ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FRENTE A LAS CONDICIONES DE

CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO EDUCATIVO EN LA FACULTAD

DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS DE LA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DEL CAUCA

ALEX FERNANDO NARVÁEZ TIMANA

ANYI PAOLA HOYOS MALES

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DEL CAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POPAYÁN - CAUCA
2022
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FRENTE A LAS CONDICIONES DE
CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO EDUCATIVO EN LA FACULTAD
DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS DE LA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DEL CAUCA

ALEX FERNANDO NARVÁEZ TIMANA

ANYI PAOLA HOYOS MALES
Trabajo de grado para optar el título de Administrador de Empresas

Director
Mag. JAVIER SOLARTE CAMAYO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DEL CAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POPAYÁN - CAUCA
2022
Nota de Aceptación

El tutor y los jurados evaluadores del trabajo de grado

denominado: ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FRENTE A
LAS CONDICIONES DE CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO EDUCATIVO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS DE LA
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DEL CAUCA,
presentado por: ALEX FERNANDO NARVAÉZ TIMANA y ANYI
PAOLA HOYOS MALES, una vez revisado el informe final y
aprobado la sustentación del mismo, autorizan para que se realicen los
trámites concernientes para optar el título profesional en Administración
de Empresas

______________________________________

Firma del presidente del Jurado.

____________________________________

Firma del Jurado.

______________________________________

Firma del Jurado.

Popayán - Cauca, 2022

3
 Dedicatoria

Esta tesis se la dedicamos a Dios quién supo guiarnos por el buen camino, darnos fuerzas

para seguir adelante y no desistir en los momentos difíciles de la vida, enseñándonos a encarar

las adversidades, sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. A nuestras familias,

quienes han sido nuestra inspiración y motivación para realizar todos mis proyectos.

4
 Agradecimientos

Le agradecemos a Dios por habernos dado la fortaleza a lo largo de la carrera, por ser la

esperanza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes,

experiencias y sobre todo felicidad.

Agradecemos a nuestros padres por el apoyo en todo momento, por inculcar unos buenos

valores y sobre todo por ser unos excelentes ejemplos de vida a seguir, gracias a nuestros amigos

la motivación a seguir adelante en los momentos de desesperación y tristeza. Finalmente,

agradezco a los Directivos de la Universidad Autónoma del Cauca, por abrirnos las puertas del

conocimiento.

5
 Tabla de contenido

Resumen

1. Introducción

1.1. Descripción del problema..................................................................................18

1.2. Objetivos............................................................................................................22

1.2.1. General............................................................................................................22

1.2.2. Específicos......................................................................................................22

1.3. Justificación.......................................................................................................22

2. Estado del arte........................................................................................................24

2.1. Internacionales...................................................................................................24

2.1. Nacionales..........................................................................................................27

3. Marco teórico.........................................................................................................30

3.1. Teoría del clima organizacional de Denison......................................................30

4. Marco conceptual...................................................................................................39

4.1. Referentes teóricos sobre el clima laboral.........................................................39

4.2. La s condiciones de calidad educativa...............................................................43

6
3.2.1. Denominación académica del programa.........................................................43

4.2.2. Justificación del programa..............................................................................44

4.2.3. Aspectos curriculares básicos del programa...................................................44

4.2.4. Organización de actividades de formación por créditos académicos.............46

4.2.5. Formación investigativa..................................................................................46

4.2.6. Proyección social............................................................................................46

4.2.7. Sistema de selección y evaluación de estudiantes..........................................47

4.2.8. Personal académico.........................................................................................47

4.2.9 Medios educativos............................................................................................47

4.2.10. Infraestructura...............................................................................................48

4.2.11. Estructura académico - administrativa..........................................................48

4.2.12. Autoevaluación.............................................................................................48

4.2.13. Políticas y estrategias de seguimiento a egresados.......................................49

4.2.14. Bienestar universitario..................................................................................49

4.2.15. Recursos financieros específicos para apoyar el programa..........................49

7
 4.3. Plan de acción....................................................................................................50

5. Metodología...........................................................................................................51

5.1. Diseño................................................................................................................51

5.2. Enfoque..............................................................................................................51

5.3. Técnicas e instrumentos.....................................................................................52

5.3.1. Lista de chequeo..............................................................................................52

5.3.2. Encuesta..........................................................................................................52

5.3.3. El modelo de encuesta de Denison.................................................................53

5.5. Población y muestra...........................................................................................56

6. Elementos del clima organizacional presentes en la Facultad de Ciencias Administrativas,

Contables y Económicas.............................................................................................61

7. Clima organizacional de la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas

frente a las condiciones de calidad educativa................................................................69

8. Fortalecimiento del clima organizacional de la Facultad de Ciencias Administrativas,

Contables y Económicas frente a las condiciones de calidad educativa..........................140

9. Conclusiones........................................................................................................150

8
10. Recomendaciones...............................................................................................153

Referencias bibliográficas.........................................................................................154

Bibliografía.................................................................¡Error! Marcador no definido.

Anexos....................................................................................................................160

9
 Lista de tablas

Tabla 1. Cultura y clima organizacional......................................................................31

Tabla 2. Implicaciones de los fundamentos teóricos..................................................32

Tabla 3. Fases de la propuesta........................................................................................53

Tabla 4. Datos para cálculo de muestreo solo estudiantes..................................................57

Tabla 5. Datos para muestreo población total...................................................................58

Tabla 6. Datos para calcular porcentaje de error...............................................................59

Tabla 7. Resumen población muestral.............................................................................60

Tabla 8. Plan de mejora...............................................................................................140

Tabla 9. Elementos del clima organizacional presentes en la FCACE..............................150

10
 Lista de figuras

Ilustración 1. Modelo de análisis del clima laboral de Denison..............................................34

Ilustración 2. Selección de tamaño de la muestra....................................................................60

Ilustración 3. Elementos del clima organizacional presentes en la FCACE.........................152

Ilustración 4. Resultados encuesta Adaptabilidad.................................................................153

Ilustración 5. Resultados encuesta MISION.........................................................................154

Ilustración 6. Resultados encuesta CONSISTENCIA...........................................................155

Ilustración 7. Resultados encuesta participación...................................................................156

11
 Lista de anexos

Anexo A. Encuesta administrativos y docentes

Anexo B. Encuesta estudiantes

12
 Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo evaluar el clima Organizacional en la

Facultad frente a las condiciones de calidad de la prestación del servicio educativo en la Facultad

de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación Universitaria

Autónoma del Cauca, ubicada en la ciudad de Popayán. A partir de éste se determina el proyecto,

el cual se desarrolla a partir de la observación de las debilidades y necesidades que presenta la

Facultad. La idea de medir el Clima Organizacional se plantea como una mejora en la

institución. La combinación de experiencia, practica, ideas y conocimientos teóricos, adquiridos

durante la carrera, brindan el soporte necesario para construir y proponer procesos de

intervención que establezcan un panorama real y un mejoramiento continuo al clima

organizacional encontrado en la Facultad. Se evaluaron las variables escogidas rigurosamente

por medio de encuestas en línea, en la comunidad, incluyendo administrativos-docentes y

estudiantes. Dentro de lo que se concluye, se identifican necesidades, descontentos,

inconformidades y rasgos muy definidos de la población perteneciente a la institución,

características que definen su rol dentro y fuera de ella; y es de esta manera como se orienta la

investigación a proyectar un mejor clima organizacional y una mejor percepción del empleado

perteneciente a la entidad, ya que esta es la única manera de mejorar los resultados y el

desempeño laboral, motivándolos a realizar mucho mejor sus labores, a tener sentido de

pertenencia por la institución, que aporta al bienestar y el cumplimiento de retos que plantea la

entidad.

Palabras Claves: Clima Organizacional, Competitividad Organizacional, Innovación

Productividad, Sostenibilidad, Universidad, Facultad.

13
 Abstract

The objective of this research was to evaluate the Organizational climate in the Faculty in

front of the quality conditions of the provision of the educational service in the Faculty of

Administrative, Accounting and Economic Sciences of the Autonomous University Corporation

of Cauca, located in the city of Popayan. From this, the project is determined, which is developed

from the observation of the weaknesses and needs presented by the Faculty. The idea of

measuring the Organizational Climate is proposed as an improvement in the institution. The

combination of experience, practice, ideas and theoretical knowledge, acquired during the

degree, provide the necessary support to build and propose intervention processes that establish a

real panorama and a continuous improvement of the organizational climate found in the Faculty.

The variables chosen were rigorously evaluated through online surveys, in the community,

including administrative-teachers and students. Within what is concluded, needs, discontents,

disagreements and very defined features of the population belonging to the institution are

identified, characteristics that define their role inside and outside it; and it is in this way that the

research is oriented to project a better organizational climate and a better perception of the

employee belonging to the entity, since this is the only way to improve the results and work

performance, motivating them to perform their work much better. , to have a sense of belonging

to the institution, and in this way not only the institution can be projected, but also

interdisciplinary teams can be formed that contribute to the well-being and the fulfillment of

challenges posed by the entity.

Keywords: Organizational Climate, Organizational Competitiveness, Productivity

Innovation, Sustainability, University, Faculty.

14
 1. Introducción

El clima organizacional constituye un concepto por excelencia para el cambio en las

instituciones de educación superior, con miras a lograr una mayor eficiencia, lo cual constituye

una condición indispensable (Segredo, 2011). De acuerdo con Mujica y Pérez (2007), el clima es

fundamental en todas las organizaciones que buscan un mejor ambiente laboral y así alcanzar

aumento en la productividad sin perder de vista el talento humano. Su conocimiento orienta los

procesos que determinan el comportamiento organizacional, permitiendo, introducir cambios en

el comportamiento de los miembros y en la estructura organizacional. No monitorear este clima

puede acarrear que los empleados abandonen la institución, debido a que en ocasiones se

presentan dificultades que generan un ambiente tenso.

En igual sentido, Torrecilla (2009) plantea que, un buen clima o un mal clima

organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo. Entre las

consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad,

baja rotación, satisfacción, adaptación e innovación y de acuerdo con lo que expresa Vega,

Arévalo, Sandoval, Aguilar y Giraldo (2006), se ha ilustrado previamente cómo el interés por el

estudio del clima organizacional ha crecido rápidamente durante los últimos años, ya que las

organizaciones a través de la implementación de sistemas de gestión de calidad y la inclusión de

dicho tema en los indicadores de gestión, lo han asumido como uno de los elementos básicos

para generar mejoramiento continuo.

Todo esto da pie para intentar comprender este fenómeno en el contexto de la universidad

La gestión del clima organizacional en los diferentes niveles de la universidad hoy por hoy,

15
constituye un compromiso y una responsabilidad para los directivos y gerentes universitarios que

deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de

incorporarse a las normas administrativas de la organización. (Mujica y Pérez, 2007).

A esto se suma que el desempeño del empleado se determina no sólo por el análisis de su

situación laboral, sino también por su impresión acerca del clima donde trabaja. Las instituciones

educativas no son la excepción, como organización tienen la necesidad de alcanzar objetivos que

les permitan ofrecer servicios educativos de calidad, no sólo a los estudiantes sino también a sus

empleados, ya que estos son parte funcional de dichas instituciones. Para que estos se sientan

satisfechos con lo que hacen, deben estar motivados y gracias a ello se logrará que se

desempeñen de manera óptima y permitan con ello alcanzar el logro de objetivos de una manera

eficiente.

En este sentido, se hace referencia a un tema que, en los últimos años, ha venido tomando

gran importancia en las instituciones educativas y es el estudio de clima organizacional, el cual

permite conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización

y que influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados; siendo esto de gran

importancia, ya que un buen o mal clima organizacional influirá en la motivación y satisfacción

en el trabajo, contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los objetivos institucionales,

además de una buena eficacia y productividad en ellas (Macedo, 2007). Bajo estas premisas

teóricas, se encuentra la relevancia de estudiar el clima organizacional y como se vio antes, en el

contexto universitario es tanto o más importante, dada la complejidad de la organización y la

naturaleza de producción de conocimiento que tienen.

16
 Desde otro enfoque, el clima organizacional y sus variables tienen como único propósito

diagnosticar la calidad de las relaciones interpersonales en la organización, así mismo el

mejoramiento en el comportamiento laboral para obtener mayor rendimiento en los resultados

laborales reflejados en productividad, comunicación, confianza, pertenencia, colaboración, entre

otros (Méndez, 2005). A Nivel social, en la medida que la tranquilidad de los integrantes de la

Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas sea buena, repercutirá de manera

significativa para la misma institución al igual que el entorno social, situación que se ve reflejada

mediante un eficiente servicio, beneficiando directamente a la comunidad y permitiéndole

mejorar la calidad de los procesos administrativos internos con efectos sucesivos los que

redundarán en pro de la sociedad en general.

De acuerdo con lo expuesto por Brito y Jiménez (2009), la norma ISO 9001 (2008)

expresa la importancia de medir el clima organizacional estableciendo que “la organización debe

determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los

requisitos del producto o servicio prestado pues ello, redunda en la obtención de un producto

final (egresados) de una excelente calidad para el beneficio de la comunidad y el país en general.

Con todo esto, el objetivo de esta investigación es realizar un diagnóstico del clima

organizacional en Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas de la

Corporación Universitaria Autónoma del Cauca. Este estudio puede ser útil en la determinación

de la relación de los aspectos objetivos de la institución con la motivación y el comportamiento

de los empleados. Además, se justifica el desarrollo del diagnóstico del clima organizacional,

toda vez que el interés por el estudio del clima organizacional permite conocer cómo se

encuentra actualmente la percepción que tienen los miembros de la Facultad.

17
 1. Planteamiento del problema

1.1. Descripción del problema

Según Zambrano, Ramón y Espinoza (2017), en la actualidad ocurren cambios al interior

de las organizaciones, entre ellas las universidades, que obedecen a los avances tecnológicos que

hacen que el estudio del clima organizacional adquiera una alta relevancia, siempre que al

interior estas organizaciones educativas tiene lugar una relación recíproca entre la atmosfera

grupal y el ambiente laboral para ofrecer un servicio educativo para lo cual entre otros

indicadores, son clave los de productividad y calidad.

En ese sentido, al interior de las universidades y sus facultades, existen situaciones que

merecen conocerse y analizarse con el fin de encontrar responsabilidades en el tipo de

desempeño que presentan. Una de esas es el clima con que cada organización cumple con su

objeto social y que es posible de observarse por medio de las conductas, percepciones e

intenciones, sean individuales o grupales del recurso humano que componen una organización.

De acuerdo con Grundy, citado por López (2013), las creencias y valores de las personas

salen a la luz por medio de las interacciones en y con el mundo, siendo las prácticas educativas

propias de cada institución educativa unas de ellas. En tal sentido, el estudio del clima

organizacional adquiere importancia debido a que, permite conocer aquellas prácticas que

impactan la cotidianidad de la vida de las personas y por ende el funcionamiento de una empresa

o institución (Pedraza, 2018). Ante la relevancia del tema, en el mundo cada vez se hace más

indispensable identificar y analizar los factores que componen el clima organizacional y sus

impactos sobre los procesos de las distintas instituciones, entre ellas las educativas.
18
 Algunos estudios a nivel mundial, dan cuenta de la importancia del clima organizacional,

ya que influye significativamente en la prestación de los servicios educativos, ya que, por

ejemplo, la satisfacción del docente en el entorno laboral y su percepción de ese factor es

proyectada hacia su quehacer y entonces la enseñanza se ve afectada por la percepción del clima,

que incide a su vez en la calidad de la educación, la estabilidad emocional en la relación docente-

estudiantes, así como su vivencia moral y salud mental (Xiaofu y Qiwen, 2007).

En cuanto a los estudiantes, el clima organizacional reviste importancia debido a que es

el responsable de aquellas experiencias, situaciones y dinámicas propias de cada institución,

influyen en sus relaciones con sus compañeros, docentes y directivos, asistencia a sus campus,

participación de las actividades misionales, así como en el proceso de aprendizaje y el

desempeño académico (Durán et al., 2010).Además, el clima organizacional, es un asunto de

importancia en el sentido que también genera las condiciones para lograr organizaciones

competitivas, pues les permite mejorar su productividad por medio de estrategias internas

(García e Ibarra, 2012).

En el caso de algunas universidades y facultades colombianas, el tema ya no es nuevo y

autores como Bermúdez et al. (2015), destacan que el abordaje de este tema de la administración

es una manera de aproximarse a la cotidianidad universitaria, la cual está permeada por múltiples

creencias y valores. Por ello, al identificar los elementos que lo caracterizan remite a lograr un

conocimiento de las instituciones, haciendo posible el diseño de estrategias para mejorar

aspectos administrativos, procesos de enseñanza, relaciones interpersonales y toma de decisiones

y otros factores que intervienen en un mejor ambiente. Desde esta perspectiva, el estudio del

19
clima en las organizaciones educativas es necesario para la comprensión de las mismas y debe

ser considerado un elemento esencial en sus procesos evaluativos

No obstante, los ejercicios de investigación orientados a indagar por este tema en las

universidades no son abundantes, mostrando un cierto desinterés o ausencia de propuestas

destinadas a conocer en qué estado de desarrollo se encuentra y con ello procurar identificar el

nivel de satisfacción y el comportamiento de los colaboradores para obtener una

retroalimentación de todos los factores que influyen en el desempeño del ser humano, con el fin

de que los resultados sean un apoyo para la gestión directiva y la generación de futuros planes de

mejora al tomar en cuenta las actitudes y conductas de los colaboradores (Vargas y Castellanos,

2016).

Las universidades no han generado una cultura de seguimiento de medición del clima

organizacional, por lo que incurren en altos costos en materia de productividad y eficiencia de su

recurso humano, ya que al no conocer con claridad las percepciones de este, las políticas que se

diseñan para efectos de lograr una mejora continua puede estar en contravía de lo que los

colaboradores realmente requieren para desempeñar una función. Si bien no existen estudios en

la materia enfocados en el caso particular de la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables

y Económicas (FACACE en adelante) de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca

(CUAC), de acuerdo con los estudios de Zambrano, Ramón y Espinoza (2017) y Moreira (2017),

los principales problemas que se observan para el logro de un clima organizacional adecuado

obedecen a debilidades en el estilo de liderazgo de los directivos, malas prácticas de cooperación

entre el personal, truncamientos en el proceso de comunicación y sobre todo una baja

participación de los docentes en los ejes misionales, principalmente en el de investigación.

20
 En correspondencia con tales problemas que enfrentan los universidades y facultades, en

el caso particular de la CUAC, tampoco se ha logrado identificar si el estado actual del clima

organizacional tiene alguna relación frente a la deserción, la participación de los estudiantes y

docentes en procesos de investigación o de proyección social, de emprendimiento o los

elementos ambientales. Esto, en tanto que, por ejemplo, el estudio de Bermúdez et al. (2015)

destacan que el proceso académico, representado en la enseñanza de parte de los docentes tiende

a afectarse cuando las condiciones organizacionales no son las adecuadas. También la

satisfacción de los estudiantes sufre afectaciones ante un clima inadecuado, pues el desempeño

académico, la participación en grupos o semilleros de investigación y de prácticas de proyección

social no se desarrollan de una forma continua y efectiva que les permita desarrollar sus

competencias (Moreira, 2016).

El problema de no contar con este tipo de estudios, impide que los administrativos de las

organizaciones tengan herramientas y elementos que faciliten su relación con los individuos, los

grupos y las estructuras formales. Limita la toma de decisiones sobre hechos concretos y la

realización de análisis, dando paso a posibles especulaciones al momento de tratar de entender

las actitudes de los funcionarios, las causas de su motivación y cómo afecta la personalidad de

los individuos a sus relaciones con la organización (Valverde, 2001). A raíz de estas

consideraciones, esta propuesta busca dar respuesta a la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuál es el estado actual del clima organización de la Facultad de Ciencias

Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca

frente a la prestación del servicio educativo?

21
 1.2. Objetivos

1.2.1. General

Analizar el estado actual del clima organizacional de la Facultad de Ciencias

Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca

como responsable de las condiciones de calidad en la prestación del servicio educativo.

1.2.2. Específicos

 Identificar los elementos del clima organizacional presentes en la Facultad

de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación Universitaria

Autónoma del Cauca a partir del modelo de Denison.

 Diagnosticar el estado actual del clima organizacional de la Facultad de

Ciencias Administrativas, Contables y Económicas frente a las condiciones de calidad de

prestación del servicio educativo.

 Proponer un plan de acción para el fortalecimiento del clima organizacional de la

Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas y su influencia en las

condiciones de calidad de prestación del servicio educativo.

1.3. Justificación

Es un ejercicio de investigación que permitirá determinar el desempeño de la FACACE,

puesto que el clima organizacional implica reconocer dimensiones tales como la participación,

gestión y liderazgo, evaluación y supervisión, capacitación, condiciones físicas, reconocimiento,

organización y relaciones horizontales (Etkin, 2004; Durán, Atlante y Giordano, 2010).

22
 Al seguir los planteamientos de Denison (1997) y Chiavenato (2007), es una propuesta

que identificará el involucramiento, la consistencia, la adaptabilidad y la misión del recurso

humano de la FACACE para la prestación del servicio educativo y, a partir de ello reconocer el

vínculo u obstáculo que representa el clima organizacional al interior de esta unidad de la CUAC

para el cumplimiento de su función. En tal sentido, es posible contribuir a la identificación de

falencias sobre los procesos académicos (enseñanza-aprendizaje), investigativos (como la

participación de estudiantes y docentes en semilleros y grupos de la FACACE) y de proyección

social (con programas de extensión) y a partir de estas, quizá la facultad cuente con un

diagnóstico idóneo para diseñar estrategias orientadas a mejorar sus funciones misionales dentro

del Proyecto Educativo Universitario.

Así mismo, permitirá actualizar el estado del clima de la FACACE tras la revisión de

hallazgos previos, lo que a su vez se convierte en un trabajo que identificará avances o retrocesos

al interior de la facultad, creando en esta unidad académica una cultura de investigación por este

campo de la administración y a su vez la necesidad de hacer seguimiento permanente en el

tiempo.

Teniendo en cuenta las anteriores consideraciones, puede convertirse en un trabajo que

diagnostique y a la vez ofrezca elementos que permita al área administrativa a tomar decisiones

para la gestión del clima organizacional destinado a resolver y evitar problemas a corto y largo

plazo, de tal forma que redunde en beneficios no solo para la institución, sino para los

estudiantes actuales y futuros que se formarán profesionalmente en ella.

23
 2. Estado del arte

Acerca del clima organizacional al interior de las universidades existen trabajos en el

orden internacional y nacional que dan cuenta de la importancia de analizar el estado en que se

encuentra desarrollado. De otra parte, también existen trabajos relacionados con la calidad de la

educación, los cuales se enfocan sobre las condiciones que ha establecido el Ministerio de

Educación Nacional (MEN) para otorgar y renovar registros calificados de los programas

académicos, así como para el proceso de acreditación de alta calidad. En ese orden de ideas,

pueden destacarse algunos descritos de la siguiente manera:

2.1. Internacionales

Un trabajo que puede destacarse es el realizaron Sandoval, Magaña y Surdez (2013)

denominado “Clima organizacional en profesores investigadores de una institución de

educación superior”, sobre una universidad mexicana y cuyo objetivo es determinar la

percepción del clima organizacional en el personal docente investigador en varias líneas de

generación y aplicación de nuevo conocimiento. Surge a partir de un problema relacionado con

que los docentes están supeditados a una serie de evaluaciones de sus actividades académicas

que repercuten en un clima organizacional y que en el momento de realizado el estudio se

encontraba en condiciones de deterioro. Es un estudio cuantitativo y descriptivo-correlacional,

además de un diseño no experimental transeccional. El instrumento utilizado consistió en un

cuestionario de manera directa a una muestra estratificada de la población para medir el

constructo en el contexto de la educación superior. Los resultados reportaron que el 24% de la

población percibe un clima organizacional altamente favorable y el 27% no favorable. Se

24
concluye de manera general que las dimensiones que reportan los valores más bajos son la de

interés por la investigación y el estudio y la presión laboral. Sin embargo, la percepción del clima

organizacional no es igual en todas las Divisiones Académicas de la Universidad.

Otro estudio importante es el de Balakrishnan et al. (2016), titulado “Analysis of

Organisational climates of leading Indian Agricultural Universities”, en el cual se buscó

identificar el estado que prevalece en algunas universidades de la India. Algunos resultados

muestran que en la universidad ICAR-IARI, se trataba de un perfil de clima de afiliación para el

instituto como organización. Del mismo modo, cuando los motivos dominantes y de respaldo se

unieron, el resultado fue un perfil climático experto de influencia-afiliación. Luego, para la

universidad ICAR-NDRI, el clima organizacional presenta altos ingredientes e participación de

sus trabajadores. Para la universidad UAS el perfil climático fue similar al de ICAR-NDRI, es

decir, el perfil climático experto de influencia-afiliación y buen nivel de participación de los

funcionarios. Cuando se combinaron los motivos dominantes y de respaldo, para la universidad

TNAU, se obtuvo un clima de influencia experto en extensión en la organización. Esto sugiere,

que, desde la perspectiva de la motivación e influencia del recurso humano, el clima

organizacional es una práctica que se sostiene con base en la participación de los trabajadores.

En esa misma línea, el estudio de Zambrano, Ramón y Espinoza (2017) titulado “Estudio

sobre el clima organizacional en docentes de la Universidad Técnica de Machala”, parte del

interés por contribuir a la reflexión, el conocimiento, la divulgación y la toma de decisiones en el

escenario docente universitario con base en el análisis de los factores y procesos que promueven

tal clima en la universidad mencionada. Es una investigación de tipo mixto apoyado en técnicas

como la revisión documental, sea de bibliografía impresa, como digital y las encuestas. Para ello
25
se utiliza un formato como instrumento de recolección de percepciones de los docentes y asume

16 preguntas agrupadas en torno a cuatro dimensiones: liderazgo, motivación, reciprocidad y

participación con tres opciones de respuestas: verdadero, falso y no sabe/no responde. El estudio

revela que, el clima organizacional influye en el comportamiento del recurso humano, así como

en las prácticas, las políticas, el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y de

castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la

universidad.

Sobre la relación existente entre el clima organizacional y la calidad educativa, puede

considerarse pertinente con la presente propuesta el estudio de Sotelo y Figueroa (2017) titulado

“El clima organizacional y su correlación con la calidad en el servicio en una institución de

educación de nivel medio superior”. El propósito es identificar la relación sobre las dos variables

mencionadas a la luz de la percepción de los empleados de una institución de educación superior

en México. Como instrumento de recolección de información utilizan una encuesta, cuyas

preguntas apuntaron a medir el clima organizacional teniendo como parámetro la calidad en el

servicio educativo y se implementó con personal administrativo y docente. La principal

conclusión del estudio evidencia que, a través de una regresión lineal simple, existe una

correlación positiva entre las dos variables contempladas, es decir que, para lograr ofrecer un

servicio educativo de calidad, es necesario contar con desarrollo del clima organizacional

óptimo.

26
 2.1. Nacionales

Un primer estudio que puede considerarse es sobre la “Relación existente entre el clima

laboral y la propuesta de gestión educativa de la facultad de estudios a distancia de la UMNG y

su influencia en la motivación, el liderazgo y el trabajo en equipo desde la perspectiva de los

diferentes actores que la integran” realizado por Correa (2013). Es un trabajo que puede aportar

elementos relacionados con la presente propuesta, que, aunque solo trata algunas de las partes del

clima organizacional (en lo referente a los aspectos laborales), muestra cómo son de alto valor

para lograr la calidad educativa. Este estudio tiene como objetivo conocer el significado que le

otorgan los colaboradores de la facultad de la mencionada universidad al clima laboral desde la

motivación, el trabajo en equipo y el liderazgo para la gestión educativa. Estos significados se

logran identificar a partir de una encuesta con 34 preguntas que permiten concluir que al interior

de la unidad académica universitaria hace falta retroalimentar con los colaboradores sobre

aquellas reflexiones y evaluaciones que atañen al clima laboral, puesto que a partir de esto es

posible identificar cuáles aptitudes y percepciones de deben cambiar para aportar desde la

función administrativa a la gestión educativa y por ende a la calidad. Frente a la relación entre

clima laboral y la motivación de los colaboradores, el estudio muestra que existen falencias en la

manera de lograr aquello que Deming (1989) denomina conocimiento profundo, ya que las

directivas no conocen a cabalidad las condiciones en que se encuentra el recurso humano que lo

apoya para ofrecer los servicios educativos.

Al anterior estudio se suma la investigación de Bermúdez, Pedraza y Rincón (2015)

denominada “El clima organizacional en universidades de Bogotá desde la perspectiva de los

estudiantes”, es una aproximación sobre el tema. Tiene como objetivo caracterizar el clima
27
organizacional de seis universidades de la ciudad mencionada a partir de las percepciones

expresadas por sus estudiantes. Es un estudio cualitativo y de tipo descriptivo que arrojó

resultados que muestran que el clima organizacional universitario es el conjunto de factores

tangibles relacionados con infraestructura, e intangibles, tales como los valores, relaciones

interpersonales, cotidianos. Muestra además que la dinámica entre estas dos tipologías de

factores es bidireccional, lo que significa que pueden ser actor u objeto de afectación en relación

con otro. Entre otras conclusiones, el estudio sugiere que el perfeccionamiento y mejora del

clima organizacional en la universidad exige cambios en las condiciones de los factores

institucionales mencionados, ya que los estudiantes los valoraron en términos negativos.

Finalmente, se destaca el estudio de Contreras y Jiménez (2016), que tiene como objetivo

describir y analizar el liderazgo de los directivos y el clima organizacional presentes en una

organización educativa de Cundinamarca. Se trata de un estudio descriptivo, donde el liderazgo y

el clima organizacional se midieron a través de dos instrumentos: el Test de Adjetivos de Pitcher

(PAT) (Pitcher, 1997) y la Escala del Clima Organizacional (ECO) (Fernándes, 2008),

respectivamente. La aplicación de estos instrumentos se realizó de forma colectiva, para lo cual

se trabajó con los directivos, los docentes y los estudiantes de los grados noveno, décimo y

undécimo de la institución, que constituyeron el grupo estudiado. Para el caso de los educandos,

los test se aplicaron con previo consentimiento de los padres. De acuerdo con los resultados, la

institución estudiada denota ciertas dificultades respecto al liderazgo y algunos problemas de

clima organizacional que deben ser intervenidos de manera prioritaria. La comunidad educativa

estudiada registra una inconformidad mayoritaria en la forma en que se ejerce el liderazgo, bien

sea por ausencia del mismo, o por ejercerse de formas no deseadas a la luz de las teorías y de la

28
práctica. En cuanto al clima, las instalaciones, las formas de participación de los estudiantes, así

como las relaciones jerárquicas presentan deficiencias, que hacen que los educandos no se

encuentran satisfechos con el proceso de formación.

En general, son antecedentes que evidencian la posibilidad de indagar sobre el clima

organizacional al interior de las universidades, que, si bien son organizaciones en donde se

genera nuevo conocimiento y modelos, inclusive sobre este tipo de climas, también presentan

problemas que merecen analizarse y medirse. Se constituyen por lo tanto en trabajos orientadores

para el desarrollo del estudio en la FACACE.

29
 3. Marco teórico

Frente al clima organizacional existen varias teorías, tales como la de McGregor (1960)

que plantea los estilos de liderazgo desde la dirección según los cuales identificó dos posiciones

teóricas extremas: teoría “X” y teoría “Y”; la teoría del clima organizacional de Likert (Brunet,

1999), la teoría de Denison (1991), entre otras. Sin embargo, la propuesta se centra en esta última

que se describe a continuación:

3.1. Teoría del clima organizacional de Denison

Esta teoría sugiere que el clima pone énfasis en la forma como el entorno social es

experimentado por los actores, el clima, se refiere a una situación vinculada con pensamientos,

sentimientos y el comportamiento de los miembros de la organización, es temporal, subjetivo y

el líder puede influir por medio de su poder y manipulación (Denison, 1997). Se puede decir

entonces que, las percepciones que tenga el personal del clima organizacional de una institución

repercuten en el rendimiento de su trabajo y, por ende, en la satisfacción laboral, lo que influye

directamente en la calidad de vida y en su respectiva productividad o en la prestación de sus

servicios.

Denison (1997) en su trabajo Clima y Cultura hace una clara diferenciación de estos

conceptos que van desde la definición hasta la metodología para abordarlos. Se afirma que

ambos conceptos tienen similitudes en la naturaleza holística del contexto social, en la

organización, en lo referente a creencias, valores y suposiciones, pero también presentan grandes

diferencias dado que: el clima se refiere a una situación vinculada con pensamientos,

sentimientos y el comportamiento de los miembros de la organización, es temporal, subjetivo y

30
el líder puede influir por medio de su poder y manipulación, mientras que la cultura hace

referencia a los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en la organización,

los patrones de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y los

símbolos que expresan los vínculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una

organización.

Tabla 1. Cultura y clima organizacional

Diferencias Sobre la cultura Sobre el clima

Contextualizada e
Comparativo y nomotético.
ideográfica.
Punto de vista del
Epistemología Punto de vista de los
investigador.
Punto de vista participantes.
Cuantitativo, datos de
Método Cualitativo, observación en
encuestas.
Nivel de análisis campo.
Manifestaciones
Orientación temporal Entendimiento de valores y
superficiales.
supuestos.
Imagen momentánea
Evolución histórica

Construcción social: teoría Teoría de campo de Kurt

Fundamentos teóricos
crítica. Lewin.
Disciplina
Sociología y Antropología. Psicología.

Fuente: Denison (1997)

En la tabla anterior, se muestran los puntos de similitud en diferentes áreas en el estudio

de clima y cultura organizacional. Ambas perspectivas estudian la psicología social ambiental

31
interna de las organizaciones y la relación del entorno con el significado del individuo y la

adaptación organizacional, según Denison (1997) “tanto la cultura como el clima organizacional

mantienen la posibilidad de un contexto compartido holísticamente y colectivo definido

socialmente que emerge a través del tiempo, conforme a las organizaciones resuelven sus

problemas, se adaptan, generan significados individuales y finalmente la integración social”

(p,43)

Se puede entender cultura y clima como estudio de causa- efecto desde una perspectiva u

otra, los estudios de cultura se centran en como los contextos sociales desarrollan la interacción y

los de clima se centran en la percepción de los contextos sociales y su impacto. La diferencia

más significativa entre las literaturas de clima y cultura organizacional está según Denison dice

que la cultura organizacional está fundada en la construcción social, mientras que el clima

organizacional se basa en la teoría de Lewin (1951), consistente en una ecuación que dice que el

comportamiento depende del entorno y la persona, además el mundo social puede ser dividida en

comportamientos, personas y entornos. Esto conlleva describir las implicaciones de los dos

fundamentos teóricos para el análisis del clima organizacional.

Tabla 2. Implicaciones de los fundamentos teóricos

Desde Construcción social Teoría de Lewin

Ofrece dificultades para comprender

Procesos De alto valor para comprender la
la evolución, pero muy útil para
sociales y evolución del contexto social en
entender el impacto en el contexto
evolución una base de caso por caso
social

Investigación Ofrece dificultades para Muy eficaz para comparar, más no

32
 para comprensión en profundidad
comparativa comparar en grupos grandes
de casos particulares

Se facilita en tanto el control de

sistemas de valores de la Acoge disimilitudes entre elementos

Ideología
organización es de competencia gerenciales del contexto y los
gerencial
para varios grupos de interés, de subordinados.

poder y subculturas

Fuente: Denison (1997)

Para Denison el clima organizacional se refiere a la situación y sus vínculos con los

pensamientos, sentimientos y comportamiento de los miembros organizacionales, por otra parte,

la cultura se refiere a un contexto evolucionado, que tiene origen en la historia, generado

colectivamente y cimentado fuertemente como para resistir intentos de manipulación directa.

Con base en estos elementos teóricos, el modelo de Denison se constituyó en un instrumento

para el análisis del clima organizacional a partir de cuatro dimensiones cuya presencia incide en

forma positiva en la efectividad de las organizaciones. Estas cuatro dimensiones se indagan a

través de 60 preguntas, referidas a las cuatro dimensiones culturales identificadas. En la figura 1

pueden observarse las características e índices que constituyen la cultura organizacional. Los

cuatro cuadrantes del modelo representan las cuatro características básicas de cualquier cultura

organizacional. Cada cuadrante incluye tres índices de comportamientos o prácticas que se

conectan con cada una de las características. Las características y los índices se representan en

términos de dos dimensiones subyacentes, Flexibilidad versus Estabilidad sobre el eje horizontal

y del Foco Externo y del Foco Interno sobre el eje vertical.

33
 Ilustración 1. Modelo de análisis del clima laboral de Denison

Fuente: Alto Impacto (2020)

Conforme se observa la Ilustración 1, las cuatro dimensiones se describen de la siguiente

manera:

3.1.1. Adaptabilidad

Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y

aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio. La

34
adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las señales del entorno

externo, generando cambios en el entorno interno buscando mejorar y esto incrementa las

posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización. Son tres los aspectos que impactan

directamente la eficiencia de la organización:

 La habilidad de la organización para percibir y responder al entorno externo: lo

que le permite identificar las posibles amenazas y convertirlas en oportunidades.

 La habilidad que tiene la organización para responder a los consumidores

internos, teniendo en cuenta departamento, nivel o función.

 La capacidad de adaptación que tiene la organización.

Estas organizaciones están buscando siempre mejorar su capacidad de generar y entregar

valor a sus clientes, ya que el poder adaptarse a los cambios logra mantenerse y crecer en el

mercado. Esta característica se mide con los siguientes tres índices:

Creación de cambio: la organización es capaz de crear formas de adaptación a las

nuevas necesidades.

Enfoque al cliente: la organización se preocupa por proveer las necesidades actuales y

futuras de sus clientes.

Aprendizaje Organizacional: la organización recibe, traduce, e interpreta las señales del

entorno en oportunidades para el fomento de la innovación, adquirir conocimientos, capacidades

y desarrollo.

35
3.1.2. Misión

La misión da el propósito y el sentido a la organización, gracias a que esta define la razón

social y los roles externo que tiene la organización. El sentido de la misión permite que la

organización pueda darle forma al comportamiento por medio de la visualización del deseo a

futuro, es decir, es lo que permite a la organización no salirse de curso en ningún momento. Esta

característica se mide a través de los siguientes índices:

Dirección e intenciones estratégicas: s es importante que el personal tenga clara las

estrategias de la organización dejando en claro como cada uno puede contribuir a su

cumplimiento.

Metas y objetivos: un conjunto claro de objetivos y metas pueden estar relacionadas con

la misión, visión y estrategia, generando espacios y directrices que guíen el comportamiento y

orienten el trabajo de los individuos de la organización.

Visión: la organización tiene una visión compartida del deseo de lo que quiere que sea la

organización a futuro. Involucra a todo el personal que compone la organización, es hacia donde

se ven proyectados en un tiempo tanto los fundadores como sus colaboradores.

3.1.3. Consistencia

La consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala hasta

donde la organización se orienta a la definición y creación de una fuerte cultura basada en

sistemas compartidos de creencias, valores y símbolos ampliamente difundíos, generando una

base de gobierno dentro de la organización. Esta característica se mide con los siguientes índices:
36
 Valores Fundamentales: los miembros de la organización comparten un conjunto de

valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de las expectativas.

Acuerdo: los miembros de la organización logran ponerse de acuerdo en situaciones o

temas específicos, logrando su conciliación aun cuando existan varios puntos de vista.

Coordinación e integración: cuando toda la organización logra trabajar todos juntos sin

importar el cargo, para cumplir un objetivo. De acuerdo al modelo de Denison, las

organizaciones efectivas son consistentes, lo que implica tener una cultura fuerte, compartida por

la mayoría de sus integrantes y haber logrado acuerdos basados en valores para lograr una

adecuada coordinación e integración. Esta dimensión se vincula a la estabilidad y al logro de una

visión compartida

3.1.4. Participación

Esta característica demuestra qué tanto la organización se orienta a la construcción de la

capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana. Los miembros de la

organización están comprometidos con su trabajo y sienten de algún modo que poseen una parte

de la organización a todos los niveles, sienten que tienen al menos alguna participación en la

toma de decisiones que afectan sus trabajos o que estén relacionados con los objetivos de la

organización. En el modelo este rango se mide con tres índices:

Envolvimiento o Empoderamiento: los colaboradores cuentan con iniciativa y

capacidad para el desempeño de sus funciones. Esto crea un sentido de pertenencia y

responsabilidad hacia la organización.

37
 Orientación al equipo: se ve reflejado en el trabajo en equipo, cuando los colaboradores

unen sus esfuerzos para cumplir un objetivo o una misión.

Desarrollo de capacidades: la organización continuamente invierte en el desarrollo de

habilidades del colaborador con el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir con las

necesidades internas de la organización. Esta dimensión evalúa el grado de compromiso con el

trabajo de los colaboradores en la organización, sin importar el cargo o su nivel jerárquico debe

ser tenido en cuenta en la participación en la toma de decisiones. Es importante para las

organizaciones promover el compromiso hacia la organización en los colaboradores y otorgarles

poder para la toma de decisiones.

38
 4. Marco conceptual

Teniendo en cuenta que las variables centrales de la propuesta expuestas en los objetivos

específicos, los conceptos centrales son el clima organizacional, la calidad educativa y el plan de

acción, este último entendido como una forma genérica, pero que se trata de enfocar sobre un

conjunto de acciones para lograr mejorar las dos primeras variables.

4.1. Referentes teóricos sobre el clima laboral

El clima organizacional responde a elementos culturales de las personas pertenecientes o

relacionados estrechamente con una organización sin importar el sector al que corresponda, de

modo que es observable y medible conforme a comportamientos, aptitudes e inclusive

pensamientos de los individuos (Jones y James, 1979; Schneider, 1975; Schneider y Reichers,

1983; Tagiuri y Litwin, 1968). En razón a estos elementos, se hace propiamente referencia a la

percepción del personal en cuanto a su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones

interpersonales entre los elementos de la empresa en cualquiera de sus niveles jerárquicos, la

comunicación, sea esta formal e informal otros (Williams, 2013).

De acuerdo con Koys y Cotiis (1991), está cimentado en 9 dimensiones, a saber:

 Autonomía

 Confianza

 Cohesión

 Presión

 Apoyo

39
  Reconocimiento

 Justicia

 Innovación

Denison (1996), plantea que se tiende a confundir con la cultura organizacional, pero es

posible comprender que esta es instantánea, no histórica y fundada a partir de los elementos

psicológicos, mientras que el clima organizacional es lo contrario. Sin embargo, de acuerdo con

Payne (2000), la comparación que realiza Denison permite comprobar que en efecto la cultura es

distinta del clima, pero que ambos comparten un núcleo común: Tratan de describir y de explicar

las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto tipo de situación o de

experiencia. Lo esencial, es que hay diversos modos para estudiar el fenómeno, y la pregunta en

realidad no es en base al que es lo que se va a investigar sino el cómo es que se va a estudiar.

(Denison, 1996).

Sobre los orígenes del clima organizacional, son los estudios de Elton Mayo (1927-1940)

los primeros en poner en manifiesto la dimensión subjetiva de variables de percepción como lo

son las condiciones laborales, el sentimiento de pertenencia y satisfacción dentro de un grupo,

los intereses y actitudes colectivas, el perfil de quienes ejercen algún tipo de autoridad y la suma

importancia de los grupos informales, como factores que entre otros construyen la atmosfera,

ambiente o bien “el clima laboral”. Hacia 1945, Mayo concluía que hay una gran relación entre

la conducta y los sentimientos, y que el grupo (su influencia) afecta el comportamiento

individual de una manera significativa; de la misma forma habla sobre las normas del grupo y del

cómo es que estas establecen la productividad individual del trabajador, en contraste al hablar

40
sobre compensaciones económicas, menciona que es un factor con menor importancia en cuanto

a la determinación de la productividad.

Según autores como Fernández y Sánchez (1996), el estudio de Halpan y Croft (1963)

sobre clima organizacional en la educación, representa el punto de introducción para el tema de

clima laboral. No obstante, es el trabajo de Lewin (1951) el que primero enfoca su interés en el

contexto social, dentro del cual se manifestaba el clima laboral de alguna manera como el

resultado de la integración entre ambiente y persona en base a sus investigaciones sobre el

comportamiento. Este autor sugirió el fenómeno como atmosfera psicológica para hablar sobre el

entorno y sobre lo que afecta o beneficia, a esto le definía como una realidad empírica,

mensurable y modificable y sostenía que la organización no solo se veía desde un enfoque

humanista si no sistémico.

En 1935 Hoppoch (citado en Martínez de Velasco y Nosnik, 1988) publicó un trabajo

sobre el clima laboral y su impacto en la satisfacción del trabajo. Los resultados que obtuvo se

centraban en la diversidad de factores que pueden afectar la satisfacción en el trabajo, dentro de

estos los aspectos fisiológicos (condiciones) y psicológicos (oportunidades de desarrollo, estatus

y reconocimiento). Algunas décadas después, Likert (1961) y Katz; Kahn (1966), llevaron a cabo

estudios en los cuales enfatizaban el contexto humano de las organizaciones en los que no solo

analizaban los resultados y la eficacia de la organización, sino las consecuencias que había en el

personal. Ellos consideraban que las condiciones (atmosfera, clima) que se formaban en el área

en donde laboraban, tienen consecuencias importantes en los empleados.

41
 Sobre los elementos constitutivos del clima organizacional, Mayo (citado por Rubio,

2003), presentó aquellos que explicaban las necesidades internas del ser humano, donde la

organización se ubicaba como el espacio en el cual los individuos pasan una gran parte de su

tiempo y con esto una de las actividades de interacción social relevante, en base a esto distinguió

una novedosa relación entre directivos y trabajadores. Al respecto, En 1986 Rensis Likert (citado

por García y Casiano, 2007), hablaba sobre la relevancia del enfoque que se tiene para ver la

realidad, el mencionaba que la reacción que se tiene ante cualquier circunstancia o situación está

siempre en función de la percepción que se tiene acerca de la misma, y que lo que hacía una

diferencia al final era la manera en que se percibía la situación y no la realidad objetiva. De ahí

que surgiera la inquietud sobre realizar estudios de clima laboral, se tomó como punto de partida

el hecho de que todos los individuos perciben de forma distinta el contexto en el que se

desenvuelven, y que dicha percepción tiene gran influencia en su comportamiento dentro y

referente a la organización.

En conclusión, el clima organizacional está relacionado con la teoría de las Relaciones

Humanas de Elton Mayo que se refiere a aquellos elementos de la administración que dan cuenta

de actuaciones de directivos principalmente para que los empleados individuales deben ser vistos

como miembros de un grupo, el análisis relacionado con que los salarios y las buenas

condiciones de trabajo son menos importantes para los empleados, pero el sentido de pertenencia

a un grupo es más importante, que los grupos informales en el lugar de trabajo tienen una fuerte

influencia en el comportamiento de los empleados en dicho grupo, que los gerentes deben tomar

en serio las necesidades sociales, como pertenecer a un grupo (informal), entre otros aspectos

que pueden contribuir al éxito empresarial.

42
 En este orden de ideas, es importante identificar las condiciones del clima organizacional

al interior de la FACACE, teniendo como marco las condiciones de calidad de prestación del

servicio educativo de los tres programas que ofrece.

4.2. Las condiciones de calidad educativa

De acuerdo con Muñoz (2003), por calidad educativa se hace referencia a una

característica del servicio de formación de personas dirigido a satisfacer las aspiraciones del

conjunto de los sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida; si, al hacerlo, se

alcanzan efectivamente las metas que en cada caso se persiguen; si es generada mediante

procesos culturalmente pertinentes, aprovechando óptimamente los recursos necesarios para

impartirla y asegurando que las oportunidades de recibirla –y los beneficios sociales y

económicos derivados de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los diversos

sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida

En Colombia existen dos formas de comprender la calidad de la educación superior: una

que son condiciones mínimas para los programas académicos que ofrece una institución de

educación superior (IES) y otra que se refiere a las condiciones para la acreditación de alta

calidad. Frente a las condiciones mínimas, son xx las que ha establecido el Ministerio de

Educación Nacional (MEN), a saber:

3.2.1. Denominación académica del programa

Esta condición debe estar orientada a demostrar que el programa está dentro de los

parámetros académicos nacionales e internacionales y que su denominación es coherente con la

43
naturaleza del campo de conocimiento al cual pertenece el programa y con su respectivo nivel

académico. Asimismo, la información presentada deberá sustentar la denominación académica

del programa y la correspondiente titulación, según lo establecido en la Ley 30 de 1992, de

conformidad con su naturaleza, nivel académico, ciclo propedéutico y modalidad de formación

(MEN, 2010).

4.2.2. Justificación del programa

Está relacionada con la pertinencia del programa en el marco de un contexto globalizado

en función de las necesidades del país y la región donde se desarrolla el programa. Contempla,

además, las oportunidades potenciales o existentes de desempeño y tendencias del ejercicio

profesional. También se debe revisar el estado actual de la formación en el campo de la

profesión. Se deben incluir aquellas características que lo identifican y constituyen su

particularidad y los aportes académicos y el valor social agregado. Se deberá evidenciar la

coherencia del programa con la Misión y el Proyecto Educativo Institucional (PEI) (MEN,

2010).

4.2.3. Aspectos curriculares básicos del programa

De acuerdo con su enfoque, el programa debe ser coherente con la fundamentación

teórica y metodológica del campo profesional, tecnológico o técnico y con las normas que

regulan su ejercicio. A esto se suman los principios y propósitos que orientan la formación,

consistentes en por lo que se sugiere valorar la claridad y coherencia de los principios, en primer

lugar, y de los propósitos de formación del programa, en segundo lugar. Se puede tomar como

referente para la valoración de los principios el PEI. También están involucrados los perfiles de
44
formación, siendo importante que esté expresado en términos de competencias. De conformidad

con la resolución respectiva, el programa debe hacer explícitas las competencias que espera que

los estudiantes desarrollen en el proceso de formación académica y profesional. Otro elemento a

considerar es la estructura y organización de los contenidos, que implica valorar la relación que

hay entre la estructura y organización propuesta en la resolución respectiva, los principios y

propósitos de formación, y los lineamientos curriculares de la Institución. También es importante

valorar la articulación que existe entre los lineamientos curriculares establecidos en la resolución

del MEN sobre los aspectos curriculares básicos del programa y los lineamientos pedagógicos y

curriculares para los programas de pregrado o postgrado definidos por la Institución de

Educación Superior respectiva.

El trabajo interdisciplinario es otro de los elementos que incluye esta condición, y se

valorará si el proceso de formación en el programa, se construye sobre el fundamento y el aporte

metodológico de varias disciplinas y si esta se expresa, por ejemplo, en la integración entre los

docentes que prestan servicios al programa, o en la interacción del programa con programas de

otras unidades de la institución, o con organizaciones externas, centros, institutos, etc., con el

propósito de contribuir al desarrollo del conocimiento, así como de la formación. Además de los

anteriores y como parte de la misión de la formación profesional, debe desarrollarse la actividad

científico-tecnológica y no se trata de definir ni la ciencia, ni la tecnología, sino las

contribuciones del programa al desarrollo de la actividad científico–tecnológica, bien sea a través

del desarrollo de proyectos de investigación, del fortalecimiento de la producción intelectual, o

de la inclusión de los estudiantes en las prácticas investigativas propiamente dichas de los

profesores, etc. Finalmente, se tienen en cuenta las estrategias pedagógicas y los contextos

45
posibles de aprendizaje, es decir, valorar todas aquellas estrategias que en el programa

promueven, facilitan y estimulan el aprendizaje y, por supuesto, sus contextos de interacción

pertinentes (MEN, 2010).

4.2.4. Organización de actividades de formación por créditos académicos

Conforme lo plantea el MEN (2010), En esta condición se considera la importancia que

el programa le asigna a la flexibilidad, y la forma como ésta se expresa en la organización de las

actividades de formación y prácticas que fomentan y estimulan el aprendizaje autónomo. Así

mismo, valorará según la naturaleza del campo de conocimiento, nivel académico, o ciclo

propedéutico al cual pertenece el programa, cómo asume el programa la flexibilidad curricular y

pedagógica y cómo las expresa en los créditos académicos.

4.2.5. Formación investigativa

Se refiere a la forma como el programa desarrolla la cultura investigativa y el

pensamiento crítico y autónomo entre los profesores y los estudiantes. También considerará el

tipo de organización, así como los medios que la institución y el programa incorporan para el

desarrollo de la investigación (MEN, 2010).

4.2.6. Proyección social

Para dar cumplimiento, implica la revisión de las políticas y estrategias institucionales

relacionadas con la proyección social, y del significado que para la lES respectiva tiene esta

práctica (MEN, 2010). En este sentido, es importante, entonces, apoyarse, para el análisis, en los

textos institucionales pertinentes.

46
4.2.7. Sistema de selección y evaluación de estudiantes

Es importante establecer tanto la rigurosidad y transparencia de los aspectos académico-

administrativos relacionados con la selección-evaluación de los estudiantes. También, es

importante valorar las estrategias que la institución y el programa utilizan para tal efecto (MEN,

2010).

4.2.8. Personal académico

Con base en los lineamientos del MEN (2010), se refiere a la existencia de un núcleo

académico de profesores que prestan servicios al programa, su cantidad, calidad, y su dedicación

a éste. Así mismo considerará hasta qué punto dicho núcleo potencia el desarrollo investigativo y

desarrolla la producción intelectual. También considerará aspectos como las políticas y

mecanismos de selección, sus niveles de formación, la interacción equilibrada entre las tareas de

formación de los profesores y la producción y promoción del conocimiento, las formas de

interacción entre ellos, etc.

4.2.9 Medios educativos

Esta condición implica analizar la disponibilidad y calidad de recursos como bibliotecas,

laboratorios, equipos de informático y cómputo, audiovisuales, materiales de los cursos y otros

(MEN, 2010).

47
4.2.10. Infraestructura

El MEN (2010), establece que en esta se analizan y describen las características que

considere pertinentes, de los espacios académicos, administrativos, de recreación; espacios para

uso de los profesores, salas de estudio; auditorios, etc., que utiliza para la formación.

4.2.11. Estructura académico - administrativa

Está relacionada con la organización de la estructura académico-administrativa de la

institución y las fortalezas o debilidades de dicha estructura en relación con el programa de

formación. Para tal efecto, establecerá la forma de adscripción del programa a una unidad

académico-administrativa (Facultad, departamento, escuela, instituto, etc.). La estructura

académico administrativa del programa, tiene un efecto importante para su desarrollo (MEN,

2010).

4.2.12. Autoevaluación

En esta condición el par académico establecerá y valorará si la institución (MEN, 2010,

p. 23):

 Tiene políticas y estrategias adecuadas de evaluación de los programas.

 Tiene un modelo propio de evaluación de sus programas.

 Desarrolla procesos de autoevaluación del programa.

 Presenta documentos que muestren resultados.

 Tiene planes de mejoramiento.

48
4.2.13. Políticas y estrategias de seguimiento a egresados

En esta condición se debe valorar el alcance, desarrollo e impacto de las políticas y

estrategias definidas por el programa y la Institución sobre el seguimiento y desempeño de los

egresados (MEN, 2010). Así mismo, valorará la calidad y eficacia de los programas de

educación continuada de los egresados, su periodicidad, duración y oportunidad.

4.2.14. Bienestar universitario

Para esta condición se confrontan evidencias de toda la información que la institución

aporte sobre el Bienestar Universitario, y valorará los aspectos relevantes y pertinentes

susceptibles de ser evaluados en relación con las políticas de Bienestar, las estrategias para la

implementación de las políticas, la normatividad existente sobre bienestar, los programas de

bienestar, el plan de desarrollo de mediano y largo plazo, los servicios de bienestar, los recursos

físicos para el desarrollo de las actividades, el presupuesto para el bienestar, los convenios para

su apoyo, los datos estadísticos sobre los servicios, y los medios de su difusión (MEN, 2010).

4.2.15. Recursos financieros específicos para apoyar el programa

Consiste en establecer si la institución demuestra la disponibilidad de recursos

financieros que garanticen el adecuado funcionamiento del programa, durante la vigencia del

registro calificado, y que claramente permitan la viabilidad del cumplimiento de las condiciones

mínimas de calidad (MEN, 2010).

Puede observarse que de manera breve se ha detallado las condiciones mínimas, las

cuales son susceptibles de analizarse a partir de las características del clima organizacional y con
49
ello proponer un plan de acción orientado a fortalecer la calidad educativa en la FACACE. Por

ello, a continuación, se establece una aproximación teórica sobre la naturaleza de este tipo de

plan.

4.3. Plan de acción

Como su nombre lo indica, está asociado a un proceso de planeación, es decir, prever que

hacer para cambiar una situación problémica o lograr un objetivo a un determinado tiempo. De

acuerdo con Chiavenato (2000), los planes de acción, son programas de decisiones tácticas y

operacionales, mayores o menores, que ocurren en varias partes de la organización. Si no refleja

los objetivos y las estrategias que se desean, los resultados serán vagos o intenciones inútiles. Si

no se tiene cuidado en esta área, no es probable que la planeación estratégica tenga un impacto a

fondo. Hay varias formas de asegurarse de que los planes de acción contribuyan a las metas

principales. Si cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas revisar las

recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de línea para verificar que aporten algo

y sean consistentes. Podría ser una buena idea que las decisiones principales sean evaluadas por

un comité pequeño y apropiado.

50
 5. Metodología

5.1. Diseño

Es de tipo mixto, ya que combina información cuantitativa y cualitativa para analizarse

por medio de triangulación y descripción de caracteres numéricos y subjetivos obtenidos a partir

de una encuesta que combina los dos tipos de variables. Así, los aspectos cuantitativos se

enfocan en hechos medibles observados en un contexto tal como suceden y de acuerdo con las

personas implicadas y para el contenido cualitativo se acude a variables subjetivas que permiten

observar el desempeño académico de los estudiantes, básicamente actitudes y valoraciones

basadas en cualidades (Hernández et al., 2006; Blasco y Pérez, 2007; Núñez, 2017).

5.2. Enfoque

Es descriptivo, ya que expone resultados de estudios acerca de una realidad de

situaciones, eventos, personas, grupos o comunidades y no consiste únicamente en acumular y

procesar los datos, sino que, el investigador debe definir su análisis y los procesos necesarios,

teniendo en cuenta que la investigación descriptiva se caracteriza por examinar las características

del problema, definirlo, seleccionar fuentes y la técnica de recolección de datos y su respectivo

análisis (Hernández et al., 2010).

51
5.3. Técnicas e instrumentos

5.3.1. Lista de chequeo

Inicialmente se utilizará una lista de chequeo para verificar los elementos del modelo de

Denison que se encuentran presentes en la FACACE en cuanto al clima organizacional. Las

listas de chequeo son formatos destinados a identificar la existencia de un hecho social, de

cumplimiento de un evento o de conteo, entre otros fines, y son un instrumento que facilita la

delimitación de los alcances u objetos susceptibles de investigarse (Quintana, 2006).

5.3.2. Encuesta

Luego se utilizará la encuesta, que es una técnica destinada a la recolección de datos a

través de la interrogación de las personas para lograr establecer de forma sistemática indicadores

sobre factores relacionados con una problemática de investigación identificada previamente

(López y Fachelli, 2015). Siguiendo esta definición, la propuesta contempla el diseño de un

instrumento basado en un formato con preguntas que permitan indagar sobre factores del modelo

de Denison (1997) como el liderazgo, claridad organizacional, cooperación, condiciones de

trabajo e incentivos, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, participación en los

procesos misionales, sentido de pertenencia con la FACACE. Se aplicarán tres encuestas: a

directivos, docentes y estudiantes. Las preguntas serán tipo Likert con escalas de valoración para

los datos cuantitativos y algunas de tipo abierto para los cualitativos. Este tipo de escalas facilita

la medición de variables cualitativas, son muy utilizadas en las Ciencias Sociales y permiten

lograr una adecuada relación con la calidad de los datos que es posible obtener con ellos (Matas,

2018).
52
5.3.3. El modelo de encuesta de Denison

Consiste en un instrumento para el análisis del clima organizacional y comprende cuatro

dimensiones culturales cuya presencia incide en forma positiva en la efectividad de las

organizaciones. Estas cuatro dimensiones se indagan a través de 60 preguntas, referidas a las

cuatro dimensiones identificadas: Adaptabilidad, Misión, Consistencia y Participación.

Conforme a esto, son cuatro los cuadrantes del modelo. Cada cuadrante incluye tres índices de

comportamientos o prácticas que se conectan con cada una de las características. Las

características y los índices se representan en términos de dos dimensiones subyacentes,

Flexibilidad versus Estabilidad sobre el eje horizontal y del Foco Externo y del Foco Interno

sobre el eje vertical. Siguiendo los elementos descritos en el apartado 3.1., el modelo de encuesta

para la propuesta es el que se presenta en el Anexo A.

5.4. Fases

Conforme a los objetivos planteados, la propuesta está pensada para desarrollarse en tres

fases:

Tabla 3. Fases de la propuesta

Fase Actividades Instrumentos

Fase 1. Diseño de una lista de chequeo de identificación de Lista de chequeo

Identificación de elementos del clima organizacional presentes en la

A partir del modelo
elementos del FACACE.
de Denison
clima Identificación de las características de algunos

elementos del clima organizacional tales como:

53
  Estilo de liderazgo de las directivas.

 Claridad organizacional.

 Cooperación.

 Condiciones de trabajo e incentivos laborales.

 Proceso de comunicación.

 Relaciones interpersonales.

organizacional  Participación de docentes y estudiantes en los

ejes misionales.

 Sentido de pertenencia y compromiso de los

directivos, docentes y estudiantes.

Análisis de los elementos y su importancia en las

universidades

Diseño del instrumento (encuesta) de captura de

información.
Fase 2. Encuesta de
Aplicación de la encuesta a funcionarios y estudiantes
Diagnóstico del Denison sobre
de la FACACE.
estado del clima clima
Sistematización de la información obtenida.
organizacional organizacional tipo
Análisis descriptivo del estado del clima
en la FACACE Likert
organizacional al interior de la FACACE frente a la

prestación del servicio educativo

Fase 3. Enumeración de los elementos del clima Formato de plan de

organizacional en situación de deficiencia acción

54
 Diseño de acciones para mejorar los elementos con

deficiencias
Propuesta de un
Diseño de formato de acción con evaluación y
plan de acción
seguimiento

Análisis del plan de acción

Fuente: elaboración propia

55
5.5. Población y muestra

La población está compuesta por los trabajadores administrativos (10), los docentes (20)

y los estudiantes (650) de la FACACE, para un total de 680 personas. Luego, del valor anterior

para la determinación del número total de personas que se tomó como muestra finalmente se hizo

uso de los cálculos expresados en detalle más adelante.

Cabe resaltar primero que para el estudio dentro de la muestra se incluyó a la totalidad de

los funcionarios tanto del área administrativa como la planta docente y esto se debe a que al

tratarse de un número reducido de individuos, es posible incluirlos a todos y contemplarlos

dentro de la investigación sin necesidad de calcular una muestra estadística aleatoria

específicamente para este grupo de personas; a este tipo de muestras se les denomina de

conveniencia y como su nombre lo indica, se utilizan de acuerdo a lo que el investigador

considere adecuado (Morales, 2012). Para el caso de los estudiantes, al tratarse de un tamaño de

población grande, si se calculó una muestra estadística aparte, con el fin de extraer un grupo

significativo de individuos con los cuales se logre conocer características del fenómeno a evaluar

(Hernández et al., 2010). Para ello, la propuesta acude al siguiente formalismo de (Webster,

2000):

k 2 pqN
n=
(e ¿¿ 2( N−1))+ k 2 pq ¿

Ecuación 1. Determinación tamaño de muestra estadística / Fuente: Webster, 2000

En donde las variables se definen a continuación:

56
 n: Tamaño de la muestra (número de encuestas que se realizaran).

N: Tamaño de la población o universo

k: Nivel de confianza

e: Error muestral deseado

p: Proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio

q: Proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir 1-p.

En este estudio se asume valor de 0.5 para “p” y por ende “q” tendrá de igual manera el

mismo valor, además se parte de un % de error admitido inferior al 10%(en este caso 7.5%) y un

nivel de confianza de 95% para el cual se tiene que el valor de Z según tablas es

aproximadamente 1.95.

Los cálculos fueron realizados por medio de Microsoft Excel y se detallan a

continuación:

1. Para una muestra representativa de estudiantes dentro del total de estos (650), se

aplica la formula con l.

VARIABLE VALOR
N 650
k 1,95
p 0,5
q 0,5
e 0,075

Tabla 4. Datos para cálculo de muestreo solo estudiantes / Fuente: Elaboración propia
57
 Y así aplicando la formula el resultado es el siguiente:

TAMAÑO DE MUESTRA VALOR

૛
࢑ ‫ࡺ כࢗ כ ࢖ כ‬
ࢋ૛ ‫ ࡺ כ‬െ ૚ ൅ ࢑૛ ‫ࢗ כ ࢖ כ‬ 134

Ecuación 2.Cálculo del muestreo de estudiantes / Fuente: Elaboración propia

De este modo, la formula nos indica que una muestra representativa de los estudiantes

seria a partir de134 individuos, luego, se repite el procedimiento pero ahora incluyendo a los

funcionarios de la FACACE y se vuelve a utilizar la formula cambiando el número N el cual

ahora será de 680 y manteniendo los demás parámetros iguales para conocer el total de encuestas

que se requieren para tener una muestra representativa del fenómeno a evaluar.

VARIABLE VALOR
N 680
k 1,95
p 0,5
q 0,5
e 0,075

Tabla 5. Datos para muestreo población total / Fuente: Elaboración propia

58
 TAMAÑO DE MUESTRA VALOR

૛
࢑ ‫ࡺ כࢗ כ ࢖ כ‬
૛
ࢋ ‫ࡺ כ‬െ ૚ ൅ ࢑૛ ‫ࢗ כ ࢖ כ‬ 136

Ecuación 3. Cálculo de muestreo total / Fuente: Elaboración propia

El resultado obtenido es de 136; sin embargo se decidió aumentar el número total de

encuestas hasta 166 para buscar una reducción en el porcentaje de error (e) el cual calcularemos

despejándolo de la misma fórmula con los siguientes datos:

VARIABLE VALOR
N 680
k 1,95
p 0,5
q 0,5
n 166

Tabla 6. Datos para calcular porcentaje de error / Fuente: Elaboración propia

Así, el porcentaje finalmente aplicando las 166 encuestas seria aproximadamente el que

aparece a continuación:

% DE ERROR ( e ) VALOR

૛
࢑ ‫ࢗ כ ࢖ כ‬ሺࡺ െ࢔ሻ 6,58%
࢔ሺࡺ െ ૚ሻ

Ecuación 4. Cálculo del porcentaje de error / Fuente: Elaboración propia

59
 POBLACION MUESTRAL

Total Muestra Porcentaje

Estudiantes 650 136 20.9%

Docentes y
30 30 100%
administrativos

Total muestra 680 166 24.41%

Tabla 7. Resumen población muestral / Fuente: Elaboración propia

Ilustración 2. Selección de tamaño de la muestra / Fuente: Elaboración propia

60
 6. Elementos del clima organizacional presentes en la Facultad de Ciencias

Administrativas, Contables y Económicas.

6.1. Estilo de liderazgo de las directivas.

El liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la percepción que

tienen los trabajadores del clima organizacional (Ponce, et. al, 2014) y dada la importancia que

tiene el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos de la organización, un clima

positivo genera un mayor sentimiento de pertenencia hacia la organización provocando

automáticamente un mejor desempeño en los trabajadores por cuenta propia. Por el contrario, un

clima negativo disminuye el desempeño ocasionando bajo rendimiento y situaciones de

conflicto.

Según (Cardona, 2007) el liderazgo se define como el proceso que, orientado por medio

de la comunicación, permite a los grupos definir los límites dentro de los cuales sus miembros

tienen la capacidad de controlar situaciones reales o potenciales, tomar decisiones, asumir

responsabilidades o asegurar la participación de todos. El liderazgo es alinear la conducta de las

personas y equipos con los objetivos y valores de la organización.

En cuanto al liderazgo, en el caso de la FCACE, este se determinó que se contextualizaría

como el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros

en el desarrollo de las funciones grupales. Un líder no es una persona que se impone al grupo

sino que el grupo generalmente lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad

en las cuestiones que afectan al grupo.

61
6.2. Claridad organizacional.

Dentro de todos los aspectos que componen el clima organizacional, la claridad en la

información del cargo y de la organización es un factor muy importante que ha mostrado tener

mayor incidencia en el clima organizacional. Se entiende que, cuando las personas carecen de

claridad sobre lo que deben hacer, como lo pueden realizar y de qué manera se relaciona su labor

con la estrategia de la organización, se disminuyen las probabilidades de que experimenten

satisfacción personal, lo cual puede conllevar a que también se eleve el estrés.

Para lograr niveles favorables de clima organizacional en la Facultad, es necesario que

tanto los docentes como administrativos, cuenten con los recursos para realizar su trabajo, entre

ellos conocimiento, relaciones sociales, insumos, orientación, normas, remuneración, pero sobre

todo que estos recursos sean percibidos positivamente. La gestión del clima organizacional es

fundamental para que los colaboradores se vinculen con las tareas que tienen asignadas, se

dediquen, se esfuercen por obtener mejores resultados y disfruten lo que hacen. (Meneghel,

2016)

6.3. Cooperación.

De acuerdo con la tesis doctoral de (Sánchez, 2006) se puede decir que la habilidad de

cooperar está siendo reconocida por el campo de la economía y administración como un factor

indispensable para garantizar el éxito organizacional ya que un modelo económico solidario es

bien soportado por la cooperación, la cual como categoría económica está ligada al desarrollo de

la actividad humana debido a que ésta es inherente al carácter de ser social que identifica al

hombre. Respecto al argumento del economista chileno Luis Razeto, según lo que él llama factor

62
c. El nombre de factor c obedece a que con “c” empieza en muchos idiomas vocablos que hacen

referencia a la cooperación: Colaboración, comunidad, compartir, compañerismo. Y el prefijo

“co” encierra la idea de estar juntos, de estar con el otro, de hacer algo juntos.

En este caso, en la Facultad, es importante que exista cooperación entre administrativos.

Docentes y estudiantes, que conforman la facultad y por ende la institución, para así garantizar

un óptimo clima organizacional en su entorno.

Los autores (Evans y Wolf 2005) a través de estudiar el éxito de empresas como Linux y

Toyota llegan a la conclusión de que la colaboración es un imperio en donde los grandes

esfuerzos grupales son el producto de ambientes diseñados para producir transacciones

abundantes y baratas producto de la cooperación que atraviesa las barreras organizacionales, esto

se puede relacionar directamente con la facultad, ya que también cuenta componentes

sumamente importantes, que si trabajan ligados pueden explotar un gran potencial. En este caso,

la cooperación entre administrativos y estudiantes en pro del bienestar de la Facultad.

6.4. Condiciones de trabajo e incentivos laborales.

Los incentivos para los empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:

Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la disminución de los

costos o el aumento de los ingresos.

Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos vinculados con el

proceso, buscando hacerlos más productivos. (Torres, 2003)

La idea principal es que, se diseñe un sistema de incentivos en el cual se establezcan con

cierta claridad los recursos aportados por las partes, las actividades que deben realizar los

empleados y la compensación por su desempeño o comportamiento. Ahora bien, la Facultad

debe seleccionar entre compensaciones fijas y variables de acuerdo con la facilidad de supervisar
63
el desempeño del empleado, siendo un factor asociado a esto la facilidad con que las tareas se

puedan programar, permitiéndole al principal conocer el comportamiento del agente.

Así, una tarea programable es definida como el grado en el cual el comportamiento

adecuado del agente puede ser especificado por adelantado (Eisenhardt, 1989). En tal sentido, las

tareas programables están positivamente relacionadas con el uso de contratos de compensación

basados en el comportamiento y pagos fijos, y negativamente relacionadas con contratos basados

en resultados y pagos variables (Eisenhardt, 1989). Esto se debe a que las tareas programables

permiten al principal especificar con bastante precisión el comportamiento del agente.

6.5. Proceso de comunicación.

La comunicación es un fenómeno social determinado por condiciones económicas,

sociales y políticas del medio social en el que se desenvuelven las personas. La comunicación es

un proceso en el que hay un evidente cambio de funciones entre los individuos y los grupos

implicados. (Alfaro, et al 1977). Para el grupo investigador “la comunicación no es una actividad

opcional, o específica de cierto tipo de organizaciones, sino una dimensión esencial y propia del

funcionamiento de toda organización social”. Existirá comunicación organizacional, aunque no

exista forma ni intención comunicativa, porque es un proceso inherente al ser humano y a las

obligantes relaciones que se establecen en cualquier organización. Con ese cúmulo de mensajes

inconscientes o conscientes la organización transmite su identidad. (Chaves, 2001) señala que en

todo acto comunicativo, cualquiera que sea su contenido referencial, existirá comunicación

alusiva a la identidad. Esto ocurre toda vez que puede considerarse soporte de la identidad a la

misma organización en su conjunto, o sea, a la totalidad de los hechos, acciones y

comportamientos humanos detectables como propios de ella. De acuerdo con (Pizzolante 1999)

plantea que comunicación es construir el futuro mediante estrategias y acciones que potencian el
64
presente y mantienen vivas a las personas en la mente de sus públicos. Por tanto, se puede decir

que comunicación organizacional no son solo los intercambios de mensajes expertos,

programados y diseñados especialmente, sino la totalidad de las significaciones denotadas y

connotadas, verbales o no verbales, que remiten a la identidad de la organización.

6.6. Relaciones interpersonales.

El autor (Moss, 1973) menciona que las percepciones del ambiente de una empresa o en

este caso, en la Facultad, no sólo suceden por lo que ella proyecta a sus empleados, también se

relaciona con las características psicosociales del grupo, lo que para (Dubra,1986) conforma la

sensación, personalidad y carácter del ambiente interno de una organización. Estas concepciones

sobre el clima organizacional son aclaradas por (Hellreigel y Solocum,1974) quienes expresan

que cuando el clima es analizado y medido de forma individual se habla de clima psicológico,

pero cuando se estudia desde el punto de vista de la organización se refiere a clima

organizacional. Expresan que entre las características del clima organizacional se encuentran las

relaciones de autoridad, que es el respeto de los subordinados hacia sus superiores y hacia la

organización; del mismo modo la seguridad, aquellos factores que conforman el entorno que

facilitan su seguridad física, capacitación, espacio y herramientas de trabajo. Esto a su vez se

refleja en la cultura corporativa de una organización, es un fenómeno tangible igual a la

estructura y a la tecnología que posee una empresa, cuya función es crear la identidad.

La cultura les ofrece a las personas un sentido de identidad y de pertenencia a la

organización, que les genera compromisos más grandes que sus propias expectativas porque guía

la toma de decisiones de los empleados en ausencia de reglas o políticas escritas. Por

consiguiente, ayuda a la creación del capital social de la organización, al forjar relaciones, ya

sean positivas o negativas dentro y afuera de la organización. Que a su vez hace que se propicien
65
unas adecuadas relaciones interpersonales, estos son los principios que guían las relaciones entre

los individuos, para regular sus problemas, identificar las normas de interacción entre personas y

grupos, pudiendo ser agradables o desagradables pero las primeras reducen la intimidación y

orientan las acciones del individuo hacia los intereses colectivos

6.7. Participación de docentes y estudiantes en los ejes misionales.

La participación de la Institución o Facultad, se refiere a las actividades que incrementan

el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el

establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación

incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que

promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta

los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el

trabajo, la formación de equipos, la retroalimentación de cuestionarios, y las juntas de

confrontación de Beckhard. El proceso enseñanza-aprendizaje se ha convertido para los docentes

en una gran responsabilidad de actualización orientada a la formación de profesionales que

respondan a las exigencias sociales de una época determinada.

Es necesario aplicar la integración por medio del pensamiento crítico, actuar diferente, y

dirigir suma atención en el proceso del aprendizaje, considerar como base los modelos educativo

y curricular vigentes centrados en el aprendizaje del estudiante, para que el alumno abandone su

función receptora y reproductora del conocimiento y desarrolle las competencias (conocimientos,

las habilidades, actitudes y valores) que incidan en su formación integral y que lo hagan capaz de

emplear la crítica, la reflexión y el análisis tanto en su vida profesional como personal.

(UNESCO, 1998)

66
 6.8. Sentido de pertenencia y compromiso de los directivos, docentes y estudiantes

Como apunta (González, 2003) al citar una publicación del Proyecto DFID Colombia, el

sentido de pertenencia es “lo que usted y los demás hacen, el motor que lo impulsa a hacer algo,

aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y superarse. El compromiso es

confianza en sí mismo, con los demás y con la organización”. Por otra parte, se puede decir que

el sentido de pertenencia o membresía es la satisfacción personal de cada individuo en la

organización, en este caso en la facultad; su reconocimiento como ser humano, el respeto por su

dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el

trabajo en equipo y la evaluación justa, que son componentes no solo del clima organizacional

sino que representan elementos permanentes de la cultura organizacional.

Cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo sirven para distinguirlos de

los demás y se crean expectativas para el auto-reconocimiento como parte integrante de él, los

vínculos de interacción grupal entre los miembros se hacen más sólidos y coherentes, tanto

dentro como fuera del contexto de referencia. Se establece, pues, una identidad colectiva que

traza y norma los mecanismos internos para la acción, conservación y desarrollo grupal, así

como para mediar en las relaciones con otros grupos. Cada integrante, entonces, se conciencia

como sujeto de estos códigos intragrupales y se siente portador y representante del universo

simbólico que recrean como grupo.

Esta peculiaridad relativa a la forma de adhesión a los rasgos distintivos de la identidad

cultural es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud consciente y comprometida

afectivamente ante el universo significativo que singulariza una determinada colectividad, en

67
cuyo seno el sujeto participa activamente. Los vínculos de pertenencia pueden ser múltiples

respecto a una misma persona, de acuerdo con la diversidad de roles e interacciones en que

participe a la largo de su vida.

La fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como una latencia

emotiva relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad colectiva que todavía

mantienen su sentido para ellos.

Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento primario de arraigo e identificación

personal y colectiva. Es expresión concreta de adhesión a rasgos específicos y característicos de

la cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad cultural; por lo que resulta

importante en las estrategias para el desarrollo protagónico. Aunque el término sentido de

pertenencia suene como algo individual, en una organización se construye colectivamente y es

responsabilidad de todos los que en ella trabajan. Todas y cada una de las personas que forman

parte de la organización inconscientemente colaboran en construirla.

El sentido de pertenencia lo lleva por dentro cada individuo y lo demuestra en su

desempeño; el éxito de los trabajadores es la muestra palpable del compromiso que sienten hacia

su organización. Generar un espíritu de pertenencia hacia la institución, generador de devoción

hacia la entidad, de auténtico compromiso y participación en todas las actividades, propicia la

verdadera identidad e integración y es la fórmula ideal para alcanzar efectividad y prosperidad en

cualquier gestión conjunta. En una organización deben estar comprometidas todas las personas

que hacen vida dentro de ella y compartir los objetivos para obtener los mejores resultados

68
 7. Clima organizacional de la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y

Económicas frente a las condiciones de calidad educativa

7.1. Análisis de resultados del clima organizacional en la FCACE, según la técnica.

Para el estudio de esta primera dimensión, se quiso identificar el nivel de motivación que

existe en los colaboradores y estudiantes de la Facultad. Esta dimensión consta de 60 preguntas

con cinco diferentes opciones de respuesta, para docentes-administrativos y estudiantes, en

donde expresan su grado de acuerdo o desacuerdo frente a dichas afirmaciones según la siguiente

escala:

1. Totalmente de acuerdo

2. De acuerdo

3. Neutral

4. Desacuerdo

5. Totalmente en desacuerdo

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la encuesta realizada en la

Facultad, con su debido análisis en un grupo general que conforma administrativos, docentes y

estudiantes, para así proceder a plantear el plan de mejora.

69
Pregunta 1. En la FACACE, la forma de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar

Gráfico1. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 2. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Según se observa, para el gráfico 1. Correspondiente a administrativos y

docentes, se puede concluir que la mitad de ellos considera una posición neutral respecto a la

flexibilidad de sus labores. Y el otro 50% considera que están de acuerdo con esta posición.

70
Pregunta 2. En la FACACE, ¿usted responde bien ante los cambios de entorno?

Gráfico3. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 4. Estudiantes de la FACACE.

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Los administrativos y profesores, se encuentran de acuerdo en la posición

de responder de manera adecuada ante los cambios de entorno. Solo un 10% de ellos se

encuentra en desacuerdo con esto. A su vez, los estudiantes en general, siendo el 54,8% se

encuentran de acuerdo con la afirmación.

71
Pregunta 3. En la FACACE, adoptamos de continuo nuevas y mejores formas.

Gráfico 5. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 6. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Los principales resultados en esta afirmación son congruentes, ya que

aproximadamente el 40% de administrativos y estudiantes coinciden en estar de acuerdo con que

la facultad adopta nuevas formas en beneficio de los estudiantes. Solo un 10% de administrativos

estuvo en desacuerdo con ello.

72
 Pregunta 4. En la FACACE, los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias

Gráfico 7. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 8. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: El 40% de administrativos-docentes estuvo de acuerdo en que los intentos

de realizar cambios presentan dificultades. El 20% de ellos estuvo en desacuerdo. Los

estudiantes se encuentran generalmente a favor, 45% neutral.

73
 Pregunta 5. En la FACACE, los diferentes grupos cooperan a menudo para introducir cambios

Gráfico 9. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 10. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: La mitad (50%) y en general los administrativos y docente están de

acuerdo en que los diferentes grupos cooperan a favor de la educación de calidad en la

FACACE. A su vez, el 51% de estudiantes y en general, ellos están de acuerdo con esta posición.
74
Pregunta 6. ¿En la FACACE, los comentarios y recomendaciones de las personas producen

cambios?

Gráfico 11. Docentes y administrativos de la FACACE.

Gráfico 12. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Los docentes y administrativos presentan un 50 % con una perspectiva

neutral al tener en cuenta las recomendaciones para producir cambios a nivel educativo. Los

estudiantes están totalmente de acuerdo en un 42,3% en que las observaciones y

recomendaciones son tenidas en cuenta para generar cambios en la calidad educativa.

75
Pregunta 7. ¿En la FACACE, la información sobre nuestros usuarios influye en nuestras

decisiones?

Gráfico 13. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 14. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Se presenta una posición neutral de un 60% y 40% en acuerdo en los

docentes y administrativos donde la información de los usuarios es influyente en las decisiones.

Los estudiantes están en un 42,3% como se determina en la gráfica 2 en que esta información si

influye en decisiones acerca de su estudio.

76
Pregunta 8. ¿En la FACACE, todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y

necesidades de nuestro entorno?

Gráfico 15. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 16. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: El 60% de los docentes y el 53,8% de estudiantes están de acuerdo en que

tienen una apropiada en que todos tienen esa compresión de los deseos y necesidades la cual

permiten ofrecer educación de calidad, mientras que aproximadamente el 15% está de ambos

grupos está en desacuerdo.

77
 Pregunta 9. ¿En la FACACE, en el momento de tomar decisiones, se tiene en cuenta los

efectos de estas en las demás personas?

Gráfico 17. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 18. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Se determina que al tomar decisiones no se ignoran los intereses de las

demás personas por lo que el 50% de docentes y administrativos están en desacuerdo. Los

estudiantes indican con un 38,5% que están totalmente de acuerdo en tener en cuenta los efectos

de los demás en las decisiones tomadas.

78
 Pregunta 10. ¿En la FACACE, se fomenta el contacto directo del personal con la

comunidad universitaria?

Gráfico 19. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 20. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

79
 Comentario: En la universidad se fomenta el contacto del personal con la comunidad

universitaria demostrando que el 60% de los docentes y administrativos están de acuerdo y el

39,4% de los estudiantes igualmente.

Pregunta 11. ¿En la FACACE, se considera el fracaso como una oportunidad de

aprender y mejorar?

Gráfico 21. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 22. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

80
 Comentario: Se considera que para el 50% de los docentes y administrativos están de

acuerdo que el fracaso es una oportunidad para aprender y mejorar, y para los estudiantes se

determina el 47,1% encontrándose de acuerdo porque pueden aprender a ver estos obstáculos

para instruirse mejor en calidad estudiantil.

Pregunta 12. ¿En la FACACE, tomar riesgos e innovar son fomentados y

recompensados?

Gráfico 23. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 24. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

81
 Comentario: En la toma de riesgos e innovación se considera una posición neutral del

70% frente de los docentes y administrativos, para los estudiantes el 40% está de acuerdo que al

tomar estos riesgos e innovar ha permitido obtener recompensa por estos esfuerzos.

Pregunta 13. ¿En la FACACE, las ideas de la comunidad educativa y administrativa no

son tomadas en cuenta por los directivos?

Gráfico 25. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 26. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

82
 Comentario: Se analiza que para los docentes-administrativos el 40% tiene una posición

neutral y el otro 40% esta de acuerdo en que las ideas de toda la comunidad perteneciente a la

universidad son tomadas por los directivos. Los estudiantes consideran que sus ideas no llegan a

ser escuchadas para una toma de decisiones estando de acuerdo el 51 %.

Pregunta 14. ¿En la FACACE, el aprendizaje es un objetivo importante en las labores

cotidianas?

Gráfico 27. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 28. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

83
 Comentario: Para el 61% de los docentes y administrativos estando más de la mitad de

acuerdo con que el aprendizaje es importante en las labores cotidianas y el 49% de estudiantes de

igual manera, permitiendo el uso continuo de este.

Pregunta 15. ¿En la FACACE, aseguran que los méritos obtenidos por el personal

administrativo y educativo sean resaltados como ejemplo constantemente?

Gráfico 29. Docentes y administrativos de la FACACE

84
 Gráfico 30. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: En la FACACE los docentes y administrativos obtienen una posición

neutral frente a que los méritos obtenidos en el campo universitario sean resaltados como

ejemplo, para los estudiantes estos logros obtenidos son exaltados constantemente ya que el

42,3% esta de acuerdo.

Pregunta 16. ¿En la FACACE, tienen proyectos y orientaciones a largo plazo?

85
 Gráfico 31. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 32. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Se observa que tanto para los docentes- administrativos en un 60% y para

los estudiantes en un 51% están de acuerdo que la FACACE tiene proyectos con orientaciones

aptas para una calidad educativa de alto rendimiento, aproximadamente un 15% de ambos grupos

están en total desacuerdo, siendo datos no relevantes.

86
 Pregunta 17. ¿En la FACACE, las estrategias empleadas sirven de ejemplo a otras

unidades de la organización?

Gráfico 33. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 34. Estudiantes de la FACACE

Elaboración: Fuente propia

Comentario: Los docentes y administrativos consideran en un 40% que están de acuerdo

al igual que los estudiantes en un 43,3% de las estrategias empleadas en la FACACE sirven de

ejemplo a otras organizaciones.

87
 Pregunta 18. ¿En la FACACE, tienen una misión clara que otorga sentido y rumbo a los

trabajos en el campo universitario?

Gráfico 35. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 36. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: La FACACE tiene una misión clara donde otorga sentido y rumbo a cada

aspiración profesional dentro del campo universitario, determinando así que para los docentes y

88
administrativos están de acuerdo en un 80% y un 43,3% de los estudiantes igual en que esta

misión esta clara para el ámbito estudiantil.

Pregunta 19. ¿En la FACACE, existe una clara estrategia para el futuro?

Gráfico 37. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 38. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

89
 Comentario: Se determina que los docentes y administrativos consideran una posición

del 40% de acuerdo a que la FACACE lidera estrategias de mejora para la calidad educativa, en

cuanto a los estudiantes se observa mas de la mitad con un 54,8% opinando que se encuentran de

acuerdo frente a la habilidad de mejora educativa para el futuro del país.

Pregunta 20. ¿En la FACACE, la orientación estratégica no resulta clara?

Gráfico 39. Docentes y administrativos de la FACACE

90
 Gráfico 40. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: La mitad es decir el 50% de docentes y administrativos quedaron en una

posición neutral y el 40% en desacuerdo por lo que se entiende que la orientación estratégica de

la FACACE es clara. Por el lado de los estudiantes estas actividades son dirigidas a mejorar la

calidad educativa donde el 53,8% están de acuerdo con estas intenciones para una mejora en el

ámbito estudiantil.

Pregunta 21. ¿En la FACACE, existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir?

91
 Gráfico 41. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 42. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: Para los docentes y administrativos claramente existe un acuerdo sobre las

metan a conseguir ya que el 50% está de acuerdo y para los estudiantes el 43,4% considera que

estas condiciones son realizadas para alcanzar las metas de calidad académica.

Pregunta 22. ¿En la FACACE, los lideres y directores fijan unas metas ambiciosas, pero

realistas?

92
 Gráfico 43. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 44. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: La facultad genera metas ambiciosas pero realistas como se ve reflejado en

la posición que tomaron los docentes y administrativos con un 50% de acuerdo y los estudiantes

en un 49% donde fijan que estas metas son realistas interviniendo sobre en la calidad de su

educación.

93
 Pregunta 23. ¿En la FACACE, la dirección conduce hacia los objetivos que se tratan de

alcanzar?

Gráfico 45. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 46. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: La dirección conduce hacia los objetivos tratados a alcanzar analizando que

los docentes y administrativos consideran en un 60% de acuerdo y para los estudiantes la

94
facultad determina las acciones las cuales permiten alcanzar sus objetivos considerándose de

acuerdo el 51,9%.

Pregunta 24. ¿En la FACACE, los docentes, funcionarios y universitarios comparan su

progreso con los objetivos fijados?

Gráfico 47. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 48. Estudiantes de la FACACE

Elaboración: Fuente propia

95
 Comentario: En cuanto a la comparación del progreso con los objetivos planteados del

programa los docentes toman una posición del 40% neutral y el otro 40% de acuerdo con que, si

realiza esta comparación, para los estudiantes ocurre lo mismo ya que ellos miden su progreso

tomando de base los objetivos que presenta la formación del programa

Pregunta 25. ¿En la FACACE, las personas comprenden lo que hay que hacer para tener

éxito a largo plazo?

Gráfico 49. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 50. Estudiantes de la FACACE

96
 Elab

oración: Fuente propia

Comentario: Los procesos de formación en la facultad permiten comprender los deberes

para tener éxito y una visión a largo plazo para los formadores, estudiantes y profesionales,

determinando así que los docentes-administrativos se consideran en un 60% de acuerdo y el

45,3% de los están de acuerdo en estos procesos.

Pregunta 26. ¿En la FACACE, existe una visión compartida de cómo será esta

organización en el futuro?

97
 Gráfico 51. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 52. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: Los docentes y administrativos consideran que la FACACE tiene una

visión compartida de cómo será esta organización a futuro, tomando posiciones del 40% neutral

y el otro 40% de acuerdo esta visión compartida, en cuanto a los estudiantes el 45,2% se

encuentran igualmente de acuerdo frente a esta perspectiva que se tiene a futuro.

98
 Pregunta 27. ¿En la FACACE, los lideres y directores tienen una perspectiva a largo

plazo?

Gráfico 53. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 54. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: Los docentes y administrativos están de acuerdo en un 50% que los lideres

y directores tienen una perspectiva a largo plazo mientras el otro 30% conforma una posición

99
neutral; Los estudiantes con un 41,3% presentándose de acuerdo a estas perspectivas a largo

plazo del ente educador y estudiantil para la mejora de la calidad educativa.

Pregunta 28. ¿En la FACACE, el pensamiento a corto plazo compromete a menudo

nuestra visión a largo plazo?

Gráfico 55. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 56. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

100
 Comentario: El 60% de los docentes y administrativos están de acuerdo a que el

pensamiento a corto plazo compromete la visión a largo plazo y para los estudiantes de igual

manera se muestran de acuerdo con el 48,1%.

Pregunta 29. ¿En la FACACE, la visión genera entusiasmo y motivación entre los

funcionarios administrativos y estudiantil?

Gráfico 57. Docentes y administrativos de la FACACE

101
 Gráfico 58. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 50% de los docentes-administrativos y el 51,9% de los estudiantes están

de acuerdo frente a la posición que tiene la visión institucional generando entusiasmo y

motivación entre los administrativos y estudiantes.

Pregunta 30. ¿En la FACACE, se satisfacen las demandas a corto plazo sin comprometer

su visión a largo plazo?

102
 Gráfico 59. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 60. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Para los docentes y administrativos toman una posición neutral de 40% de

como las demandas a corto plazo pueden comprometer el desarrollo a largo plazo; y los

estudiantes en un 44,2 de acuerdo a esta postura.

103
 Pregunta 31. ¿En la FACACE, los lideres y directores practican lo que pregonan?

Gráfico 61. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 62. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: De acuerdo al análisis de ambas graficas tanto lideres como directores

practican lo que pregonan ya que los docentes, administrativos están de acuerdo con un 50% y

los estudiantes en 52,9%, solo el 65% de ambos grupos se encuentran en una posición neutral.
104
 Pregunta 32. ¿En la FACACE, existe un estilo de dirección característico con un

conjunto de prácticas distintivas?

Gráfico 63. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 64. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

105
 Comentario: El 50% de los docentes y administrativos se consideran de acuerdo donde

existe un estilo de dirección con conjunto de practicas distintivas para la calidad educativa, por el

lado de los estudiantes hallamos un 43,3% de acuerdo frente a esta postura.

Pregunta 33. ¿En la FACACE, existe un conjunto de valores claros y consistentes que

rigen la forma de comportarse?

Gráfico 65. Docentes y administrativos de la FACACE

106
 Gráfico 66. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Analizando las gráficas existe un conjunto de valores claros y consistentes

que rigen la forma de comportarse hallando que para los docentes y administrativos en un 50%

de acuerdo y los estudiantes en un 33,7%

Pregunta 34. ¿En la FACACE, ignorar los valores esenciales de los grupos de trabajo

ocasionara problemas?

107
 Gráfico 67. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 68. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

Comentario: El 50% de los docentes y administrativos se consideran neutros frente a la

posición de ignorar los valores para los grupos de trabajo ocasionando problemas, por el

contrario, lo estudiantes determinan un 46,2% de acuerdo a que al ignorar estos valores logran

generan problemas.

108
 Pregunta 35. ¿En la FACACE, existe un código ético que guía el comportamiento y

ayuda a distinguir lo correcto?

Gráfico 69. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 70. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: elaboración propia

Comentario: Los docentes optan por una posición neutral en un 50% y el otro 40% están

de acuerdo de la existencia de un código ético donde permite lineamientos del comportamiento

109
adecuado y para los estudiantes un 47,1% de acuerdo en estos reglamentos para distinguir lo

correcto ante la institución.

Pregunta 36. ¿En la FACACE, cuando existen desacuerdos, se trabaja intensamente para

encontrar soluciones donde todos ganen?

Gráfico 71. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 72. Estudiantes de la FACACE

Elab

oración: Fuente propia

110
 Comentario: Si en la facultad existen desacuerdos se trabaja intensamente para encontrar

soluciones óptimas en donde todos ganen, los docentes y administrativos se encuentran neutros

en un 50% y de acuerdo en un 40% por el lado de los estudiantes hallamos de acuerdo a un

47,1%.

Pregunta 37. ¿En la FACACE, existe una cultura sólida?

Gráfico 73. Docentes y administrativos de la FACACE

111
 Gráfico 74. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 50% de los docentes y administrativos están en una posición neutral y el

otro 30% de acuerdo a que existe una cultura solida en la universidad; los estudiantes con un

54,8% encontrándose de acuerdo frente a esta cultura universitaria.

Pregunta 38. ¿En la FACACE, resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles?

112
 Gráfico 75. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 76. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Los docentes y administrativos toman una posición neutral de 50% y de

acuerdo en un 40% frente al consenso en temas difíciles en decisiones académicas, los

estudiantes están de acuerdo en un 53,8% en que resulta fácil lograrlo para el ámbito

universitario.
113
 Pregunta 39. ¿En la FACACE, a menudo se presentan dificultades para alcanzar

acuerdos en temas clave?

Gráfico 77. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 78. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Se presenta que el 60% de los docentes y administrativos se encuentran

neutral frente a las dificultades presentadas para alcanzar acuerdos en temas clave; Los

estudiantes están de acuerdo en un 41,3% en que estos acuerdos son clave.

114
 Pregunta 40. ¿En la FACACE, existe un acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta

de hacer las cosas?

Gráfico 79. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 80. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

115
 Comentario: Los docentes y administrativos conforman en un 50% una posición neutral

y un 40% y 51% de estudiantes de acuerdo que existe un convenio acerca de la forma correcta e

incorrecta de hacer las cosas.

Pregunta 41. ¿En la FACACE, la manera de trabajar es consistente y predecible?

Gráfico 81. Docentes y administrativos de la FACACE

116
 Gráfico 82. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 60% de los docentes y administrativos esta neutros frente a la manera de

trabajar que es consistente y predecible, por el otro lado los estudiantes mantienen una posición

en un 49% en cuanto a las actividades consistentes y predecibles relaciones a su programa

académico.

Pregunta 42. ¿En la FACACE, las personas de diferentes grupos de trabajo tienen una

perspectiva común?

117
 Gráfico 83. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 84. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Los docentes y administrativos mantienen su posición neutral en un 60%,

los estudiantes en un 42,3% de acuerdo a que se ha podido trabajar en grupos diferentes con una

perspectiva en común.

Pregunta 43. ¿En la FACACE, es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes

grupos de trabajo?

118
 Gráfico 85. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 86. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: La coordinación de proyectos en diferentes grupos es sencilla por lo que se

determinan en las gráficas de los docentes y administrativos teniendo una postura neutral de 50%

y un 50% de los estudiantes quedando de acuerdo.

Pregunta 44. ¿En la FACACE, trabajar con alguien de otro grupo es como trabajar con

alguien de otra organización?

119
 Gráfico 87. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 88. Estudiantes de la FACACE

Fuente: Elaboración propia

Comentario: Trabajar con alguien distinto de otra facultad no afecta determinando los

resultados de los docentes y administrativos ya que el 50% de ellos se encuentra neutral, y para

los estudiantes consideran que trabajar con compañeros de semestre o de otro programa es igual

ya que casi la mitad formando un 49% está de acuerdo.

120
 Pregunta 45. ¿En la FACACE, existe una buena alineación de objetivos entre los

diferentes niveles jerárquicos?

Gráfico 89. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 90. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 50% de docentes y administrativos conforman una postura neutral frente

a la alineación de los objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos; Por el lado de los

121
estudiantes el 40,4% esta de acuerdo que observan esta alienación los objetivos

independientemente del nivel jerárquico.

Pregunta 46. ¿En la FACACE, los docentes y funcionarios administrativos están muy

comprometidos con su trabajo?

Gráfico 91. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 92. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

122
 Comentario: El compromiso del trabajo de los docentes y administrativos es de un 50%

de acuerdo a esta responsabilidad y el de los estudiantes es igual teniendo un 50% de acuerdo a

su compromiso por parte de ellos.

Pregunta 47. ¿En la FACACE, las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que

dispone de la mejor información?

Gráfico 93. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 94. Estudiantes de la FACACE

123
 Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 60% de la posición es neutral en los docentes y administrativos en

cuanto a las decisiones tomadas por el nivel que disponen de la mejor información. Por los

estudiantes estas decisiones se tienen en cuenta posicionándose al estar de acuerdo el 49%.

Pregunta 48. ¿En la FACACE, la información se comparte ampliamente y se puede

conseguir fácilmente lo que se necesita?

124
 Gráfico 95. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 96. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: En la grafica de los docentes y administrativos se puede notar como el 60%

de ellos está en una perspectiva neutra, mientras que los estudiantes están de acuerdo en un

43,3% de que la información se comparte ampliamente y fácilmente conseguir lo que se necesite.

125
 Pregunta 49. ¿En la FACACE, cada miembro cree que puede tener un impacto positivo

en un grupo de trabajo y en la facultad?

Gráfico 97. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 98. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

126
 Comentario: Cada miembro si puede tener un impacto positivo en su grupo de trabajo y

en su facultad por lo que se determina que ambos grupos estuvieron de acuerdo tanto docentes y

administrativos en un 70% y los estudiantes en un 57,7%.

Pregunta 50. ¿En la FACACE, la planificación de las labores es continua e implica a

todo el mundo en algún grado?

Gráfico 99. Docentes y administrativos de la FACACE

127
 Gráfico 100. Estudiantes de la FACACE5

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: La planificación de las labores en la institución si es continua e implica a

todo el mundo en algún grado ya que en ambos resultados están de acuerdo, los docentes en un

50% y los estudiantes en un 47,1%

Pregunta 51. ¿En la FACACE, se fomenta activamente la cooperación entre los

diferentes grupos de trabajo?

128
 Gráfico 101. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 102. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: En la facultad se genera fomentación activa para la cooperación entre los

diferentes grupos de trabajo entre estudiantes, docentes y administrativos, en donde todos estos

están de acuerdo a la fomentación activa los docentes y admirativos en un 60% y los estudiantes

en un 33,7%.

129
 Pregunta 52. ¿En la FACACE, trabajar en grupo es como formar parte de un equipo?

Gráfico 103. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráfico 104. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Para los docentes y administrativos se considera que el 50% de ellos al

igual que los estudiantes con un porcentaje del 55,8% están de acuerdo y consideran que trabajar

en grupo es como formar parte de un equipo, solo teniendo en desacuerdo aproximadamente un

5%.
130
 Pregunta 53. ¿En la FACACE, se acostumbra a realizar tareas en equipo, en vez de

descargar el peso en la dirección?

Gráfico 105. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 106. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

131
 Comentario: En la facultad las tareas son realizadas en equipo evitándoles estos pesos a

los líderes, ya que se determinaron en los resultados de los docentes y administrativos el 40% y

en los estudiantes 45,2% posicionándose de acuerdo a la realización de estas labores en grupo.

Pregunta 54. ¿En la FACACE, los grupos y no los individuos son los principales pilares?

Gráfico 107. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 108. Estudiantes de la FACACE

132
Fuente: Elaboración propia

Comentario: Los docentes y administrativos mantienen una postura neutral en un 70%

referente a que los grupos y no los individuos son pilares importantes; Para los estudiantes

encontramos que el 41,3% están de acuerdo en que los grupos son los principales pilares.

Pregunta 55. ¿En la FACACE, el trabajo se organiza de modo que cada persona entiende

la relación entre su trabajo y objetivos de la organización?

Gráfico 109. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf
133
ico 110. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: Ambos grupos encuestados están de acuerdo en que el trabajo realizado se

organiza en la relación entre ese compromiso y los objetivos de la organización alrededor de un

40% en los docentes-administrativos y un 44,2% en los estudiantes.

Pregunta 56. ¿En la FACACE, la autoridad se delega de modo que las personas puedan

actuar por sí mismas?

134
 Gráfico 111. Docentes y administrativos de la FACACE42

Gráfico 112. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 50% de los docentes y administrativos se determina neutro en la

delegación de la autoridad para que las personas puedan actuar por si mismas; Por los estudiantes

se observa que están de acuerdo el 44,2% donde han aprendido que esta delegación permite a las

personas actuar por si mismas.

135
 Pregunta 57. ¿En la FACACE, las capacidades de los futuros lideres se mejoran

constantemente?

Gráfico 113. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 114. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El criterio de los docentes y administrativos se mantienen neutral en un

70% a que las capacidades de los líderes se mejoraran constantemente; Por el contrario, los

136
estudiantes en un 39,4% fomentan permanecer de acuerdo al recibimiento de apoyo y

herramientas para que las capacidades de liderazgo mejoren y se consoliden constantemente.

Pregunta 58. ¿En la FACACE, se invierte continuamente en el desarrollo de las

capacidades de sus docentes o funcionarios administrativos?

Gráfico 115. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 116. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

137
 Comentario: Se identifica que en la facultad se invierte en el desarrollo de actividades o

capacidades para los funcionarios administrativos y cuerpo estudiantil fomentando formación

integral con calidad tanto para los docentes estando de acuerdo en 50% y estudiantes en un 49%.

Pregunta 59. ¿En la FACACE, la capacidad de las personas es vista como una fuente

importante de ventaja competitiva?

Gráfico 117. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 118. Estudiantes de la FACACE

138
 Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: La capacidad de las personas es importante tanto para los docentes y

administrativos permaneciendo de acuerdo un 60%, para los estudiantes un 44,2% ya que se

tiene una ventaja competitiva frente a otras instituciones, solo un aproximado de un 3% está en

desacuerdo.

Pregunta 60. ¿En la FACACE, a menudo surgen problemas porque no se dispone de las

habilidades necesarias para hacer el trabajo?

139
 Gráfico 119. Docentes y administrativos de la FACACE

Gráf

ico 120. Estudiantes de la FACACE

Fuen

te: Elaboración propia

Comentario: El 30% de los docentes y administrativos se encuentran en desacuerdo y el

otro 30% neutro determinando que surgen obstáculos por falta de disposición en las habilidades

para el cumplimiento de sus actividades económicas. Para los estudiantes el 44,2% se encuentran

totalmente de acuerdo.

140
 8. Fortalecimiento del clima organizacional de la Facultad de Ciencias

Administrativas, Contables y Económicas frente a las condiciones de calidad educativa

Tabla 8. Plan de mejora.

Variable Evaluación Estrategia

Liderazgo Clima favorable Para los colaboradores sería muy

importante contar con un canal de

comunicación directo con el Gerente a

cargo del grupo. Iniciativa que tiene por

finalidad promover el dialogo cercano y

familiar con miembros de la alta gerencia.

Se llevan a cabo desayunos

trimestralmente, con pequeños grupos de

colaboradores (no más de 10)

pertenecientes a diferentes áreas y se abre

el espacio para la interacción en un

contexto informal tocando temas de

diferente índole.

El objetivo es que haga parte del

reconocimiento a aquellos colaboradores

destacados por su desempeño laboral o

por su aporte a la integración del equipo,

141
 procurando siempre la rotación de los

mismos.

En este espacio es necesario que en lugar

de enfocarse únicamente en los logros e

información organizacional, se enfoque en

el reconocimiento del éxito. Tomar el

tiempo para reflexionar sobre un trabajo

bien hecho, no importa cuán pequeño sea,

hará sentir a las personas apreciadas. A

todo el mundo le gusta sentirse reconocido

y apreciado.

Claridad Organizacional Clima favorable La falta de comunicación y asertividad de

la información organizacional entre el

Líder y su equipo de trabajo, son factores

que puedes afectar el clima organizacional

y por ende, se debe prevenir, buscando

que el colaborador se sienta participe en la

visión de la organización. Iniciativa cuya

finalidad es garantizar que cada uno de los

miembros del área esté en la capacidad de

explicar y comprenda con claridad la

estrategia general de la Facultad,

142
 afianzando la alineación con la misma, el

conocimiento de la situación actual, el

aporte del área a los macro-objetivos

organizacionales y crear consciencia del

aporte individual al mismo.

Para ello se realizarán presentaciones

participativas en los grupos.

Cooperación Clima neutral Los colaboradores muestran que falta

mayor capacitación y oportunidades de

entrenamiento y formación. Materializar

alianzas estratégicas con entidades

educativas que brinden modalidades a

distancia, flexibles, que permitan

aumentar la cobertura en formación

profesional y complementaria ejerciendo

un efecto motivador y transformador de

realidades de los colaboradores y su

entorno. Fortaleciendo el programa con el

apoyo económico que ofrece la compañía

en su política de talento humano. Se

deberá programar y enviar las personas

que requieran cursos adicionales. Por otra

143
 parte, deberá procurar cupos en los cursos

de inglés de acuerdo al nivel en el que

estén los colaboradores. Siempre

reforzando la estrategia con una

comunicación asertiva y efectiva a los

colaboradores, con el fin que perciban el

interés por su desarrollo

Condiciones de trabajo e Clima neutral Una inquietud de los colaboradores es que

incentivos perciben que al área le hace falta más

interés por el entorno de trabajo seguro y

saludable. Unido a la estrategia

organizacional en materia de salud

ocupacional, seguridad industrial y medio

ambiente, es necesario se realicen

iniciativas al interior, con el fin de

reforzar el objetivo organizacional, y

mostrar a los colaboradores un interés

genuino por su entorno de trabajo.

Se busca implementar una iniciativa de

concientización sobre el cuidado de la

salud que consiste en que los líderes en las

reuniones de trabajo mensuales ofrezcan y

144
 publiquen en carteleras, consejos y tips

sobre las diferentes medidas a tomar y

hábitos que se pueden adoptar para

preservar nuestra salud y mejorar la

calidad de vida de los colaboradores,

entendiendo que la única manera de lograr

una productividad sostenida, es cuidando

el bienestar de nuestro activo más

importante nuestro cuerpo, que debe

tratarse como un templo.

A su vez, se plantea una campaña de

comunicación que busca dar a conocer en

todos los colaboradores del área, el plan

de salud ocupacional organizacional y la

importancia de la participación de cada

uno al respetar las normas establecidas. A

través de imágenes, perseguir la

instrucción de los colaboradores en temas

de ergonomía, manejo de carga,

conducción segura y autocuidado en

general dentro y fuera de la facultad.

Comunicación Clima neutral Uno de los aspectos que se identificó fue

145
 la percepción, de los colaboradores, de no

ser escuchados, iniciativa que busca

fortalecer la comunicación abierta, franca

y anónima sobre temas sensibles para los

colaboradores a través de un buzón físico

donde se les invita a colocar sus

sugerencias y/o inquietudes. La iniciativa,

deberá reflejar, un ambiente de confianza

y tranquilidad para los colaboradores, por

lo que deberá estar conducida por una

campaña de comunicación, comenzando

por llamar la atención con técnicas de

animación (publicidad, carteles, cartas). Si

la gente no se entera o no percibe que la

dirección lo valoriza, no responderá. El

área debe diseñar un formato al que se

pueda acceder fácilmente y los

Relaciones Clima neutral Se diseña una campaña de comunicación a

interpersonales ejecutar directamente en acompañamiento

de talento humano, busca concientizar a

los colaboradores sobre la importancia de

las normas básicas de comunicación y su

impacto sobre el ambiente de trabajo, por

146
 ejemplo dar los buenos días, saludar a los

compañeros, sonreír, escuchar a quien te

habla.

Los líderes deberán anclar en su equipo,

el mensaje de camaradería y lograr que se

descubran como equipo, que su trato hacia

los compañeros sea un reflejo de la forma

en que quieren ser tratados. Generando un

ambiente de familiaridad dentro de la

organización a través de introducción de

aspectos personales de los colaboradores

destacando nombre, ciudad, ocupación,

hobbies, comida favorita, tipo de película,

preferencias musicales, entre otros. La

actividad reside en que “la llave de la

cordialidad” debe ser entregada a alguien

del equipo, haciendo las preguntas. La

llave deberá ir rotando por todos los

miembros del equipo, la condición es que

se tiene un máximo de 2 días, tiempo en

cual deberá pasarla a otro miembro del

equipo haciendo las preguntas.

147
Participación en los Clima neutral La iniciativa liderada y accionada por la

procesos Gerencia de Talento Humano consiste en

desarrollar un plan de reuniones cada tres

meses, para seguimiento de la Encuesta de

Clima y tiene como finalidad recopilar las

opiniones de cada uno de los

colaboradores. Se llevarán a cabo

reuniones específicas con los diferentes

grupos focales (que serán escogidos

aleatoriamente y en forma rotativa), por

talento humano y en estas se abre un

espacio para revisar los ítems que

componen cada uno de los criterios de la

encuesta con la puntuación más baja.

Posteriormente se realiza un análisis de

los planteamientos recopilados

priorizando y determinando la factibilidad

de los mismos, estableciendo acciones

correctivas, incluyéndolo en el plan de

acción y en la siguiente reunión

retroalimentando a los colaboradores

acerca del proceso con el fin de minimizar

la frustración por las expectativas no

148
 cumplidas.

De esta manera nos enfocamos en la voz

de los colaboradores, lo que nos permite

entender con claridad las causas raíces que

están impactando de forma directa el

clima de la organización, les hacemos

participes de la solución y a la vez

reforzamos su compromiso al incorporarlo

activamente en las acciones y estrategias

de mejora a desarrollar.

Sentido de pertenencia Clima favorable Se plantea que evaluar los

con la Facultad. comportamientos es útil para descubrir

capacidades intelectuales y físicas que

estimuladas de una forma correcta en

función de la organización, ayudarían a

cumplir con las metas trazadas generando

crecimiento y éxito para así asegurar la

satisfacción del trabajador en su entorno,

realizando tareas pertinentes para sus

capacidades.

El sentido de pertenencia es la clave

fundamental para que una organización

149
 pueda sobresalir en un mundo tan

competitivo y globalizado, ya que los

colaboradores son los que hacen la

diferencia ante la competencia, son ellos

los que hablan bien o mal de la

organización y al final, los que ayudan al

desarrollo de las tareas individuales y a

alcanzar los objetivos y metas de la

organización.

9. Conclusiones

 Los elementos que influyen en el clima organizacional de los administrativos,

docentes y estudiantes, corresponde a las siguientes afirmaciones en cuanto a

que: El trabajo llena todas sus necesidades, constan de organización en su trabajo,

sentirse orgullosos del trabajo que realizan dentro de la facultad, tener con una

relación agradable con sus demás compañeros, contar con un canal de

comunicación interna dentro de su área de trabajo, obtener incentivos y

recompensas que puedan cumplir todas sus necesidades para que sean personas

más motivadas y esto dé como resultado un mejor rendimiento en sus actividades

productivas.

150
 Elementos Resultado

Liderazgo Favorable

Claridad Organizacional Favorable

Cooperación Neutral

Condiciones de trabajo e incentivos Neutral

Comunicación Neutral

Relaciones interpersonales Neutral

Participación en los procesos Neutral

Sentido de pertenencia Favorable

Tabla 9. Elementos del clima organizacional presentes en la FCACE

Como se observa en los resultados obtenidos de los 8 elementos evaluados del

clima organizacional en solo 3 de estos ha habido un resultado favorable esto

equivale a un 37.5%, claramente se ven marcadas diferencias donde se destaca

que existe un ambiente en el cual hay líderes y que hay un orden jerárquico y

claridad en las funciones de cada quien bien establecidas, sin embargo hay que

revisar en el restante 62.5% que acciones hay que efectuar para mejorar las

condiciones y posterior percepciones tanto de los funcionarios como de los

estudiantes pues aunque el resultado no es desfavorable si es neutro con lo que

infiere un nivel de insatisfacción en temas como la cooperación, los incentivos,

canales de participación y más complejo aún las propias relaciones

interpersonales.

151
 En cuanto al diagnóstico general del estado actual del clima organizacional en la

Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación

Universitaria Autónoma, ubicada en Popayán, Cauca; Se logró determinar que

promediando los resultados el nivel de satisfacción laboral en general es favorable

pues si bien es cierto que en la mayoría de elementos evaluados el resultado fue

neutro en ninguno la conclusión fue desfavorable, por el contrario se destacan la

excelente percepción de funcionarios y estudiantes en algunos elementos como

liderazgo y sentido de pertenencia los cuales son ítems bastante importantes para

el clima organizacional en general.

Ilustración 3. Elementos del clima organizacional presentes en la FCACE / Fuente:

Elaboración propia.

152
 Se puede concluir que el indicador de motivación se encuentra en un nivel

desfavorable ya que los colaboradores consideran que podría mejorar para así

mejorar su desempeño laborar y contribuir al clima organizacional.

Ilustración 4. Resultados encuesta Adaptabilidad / Fuente: Elaboración propia.

 En líneas generales en lo que respecta a este indicador se puede verificar que tanto

estudiantes como administrativos en su gran mayoría tienen buena adaptabilidad

al cambio, son capaces de cambiar si las circunstancias lo requieren y eso genera

una gran cantidad de progreso y desarrollo más óptimo en los procesos realizados,

sin embargo también es el ítem que mayor número de opiniones desfavorables

tiene por lo cual hay que centrarse en este tema para evaluar planes de acción que

permitan mejorar el clima organizacional desde este punto de vista.

153
 Ilustración 5. Resultados encuesta MISION / Fuente: Elaboración propia

 Con respecto a la misión que pretende medir el grado en el que el trabajador

percibe su misión dentro de la empresa, el gráfico nos muestra que un porcentaje

alto tiene opinión entre favorable y muy favorable; debido a esto se determina que

la cultura organizacional es alta en la facultad.

154
Ilustración 6. Resultados encuesta CONSISTENCIA / Fuente: Elaboración propia

 También se observa que la opinión es entre favorable y muy favorable, por tanto,

se concluye que las actividades de la organización están coordinadas

adecuadamente por lo que los comportamientos de los trabajadores presentan

integración interna como resultado de una visión compartida, sin embargo

también hay un alto porcentaje en neutro por ende hay que revisar para esas

personas que oportunidades de mejoramiento hay en este aspecto

155
 Ilustración 7. Resultados encuesta participación / Fuente: Elaboración propia

 La mayoría de los administrativos y docentes de la Facultad, mantienen una

relación y comunicación directa y abierta entre ellos mismos lo que se les hace

fácil poder expresarse sin ningún problema, utilizando los memorandos, correos

electrónicos y circulares para poder comunicarse, facilitando así la contribución al

clima organizacional.

10. Recomendaciones

Para mantener y fortalecer un clima organizacional adecuado dentro de la Facultad de

Ciencias Administrativas, Contables y Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma,

ubicada en Popayán, Cauca., se recomienda mejorar los elementos que influyen con el fin de

motivar y satisfacer a los colaboradores a seguir contribuyendo para la empresa y al mismo

tiempo favorecerlo ya que es un pilar importante para el fortalecimiento del clima

156
organizacional. Se recomienda analizar las descripciones de puestos de los colaboradores para

que puedan desempeñar correctamente su trabajo, aclarar de forma precisa las funciones y

responsabilidades de cada uno, recompensarlos con salarios y recompensas justas para que se

sientan motivados y de esta manera generar un adecuado clima organizacional.

Se recomienda un plan de reconocimientos, como empleado del mes de cada

departamento o área, felicitar al colaborador cuando realice de forma correcta sus tareas y

cumpla con todas sus responsabilidades, reconocer años de antigüedad y la puntualidad, entre

otros con el fin de motivarlos a dar lo mejor de sí.

Para fortalecer la comunicación y que pueda llegar hacer eficaz entre jefe/subordinados y

no solo entre los mismos colaboradores se recomiendan los ejercicios de integración para que se

motiven y puedan llegar adaptarse más rápido y así llegar a conocer las aspiraciones de cada uno

de los colaboradores y al mismo tiempo fortalecer su desarrollo profesional. Se recomienda crear

oportunidades de desarrollo profesional y personal, brindando talleres de autoestima,

capacitaciones, planes de carrera en el cual el colaborador pueda notar que es parte fundamental

para la empresa.

Se encontró que el elemento organizacional de adaptabilidad fue el más bajo,

identificando la debilidad de varios de los miembros de la comunidad educativa para alcanzar la

integración, de acuerdo al modelo de Denison, la adaptabilidad al ambiente laboral y al cambio

son bastante importantes para tener una mayor productividad, lo que implica tener capacidad de

trabajar en varios ambientes, entonces se recomienda a los miembros de la organización lograr

trabajar todos juntos en ambientes diferentes, como ejemplo, otro espacio, turnos de teletrabajo

157
variables, cambio en algunos procesos de manera temporal para lograr los mismos objetivos

desde diferentes enfoques, con diferentes herramientas, escenarios e intercambiando grupos de

trabajo; se debe aprovechar la capacidad de Adaptabilidad que tienen los demás miembros de la

universidad pues en este ítem también hubo un alto porcentaje que indico tener adaptabilidad

muy favorable y favorable por lo cual podrían compartir sus experiencias y técnicas que hacen

que su trabajo tenga menor capacidad de resistir al cambio, el cual es necesario siempre en

cualquier proceso organizacional.

Referencias bibliográficas

Alto Impacto. (2020). El Modelo de Cultura Organizacional de Denison. Obtenido de Alto

Impacto Consulting: http://altoimpacto.com/denison-consulting

Balakrishnan, R., Singh, P., Satyapriya, D., & Murai, A. (2016). Análisis de climas

organizacionales de las principales universidades agrícolas indias. International Journal

in Physical & Applied Sciences, 3(3), 26-32. Recuperado el 24 de junio de 2020, de

https://www.researchgate.net/publication/309465073_Analysis_of_Organizational_Clima

tes_of_Leading_Indian_Agricultural_Universities

Bermúdez, j., Pedraza, A., & Rincón, C. (2015). El clima organizacional en universidades de

Bogotá desde la perspectiva de los estudiantes. REDIE: Revista Electrónica de

Investigación Educativa, 17(3), 1-12. Recuperado el 06 de agosto de 2020, de

https://www.redalyc.org/pdf/155/15540997001.pdf

158
Blasco, J., & Pérez, J. (2007). Metodologías de investigación en las ciencias de la actividad

física y el deporte: ampliando horizontes. Alicante: Universidad de Alicante. Recuperado

el 22 de noviembre de 2020, de https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12270/1/b

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill.

Denison, D. (1997). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Bogotá: Editorial

LEGIS.

Durán, C., Atlante, M., & Giordano, D. (2010). El clima organizacional en la universidad:

modelo de medición para el personal de apoyo universitario. X Coloquio Internacional

sobre Gestión Universitaria en América del Sur (págs. 1-16). Mar del Plata: Universidad

Nacional de Mar del Plata. Recuperado el 24 de junio de 2020, de

http://nulan.mdp.edu.ar/1241/1/01154.pdf

Etkin, J. (2004). El clima de trabajo en la organización: Ideas compartidas y sentimientos

encontrados. Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires.

Fernándes, M. (2008). Clima organizacional. En M. Siqueira, Medidas do Comportamento

Organizacional. Ferramentas de Diagnóstico e de Gestao (págs. 28-38). Porto Alegre,

Brasil: Bookman, Armed.

García, M., & Ibarra, L. (2012). Diagnóstico de clima organizacional del departamento de

educación de la universidad de Guanajuato. Recuperado el 06 de agosto de 2020, de

Eumed: https://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/index.htm

159
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación (5ta

edición ed.). México: McGraw-Hill/ Interamericana editores.

López, D. (2013). Una aproximación al concepto de currículo social. Revista Ciencia y Poder

Aéreo, 8, 102-107. Recuperado el 06 de agosto de 2020, de

https://publicacionesfac.com/index.php/cienciaypoderaereo/article/view/13/114

López, P., & Fachelli, S. (2015). Metodología de la investigación social cuantitativa. Barcelona,

España.: Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el 14 de mayo de 2020, de

http://ddd.uab.cat/record/129382

Martínez, M. (2010). Relaciones entre cultura y desempeño organizacional en una muestra de

empresas colombianas: reflexiones sobre la utilización del modelo de Denison.

Cuadernos de Administración, 23(40), 163-190. Recuperado el 09 de marzo de 2020, de

https://revistas.javeriana.edu.co/index.php/cuadernos_admon/article/view/3625

Marulanda, C., López, L., & Cruz, G. (2018). La Cultura Organizacional, Factor Clave para la

Transferencia de Conocimiento en los Centros de Investigación del Triángulo del Café de

Colombia. Información Tecnológica, 29(6), 245-252. Recuperado el 01 de Noviembre de

2019, de https://scielo.conicyt.cl/pdf/infotec/v29n6/0718-0764-infotec-29-06-00245.pdf

Matas, A. (2018). Diseño del formato de escalas tipo Likert: un estado de la cuestión. REDIE:

Revista Electrónica de Investigación Educativa, 20(1), 38-47.

doi:https://doi.org/10.24320/redie.2018.20.1.1347

160
MEN. (2010). Condiciones mínimas de calidad de programas académicos. Bogotá: Ministerio

de Educación Nacional. Recuperado el 14 de enero de 2021, de

https://www.fumc.edu.co/wp-content/uploads/resoluciones/arc_917.pdf

Morales, P. (2012). Tamaño necesario de la muestra: ¿Cuántos sujetos necesitamos? Madrid:

Universidad Pontificia Comillas. Recuperado el 12 de agosto de 2020, de

http://www.upcomillas.es/personal/peter/investigacion/Tama%F1oMuestra.pdf

Moreira, L. (2016). Clima Organizacional en la Educación Superior, Ecuador. Dominio de las

Ciencias, 2(4), 296-307. Recuperado el 06 de agosto de 2020, de

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5802864.pdf

Núñez, J. (2017). Los métodos mixtos en la investigación en educación: Hacia un uso reflexivo.

Cadernos de pesquisa, 47(164), 632-649. Recuperado el 11 de junio de 2020, de

https://www.scielo.br/pdf/cp/v47n164/1980-5314-cp-47-164-00632.pdf

Pedraza, N. (2018). El clima organizacional y su relación con la satisfacción laboral desde la

percepción del capital humano. Revista Lasallista de Investigación, 15(1), 90-101.

Recuperado el 06 de agosto de 2020, de https://www.redalyc.org/articulo.oa?

id=69559148009

Pitcher, P. (1997). The drama of Leadership. New York: John Wiley and Sons.

Quintana, A. (2006). Investigación cualitativa: Lista de chequeo. Lima: Universidad Nacional

Mayor de San Marcos. Recuperado el 06 de agosto de 2020, de

https://cienciassociales.webcindario.com/PDF/Cualitativa/Inv_quintana.pdf
161
Cardona, M. (2007) Diagnostico del clima organizacional de una empresa de telefonía móvil

celular. Universidad Rafael Landívar. Tesis de Licenciatura. (En red)

http://biblio2.url.edu.gt/Tesis/01/01/Cardona-Lopez-Maria/Cardona-Lopez-Maria.pd

Mujica de Gonzalez, M., & Pérez de Maldonado, I. (20 de mayo de 2007). Gestión del Clima

Organizacional: Una acción deseable en la Universidad. Redalyc13(24), 290-304.

Segredo Pérez, A. M. (2011, abril). La gestión universitaria y el clima organizacional .

Educación Médica Superior. scielo. 25(2), 164-177.

Torrecilla, O. D. (2009). Clima organizacional y su relación con la laboral. Recuperado de

http://es.slideshare.net/sadalaar/climaorganizacional.

Méndez, C. (30 de noviembre de 2005). Clima organizacional en empresas colombianas. 1980-

2004. Universidad Empresa. 7( 9), 100-121.

Macedo Rodríguez, V. (2007, enero). Diagnostico de clima organizacional en el Centro

universitario de los Valles. Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo

Educativo. Recuperado de file:///C:/Users/secretaria/Downloads/485-1908-1- PB

%20(3).pdf.

Brito, Y., & Jiménez, J. C. (11 de enero de 2009). Evaluación del clima organizacional

universitario. Caso: Facultad de Ingeniería-Universidad de Carabobo. Ingeniería

Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, 1(2), 72-80.

162
163
 Anexos

Anexo A. Formato de encuesta según modelo de Denison para docentes y administrativos

Análisis del clima organizacional frente a las condiciones de calidad de la prestación del

servicio educativo en la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas

de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca

ENCUESTA PARA DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS

Autores Alex Fernando Narváez y Anyi Paola Hoyos

Estimado (a) docente o administrativo (a)

Este formato de encuesta tiene como propósito obtener información como insumo para

Análisis del clima organizacional frente a las condiciones de calidad de la prestación

del servicio educativo en la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y

Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca, y está compuesta por

60 preguntas.

La encuesta solo te tomará algunos minutos y los datos que suministres en ella, serán

tratados de acuerdo a la ley 1581 de 2012, con la cual se dictan disposiciones generales

164
para la protección de datos personales.

¿Cuál es su nombre?

Acerca de la adaptabilidad

Afirmaciones Respuestas

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

1. En la FACACE, la forma que Usted

hace las cosas es flexible y fácil de Neutral

cambiar.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2. En la FACACE, Usted responde bien Totalmente de acuerdo

a los cambios del entorno.

De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

165
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

3. En la FACACE, adoptamos de
Neutral
continuo nuevas y mejores formas de

hacer las cosas.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

4. En la FACACE, los intentos de Totalmente de acuerdo

realizar cambios suelen encontrar

resistencias. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

166
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

5. En la FACACE, los diferentes

Neutral
grupos cooperan a menudo para

introducir cambios.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

6. En la FACACE, los comentarios y

Neutral
recomendaciones de las personas

conducen a menudo producen cambios

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

7. En la FACACE, la información Totalmente de acuerdo

sobre nuestros usuarios influye en

167
 De acuerdo

Neutral

nuestras decisiones.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

8. En la FACACE, todos tenemos una

Neutral
comprensión profunda de los deseos y

necesidades de nuestro entorno

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

9. En la FACACE, nuestras decisiones Totalmente de acuerdo

ignoran con frecuencia los intereses de

las personas. De acuerdo

168
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

10. En la FACACE, fomentamos el

Neutral
contacto directo de nuestra gente con

los clientes.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

11. En la FACACE, consideramos el Totalmente de acuerdo

fracaso como una oportunidad para

aprender y mejorar De acuerdo

Neutral

169
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

12. En la FACACE, tomar riesgos e

Neutral
innovar son fomentados y

recompensados
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

13. En la FACACE, muchas ideas "se Totalmente de acuerdo

pierden por el camino".

De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

170
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

14. En la FACACE, el aprendizaje es

Neutral
un objetivo importante en nuestras

labores cotidianas
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

15. En la FACACE nos aseguramos de Totalmente de acuerdo

que “la mano derecha sepa lo que está

haciendo la izquierda” De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

171
Acerca de la misión

Afirmaciones Respuestas

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

16. La FACACE tiene un proyecto y Neutral

una orientación a largo plazo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

17. Las estrategias de la FACACE Totalmente de acuerdo

sirven de ejemplo a otras

organizaciones. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

172
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

18. La FACACE tiene una misión clara

Neutral
que le otorga sentido y rumbo a mi

trabajo.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

19. En la FACACE, existe una clara Neutral

estrategia para el futuro.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

20. En la FACACE, la orientación Totalmente de acuerdo

estratégica de esta organización no me

173
 De acuerdo

Neutral

resulta clara

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

21. En la FACACE, existe un amplio Neutral

acuerdo sobre las metas a conseguir.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

22. En la FACACE, los líderes y Totalmente de acuerdo

directores fijan una metas ambiciosas,

pero realistas. De acuerdo

174
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

23. En la FACACE, la dirección nos

Neutral
conduce hacia los objetivos que

tratamos de alcanzar.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

24. En la FACACE, los docentes y Totalmente de acuerdo

funcionarios administrativos

comparamos continuamente nuestro De acuerdo

progreso con los objetivos fijados.

Neutral

175
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

25. En la FACACE, las personas

Neutral
comprenden lo que hay que hacer para

tener éxito a largo plazo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

26. En la FACACE, existe una visión Totalmente de acuerdo

compartida de cómo será esta

organización en el futuro. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

176
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

27. En la FACACE, los líderes y

Neutral
directores tienen una perspectiva a

largo plazo.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

28. En la FACACE, el pensamiento a Totalmente de acuerdo

corto plazo compromete a menudo

nuestra visión a largo plazo. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

177
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

29. En la FACACE, la visión genera

entusiasmo y motivación entre nosotros Neutral

como docentes o funcionarios

administrativos. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

30. En la FACACE, puede satisfacerse

las demandas a corto plazo sin Neutral

comprometer nuestra visión a largo

plazo. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Acerca de la consistencia

Afirmaciones Respuestas
178
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

31. En la FACACE, los líderes y Neutral

directores practican lo que pregonan.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

32. En la FACACE, existe un estilo de

Neutral
dirección característico con un conjunto

de prácticas distintivas.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

33. En la FACACE, existe un conjunto Totalmente de acuerdo

de valores claro y consistente que rige

179
 De acuerdo

Neutral

la forma de comportarse.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

34. En la FACACE, ignorar los valores

Neutral
esenciales de los grupos de trabajo le

ocasionará problemas.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

35. En la FACACE, existe un código Totalmente de acuerdo

ético que guía el comportamiento y

ayuda a distinguir lo correcto. De acuerdo

180
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

36. En la FACACE, cuando existen

desacuerdos, trabajamos intensamente Neutral

para encontrar soluciones donde todos

ganen En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

37. En la FACACE, existe una cultura Totalmente de acuerdo

sólida

De acuerdo

Neutral

181
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

38. En la FACACE, resulta fácil lograr Neutral

el consenso, aun en temas difíciles

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

39. En la FACACE, a menudo se Totalmente de acuerdo

presentan dificultades para alcanzar

acuerdos en temas clave. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

182
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

40. En la FACACE, existe un claro

Neutral
acuerdo acerca de la forma correcta e

incorrecta de hacer las cosas.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

41. En la FACACE, la manera de Totalmente de acuerdo

trabajar es consistente y predecible

De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

183
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

42. En la FACACE, las personas de

Neutral
diferentes grupos de trabajo tienen una

perspectiva común.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

43. En la FACACE, es sencillo

Neutral
coordinar proyectos entre los diferentes

grupos de trabajo.
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

44. En la FACACE, trabajar con Totalmente de acuerdo

alguien de otro grupo es como trabajar

184
 De acuerdo

Neutral

con alguien de otra organización.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

45. En la FACACE, existe una buena

Neutral
alineación de objetivos entre los

diferentes niveles jerárquicos.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Acerca de la participación

Afirmaciones Respuestas

46. En la FACACE, los docentes y Totalmente de acuerdo

funcionarios administrativos están muy

185
 De acuerdo

Neutral

comprometidos con su trabajo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

47. En la FACACE, las decisiones con

Neutral
frecuencia se toman en el nivel que

dispone de la mejor información

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

48. En la FACACE, la información se Totalmente de acuerdo

comparte ampliamente y se puede

conseguir fácilmente la que se necesita. De acuerdo

186
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

49. En la FACACE, cada miembro cree

Neutral
que puede tener un impacto positivo en

un grupo de trabajo y en la facultad.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

50. En la FACACE, la planificación de Totalmente de acuerdo

las labores es continua e implica a todo

el mundo en algún grado. De acuerdo

Neutral

187
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

51. En la FACACE, se fomenta

Neutral
activamente la cooperación entre los

diferentes grupos de trabajo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

52. En la FACACE, trabajar en este Totalmente de acuerdo

grupo es como formar parte de un

equipo. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

188
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

53. En la FACACE, se acostumbra a

Neutral
realizar las tareas en equipo, en vez de

descargar el peso en la dirección.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

54. En la FACACE, los grupos y no los Totalmente de acuerdo

individuos son los principales pilares.

De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

189
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

55. En la FACACE, el trabajo se

organiza de modo cada persona Neutral

entiende la relación entre su trabajo y

los objetivos de la organización. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

56. En la FACACE, la autoridad se

Neutral
delega de modo que las personas

puedan actuar por sí mismas.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

57. En la FACACE, las capacidades de Totalmente de acuerdo

los futuros líderes de se mejoran

190
 De acuerdo

Neutral

constantemente.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

58. La FACACE invierte

continuamente en el desarrollo de las Neutral

capacidades de sus docentes o

funcionarios administrativos. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

59. En la GACACE, la capacidad de las Totalmente de acuerdo

personas es vista como una fuente

importante de ventaja competitiva. De acuerdo

191
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

60. A menudo surgen problemas

Neutral
porque no dispone de las habilidades

necesarias para hacer el trabajo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

192
 Anexo B. Formato de encuesta según modelo de Denison para estudiantes

Análisis del clima organizacional frente a las condiciones de calidad de la prestación

del servicio educativo en la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y

Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca

ENCUESTA PARA DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS

Autores Alex Fernando Narváez y Anyi Paola Hoyos

Estimado (a) estudiante

Este formato de encuesta tiene como propósito obtener información como insumo para

Análisis del clima organizacional frente a las condiciones de calidad de la prestación

del servicio educativo en la Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y

Económicas de la Corporación Universitaria Autónoma del Cauca, y está compuesta

por 60 preguntas.

La encuesta tomará algunos minutos y los datos que suministres en ella, serán tratados

de acuerdo a la ley 1581 de 2012, con la cual se dictan disposiciones generales para la

protección de datos personales.

193
¿Cuál es su nombre?__________________________________________

Acerca de la adaptabilidad

Afirmaciones Respuestas

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

1.La forma en que Usted realiza tus

estudios en la FACACE es flexible y Neutral

fácil de cambiar:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2. La FACACE le ha brindado Totalmente de acuerdo

herramientas para que Usted como

estudiante responda adecuadamente a De acuerdo

los cambios del entorno:

Neutral

En desacuerdo

194
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

3. Según Usted, en la FACACE se

adoptamos continuamente nuevas y Neutral

mejores formas de hacer las cosas en

beneficio de los estudiantes: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
4. Según Usted, en la FACACE los

intentos de realizar cambios en favor

Neutral
de la calidad de la educación de los

estudiantes suelen encontrarse

En desacuerdo
dificultades.

Totalmente en desacuerdo

5. Según Usted, se observa que en la Totalmente de acuerdo

195
 De acuerdo

FACACE, los diferentes grupos de

Neutral
personas cooperan a menudo para

introducir cambios en favor de la

En desacuerdo
calidad educativa.

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
6. Según Usted, en la FACACE, las

observaciones y recomendaciones
Neutral
suyas como estudiante son tenidas en

cuenta para generar cambios en la

En desacuerdo
calidad educativa:

Totalmente en desacuerdo

7. En la FACACE, la información Totalmente de acuerdo

proveniente de personas involucradas

en el proceso educativo influye en sus De acuerdo

decisiones acerca de sus estudios:

196
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
8. Según Usted, en la FACACE, todas

las personas involucradas tienen una

Neutral
comprensión profunda de los deseos y

necesidades de del entorno para

En desacuerdo
ofrecer una educación de calidad:

Totalmente en desacuerdo

9. Como estudiante de la FACACE, Totalmente de acuerdo

sus decisiones omiten con frecuencia

los intereses de las demás personas. De acuerdo

Neutral

197
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

10. Según Usted, en la FACACE, se

fomenta el contacto directo del Neutral

personal administrativo y docente con

el estudiante: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

11. En la FACACE, como estudiante Totalmente de acuerdo

ha aprendido a considerar el fracaso

como una oportunidad para aprender De acuerdo

y mejorar

Neutral

En desacuerdo

198
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
12. En su proceso de formación

educativa en la FACACE, Usted ha

Neutral
observado que tomar riesgos e

innovar hacen parte del fomento y de

En desacuerdo
la recompensa:

Totalmente en desacuerdo

13. Según Usted, en la FACACE, Totalmente de acuerdo

muchas ideas de los estudiantes "se

pierden por el camino": De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

199
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

14. Según Usted, en la FACACE, el

Neutral
aprendizaje es un objetivo importante

en las labores cotidianas:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

15. En la FACACE se aseguran de

Neutral
que “la mano derecha sepa lo que está

haciendo la izquierda”:
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Acerca de la misión

Afirmaciones Respuestas
200
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

16. La FACACE tiene un proyecto de

calidad educativa hacia sus Neutral

estudiantes con una orientación a

largo plazo: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

17. Las estrategias para la calidad

Neutral
educativa de la FACACE sirven de

ejemplo a otras organizaciones:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

18. La FACACE tiene una misión Totalmente de acuerdo

clara que le otorga sentido y rumbo a

201
 De acuerdo

Neutral
sus aspiraciones como estudiante y

futuro profesional:
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

19. Usted identifica en la FACACE

Neutral
que existe una clara estrategia para el

futuro:
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

20. La orientación estratégica hacia la Totalmente de acuerdo

educación en la FACACE como

organización es totalmente clara: De acuerdo

202
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

21. En la FACACE, existe un amplio

Neutral
acuerdo sobre las metas a conseguir

en materia educativa:
En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

22. En la FACACE, los líderes y Totalmente de acuerdo

directores fijan una metas ambiciosas

y realistas sobre la calidad de la De acuerdo

educación de los estudiantes:

Neutral

203
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

23. En la FACACE, la dirección

Neutral
conduce hacia los objetivos que los

estudiantes tratan de alcanzar:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

24. Como estudiante de la FACACE, Totalmente de acuerdo

Usted compara continuamente el

progreso con los objetivos fijados: De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

204
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

25. En la FACACE, Usted ha

aprendido a comprender lo que hay Neutral

que hacer para tener éxito a largo

plazo: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

26. Como estudiante de la FACACE, Totalmente de acuerdo

Usted tiene una visión compartida de

cómo será esta organización en el De acuerdo

futuro:

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

205
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

27. Según Usted, en la FACACE los

líderes estudiantiles, administrativos y Neutral

docentes tienen una perspectiva a

largo plazo. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

28. En la FACACE, el pensamiento a

Neutral
corto plazo compromete a menudo su

visión a largo plazo.

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

29. En la FACACE, la visión Totalmente de acuerdo

institucional genera entusiasmo y

206
 De acuerdo

motivación entre Usted y el resto de Neutral

personas con quienes interactúa en

esta organización: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
30. En la FACACE, Usted como

estudiante puede satisfacer las

Neutral
demandas a corto plazo sin

comprometer la visión a largo plazo

En desacuerdo
de la institución:

Totalmente en desacuerdo

Acerca de la consistencia

Afirmaciones Respuestas

31. Como estudiante de la FACACE, Totalmente de acuerdo

Usted ha aprendido a practicar lo que

207
 De acuerdo

Neutral

pregona:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
32. En la FACACE, Usted considera

que existe un estilo de dirección

Neutral
característico con un conjunto de

prácticas distintivas para la calidad

En desacuerdo
educativa:

Totalmente en desacuerdo

33. En la FACACE, existe un Totalmente de acuerdo

conjunto de valores claro y

consistente que rige la forma de De acuerdo

comportarse:
208
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

34. En la FACACE, ignorar los

Neutral
valores esenciales de los grupos de

trabajo le ocasionará problemas:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

35. En la FACACE, existe un código Totalmente de acuerdo

ético que guía el comportamiento y

ayuda a distinguir lo correcto: De acuerdo

Neutral

209
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
36. En la FACACE, Usted ha

aprendido que cuando existen

Neutral
desacuerdos, es necesario trabajar

intensamente para encontrar

En desacuerdo
soluciones donde todos ganen:

Totalmente en desacuerdo

37. En la FACACE, Usted observa Totalmente de acuerdo

que existe una cultura sólida:

De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

210
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

38. En la FACACE, Usted considera

Neutral
que resulta fácil lograr el consenso,

aun en temas difíciles

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

39. En la FACACE, a menudo Usted Totalmente de acuerdo

observa que se presentan dificultades

para alcanzar acuerdos en temas De acuerdo

clave.

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

211
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

40. En la FACACE, Usted observa

que existe un claro acuerdo acerca de Neutral

la forma correcta e incorrecta de hacer

las cosas: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

41. En la FACACE, Usted ha

aprendido a hacer las cosas Neutral

relacionadas con su estudio de manera

consistente y predecible: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

42. En la FACACE, Usted ha Totalmente de acuerdo

aprendido a trabajar en grupos

212
 De acuerdo

Neutral

diferentes con una perspectiva común:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
43. En la FACACE, Para Usted es

sencillo coordinar proyectos entre los

Neutral
diferentes grupos de trabajo con

estudiantes, docentes y
En desacuerdo
administrativos:

Totalmente en desacuerdo

44. En la FACACE, siente Usted que Totalmente de acuerdo

trabajar con alguien de otro grupo es

como trabajar con alguien de otra De acuerdo

organización:
213
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

45. En la FACACE, Usted observa

que existe una buena alineación de Neutral

objetivos entre los diferentes niveles

jerárquicos. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Acerca de la participación

Afirmaciones Respuestas

46. En la FACACE, Usted siente que Totalmente de acuerdo

los docentes y funcionarios

administrativos están muy De acuerdo

comprometidos con para ofrecerle una

214
 Neutral

educación de calidad: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

47. En la FACACE, las decisiones

Neutral
con frecuencia se toman en el nivel

que dispone de la mejor información:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

48. En la FACACE, la información se Totalmente de acuerdo

comparte ampliamente y se puede

conseguir fácilmente la que se De acuerdo

necesita:

Neutral

215
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

49. En la FACACE , Usted como

estudiante cree que puede tener un Neutral

impacto positivo en un grupo de

trabajo y en la facultad: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

50. En la FACACE, Usted considera Totalmente de acuerdo

que la planificación de las labores es

continua e implica a todo el mundo en De acuerdo

algún grado:

Neutral

En desacuerdo

216
 Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

51. En la FACACE, se fomenta

activamente la cooperación entre los Neutral

diferentes actores (estudiantes,

docente, administrativos): En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

52. En la FACACE, Usted considera Totalmente de acuerdo

que trabajar en grupo es como formar

parte de un equipo. De acuerdo

Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

217
 Totalmente de acuerdo

De acuerdo

53. En la FACACE , Usted ha

aprendido a realizar las tareas en Neutral

equipo, en vez de descargar el peso en

los lideres: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

54. En la FACACE, Usted ha

Neutral
aprendido que los grupos y no los

individuos son los principales pilares:

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

55. En la FACACE, Usted considera Totalmente de acuerdo

el trabajo se organiza de modo que

218
 De acuerdo

cada persona entiende la relación Neutral

entre su trabajo y los objetivos de la

organización: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

56. En la FACACE, Usted ha

aprendido que la autoridad se delega Neutral

de modo que las personas puedan

actuar por sí mismas. En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

57. En la FACACE, Usted ha recibido Totalmente de acuerdo

las herramientas necesarias para que

sus capacidades como futuro líder se De acuerdo

mejoren constantemente:
219
 Neutral

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo
58. La FACACE invierte

continuamente en el desarrollo de
Neutral
otras actividades diferentes al plan de

estudio pero que hacen parte de

En desacuerdo
formación integral con calidad:

Totalmente en desacuerdo

59. En la FACACE, sus capacidades Totalmente de acuerdo

son vistas como una fuente importante

de ventaja competitiva. De acuerdo

Neutral

220
 En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

60. En la FACACE, siente Usted a

menudo que surgen problemas porque Neutral

no dispone de las habilidades

necesarias para hacer el trabajo: En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

221