420 4.335 4.957 4.635 3.944 4.110 4.164

Siguiendo los resultados mostrados en la Tabla 35 se observa que la
bodega de repuestos cerró con 442 K EUR de un total de 3.944 K
EUR, valor que representa el 11,2% del valor total de la bodega, lo
que valida que el PDCA logró el objetivo planteado al inicio del
proyecto, logrando no sólo el valor más bajo de los últimos 3 años sino
también haber logrado la mejor relación stock total vs stock de
repuestos del año según se muestra en la Figura 4.16.

213
Figura 4.16. Serie temporal del impacto del stock de

repuestos en el valor total del CE
Como se mencionó anteriormente la tendencia es que el valor siga
bajando, esto será sustentado con la implementación de las dos
acciones que se encuentran en progreso dentro del plan de acción
elaborado en la etapa de Planeación pues se observó una oportunidad
evidente con el cambio de los proveedores eliminando los
intermediarios que recargan el costo de los materiales, de igual
manera la implementación de la política de inventario, que será

214
detallada en los siguientes subcapítulos de este proyecto, pretende
optimizar las cantidades que se deben de almacenar en la bodega
asegurando el nivel de servicio de la bodega de repuestos.
Act (Actuar)
Estandarización
Luego de lograr los objetivos del PDCA se debía asegurar que el logro
conseguido sea sustentable en el tiempo, es decir, que no se va a
regresar a la situación previa a la implementación del método. Para
esto fue necesario reunirse con el equipo de trabajo y definir algunas
acciones que darán soporte a este objetivo:
 La revisión de materiales obsoletos debe de hacerse de manera
cuatrimestral, la misma debe de ejecutarla el Coordinador de la
bodega y ser revisada y validada por el Gerente del departamento.
 Los procedimientos estándares levantados en la implementación
de la herramienta 5S deben de ejecutarse con la frecuencia
sugerida y las auditorias son obligatorias para soportar el censo de
Disciplina.
 El alcance de la gestión de compras del departamento quedó
resumido a los repuestos, materiales de limpieza, aditivos,
químicos, materiales de aseo personal, cilindros de GLP y equipos

215
de protección personal. Todo requerimiento adicional debe de ser
validado con el Gerente del departamento.
 Acompañamiento en reunión semanal del avance de la eliminación
de los intermediarios en las compras realizadas por el
departamento.
 Se debe de elaborar la política de inventario a todos los materiales
de la bodega siguiendo el modelo descrito en los siguientes
subcapítulos, los avances serán revisados en las reuniones
semanales del equipo.
 Revisión constante del estándar de los procedimientos específicos
de la bodega, modificar en función a los cambios que se
presenten.
 Las reuniones del área deben de ser efectivas, esto implica
acompañar los indicadores del área, seguir la agenda con
disciplina y tomar las decisiones en función a los resultados del
departamento plasmadas en un plan de acción.
Se definió también junto con el equipo de trabajo que el próximo paso
es documentar todos los aprendizajes que se han obtenido a lo largo
de esta implementación, para esto se utilizará la estrategia de las LUP
o lecciones de un punto en las que los operadores de la bodega
levantaran los procedimientos aprendidos en este proyecto, como dar

216
de baja a los materiales, creación de códigos en SAP, y todos los
específicos de la bodega.
Conclusión
Con las acciones definidas para asegurar el mantenimiento de los
logros alcanzados durante la implementación se procedió a dar por
concluido el ciclo de mejora continua, terminando el proceso con una
reunión de cierre en donde participó el equipo de trabajo del proyecto
además de unos invitados de otros departamentos que colaboraron
durante la implementación de la metodología PDCA con el objetivo de
compartir los aprendizajes, puntos positivos y negativos para eliminar
o replicar según se considere en futuros planes de mejora.
Entre los puntos positivos se destacaron los siguientes puntos:
 La predisposición por parte del equipo del proyecto suaviza la
implementación del método.
 Equipos con altos conocimientos en las herramientas utilizadas y
en la metodología en general.
 Compromiso de la alta gerencia con el proyecto.
 Sistema de planificación de recursos SAP facilita la colecta de
datos.
217
 Definir una rutina de revisión semanal del proyecto facilitó el
seguimiento y cumplimento del método con disciplina.
 Utilizar soporte de otras plantas de la misma compañía es una
fuente económica y muy amplia de capacitación.
 Las decisiones deben de ser tomadas junto con el equipo de
trabajo porque genera una sensación de propiedad.
Por otro lado se evaluaron las oportunidades de mejora para ser
aplicadas en futuros aplicaciones del ciclo de mejora continua, entre
las cuales resaltan los siguientes puntos:
 El equipo de trabajo no contenía personal del departamento de
Compras lo que ocasionó que se propongan acciones sin conocer
la complejidad de su ejecución y planificar plazos que no pudieron
ser cumplidos.
 No se consideraron períodos de vacaciones y permisos de
paternidad que gozaron integrantes del equipo de trabajo que
provocaron re-planificaciones y ligeros retrasos.
 Personal nuevo en las funciones formaban parte del equipo de
trabajo y su participación durante el arranque del proyecto no fue
efectiva.
218
 Proyectos en paralelo en donde participaron integrantes del equipo
del PDCA dilataron la implementación.
4.2 Clasificación de Repuestos
Dado que el inventario de piezas supera las 1.500 referencias y para
que el desarrollo de este proyecto se enfoque en demostrar la
metodología propuesta para conseguir los objetivos planteados en el
Capítulo 1 fue necesario estratificar la información del stock de
repuestos al cierre de mes con el fin de determinar en qué grupo de
piezas se implementarán las acciones de mejora propuestas. Luego
se evaluará si los resultados son los esperados y si los mismos
resultan satisfactorios las acciones deberán replicarse
progresivamente en los demás repuestos.
Estratificación
Para definir las piezas en las que se implementarán las acciones
propuestas en este proyecto se realizó un análisis del indicador
Capital Empleado en stock de repuestos al cierre de mes, en donde se
identificó cuál es el área de la compañía cuyos repuestos forman la
mayor parte del valor del inventario. Como resultado de ese análisis se
219
obtuvo que el área de Polvos1 es la que tiene la mayor cantidad de
dinero invertido en piezas ya que representa el 64,4% del total del
Capital Empleado en stock de repuestos y será el área que se
seleccionará para continuar con la estratificación. Lo anterior descrito
se puede observar en la Figura 4.17.
Figura 4.17. Selección del área con mayor

participación en el CE
1 POLVOS: nombre que se asigna al área que representa todos los procesos de
transformación necesarios para elaborar detergente en polvo dentro de la compañía que se
desarrolla este proyecto.
220
A su vez, el área de Polvos está compuesta por seis procesos
productivos, cada uno cuenta con un grupo de repuestos específicos
asignados. Examinando esa información se pudo detectar que son los
procesos de Envasado y Secado los más representativos con el 49%
y 32% de participación en el CE en stock de repuestos del área de
Polvos. En la siguiente figura se pueden observar los resultados
obtenidos de la segunda estratificación.
Figura 4.18. Selección de los procesos con mayor

participación en el CE
221
Entonces, luego de haber decidido enfocarse en los procesos
Envasado y Secado del área de Polvos de la planta era necesario que
se investigue más a fondo cuál es el principio de funcionamiento de
esos procesos, los equipos que los constituyen, la criticidad de los
mismos y sus listados de repuestos actuales para desarrollar lo que
resta de este proyecto utilizando esa información.
Se conoce de antemano que en la planta productora de detergente
existen 505 equipos, los cuales están clasificados de acuerdo al área
que pertenecen y a su criticidad. La última se determinó mediante un
flujograma elaborado por los Jefes de Mantenimiento en marzo del
2014 que considera el impacto en Seguridad, Calidad, Mantenimiento
y Producción que puede ocasionarse si el equipo se avería.
A continuación se muestra el número de equipos por proceso y por
nivel de criticidad.
TABLA 36
CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS POR PROCESO Y POR

CRITICIDAD
222
CRITICIDAD
PROCESO TOTAL
A B C
AUTOCLAVE 3 3 0 6
PHOTOBLEACH 2 5 4 11
SOPLADO MAT. PRIMAS 6 10 0 16
EFLUENTES 2 11 7 20
BODEGA UNICA 4 21 1 26
LABORATORIO CENTRAL 0 2 0 2
ENVASADO 12 21 30 63
CALDEROS 2 12 6 20
SERVICIOS DETERGENTES 13 25 1 39
SULFUREX 34 28 1 63
POTABILIZADOR 0 16 8 24
SISTEMA CONTRAINCENDIO 10 3 0 13
BARRAS 9 29 5 43
SECADO 29 80 4 113
POSTDOSING 6 33 7 46
TOTAL 132 299 74 505
Elaborado por: Carla Romero y Daniel Navas, 2015
En la tabla 36 se ha resaltado los procesos escogidos para exponer
las técnicas de Gestión de Inventario, se observa que Secado es el
proceso con mayor número de equipos (113 máquinas) considerando
que tiene 29 máquinas con criticidad A, luego le sigue Envasado con
63 equipos de los cuales 12 máquinas tienen criticidad A.
Entonces para la elaboración de lo que resta de este y los siguientes
subcapítulos del Capítulo 4 se utilizará la información de los equipos
con criticidad A de los procesos de Secado y Envasado como se
observa en la Figura 4.19.

223
ÁREA
PROCESO
EQUIPO
Figura 4.19. Estratificación empleada para desarrollar

las acciones de mejora planteadas en este proyecto
En los Apéndices 11 y 12 se mostrará el listado de equipos con
criticidad A de Secado y Envasado.
Con el grupo de equipos seleccionado se solicitó el soporte de dos
técnicos mecánicos, uno que es responsable del área de Envasado y

224
el otro de Secado, para que con su conocimiento y experiencia
asocien los repuestos que están en inventario a los equipos
seleccionados que les corresponde. Como resultado se obtuvo un
listado de 46 ítems que se encontraban en el sistema y se observan
en el Apéndice 13. En algunos casos la pieza se repite porque indica
que se utiliza en más de un equipo del proceso.
En la siguiente figura se observa el resultado final de la estratificación
empleada.
225
ÁREA
PROCES
O
EQUIPO
PIEZA
Figura 4.20. Grupos escogidos en la estratificación

descrita en este Subcapítulo
Sin embargo, ambos técnicos coincidieron en que ese listado no
incluye todos los repuestos requeridos para los equipos y es necesario
agregarle las demás piezas a pesar de no contar con un código SAP.
Esto se realizará en el siguiente subcapítulo Selección y elaboración
de lista de repuestos.
226
El único equipo que no se incluyó en este ejercicio fue el ascensor del
área de Secado ya que el mantenimiento que realizan es contratado a
una empresa tercera la cual incluye en su servicio la mano de obra y
las piezas que se necesitan cambiar.
Clasificación ABC por valor del inventario
Para este proyecto se elaboró la Clasificación ABC por participación
en el Cierre de Stock de Repuestos utilizando la ley de Pareto que se
explicó en el Capítulo 2.
Para llevar a cabo esta clasificación fue necesario realizar las
siguientes actividades:
1. Elaborar el listado de repuestos que se va a clasificar
2. Obtener el costo unitario de la pieza
3. Calcular el valor total del Stock de cada referencia multiplicando el
número de piezas en inventario por el costo unitario
4. Ordenar la tabla de mayor a menor según el resultado del Valor
total de Stock
5. Obtener el acumulado del Valor de Stock, sumando el valor total
de cada referencia al subtotal de la tabla

227
6. Calcular el porcentaje de participación del valor Acumulado en el
Valor total de Stock de todas las referencias.
7. Determinar el tipo de criticidad A, B o C de la pieza aplicando la
Ley de Pareto.
Luego de llevar a cabo la clasificación ABC por participación en el
Cierre de Stock de Repuestos para las 46 piezas pertenecientes a los
procesos de Envasado y Secado se obtuvieron los siguientes
resultados:
 10 piezas constituyen el 70 % del Valor del Cierre de Stocks y se
clasifican como tipo A.
 13 piezas constituyen el 20 % del Valor del Cierre de Stocks y se
clasifican como tipo B.
 23 piezas constituyen el 10 % del Valor del Cierre de Stocks
restante y se clasifican como tipo C.
Dichos resultados se muestran en detalle en el Apéndice 14.
Clasificación por criticidad

228
Tal como se describió en el Capítulo 2, para desarrollar esta sección
del proyecto utilizaremos la metodología Análisis de Criticidad que nos
permitirá clasificar a los repuestos por el impacto dentro de las
operaciones de la planta y crear una jerarquía que servirá para facilitar
el proceso de toma de decisiones en lo que se refiere a determinar el
nivel de stock de las partes.
1. Establecer el nivel de análisis
Al inicio de este subcapítulo se establecieron tres niveles para el
desarrollo las técnicas de Gestión de Inventarios, priorizando
grupos específicos de cada nivel de acuerdo a los objetivos
planteados que se esperan conseguir:
 Nivel 1, Área Polvos
 Nivel 2, Procesos Secado y Envasado
 Nivel 3, Equipos A de cada proceso

229
Figura 4.21. Área, procesos y equipos seleccionados

para el desarrollo del proyecto.
Sin embargo, al realizar la evaluación de criticidad es necesario
llegar hasta el Nivel 4, en donde se analiza cuáles elementos de
los equipos seleccionados son más críticos que los otros. La
importancia de ese nivel radica en que le permitirá al Coordinador
de la Bodega conocer cuáles son las piezas que no deben faltar en
su inventario ya que ocasionarían mayores pérdidas para la planta
y tener la oportunidad de seleccionar diferentes niveles de Servicio
según la criticidad de las partes. En la figura 4.22 se pueden
observar los niveles escogidos para realizar la evaluación de
criticidad.
230
ÁREA
PROCESO
EQUIPO
PIEZA
Figura 4.22. Niveles escogidos para realizar la

evaluación de Criticidad
2. Determinar la criticidad
Anteriormente se decidió priorizar los equipos A de los procesos
Envasado y Secado que suman un total de 41 máquinas, sin
embargo con el fin de simplificar la demostración de esta técnica se
va a seleccionar un equipo de uno de los dos procesos y sus
piezas.
Para realizar la selección del equipo que participará en el segundo
paso de la metodología se tuvo que analizar junto con el equipo de

231
Mantenimiento cuál sería la característica diferenciadora que
permitirá seleccionar el proceso y la máquina idónea para el
ejercicio. Se estableció que debería ser el proceso y el equipo
cuyas piezas tengan mayor número de movimientos en un mismo
período de tiempo. Para este análisis se utilizó la información
descrita en el Apéndice 5 “Movimientos de los últimos 2 años de
materiales inventariados en SAP” que se elaboró en el Capítulo 3.
A pesar de que en Secado existe mayor número de equipos al
observar los movimientos de las piezas relacionadas a ambos
procesos se encontró que Envasado es el que posee mayor
número de movimientos ya que se han registrado 333 movimientos
en los últimos dos años mientras que de Secado apenas figuran 80
movimientos. Entonces el proceso seleccionado fue Envasado.
Luego de tener definido el proceso, se revisó el total de
movimientos por equipos de Envasado en el mismo período de
tiempo y se concluyó que el equipo seleccionado sería el equipo
ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 por tener 132 movimientos.
En la Tabla 37 se observan los resultados.

232
TABLA 37
CANTIDAD DE MOVIMIENTOS DE PIEZAS POR

EQUIPO DE ENVASADO
Área ENVASADO
Código No. de
Equipo Descripción
Material Mov
ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 44
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 28
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 8
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 52
Total ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 132
1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" 15
1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" 15
1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" 15
ENVASADORA HAMAC 300A/ 300B PLATO DOSIFICADOR
1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 54
1000161927 EJE 8.101.800.598 23
1000161931 BLOQUE 8.101.800.595 (grande) 6
1000161933 BLOQUE 8.101.800.597 (pequeño) 1
1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC 27
Total ENVASADORA HAMAC 300A/ 300B PLATO DOSIFICADOR 111
MUESTRADOR GALLEY 1000161450 VARIADOR 0,75KW/ 1HP 200/240 VAC ALTIVAR 0
1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN 75
Total MUESTRADOR GALLEY 75
Entonces, una vez seleccionado el equipo al que se le realizará el
Análisis de Criticidad se va a explicar en qué consiste el segundo
paso de esta metodología.

233
Tal como se lo mencionó en el Capítulo 2 para calcular la criticidad
de un repuesto se debe multiplicar la frecuencia de ocurrencia de
falla por la suma de las consecuencias de la misma. Considerando
eso, la primera acción que se realizó para llevar a cabo este paso
fue convocar a una reunión en donde participaron:
 Jefe Mecánico.
 Jefe Eléctrico.
 Coordinador de Bodega de Repuestos.
 Técnico Mecánico.
 Carla Romero, MRP Planner como moderadora de la reunión.
En esa sesión de trabajo el objetivo principal era establecer los
criterios relevantes para definir la criticidad de los repuestos. La
reunión inició explicándoles a todos los participantes cuál era la
metodología escogida para determinar la criticidad de las piezas y
consultándoles que tal les parecía. Se recibieron buenos
comentarios, entre ellos una persona indicó lo siguiente:
Me gusta la metodología porque es objetiva, permite a

las personas determinar el nivel de criticidad de una pieza
basada en hechos, lo que hace que el resultado sea confiable.
234
Luego de asegurarse que todos los asistentes hayan comprendido
la metodología era momento de establecer cuáles serían los
criterios. Entonces, se les solicitó que cada persona exponga su
opinión basada en su experiencia, todos estuvieron de acuerdo en
que la frecuencia de falla se debía medir utilizando el indicador
MTBF que manejan en la planta pero al momento de revisar las
variables que se considerarían para las consecuencias fue la parte
más difícil de la reunión ya que existieron algunos desacuerdos. La
moderadora de la reunión tuvo que intervenir hasta que el equipo
logró acordar cuáles serían los criterios más importantes, en la
Tabla 38 se pueden ver los criterios de evaluación escogidos.
TABLA 38
CRITERIOS DE EVALUACIÓN A UTILIZAR PARA EL

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
235
Variable Descripción
Frecuencia de Falla
FF MTBF
Target: 25,25 días
Tiempo promedio para reparar
MTTR
Consecuencias de
Target: 1,16 hora

Impacto Operacional
PRODUCTIVIDAD
Producción: 240 TM/día
Falla
Impacto Seguridad
SHE
Riesgo sobre personas o instalaciones
Tiempo desde que se coloca la orden de
LEAD TIME compra hasta que la pieza ingresa a
bodega
Ahora bien, se conoce previamente que cada uno de los criterios
definidos puede ser calificado con tres posibles resultados: 1, 2 y 3
puntos dependiendo del rango en que cae el valor de la variable
que está calificando; por lo tanto era momento de definir los
rangos para cada puntuación de los criterios, de esa forma se
elimina subjetividades al evaluar la criticidad del repuesto.
El resultado de los rangos establecidos en la sesión de trabajo se
observa en la Tabla 39.
TABLA 39
CRITERIOS Y RANGOS ESTABLECIDOS PARA LA

DETERMINACIÓN DE CRITICIDAD DE REPUESTOS
236
PUNTAJE
Variable Descripción 1 punto 2 puntos 3 puntos
Más de dos
Una sola falla Dos fallas
FF
MTBF Frecuencia de Falla, Target: 25,25 días fallas en 30

cada 30 días cada 30 días
días
Tiempo promedio para reparar, Target: Menos de 10 Entre 10 y 60 Más de 60

MTTR
1,16 hora minutos minutos minutos
Consecuencias de Falla
Afecta menos Afecta entre Afecta a más

Impacto Operacional, producción 240
PRODUCTIVIDAD del 5% de la el 5 y 10% de del 10% de la
TM/día
producción la producción producción
Impacto Seguridad, riesgo sobre Riesgo

SHE Riesgo bajo Riesgo Alto
personas o instalaciones Medio
Tiempo desde que se coloca la orden de
Menor o igual a Entre 1 y 3 Mayor a 3
LEAD TIME compra hasta que la pieza ingresa a
1 mes meses meses
bodega
Por último, se presentó el formato creado para calcular la criticidad
de los repuestos indicándoles cómo deberían llenarlo. En el
formato se debe colocar el nombre del equipo, su listado de piezas
indicando el código SAP y su descripción; después de eso se
debe colocar la puntuación de la frecuencia de falla y las
consecuencias para cada pieza. En la última columna del formato
se mostrará el Índice de Criticidad que básicamente es la
multiplicación de la frecuencia de falla por la suma de las
consecuencias.
TABLA 40
FORMATO PARA CALCULAR EL IC DE LAS PIEZAS

DE UN EQUIPO
237
NOMBRE DEL EQUIPO

INDICE DE
Frecuencia CRITICIDAD
de Falla CONSECUENCIAS DE FALLA (CF) (IC)
No. Código Descripción MTBF MTTR PROD SHE LEAD TIME FF*CF
Luego de eso se determinó el Índice de Criticidad para las partes
específicas del equipo ENVASADORA BOSCH SVB EB-301. Se
solicitó ayuda de uno de los técnicos responsables del proceso
Envasado, quien brindó su soporte con su experiencia técnica y
buscando la información histórica de las partes del equipo acerca
de los indicadores relevantes para realizar este cálculo. A
continuación se muestran los resultados obtenidos:
TABLA 41
CÁLCULO DEL IC PARA LOS REPUESTOS

ESPECÍFICOS DEL EQUIPO ENVASADORA BOSCH
SVB EB-301
238
ENVASADORA BOSCH SVB EB-301

FF CF IC
No. Código Descripción
MTBF MTTR PROD SHE LT FF*CF
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5
1 1000291333 3 3 3 1 2 27
CM BULBO 2 HI
CUCHILLA PARTE 8101848449
2 1000283778 1 3 3 2 1 9
BOSCH 304
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8
3 1000160940 3 2 3 1 2 24
CM BULBO 4 HI
RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W
4 1000283120 2 1 3 2 1 14
240V HDC
La determinación de criticidad de las partes de los demás equipos
tendrá que ser elaborada por un equipo especializado de
Mantenimiento siguiendo como ejemplo la Tabla 41 elaborada para
la máquina ENVASADORA BOSCH SVB EB-301.
3. Análisis de los resultados
Para analizar los resultados obtenidos en la determinación de
criticidad se debe establecer un rango en donde se especifique el
límite superior e inferior de cada nivel de criticidad, esta acción fue
realizada con el soporte de los Jefes de Mantenimiento y se
definieron los siguientes rangos:

239
TABLA 42
RANGOS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE

CRITICIDAD DE REPUESTOS
Nivel de Límite Límite

Criticidad Inferior Superior
ALTA 26 36
MEDIA 15 25
BAJA 4 14
Con los rangos del nivel de criticidad definidos es muy sencillo
clasificar a los elementos del equipo en el tipo de criticidad que les
corresponde. En la siguiente tabla se muestra la clasificación de las
partes del equipo seleccionado:
TABLA 43
NIVEL DE CRITICIDAD DE LAS PIEZAS ESPECÍFICAS

DEL EQUIPO ENVASADORA BOSCH SVB EB-301
240

No. Código Descripción IC Nivel Crit.
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X

1 1000291333 27 A
5 CM BULBO 2 HI
2 1000283778 9 C
BOSCH 304
3 1000160940 24 B
8 CM BULBO 4 HI
4 1000283120 14 C
240V HDC
4.3 Selección y elaboración de la lista de repuestos
Para elaborar una lista de repuestos confiable lo primero que se debe realizar
es depurar la lista de las piezas que se encuentran en inventario pero que
son obsoletas y no se utilizarán más en las operaciones de mantenimiento
de la planta. Este punto fue una de las acciones identificadas y desarrolladas
en el Subcapítulo 4.1 en donde se encontraron 383 referencias obsoletas que
luego fueron dadas de baja.
Una vez de que se obtuvo una lista conformada por ítems activos se utilizó la
estratificación realizada en el Subcapítulo 4.2 para seleccionar el área y
proceso más representativo de acuerdo al cierre del stock de repuestos en el
indicador Capital Empleado. Por lo tanto, los procesos de Envasado y

241
Secado fueron los escogidos como grupo piloto para la elaboración de la lista
de repuestos. Como se indicó en el subcapítulo anterior, se tienen en
inventario 46 referencias de piezas correspondientes a los equipos de
Secado y Envasado distribuidos de la siguiente manera:
TABLA 44
PIEZAS INVENTARIADAS EN SAP DE LAS ÁREAS

ENVASADO Y SECADO
ÁREA No. DE ÍTEMS
ENVASADO 12
SECADO 34
Total general 46
Sin embargo, según lo indicado por los técnicos de Mantenimiento esa
cantidad de repuestos no incluyen todas las piezas necesarias para realizar
el mantenimiento de los equipos. Por esa razón se tuvo que decidir la
manera que se utilizaría para crear el listado completo de piezas de cada
equipo.
242
Con el fin de encontrar la manera para la creación del listado de piezas
completo por equipo se realizó una investigación acerca de cómo funciona el
Plan de Mantenimiento Planeado (PMP) de planta con la idea de obtener la
información de ese plan, no obstante eso no fue posible ya que al tener las
sesiones de capacitación del PMP los Jefes de Mantenimiento indicaron que
su planificación de mantenimiento está basado en Estándares de
Inspección2, eso quiere decir que ellos planifican realizar inspecciones
periódicas a todos los equipos de planta de acuerdo a la información histórica
que han ido levantando desde que instalaron el equipo en el proceso pero no
planifican el cambio de pieza para una fecha específica. El equipo de
Mantenimiento tiene elaborados esos estándares para que le indiquen al
técnico que va a realizar la inspección cuáles son los puntos claves que debe
revisar en el equipo para tomar la decisión si debe cambiar la pieza o no, con
el fin de alargar el tiempo de vida útil del repuesto. Ellos comentan que esta
manera de trabajar les ha ayudado a ahorrar cierta cantidad de dinero en lo
que respecta al cambio de repuestos y que en algunos casos sí han
conseguido alargar la vida útil de las piezas realizándole pequeñas
modificaciones como por ejemplo un baño de cromo a un repuesto de
aluminio llamado Hombrera que se utiliza en las envasadoras y que está
2
ESTÁNDARES DE INSPECCIÓN: Documentos elaborados por el equipo de Mtto. de la planta
productora de detergente para establecer los puntos clave de inspección en el equipo que indican un
cambio de pieza.
243
sometido a fuerte desgaste, con esa modificación se logró incrementar la
vida útil de la pieza a 12 meses mientras que la validez de la pieza dada por
el fabricante era de 6 meses.
Durante esas capacitaciones del PMP ambos Jefes de Mantenimiento
recalcaron que son los técnicos quienes podrían elaborar el listado de piezas
por equipo ya que se les han asignado máquinas específicas a cada uno de
ellos y gracias a eso han ganado experiencia en el comportamiento del
equipo y sus piezas. Con esa consideración se decidió solicitarle el soporte
a todo el equipo de técnicos de la planta para que realicen el levantamiento
de la información por equipo. Ese requerimiento fue desdoblado por el
Coordinador de la Bodega de repuestos en una de las reuniones semanales
de Mantenimiento, él les mostró el formato que se elaboró para recolectar la
información por equipo explicándoles a que se refieren los campos incluidos
en el documento:
 Nombre del Técnico.
 Equipo, se debe escribir el nombre del equipo.
 Criticidad, colocar el nivel de criticidad del equipo.
 Fecha, colocar fecha de elaboración del listado de piezas.
 Código, escribir el código SAP de la pieza.

244
 Texto breve de material, corresponde a la descripción del repuesto tal
como está en el sistema.
 Grupo3, indica en qué grupo debe estar incluida la pieza.
 Nueva descripción, en este campo el técnico debe llenar la descripción
sugerida por él para una mejor identificación de la pieza en el inventario.
 Descripción técnica, en breves palabras escribir qué tipo de repuesto es.
 Proceso, indicar el proceso en el que se utiliza la pieza.
 Equipo, escribir el nombre del equipo asociado al repuesto.
 Cantidad, se debe colocar la cantidad en unidad de medida que se
cambia cada cierto tiempo.
 UM, escribir la unidad de medida que se utiliza para esa pieza.
 Frecuencia de Cambio, indicar el período de tiempo en el cual se debe
realizar el cambio de pieza.
3
GRUPO: Conjunto de piezas que se asocian por una característica en común, como por ejemplo los
rodamientos. Los grupos se definirán luego de haber recopilado toda la información de los repuestos
que debe ser elaborada por los técnicos de Mtto.
245
FORMATO PARA ELABORAR EL LISTADO DE

NOMBRE: Xavier Perez x Mecánico FECHA: 17/12/2014
Eléctrico
PIEZAS POR EQUIPO
EQUIPO: Compresor Ingersoll Rand

CRITICIDAD: A
TABLA 45
FRECUENCIA DE
No. CÓDIGO TEXTO BREVE MATERIAL GRUPO NUEVA DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN TÉCNICA PROCESO EQUIPO CANTIDAD UM
CAMBIO
1 1000167503 ACEITE SSR ULTRA COOLANT Lubricantes Aceite Ultra Coolant Aceite Sintético refrigerante Servicios Compresores 20 Lt 6 meses
2 1000162955 FILTRO 39911631 D/ACEITE INGERSOLL filtros Filtro de aceite Filtro de Aceite Servicios Compresores 4 U 2 meses
3 1000163215 FILTRO 39708466 D/AIRE P/COMPRESOR INGER filtros Filtro de aire Filtro de aire Servicios Compresores 8 U 2 meses
4 1000284439 SEPARADOR ACEITE39863857 I-R SSR-HP100 filtros Separador de Aceite Filtro Separador de Aceite Servicios Compresores 2 U 12 meses
5 1000164862 MANGUERA PUN-10 X 1.5 tuberias Manguera Festo 10 Manguera Festo Servicios Compresores 15 Mt 3 meses
6 1000164864 MANGUERA PUN-4 MM tuberias Manguera Festo 4 Manguera Festo Servicios Compresores 15 Mt 3 meses
7 1000164865 MANGUERA PUN-6 X 1 tuberias Manguera Festo 6 Manguera Festo Servicios Compresores 15 Mt 3 meses
8 1000164866 MANGUERA PUN-8 X 1.25 tuberias Manguera Festo 8 Manguera Festo Servicios Compresores 15 Mt 3 meses
9
10
246
Luego de eso, se tuvo que hacer un fuerte seguimiento a los técnicos que
eran responsables de los equipos de Envasado y Secado, los procesos
seleccionados como grupo piloto.
Analizando la información se observó que además de las 46 piezas que se
encontraban en el sistema se adicionaron 109 piezas de las que no había
existencia en la bodega pero que son necesarias para realizar el
mantenimiento de esos equipos, sumando un total de 155 referencias.
En el Apéndice 15 se adjunta el listado de repuestos elaborado para los
equipos de Envasado y Secado, los que tienen vacía la celda que
corresponde a “Código de material” son partes que no tienen un código SAP
creado pero que se deben incluir en la lista de repuestos de la bodega y en el
cálculo de la política de inventario.
El Coordinador de la Bodega es quien deberá realizar el levantamiento de la
información básica de las piezas nuevas tales como proveedor, lead time y
costo unitario que le servirán posteriormente para establecer su política de
inventario.
247
4.4 Selección de modelo de inventario
Para el desarrollo de este subcapítulo y el siguiente se continuará
utilizando al equipo ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 y sus
piezas descritas en la Tabla 46.
TABLA 46
EQUIPO Y PIEZAS SELECCIONADAS PARA LA

ELABORACIÓN DE LA POLÍTICA DE INVENTARIO

No. Código Descripción
1 1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI
2 1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304
3 1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI
4 1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC
Antes que nada se realizó un análisis estadístico de la muestra de
demanda que se obtuvo para cada ítem utilizando el programa Minitab
en donde se calculó información sustancial para tomar la decisión de
qué modelo de inventario se va a seleccionar.

248
Se utilizó una muestra de 33 datos que corresponde a la demanda
mensual de cada referencia desde enero 2012 hasta septiembre 2014,
la información se obtuvo del sistema ERP de la compañía utilizando la
transacción MB51 cómo se puede observar en la Figura 4.23.
Fuente: Sistema SAP de la compañía
Figura 4.23. Transacción MB51 del sistema SAP
A continuación se muestra la información estadística obtenida:
 Cálculo de la media
 Cálculo de la desviación estándar
 Cálculo del Coeficiente de Variabilidad

249
El Coeficiente de Variabilidad (CV) permite validar la relación entre la
media y la variabilidad de los datos de la muestra. Si el resultado
obtenido es menor a 0,2 se podría utilizar un modelo de inventario
determinístico ya que existe mayor homogeneidad en los datos de la
variable, de lo contrario se debe utilizar un modelo estocástico o
probabilístico. Este coeficiente se calculó utilizando la siguiente
fórmula:
Desviación Estándar
CV=
Media
En seguida se muestran los resultados obtenidos por pieza:
 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI, al cual se lo
llamó Rep 1 para que no existe confusión porque los nombres de
las partes son similares.

250

Figura 4.24. Información estadística de la pieza
REP 1
El CV resultante para la pieza Rep 1 se lo observa a continuación:
2,53
CVREP 1 = =0,57
4,42
 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304, a la que se llamó
Rep 2.
251

REP 2
El CV obtenido para la pieza Rep 2 fue 0,51 según lo mostrado en la
siguiente ecuación:
1,53
CVREP 2 = =0,51
3,03
 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI o también
llamado Rep 3.
252

REP 3
El CV obtenido para la pieza Rep 3 se muestra en la siguiente
ecuación:
1,49
CVREP 3 = =0,3
4,12
 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC, a la cual se le designó
el nombre Rep 4.
253

REP 4
El CV obtenido para la pieza Rep 4 fue 0,62. Resultado obtenido
mediante el siguiente cálculo:
2,53
CVREP 4 = =0,62
4,09
Al observar los valores obtenidos en el Coeficiente de Variabilidad
para la demanda de las 4 piezas seleccionadas se identificó que todos

254
superan el valor 0,20, razón suficiente para concluir que se utilizará un
modelo de inventario probabilístico.
TABLA 47
MEDIA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y CV DE LAS

PIEZAS SELECCIONADAS COMO GRUPO PILOTO
Variable Media Desv. Est. C. V.

Rep 1 4,42 2,53 0,57
Rep 2 3,03 1,53 0,51
Rep 3 4,12 1,49 0,36
Rep 4 4,09 2,53 0,62
Por último se analizó los resultados obtenidos de la Prueba de
Anderson-Darling, test mediante el cual se comprobó si la información
de demanda con la que se estaba trabajando correspondía a una
Distribución Normal. Los resultados para las variables analizadas
fueron los siguientes:
TABLA 48
VALOR P DE LAS PIEZAS SELECCIONADAS COMO

GRUPO PILOTO
255
Variable Valor p
Rep 1 0,18
Rep 2 0,06
Rep 3 0,06
Rep 4 0,09
Considerando que se debe rechazar la hipótesis de Normalidad si el
valor p es menor a 0,05 se puede concluir que, con un 95% de
confiabilidad, las variables en estudio corresponden a una Distribución
Normal y por lo tanto se puede aplicar el Modelo (R,Q).
4.5 Establecimiento de Política de Inventario
Para la aplicación del Modelo (R,Q) fue necesario definir los costos
asociados, para eso se tuvo que obtener la información de distintas
maneras las cuales se describen a continuación:
 Costo Unitario (CU ), se tomó la información del costo unitario de las
piezas del sistema ERP de la compañía.
TABLA 49
COSTO UNITARIO POR PIEZA

256
Costo
Código Descripción Unitario
(USD)
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 97,25
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 131,42
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 112,35
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 205,42
 Costo del pedido (CP ), para la determinación de este costo se
consideró que el sueldo del Coordinador de la Bodega de
Repuesto y el de su asistente suman un total de 1.900 USD/Mes
en 160 horas de trabajo de cada uno, de ese tiempo utilizan
apenas el 18,25% para generar solicitudes de pedido y
generalmente deben trabajar tiempo extra para colocar los pedidos
que les hizo falta crear durante su jornada normal de trabajo. Ellos
indicaron el promedio de horas extra que realizan por mes y que
aproximadamente crean un total de 350 solicitudes de pedido que
luego de ser aprobados por compradores de IBM se convierten en
pedidos en firme.
TABLA 50
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE LA JORNADA

LABORAL DEL PERSONAL DE BODEGA
257
Operación Horas
Recepción 18
Almacenamiento 26
Despacho 30
Egresos 57
Solicitudes de pedido 29
Total 160
Con esos datos se calculó el costo por realizar un pedido de la
siguiente manera:
1. Se sumó el sueldo del Coordinador y el Asistente de Bodega, al
total se le aplicó el 18,25% por ser la fracción de su jornada laboral
que utilizaban para generar solicitudes de pedido:
1.200+700=1.900 USD
(1.900)(0,1825)=344,38 USD
2. Se calculó el costo adicional que se genera por crear solicitudes de
pedido en el tiempo extra que el personal de bodega indicó que
invierte para ese fin:

258
TABLA 51
HORAS EXTRA UTILIZADAS PARA CREACIÓN

DE SOLICITUDES DE PEDIDO
Horas Extra
Costo
Cargo invertidas
hora
/mes
Coordinador 36 15,00
Asistente 48 8,75
Al realizar los cálculos se obtuvo el costo adicional por realizar
solicitudes de pedido:
Costo adicional=(36*15)+ (48*8,75)
Costo adicional=960 USD
3. Se determinó el costo por generar una solicitud de pedido:
(344,38+960)
Costo por Solicitud de pedido=
350
Costo por Solicitud de pedido=3,73 USD

259
4. Luego de eso, se consideró el valor mensual que se le paga a IBM4
por el servicio que brinda en el proceso de Compras para convertir
solicitudes de pedido en órdenes de compra o pedidos en firme:
4000
Costo IBM por solicitud=
350
Costo IBM por solicitud= 11,43 USD
5. Por último, se obtuvo el costo del pedido:
CP =Costo por Sol Ped+Costo IBM
CP =3,73+11,43
CP =15,16 USD/pedido
 Para el cálculo del Costo de almacenamiento (CA ) se consultó con
el área Financiera de la compañía cual era la Tasa de
Mantenimiento (i) que aplicaban sobre el capital empleado quienes
indicaron que regionalmente estaba definido una tasa del 20%.
4
IBM: Compañía que presta servicios de tecnología en el área de Compras a la empresa productora
de detergente en donde se desarrolla este proyecto. Dentro de esos servicios incluye un sistema para
realizar las compras de ítems no productivos por internet y verificar cotizaciones de proveedores para
seleccionar el mejor.
260
Entonces se calculó el costo de almacenamiento para cada ítem
utilizando la fórmula:
CA =i* CU
TABLA 52
CÁLCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO
𝐂𝐔 i CA
Código Descripción
(Usd) (Usd)
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 97,25 0,2 19,45
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 131,42 0,2 26,28
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 112,35 0,2 22,47
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 205,42 0,2 41,08
Entonces, con los costos asociados definidos y la media de la
demanda obtenida en el subcapítulo anterior se obtuvo la cantidad
óptima que se debe solicitar en cada pedido utilizando la fórmula
presentada en el Capítulo 2 con la única diferencia que se multiplicó la
media de la demanda por 12 períodos para obtener la media de la
demanda anual.
261
TABLA 53
DATOS UTILIZADOS PARA EL CÁLCULO DE LA

CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR
Código Descripción CP CA μD Q
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM
1000291333 15,16 19,45 4,42 9,09
BULBO 2 HI
1000283778 15,16 26,28 3,03 6,48
BOSCH 304
1000160940 15,16 22,47 4,12 8,17
BULBO 4 HI
RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V
1000283120 15,16 41,08 4,09 6,02
HDC
Se realizó el cálculo de Q utilizando la fórmula mostrada a
continuación:
2*(µD *12)*CP
Q=√
CA
Los resultados obtenidos son mostrados en la Tabla 54.
TABLA 54
CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR POR PIEZA

262
Código Descripción Q
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 9 unidades
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 7 unidades
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 6 unidades
Luego de eso, con la finalidad de decidir cuál tipo de estrategia aplicar
en cada pieza fue momento de relacionar los resultados obtenidos en
las dos clasificaciones que se desarrollaron en el Subcapítulo 4.2 que
se muestran en la Tabla 55.
TABLA 55
RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS

CLASIFICACIONES REALIZADAS A LOS REPUESTOS

VALOR DEL NIVEL DE
No. Código Descripción INVENTARIO CRIT.
1 1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI A A
2 1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 B C
3 1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI C B
4 1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC C C
263
Resultó sencillo ubicar a los repuestos seleccionados para este
proyecto en la posición que les corresponde en la matriz mostrada en
la Tabla 10 que se encuentra en el Capítulo 2.
TABLA 56
UBICACIÓN DE LOS REPUESTOS EN LA TABLA QUE

DETERMINA EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE UTILIZAR
VALOR CRITICIDAD
DEL
INV. ALTA MEDIA BAJA
(A) (B) (C)
A Rep 1
B Rep 2
C Rep 3 Rep 4
Por lo tanto, de acuerdo a la localización de los repuestos en la Tabla
56 se pudo conocer qué tipo de estrategia se debía aplicar a cada
pieza:
 Repuestos 1 y 3, se les aplicó la Estrategia 1 porque su criticidad
es Alta y Media, por lo tanto se utilizó un nivel de Servicio del 95%.
 Repuestos 2 y 4, por tener criticidad Baja se utilizó la Estrategia 2
considerando un nivel de Servicio del 90%.

264
Luego de conocer cuál sería el nivel de servicio escogido para cada
uno de los repuestos se determinó el Punto de Reorden que le
indicará al Coordinador de la Bodega cuál es el nivel al que debe
llegar el inventario de la pieza para que se coloque un nuevo pedido
utilizando la fórmula descrita en el Capítulo 2 y que se detalla a
continuación:
R= Z σD √LT+ μD LT
Debido a que el valor Z es una variable que representa el área debajo
de la curva de una distribución Normal Estándar para cumplir un nivel
de Servicio establecido, en este cálculo se consideraron dos valores Z
los cuales fueron obtenidos utilizando el Apéndice 1.
TABLA 57
VALORES Z OBTENIDOS A PARTIR DEL NIVEL DE
SERVICIO DESEADO
TIPO DE NIVEL DE VALOR
ESTRATEGIA SERVICIO Z
Estrategia 1 95% 1,65
Estrategia 2 90% 1,29
265
Una vez determinados los valores Z para realizar el cálculo del punto
de Reorden lo único que faltaba era conocer el lead time de los
repuestos que se estaban analizando. Para conseguir esa información
se recurrió al Coordinador de la Bodega quien indicó el tiempo de
entrega negociado para cada pieza con el proveedor Iván Jiménez
que los abastece de esos repuestos. Estos son los valores de lead
time para cada parte:
TABLA 58
LEAD TIME DE LAS PIEZAS SELECCIONADAS
LT
Código Descripción
(Días)
Después de conocer toda la información que se requiere para obtener
el Punto de Reorden se procedió a calcularlo, con la consideración de
que se transformó la unidad de medida del LT a mes para que se
pueda utilizar junto con los datos de media y desviación estándar que
están expresados en una tasa mensual. A continuación se incluyen los
resultados:
266
TABLA 59
CÁLCULO DEL PUNTO DE REORDEN
LT
Código Descripción Z μD σD R
(mes)
1000291333 0,23 1,65 4,42 2,53 3,05
5 CM BULBO 2 HI
1000283778 0,50 1,29 3,03 1,53 2,91
BOSCH 304
1000160940 0,23 1,65 4,12 1,49 2,15
8 CM BULBO 4 HI
1000283120 0,70 1,29 4,09 2,53 5,59
240V HDC
Redondeando los resultados a números enteros:
TABLA 60
PUNTO DE REORDEN DE LAS PIEZAS

SELECCIONADAS
Código Descripción R
267
Además, se obtuvo el stock de seguridad utilizando la fórmula
presentada en el Capítulo 2.
SS= Z σD √LT
TABLA 61
CÁLCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD DE LAS

PIEZAS SELECCIONADAS
LT
Código Descripción Z σD SS
(mes)
1000291333 0,23 1,65 2,53 2,01
BULBO 2 HI
1000283778 0,50 1,29 1,53 1,40
BOSCH 304
1000160940 0,23 1,65 1,49 1,19
BULBO 4 HI
RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V
1000283120 0,70 1,29 2,53 2,73
HDC
Redondeando los resultados a números enteros:
TABLA 62
STOCK DE SEGURIDAD DE LAS PIEZAS

SELECCIONADAS
268
Código Descripción SS
Para finalizar los cálculos se determinó el número de pedidos por año
N y la frecuencia de realizarlos T empleando las siguientes fórmulas:
Danual Días laborables al año

N= T=
Q N
Es importante recalcar que los resultados que se obtendrán del cálculo
de número de pedidos por año y la frecuencia de realizarlos son
aproximaciones ya que se calcularon utilizando la media de la
demanda μD de cada repuesto y como ya se ha mencionado
anteriormente, la demanda es una variable con Distribución Normal
por lo que no se puede establecer un número constante para N y T.
TABLA 63
CÁLCULO DE NÚMERO DE PEDIDOS POR AÑO

269
Demanda
Código Descripción Media Q N
Anual
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 4,42 53,04 9 5,89
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 3,03 36,36 7 5,19
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 4,12 49,44 9 5,49
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 4,09 49,08 6 8,18
Como resultado se obtuvo que se debería colocar la siguiente cantidad
de pedidos por año:
TABLA 64
NÚMERO DE PEDIDOS POR AÑO PARA CADA PIEZA
Código Descripción N
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 6 pedidos
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 6 pedidos
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 6 pedidos
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 8 pedidos
La frecuencia en días se determinó con la consideración de que hay
260 días hábiles en un año:
TABLA 65
FRECUENCIA DE COLOCACIÓN DE PEDIDOS PARA

LAS PIEZAS ESCOGIDAS
270
Código Descripción T
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI 43 días
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 43 días
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI 43 días
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 32 días
Después de haber determinado los valores significativos del modelo
de inventario escogido se pudo establecer la política de inventario
para cada ítem. A continuación se muestran los resultados obtenidos
para las piezas seleccionadas para este proyecto.
1) Repuesto 1: SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI
En la Tabla 66 se encuentra detallada la política establecida para el
Repuesto 1, la cual indica que: siempre que el nivel de inventario baje
a 3 unidades se debe colocar un pedido de 9 unidades para
reabastecer el inventario.
TABLA 66
POLÍTICA DE INVENTARIO PARA EL REP 1
Descripción Q R SS N T
Repuesto 1 9 Un 3 Un 2 Un 6 pedidos 43 días

271
Adicionalmente, en la Figura 4.28 se puede observar una
simulación5 del comportamiento del inventario de ese repuesto en
un período de seis meses.
12
11
11
10
10
8
UNIDADES
Q= 9
4
3 4
2
2
1
0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
R
SS
Nivel de Inventario
Lead Time
Figura 4.28. Simulación del comportamiento del

inventario del REP 1 bajo el Modelo (R,Q)
5 SIMULACIÓN: Proceso mediante el cual se generó una serie de datos de demanda que
sigan una Distribución Normal con la media y desviación estándar calculadas previamente
para cada repuesto. Luego de tener esa información se aplicó la política de inventario
desarrollada en este proyecto.
272
2) Repuesto 2, CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304
En la Tabla 67 se encuentra detallada la política establecida para el
repuesto 2, la cual indica que siempre que el nivel de inventario baje a
3 unidades se debe colocar un pedido de 7 unidades para reabastecer
el inventario.
TABLA 67
En la Fig 4.29 se puede observar la simulación del comportamiento
del inventario de ese repuesto en un período de seis meses.

273
10
9
9
8
8
7
7
UNIDADES
5 Q= 7
2
2
1
1
0
R
SS
Nivel de Inventario
Lead Time

3) Repuesto 3, SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI
En la Tabla 68 se puede observar la política establecida para el
repuesto 3, la cual indica que: Siempre que el nivel de inventario baje
a 2 unidades se debe colocar un pedido de 8 unidades para
274
TABLA 68
Además, en la Fig. 4.30 se puede observar cómo se comporta el
inventario de ese repuesto en un período de seis meses.
12,0
10,0
10,0
9 9
8,0 Q= 8
6,0
4,0
2,0
1
0,0
R
SS
Nivel de Inventario
Lead Time

275
4) Repuesto 4, RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC
A continuación se encuentra detallada la política definida para el
repuesto 4, la cual establece que: Siempre que el nivel de inventario
baje a 6 unidades se debe colocar un pedido de 6 unidades para
TABLA 69

Por último, en la Figura 4.31 se puede observar la simulación del
comportamiento del inventario de ese repuesto en un período de seis
meses.
276
12
10 10
9
8
7
UNIDADES
6
Q= 6
2
2
0
R
SS
Nivel de Inventario
Lead Time

inventario del REP 4 bajo el modelo (R,Q)
CAPÍTULO 5
5. RESULTADOS
5.1 Mediciones y evaluación de mejoras
Durante el período de la realización de este proyecto se obtuvo
resultados inmediatos durante cada etapa de la implementación de la
metodología 5S y la herramienta de solución de problemas PDCA,
además se proyectó que los indicadores en los cuales el proyecto
estaba enfocado alcanzaran una evolución en el tiempo dado las
acciones propuestas planificadas a ejecutarse a corto y mediano
plazo, en este capítulo se resume estos logros alcanzados y se
muestra también la tendencia de los indicadores aplicando las
acciones programadas a ejecutarse identificadas en el Capítulo 4.
Como se comentó en el Capítulo 1, el objetivo del proyecto fue
incrementar la productividad de la bodega de repuestos evaluándolo
según los resultados del nivel de servicio y capital empleado, lo que se

278
sugiere iniciar la medición y evaluación con el indicador de nivel de
servicio del departamento. Los criterios para evaluar el nivel de
servicio de la bodega que se consideró para este proyecto fueron el
tiempo medio de atención a los clientes y la disponibilidad de los
materiales solicitados por el equipo de Mantenimiento.
Los resultados en cuanto al tiempo medio de atención fueron
apalancados con una reducción de los tiempos de búsqueda de
materiales sustentados en la implementación de la herramienta de 5S
específicamente luego del censo de Orden del método. En una
evaluación previa se obtuvo que el tiempo de despacho se encontraba
en un promedio de 7,5 minutos por despacho que es el valor histórico
que manejaba el departamento, luego de implementar se tomó una
muestra representativa de los siguientes 35 despachos realizados en
la bodega de repuestos obteniendo los siguientes resultados
mostrados en la Tabla 70.
TABLA 70
MUESTRA DE 35 PEDIDOS LUEGO DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE ESTE PROYECTO
279
Muestra Tiempos
1 7,34
2 6,53
3 1,22
4 8,71
5 7,51
6 6,81
7 3,05
8 4,91
9 6,46
10 9,75
11 8,52
12 9,27
13 3,87
14 4,05
15 3,91
16 4,29
17 8,17
18 3,57
19 6,26
20 1,97
21 3,10
22 4,05
23 4,34
24 5,96
25 1,65
26 5,42
27 8,91
28 2,55
29 1,62
30 7,17
31 4,17
32 7,48
33 4,82
34 1,88
35 2,85
280
Con esta muestra se procedió a utilizar estadística básica para
comprender el comportamiento de la variable luego de aplicar el
método y poder comparar con los resultados iniciales obteniendo el
siguiente cuadro mostrado en la Figura 5.1.
Informe de resumen de Tiempos de Despacho

A-cuadrado 0,44
Valor p 0,269
Media 5,2040
Desv.Est. 2,4608
Varianza 6,0554
Asimetría 0,16555
Curtosis -1,08875
N 35
Mínimo 1,2203
1er cuartil 3,0960
Mediana 4,8176
3er cuartil 7,3394
Máximo 9,7540
2 4 6 8 10
4,3587 6,0493
3,9513 6,5097
1,9905 3,2241
Media
Mediana
4 5 6
Figura 5.1. Resumen gráfico de los tiempos de despacho
Como se muestra en la Figura 5.1 la prueba de normalidad de
Anderson-Darling muestra un valor P de 0,269 lo que se interpreta que
la variable tiene una distribución normal con un 95% de confiabilidad.
Se aprecia también que la media se encuentra en un intervalo de

281
confianza de 95% entre 4,36 y 6,05 minutos por despacho lo que
supone que la media de atención ha disminuido con respecto al valor
histórico manejado por el departamento, se concluye entonces que el
nivel de servicio basado en el tiempo de despacho mejoró con la
implementación de las 5S.
Como fue mencionado en este mismo capítulo, el nivel de servicio se
ve impactado también por la disponibilidad de los materiales en la
bodega de repuestos. Como se analizó en la etapa de Planeación
durante la implementación de PDCA se concluyó que, considerando
un 95% de confianza, entre el 94,58 % y 95,11% de los pedidos
realizados al almacén son atendidos regularmente, este escenario
será modificado con la elaboración de la política de inventario para
todos los repuestos gestionados por la bodega de repuestos.
En el Capítulo 4 se realizó una simulación del comportamiento del
inventario a lo largo de 6 meses de los 4 repuestos modelos que
fueron seleccionados para demostrar cómo implementar la política de
inventarios mostrando gráficamente que con la aplicación correcta no
se impactó en ningún momento el nivel de servicio pues no se
evidenció eventos de stock out, lo que sugiere que al replicar el

282
método a todos los materiales se va a asegurar la disponibilidad de los
repuestos para atender la demanda de los mismos.
Revisando estos dos aspectos se resume que el proyecto presente
propone la metodología que asegura un crecimiento sustentable en el
nivel de servicio prestado por la bodega de repuestos. El siguiente
paso es evaluar los logros alcanzados en el indicador del Capital
Empleado de la bodega de repuestos.
El indicador Capital Empleado fue evaluado en la etapa de Verificación
del método PDCA en donde se mostró que el cierre del indicador en
diciembre 2014 llegó a ser el mejor valor histórico de los últimos tres
años (ver Figura 5.2) sustentado en la eliminación de los materiales
obsoletos de la bodega. También se evidenció que el objetivo de
lograr que el valor del inventario de repuestos represente como
máximo el 12% del valor total del Capital Empleado fue alcanzado
extraordinariamente ya que se logró superar el valor benchmarck de
la región con un 11,22 % del valor total de Capital Empleado.

283
Figura 5.2. Capital Empleado en stock de repuestos

de los últimos 3 años
Si bien el objetivo planteado al inicio del método fue alcanzado se
presume que el valor del Capital Empleado correspondiente a los
repuestos continuará disminuyendo luego de la implementación de la
política de inventario que le permitirá al Coordinador de la bodega
administrar de mejor manera el nivel de stock de cada pieza
garantizando con un alto porcentaje de confiabilidad el cumplimiento
de la demanda. Esto se demostró realizando una comparación del
comportamiento del inventario de los repuestos seleccionados en el
período de Julio a Diciembre 2014 versus el inventario final que se
obtendría al aplicar la política de inventario sugerida para cada pieza

284
con el fin de analizar como varía el Holding cost en un mismo período
de tiempo. Los resultados se muestran a continuación:
TABLA 71
COMPARACIÓN DEL HOLDING COST DEL

INVENTARIO DEL REP 1 AL APLICAR LA POLÍTICA
SUGERIDA
Repuesto 1 - SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI
UM jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

Inventario Inicial Un 8 11 7 1 22 21
Demanda (D) Un 3 4 6 3 1 6
ANTES Cantidad ordenada (Q) Un 6 0 0 24 0 6
Inventario Final Un 11 7 1 22 21 21
Holding Cost USD 214 136 19 428 408 408 1.614
UM mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Demanda (D) Un 3 7 5 3 4 3
DESPUÉS Cantidad ordenada (Q) Un 0 9 0 9 0 9
Holding Cost USD 156 195 97 214 136 253 1.050
En la Tabla 71 se observa la reducción que se obtendría al aplicar la
política sugerida, 564 USD equivalentes al 34,94% del dinero
empleado en inventario del REP 1.

285
TABLA 72

SUGERIDA
Repuesto 2 - CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304

Demanda (D) Un 4 3 5 3 2 5
Holding Cost USD 289 368 394 473 421 447 2.392

Demanda (D) Un 3 5 5 3 1 4
Holding Cost USD 158 210 79 184 158 237 1.025
En la Tabla 72 se muestra una considerable reducción: 1.367 USD
equivalentes al 57,14% del dinero empleado en inventario del REP 2 al
aplicar la política sugerida bajo el modelo (R,Q).

286
TABLA 73

SUGERIDA
Repuesto 3 - SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI

Demanda (D) Un 2 6 5 3 2 4
Holding Cost USD 157 292 315 247 472 382 1.865

Demanda (D) Un 6 3 2 6 5 4
Holding Cost USD 90 202 157 202 90 180 921
Al aplicar la política sugerida al REP 3 se conseguiría una reducción
de 944 USD que significan disminuir el 50,62% del dinero empleado
en inventario del REP 3 durante 6 meses.
TABLA 74

SUGERIDA
287
Repuesto 4 - RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC

Demanda (D) Un 7 4 3 8 7 5
Holding Cost USD 452 534 904 575 534 329 3.328

Demanda (D) Un 3 2 5 4 2 3
Holding Cost USD 246 411 205 288 205 329 1.684
En la Tabla 74 también se presenta una reducción en el Holding Cost
del 49,39% para el inventario del REP 4.
En los cuatro casos se observa claramente una reducción en el
Holding Cost, sumando un total de 4.518 USD. Este valor representa
el aproximado que la compañía no empleará para mantener el
inventario de los materiales almacenados en la Bodega de Repuestos.
Se concluye entonces que al aplicar la política de inventario sugerida
en este proyecto se obtendrá una reducción en el costo de mantener
el inventario de la compañía.
288
TABLA 75
BENEFICIO ESPERADO EN EL HOLDING COST POR

APLICAR LA POLÍTICA DE INVENTARIO SUGERIDA
DURANTE SEIS MESES
Beneficio en Holding Cost

Repuesto 1 564
Repuesto 2 1.367
Repuesto 3 944
Repuesto 4 1.643
TOTAL (USD) 4.518
Por último, está la evidente oportunidad de reducir el costo de los
materiales que actualmente son comprados por los intermediarios.
5.2 Análisis de Costo-Beneficio
Mediante la realización del análisis Costo-Beneficio se pretende
valorizar todos los recursos que se han utilizado para la
implementación de este proyecto y los beneficios obtenidos con el fin
de realizar una comparación simple y verificar si ha existido algún tipo
ganancia al implementar la metodología 5S y aplicar el Ciclo de
Deming para disminuir las principales pérdidas de la Bodega de
Repuestos.
289
Costo
Lo primero que se realizó fue elaborar una tabla en donde se liste
todas las actividades que se ejecutaron para llevar a cabo este
proyecto como el Clean Day, reuniones de 5S, reunión semanal para
seguimiento del PDCA y diferentes tipos de entrenamiento indicando
el personal que había participado en cada una de esas actividades así
como el tiempo empleado en cada actividad. La información recopilada
se observa a continuación.
TABLA 76
RECURSO EMPLEADO EN DESARROLLO DEL

PROYECTO
40,625 17,5 9,375 7,5 5 4,375 9,375
Tiempo
Gerencia Gerencia de Coordina Tiempo
Actividad Jefatura Técnico Asistente Especialista Total
de Planta Mtto. dor (horas)
(horas)
Lanzamiento de 5S 1 1 2 1 6 1 1 4 52
Clean Day - Fase 1 1 2 1 6 1 1 4 48
Clean Day - Fase 2 1 2 1 6 1 1 4 48
Reunión de
Conservación 5S 1 1 1 2 6
Entrenamiento PDCA 1 1 1 2 3 15
Reunión seguimiento
PDCA 1 1 1 1 24 96
Revisión diaria de
materiales obsoletos 1 1 30 60
Do - Entrenamiento en
Plan de Acción a
desarollar 1 1 1 1 4 16
Entrenamiento con
Coordinador de Bodega
Planta de ESA 1 4 4
Entrenamiento con
Planta de Bolivia 1 6 6
TIEMPO TOTAL EMPLEADO EN HORAS 351

290
En la Tabla 76 se puede observar que se han empleado 351 horas
realizando actividades para la implementación exitosa del proyecto. Se
debe considerar que en esa recopilación de tiempos no está incluido el
tiempo que los dos autores de este trabajo invirtieron para el desarrollo
del mismo fuera de su jornada laboral.
A continuación se procedió a valorizar ese tiempo en términos de
dinero, para este fin se tuvo que utilizar valores aproximados de los
sueldos mensuales que gana cada uno de los cargos de las personas
que estuvieron involucradas en el desarrollo de las actividades
anteriormente planteadas. Los sueldos estimados se muestran en la
Tabla 77.
TABLA 77
SUELDOS MENSUALES APROXIMADOS DE CARGOS

DE PERSONAS QUE PARTICIPARON EN ESTE
PROYECTO
Sueldo
Cargo
mensual
Gerente Planta 6.500
Gerente Mtto 2.800
Jefe Mtto 1.500
Coordinador 1.200
Técnico 800
Asistente 700
Especialista 1.500

291
Entonces, basados en las remuneraciones mensuales estimadas de
cada cargo se valorizó los recursos que se utilizaron en el proyecto
obteniendo que el costo total fue de 2.933,13 USD como se observa
en la Tabla 78.
TABLA 78
CÁLCULO DEL COSTO TOTAL DEL PROYECTO

Gerencia Gerencia de Coordina Tiempo Tiempo
Actividad Jefatura Técnico Asistente Especialista
de Planta Mtto. dor (horas) Valorizado
Lanzamiento de 5S 40,63 17,50 18,75 7,50 30,00 4,38 9,38 4 512,50
Clean Day - Fase 1 17,50 18,75 7,50 30,00 4,38 9,38 4 350,00
Clean Day - Fase 2 17,50 18,75 7,50 30,00 4,38 9,38 4 350,00
Reunión de
Conservación 5S 40,63 17,50 9,38 2 135,00
Entrenamiento PDCA 17,50 7,50 4,38 18,75 3 144,38
Reunión seguimiento
PDCA 17,50 7,50 4,38 9,38 24 930,00
Revisión diaria de
materiales obsoletos 5,00 4,38 30 281,25
Do - Entrenamiento en
Plan de Acción a
desarollar 17,50 7,50 4,38 9,38 4 155,00
Entrenamiento con
Planta de ESA 7,50 4 30,00
Entrenamiento con
Planta de Bolivia 7,50 6 45,00
RECURSOS EMPLEADOS VALORIZADOS EN USD 2.933,13
Luego de tener el costo total calculado se procedió a cuantificar los
beneficios en términos monetarios para colocar ambos valores en una
balanza y realizar la comparación respectiva.

292
Beneficio
El principal beneficio obtenido mediante la realización de este proyecto
es la reducción de 187.900 USD en el Capital Empleado que se
obtuvo en Diciembre 2014, sin embargo considerando que esta
reducción se llevó a cabo mediante la eliminación de piezas obsoletas
que se encontraban almacenadas en la bodega no se utilizará ese
valor para realizar este análisis.
Otro de los beneficios obtenidos luego de la implementación de las 5S
en la Bodega de Repuestos es la reducción en el tiempo empleado
para realizar una operación de despacho de 7,5 a 5,2 minutos. Se
conoce previamente que en un mes el Coordinador y el Asistente de la
bodega realizan aproximadamente 240 operaciones de despacho cada
uno empleando 30 horas o su equivalente de 1.800 minutos. Luego de
haber obtenido este beneficio para realizar la misma cantidad de
despachos se utilizará 1.248 minutos o 20,8 horas mostrando una
reducción de 9,2 horas por mes que cada integrante del equipo de la
bodega podrá utilizar para la creación de solicitudes de pedido.
Entonces, esas 9,2 horas que cada uno podrá utilizar para crear
solicitudes de pedido serán restadas directamente de la cantidad de

293
horas extra que hacen por mes y valorizadas mediante el costo de
hora extra que tiene cada cargo que se mostró en el capítulo anterior.
TABLA 79
CÁLCULO DEL AHORRO EN HORAS EXTRA POR
MES
Disminución Costo Ahorro

Cargo en horas extra por hora Total
por mes extra (USD)
Coordinador 9,20 15,00 138,00
Asistente 9,20 8,75 80,50
AHORRO TOTAL POR MES EN USD 218,50
En la Tabla 79 se puede evidenciar que el ahorro mensual en el valor
de horas extra a pagar será de 218,50 USD entonces en un año se
obtendrá un beneficio de 2.622 USD.
Considerando que el costo total del proyecto fue de 2.933,18 USD
luego de 1,12 años se obtiene el retorno de la inversión y se empieza
a generar ganancia.
294
Por último, se debe considerar que existe un potencial beneficio que
se podría obtener luego de cerrar las negociaciones con algunos
fabricantes de los repuestos que actualmente se compran a
proveedores intermediarios y que representan un beneficio de 113.900
USD.
CAPÍTULO 6
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
1. Para una implementación exitosa de las 5S es necesario contar
con un equipo comprometido y convencido de que la aplicación de la
herramienta no solo es cuestión de estética sino que traerá
resultados en la productividad del departamento. Esto se consiguió
realizando actividades de 5S que incluyan entrenamiento al personal
en esa metodología y que permitan obtener resultados a corto plazo
como los que se obtuvieron luego de realizar el Clean Day.
2. El compromiso del equipo de trabajo para la implementación de
cualquier método debe venir desde la gerencia. Si los líderes del
equipo muestran interés y monitorean los resultados, el interés será
transmitido a todo su equipo.

296
3. Realizar el ejercicio de la lluvia de ideas y las reuniones
semanales de seguimiento del proyecto junto con personal operativo
y administrativo del área permitió involucrarlos en la toma de
decisiones, lo cual creó en ellos un sentido de propiedad que facilitó
la implementación de los métodos descritos en este trabajo.
4. Con la colaboración del equipo de Mantenimiento y siguiendo la
metodología correctamente, se logró eliminar más de una tonelada
de materiales innecesarios liberando espacio de almacenamiento en
la bodega de repuestos.
5. Luego de realizar el análisis ABC por rotación en la
implementación del segundo censo Ordenar se reubicó el 6,3% de
los materiales inventariados que corresponden a 127 referencias
responsables del 70% de los despachos del departamento. Con la
realización de ese cambio se logró reducir la media del tiempo de
despacho que mantenía el departamento en un 30,67 % del valor
histórico.
6. Gracias a la implementación de 5S y al análisis de las variables
del proceso que se realizó al inicio del desarrollo de la metodología

297
PDCA se concluyó que los materiales obsoletos en la bodega sí
representan un gran impacto negativo en el resultado del indicador
Capital Empleado.
7. Durante la implementación de la metodología del PDCA se
identificaron contratiempos que deben de ser evitados para futuras
implementaciones de nuevos ciclos de mejora, los mismos están
listados a continuación:
 El equipo de trabajo no contenía personal del departamento de
Compras lo que ocasionó que se propongan acciones sin conocer
la complejidad de su ejecución y planificar plazos que no pudieron
ser cumplidos.
 No se mapearon períodos de vacaciones y permisos de paternidad
que gozaron integrantes del equipo de trabajo que provocaron re-
planificaciones y ligeros retrasos.
 Personal nuevo en las funciones formaban parte del equipo de
trabajo y su participación durante el arranque del proyecto no fue
efectiva.
 Proyectos en paralelo en donde participaron integrantes del equipo
del PDCA dilataron la implementación.

298
8. El modelo de inventario sugerido a implementar en la bodega es el
Modelo (R,Q) debido a que el coeficiente de variabilidad de la
demanda de los repuestos es muy elevado y propone que no existe
homogeneidad necesaria en esos datos para utilizar un modelo
determinístico que supone demanda conocida y constante.
9. Sin la implementación de una política de inventario no puede
haber certeza de que se va a mantener un bajo capital inmovilizado
sin afectar la disponibilidad de los repuestos, esta incertidumbre
puede ocasionar la toma de malas decisiones que pueden
representar grandes pérdidas económicas para la empresa.
6.2 Recomendaciones
1. No tomar atajos en la implementación del método, la disciplina es
un factor clave de éxito en la implementación de las 5S.
2. Se recomienda hacer un seguimiento del avance en la
implementación de las 5S y mostrar los resultados en una cartelera

299
para que el equipo pueda tener una visibilidad del nivel de adherencia
al método y de la evolución del departamento.
3. Al implementar la metodología 5S se recomienda elegir un área
piloto para arrancar el proceso con el objetivo de obtener resultados
inmediatos que motiven al personal a expandirla a todos los
departamentos.
4. Considerando los resultados obtenidos luego de aplicar una
reubicación de los materiales tipo A o de mayor rotación se
recomienda replicar el método a los materiales tipo B y C, lo cual
permitirá reducir aún más el recorrido de los funcionarios de la bodega
en la búsqueda de los materiales mejorando el nivel de servicio del
departamento.
5. Se recomienda mantener actualizados los estándares del
departamento, esto facilitará el entrenamiento de nuevos funcionarios
o del personal de relevo.

300
6. Cada modificación de los equipos de planta debe ser acompañada
de una revisión de los repuestos asociados al equipo que se dará de
baja para que sean incluidos en ese mismo proceso y que no se
queden almacenados por más tiempo del necesario en la bodega. Se
debería revisar con el departamento de Tecnología de la empresa si
es factible cargar el listado de piezas asociadas a un equipo en el
sistema ERP que manejan para que esa revisión sea mucho más
rápida.
7. Se recomienda realizar el proceso de dar de baja a piezas
obsoletas en un período no mayor a tres meses para disminuir el
impacto negativo en el indiciador Capital Empleado. Además, se
podría obtener otros beneficios asociados ya que a pesar de que al
dar de baja los obsoletos se crea un gasto para la empresa cargado
directamente al indicador Write Off6, estos valores se pueden deducir
en el cálculo anual del Impuesto a la Renta.
6 WRITE OFF: Indicador de la empresa que mide el dinero que se gasta por dar de baja a los
diferentes tipos de materiales como producto terminado o repuestos en un período de
tiempo. Generalmente, al dar de baja un material se debe tener una justificación válida como
caída de la demanda o proyectos de innovación que implican cambio de arte en empaques.
301
8. Se sugiere no trabajar con intermediarios de compras o también
mencionados en el proyecto como “Brokers” debido a que si bien
están sujetos a la política de pago de la compañía termina causando
un impacto negativo debido a los altos precios sugeridos de las piezas.
9. El análisis de la criticidad debe de ser replicado en todas las
referencias de la bodega para poder determinar con qué nivel de
servicio se debe de elaborar la política del material.
10. Si bien el objetivo final es determinar la política de todo el
universo de los materiales manejados en la bodega de repuestos, para
obtener resultados en corto tiempo se recomienda que se prioricen
grupos de repuestos en función a su criticidad, considerando arrancar
el despliegue del método con aquellos materiales que si no se
encuentran almacenados en la bodega representarían grandes
pérdidas para la empresa.

APÉNDICES
APÉNDICE 1
TABLA PARA CÁLCULO DEL ÁREA BAJO LA CURVA

DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE 5S EN LA
IMPLEMENTACIÓN 5 S jul-14 ago-14 sep-14

Etapas Pasos Actividades wk 27 wk 28 wk 29 wk 30 wk 31 wk 32 wk 33 wk 34 wk 35 wk 36 wk 37 wk 38 wk 39
Realizar Entrenamiento del significado y beneficios
Entrenamiento
de las 5S.
Respaldar con evidencias físicas (hojas de
entrenamiento).
Documentación previa
Selección
Registrar fotografías del estado actual de la

bodega.
Limpieza Inicial Se realiza limpieza íntegra del sector.
Realizar proceso de separación de los materiales
BODEGA DE REPUESTOS
Separar
indispensables y de los que podemos prescindir.
Aplicar teoría ABC para definir materiales de mayor
Definir patrón de
rotación.
ubicación
Escoger ubicaciones fijas para los materiales.
Ordenar
Señalizar las ubicaciones.

APÉNDICE 2
Señalizar Documentar patrones de ubicación mediante la

herramienta Lección de un punto (LUP).
Limpiar
Limpiar y pintar de ser necesario cada sector de la

Limpieza profunda
bodega.
Definir procedimientos de limpieza.
Utilizar planilla de ensuciamiento para definir
Procedimientos de frecuencias de limpieza.
limpieza Documentar los procedimientos y frecuencias de
limpieza utilizando LUP.
Entrenar a involucrados.
Crear matriz de
Estandarizar
Crear matriz de responsabilidad por cada actividad.

responsabilidad
Descripción de las Definir los estándares (Correcto e incorrecto) de
situación deseada por los sectores mediante el uso de LUP.
sector Entrenar a involucrados.
Crear documento estándar para evaluar las 5S en el
Definir procedimiento sector.
estándar de auditoría
Crear cronograma de auditoría de 5S en bodega.
de 5S en el sector
Cumplir cronograma de auditorías.
Conservar
AuditorÍas mensuales Desarrollar plan de acción de no conformidades.
Acompañar en reunión mensual tratamiento de no
conformidades.
ESQUEMA DE TRABAJO
ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL CLEAN DAY
¿Qué Hacer? ¿Cómo hacer? Objetivo Materiales Resultado Esperado

Etiquetas,
Identificar objetos Identificando al material con una etiqueta Definir cuáles son los materiales que deben Materiales innecesarios
1 Planilla de
innecesarios y registrandolo en planilla de selección de estar en la bodega identificados
Selección
Recuperar espacio desperdiciado,
Determinar Aplicando regla de desición para darle un Eliminación de
2 escritorios, mesas de trabajo, Cartones
destino del objeto destino adecuado al material materiales innecesarios
FASE 1
estanterías, etc.
Designar los lugares en donde se van a Identificar y limpiar los espacios que no van Trapos,
Preparar lugar de Ubicaciones limpias y
3 guardar los elementos, sean estanterías, a generar problemas de operabilidad al elementos de
almacenamiento disponibles
cajones, mesas, etc. usuario limpieza
Organizar los elementos en lugares
Situar materiales fácilmente accesibles, seguros y que Un lugar para cada cosa
4 Aplicando el criterio de ubicación NA
útiles permitan conservar la calidad de los y cada cosa en su lugar
elementos
APÉNDICE 3
Un nombre para cada

Identificación de Colocando etiquetas para identificar los Fijar la ubicación de los materiales para la Etiquetas,
5 cosa y cada cosa con su
los necesarios materiales que se han ordenado. conservación en el tiempo hojas
nombre
Escobas, Objetos almacenados
6 Suprimir suciedad Limpiando el área designada Mantener limpio el puesto de trabajo agentes de se encuentren en
limpieza, etc óptimas condiciones
Generar tarjetas para reparar anomalías
Identificando el origen o causas de la
Identidicar fuentes detectadas. Fuentes de suciedad
7 suciedad y registrando en tarjetas las NA
FASE 2
de contaminación Entorno de trabajo excento de suciedad y identificados

anomalías encontradas.
de focos que la generen.
Delimitar
Señalizar el espacio en el que se ha Tener referencias de donde debe de ir Cinta adhesiva
8 materiales Espacios señalizados
ubicado los objetos. ubicado cada material de colores
ordenados
Compartir
Comunicando hallazgos encontrados,
novedades y Celebrar logros, compartir expiriencias, Equipo infomado y con
participando en la elaboración del plan de
9 aprendisajes en generar un plan de acción para eliminar NA tareas específicas
acción para tratar anomalías y proponiendo
reunión de cierre anormalidades pendientes pendientes
ideas de mejora para conservar el estándar
de clean day
APÉNDICE 4
EJEMPLO DE PLANILLA CON LISTADO DE PIEZAS

ÚTILES QUE NO CONSTAN EN SAP
APÉNDICE 5
LISTADO DE PIEZAS TIPO A SEGÚN SU ROTACIÓN

No.
% mov % mat #
Código Texto Breve de % mov Tipo
Acum Acum Mat
Mov
1000168089 GAS BUTANO 15 KG 3320 15,31% 15,31% 0,05% 1 A
1000168033 TRAPO P/LIMPIEZA 928 4,28% 19,59% 0,10% 2 A
MASCARILLA 8210-3M DESECHABLE
1000167841 890 4,10% 23,69% 0,15% 3 A
P/POLVO
TAPON CAUCHO 1270 C/CORDON 25DB
1000167863 702 3,24% 26,93% 0,20% 4 A
3M
1000167914 GUANTES BEST N-DEX ULTIMATE B-9905L 592 2,73% 29,66% 0,25% 5 A
1000167909 GUANTES BEST 3811-09 CE 553 2,55% 32,21% 0,30% 6 A
1000286081 PINTURA 514 2,37% 34,58% 0,35% 7 A
1000168145 PENETRANTE LPS 2 497 2,29% 36,88% 0,40% 8 A
1000168132 PEGAMENTO SILICON ROJO MISTY 315 1,45% 38,33% 0,45% 9 A
1000167884 FILTRO 2097-3M P/MASCARILLA 312 1,44% 39,77% 0,50% 10 A
FUNDA P/ BASURA 90CM X 120CM X 1.20
1000300318 284 1,31% 41,08% 0,54% 11 A
ESP.
1000168133 Retaining Ring 523500230 226 1,04% 42,12% 0,59% 12 A
1000164135 TUBO FLOURESCENTE 32W-FLT8 183 0,84% 42,96% 0,64% 13 A
1000164057 CINTA AISLANTE 33-3M 19 X 20 M 144 0,66% 43,63% 0,69% 14 A
1000167478 BROCHA 3" CERDAS 143 0,66% 44,29% 0,74% 15 A
1000162436 CINTA AISLANTE 252.472.3004 139 0,64% 44,93% 0,79% 16 A
1000167838 FILTRO 6003 P/MASCARILLA 138 0,64% 45,56% 0,84% 17 A
1000315774 HIPOCLORITO DE SODIO AL 10% 133 0,61% 46,18% 0,89% 18 A
1000167828 LIMPIADOR ELECTRONICO 129 0,59% 46,77% 0,94% 19 A
1000167894 GAFAS PLASTICAS 9305 UVEX CLASSIC 126 0,58% 47,35% 0,99% 20 A
1000167913 GUANTES LANA C/PUPOS NEOPRENO 126 0,58% 47,93% 1,04% 21 A
1000162209 TEFLON M 381-5 CINTA 125 0,58% 48,51% 1,09% 22 A
1000164866 MANGUERA PUN-8 X 1.25 117 0,54% 49,05% 1,14% 23 A
1000167476 BROCHA 2" CERDAS 105 0,48% 49,53% 1,19% 24 A
1000167477 RODILLO P/PINTAR 104 0,48% 50,01% 1,24% 25 A
1000279047 NIQUELINA 1/8" X 0.12 100 0,46% 50,48% 1,29% 26 A
1000164657 RACOR QS 1/4-8 97 0,45% 50,92% 1,34% 27 A
1000167328 CEPILLO ACERO C/MANGO 89 0,41% 51,33% 1,39% 28 A
1000167459 DILUYENTE 6807 THINNER 86 0,40% 51,73% 1,44% 29 A
1000164822 ELECTROVALVULA MFH-5-1/4" S/BOBINA 84 0,39% 52,12% 1,49% 30 A
1000167933 CASCO PROTECTOR PLASTICO 81 0,37% 52,49% 1,54% 31 A
1000168105 HOJA D/SIERRA 1/2 X 12" 78 0,36% 52,85% 1,58% 32 A
1000163946 TRANSFORMADOR 2 X 32W 110V 77 0,36% 53,21% 1,63% 33 A
1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN 75 0,35% 53,55% 1,68% 34 A
1000167837 MASCARILLA 6200 3M P/POLVO 74 0,34% 53,89% 1,73% 35 A
1000164666 RACOR QSL 1/4-8 73 0,34% 54,23% 1,78% 36 A
1000167532 ADITIVO GQT 1050T 70 0,32% 54,55% 1,83% 37 A
1000285761 GRASA LGHP2 ALTA TEMPERATURA 69 0,32% 54,87% 1,88% 38 A
1000167568 AGUA DESTILADA 67 0,31% 55,18% 1,93% 39 A
GUANTES LARG P/SODA ACIDO SOLVEX
1000167906 66 0,30% 55,48% 1,98% 40 A
37185-9
1000160619 TIRA 7 X 5 MM SILICON 64 0,30% 55,78% 2,03% 41 A
PEGAMENTO SILICON TRANSP. OMYA RTV-
1000163683 64 0,30% 56,07% 2,08% 42 A
22 C
1000288946 TERMINAL OJO P/CABLE 59 0,27% 56,35% 2,13% 43 A
1000167484 GRASA ALVANIA EP-2 SHELL 57 0,26% 56,61% 2,18% 44 A
1000168022 ESPATULA 3" ACERO 57 0,26% 56,87% 2,23% 45 A
1000165329 RULIMAN 6205-2RS1/C3 56 0,26% 57,13% 2,28% 46 A
1000167467 DILUYENTE 08450 56 0,26% 57,39% 2,33% 47 A
1000167890 GAFAS PLASTICAS 56 0,26% 57,65% 2,38% 48 A
1000315775 SULFATO DE ALUMINIO TIPO A 56 0,26% 57,90% 2,43% 49 A
1000167534 ADITIVO GQT 1060 55 0,25% 58,16% 2,48% 50 A
1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 54 0,25% 58,41% 2,53% 51 A
1000168015 ESCOBA D/NYLON 54 0,25% 58,66% 2,58% 52 A
1000167725 PAPEL FILTRO CF/G 150 MM. 1822 150 52 0,24% 58,90% 2,63% 53 A
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO
1000291333 52 0,24% 59,14% 2,67% 54 A
2 HI
1000168090 GAS BUTANO 45 KG 49 0,23% 59,36% 2,72% 55 A
1000164903 SILENCIADOR U-1/4" 47 0,22% 59,58% 2,77% 56 A
DISCO ABRASIVO 4 1/2 X 7/8 X 1/16 -4,000
NP01 921 10.09.2014 7178374473
RODADN01 3079
1000167337 45 0,21% 59,79% 2,82% 57 A
1000167337 DISCO ABRASIVO 4 1/2 X 7/8 X
1/16
1000167571 ALCOHOL POTABLE 40 45 0,21% 59,99% 2,87% 58 A
SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO
1000160940 44 0,20% 60,20% 2,92% 59 A
4 HI
LAMPARA EMERGENCIA 2 FOCOS DUAL-
1000164111 43 0,20% 60,39% 2,97% 60 A
LITE
1000164865 MANGUERA PUN-6 X 1 43 0,20% 60,59% 3,02% 61 A
1000164669 RACOR QSL 1/8-8 42 0,19% 60,79% 3,07% 62 A
1000164677 UNION TUBO QS – 8 42 0,19% 60,98% 3,12% 63 A
1000164658 RACOR QS 1/8-8 41 0,19% 61,17% 3,17% 64 A
1000166360 EMPAQUE 1/8" SINTETICA ALAMBRADA 41 0,19% 61,36% 3,22% 65 A
1000164085 FOCO 110V-13W AHORRA LUZ 40 0,18% 61,54% 3,27% 66 A
1000161356 TRANSFORMADOR 4 X 32 WATT 120V 38 0,18% 61,72% 3,32% 67 A
1000162745 CUCHILLA 8.101.863.813-50V 37 0,17% 61,89% 3,37% 68 A
1000164067 ENCHUFE 15A-125V-3PH POLARIZADO 37 0,17% 62,06% 3,42% 69 A
TAPA METALICA P/TOMACORRIENTE
1000164131 37 0,17% 62,23% 3,47% 70 A
DOBLE
MASCARILLA 6200-3M P/GAS C/FILTRO
1000167839 37 0,17% 62,40% 3,52% 71 A
6003
1000168021 ESPATULA 2" ACERO 37 0,17% 62,57% 3,57% 72 A
1000168031 RECOGEDOR DE BASURA 37 0,17% 62,74% 3,62% 73 A
1000168173 TEFLON 1/2" CINTA 37 0,17% 62,91% 3,67% 74 A
1000161935 RODILLO KR16X SKF 36 0,17% 63,08% 3,71% 75 A
1000165316 RULIMAN 6202-2RS1 36 0,17% 63,24% 3,76% 76 A
1000165318 RULIMAN 6203-2RS1 36 0,17% 63,41% 3,81% 77 A
1000167842 ARNES 6281 P/MASCARA 6200 36 0,17% 63,58% 3,86% 78 A
1000161616 RUEDA DELANTERA 5 X 3" YALE 580046742 35 0,16% 63,74% 3,91% 79 A
1000164862 MANGUERA PUN-10 X 1.5 35 0,16% 63,90% 3,96% 80 A
1000167976 TRAJE DESECHABLE KAPPLER 35 0,16% 64,06% 4,01% 81 A
1000172336 JABON DESINFECTANTE LEVERGEL 35 0,16% 64,22% 4,06% 82 A
1000161615 CINTA P/SEGURIDAD INDUSTRIAL 34 0,16% 64,38% 4,11% 83 A
1000167535 ADITIVO GQT 1070 34 0,16% 64,54% 4,16% 84 A
1000321287 CANDADO VIRO 40 MM 34 0,16% 64,69% 4,21% 85 A
LUBRICADOR AUTOMATICO 1/8
1000164610 33 0,15% 64,85% 4,26% 86 A
CHESTERTON
1000164660 RACOR QS 1/8-6 33 0,15% 65,00% 4,31% 87 A
1000165324 RULIMAN 6204-2RS1/C3 33 0,15% 65,15% 4,36% 88 A
1000166277 ELECTRODO 1/8" 6011 33 0,15% 65,30% 4,41% 89 A
1000162009 TIRA 8-101-202-911 SILICON 32 0,15% 65,45% 4,46% 90 A
1000164114 LAMPARA FLUORESCENTE 2 X 32 W 32 0,15% 65,60% 4,51% 91 A
PRENSA ESTOPA 5VF1-182 PG13.5 PLAST.
1000164184 32 0,15% 65,74% 4,56% 92 A
C/
1000165618 CANDADO 06B1 P/CADENA 32 0,15% 65,89% 4,61% 93 A
1000167892 GAFAS PLASTICAS UVEX 32 0,15% 66,04% 4,66% 94 A
1000168070 CINTA MASKING TAPE 1/2" 32 0,15% 66,19% 4,71% 95 A
1000172340 JABON LIQUIDO C/PERFUME 32 0,15% 66,33% 4,75% 96 A
1000161812 CUCHILLA 125 8-101-201-025 31 0,14% 66,48% 4,80% 97 A
1000165054 VALVULA 1/2" BOLA INOX. ROSCAR 31 0,14% 66,62% 4,85% 98 A
1000160996 BANDA 037-05026 METAL-TEFLON 30 0,14% 66,76% 4,90% 99 A
1000164904 SILENCIADOR U-1/8" 29 0,13% 66,89% 4,95% 100 A
TEFLON 3" ADESIVO ANCHO 0.005" ESP.36
-1,000 NP01 921 23.09.2014 7178709657
RODADN01 3079
1000161988 28 0,13% 67,02% 5,00% 101 A
1000161988 TEFLON 3"" ADESIVO ANCHO
0.005"" ESP.36
1000163627 CERRADURA P/TABLERO 28 0,13% 67,15% 5,05% 102 A
1000167004 MOPA DE LAVADO APC COD. 0500 28 0,13% 67,28% 5,10% 103 A
TEFLON SENCITIVO 7068 A-6" LAR;36
1000268692 28 0,13% 67,41% 5,15% 104 A
YARD
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC 28 0,13% 67,54% 5,20% 105 A
1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC 27 0,12% 67,66% 5,25% 106 A
1000161753 ANILLO 8.101.200.623 26 0,12% 67,78% 5,30% 107 A
1000164655 RACOR QS 1/4-10 26 0,12% 67,90% 5,35% 108 A
1000166637 ESTILETE 26 0,12% 68,02% 5,40% 109 A
1000168016 ESCOBA D/FIBRA 26 0,12% 68,14% 5,45% 110 A
FOCO 120V 150W TIPO REFLECTOR LUZ
1000283740 26 0,12% 68,26% 5,50% 111 A
BLANC
1000166378 CORDON 6 MM NEOPRENE 25 0,12% 68,38% 5,55% 112 A
1000166973 MARCADOR P/METAL FELTIP PAINT 25 0,12% 68,49% 5,60% 113 A
1000167408 PINTURA 16006 BLANCA TRAFICO 25 0,12% 68,61% 5,65% 114 A
1000167537 ADITIVO GQT 2000 25 0,12% 68,72% 5,70% 115 A
1000161116 TIRA AISLANTE 8.102.847.197 24 0,11% 68,83% 5,75% 116 A
1000164121 LAMPARA DE EMERGENCIA 24 0,11% 68,94% 5,79% 117 A
1000164668 RACOR QSL 1/8-6 24 0,11% 69,06% 5,84% 118 A
1000165382 RULIMAN 6305-2RS1 24 0,11% 69,17% 5,89% 119 A
1000161927 EJE 8.101.800.598 23 0,11% 69,27% 5,94% 120 A
1000165336 RULIMAN 6206-2RS1/C3 23 0,11% 69,38% 5,99% 121 A
1000167220 NEPLO PEDIDO ACERO INOX 316 23 0,11% 69,48% 6,04% 122 A
1000167320 MICROSWITCH D/SEGURIDAD 23 0,11% 69,59% 6,09% 123 A
1000168067 CERA RALLY 23 0,11% 69,70% 6,14% 124 A
1000164017 CABLE 14-2 X 1 CONCENTRICO 22 0,10% 69,80% 6,19% 125 A
1000164582 CODO 90 X 1/2" H/N ROSCAR 22 0,10% 69,90% 6,24% 126 A
1000164805 CARTUCHO LFP-5M-D-MIDI 22 0,10% 70,00% 6,29% 127 A
APÉNDICE 6
PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA DE LA BODEGA DE

REPUESTOS
1. OBJETIVO
Definir el proceso a seguir para realizar las tareas de limpieza y asignar

responsabilidades específicas a los integrantes del área para mantener la limpieza
en la Bodega de Repuestos.
2. ALCANCE
Aplica al personal, infraestructura, materiales y herramientas de la Bodega de

Repuestos.
3. DEFINICIONES Y TERMINOLOGÍA
Residuos sólidos: restos de cartón, plástico, papel y otros materiales que sean
fácilmente identificables a la vista humana.
EPP: Equipo de protección personal
4. MATERIALES Y HERRAMIENTAS
Para ejecutar este procedimiento son necesarios los siguientes materiales y

herramientas:
 Trapos de tela
 Químico desinfectante líquido
 Aspiradora portátil
 Aspiradora industrial
 Sustancia desengrasante
 Plumero
 Escoba
 Trapeador
 Recolector de basura
5. DESARROLLO
La Bodega de Repuestos consta de nueve zonas distribuidas según lo indicado en el

APÉNDICE 1 en las cuales se almacenan diferentes tipos de materiales y
herramientas que sirven para dar soporte a los equipos de la planta productora de
detergente.
En este documento se describirá el proceso de limpieza para cada zona, los

materiales y los EPP que se necesitarán para llevar a cabo las tareas.
5.1 Limpieza de estanterías
Para realizar esta tarea es mandatorio utilizar los siguientes EPP: mascarilla 8210
para partículas N95 3M, zapatos con punta de acero y casco de seguridad.
Los pasos a seguir son:

a. Retirar las piezas almacenadas en la estantería
b. Tomar los residuos sólidos que se hayan identificado y colocarlos en los
tachos de reciclaje que corresponda
c. Retirar impurezas pequeñas situadas en el lugar utilizando una aspiradora
portátil
d. En el caso de existir manchas de grasa, colocar líquido desengrasante en un
trapo de tela y frotar en la mancha hasta que desaparezca por completo
e. Almacenar los piezas respetando la distribución inicial
5.2 Limpieza de objetos almacenados

a. Colocar las piezas que se extrajeron de la estantería en un área despejada
que tenga iluminación adecuada.
b. Utilizando un plumero quitar las partículas de polvo que estén depositadas
encima de las piezas.
c. Inspeccionar el estado de las piezas y en el caso de observar signos de
deterioro analizar causa raíz del evento.
d. Depositar en el lugar de almacenamiento correspondiente las piezas limpias.
5.3 Limpieza de pisos
para partículas N95 3M, zapatos con punta de acero.

a. Retirar los residuos sólidos que están en el piso que se va a limpiar
b. Barrer partículas de polvo y otros restos pequeños de suciedad que estén el
piso utilizando una escoba.
c. Recoger los desperdicios con un recolector de basura y colocarlo en el tacho
correspondiente.
d. Colocar la señalización de “Piso mojado” en el área para evitar el paso de
otras personas mientras se realiza la tarea.
e. Colocar desinfectante líquido en el piso y con un trapeador frotar toda la
superficie para retirar los últimos residuos de polvo y manchas que hayan
quedado en el piso.
5.4 Limpieza del mostrador

a. Verificar que los objetos que se encuentran en los mesones estén en el lugar
que les corresponde.
b. Utilizar un trapo con desinfectante y frotar la parte superior de los mesones
para eliminar partículas de polvo y otros residuos que pueden estar
depositados en esa superficie.
c. Realizar la limpieza de los cajones y estanterías siguiendo los pasos
descritos en la sección 5.1 de este procedimiento.
d. Realizar la limpieza de los objetos almacenados en esta área, revisar la
sección 5.2 de este documento.
e. Llevar a cabo la limpieza del piso de esta área referirse a la sección 5.3 de
este documento.
5.5 Limpieza de la Zona G
La zona G consta de la oficina administrativa y el cuarto climatizado que contiene

componente electrónicos. Para esta zona sólo es mandatorio utilizar zapatos con
punta de acero como equipo de protección personal.
Limpieza de oficina
a. Verificar que no hayan objetos o papeles fuera del lugar que les corresponde
en el escritorio
b. Eliminar polvo de la superficie del mueble utilizando un trapo con
desinfectante.
c. Limpiar el equipo de computación e impresora utilizando el plumero.
d. Realizar limpieza en archivadores dejando sólo los documentos que deben
estar almacenados.
Limpieza del Cuarto Climatizado
Se debe realizar la limpieza de estanterías, partes almacenadas en el área y piso

siguiendo los pasos descritos en las secciones 5.1, 5.2 y 5.3 de este procedimiento.
5.6 Zonas A, B, C
Esta sección abarca la limpieza para las zonas A, B y C tanto en la planta baja como
en el segundo piso de la bodega.
En estas zonas es fundamental que se verifique que las piezas, partes y repuestos
estén en el lugar que les corresponde ya que se debe respetar las ubicaciones
asignadas a cada pieza para que el tiempo de búsqueda de un ítem sea el menor
posible y cualquier faltante sea detectado a tiempo.
Para realizar la limpieza de estanterías, partes almacenadas en el área y piso se

debe seguir los pasos descritos en las secciones 5.1, 5.2 y 5.3 de este documento.
5.7 Limpieza de zonas F y K
En estas zonas no es necesario remover los objetos almacenados debido a sus

grandes dimensiones, para retirar el polvo y suciedad se debe utilizar una aspiradora
industrial que le permita un mayor alcance a la persona que realiza la tarea.
Para la limpieza del piso de ambas zonas referirse a la sección 5.3 de este
documento
5.8 Limpieza de Zona J
Para realizar la limpieza en la Zona J que corresponde al área almacenamiento de

pinturas y solventes es mandatorio utilizar los siguientes EPP: lentes, guantes Nitri
Solve 13”, zapatos con punta de acero y casco de seguridad.
En esta zona se debe tener un cuidado especial con los materiales reciclados,
verificar que estén bien rotulados y en el área que les corresponde para evitar mala
manipulación.
Se debe realizar limpieza en estanterías, químicos almacenados y pisos de acuerdo

a lo establecido en las secciones 5.1, 5.2 y 5.3 de este procedimiento.
5.9 Limpieza de Zona L
Para realizar la limpieza en la Zona L que corresponde al cuarto de lubricantes es

mandatorio utilizar los siguientes EPP: lentes, guantes Nitri Solve 13”, mascarilla
6200 con filtro 6003 y zapatos con punta de acero.
En esta zona se debe tener un cuidado especial con los aceites usados y envases
reciclados, verificar que estén bien rotulados y en el área que les corresponde para
evitar mala manipulación o contaminación.
Se debe realizar limpieza en estanterías, lubricantes almacenados y pisos utilizando

la sustancia desengrasante y trapos que luego deberán ser desechados.
6. RESPONSABLES
Revisar la Matriz de Responsabilidades que se encuentra en el APÉNDICE 2.
7. APÉNDICES
APÉNDICE 1. Layout de la Bodega de Repuestos con su distribución por zonas
APÉNDICE 2. Matriz de Responsabilidades
APÉNDICE 7
FORMATO DE AUDITORÍA DE 5S PARA BODEGA DE

REPUESTOS
Auditoria 5S de Bodega de Repuestos

0 = Muy Malo
1 = Malo
Fecha
2 = Regular
Auditor 3 = Bueno
4 = Muy Bueno
No. Punto de inspección Descripción Score Observación
¿Se encuentran elementos que interfieran la normal circulación?

1 Circulación Ej.: Cajas, pallets, elementos en general
¿Se encuentran materiales innecesarios? (Repuestos,

Selección
2 Innecesarios documentación antigua, materiales en general)
¿Se encuentran equipos o herramientas innecesarias o fuera de

3 Herramientas y equipos uso? (Traspaletas manuales, llaves, etc…), en caso de haber
¿Están Bloqueados e identificados?)
¿Se encuentran objetos personales fuera de los sitios

4 Objetos personales designados? (mochilas, ropa, EPP) ¿Se cumplen con las normas
de BPF?
Porcentaje Total 1ra.S
¿El paso peatonal se encuentra claramente marcado? ¿Existen

5 Señalización señalización para cada ubicación de la bodega? ¿Están en buen
estado?
¿Los materiales están situados en las ubicaciones definidas? ¿El

6 Situar materiales armario de limpieza esta ordenado con los materiales identificados
y situados correctamente?
Ordenar
¿Cada residuo se encuentra en el contenedor que corresponde?

7 Reciclaje ¿El área está correctamente identificada y señalizada?
¿Los equipos y herramientas tienen un lugar asignado? ¿Los

Herramientas, equipos y útiles
8 de oficina mismos se encuentran en su lugar correspondiente?
(Computadora, traspaletas manuales, útiles de oficina)
¿Los materiales estan ordenados siguiendo las normativas de

9 Seguridad de bodega seguridad de la empresa? ¿Dentro de los diques de contención,
sin bloquear salidas o equipos de emergencia?
Porcentaje Total 2da.S
10 Pisos ¿Se encuentran los pisos limpios, libres de residuos o manchas?
¿Se encuentran las paredes y techos limpios libres de residuos o

11 Paredes y techos manchas? ¿Hay evidencia de telas de arañas?
Limpieza
¿Se encuentran las ventanas limpias, libres de residuos o

12 Ventanas manchas? ¿Se encuentran funcionando y en buen estado?
¿Se encuentran los mesones limpios, libre de residuos o

13 Mesones y escritorios manchas?
¿Se identifica fuentes de contaminación sin tratamiento ni planes

14 Fuentes de contaminación de acción?
Porcentaje Total 3ra.S

¿Existen tarjetas amarillas levantadas en los últimos 2 meses que
15 Propuestas de mejoras presenten una mejora de 5S en el departamento? ¿Fueron
ejecutadas?
¿Existe un procedimiento de limpieza en el sector? ¿Hay

16 Procedimientos evidencias de que se está cumpliendo?
Estandarización
¿Existe un cronograma de limpieza? Si hay, ¿Se está ejecutando

17 Cronograma según el plan?
¿Existen acciones correctivas y preventivas de 5S en el plan de

18 Seguimiento acción de las reuniones del área?
¿Existe alguna herramienta que refleje las responsabilidades para

19 Definición de Responsabilidades cada tarea de 5S del sector?
¿El personal de la bodega muestra conocimientos de los

20 Conceptos conceptos de 5S? ¿Hay un claro entendimientos de la
metodología y sus beneficios?
Porcentaje Total 4ta.S
21 Auditorías ¿Se realizan auditorias periódicas? (Mínimo 1 vez por mes)
¿Los estándares están actualizados? Hay evidencias de

22 Estándares revisiones realizadas
Conservación
23 Información ¿Las informaciones de las carteleras están actualizadas?
¿Hay una clara evolución del departamento con respecto a l

24 Evolución auditoria anterior? ¿Existe una consistencia en el tratamiento de
las acciones levantadas en auditorias anteriores?
¿El equipo tiene una visión concreta de a qué nivel quieren llegar
25 Visión del departamento de adherencia a 5S? ¿El personal la conoce y la puede explicar?
Porcentaje Total 5ta.S
Porcentaje Total 5S
APÉNDICE 8
ESTÁNDAR DE EVALUACIÓN DE 5S EN BODEGA DE

REPUESTOS
APÉNDICE 9
AUDITORÍA DE 5S REALIZADA A LA BODEGA DE

REPUESTOS
Auditoria 5S de Bodega de Repuestos
0 = Muy Malo
1 = Malo
Fecha 06/10/2014
2 = Regular
Auditor Carla Romero 3 = Bueno
4 = Muy Bueno
No. Punto de inspección Descripción Score Observación
¿Se encuentran elementos que interfieran la normal circulación?

1 Circulación Ej.: Cajas, pallets, elementos en general
4
¿Se encuentran materiales innecesarios? (Repuestos, Se encontró un motor que fue dado de baja el mes
2 Innecesarios documentación antigua, materiales en general)
3
anterior almacenado en la Bodega
Selección
¿Se encuentran equipos o herramientas innecesarias o fuera de

Se observa varias herramientas fuera de uso en el
3 Herramientas y equipos uso? (Traspaletas manuales, llaves, etc…), en caso de haber 2
¿Están Bloqueados e identificados?) segundo piso de la bodega
¿Se encuentran objetos personales fuera de los sitios

4 Objetos personales designados? (mochilas, ropa, EPP) ¿Se cumplen con las normas 4
de BPF?
Porcentaje Total 1ra.S 81
¿El paso peatonal se encuentra claramente marcado? ¿Existen

5 Señalización señalización para cada ubicación de la bodega? ¿Están en buen 4
estado?
¿Los materiales están situados en las ubicaciones definidas? ¿El

6 Situar materiales armario de limpieza esta ordenado con los materiales identificados 4
y situados correctamente?
Ordenar
¿Cada residuo se encuentra en el contenedor que corresponde? Se identificó restos de cartón en el tacho para
7 Reciclaje ¿El área está correctamente identificada y señalizada?
1
desechos plásticos
¿Los equipos y herramientas tienen un lugar asignado? ¿Los Se observa una traspaleta manual que está fuera del
Herramientas, equipos y útiles
8 de oficina mismos se encuentran en su lugar correspondiente? 2 espacio designado en la bodega para su
(Computadora, traspaletas manuales, útiles de oficina) almacenamiento
¿Los materiales estan ordenados siguiendo las normativas de
9 Seguridad de bodega seguridad de la empresa? ¿Dentro de los diques de contención, 4
sin bloquear salidas o equipos de emergencia?
Porcentaje Total 2da.S 75
10 Pisos ¿Se encuentran los pisos limpios, libres de residuos o manchas? 4
¿Se encuentran las paredes y techos limpios libres de residuos o

11 Paredes y techos manchas? ¿Hay evidencia de telas de arañas?
4
Limpieza
¿Se encuentran las ventanas limpias, libres de residuos o

12 Ventanas manchas? ¿Se encuentran funcionando y en buen estado?
2 Algunas ventanas están sucias
¿Se encuentran los mesones limpios, libre de residuos o

13 Mesones y escritorios manchas?
3 Se observa residuos de grasa en los mesones
¿Se identifica fuentes de contaminación sin tratamiento ni planes

14 Fuentes de contaminación de acción?
4
Porcentaje Total 3ra.S 85

¿Existen tarjetas amarillas levantadas en los últimos 2 meses que
15 Propuestas de mejoras presenten una mejora de 5S en el departamento? ¿Fueron 4
ejecutadas?
¿Existe un procedimiento de limpieza en el sector? ¿Hay

16 Procedimientos evidencias de que se está cumpliendo?
4
Estandarización
¿Existe un cronograma de limpieza? Si hay, ¿Se está ejecutando

17 Cronograma según el plan?
4
¿Existen acciones correctivas y preventivas de 5S en el plan de

18 Seguimiento acción de las reuniones del área?
4
¿Existe alguna herramienta que refleje las responsabilidades para

19 Definición de Responsabilidades cada tarea de 5S del sector? 4
¿El personal de la bodega muestra conocimientos de los

20 Conceptos conceptos de 5S? ¿Hay un claro entendimientos de la 4
metodología y sus beneficios?
Porcentaje Total 4ta.S 100
21 Auditorías ¿Se realizan auditorias periódicas? (Mínimo 1 vez por mes) 4
¿Los estándares están actualizados? Hay evidencias de

22 Estándares revisiones realizadas
4
Conservación
23 Información ¿Las informaciones de las carteleras están actualizadas? 4
¿Hay una clara evolución del departamento con respecto a l

24 Evolución auditoria anterior? ¿Existe una consistencia en el tratamiento de 4
las acciones levantadas en auditorias anteriores?
¿El equipo tiene una visión concreta de a qué nivel quieren llegar
25 Visión del departamento de adherencia a 5S? ¿El personal la conoce y la puede explicar?
4
Porcentaje Total 5ta.S 100
Porcentaje Total 5S 88
APÉNDICE 10
PLAN DE ACCIÓN DE NO CONFORMIDADES

LEVANTADAS EN UNA AUDITORÍA DE LA BODEGA
DE REPUESTOS
Plan de Acción de No conformidades
Fecha 07/10/2014
Auditoría oct-14
Preparado por Iván León
No. Descripción de No conformidad Censo Involucrado Tarea Responsable Fecha de Ejecución
Motor dado de baja almacenado en la Aplicar todo el procedimiento de materiales dados de baja solicitando el
1 Bodega
Selección
servicio de destrucción para la pieza encontrada
I. León 21-oct-14
Comunicar a los operadores de envasado las herramientas que tienen

fuera de uso para que vayan a revisar si alguna de ellas les sirve y se las N. Rosado 08-oct-14
Herramientas fuera de uso en el segundo lleven a la planta
2 piso de la bodega
Selección
Darle una disposición final a las herramientas que no sean útiles para
nadie en la planta, venderlas si están en buen estado y desechar como N. Rosado 30-oct-14
chatarra las que no sirvan
Reforzar con el equipo de trabajo el uso correcto de los contenedores y el

Restos de cartón depositados en el tacho
3 para desechos plásticos
Orden impacto ambiental que se ocasionaría si hay una mala colecta de I. León 13-oct-14
desperdicios. Elaborar una LUP y exponerla al equipo de Mantenimiento
No se respeta lugares delimitados de Almacenar la traspaleta manual en el lugar que ha sido delimitado para
4 almacenamiento de traspaleta manual
Orden
ese fin cada vez que no se esté utilizando N. Rosado A partir del 06-oct-14
Realizar limpieza de las ventanas N. Rosado 07-oct-14
5 Se detectaron algunas ventanas sucias Limpieza Revisar si se respetó la frecuencia de limpieza de las ventanas y de ser
así cuál es la razón de que se hayan ensuciado con más rapidez.. Validar
si es necesario una modificación en la frecuencia de limpieza de las I. León 07-nov-14
ventanas
Realizar limpieza de mesones I. León 07-oct-14
6 Se observa residuos de grasa en mesones Limpieza Revisar si se respetó la frecuencia de limpieza de los mesones y de ser
así cuál es la razón de que se hayan ensuciado con más rapidez.. Validar
si es necesario una modificación en la frecuencia de limpieza de esa
I. León 07-nov-14
parte de la bodega
APÉNDICE 11
LISTADO DE EQUIPOS CRÍTICOS A DEL ÁREA

SECADO
# UBICACIÓN AREA EQUIPOS CRIT
339 Planta baja SECADO TABLERO NEUMATICO A

348 Planta baja SECADO BOMBA DE ALTA PRESION GRANDE A
349 Planta baja SECADO TABLERO DE CONTROL Y FUERZA A
350 Planta baja SECADO GENERDOR DE AIERE CALIENTE A
351 Planta baja SECADO VENTILADOR DE COMBUSTIÓN A
352 Planta baja SECADO VENTILADOR DE DILUCIÓN A
353 Planta baja SECADO TABLERO DE CONTROL DEL QUEMADOR A
354 Planta baja SECADO BOMBA DE DIESEL A
355 Planta baja SECADO CISTERNA DE DIESEL A
357 Planta baja SECADO TABLERO ELECTRICO A
358 Planta baja SECADO ASCENSOR MONTACARGA A
359 1 er piso SECADO TABLERO ELECTRICO A
360 1 er piso SECADO TABLERO NEUMATICO A
363 1 er piso SECADO ANILLO RASPADOR A
378 1 er piso SECADO TABLERO SHENZK A
379 1 er piso SECADO TABLERO DE COMUNICACIÓN A
386 1 er piso SECADO TABLERO DE CONTROL Y FUERZA A
387 1 er piso SECADO TABLERO NEUMATICO A
388 1 er piso SECADO VENTILADOR DE ASPIRACIÓN P 50.1 A
394 3 Er piso SECADO TABLERO DE CONTROL Y FUERZA A
395 3 Er piso SECADO TABLERO NEUMATICO A
406 3 Er piso SECADO VALVULA VF 42.3 A
407 3 Er piso SECADO VALVULA VF 50.2 A
417 3 Er piso SECADO TABLERO CONTROL DE ZARANDA A
418 3 Er piso SECADO TABLERO NEUMATICO DE ZARANDA A
420 3 Er piso SECADO CABINA DE ENZIMAS A
436 3 Er piso SECADO TABLERO DE CONTROL DE SECADO A
438 3 Er piso SECADO TABLERO NEUMATICO A
448 3 Er piso SECADO VENTILADOR DE AIR LIFE A
APÉNDICE 12
LISTADO DE EQUIPOS CRÍTICOS A DEL ÁREA

ENVASADO
# UBICACIÓN AREA EQUIPOS CRIT
72 Planta baja ENVASADO HAMAC 4 A

76 Planta baja ENVASADO BOSCH SVE 2510 EB-305 A
77 Planta baja ENVASADO MUESTRADOR GALLEY 2 DE ENVASADO A
81 Planta baja ENVASADO BOSCH SVB 2502A EB-304 A
89 Planta baja ENVASADO BOSCH SVB EB-301 A
90 Planta baja ENVASADO BOSCH SVB 4010AT EB-302 A
91 Planta baja ENVASADO BOSCH SVB 4010AT EB-303 A
APÉNDICE 13
LISTADO DE REPUESTOS EN SAP DE LOS EQUIPOS

DE ENVASADO Y SECADO
Código
Texto breve de material Equipo Área
Material
1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN MUESTRADOR GALLEY ENVASADO
1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" ENVASADORA BOSCH SVB EB-303 ENVASADO
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 ENVASADO
ENVASADORA HAMAC 300A/ 300B
1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 PLATO DOSIFICADOR ENVASADO
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 ENVASADO
1000161933 BLOQUE 8.101.800.597 (pequeño) PLATO DOSIFICADOR ENVASADO
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC ENVASADORA BOSCH SVB EB-301 ENVASADO
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC ENVASADORA BOSCH SVB EB-302 ENVASADO
1000161450 VARIADOR 0,75KW/ 1HP 200/240 VAC ALTIVAR MUESTRADOR GALLEY ENVASADO
1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC PLATO DOSIFICADOR ENVASADO
1000161931 BLOQUE 8.101.800.595 (grande) PLATO DOSIFICADOR ENVASADO
1000161927 EJE 8.101.800.598 PLATO DOSIFICADOR ENVASADO
1000164414 FUSIBLE 929824300 TABLERO DE CONTROL Y FUERZA SECADO
1000162327 PISTON 371011 P/BOMBA Bomba de Secado (B.A.P.) SECADO
1000161758 MECANISMO PROGRAMADOR HONEYWELL Quemador SECADO
1000161758 MECANISMO PROGRAMADOR HONEYWELL Tablero de Control del Quemador SECADO
1000160913 ROTARY DAMPER Quemador SECADO
1000161646 AMPLIFICADOR 14668 Quemador SECADO
1000166368 EMPAQUE 5/16 CORD/KEV/GRAF/TIGR/MT-80 Bomba de Secado (B.A.P.) SECADO
1000162937 Rodamientos NTN (6418) lado ventilador. VENTILADOR DE ASPIRACIÓN P 50.1 SECADO
1000161462 FILTRO FP95 610 595X595X290MM P/CABINA E CABINA DE ENZIMAS SECADO
1000161565 TARJETA D/MEMORIA F217907.02 POS 3 Quemador SECADO
1000161565 TARJETA D/MEMORIA F217907.02 POS 3 Tablero de Control del Quemador SECADO
1000165707 ACOPLE FALK 1070T10 Bomba de Diesel SECADO
1000163363 CONTACTOR 504737501 TABLERO DE CONTROL Y FUERZA SECADO
1000163872 TERMOCUPLA TIPO J Quemador SECADO
INTERRUPTOR 208305 PRESION DIFERENCIAL
1000162323 (ACEITE) Bomba de Secado (B.A.P.) SECADO
1000165176 RULIMAN 22210 EK/C3 VENTILADOR DEL AIR LIFT SECADO
VALVULA VF 50,2 (salida de Ventilador
1000240846 CILINDRO DNC 100-140 PPVA aire exhausto) SECADO
1000168189 SWITCH D/CONTROL D/NIVEL Cisterna de Diesel SECADO
1000164985 "MEDIDOR D/FLUJO 1" (AGUA) Bomba de Secado (B.A.P.) SECADO
1000165718 CHUMACERA SNL518615 Ventilador de Dilución SECADO
1000165718 Chumaceras: SNL 510 – 608 VENTILADOR DEL AIR LIFT SECADO
1000299567 RODAMIENTO VENTILADOR P/35BC02XPP30A Ventilador de Combustión SECADO
APÉNDICE 14
CLASIFICACIÓN ABC POR SU PARTICIPACIÓN EN EL

CIERRE DE STOCK DE REPUESTOS
Código Valor Valor total

Texto breve de material Área Stock UM Acumulado % Tipo
Material Unit. Stock
1000164414 FUSIBLE 929824300 SECADO 90,2 82 UN 7.400,10 7.400,09 15% A
1000162327 PISTON 371011 P/BOMBA SECADO 1.775,00 3 UN 5.325,00 12.725,09 26% A
1000161758 MECANISMO PROGRAMADOR HONEYWELL SECADO 2.500,00 2 UN 5.000,00 17.725,09 36% A
1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN ENVASADO 550 7 CJ 3.850,00 21.575,09 43% A
1000160913 ROTARY DAMPER SECADO 3.300,00 1 UN 3.300,00 24.875,09 50% A
1000161646 AMPLIFICADOR 14668 SECADO 698,1 4 UN 2.792,50 27.667,59 55% A
1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" ENVASADO 230 9 UN 2.070,00 29.737,59 60% A
1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI ENVASADO 97,3 19 UN 1.847,80 31.585,34 63% A
1000166368 EMPAQUE 5/16 CORD/KEV/GRAF/TIGR/MT-80 SECADO 51,4 36 KG 1.827,30 33.412,61 67% A
1000162937 Rodamientos NTN (6418) lado ventilador. SECADO 798 2 UN 1.596,10 35.008,68 70% A
1000161462 FILTRO FP95 610 595X595X290MM P/CABINA E SECADO 531 3 UN 1.593,00 36.601,66 73% B
1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 ENVASADO 3,3 357 UN 1.177,50 37.779,19 76% B
1000161565 TARJETA D/MEMORIA F217907.02 POS 3 SECADO 879,9 1 UN 879,9 38.659,09 77% B
1000165707 ACOPLE FALK 1070T10 SECADO 104,4 8 UN 835,4 39.494,53 79% B
1000163363 CONTACTOR 504737501 SECADO 275,9 3 UN 827,6 40.322,12 81% B
1000163872 TERMOCUPLA TIPO J SECADO 246 3 UN 738 41.060,12 82% B
INTERRUPTOR 208305 PRESION DIFERENCIAL
1000162323 (ACEITE) SECADO 672,3 1 UN 672,3 41.732,42 84% B
1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 ENVASADO 131,4 5 UN 657,1 42.389,54 85% B
1000165176 RULIMAN 22210 EK/C3 SECADO 72,9 8 UN 583 42.972,58 86% B
1000240846 CILINDRO DNC 100-140 PPVA SECADO 554,9 1 UN 554,9 43.527,51 87% B
1000168189 SWITCH D/CONTROL D/NIVEL SECADO 515 1 UN 515 44.042,51 88% B
1000164985 "MEDIDOR D/FLUJO 1" (AGUA) SECADO 495 1 UN 495 44.537,51 89% B
1000165718 CHUMACERA SNL518615 SECADO 48,4 10 UN 484,2 45.021,68 90% B
1000165718 Chumaceras: SNL 510 – 608 SECADO 48,4 10 UN 484,2 45.505,85 91% C
1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI ENVASADO 112,4 4 UN 449,4 45.955,25 92% C
1000299567 RODAMIENTO VENTILADOR P/35BC02XPP30A SECADO 219,6 2 UN 439,3 46.394,54 93% C
1000161933 BLOQUE 8.101.800.597 (pequeño) ENVASADO 39,3 11 UN 432,7 46.827,21 94% C
1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC ENVASADO 205,4 2 UN 410,8 47.238,04 95% C
1000267028 CILINDRO DNC 100-200 9923 EPA 50 SECADO 374,2 1 UN 374,2 47.612,27 95% C
1000274865 DETECTOR D/LLAMA C7027A1023 # 817-1743 SECADO 315,2 1 UN 315,2 47.927,47 96% C
1000266402 VALVULA DE CIERRE HEE-D-MIDI-230 FESTO SECADO 152,4 2 UN 304,7 48.232,17 97% C
1000161461 FILTRO MK 935085850 494X494X47MM C/ENZIM SECADO 25 12 UN 300 48.532,17 97% C
1000161450 VARIADOR 0,75KW/ 1HP 200/240 VAC ALTIVAR ENVASADO 276,6 1 UN 276,6 48.808,81 98% C
1000311147 TRANSFORMADOR IGNICION 240V 10.000 60HZ SECADO 130,2 2 UN 260,4 49.069,19 98% C
1000162933 Rodamiento SKF 318 lado de la polea. SECADO 233 1 UN 233 49.302,17 99% C
1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC ENVASADO 4,2 39 UN 163,8 49.465,97 99% C
1000165513 Buje (Manguito): HE 310 SECADO 19,4 7 UN 135,8 49.601,81 99% C
1000168188 BANDA B142 (5) SECADO 40,9 2 UN 81,8 49.683,57 100% C
1000166365 "EMPAQUE 3/8 CORD/GFO/KEVLAR/TIGR/MT80 SECADO 59,1 1 UN 59,1 49.742,70 100% C
1000165724 SKF FRB 9/90 (ANILLOS FIJACION) SECADO 3,9 14 UN 55,2 49.797,92 100% C
1000161931 BLOQUE 8.101.800.595 (grande) ENVASADO 47 1 UN 47 49.844,92 100% C
1000161927 EJE 8.101.800.598 ENVASADO 3,5 8 UN 28 49.872,92 100% C
1000164798 BOBINA MSFW 220V-60HZ SECADO 13,1 1 UN 13,1 49.886,00 100% C
1000165592 BANDAS tipo C # CP 173 (5) SECADO 40,9 0 UN 0 49.886,00 100% C
1000165584 CORREA B-144 TRAPEZOIDAL SECADO 24,4 0 UN 0 49.886,00 100% C
1000274841 CABLE FLEXIBLE ALMA DE YUTE 3/16 X 7/19 SECADO 2,8 0 UN 0 49.886,00 100% C
49.886,00
APÉNDICE 15
LISTA DE REPUESTOS ELABORADA PARA EQUIPOS

DE SECADO Y ENVASADO INCLUYENDO LOS QUE
NO ESTÁN EN SAP
Código
No. Texto breve de material Área
Material
1 1000160940 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 8 CM BULBO 4 HI ENVASADO
2 1000161450 VARIADOR 0,75KW/ 1HP 200/240 VAC ALTIVAR ENVASADO
3 1000161779 BOCIN PCM 8X10X12 ENVASADO
4 1000161927 EJE 8.101.800.598 ENVASADO
5 1000161931 BLOQUE 8.101.800.595 (grande) ENVASADO
6 1000161933 BLOQUE 8.101.800.597 (pequeño) ENVASADO
7 1000163790 "RESISTENCIA 500W 230V 3/8 X 17" ENVASADO
8 1000167612 PAPEL FILTRO N.40 WHATMAN ENVASADO
9 1000283120 RESISTENCIA 5/16" X 11" 500W 240V HDC ENVASADO
10 1000283778 CUCHILLA PARTE 8101848449 BOSCH 304 ENVASADO
11 1000291333 SENSOR PT100 DOBLE 4MM X 5 CM BULBO 2 HI ENVASADO
12 1000308602 PIN 8MM X 24MM INOX. PARA HAMAC ENVASADO
13 ANENOMETRO ENVASADO
14 FILTRO DE ASPIRACION Y EXPULSION ENVASADO
15 KR16X ENVASADO
16 PALANCA BRONCE ENVASADO
17 1000160913 ROTARY DAMPER SECADO
18 1000161461 FILTRO MK 935085850 494X494X47MM C/ENZIM SECADO
19 1000161462 FILTRO FP95 610 595X595X290MM P/CABINA E SECADO
20 1000161565 TARJETA D/MEMORIA F217907.02 POS 3 SECADO
21 1000161646 AMPLIFICADOR 14668 SECADO
22 1000161758 MECANISMO PROGRAMADOR HONEYWELL SECADO
23 1000162323 INTERRUPTOR 208305 PRESION DIFERENCIAL (ACEITE) SECADO
24 1000162327 PISTON 371011 P/BOMBA SECADO
25 1000162933 Rodamiento SKF 318 lado de la polea. SECADO
26 1000162937 Rodamientos NTN (6418) lado ventilador. SECADO
27 1000163363 CONTACTOR 504737501 SECADO
28 1000163872 TERMOCUPLA TIPO J SECADO
29 1000164414 FUSIBLE 929824300 SECADO
30 1000164798 BOBINA MSFW 220V-60HZ SECADO
31 1000164985 "MEDIDOR D/FLUJO 1" (AGUA) SECADO
32 1000165176 RULIMAN 22210 EK/C3 SECADO
33 1000165513 Buje (Manguito): HE 310 SECADO
34 1000165707 ACOPLE FALK 1070T10 SECADO
35 1000165718 CHUMACERA SNL518615 SECADO
36 Chumaceras: SNL 510 - 608 SECADO
37 1000165724 SKF FRB 9/90 (ANILLOS FIJACION) SECADO
38 1000166365 "EMPAQUE 3/8 CORD/GFO/KEVLAR/TIGR/MT80 SECADO
39 1000166368 EMPAQUE 5/16 CORD/KEV/GRAF/TIGR/MT-80 SECADO
40 1000168188 BANDA B142 (5) SECADO
41 1000168189 SWITCH D/CONTROL D/NIVEL SECADO
42 1000240846 CILINDRO DNC 100-140 PPVA SECADO
43 1000266402 VALVULA DE CIERRE HEE-D-MIDI-230 FESTO SECADO
44 1000267028 CILINDRO DNC 100-200 9923 EPA 50 SECADO
45 1000274865 DETECTOR D/LLAMA C7027A1023 # 817-1743 SECADO
46 1000299567 RODAMIENTO VENTILADOR P/35BC02XPP30A SECADO
47 1000311147 TRANSFORMADOR IGNICION 240V 10.000 60HZ SECADO
48 1000165584 CORREA B-144 TRAPEZOIDAL SECADO
49 1000165592 BANDAS tipo C # CP 173 (5) SECADO
50 1000274841 CABLE FLEXIBLE ALMA DE YUTE 3/16 X 7/19 SECADO
51 ARRANCADOR SUAVE ALLEN BRADLEY SMC FLEX SECADO
52 ARRANCADOR SUAVE ALLEN BRADLEY SMC FLEX 15HP SECADO
55 BOQUILLA DE LANZA DE QUEMADOR D. 2.5´´ SECADO
56 BORNERAS CON FUSIBLE (F,N,T) SECADO
57 BORNERAS CON FUSIBLE (T,N,F) SECADO
58 BREAKER 1POLO SIEMENS 10ª SECADO
59 BREAKER 3P- 10ª SECADO
60 BREAKER ALLEN BRADLEY SECADO
61 BREAKER ALLEN BRADLEY 3P 100A SECADO
69 BREAKERS 1P 10ª SECADO
70 CAUDALIMETRO SECADO
71 CILINDRO DE APERTURA SECADO
72 DISPOSITIVO ELEVADOR DE ESFERAS SECADO
73 ELECTROVALVULA 3/1 120VAC FESTO SECADO
74 FUENTE 24VDC FLEX SECADO
75 FUENTE 24VDC FLEX I/O SECADO
76 FUENTE SOLA SDN 5-24-100P 115/230VAC SECADO
77 FUISBLES SMART SPOT AJT 25 SECADO
78 FUSIBLES CERAMICOS 1A/2ª SECADO
79 FUSIBLES SMART SPOT AJT 100 SECADO
82 FUSIBLES SMART SPOT AJT 17,5 SECADO
92 HMI SECADO
93 LAMPARA SECADO
94 LEVAS PARA EL QUEMADOR SECADO
95 MANGUERA DE 8'' SECADO
96 MANÓMETRO 0-100PSI SECADO
97 MOD. COMUNICACIÓN ALLEN BRADLEY SECADO
98 MOD. COMUNICACIÓN ALLEN BRADLEY STRATIX 800 SECADO
99 MOD. CONTROL NET SECADO
100 MOD. DE VICENT DEVICE NET SECADO
101 MOD. ETHERNET SECADO
102 MOD. PROFIBUS SECADO
103 MODULADOR SECADO
104 MÓDULO "4CH CONTADOR DE PULSOS" 1794 IP4 SECADO
105 MODULO "ENTRADA 120 VAC" 1794 IA16 SECADO
106 MODULO "ENTRADA 120VAC" SECADO
107 MODULO "ENTRADA ANALOGICA" SECADO
108 MODULO "INSOLATED ANALOG INPUT" 1794-IF-B1H SECADO
109 MODULO "SALIDA 120VAC" SECADO
110 MODULO "SALIDA 120VAC" 1794 OA16 SECADO
111 MODULO "SALIDA ANALOGICA" SECADO
112 MODULO "SALIDA ANALOGICA" 1794 OE4 SECADO
113 MODULO "SALIDA ANALOGICA" 1794 OE6 SECADO
114 MODULO DE COMUNICACIÓN CONTROL NET FELX SECADO
115 MODULO DE COMUNICACIÓN DEVICE NET AB. E3 PLUS SECADO
116 Modulo de Comunicación Disocont Schenck Process Gmh SECADO
117 MODULO DE ENTRADAS/ SALIDAS ANALOGICAS SECADO
118 MODULO ENTRADAS ANALOGICAS 1794- IE12 SECADO
119 MODULO ENTRADAS ANALOGICAS 1794- IEB SECADO
120 MODULO ENTRADAS ANALOGICAS 1794- OE4 SECADO
121 MODULO"ADAPTADOR MEDIOS REDUNDANTES" CONTROLNET 1794-ACNR15 SECADO
122 MOTOR 2,2 HP (DOBLE GIRO) 220/440V SECADO
123 MOTOR 440 Vac 18.5Kw AEG LAFERT SECADO
124 Motor marca Baldor Relance. 30HP. 1760RPM SECADO
125 Motor marca Baldor Reléanse. 1750rpm. 150HP SECADO
126 PLC ESCLAVO ALLEN BRADLEY SECADO
127 PLC LOGIX55863 SECADO
128 PLC SIEMENS LOGO! 230RC SECADO
129 Polea 3 canales tipo B lado del impulsor de 246 MM” SECADO
130 Polea 3 canales tipo B lado del motor de 232 MM” SECADO
131 POLEA 4" PARA CABLE FLEXIBLE SECADO
132 Polea 5 canales tipo B lado del impulsor de 10” SECADO
133 Polea 5 canales tipo B lado del motor de 9.5” SECADO
134 Polea 5 canales tipo C lado del impulsor de 345 MM” SECADO
135 Polea 5 canales tipo C lado del motor de 300 MM” SECADO
136 POLEA DE 8" DEL MOTOR SECADO
137 POWER MONITOR 3000 SECADO
138 RACOR RECTO MANGUERA 8'' SECADO
139 REDUCTOR 1/100 SECADO
140 RELAYS 120VAC SECADO
141 Rines (4) FRB 12.5/160 SECADO
142 RODAMIENTO SECADO
143 Rodamientos SKF (23218CCK)(2) SECADO
144 SERVIDORES POWER EDGE T3100 DELL SECADO
145 TÉRMICO 32-140F SECADO
146 TIMER SECADO
147 TPS CONTROLNET SECADO
148 TRANSFORMADOR DE CORRIENTE 100/2A 2VA SECADO
149 TRNASFORMADOR TENSION ALLEN BRADLEY 480/120 3KVA SECADO
150 VARIADOR SECADO
151 VARIADOR POWER FLEX 70 ALLEN BRADLEY SECADO
152 VARIADOR POWER FLEX 70 ALLEN BRADLEY 20HP SECADO
155 VOLUTA SECADO
BIBLIOGRAFÍA
1. Dorbessan J. “Las 5S, Herramientas de cambio”, San Nicolás,
Argentina, 2000.
2. Piña Edgar, “La estrategia de las 5S”,
http://www.slideshare.net/LeslyGisellGmezRamirez/estrategia-5-s,
2012.
3. Niebel-Freivalds “Ingeniería Industrial, métodos, estándares y diseño
del trabajo”, 10°ma edición, D.F., México, 2001.
4. Vatic Group, soluciones en logística, articulo de Gestión de
Inventarios.
http://www.vaticgroup.com/perspectiva-logistica/ediciones-
anteriores/gestion-de-inventarios/
5. Enciclopedia Libre Wikipedia, Principio de Pareto.
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada.
6. Aprendizaje virtual, Metodología Análisis de Criticidad,
http://aprendizajevirtual.pemex.com/nuevo/guias_pdf/Guia_SCO_Anali
sis_Criticidad.pdf.
7. Carlos Parra. Proyecto: Técnica básica de priorización de repuestos:
Modelo de jerarquización de Repuestos “Repuestos Centrados en
Confiabilidad (RCC)”.
http://www.confiabilidadoperacional.com/files/1318953321modelo%20j
erarquizacion%20repuestos%20-%20RCC.pdf, 2011.
8. Jorge Mendoza, Capítulo 3: Procedimiento Piloto para Determinar la
Criticidad de Repuestos en Equipos Seleccionados de C.A DE
CEMENTOSTACHIRA.
http://es.scribd.com/doc/242627676/Capitulo3criticd-pdf.
9. Frederick S. Hillier, Libro “Introducción a la Investigación de
Operaciones”, Novena Edición, México, 2010.
10. Articulo Logística y cadena de abastecimiento,
http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/gesti%C3%B3n-de-
inventarios/control-de-inventarios-con-demanda-deterministica/
11. Josimar José Pérez Güette, Blog: Investigación de operaciones 2,
http://investigacindeoperaciones2.blogspot.com/2011/05/modelo-eoq-
con-demanda-probabilistica.html, 2011.
12. Rodríguez D. Implementación de la Metodología 5S en una empresa
litográfica. Tesis, Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la
Producción, Escuela Superior Politécnica del Litoral, 1998.
13. Aguiar, S. “Integraҫão das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao
Programa Seis Sigma”, Belo Horizonte – Minas Gerais, Brasil 2002.
14. Fernando Espinosa Fuentes, MODELOS PARA GESTION DEL
INVENTARIO DE MANTENIMIENTO.
15. Blog de Rodrigo San José F. “Algoritmos y diagramas de Flujo”,
http://voyaprendermasalgoritmosydiagramas.blogspot.com/, Agosto
2011.

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la

“Aplicación de la herramienta 5S y de la metodología PDCA en la

Previo a la obtención del Título de:

DANIEL ALFREDO NAVAS LARREÁTEGUI

CARLA ESTEFANÍA ROMERO BARBA

A Dios por permitirnos

lograr una de nuestras

metas, a nuestra Directora

de Tesis por guiarnos en

padres y hermanos por

largo de estos años.

Ing. Jorge Duque R. Ing. Sofía López I.

Ing. Marcos Buestán B.

“La responsabilidad del contenido desarrollado en el presente

Trabajo Final de Graduación me corresponde exclusivamente; y el

patrimonio intelectual del mismo a la ESCUELA SUPERIOR

POLITÉCNICA DEL LITORAL”

(Reglamento de Graduación de la ESPOL)

Daniel Alfredo Navas Larreátegui Carla Estefanía Romero Barba

de repuestos de una compañía multinacional mediante la utilización de la

herramienta 5S y la aplicación de la metodología PDCA o Círculo de Mejora

Continua, ambas basadas en Manufactura Esbelta. Uno de los problemas

principales que se estudiará en este trabajo es la cantidad de dinero

inmovilizado que se tiene en este tipo de inventario, ya que en los últimos

años ha tenido una tendencia incremental y se conoce el impacto que tiene

esta situación en la competitividad de una empresa.

El objetivo general es aumentar la productividad de la bodega de repuestos

incrementando el nivel de servicio y reduciendo el capital empleado en

inventario además de crear un ambiente de trabajo seguro para el personal

del área mediante la aplicación de técnicas de Manufactura Esbelta. Para

personal responsable de la bodega, el gerente de Mantenimiento y dos

técnicos que aportaban con su experiencia para determinar la criticidad de

los repuestos. Se realizó reuniones semanales en donde se analizó los

problemas que presentaba la bodega y mediante la aplicación de la

metodología PDCA se elaboró un plan de acción para disminuir las

en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de

Finalmente, se creó estándares de conservación de 5S y los empleados

aprendieron administrar correctamente el stock de repuestos. Además, se

muestra el análisis costo-beneficio de este proyecto, las conclusiones y

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 8

2.2.1 Planear .................................................................................... 34

3. IMPLEMENTACIÓN DE 5S EN BODEGA DE REPUESTOS ................. 77

4. IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE INVENTARIO .......................... 152

5. RESULTADOS ..................................................................................... 277

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 295

APÉNDICES ............................................................................................... 302

ESPOL Escuela Superior Politécnica del Litoral

Figura 3.9. Ejemplo de las tarjetas verdes que se utilizan en la

Figura 4.18. Selección de los procesos con mayor participación en el

TABLA 1 CRITERIO PARA UBICACIÓN ................................................... 15

TABLA 22 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE 5S EN BODEGA

TABLA 43 NIVEL DE CRITICIDAD DE LAS PIEZAS ESPECÍFICAS

TABLA 65 FRECUENCIA DE COLOCACIÓN DE PEDIDOS PARA

El desarrollo del siguiente proyecto de graduación abarca principalmente lo

En el Capítulo 1 se realiza el planteamiento del problema en donde se

describe las pérdidas que se han identificado en el área en donde se

desarrollará este trabajo además de establecer los objetivos general y

específicos para el mismo.