Hoja de Trabajo: Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniería Escuela de Estudios de Postgrado

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
LOGÍSTICA 2023
HOJA DE TRABAJO
CASO DELL
“Cero inventarios". Con estas dos palabras y entre sonrisas, Simbad Cevallos,gerente de
Dell para Sudamérica, explica la fórmula mágica de su empresa. Para cualquier compañía
que todavía deambule en la oscuridad y no se haya dado cuenta de que la logística puede
ser un arma letal en la constante batalla por aumentar competitividad y productividad, Dell
es el ejemplo más claro de cómo una estrategia de combate que se enfoque en la logística
puede cambiar la correlación de fuerzas entre rivales.
Después de todo, la primera definición queaparece en el diccionario de la Real Academia

de la Lengua Española de la palabra logística es"parte de la organización militar que atiende
al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña". Pues Dell, utilizando una red
logística revolucionaria, ha derrotado a contrincantes como IBM y Hewlett-Packard. Con
apenas 20 años de vida, y con un modelo de negocio que los analistas predestinaban al
fracaso, es actualmente el mayor productor de ordenadores del mundo, copando más del
30% del mercado mundial.
La historia de Dell ya es leyenda. En 1983, Michael Dell –fundador de la compañía– no era

más que un estudiante de la Universidad de Texas, en Austin, cuando decidió comenzar a
vender ordenadores desde su habitación en la residencia estudiantil donde vivía. Pasaba las
tardes y los fines de semana formateando ordenadoresy cambiándoles componentes para
mejorar su rendimiento. Sus clientes eran compañeros de clase y luego, poco a poco,
pequeñas empresas.
Un año después abandonó la universidad para atender su floreciente negocio,que había

pasado de la nada a facturar másde 36 millones de dólares en 1985. Dell se creó un nicho
atendiendo a negocios locales. Sin embargo, en 1985, la firma cambió de orientacióny se
enfocó en el desarrollo de su propiamarca de ordenadores.
Superar las pérdidas
El negocio creció espectacularmente, alcanzando 70 millones de dólares al finalizar

1986.Cuatro años después, en 1990, la facturación sobrepasaba ya los 500 millones. La
firma tenía ahora una amplia línea de productos de ordenadores de escritorio y portátiles,
basados en los más nuevos procesadores de Intel y había obtenido una fuerte reputación
por sus productos y servicios.
Su modelo de negocio, sin embargo, todavía seguía el paradigma del sector con una línea
de producción, ensamblaje y distribución similar a la que utilizaban sus competidores. No
fue hasta 1993 cuando la compañía recibió un golpe inesperado, que inició el proceso de
transformación de toda su estructura. Ese año, Dell sufrió la primera pérdida operativa de
su historia, a pesar de que las ventas aumentaron un 40%.
Al realizar una radiografía de los problemas de la empresa, los mayores inconvenientes
estaban localizados en las redes de distribución minoristas que utilizaban. Ese método
repercutía en unos inventarios demasiado altos que erosionaban las cuentas de la sociedad
y en redes de distribución ineficientesy muy costosas. Así, mientras la industria y los
analistas daban por difunta la compañía, Dell decidió cambiar su modelo. Y lo hizo
centrándose en una agresiva política de reducción de costes que la llevaría a replantearse
todo su modelo de producción y distribución utilizando la logística como el común
denominador.
El nuevo sistema se puede resumir en tres pilares:el primero, y quizá el más importante, es
mantener a cero los inventarios. El segundo es no producir nada que no tenga ya un
comprador.Y el tercero es tener una medición constante y detallada de su desempeño.
Ahora, la gran diferencia entre Dell y los demás fabricantes de ordenadores es que no
dependede los puntos de venta para distribuir su producto.Lo vende a través de Internet o
por teléfono, lo cual le permite reducir costes.
"Los márgenes de utilidad en nuestro negocio han caído drásticamente", señala Rolando
Porres, vicepresidente de Dell para América Latina."Dedicarle tanta atención a la logística
nos ha permitido reducir los costes de producción", precisa. La estrategia de fabricación,
logística ydistribución de Dell le ha permitido producir ordenadores que son fabricados de
acuerdo con las especificaciones que realiza cada cliente, ya sea a través de teléfono o por
la Red, a un precio más bajo que sus competidores.
Producción y distribución
La producción de Dell funciona como una cadena.Una vez recibe la orden para comprar un
ordenador gracias a una plataforma integrada que lleva el pedido realizado directamente a
la fábrica, esa misma noche comienza la producción.La línea de ensamblaje de su planta, la
más grande de la organización, es capaz de fabricar un ordenador en menos de cuatro
minutos.
"Invertimos muchísimo en aplicar la tecnología y los sistemas de producción más

avanzados", analiza Simbad Cevallos. "Al final siempre resulta muy rentable".
El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la jornada

que se fabrica el ordenador, los camiones (de empresas subcontratadas), ya salen de la
fábrica. Ese cargamento se dirige luego a centrosde distribución desde donde se traslada
asu destino final.La habilidad de Dell para operar en tiempo realfue impulsada por sus
proveedores, que se comprometieron a almacenar sus componentes en naves que se
encuentran entre 15 y 30 minutos de la fábrica de la compañía. "Nuestra relación con
nuestros proveedores es fundamental",recuerda Cevallos.
Aun así, es una relación exclusiva en la cual Dell revisa y examina detalladamente a sus
socios antes de sellar cualquier alianza. Y una vez ha sido firmada, la compañía se reúne
mensualmente con esa empresa para discutir su rendimiento y cómo es posible mejorarlo.
Se trata de multinacionales, en muchos casos, de la tallade FedEx, UPS, Microsoft o Intel.
Abel Archundia, director de operaciones para América Latina, asegura que esas reuniones
son esenciales para mejorar la eficiencia del proceso logístico. La firma ha reducido su
número de proveedores de 204 en 1997 a 47 durante 2004, según revela Abel Archundia.Las
ventajas que supone el proceso logístico de Dell, en parte el resultado de estos acuerdos
con sus socios, son sintetizadas por George Shiffler, analista de la consultora Gartner:
"Mientras que las máquinas de Hewlett-Packardo IBM pueden languidecer en los estantes
de los vendedores dos meses, Dell no comienzaa encargar componentes y a ensamblar
ordenadores hasta que llega una orden. Eso parece insignificante, pero los precios delos
computadores pueden caer rápidamenteen unos pocos meses. Realizando el pedido justo
antes del ensamblado, Dell consigue que los componentes sean un promedio de 60días
más nuevos que los de las máquinas vendidas por el gigante azul y HP en el mismo
tiempo. Eso se puede traducir en una ganancia de un 6% sólo en los componentes".
Un negocio global
Y la compañía no se ha quedado con los brazos cruzados disfrutando de su éxito en

Norteamérica. Dell inició un agresivo plan estratégico a nivel mundial en 1997
desembarcando en Asia, Europa y América Latina. Lo ha hecho con elmismo modelo que
utilizó en Estados Unidos, pero ajustando las exigencias de acuerdo con las necesidades de
cada mercado.En América Latina donde la facturación registró un tirón del 24% el año
pasado la empresa emplea ejecutivos dedicados únicamente a esa región y no trata de
implantar modelos totalmente foráneos. Así, los directivos latinoamericanos han
conseguido cerrar alianzas con sociedades de distribución en cada país. "Compartimos
información a nivel global, y si existen casos de soluciones que pueden ser útiles en otros
países las aplicamos; aunque nosotros tenemos que buscar las respuestas a nuestros
propios problemas, en muchos casos hombro con hombro junto a nuestros socios",indica
el gerente de Dell.
En América Latina,a diferencia de Europa, el gran reto son las aduanas, lo que retrasa hasta
en tres o cuatro días el tiempo que tarda el ordenador en llegar al cliente.Lo más
sorprendente, sin embargo, es que países como Brasil, Indonesia e Irlanda se han
transformado en centros de fabricación y producción que funcionan de una manera
integrada para cada región. Indonesia, por ejemplo, es el centro de operaciones en Asia,
Brasil en América Latina e Irlanda en Europa. "Nuestro trabajo serealiza alrededor del
mundo", sentencia Cevallos. "La gente normalmente piensa que todo procede de China,
pero en realidad fabricamos y distribuimos en todo el planeta".
Una medición constante
"Si hay algo que hace bien Dell es medirse a sí misma", explica Shiffler, de la consultora
Gartner. Uno de los ingredientes esenciales, y quizá el más costoso, de la empresa es un
sistema de medición basado en avanzados sistemas tecnológicos. La firma se niega a
divulgar cuánto gasta en estos programas, pero lo cierto es que le permiten medir y
pronosticar la demanda que espera de sus clientes y lo que necesita por parte de sus socios,
ya sea del lado del suministro de componentes para sus ordenadoreso de la distribución.
"Medimos todo", describe Cevallos.
Eso le ha permitido examinarse constantemente y tratar de encontra formas de reducir el

tiempo que transcurre desde que un cliente hace su pedido hasta eldía en que recibe el
ordenador. Dependiendo del país, oscila entre los siete y los 15 días.La sociedad opera en
tiempo real gracias a estos sistemas que le permiten pronosticar cuáles la demanda
esperada semana a semana. Así, tanto los suministradores como los distribuidores saben
qué esperar. Si bien no todo se puede reducir a los fríos números. "Hay ocasiones en las
que las mediciones no te dan toda la información", analiza Archundia.
Cuidar al cliente
Una de las áreas que más importancia recibe dentro de la firma es la de servicio al cliente.
Dell emplea 3.000 personas en el departamento de soporte técnico, a las cuales se puede
acceder telefónicamente en cualquier momento.Dada la naturaleza del producto, esto es
muy efectivo para resolver problemas que tengan los clientes de ordenadores portátiles. Si
la incidencia es por una pieza defectuosa, Dell tiene acuerdos de externalización con
compañías de servicio (vendedores de productos de oficina como Xerox) que envían a
técnicos para resolver los problemas, que son solventados en un plazo de entre 24 y 48
horas. En este ambiente de constante desarrollo, la innovación se ha convertido en un reto
cada vez más difícil. Como dice Archundia: "Es complicado mejorar un sistema tan bueno,
las reducciones de tiempo serán cada vez menores pero ése seguirá siendo el objetivo de
la sociedad".
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿CUÁLES SON LAS CLAVES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y

PRODUCCIÓN DE DELL?
2. ¿CÓMO MEJORAR EL SISTEMA LOGÍSTICO DE DELL?
3. ¿QUE MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO SERÍA LA MAS
ADECUADA?
4. DIAGRAME UNA CADENA DE SUMINISTRO SUGERIDA PARA SU
PROPUESTA

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Después de todo, la primera definición queaparece en el diccionario de la Real Academia

La historia de Dell ya es leyenda. En 1983, Michael Dell –fundador de la compañía– no era

Un año después abandonó la universidad para atender su floreciente negocio,que había

El negocio creció espectacularmente, alcanzando 70 millones de dólares al finalizar

"Invertimos muchísimo en aplicar la tecnología y los sistemas de producción más

El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la jornada

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Eso le ha permitido examinarse constantemente y tratar de encontra formas de reducir el

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