01 Cómo Determinar La Factibilidad de Un Proyecto

CÓMO DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO
Ratificada la Concepción del Proyecto, se ha sacado como conclusión que el Proyecto es viable y ha
llegado el momento de focalizarse en determinar qué es lo que se hará procurando evitar definir
cómo se harán las cosas, tendencia ésta que puede conducir a poner manos a la obra en forma
prematura.
Es el momento de exponer el Proyecto a nuevos “filtros”, que exigirán contar con más precisiones.
Teniendo en cuenta que el propósito en esta etapa es Verificar la Factibilidad, se deberán desarrollar
las siguientes tareas.
 Ajuste Conceptual
Conjunto de conclusiones a las que se ha llegado basándose en las circunstancias y expectativas que
podrían incidir sobre el Proyecto.
A partir de estas conclusiones, surgidas de la “Tabla de Evaluación de Factores”, se iniciará el

proceso de verificación de las presunciones preliminares.
 Análisis de Valores y Riesgos de Viabilidad Técnico-Operativa
Generalmente se da por sentada la suficiencia de elementos técnicos disponibles para desarrollar

un Proyecto. Sin embargo, la evolución tecnológica genera cambios acelerados.
Si se toma como referencia un Proyecto o Proceso que haya sido exitoso en un pasado reciente y
se intenta repetir los mismos procesos operativos o aplicar similares recursos técnicos en un nuevo
Proyecto, no se tendrán garantizados iguales resultados, ¿Por qué?
Porque en la mayoría de los casos, el proceso de búsqueda del resultado esperado no ha sido
experimentado previamente, ni en iguales circunstancias, ni en el mismo lugar, ni de la misma
manera. Porque los elementos que componen el proyecto, no han sido antes ensamblados, o
coordinados de la misma forma. Una de las claves del análisis de viabilidad técnica y operativa,
será verificar cuán cierta es esta afirmación. Porque, probablemente, los integrantes del equipo de
Gestión del Proyecto no han trabajado juntos previamente. Porque el compromiso de los actores
con el Proyecto no está plenamente garantizado.
La recomendación que surge inmediatamente es la de comenzar toda evaluación técnica y

operativa del Proyecto –y todo análisis de sus valores y de sus riesgos– “desde cero”. Los Análisis
de Riesgo y de Valor estarán siempre presentes. La diferencia radicará en su aplicación que, a
medida que transcurren las cinco etapas del Ciclo de vida del Proyecto, tendrá un carácter más
específico y un tratamiento más focalizado. En la actual etapa de Factibilidad, los análisis de Riesgo
y de Valor se concentrarán en fijar rangos de inversión, objetivos de mercado, tiempos de
ejecución, capacidad técnica de los recursos humanos disponibles, recursos humanos requeridos
para complementar los disponibles, y relaciones costo-beneficio, entre otros factores.
 Viabilidad Económica
Es otra de las instancias en que el entusiasmo por llevar adelante el Proyecto, puede traicionar.
Lo recomendable es abordar el análisis desde la perspectiva del riesgo, olvidando por un instante
los valores (generalmente muy optimistas) que se le adjudican a la propuesta. En la medida que
se aprecien en su justo término la sensibilidad a las variables de riesgo económico financiero,
menores serán las sorpresas y mayor la posibilidad de detectar oportunidades de mejora en el
proceso y en el producto final del Proyecto. Se debe tener siempre presente que la mejor forma de
agregar valor es mitigar riesgos.
Durante esta etapa todavía no es necesario el apoyo de un experto en economía o en finanzas. Se

recordara que se transita la etapa de Factibilidad y por ahora bastará con pautar las condiciones
a satisfacer para que el Proyecto pueda desarrollarse. Cuando estas pautas estén claras, recién
entonces se recurrirá a profesionales específicos que ayuden a planificar acciones y marcar rumbos
más precisos.
Cada especialista aportará su talento a la porción de Proyecto de su competencia, pero como

líderes del Proyecto, se deberá evitar que el aporte de alguno de los profesionales desequilibre o
sesgue las pautas del Proyecto hacia sus ámbitos de incumbencia. Un experto en economía y
finanzas que se integre prematuramente al Equipo de Proyecto, podría convertir un Proyecto
Estratégico en un mero Plan Financiero.
El Gerente de Proyecto será el responsable de preservar el equilibrio de todas las áreas y de todas
las herramientas que requiera: su función es tener, mantener y transmitir a todos los actores una
concepción clara y perspectiva panorámica del Proyecto. Su espíritu y valores.
Ver ahora cómo hacerlo, recordando algunos conceptos:
• Los Análisis de Valor y de Riesgo son permanentes. Atraviesan todo el Ciclo de Vida del
Proyecto.
• Ambos responden a un proceso de Planificación, Ejecución, Verificación y
Optimización cuya meta es agregar valor y/o mitigar riesgo.
• Identificación, Valoración y Respuesta conforman, a su vez, el proceso de Análisis de Riesgo.
A continuación recordar y analizar sus pasos.
1. Identificar el Riesgo evaluando su grado de influencia en el Proyecto.

2. Priorizar el Riesgo, comparándolo con otros riesgos identificados.
3. Definir los tiempos para las respuestas, entendiendo que existen ciertos
riesgos temporales y otros pueden ser permanentes.
Identificar un riesgo no es suficiente, se debe ver como paso previo a su valoración, que exige:
• Establecer causas, cuidando no teorizar respecto a ello.

• Evaluar consecuencias, aplicando todo el escepticismo y rigor requeridos.
• Desarrollar respuestas alternativas otra vez sin teorizar, y aplicando rigor y escepticismo.
El siguiente paso del Análisis de Riesgo aplicable a la Viabilidad Económica es la

Valoración, en la cual se deberán:
a. Establecer las consecuencias en términos de Costos y Administración.
b. Analizar Estrategias de respuesta.
c. Considerar y evaluar los riesgos secundarios que alteren la estrategia de respuesta

elaborada.
Llegando a este nivel del análisis de riesgos, es aconsejable comenzar a trabajar con el apoyo de
los profesionales que completen las necesidades del proyecto. Esto asegurará que la estrategia de
respuesta que se elija sea la más apropiada y que el desarrollo de la misma sea técnicamente
correcto.
 Análisis de Mercado para evaluar el Riesgo Comercial
Cuando se arriba a esta instancia de verificación de la factibilidad del Proyecto, predominan las
conjeturas. Generalmente se restringe al análisis de los potenciales compradores y proveedores, sin
tener en cuenta que, además del valor comercial, existen (y muchas veces prevalecen) otros valores
que condicionan la viabilidad del Proyecto. Redefinir esta tarea, incluyendo en ella los aspectos
generales, y evitar la tendencia a concentrarse solamente en el Estudio de Mercado y en el Análisis
de proveedores/contratistas, dando por sentado que cualquier otro aspecto será controlado cuando
aparezca. Detrás de este erróneo hábito se oculta la diferencia sustancial entre la Gestión y la
Administración de un Proyecto.
El Análisis de Riesgo de Factibilidad de un Proyecto implica anticiparse a los hechos

(Gerenciamiento) en lugar de tener que enfrentarlos sin haberlos prevenido (Administración).
Gerenciar es evitar los riesgos en lugar de arrastrar sus consecuencias, los cambios bruscos de
contexto han acostumbrado a acelerar procesos, a saltear pasos en la evaluación de factibilidad de
aquello que se emprende. Ha convertido a los Proyectos oportunos en propuestas oportunistas, algo
muy alejado de la Gestión de Proyectos.
 GERENCIAMIENTO.
Un correcto Análisis de Mercado debe abordar la realidad desde tres perspectivas: la geográfica, la
cronológica y la de la cotidianeidad.
 Geográfica
Aún inmerso en un mercado globalizado, el Proyecto se integrará a una calle de un barrio de una
ciudad de un país de una región de un continente del mundo, el análisis buscará definir la escala,
el alcance y la influencia en el espacio Mercado.
 Cronológica
Los valores percibidos de los Proyectos, tienen distintos grados de vigencia, se debe iniciar el
proceso rescatando los valores “siempre” vigentes (los permanentes), luego explorar los “hoy”
vigentes (las modas) y finalmente los que se estima que se podrán agregar, aquéllos que se quieran
incorporar como innovaciones que marquen tendencias.
Observar un cuadro dedicado al análisis de valores para cada década. Este cuadro es aplicable a
la evaluación cronológica de los riesgos comerciales de un Proyecto, del mismo modo que puede
ser una referencia válida en la etapa de Concepción del mismo. Se debe reflexionar sobre los
valores que la gente le ha otorgado a los aspectos clave del Proyecto en las últimas cinco décadas.
Analizar en forma objetiva (escuchando a la gente), estadística (aquello que indican los registros
históricos) y empírica (desde la propia vivencia).
 Cotidianeidad
Observar por último el comportamiento actual de la gente, haciendo el esfuerzo de no sesgar la
percepción por influencia de entusiasmo por el Proyecto o por aquellas costumbres personales que
no sean comunes a la mayoría.
Una de las claves del éxito de un Líder de Proyecto es “ponerse en el lugar del otro”: porque el
“otro” es el usuario, el cliente, el proveedor, el gobierno, el vecino, con sus propios valores y sus
propios análisis de riesgo aplicados a sus propios Proyectos personales o institucionales.
 Análisis de Mercado para conocer posibilidades y condiciones de Financiación
Al hacer un Análisis de Mercado, se evaluaran cuántos y quiénes pueden ser compradores del
producto o servicio que se ofrecen, al analizar el Mercado se exploraran cuántos y quiénes estarían
dispuestos a apoyar el Proyecto financieramente como inversores.
Verificadas las viabilidades técnico operativas, las económico financieras y las de riesgo comercial,
el siguiente punto de contacto con la realidad es la determinación de las Condiciones de
Financiación.
Confirmando la actitud de líderes de Proyecto, nuevamente se recomienda “ponerse en el lugar

del otro”. En este caso, el otro es el inversor: puede ser un cliente personal, institucional o una
entidad crediticia (banco o financiera) que realiza sus propios análisis de riesgo tomando
solamente en cuenta una relación costo- beneficio de orden económico financiero.
Cuánto se invierte, cuánto se arriesga y cuánto se gana, son sus preguntas habituales directas,
con poco lugar para respuestas alternativas sobre calidades del Proyecto u opciones intermedias
que permitan negociar otros factores que no sean los económicos. Por tal razón, no se espera que
sus respuestas sean ambiguas. Su contestación será sí o será no.
Tal circunstancia obliga a demostrar que el Proyecto es, ante todo, un buen negocio e implica:
o En relación al Proyecto
1. Ser estrictos en la verificación de las posibilidades de éxito del Proyecto.

2. Estar seguros de qué valores tiene el Proyecto y de qué riesgos debe afrontar.
3. Tener bien en claro cuáles son las capacidades para afrontar los riesgos (de todo orden)
que se hayan detectado.
4. Manejar todas las variables de valor y de riesgo que inciden en el Proyecto y saber cómo
aplicarlas y explicarlas al propio equipo y a los terceros.
5. Transmitir al Equipo los argumentos que deberán utilizarse para convencer al inversor sobre
las posibilidades de éxito del Proyecto
6. Disponer de la actitud y la preparación técnica necesarias para exponer el Proyecto,
entendiendo que exponer no solamente significa exhibir: también significa refrendar ante
terceros implacables como los inversores, lo valioso de la propuesta. Y en relación con los
inversores, significará:
Informarles con precisión los argumentos y, de ser necesario, contar con el soporte de un
profesional de las finanzas y la economía que instrumente todo aquello que se haya transmitido.
o El profesional estará proveyendo herramientas de trabajo tales como:
a. Un primer Flujo de Fondos, que será sometido a los sucesivos cambios requeridos
por los inversores, hasta llegar a una versión final aceptable.
b. Una primera aproximación a las cuentas de Costos y de Administración, que
comiencen a emparentar con la etapa de Operación del Proyecto.
c. Indicadores financieros y ratios que ayuden a confirmar las condiciones buscadas
de financiación.
d. Adaptación de los documentos del Proyecto a distintos escenarios económicos futuros posibles.
e. Relación del Tiempo disponible con la Flexibilidad para decidir y la incidencia de esta relación
con los costos finales del Proyecto.
Esta relación servirá de incentivo para acelerar la toma de decisiones del inversor. El gráfico
muestra lo importante que es acercarse al inversor en etapas tempranas del Proyecto: cuanto más
temprano, mayor es la flexibilidad del inversor, dada su posibilidad de participar en la gestión de
cambios y adaptaciones del Proyecto a sus planes de inversión.
Lo antedicho se puede resumir en un concepto: todo lo que se recomienda hacer es lo que se

haría como persona y arriesgando el prestigio y dinero si tuviera la posibilidad de hacerlo.

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A partir de estas conclusiones, surgidas de la “Tabla de Evaluación de Factores”, se iniciará el

 Análisis de Valores y Riesgos de Viabilidad Técnico-Operativa

Generalmente se da por sentada la suficiencia de elementos técnicos disponibles para desarrollar

La recomendación que surge inmediatamente es la de comenzar toda evaluación técnica y

Durante esta etapa todavía no es necesario el apoyo de un experto en economía o en finanzas. Se

Cada especialista aportará su talento a la porción de Proyecto de su competencia, pero como

A continuación recordar y analizar sus pasos.

1. Identificar el Riesgo evaluando su grado de influencia en el Proyecto.

• Establecer causas, cuidando no teorizar respecto a ello.

El siguiente paso del Análisis de Riesgo aplicable a la Viabilidad Económica es la

a. Establecer las consecuencias en términos de Costos y Administración.

b. Analizar Estrategias de respuesta.

c. Considerar y evaluar los riesgos secundarios que alteren la estrategia de respuesta

 Análisis de Mercado para evaluar el Riesgo Comercial

El Análisis de Riesgo de Factibilidad de un Proyecto implica anticiparse a los hechos

 Análisis de Mercado para conocer posibilidades y condiciones de Financiación

Confirmando la actitud de líderes de Proyecto, nuevamente se recomienda “ponerse en el lugar

1. Ser estrictos en la verificación de las posibilidades de éxito del Proyecto.

o El profesional estará proveyendo herramientas de trabajo tales como:

Lo antedicho se puede resumir en un concepto: todo lo que se recomienda hacer es lo que se

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