DELL

Dell, Inc. NASDAQ: DELL es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que
desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches de red, programas
informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología. En 2008 tenía 95.000 empleados en
todo el mundo.
La corporación creció durante los 80 y los 90 para convertirse durante varios años en el vendedor de PC y
servidores más grande del mundo. En 2008 ocupó el segundo lugar, después de Hewlett-Packard Company.
En 2006, la revista Fortune consideró a Dell como la vigésimoquinta empresa más grande del mundo en la lista
Fortune 500 y octava en su lista "Top 20" de las compañías más admiradas en Estados Unidos.[1] En 2007 Dell se
ubicó en las posiciones 34 y 8 respectivamente en las listas equivalentes para ese año. Una publicación de 2006
identificó a Dell como una de las 38 compañías de alto rendimiento en el S&P 500 que ha tenido éxito sobre el
mercado en los últimos 15 años.

* CLAVES COMPETITIVAS DE DELL.

El modelo de negocio
Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a
sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que
la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas.
Cadena de valor.
Está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que
cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una
lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes
sean realizadas mediante un sistema just in time.
La Cultura
En el año 2000, el sector pasó por una importante caída y el crecimiento de la empresa se estancó por un par de
años. La gente comenzó a preocuparse, lo que fue reflejado en una encuesta voluntaria: Tell Dell, realizada a los
empleados. El sondeo Tell Dell (participa el 92 % del personal), indicó que el 50% de la gente habría estado
dispuesta a dejar la empresa por un trabajo similar en otra parte.

* LOGISTICA.
1. RELACION DIRECTA CON EL CLIENTE.
La eliminación de la figura de los intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.
La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo de negocio Dell.
Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se realimenta a sí mismo y
que se define por compartir información con el cliente, lo que lleva a la compañía a una mejor "experiencia de
cliente", lo que puede traducirse luego en una integración virtual de toda la cadena de valor (todas las
actividades centradas en aquello que es percibido como valioso por el cliente).

2. FABRICACIÓN EXCLUSIVAMENTE CONTRA PEDIDO.

En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos.
Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la
liquidez de la compañía.

3. Producto Dell es totalmente configurable por el cliente.

El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción
posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de
componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo
tenso llevado hasta sus últimas consecuencias.
Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en un
imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez.
Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe atender, no
obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:
* Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de
integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
* El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las disponibilidades reales de
componentes y posibilidades de fabricación.
* Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto de
facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los clientes. El
sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a variaciones en la demanda y
cambios en las preferencias de consumo.
* Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una vez
confirmado un pedido.

4. Los retos de Dell en tiempos de crisis

Después que Kevin Rollings renunciara, Michael Dell vuelve a estar al frente de la compañía y, en la actualidad,
la empresa está librando una dura batalla en el mercado para recuperar el puesto de número uno en ventas de
PC que perdió durante los últimos dos años.
De este modo, Dell presentó una suntuosa PC portátil llamada Adamo, bautizada como la más delgada del
mundo y que se posiciona como una nueva marca de alta gama para competir con el MacBook Air de Apple que
lidera en este mercado. También venden portátiles ultra delgados: Lenovo, Hewlett Packard y Sony, en cuanto al
lanzamiento de Adamo, es para resaltar la marca Dell en esa categoría de ultra portátiles, además, está dirigido
a los clientes que tienen un gusto diferente y, desde ya, que están dispuestos a pagar más por ello.
Igualmente, en el año 2009, Dell prepara un desembarco en la telefonía móvil lanzando varios modelos
multifuncionales, según el Wall Street Journal (WSJ). Cabe mencionar que los ingenieros de Dell, se encuentran
trabajando desde el año pasado sobre diversos prototipos de teléfonos smartphones, basados en el sistema
operativo de Google, Android, y el de Microsoft, Windows Mobile.

5. De empresa de producto a integrador de soluciones

* A fines del año 2009, se perciben en Dell signos positivos en la economía que junto con el esperado nuevo
ciclo de reemplazo de equipos de hardware y el lanzamiento del nuevo sistema operativo Windows 7 puede
dinamizar, por fin, las ventas. Si bien es una empresa esencialmente orientada a los grandes clientes (empresas
grandes, pymes y gobiernos que representan casi el 80% de su línea de negocio), la caída de la inversión por
parte de esos clientes ha sido un duro golpe.
De este modo, Dell no se ha quedado atrás, trabajando en algo prioritario para su futuro, que son los servicios,
un negocio de 6.000 millones de dólares que va a seguir creciendo. Es un segmento muy atractivo para
enfocarse en soluciones ya que es una demanda de los clientes que necesitan una solución para mejorar su
cadena de proveedores y sus relaciones con los clientes.
Dell está evolucionando para pasar de ser una empresa de producto a ser integrador de soluciones, este avance
ya fue adoptado por sus competidores HP e IBM. Se estima, que la mayor parte de la inversión volverá a partir
del año 2010, en forma gradual, porque hay muchos equipos antiguos que necesitan ser reemplazados para
conseguir tener la productividad que las organizaciones necesitan. Y los lanzamientos de Microsoft (Windows 7 y
Office 2010) serán un motivo para hacer crecer las ventas, dado que muchos negocios aún operan con XP, un
sistema operativo de hace ocho años. También, la evolución de países emergentes será otra de las
oportunidades para tener en cuenta.
CASO DELL

"Los principios de Dell Computer son la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de
los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente
configurable por el cliente, que compra algo no existe y eso elimina cualquier restricción de
disponibilidad."

La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo exclusivo de negocio

basado dos puntos fundamentales: un modelo de venta directa y una producción bajo pedidos, con
stocks mínimos.

Por un lado, la venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con una red de
intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell. Esta comunicación directa favorece
una relación estrecha e interactiva que permite responder de forma rápida a las necesidades
tecnológicas y de negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un nivel de servicio muy
personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas estratégicas con
ellos. Esta venta directa ha situado a Dell como líder mundial de ventas por Internet, suponiendo desde
el año 2001 más del 50% de la facturación de la corporación.

Por otro lado, fabricar bajo pedido con stocks mínimos permite personalizar el producto, adaptándolo a
las necesidades del cliente en cada momento, y ofrecer antes que nadie las más recientes mejoras
tecnológicas, además de la ventaja en costes que supone reducir al máximo los stocks. Esto, en el
sector de las nuevas tecnologías, en el que las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se
producen a un ritmo vertiginoso, es fundamental. Todo ello redunda en el mejor servicio al cliente, en
la que Dell es considerada como la compañía líder en "satisfacción al cliente".

RESUMEN DE LA CONFERENCIA - La logística al servicio del cliente

Mario Pulgar comienza su intervención ilustrando cuáles son los principios básicos del modelo de
negocio de Dell Computer, y que le han convertido, de largo, en la compañía más rentable del sector
a nivel mundial:

·En primer lugar, la relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de los
intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.
·En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de
producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además,
el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la
liquidez de la compañía.
·Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente
esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción posible en cuanto a
disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes
instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso
llevado hasta sus últimas consecuencias.

Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el
siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros
de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick,
Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de
entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.
Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en
un imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este
imperativo estratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a la compañía, desde el
comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del sector y una rentabilidad
demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícil ejercicio del 2001, el
primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores personales en todo el mundo.

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones
de desventaja, ya que deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales.
Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relación directa con los
clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse
del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los
servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posición competitiva.

Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe
atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:

·Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la
hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
·El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adapatarlo a las disponibilidades reales de
componentes y posibilidades de fabricación.
·Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto
de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los
clientes.

·El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a variaciones en la
demanda y cambios en las preferencias de consumo.
·Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una
vez confirmado un pedido.

Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido paralelo
al desarrollo del comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a
comienzo de la década de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la
cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las
ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y la gestión de grandes
cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios comerciales más "convencionales"

La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo de
negocio Dell. Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se
realimenta a sí mismo y que se define por compartir información con el cliente, lo que lleva a la
compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una integración
virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como
valioso por el cliente).

La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de cumplimiento del
plazo de entrega nominal (delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese resultado está por
encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar aún más ese resultado operativo, y ha
elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimización de negocio para tratar de conseguirlo y
adelgazar aún más sus costes operativos. Actualmente trabaja sobre las causas principales de retraso
en el plazo de entrega nominal: los problemas de suministro (principalmente, disponibilidad de
componentes) y los problemas de ingeniería y configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no
detectadas de manera temprana).

Publicado: 09/16/2005

La batalla logística de Dell

La logística le ha permitido a esta empresa derrotar a rivales como IBM y
Hewlett-Packard. La clave de su sistema es mantener los inventarios en el
mínimo nivel posible y trabajar hombro a hombro con sus socios.
"Cero inventarios". Con estas dos palabras, Simbad Ceballos, gerente de Dell para Colombia, explica
la fórmula mágica de su empresa. Para cualquier compañía que todavía deambula en la oscuridad y
no se ha dado cuenta de que la logística puede ser un arma letal en la constante batalla por aumentar
competitividad y productividad, Dell es el ejemplo más claro de cómo una estrategia de combate que
se enfoca en esa área puede cambiar la correlación de fuerzas entre rivales.

Después de todo, la primera definición que aparece en el diccionario de la Real Academia de Española
de la palabra logística es "parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento
de las tropas en campaña". Pues Dell, utilizando una red de logística revolucionaria, ha derrotado a
contrincantes como IBM y Hewlett-Packard. Con escasos 20 años de vida, y con un modelo de
negocios que los analistas predestinaban al fracaso, Dell es ahora el mayor fabricante de
computadores del mundo con más del 30% del mercado mundial.

La historia de Dell ya es leyenda. Michael Dell, fundador de la compañía, en 1983 no era más que un
estudiante en la Universidad de Texas, en Austin, cuando decidió comenzar a vender computadores
desde su habitación en la residencia estudiantil donde vivía. Pasaba las tardes y los fines de semana
formateándolos y cambiándoles componentes para mejorar su rendimiento. Sus clientes eran sus
compañeros de clases y luego, poco a poco, pequeñas empresas. Un año después abandonó la
universidad para atender su floreciente negocio, que había crecido de la nada a facturar más de US$6
millones en 1985. Dell se había escarbado un nicho atendiendo a negocios locales. En 1985, sin
embargo, Dell cambió la orientación de su compañía y se enfocó en el desarrollo de su propia marca
de computadores.

El negocio creció dramáticamente, con US$70 millones en ventas al finalizar 1986. Para 1990, las
facturación había sobrepasado los US$500 millones. La compañía ahora tenía una amplia línea de
productos de computadores de escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores de
Intel y había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios.

En 1993, sin embargo, la empresa sufrió un duro golpe. Ese año, Dell sobrellevó su primera pérdida
operativa en su historia, a pesar de un 40% de aumento en sus ventas. Al realizar una radiografía de
los problemas de la empresa, los mayores tumores estaban incrustados en las redes de distribución
minoristas que utilizaba la compañía. Ese método resultaba en inventarios demasiado altos que herían
las cuentas financieras de la empresa y en redes de distribución ineficientes y demasiado costosas.

Así, mientras la industria y los analistas daban por difunta la compañía, Dell decidió cambiar su
modelo. Y lo hizo enfocándose en una agresiva política de reducción de costes que la llevaría a
replantarse todo su modelo de producción y distribución utilizando la logística como común
denominador.
El nuevo sistema se puede resumir en tres pilares: el primero, y quizá el más importante, es mantener
en cero los inventarios. El segundo es no producir nada que no tenga ya un comprador. Y el tercero es
mantener una medición constante y detallada de su desempeño.

Ahora, la gran diferencia entre Dell y las otras compañías que fabrican computadores es que Dell no
depende de los puntos de venta para distribuir su producto. Lo vende a través de Internet o por
teléfono, lo cuál le permite reducir costos."Los márgenes de utilidad en este negocio han ido cayendo
drásticamente", señala George Shiffler, analista de la consultora Gartner. "Dedicarle tanta atención a la
logística les ha permitido reducir los costes de producción", señala. La estrategia de producción,
logística y distribución de Dell le ha permitido producir ordenadores que son fabricados de acuerdo a
las especificaciones que realiza cada cliente, ya sea a través de Internet o por teléfono, a un precio
más bajo que sus competidores.

Producción y distribución
La producción de Dell funciona como una cadena. Una vez recibe la orden para un ordenador, a través
de una plataforma integrada que lleva el pedido realizado por teléfono a través de Internet o por
teléfono directamente a la fábrica, esa misma noche ya comienza la producción. La línea de
ensamblaje de su fábrica, la más grande de la compañía, es capaz de producir un ordenador en
menos de 4 minutos. "Invertimos muchísimo en aplicar la tecnología y los sistemas de producción más
altos", dice Abel Archundia, director de operaciones para América Latina . "Al final siempre resulta más
rentable".

El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la jornada que se
fabrica el computador, los camiones (de empresas subcontratadas), ya están saliendo de la fábrica.
Ese cargamento se dirige luego a centros de distribución de donde sale a su destino final.

La habilidad de Dell para operar sobre una base de tiempo real fue facilitad por sus proveedores, que
se comprometieron a almacenar sus componentes en almacenes que se encuentran entre 15-30
minutos de la fábrica de la compañía. "Nuestra relación con nuestros proveedores es fundamental",
recuerda Archundia.

Aun así, se trata de una relación exclusiva en la cual Dell revisa y examina detalladamente a sus
socios antes de sellar cualquier alianza. Y una vez ya ha sido firmada, la compañía se reúne
periódicamente con esa empresa para discutir su rendimiento y cómo es posible mejorar. Se trata de
multinacionales, en muchos casos, de la talla de FedEx, UPS, Microsoft o Intel. Abel Archundia,
asegura que esas reuniones son esenciales para mejorar la eficiencia del proceso logístico de la
compañía.

Las ventajas que supone el proceso logístico de Dell, en parte el resultado de estos acuerdos con sus
socios, es sintetizado Shiffler, de Gartner: "Mientras que las máquinas de Hewlett-Packar o IBM
pueden languidecer en los estantes de los vendedores por dos meses, Dell no comienza a ordenar
componentes y a ensamblar ordenadores hasta que ingresa una orden. Eso puede parecer
insignificante, pero los precios los ordenadores pueden caer rápidamente en unos pocos meses.
Realizando el pedido justo antes del ensamblado, Dell consigue que las partes sea un promedio de 60
días más nuevas que las de las máquinas vendidas por IBM y Hewlett-Packard en el mismo tiempo.
Eso se puede traducir en una ventaja de un 6% de ganancia solamente en los componentes."

Un negocio global

Y la compañía no se ha quedado con los brazos cruzados disfrutando de su éxito en Norteamérica.

Dell comenzó con un agresivo plan de estrategia a nivel mundial en los noventa. La compañía ha
desembarcado en Asia, Oriente Próximo, Europa y América Latina. Lo ha hecho con el mismo modelo
que utilizó en E.U., pero ajustando las tuercas de acuerdo con las necesidades de cada mercado.

En América Latina, la empresa se ha enfrentado a retos únicos. Pero la empresa ha conseguido

alianzas con compañías de distribución en cada país y las ha ido adiestrando lentamente en cuáles
son los requisitos de la empresa. "Compartimos información a nivel global, y sí existen casos de
soluciones que pueden ser útiles en otros países, pero nosotros tenemos que buscar las soluciones a
nuestros propios problemas, en muchos casos hombro con hombro junto a nuestros socios", apunta
Archundia. En América Latina, a diferencia de Europa, por ejemplo, los grandes retos son en las
aduanas, lo que retrasa hasta en 3 o 4 días el tiempo en que tarda el computador en llegar a las
manos del cliente.

Lo más sorprendente, sin embargo, es que países como Brasil, Indonesia e Irlanda se han
transformado en centros de fabricación y producción que funcionan de una manera integrada para
cada región. Indonesia, por ejemplo es el centro de operaciones Asia, Brasil para América Latina e
Irlanda para Europa. "Nuestro trabajo es alrededor del mundo", sentencia Ceballos. "La gente
normalmente piensa que todo sale de China, pero en realidad fabricamos y distribuimos en todo el
planeta".

Una medición constante

"Si hay algo que hace Dell bien es medirse a sí misma", explica Shiffler. Uno de los ingredientes
esenciales, y quizá el más costoso, de la empresa es un sistema de métricas basado en avanzados
sistemas de información de tecnología. La empresa se niega constantemente a divulgar cuánto gasta
en estos programas, pero lo cierto es que le permiten medir y pronosticar la demanda que espera de
sus clientes y lo que necesita por parte de sus socios, ya sean del lado del suministro de componentes
para sus ordenadores o de la distribución. "Medimos todo", dice Archundia. Eso le ha permitido a la
compañía examinarse constantemente y tratar de encontrar formas de reducir el tiempo que se
transcurre desde que un cliente coloca su orden hasta el día en que recibe el computador.

La compañía opera en tiempo real gracias a que estos sistemas le permiten pronosticar cuál es la
demanda esperada semana a semana. Así, tanto los suministradores como los distribuidores saben
que esperar. Con todo y esto, no todo se puede reducir a los fríos números. "Hay ocasiones en las
cuales las métricas no te dan toda la información", dice Archundia.

Precisamente una de las áreas que más importancia recibe dentro de la compañía es el de servicio al
cliente, lo que le permite entender mejor y de una manera cualitativa los problemas en su operación.

La innovación ahora se ha vuelto en un reto cada vez más difícil. Como dice Shiffler: "Es complicado
mejorar un sistema tan bueno, las reducciones de tiempo serán cada vez menores pero ese seguirá
siendo el objetivo de la compañía". Archundía, sin embargo, insiste en que "siempre es posible
encontrar maneras de mejorar". Ese es el nuevo reto de Dell.

Caso Dell Inc.

FUERZAS MOTORAS DE LA INDUSTRIA

Dependencia global de la tecnología a nivel académico y profesional

En el mundo actual cada día se hace más necesario el uso de la tecnología, tanto a nivel personal, académico
como profesional, el mundo acelerado de hoy en día exige el uso de la tecnología para el comercio, los estudios
y el entretenimiento, entre otros. El uso del internet ha minimizado las brechas tecnológicas que existían con
anterioridad, esto ha hecho que el uso de la tecnología se convierta en una necesidad para las personas. Los
niños de hoy en día nacen con la tecnología de la mano, lo que indica que serán usuarios tecnológicos a lo largo
de su vida, por lo cual es labor de las empresas como Dell de mantenerlos como sus consumidores.

Esta dependencia de la tecnología hace que las empresas de computación sigan invirtiendo en investigación y
desarrollo de nuevos productos, que satisfagan las exigencias tecnológicas cada vez más altas de sus
consumidores.

Costos tecnológicos de producción

El mercado de las computadoras se ha ampliado cada día más, y esto ha hecho que los costos de producción se
reduzcan al poder encontrar más economías de escala, así mismo ha permitido al mercado de las computadoras
brindar a sus consumidores precios más accesibles.
La tecnología esta cada día mas al alcance de la mano de los consumidores, lo que ha provocado un boom en
este mercado, marcando una tendencia cada vez mayor al la utilización de computadoras personales.
Así mismo los equipos de cómputo tienden a ser cada día más pequeños, lo que hace que los insumos
tecnológicos también tiendan a ser más pequeños y logren tener mejores capacidades de rendimiento, y
capacidad.

Globalización de los mercados

Con un mercado enfocado en la globalización el uso de herramientas tecnológicas ya no es mas un lujo, por el
contrario esto se ha convertido en una necesidad, para las distintas áreas de la sociedad, ya que permite estar
en contacto con todo lo que pase en el mundo.
Las noticias ahora recorren el ciberespacio en segundos, lo que no ocurría con anterioridad, ahora las personas
están enteradas de lo que acontece en todo el mundo por medio de la red, y para ello requieren de
herramientas que llenen estas necesidades.
El e-commerce cada dia es mas utilizado alrededor del mundo, brindándole a los consumidores una fácil y
practica forma de hacer negocios. Practicamente en todos las empresas el uso tecnológico es básico, ya que con
esto pueden estar en contacto con proveedores, clientes, y sus consumidores en general. Es por ello que se
prevee que la tecnología tenga una tendencia creciente, ya que le mercado mundial cada dia estará mas
interconectado y la utilización de medios electrónicos será la base de esta interrelacion.

Consumidores más homogéneos, reduciendo las brechas entre las necesidades

Cada día los consumidores en este segmento tienden a parecerse en cuanto a sus necesidades tecnológicas, lo
que permite a los fabricantes de computadoras y elementos tecnológicos realizar producciones masivas de sus
productos, ayudándoles en la reducción de costos y en la masificación de sus productos.

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

a) Nuevas entradas potenciales
Cualquier nuevo principiante en este mercado afronta pesadas restricciones. Las exigencias de capital,
conocimiento tecnológico son altas barreras a la entrada, así como las necesidades de experiencia en el
trabajo e industrial como apoyo sofisticado. Además, las empresas grandes bien establecidas activamente
pueden tomar medidas, por ejemplo bajando precios para dificultar a nuevas empresas potenciales de entrar al
mercado.
b) El poder negociador de los Compradores
Los compradores de sistemas informáticos se extienden de consumidores individuales privados, a los negocios
de todos los tamaños, gobiernos e instituciones. Como la industria informática es una industria creciente, el
poder negociador de los compradores es bastante débil, también porque unas empresas grandes sólo dominan
el mercado que es capaz de definir las reglas.
c) El poder negociador de Proveedores
El poder negociador de proveedores en la industria informática es asumido para ser bastante débil, como hay
solamente pocos fabricantes de ordenadores, pero muchos proveedores de componentes.
Un proveedor es capaz de ofrecer los productos que son superiores, en calidad y/o tecnología comparada a sus
propios competidores.
Refiriéndonos a la situación de Dell, el hallazgo de proveedores ellos mismos en una posición muy débil como los
fuerzan a jugar según las reglas de Dell. De otra manera, Dell encontrará a los proveedores que pueden
encontrar sus requerimientos.
d) Productos y servicios sustitutos
Hasta hoy, no existen productos que puedan sustituir un sistema informático en total.
Sin embargo, algunas tareas pueden ser realizadas por algunos productos sustitutos. Entre estos están; los
teléfonos móviles que hoy son usados para hacer surf por la Internet, escribir correos electrónicos y descargar
datos. Otro ejemplo son las consolas de video-juegos. Sin embargo, estos productos solo sustituyen ciertas
características de las computadoras por lo que se afirma que no existen productos sustitutos exactos.
e) La rivalidad Competitiva
Para analizar la rivalidad de la competitividad, es esencial conocer a los competidores principales y su
comportamiento de mercado. Los cuatro fabricantes principales Dell, Hewlett-Packard, IBM y Fujitsu, Siemens
juntos tienen una cuota de mercado del 44 % del 12%, la industria informática es caracterizada por la
competencia fuerte donde la estrategia y el reconocimiento de innovación y tendencias determinan el éxito o el
fracaso.