Gestión de

Instituciones Educativas
Fundamentos y tendencias
en administración educativa estratégica

BLOQUE 1
GIEA260320
Gestión de Instituciones Educativas

Índice

1. Fundamentos y tendencias en administración educativa estratégica........................... 3

1.1. Aplicación de la educación en el ámbito de las organizaciones .......................... 3

1.1.1. Diseño organizacional................................................................................ 4

1.1.2 Estrategia................................................................................................... 4

1.1.3 Dirección.................................................................................................... 5

1.1.4 Administración............................................................................................ 5

1.1.5 Organización.............................................................................................. 5

1.1.6 Gestión...................................................................................................... 6

1.2 Principios de la administración educativa........................................................... 6

1.3 La institución educativa como sistema............................................................... 8

1.4 Diferencias entre administración escolar tradicional

y gestión educativa estratégica.......................................................................... 9

Referencias Bibliográficas............................................................................................. 13

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Bloque 1. Fundamentos y tendencias en administración

1. Fundamentos y tendencias
en administración educativa estratégica

La ciencia administrativa aporta un conjunto de preceptos importantes sobre los que deben susten­
tarse todas las acciones de gestión educativa.

La administración estratégica aborda la temática desde una perspectiva sistemática, en donde se

resalta la interacción de una serie de elementos que confluyen para el logro de los objetivos, desta­
cando de manera especial aspectos vinculados con los compromisos y decisiones.

Como señalan Chiavenato y Sapiro (2017):

La administración estratégica guía las acciones hacia el establecimiento de una serie

de propósitos entre los que destacan la misión, visión, valores, objetivos, recursos,
estrategias y relaciones. En materia educativa, resulta indispensable una postura
reflexiva importante sobre la disponibilidad que existe en la institución, para poder
realizar el cambio hacia una concepción totalmente diferente. (p. 129).

1.1. Aplicación de la educación en el ámbito de las organizaciones

Una organización es una estructura formal en la que interactúan varias personas con el propósito de
lograr una serie de objetivos que tienen en común.

Como ha afirmado Idalberto Chiavenato (2018): “es un sistema de actividades, conscientemente

coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la exis­
tencia de aquélla” (p. 7).

Existen tantos tipos de organizaciones como objetivos a lograr; las educativas son instituciones
que, por su propia naturaleza, requieren de un abordaje especial, que permiten la administración
adecuada de los diferentes componentes que la integran, sin perder de vista su función principal, de
corte prioritariamente humanista.

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Gestión de Instituciones Educativas

1.1.1. Diseño organizacional en su cercanía a ellas; lo cual genera proximidad,

presencia y un cierto posicionamiento con las per­so­
Cuando hablamos de diseño organizacional nos nas a las que atiende, toda vez que se identifican
referimos a las diferentes formas que pueden necesidades y costumbres concretas.
existir para dividir, organizar y propiciar la coor­
dinación de las actividades que se realizan en Por último, la híbrida o matricial busca combinar
una institución. diferentes características de los otros tipos de
Este diseño se ve reflejado en la estructura, en estructuras, con el propósito de atender necesi­
donde están presentes los diferentes compo­ dades diversas; esto permite generar respuestas
nentes que la integran, no sólo en lo que se adecuadas, especialmente en organizaciones
refiere a personas, sino también en el tipo de complejas.
relaciones que se dan; los puestos que ocupan,
la jerarquía existente entre ellos, así como los 1.1.2 Estrategia
procesos involucrados.
El origen de la palabra estrategia está estrecha­
El diseño atiende a las necesidades específicas mente ligado al terreno militar; la Real Academia
de cada organización, lo que genera diferentes de la Lengua Española (2020) establece que
tipos de estructuras, entre las que destacan: fun­ viene del latín strategia, que significa “provincia
cional, divisional, geográfica e híbrida o matricial. bajo el mando de un general”; y a su vez, del
La estructura funcional se divide en áreas, se­ griego, con un sentido similar, referido al oficio
gún el tipo de actividades que le corresponden, del general.
lo que propicia que el factor humano se ubique
según su formación, conocimientos y habilida­ A lo largo de los años ha perdurado esta forma
des; favoreciendo la especialización y la calidad, de conceptualizar el término, vinculándolo con la
aunque retrasando y dificultando la coordinación manera en que deben ser gestionadas todas las
y comunicación, por la toma de decisiones cen­ acciones militares, especialmente las referidas
trada en altos mandos. a la guerra.

El tipo divisional atiende aquellas situaciones en En los años cincuenta, en Harvard, la palabra
donde existen diferentes tipos de productos o estrategia fue retomada en un contexto diferente:
servicios, agrupando a las personas conforme a el administrativo, en donde, conservando algu­
la especialización de las áreas requeridas; con­ nos rasgos de sus orígenes, adquiere un nuevo
tribuyendo así con reacciones ágiles y veloces, significado.
aunque con cierto impacto en el incremento del
recurso humano y de los costos de operación. La planeación estratégica basa sus acciones
en aquellas personas que deberán tomar las
Cuando se busca atender necesidades específi­ decisiones más acertadas y estructuradas para
cas por regiones o países, se aplica la estructura el logro de los objetivos, centrando también su
geográfica, ubicando a las personas con base atención en las estrategias que las guían.

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Bloque 1. Fundamentos y tendencias en administración

Las estrategias representan, en su conjunto, tanto 1.1.4 Administración

las metas como los objetivos, las políticas, las
acciones y los recursos; sustentadas siempre en La palabra administración tiene infinidad de
el pleno conocimiento de la organización y de los acepciones; etimológicamente está vinculada
fines para los que existe; pero, especialmente, con el servicio y la autoridad, y también con la
hacia dónde se dirige. Se refieren a aquellos pro­ forma de graduar algo.
cedimientos idóneos, sustentados, anticipados,
planeados y estructurados. Cómo ciencia, desde muy diferentes enfoques,
es identificada con las organizaciones de cual­
1.1.3 Dirección quier tipo, con las personas, políticas y proce­
dimientos que suceden al interior, con el logro
Estrechamente vinculado con el término de estra­ de las metas, propósitos y objetivos; también
tegia, está el de dirección; Gerry Johnson, Kevan con los diferentes momentos de un proceso que
Scholes y Richard Whittington (2008), definen va desde la planeación, hasta el control, con la
la estrategia como: “la dirección y el alcance de acción de ejercer la autoridad para aplicar ese
una organización a largo plazo” (p. 145). proceso administrativo.

Si la estrategia implica movimiento, éste se en­cuen­ En términos generales, la administración hace

tra generado por una adecuada y congruente di­ referencia a las organizaciones en su totalidad; de
rec­ción, que atiende a cada uno de los principios manera específica, se vincula y se debe adecuar
y fundamentos de la primera. a cada tipo de organización; según la tempora­
lidad, hace referencia a un momento específico
Dentro del proceso administrativo, la dirección del proceso y, con base en la jerarquía, a la po­
ocupa un lugar preponderante y dinámico, toda sibilidad de hacer que sucedan las cosas.
vez que se encarga de gestionar todo lo nece­
sario para el logro de los objetivos establecidos; En todos los casos, la administración implica
señala el rumbo, corrige acciones, estimula y, la posibilidad de obtener lo mejor en cada mo­
principalmente, genera la interacción que debe mento; de lograr que todo suceda con base en
darse entre los diferentes actores involucrados. parámetros y condiciones establecidas que ase­
guren lo resultados deseados, apegada a su muy
En muchos casos es identificada como la etapa difundido proceso administrativo: planeación,
de ejecución, ya que en ella se pone en práctica organización, dirección y control.
todo aquello que en el momento de la planea­
ción fue contemplado; cuando se convierte en 1.1.5 Organización
realidad, cuando cada uno de los integrantes
asume la posición que le corresponde y cumple En los párrafos anteriores se ha venido utilizan­
con lo establecido. do el término organización como sinónimo de

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Gestión de Instituciones Educativas

institución, empresa, grupo social; sin embargo, hacia adelante una situación” (Huergo, s. f., pp. 1-4).
otro significado está vinculado con uno de los En el contexto de la administración estratégica, este
momentos del proceso administrativo. término proyecta su significado hacia un ámbito
mucho más amplio; abarca el involucramiento
La fase de organización es aquella en la que se de todos los componentes que están presentes
brindan los elementos necesarios para que las en la organización y que es necesario lograr
acciones planeadas cuenten con los fundamentos que actúen de manera sistematizada, hacia la
necesarios que, en su momento, les permitan consecución de fines específicos.
ponerse en práctica de manera adecuada.
La gestión conlleva todo lo que implica la direc­
La presencia de normas y directrices es uno de ción, la subsume, pero va más allá, centra su
los elementos principales; así como la posibi­ atención en los procesos, adquiere una postura
lidad de identificar y asignar las acciones que netamente estratégica. Abarca a toda la organi­
mejor correspondan a cada componente de la zación y a cada uno de sus integrantes, no sólo
organización, contemplando recursos, autoridad, a nivel interno, sino también hacia el exterior;
control, responsabilidades, división del trabajo, se apega a lo planeado, pero hace frente a todo
entre otros. aquello que no lo está.

Como se vio en las primeras líneas de este bloque, Como decía Salgueiro (2001): “gestionar es el
el diseño organizacional plantea la estructura arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una
que sustenta a la institución; en él se plasman meta en medio de las dificultades y de la impre­
los diferentes componentes que contempla la visibilidad de los acontecimientos” (p. 25).
fase de organización.
1.2 Principios de la administración
Lo más importante de este apartado estriba en educativa
que sirve de marco normativo para regular todas
aquellas acciones que deberán ponerse en mar­ Como se ha venido señalando, la administración
cha en la etapa de dirección y, como referente en el contexto educativo asume un perfil propio
inmediato, para aplicar el control correspondiente. y personal y, aún dentro de esa especificidad,
asume rasgos todavía más detallados deriva­
1.1.6 Gestión dos de múltiples factores, como geográficos,
ideológicos, dimensionales, socioeconómicos
El origen de la palabra gestión se vincula con el y muchos otros.
de estrategia; proviene del latín gestus, que a su
vez se deriva de gerere, cuyo significado está El carácter científico de la administración educa­
referido principalmente, al hecho de “librar una tiva se puede reconocer a través de la comunidad
gue­rra, ejecutar o llevar a cabo algo o impulsar de especialistas dedicados a la investigación de

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Bloque 1. Fundamentos y tendencias en administración

esa realidad específica que explican metodológicamente y sobre la que actúan; y según el aporte
que realizan a través de la formulación de leyes, teorías y métodos.

El llamado “padre de la administración”, Frederick Taylor (2010), estableció en 1903 un conjunto de

principios aplicables a lo que él denominó la administración científica, vinculada especialmente a or­
ganizaciones de corte productivo: sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos, obtención
de armonía en la acción grupal, cooperación en lugar de individualismo caótico, obtención mediante
el trabajo de producción máxima, desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores en favor
de su máxima prosperidad personal y de la compañía.

En la actualidad, en materia educativa, estos principios han tomado un giro especial, separándose
de las diferentes teorías administrativas y atendiendo especialmente a los diferentes retos a los que
se está enfrentando, en la mayoría de los casos susceptibles de ser atendidos por una adecuada
gestión de las instituciones educativas.

La Organización de las Naciones Unidas ha establecido un pacto mundial, el Global Compact, ten­
diente a promover el desarrollo sostenible a nivel internacional y que busca la transformación de la
educación bajo un esquema de responsabilidad y oportunidades.

Los principios para la educación responsable en gestión (PRME, por el término inglés Principles for
Responsible Management Education), planteados en 2015, sirven de faro para todas las acciones
en materia educativa. A continuación, citamos textualmente los seis principios (PRME, 2015):

Principio 1 - Propósito: Desarrollaremos las capacidades de los estudiantes para que

sean futuros generadores de valor sostenible para las empresas y la sociedad en ge­
neral, y trabajar por una economía global incluyente y sostenible.

Principio 2 - Valores: Incorporaremos en nuestras actividades académicas y currículo

los valores de la responsabilidad social global, tal como se plantea en iniciativas inter­
nacionales como el Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Principio 3 - Método: Crearemos marcos educativos, materiales, procesos y ambientes

que permitan experiencias de aprendizaje eficaz para un liderazgo responsable.

Principio 4 - Investigación: Participaremos en investigación conceptual y empírica

que mejore nuestra comprensión sobre el papel, la dinámica, y la repercusión de las
empresas en la creación de valor económico, social y ambiental sostenible.

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Gestión de Instituciones Educativas

Principio 5 - Alianzas: Interactuaremos con los gerentes de empresas para ampliar

nuestros conocimientos acerca de sus desafíos para el cumplimiento de sus respon­
sabilidades sociales y ambientales, y para explorar conjuntamente enfoques eficaces
que permitan hacer frente a estos desafíos.

Principio 6 - Diálogo: Facilitaremos y apoyaremos el diálogo y el debate entre los edu­

cadores, los estudiantes, las empresas, el gobierno, los consumidores, los medios de
comunicación, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos sobre aspectos crí­
ticos relacionados con la responsabilidad social mundial y la sostenibilidad. (pp. 4-5).

1.3 La institución educativa como sistema

Ludwing Von Bertalanffy (1976), considerado una de las piedras angulares de la Teoría General de
Sistemas, define un sistema como “un complejo de elementos interactuantes” (p. 56).

Entre esos elemento pueden destacarse: propósitos, límites, contorno, componentes, interacciones,
recursos, ingresos y egresos, así como los productos.

Dentro de la teoría se hace referencia a sistemas abiertos y cerrados, cuestionándose la verdadera

existencia de estos últimos y limitándolos exclusivamente al campo de la física.

En el caso de las instituciones educativas, nos encontramos indudablemente con un sistema abierto,
conformado por un conjunto de subsistemas y elementos estrechamente vinculados con otros sistemas
y con un supersistema o macrosistema, con el cual se establece comunicación y un gran intercambio.

El ambiente es un componente básico de la Teoría General de Sistemas, que comprende todo aquello
que influye en el comportamiento del sistema; lo determina e impregna de sus propias características,
a tal grado que lo hace susceptiblemente vulnerable de su influencia, pudiendo alterar sus atributos,
características y propiedades; aunque también aportan recursos que ayudan a mantener el equilibrio.

Bajo esta perspectiva, la institución educativa supone la presencia de lo que se denomina inputs y
outputs, como procesadores de entradas y salidas. Los primeros aportan todos aquellos recursos
necesarios para iniciar y mantener las actividades del sistema; mientras que los segundos hacen
referencia a los resultados, íntimamente vinculados con las funciones de la organización.

Lo anterior corresponde a la realidad multidimensional en la que se insertan las instituciones educa­

tivas, y que hoy y siempre repercute de manera trascendental en lo que sucede en su interior.

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Bloque 1. Fundamentos y tendencias en administración

En los años setenta, Niklas Luhmann (1998) planteó una postura complementaria a las ideas pre­
sentadas en su momento por Bertalanffy; destaca su afirmación acerca de que el ambiente resulta
más complejo que el sistema mismo, lo cual afecta la estabilidad de los sistemas, impregnándola de
un carácter dinámico y enfocado al rescate de las funciones que lo sustentan.

Como un todo, los centros educativos, especialmente los que representan un sistema grande y com­
plejo, están conformados por subsistemas que permiten convertir el todo en partes más accesibles
en cuanto a su comprensión y manejo.

Los subsistemas, como parte integral de la complejidad general, deben tener, al igual que los siste­
mas, cada uno de sus elementos componentes y ser capaces de funcionar como un todo.

En este sentido, desde un enfoque de sistemas, resulta prioritario entender lo que sucede al interior
de las instituciones educativas, en cada uno de sus componentes y también en el entorno en que se
insertan, del cual se ven claramente impregnadas.

Desde esta perspectiva pueden lograrse verdaderas comunidades de aprendizaje, que, según Mo­
lina (2005, citado en Morgan, 2016), son “conjuntos de individuos autónomos e independientes que,
partiendo de una serie de ideas e ideales compartidos, se obligan por voluntad propia a aprender y
trabajar juntos, comprometiéndose e influyéndose unos a otros dentro de un proceso de aprendizaje” (p. 47).

1.4 Diferencias entre administración escolar tradicional y gestión educativa estratégica

En nuestro país, desde hace algunas décadas, la Secretaría de Educación Pública (2010) ha impulsado
el Modelo de gestión educativa estratégica como pieza clave para transformar la calidad educativa
de la educación básica, a través de acciones de gestión en las instituciones escolares. Como parte
de su fundamento, establece que:

Se trata de un proceso de cambio a largo plazo, que tiene como núcleo el conjunto de
prácticas de los actores escolares -directivos, docentes, alumnos, padres de familia,
supervisores, asesores y personal de apoyo-, y conlleva a crear y consolidar distintas
formas de hacer, que permitan mejorar la eficacia, la eficiencia, la equidad, la perti­
nencia y la relevancia de la acción educativa. (p. 11).

Éste es un primer paso a nivel conceptual y permite tener una visión diferente acerca de lo que debe
ser el abordaje en la gestión de las instituciones educativas, dejando atrás los tradicionales procedi­

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mientos administrativos que, lejos de ser eficientes, generaron afectaciones importantes en el ámbito
educativo, abriendo las puertas a las acciones de la planeación estratégica.

Para hacer frente a los grandes desafíos que se presentan a nivel mundial, resulta necesario que
el sistema educativo se transforme por completo. La Unesco (2000), en el documento denominado
Competencias para la profesionalización de la gestión educativa, hace referencia a seis estrategias
que deberán asumirse.

La primera de ellas enfatiza en la necesidad de invertir en formación de recursos humanos, tanto

docentes como administrativos, garantizando la actualización permanente que les permita hacer
frente a los cambios generados en el mundo tecnológico y del conocimiento.

La segunda estrategia habla de la necesidad de propiciar encuentros e intercambios horizontales,

con equipos de trabajo integrados por representantes de diferentes instituciones educativas con
intereses y necesidades similares; rompiendo con el desempeño individual y alentando el profesio­
nalismo colectivo.

La atención al liderazgo constituye la tercera estrategia planteada, entendido éste como el comple­
mento idóneo para el trabajo colectivo; por lo que la selección y formación de quienes realicen esa
función deberá atenderse con especial esmero.

Como cuarta estrategia, la Unesco destaca la importancia de la autonomía, como principio que pro­
picie que en las instituciones fortalezca la capacidad de tomar decisiones a nivel local, con mayor
flexibilidad; en lo referente a la adecuación del currículo, a la elaboración y gestión de proyectos, así
como en todo lo concerniente al mejoramiento de la calidad educativa, generará mayor responsabi­
lidad y permanencia entre sus integrantes.

La evaluación y el control constituyen el quinto apartado; haciendo referencia a la importancia de

contar con diversos mecanismos y procedimientos que aseguren la transparencia de los resultados
y eviten efectos negativos.

La última estrategia está dedicada a un aspecto que la teoría de sistemas ha destacado: el entorno.
Se hace referencia a la prioritaria necesidad de establecer redes adecuadas con todos los agentes
involucrados con la institución, no sólo al interior, sino especialmente con el exterior. Una verdadera
comunicación en doble sentido que permita enviar y recibir todas las señales necesarias para enri­
quecer el proceso educativo, en un clima de participación y construcción.
Con base en lo anterior, se plantea la importancia de concebir un perfil diferente en las personas que
realizan la función de gestión educativa:

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[...] requiere, antes que nada, nuevas capacidades de sus gestores de modo que los
habiliten a señalar nuevos horizontes, trazar trayectorias, desarrollar negociaciones,
elaborar compromisos que reúnan a nuevos actores y liberar un quantum de capacidad
creativa y de transformación. Se requieren saberes de liderazgo que impregnen a los
actores con las innovaciones. El arte del pilotaje reposa en saber-ser, saber-hacer,
saber-colaborar, saber-qué y cómo; y saber-cuándo y dónde. (Unesco, 2000, p. 24).

Al respecto, Fullan y Hargreaves (2000, citado en Gómez, 2016) señalan que para transformar las
instituciones educativas, resulta necesario que los líderes realicen algunas funciones prioritarias:
comprender la cultura antes de cambiarla, valorar a los docentes, comunicar lo que valora, propiciar
la colaboración, proponer alternativas y conectarse con el medio exterior (p. 49).

A manera de conclusión, podemos inferir algunas diferencias sustanciales entre administración esco­
lar tradicional y gestión educativa estratégica, no sólo a nivel conceptual o como enfoques teóricos,
sino, especialmente, como formas de enfrentar la realidad educativa.

Una primera y gran distinción estriba en el hecho de que, bajo la perspectiva de la tradicional admi­
nistración escolar, las instituciones educativas son percibidas como empresas, por lo que se aplican
aquellos principios generales que operarían en cualquier tipo de organización, dejando de lado la
especificidad que las distingue.

El apego a tareas rutinarias ha sido uno de los sellos de identificación que la postura tradicional ha
preservado, la sistematización automatizada dirigida por una estricta jerarquía que ha detenido el
avance de la educación.

La simplificación o desconocimiento de la importancia que tiene el entorno representa una de las

principales diferencias, toda vez que el enfoque de gestión estratégica centra su atención de manera
prioritaria en esa interacción existente.

El uso y manejo de la autoridad difiere de manera representativa en ambas posturas; la gestión deja
fuera el control extremo y externo que la administración tradicional enfatiza; privilegia la autonomía,
la responsabilidad y la toma de decisiones.

El estilo de liderazgo es una de las notas principales en la comparación; dejar fuera la verticalidad
para pasar a una postura democrática, interesada en conocer y estimular el pensamiento de los de­
más y, por ende, su participación es un rasgo distintivo en la gestión estratégica.

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De igual manera, la presencia de redes sociales efectivas en su comunicación e intercambio pone

fin a la individualidad privilegiada por el antiguo enfoque y que tanto ha empobrecido el proceso edu­
cativo; el nuevo perfil da cabida al trabajo por equipo de tipo colaborativo que da lugar a espacios de
reflexión y enriquecimiento en favor de la educación, abriendo las puertas a la innovación.

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Referencias Bibliográficas

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