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EL PLAN DE NEGOCIO:
ANALIZANDO LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO
EMPRESARIAL
Original del profesor Ignacio de la Vega García-Pastor del IE Business School.
Versión original de 24 de junio de 1991. Última revisión, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE María de Molina 13, 28006 ± Madrid, España.
©1991 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

EL PLAN DE NEGOCIO: LA UTILIDAD DEL PROCESO Y LAS FUNCIONES DEL

DOCUMENTO

En los últimos años, y a raíz del importante aumento de la actividad emprendedora en nuestra
sociedad (ver Informe GEM para análisis de actividad emprendedora en 45 países en
www.ie.edu/gem) el Plan de Negocio ha pasado a convertirse en un documento indispensable de
análisis, planificación, control y venta del proceso emprendedor, tanto a nivel de nuevas iniciativas
empresariales, como en proyectos de consolidación de PYMES y por supuesto en desarrollos
internos de proyectos corporativos en medianas y grandes empresas.

En el ámbito de la enseñanza en programas de Universidades y Escuelas de Dirección, el Plan e

Negocio se ha convertido también en elemento central en el diseño de los planes de enseñanza
en materia de Entrepreneurship, no sólo por su relevancia inherente al análisis de la viabilidad de
proyectos emprendedores, sino también por su papel aglutinador de las diferentes áreas
funcionales (marketing, recursos humanos, operaciones, finanzas, etc.) que forman parte del
currículo académico de las principales escuelas en todo el mundo.

El plan de negocio es, en su papel principal, un documento que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un proyecto
empresarial concreto. En una segunda utilización, la que a efectos de este documento vamos a
GHQRPLQDU ³XVR FRUSRUDWLYR´ HO SODQ GH QHJRFLR constituye un instrumento fundamental en el
análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto
de internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio en un entorno corporativo. En resumen, tanto para
el desarrollo o lanzamiento de una start-up como para el análisis de nuevas inversiones
corporativas, el plan de negocio se convierte en herramienta indispensable.

En mi experiencia de miles de planes de negocio elaborados, tutorados o analizados desde un rol

inversor en los últimos veinte años, ese carácter formal del documento constituye a veces una de
sus principales limitaciones. Me gustaría avanzar ahora en el inicio de esta nota técnica, que un
buen Plan de Negocio tiene por definición un carácter dinámico. Un Plan de Negocio no esta
³QXQFD´WHUPLQDGRORVPRGHORVGHQHJRFLRFDPELDQ\VHDGDSWDQODVFLUFXQVWDQFLDVGHOPHUFDGR
y la industria nunca permanecen invariables; las necesidades y deseos de los equipos gestores
HYROXFLRQDQORVUHFXUVRVDGLVSRVLFLyQGHOSUR\HFWR DXPHQWDQRGLVPLQX\HQ«SHQVHPRVHQXQ
3ODQGH1HJRFLRPiVFRPRXQHVWDGRHVWUDWpJLFRHQYH]GHXQGRFXPHQWRLQDPRYLEOH««

Documentación distribuida bajo Licencia Creative Commons

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La elaboración de un plan de negocio cubre varios objetivos principales:

ƒ Por un lado, permite al promotor (o equipo promotor, o grupo de stakeholders de una

oportunidad de negocio realizar un exhaustivo estudio de mercado que le aporte la
información requerida para diseñar el mejor modelo de negocio posible en un momento
determinado para su proyecto, respondiendo a sus necesidades de posicionamiento y
segmentación y para hacer una primera aproximación a la viabilidad de mercado del mismo.
Además, el plan de negocio desarrollará las medidas estratégicas necesarias en cada área
funcional concreta para lograr la consecución de los objetivos que el propio plan habrá
previsto en función del modelo de negocio y los recursos disponibles.

ƒ Una vez en marcha, el plan de negocio servirá como herramienta interna que permita evaluar
la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto, proponiendo si fuese
necesario adaptaciones del modelo de negocio inicial y permitiendo obtener información
actualizada para la gestión diaria de la empresa y la realización de presupuestos e informes.

ƒ Por otro lado, generalmente a través de su versión reducida (sumario ejecutivo), un plan de
negocio sirve como tarjeta de presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceras
personas, bancos, inversores institucionales y privados (venture-capitalist o business angels),
organismos públicos y otros agentes implicados cuando haya que recabar cualquier tipo de
colaboración, ayuda y apoyo financiero.

ƒ Finalmente y como un aspecto no siempre entendido y valorado de manera conveniente, el

análisis de viabilidad permite en mucho supuesto descartar la viabilidad, o el interés inversor,
o el encaje estratégico del proyecto propuesto. Un porcentaje elevado de los análisis
realizados nos debería llevar a una conclusión negativa sobre la viabilidad del proyecto
analizado, en muchas ocasiones, descartándolo de manera definitiva y en otras
conduciéndonos a una remodelación del modelo de negocio propuesto. En esta utilidad, el
Plan de Negocio permite no coPSURPHWHUQRV HQ RSRUWXQLGDGHV ³GXGRVDV´ PHMRUDQGR VLQ
duda la rentabilidad de nuestro portafolio emprendedor o inversor.

Las finalidades múltiples a las que sirve un plan de negocio se configuran como una de las
principales razones que dificultan sobremanera su elaboración. La dualidad de usos genera un
FRQVWDQWHFRQIOLFWRHQWUHHOXVR³LQWHUQRRHVWUDWpJLFR´\HOXVRFRPR³GRFXPHQWRGHPDUNHWLQJ´GH
que es susceptible un análisis de viabilidad. Cuando se trata de elaborarlo como guía para la
puesta en marcha de un proyecto empresarial, el emprendedor suele tender a minimizar de alguna
manera el riesgo inherente a la actividad empresarial situando el proyecto en un escenario
ligeramente más pesimista al que sería razonablemente real. Asimismo, al responder el plan de
negocio al objetivo de captar recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto
HPSUHVDULDOHOHPSUHQGHGRUVHVXHOHYHUDQWHODWHQWDFLyQGH³UHWRFDU´Oas hipótesis financiera y
operativas sobre las que se sustenta su Plan de Negocio para que los resultados de la inversión y
la viabilidad misma del proyecto parezcan superiores a lo que sería razonable.

Es por ello muy importante tener siempre presente la finalidad específica que persigue un plan de
negocio y redactarlo conforme a ella, aunque en la mayoría de las ocasiones el plan nos debe
ayudar a cubrir múltiples objetivos de análisis, formulación estratégica, posicionamiento, valoración
y venta de un proyecto. En cualquier caso, una premisa indispensable para dotar de validez a un
plan de negocio es la de basarse por encima de todo en supuestos veraces y desplegar toda
nuestra honestidad personal y capacidad profesional en su desarrollo.

ASPECTOS FORMALES A LA HORA DE REDACTAR UN PLAN DE NEGOCIO

La elaboración de un plan de negocio lleva consigo el seguimiento de una serie de reglas o

estándares que afectan a sus aspectos formales, como el vocabulario utilizado, la estructura
interna del documento, el contenido de cada apartado concreto o la propia presentación formal del

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documento, todo ello en función de los objetivos que persigue su elaboración. No obstante, existe
una gran libertad de acción dependiendo del propósito que persigue nuestro plan, las personas a
las que va dirigido, el grado de desarrollo del proyecto empresarial o corporativo que contempla, el
sector y tipo de actividad empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevará a cabo la
actividad principal que se planifica.

Comenzando por el lenguaje utilizado, un plan de negocio se suele dirigir a más de un lector, por
lo cual es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por más de un colectivo: inversores,
directores generales, banqueros, proveedores, asesores, etc.

Los redactores de planes de negocio que tengan como objeto productos o servicios de alto
contenido tecnológico habrán de hacer un esfuerzo especial por acercar su terminología a un
lenguaje comprensible por todos los colectivos interesados en su lectura, aunque las
especificaciones técnicas del producto o servicio sean imprescindibles y, por tanto, deban
aparecer en algún apartado del plan de negocio (normalmente en el referido a proceso productivo,
en el plan de operaciones o incluso en un apartado de anexos). Esto cobra especial importancia
en un momento como el actual, en el que el auge de sectores como las telecomunicaciones,
Internet, la biotecnología, la nanotecnología, los procesos industriales con alto contenido
tecnológico, los nuevos materiales y otras nuevas aplicaciones tecnológicas se convierten en
fuente de inversiones de máxima trascendencia.

Entrando en la estructura del documento, hay que señalar que no existen reglas predeterminadas
sobre ella, al no constituir el plan de negocio ningún documento oficial en el que se deban respetar
formatos prefijados. Es difícil hablar de un formato estandarizado más allá de los formatos de Plan
de Negocio o Business Case utilizados en muchas grandes empresas que lógicamente necesitan
dotar de un lenguaje y contenido común a todos sus proyectos de inversión para facilitar la
comunicación, la economía de tiempos para la elaboración y análisis y su comparativa en la toma
de decisiones de inversión. En otras Notas Técnicas elaboradas por el Departamento de Creación
de Empresas del I.E. Business School hacemos mención a la Gestión Emprendedora de
Proyectos en las grandes organizaciones (Corporte Venturing) y hacemos mención de las reglas
generales de actuación en estos procesos.

Por las razones más arriba expuestas, en el desempeño de mi actividad formativa suelo ser
reticente a la hora de ofrecer a mis alumnos un formato estándar para el desarrollo de su análisis
de viabilidad. Como antes señalamos, la propia estructura de un Plan de Negocio debe recoger
especificidades derivadas del propósito que persigue nuestro plan, las personas a las que va
dirigido, el grado de desarrollo del proyecto empresarial o corporativo que contempla, el sector y
tipo de actividad empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevará a cabo la actividad
principal que se planifica.

En cualquier caso, y en aras a ofrecer en esta Nota un contenido pragmático proponemos a

continuación un sumario o esquema genérico del contenido de un plan de negocio, esquema que
desarrollaremos más adelante de manera detallada y que el responsable de su elaboración deberá
adaptar a sus necesidades concretas.

MODELO GENÉRICO DE PLAN DE NEGOCIO

Un Plan de Negocio es una historia que escribimos para nuestro uso personal y para compartirla
con el mercado. Como toda historia necesitamos un guión coherente que permita la comprensión
de nuestro lector objetivo. Esta historia debería empezar a contarse a partir de una explicación
sobre la oportunidad concreta motivo de análisis, en donde radica esa oportunidad y cual es su
potencial. Luego necesitamos los actores, quien (el equipo promotor) va a llevar esa historia al
mercado y cual es el historial personal de los actores de nuestra historia que garanticen una
correcta gestión de la historia. A continuación debemos responder las preguntas en torno a
nuestra actuación, cual será el modelo de negocio que captura esa oportunidad y nos permite
llevarla al mercado con una sólida propuesta de valor. Indispensable es el siguiente paso del

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guión, un exhaustivo análisis del sector, su tamaño, potencial, evolución, clientes, competidores, y
otros agentes y circunstancias del entorno que configuran la oportunidad. Ahora estaremos
preparados para desarrollar nuestro modelo de negocio en actuaciones estratégicas concretas
(marketing, RRHH, operaciones, etc) que nos permitan lograr el posicionamiento diseñado y
finalmente este flujo de conceptos y decisiones nos permitirá valorar los recursos requeridos para
rodar y la rentabilidad que estimamos nuestra historia obtendrá. En otras palabras, proponemos
como modelo general de Plan de Negocio el siguiente:

A.- Sumario ejecutivo (3 páginas en ejemplar separado resumen del documento principal)

B.- Plan de Negocio

1.- Introducción, la oportunidad.

2.- Equipo promotor.

3.- Modelo de Negocio.

4.- Análisis del Sector.

5.- Estrategia de Implementación del Modelo de Negocio.

- Estrategia Comercial y Plan de Marketing

- Plan de Operaciones y Aprovisionamiento
- Gestión de Recursos Humanos

6.- Estructura legal.

7.- Análisis económico-financiero

8.- Riesgos y Mitigación. Conclusiones.

A la hora de redactar los diferentes apartados del plan de negocio, y en aras de que éste sea
utilizable a lo largo del tiempo, es importante que la información que se contenga sea actual y
veraz. La máxima de que lo único permanente es el cambio y la velocidad con la que éste se
produce en todos los sectores de actividad económica obligan a una permanente revisión de
nuestro análisis de viabilidad si éste quiere ser utilizado a lo largo del tiempo como guía
estratégica de nuestro proyecto.

Finalmente, han de cuidarse los aspectos formales o de presentación, no olvidemos que el plan de
negocio es nuestra tarjeta de presentación ante diferentes colectivos. La encuadernación habrá de
ser cuidada y la información deberá contenerse en tres libros: uno breve con el sumario ejecutivo;
un segundo destinado al grueso de la información; y un tercero, el libro de anexos, destinado a
contener todas aquellas informaciones no directamente relevantes, pero que apoyen o confirmen
tendencias o estrategias establecidas en el libro principal (encuestas o estadísticas, informes de
terceros, textos legales, planos, presupuestos, etc.).

DESARROLLO Y ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO

A.- ALGUNOS ASPECTOS PREVIOS

Como indicábamos en el apartado anterior, para elaborar un plan de negocio, aun existiendo gran
libertad de acción, debemos seguir un esquema de actuación que nos permita desarrollar una
serie de grandes cuestiones sobre el proyecto que pretendemos poner en marcha:

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ƒ El quién del plan de negocio. Quién o quiénes son los promotores; cuál es el nombre de la
compañía, de la marca del producto o servicio. Quienes son los directivos o recursos
humanos clave no contenidos en el quipo promotor. En un entorno corporativo, quienes toman
las decisiones sobre la aprobación del proyecto en sus diferentes niveles. En un entorno
independiente quienes son los potenciales inversores en función de las características, grado
de desarrollo, sector de actividad y localización del proyecto.

ƒ El qué del plan de negocio. Qué propósito sigue la elaboración de un plan determinado. Cuál
o cuáles van a ser nuestros productos o servicios. En que consiste nuestro modelo de
negocio. Cual es nuestra Propuesta de Valor. Que posicionamiento pensamos desarrollar
para competir. En qué mercados pensamos penetrar. Qué porcentaje de mercado estimamos
obtener. Qué márgenes estimamos posibles. En qué periodo pensamos que es posible llevar
a cabo nuestros proyectos.

ƒ El por qué del plan de negocio. En una sociedad capitalista y en una economía de libre
mercado como la nuestra, la realización de un plan de negocio como primer paso hacia la
puesta en marcha de un proyecto empresarial ha de responder a un objetivo básico: el de
obtener beneficios derivados de nuestra actividad. Por supuesto, los móviles de generación
de un mayor bienestar colectivo, con especial atención a la generación de empleo a través de
la actividad empresarial, son muy loables y en ningún caso incompatibles con la maximización
del beneficio empresarial. En un entorno corporativo ¿responde nuestra propuesta a una
necesidad de crecimiento orgánico? ¿Es un proyecto de diversificación? ¿Contemplamos una
adquisición de un competidor?

ƒ El dónde de la actividad empresarial descrita en el plan de negocio. ¿Dónde vamos a vender

nuestros productos o a comercializar nuestros servicios ¿En España? ¿En Europa?
¿Globalmente? La definición de nuestro ámbito de actuación va a determinar el tipo de
UHFXUVRVTXHQHFHVLWHPRVSDUDOOHYDUDFDERQXHVWUDDFWLYLGDG'HQWURGHHVWH³GyQGH´HVVLQ
duda obligatoria la referencia a los canales de distribución por donde circularán nuestros
bienes y servicios. Igualmente necesitaremos respuestas de ubicación de las diferentes
actividades de la cadena de valor de nuestra industria y la más específica que desarrolla
nuestro modelo de negocio, desde el I+D, al aprovisionamiento, pasando por la manufactura y
la distribución y cerrando en su caso con los procesos de atención al cliente o post-venta.

ƒ El cuándo del comienzo de la actividad descrita en el plan de negocio. El timing de nuestra

actuación afecta de manera extraordinaria a la estrategia global de comercialización de
nuestro producto o servicio. Circunstancias temporales como la estacionalidad, la
obsolescencia o la introducción de productos prematuros para el grado de madurez de un
grupo de consumidores, o la simple obtención a tiempo de licencias o permisos
administrativos para ejercer una actividad, pueden ser factores trascendentales que supongan
la diferencia entre el éxito y el fracaso. En sectores de tanto potencial como los relacionados
con las telecomunicaciones, los sistemas de información, Internet y otras nuevas tecnologías,
el timing se convierte en elemento fundamental. El citado análisis temporal debe afectar por
supuesto a otras actividades críticas de nuestra actividad y debe también reflejar un primer
análisis de crecimiento de nuestra actividad en un futuro a corto y medio plazo.

ƒ El cuánto de la actividad. Inversiones requeridas, niveles de facturación, beneficios o

pérdidas, ratios de rentabilidad, valoraciones, reinversiones, dividendos, necesidades de otros
recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc.

Todas estas preguntas se las debe plantear el emprendedor antes de ponerse en marcha con la
redacción del plan de negocio. Los interrogantes planteados permitirán al redactor del plan tener
un esquema prefijado que le oriente a lo largo de todo el proceso. Este esquema será muy similar
en el supuesto de que desarrollemos una actividad de planificación en un entorno corporativo.

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B.- LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

Los diferentes apartados del modelo de plan de negocio que se han propuesto anteriormente
guardan entre sí una estrecha correlación. Así, la información cualitativa y cuantitativa obtenida en
el estudio de mercado debe tener un papel fundamental en la validación, modificación o abandono
del modelo de negocio propuesto, y éste a su vez debe orientar toda la estrategia de la empresa,
PDUNHWLQJ \ FRPHUFLDO RSHUDFLRQHV UHFXUVRV KXPDQRV««FRQ VX FRUUHVSRQGLHQWH UHIOHMR HQ HO
análisis económico-financiero del proyecto. En definitiva, un Plan de Negocio es una historia sobre
viabilidad, y como tal historia debe combinar una parte narrativa con una cuantitativa, dotándose
así de una lógica necesaria en la interrelación entre todos los elementos principales de la historia
que a continuación vamos a describir de forma esquemática.

Antes de ello, y como cuestión conveniente de estilo, es importante incluir un índice que recoja los
diferentes apartados del documento y las páginas en las que figuran. El objetivo es facilitar al
lector la localización de los apartados específicos en los que esté interesado. De igual manera se
ha de proceder con el libro de anexos, produciendo un sumario en el que figuren los documentos
que se aportan y su orden y ubicación en el citado libro.

A.- SUMARIO EJECUTIVO (3 PÁGINAS EN DOCUMENTO SEPARADO)

Aunque en esta nota técnica figure en primer lugar dentro del plan de negocio descrito, el sumario
ejecutivo es en realidad el último documento que hay que elaborar y supone un resumen de toda
la actividad propuesta en el plan de negocio. Este breve documento, que generalmente no debe
H[WHQGHUVHPiVDOOi GH ODVWUHVSiJLQDVHVXQUHTXLVLWR³FRPHUFLDO´HVSHFLDOPHQWHD OD KRUD GH
negociar con potenciales inversores en nuestro proyecto empresarial, e igualmente pude ser la
herramienta de comunicación con responsables corporativos para la aprobación de un proyecto
dentro de una empresa, para la negociación con entidades financieras, obtención de clientes
clave, etc.

Por la gran importancia de este documento, se aconseja que, a la hora de resumir el plan de
negocio, dotemos al sumario ejecutivo de una nueva redacción, haciendo especial hincapié en las
fortalezas de nuestro modelo de negocio, en los desarrollos estratégicos más adecuados para
cumplir nuestros objetivos, en el potencial del equipo a cargo del proyecto y en sus hitos
económicos y financieros. En resumen, un buen sumario ejecutivo debe incluir como mínimo los
siguientes aspectos:

ƒ una descripción del modelo de negocio que soporta la oportunidad, resultando útil para ello
describir nuestra cadena de valor y dejar claro nuestro modelo de ingresos;

ƒ una reseña del equipo promotor y gestor a cargo del proyecto, con especial atención en su
conocimiento del sector, su capacidad de gestión, su historial de logros empresariales y
corporativos y su grado de compromiso con el proyecto;

ƒ un resumen de los datos más significativos del mercado de referencia (tamaño, potencial,
barreras, clientes, competidores, etc.);

ƒ un análisis de las diferentes áreas de gestión del proyecto, insistiendo en aquellas que
resulten críticas para el éxito posterior del proyecto (producción, marketing, recursos
humanos, etc.);

ƒ un cuadro resumen de los aspectos financieros y una valoración de las necesidades de su

inversión con su correspondiente calendario;

ƒ un resumen final en el que se hagan constar los principales riesgos y sus correspondientes
contramedidas.

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B.- PLAN DE NEGOCIO.

1.- INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIO. LA OPORTUNIDAD

En este apartado debe constar el nombre y la dirección y/o razón social de la empresa si está ya
esta constituida, o si el proyecto supone un spin-off de una empresa existente. En éste supuesto,
deberá figurar un resumen de la actividad de la empresa, su fecha de constitución, las actividades
o sectores en los que opera, el número de empleados, los productos o servicios comercializados,
etc. En el supuesto de encontrarnos ante un nuevo proyecto (Stara-up) las referencias deben
centrarse en la motivación del equipo promotor, el atractivo intrínseco del negocio, el potencial del
mercado, experiencias previas de éxito o referencias a modelo de negocio similares que han
HQFRQWUDGRXQDEXHQDDFRJLGDHQHOPHUFDGR1RROYLGHPRVHOFLWDGRFDUiFWHU³FRPHUFLDO´HO3ODQ
de Negocio, y por lo tanto la necesidad de comenzar el documento de una manera atractiva para
asegurar el interés del lector desde el primer momento.

Para reforzar el apartado de introducción, se ha de incluir un breve resumen de la naturaleza del

negocio, las características del proyecto, el sector de actividad en que se encuadra nuestro
producto o servicio, sus ventajas competitivas y la base sobre la que se apoyan las afirmaciones
vertidas en el plan. Este resumen sirve al lector para darle una primera información sobre el
contenido del plan de negocio y situarle de forma correcta ante el proyecto concreto.

2.- EQUIPO PROMOTOR.

Este es uno de los apartados fundamentales en un buen Plan de Negocio. El desarrollo de una
actividad emprendedora es, sobre todo, una cuestión de personas. Equipos con ideas en
mercados con potencial, esta es la verdadera razón detrás de las decisiones de inversión de
inversores en cualquier estadio de desarrollo de un proyecto, y como no, también el elemento
clave que apoya decisiones de inversión en entornos corporativos.

Nuestro Plan de Negocio debe hacer constar en éste en este apartado el nombre e historial
profesional de los promotores del negocio y de todos aquellos profesionales que colaboren en la
redacción del plan de negocio y en la consiguiente puesta en marcha de la actividad. Es muy
normal que los promotores de un proyecto ±por ejemplo, en un sector de alta tecnología±
carezcan de la formación específica técnica, aunque sean gestores cualificados, y que busquen la
incorporación al proyecto de profesionales encuadrados en el área de actividad específica que
desarrolle el negocio. Pues bien, es fundamental con vistas a otorgar credibilidad al proyecto que
se haga constar la existencia, historial profesional y participación en la elaboración del plan de
negocio de aquellos profesionales que hayan aportado soporte técnico al mismo.

Más importante aún es hacer mención a las capacidades y a la complementariedad del Equipo
Promotor del proyecto, y a cómo, ese equipo hará posible el desarrollo exitoso y la gestión en el
mercado del modelo de negocio propuesto. Experiencia profesional, conocimiento del sector,
complementariedad y éxitos probados en actividades emprendedoras o gestoras son importantes
referentes para los tomadores de decisiones. En definitiva, en la mente del inversor, o del
responsable corporativo de aprobación de un proyecto no deben existir dudas sobre la idoneidad
del equipo promotor propuesto para el exitoso desempeño del proyecto. En el apartado de anexos,
se deben incluir CV completos de los miembros del equipo.

3.- MODELO DE NEGOCIO.

El modelo de negocio KDFH UHIHUHQFLD DO ³TXH KDFHPRV FRPR OR KDFHPRV \ FRPR JHQHUDPRV
LQJUHVRVHQQXHVWUDDFWLYLGDG´9DOJDHVWDFRPRXQDSULPHUDDSUR[LPDFLyQDOPXFKDVYHFHVPDO
interpretado concepto de modelo de negocio. El Modelo de Negocio explica quienes son tus
clientes y como, a través una clara propuesta de valor, tu modelo generará ingresos. La estrategia

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empresarial desarrolla entonces el modelo de negocio y explica como el modelo de negocio

³YHQFHUi´DODFRPSHWHQFLDPHGLDQWH la generación de ventajas competitivas sostenibles.

Para visualizar con mayor claridad los elementos del modelo de negocio que necesitamos definir
aquí, volvamos por un instante a la definición de trabajo propuesta y descompongámosla en sus
diferentes elementos:

ƒ ¿Qué hacemos? La respuesta a esta pregunta posicionará nuestro modelo de negocio en una
industria y mercado determinados. Por ejemplo, el grupo INDITEX compite en el Sector Textil
generando una clara propuesta de valor a sus clientes en una trilogía de moda, precio y
gama.

ƒ ¿Cómo lo hacemos? La respuesta a esta pregunta se encuentra en una revisión estratégica

GH OD FDGHQD GH YDORU«que actividades de las mismas desempeñamos, cuales
externalizamos y cuales de ellas son la clave en nuestra propuesta de valor?? Para INDITEX
en sus orígenes, las actividades clave por su necesidad de flexibilidad radicaban en el diseño,
OD SURGXFFLyQ \ OD GLVWULEXFLyQ« HQ VX DFWXDO PRGHOR GH QHJRFLR OD H[WHUQDOL]DFLyQ HQ OD
producción cada vez gana más peso por su excelente dominio de las actividades logísticas.

ƒ ¿Cómo generamos ingresos? Nuestro modelo de ingresos es parte fundamental del modelo
de negocio y responde también a la pregunta de porqué y como mis clientes adquirirán mis
productos/servicios. Cuanto más diversificado sea mi modelo de negocio mayor protección
obtendrá mi modelo de negocio.

Además de responder a las tres preguntas descritas, mi modelo de Negocio deberá ser capaz de
generar una Propuesta Única de Valor (Unique Selling Proposition) que explique y responda a mi
posicionamiento frente al mercado o conjunto de clientes. Igualmente, deberá ser capaz de
identificar mis factores claves de coste e ingresos contenidos estos últimos en mi modelo de
ingresos.

Igual que sucede en un Plan de Negocio, el Modelo de Negocio debe contener una buena historia
que luego concuerde con los factores cuantitativos en él recogidos. El Modelo de Negocio se debe
apoyar para su validación en las conclusiones del Estudio de Mercado contenido en el Plan de
Negocio, y posteriormente debe ser desarrollado con eficacia en nuestros planteamientos
estratégicos.

Una última reflexión nos debe hacer comprender que los Modelos de Negocio no son eternos, es
más, especialmente en industrias dinámicas, el equipo promotor debe ser capaz de adaptar de
manera continua su modelo de negocio a los requerimientos internos del proyecto y a los externos
del mercado e industria.

4.- ANALISIS DEL SECTOR

La realización de un completo estudio del sector es parte fundamental de un buen plan de

negocio. La información obtenida a través de este estudio nos permitirá validar el modelo de
negocio propuesto ( o modificarlo o abandonarlo) . Igualmente nos facilitará aventurar la viabilidad
técnica, económica y financiera de nuestro proyecto empresarial y finalmente determinar la
existencia de un mercado para nuestro producto o servicio. Mediante el análisis detallado de la
industria o competidores existente y la aplicación del modelo de negocio propuesto, podremos
diseñar una precisa estrategia de posicionamiento y diferenciación.

La primera fase del estudio del sector ha de ser la fijación de sus objetivos y alcance. La
realización de un completo estudio nos permitirá conocer, entre otros, los siguientes puntos:

ƒ Definición del sector, evolución y potencial de crecimiento del sector en el que nuestro
producto o servicio está inmerso. ¿En qué sector competimos? ¿Estamos ante un mercado en

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expansión, o por el contrario el mercado está en madurez? ¿Estamos ante sectores

concentrados, o por el contrario fragmentados? ¿Está nuestro producto o servicio creando un
nuevo sector? ¿Existen factores que puedan influir en la actual estructura del mercado de
forma considerable? ¿Nuevas tendencias en la industria, factores socio-económicos, riesgos
políticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc.?

ƒ Tamaño actual, porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mercado, y características y

comportamientos de compra de los clientes potenciales. Debemos ser capaces de determinar
los diferentes segmentos del mercado en cuestión, el proceso de decisión en ese mercado, su
volumen y posibles necesidades generables por nuestro producto o servicio. Además,
debemos reseñar aquí las perspectivas de nuestra empresa en el mercado al que pertenezca:
¿aporta nuestro producto o servicio algo nuevo al mercado? ¿Qué tendencias prevemos en el
mercado en que actuamos? ¿Podemos con nuestra actuación influir en los hábitos que reinan
en el mercado? ¿Qué reacción esperamos del mercado tras nuestra entrada en él? ¿Cómo
podremos superar las reacciones previsibles?

ƒ Profundizando más en el apartado referido a la clientela potencial de nuestro producto o

servicio, el estudio de mercado debe determinar quiénes son y serán los clientes en cuestión.
Los clientes potenciales deben ser identificados y clasificados en grupos relativamente
homogéneos con características comunes e identificables. No debemos olvidar que un mismo
producto puede ser vendido a dos grupos diferentes de clientes potenciales; por ejemplo, un
fabricante de alarmas y equipos de seguridad tendrá entre sus clientes potenciales a los
promotores inmobiliarios y a los propietarios de viviendas, y deberá utilizar estrategias
diferentes para penetrar en los diversos segmentos de mercado en los que se sitúan sus
clientes potenciales. Igualmente, el estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los
clientes potenciales a los productos o servicios ofertados e igualmente deberá describir los
elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compras (precio, calidad,
distribución, servicio, etc.) y la posibilidad de modificar esas decisiones mediante un cambio
en los hábitos de consumo. En el caso de que ya existan clientes potenciales que hayan
expresado su interés en nuestro producto o servicio, el reflejo de esa evidencia es muy
positiva con vistas a la impresión que posibles inversores o financiadores reciben de nuestro
proyecto.

ƒ Análisis de la competencia y de sus productos. El emprendedor debe ser capaz de

comprender el tipo de competidores presentes y futuros a los que se va a enfrentar y de
conocer sus fortalezas y debilidades. Es necesario incluir información acerca de la
localización de nuestros competidores, las características de sus productos o servicios, sus
precios, su calidad, la eficacia de su distribución, el servicio ofrecido, el timing del producto, su
cuota de mercado o volumen de ventas estimado, sus políticas comerciales, su rentabilidad y,
en general, toda aquella información que ayude a nuestro producto o servicio a posicionarse
de forma más adecuada en el mercado o segmento de referencia. Más aún: es importante
indicar los líderes en cada una de las características más arriba indicadas (quién es líder en
calidad, quién en precio, quién en costes, quién en distribución, etc.), dado que ello nos
permitirá observar la importancia que el mercado concede a cada una de estas características
de los productos y posicionar de forma más apropiada nuestro lanzamiento. En definitiva, un
preciso benchmarking ayuda a conocer mejor a nuestros competidores.

ƒ El estudio de mercado debe, de igual manera, analizar las barreras de entrada presentes y
futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa de nuestro acceso al
mercado de referencia y la fortaleza de nuestra posición en él. ¿Estamos preparados para
superar barreras de entrada como puedan suponer una fuerte inversión o la ausencia de una
imagen de marca? ¿Podemos, una vez instalados en un mercado determinado, erigir barreras
de entrada que aporten solidez a nuestra posición de privilegio y que dificulten la entrada de
nuevos competidores?

ƒ Dentro del análisis de la competencia, un punto que suele pasar desapercibido es el análisis
de la competencia de importación, cada vez más significativa en todos los sectores

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económicos por el proceso de globalización que vive la economía internacional, el avance de

las telecomunicaciones, el desarrollo de Internet y el comercio electrónico, hecho que supone
ya en la mayoría de los mercados una competencia global.

ƒ En el estudio de mercado han de constar de igual manera las posibles formas en que las
administraciones públicas pueden influir en nuestro proyecto, como proveedoras o clientes por
un lado y como reguladoras del mercado por el otro. Además se deberá comprobar la
existencia de reglamentaciones gubernamentales en relación con el entorno social o
ambiental (embalajes, etiquetas, envasados, residuos, etc.) que puedan afectar de alguna
manera a nuestro producto o servicio.

Para cubrir los puntos anteriormente tratados, necesitamos recabar una ingente cantidad de
información cualitativa y cuantitativa no siempre fácilmente accesible. Por ello es fundamental
planificar con inteligencia el trabajo de campo que deberemos realizar para acceder a la
información necesaria para cubrir los puntos anteriormente citados. Fuentes de información
existen muchas: instancias oficiales como Ministerios, Instituto Nacional de Estadística,
comunidades autónomas, instituciones locales, Instituto Nacional de Empleo, Institutos de
Comercio Exterior, etc. Hay también otras instancias privadas como Cámaras de Comercio,
asociaciones sectoriales, periódicos y revistas, anuarios de bancos, Google, etc. Asimismo, es
recomendable la utilización de técnicas de investigación de mercado, sobre todo de encuestas y
tests de consumo cuando sean aplicables. Internet y las bibliotecas virtuales son sin duda fuentes
imprescindibles de información. Otras fuentes de información, aunque de muy difícil acceso, son
los expertos en el sector, nuestros futuros competidores, proveedores que actúen en el sector,
distribuidores y, por supuesto, clientes potenciales.

A la hora de recabar la información necesaria para desarrollar el estudio de mercado, es

DFRQVHMDEOHOOHYDUDFDERXQDSULPHUDIDVHGH³UHFRJLGDPDVLYD´GHLQIRUPDFLyQTXHQRVFRQGXzca
D XQD VHJXQGD IDVH GH ³DQiOLVLV´ GH OD LQIRUPDFLyQ UHFDEDGD VH SDVDUi D FRQWLQXDFLyQ D XQD
WHUFHUDIDVHGH³E~VTXHGDGHLQIRUPDFLyQ´TXHFXEUDDTXHOODVSDUWHVGHOHVWXGLRHQODVTXHHQOD
primera fase no se obtuvieron resultados concluyentes; y se finalizará con una cuarta fase que
cierre todos los aspectos que deban ser cubiertos en el estudio de mercado.

Para terminar con este apartado, hay que indicar que generalmente conviene llevar a cabo el
estudio de mercado de manera inmediata a la elaboración de nuestro modelo de negocio y antes
de avanzar en otras partes del plan de negocio. La información que vamos a recabar mediante la
realización del estudio de mercado influirá de modo enorme en la elaboración de todas las
diferentes partes del plan de negocio; y en muchos casos, al ser elemento determinante a la hora
de analizar la viabilidad del proyecto empresarial, puede suponer el cambio de estrategia o incluso
el abandono de la idea/modelo de negocio.

Finalmente, un buen estudio de mercado acabará con unas conclusiones que, relacionadas con
nuestro concepto y recursos, apoyen el potencial de nuestra idea de negocio y validen el modelo
de negocio propuesto. Para determinar el grado de atractivo del sector se pueden incluir además
herramientas estratégicas como el análisis DAFO (debilidades y fortalezas del proyecto, y
amenazas y oportunidades del mercado) o las cinco fuerzas de Porter.

5.- ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE NEGOCIO.

A.- ESTRATEGIA COMERCIAL Y PLAN DE MARKETING

El marketing es una de las estrategias más directamente asociadas al éxito o al fracaso de una
nueva iniciativa empresarial. El posicionamiento y la segmentación son las respuestas clave
que debe ofrecer nuestro modelo de negocio y desarrollos fundamentales de un buen plan de
marketing. Posicionamiento está relacionado con la percepción que tiene el mercado (clientes) de
QXHVWURSURGXFWRRVHUYLFLR \GHEH D\XGDUQRVDUHVSRQGHUODSUHJXQWDFODYHGH³SRUTXH DOJXLHQ
ahí fuera elegirá mi producto y servicio antes de que el SURGXFWRRVHUYLFLRGHPLVFRPSHWLGRUHV´

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El posicionamiento en definitiva relaciona nuestra PUV (Unique selling proposition) con la

estrategia a través de las acciones concretas de marketing mix.

La segmentación responde a la pregunta incluida en el MoGHORGH1HJRFLRGH³FXDOHVPLPHUFDGR

REMHWLYR´ \ D WUDYpV GHO SODQ GH PDUNHWLQJ \ VXV GHFLVLRQHV VREUH SUHFLRV GLVWULEXFLyQ
comunicación, promoción, etc nos ayuda a ofrecer respuestas a nuestro cliente objetivo.

El plan de marketing tiene como objetivo, además, la fijación de estrategias comerciales que nos
permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero. El plan de
marketing, por tanto, ha de detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar
nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes a ella. El plan de marketing
ha de contener qué se ha de hacer; cómo se hará; cuándo se llevará a cabo; y quién será
responsable de la implementación de las medidas comerciales. A continuación vamos a exponer
de forma resumida los contenidos de los principales elementos presentes en un plan de marketing:

ƒ Lo primero que habrá que hacer será fijar nuestra estrategia comercial global que apoye
nuestro posicionamiento y segmentación y definir la filosofía específica con la que el apartado
comercial anima nuestro proyecto empresarial. En este sentido, se debe incluir aquí un
estudio sobre la motivación primaria del cliente para la adquisición de nuestro producto o
servicio; cómo identificaremos y contactaremos con nuestros clientes potenciales; qué
características de nuestro producto o servicio (precio, calidad, distribución, servicio de
entrega, garantía, etc.) destacaremos para generar ventas; etc.

ƒ Igualmente, debemos cuantificar nuestros objetivos de ventas y cuantificarlos de manera

precisa con sus diferentes fases, en unidades y en euros. Señalaremos si el producto o
servicio será en una primera fase introducido a escala regional, nacional o internacional, las
razones de ello y los planes de expansión futura.

ƒ A continuación prestaremos atención a nuestra estrategia de precios, determinando los

precios de comercialización de nuestro producto o servicio, comparándolos con los de la
competencia y, si es posible, señalando el payback del cliente en meses. A continuación
hemos de cuantificar el margen bruto y calcular si semejante margen puede soportar la
actividad de la empresa, inversiones y gastos derivados. Es interesante, si contamos con el
dato, comparar nuestros márgenes comerciales con los de la competencia. En el caso de que
existan mayores diferencias entre nuestra política de precios y la de nuestros competidores,
deberemos ser capaces de explicar estas diferencias y, en caso de que sean a favor de
nuestros competidores, explicar nuestro sobreprecio en términos de novedad, calidad,
garantía, prestaciones, servicio, ahorro en costes derivados, etc. En el caso contrario, esto es,
en el supuesto de que nuestros precios sean menores que los de la competencia, deberemos
ser capaces de explicar cómo podemos posicionarnos en el mercado con precios inferiores y
mantener la rentabilidad de nuestro producto o servicio, vía mayor eficiencia de producción,
menores costes laborales, menores costes de material, etc. Finalmente, debemos efectuar un
análisis de sensibilidad estudiando diferentes políticas de precio; por ejemplo, estudiando si
un mayor precio, a pesar de reducir volumen, aumenta la rentabilidad.

ƒ Seguidamente, el plan de marketing ha de referirse a la política de ventas. En este sentido,

es necesario describir la composición, forma de contratación y cualificación del equipo de
ventas (fuerza propia frente a representantes), tanto de forma inmediata como a medio y largo
plazo. Más adelante, habrá que describir la política de márgenes comerciales y medidas de
promoción ofrecidas a distribuidores, representantes y comerciantes, y la comparación con lo
que hace nuestra competencia. Además, se han de presentar las ventas estimadas por cada
representante o miembro del equipo de ventas, los incentivos diseñados para diferentes
volúmenes y los costes totales de la actividad de ventas y su porcentaje con respecto a la
facturación global estimada. Finalmente, se hará referencia a los periodos de cobro a clientes
y otras consideraciones como política de descuentos, anticipos, rappels, etc.

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ƒ Pasando a las fórmulas de promoción y publicidad, el plan de marketing ha de describir en

primer lugar las fórmulas que se van a utilizar para atraer la atención de los clientes
potenciales de nuestro producto o servicio. Es importante elaborar un plan de medios que
recoja las medidas promocionales en las que pensamos incurrir si optamos por la publicidad
en medios de comunicación social (indicando a qué medios nos dirigimos y por qué; el
número de apariciones; el tamaño o duración de nuestras apariciones; la frecuencia de éstas;
su valoración económica; los impactos a los que aspiramos; y el coste por impacto de nuestra
actividad). Similar procedimiento se puede seguir en el caso de llevar a cabo otras medidas
promocionales como mailings, apariciones en ferias, telemarketing, sitios web, marketing viral,
etc., siempre con una cuantificación que nos ayude a elaborar una cuenta de resultados.

ƒ Otro aspecto importante del plan de marketing es el referido al servicio postventa y al

sistema de garantía, en el caso de que nuestro producto o servicio sea susceptible de ofrecer
alguno o ambos. En tal supuesto, debemos cuantificar la importancia que para la decisión del
cliente potencial tiene contar con tales servicios y garantías. Deberemos describir aquí el tipo
de garantía que se ofrece; su duración temporal; quién se encargará del servicio posventa y
en qué costes incurriremos; y, finalmente, deberemos comparar lo que nosotros ofrecemos en
este punto con lo ofrecido por la competencia.

ƒ Para terminar, habremos de referirnos a nuestra política de distribución. Se hará referencia

aquí a los canales de distribución que se utilizarán, a la política de descuentos y márgenes a
nuestros canales, a la importancia de los costes de distribución con respecto al precio de
comercialización y a las posibilidades de exportación de nuestros productos, haciendo
referencia al sistema de distribución internacional, transporte, seguros y cobros de clientes
internacionales, etc.

B.- PLAN DE OPERACIONES (O DE PRESTACION DEL SERVICIO) Y APROVISIONAMIENTO.

El Plan de Operaciones debe incluir las fases de la cadena de valor relativas al diseño, desarrollo,
producción y logística concernientes a nuestro producto. Si estamos ante un servicio, al no existir
un proceso productivo como tal, hablaremos de descripción técnica y nos limitaremos a realizar
una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos
para prestar el servicio concreto.

Nos vamos a centrar a continuación en el supuesto concreto de que nuestro proyecto se base en
el desarrollo y posterior producción de un producto cualquiera. En este caso, debemos comenzar
considerando la duración de los trabajos de investigación y desarrollo que nos lleven a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio,
muestra, prototipos, etc. que nos lleven a desarrollar nuestro producto final, además de examinar
si estamos capacitados en términos de tecnología y know-how para tal desarrollo. Por lo tanto,
habremos de describir en profundidad aspectos como la asignación de funciones en el proceso de
desarrollo; los riesgos y dificultades de todo tipo inherentes al proceso; la posibilidad de incurrir a
medio plazo en mejoras del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgicos; los costes
del proceso; y, finalmente, los derechos de propiedad derivados del producto.

A continuación hemos de proceder a describir el proceso productivo, para lo cual debemos prestar
atención preferente a los aspectos siguientes:

ƒ ciclo operativo, incluyendo el número de unidades que se van a producir, el número necesario
de turnos en horas y días para cubrir las previsiones de producción, y las necesidades de
personal, su cualificación y coste;

ƒ localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opción elegida en

términos de existencia de mano de obra cualificada, coste de ésta, conflictividad laboral de la
zona, incentivos a la ubicación de instalaciones fabriles, normativa medioambiental,
proximidad a las fuentes de materia prima, accesibilidad de las instalaciones, etc.;

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ƒ edificios y terrenos necesarios en metros cuadrados, fórmulas financieras de adquisición de

éstos, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de mantenimiento y
estructura, y de diseño y realización de la planta, y coste estimado de las instalaciones;

ƒ equipo necesario para la fabricación de los productos (o la venta de los servicios),

características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de producción, coste estimado y
timing de las adquisiciones y, finalmente, duración del equipo productivo y amortización anual;

ƒ estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación de componentes y motivo

para ello, definición de los subcontratados (quiénes son, cualificación y coste), descripción del
plan de producción en términos de volumen, coste, mano de obra, materia prima,
componentes subcontratados, gestión de stocks, etc., descripción de los proceso de control
de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos
costes y eviten problemas de insatisfacción en nuestros clientes.

ƒ Finalmente describiremos los aspectos asociados a la logística de entrada y salida de nuestro

producto y los costes, tiempos y recursos asociados a los mismos.

Un completo Plan de Operaciones debe también recoger precisas referencias precisas a los
aspectos de aprovisionamiento necesarios pare llevar a cabo nuestra actividad. En el supuesto de
una empresa netamente distribuidora, el Plan de Compras se configura como un elemento
esencial que nos garantice un suministro cualitativa y cuantitativamente correcto. El plan de
compras, en definitiva, debe recoger la relación de materias primas y materiales necesarios para
producir y comercializar nuestro producto o servicio. Es necesario llevar a cabo una estimación de
coste y de las necesidades de existencias en almacén y de rotación de ellas.

Igualmente, el plan de compras habrá de incluir un listado de proveedores y otras fuentes de

aprovisionamiento y su localización. Los proveedores deben incluir desde aquellos responsables
de, por ejemplo, el diseño y equipamiento de instalaciones fabriles y comerciales, hasta los más
específicos de mercancías, componentes o materias primas de la actividad. Se debe hacer
mención a las condiciones y periodos de pago a los proveedores, a descuentos sobre compras,
disponibilidad y condiciones de entrega, etc.

Para concluir este apartado, debemos referirnos a nuestras necesidades de espacio para almacén
de materias primas y productos terminados, y al coste de dicho almacenaje; y en el supuesto de
que fuera relevante, hacer mención de la estacionalidad del almacenaje de materias primas como
consecuencia de la producción.

C.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Este apartado del plan de negocio debe incluir una descripción de las funciones directivas y de los
puestos de línea, una descripción detallada de los puestos directivos clave con los perfiles
requeridos o la descripción de las personas si ya estuvieran determinadas con la enumeración de
sus responsabilidades. Normalmente, para un proyecto empresarial en fases iniciales de
desarrollo, habrá una importante coincidencia entre el Equipo Promotor (propietario además de un
porcentaje importante de las acciones de la nueva o futura compañía) y el Equipo Directivo de la
misma, pero puede suceder que el equipo directivo difiera del anterior.

Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario describir en detalle su
experiencia profesional, su especialización en una determinada área funcional o en un sector
determinado, y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Este tipo de
enumeración aumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor y a la vez les
indica las posibles debilidades o fortalezas de su equipo directivo. Más adelante, conviene
describir de forma detallada las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la
organización ejercerá en el proyecto objeto del plan de negocio y la remuneración que

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corresponderá al cargo, detallando los conceptos remunerativos concretos, políticas de

fidelización, stock-options en su caso, etc.

En cuanto al personal de línea, es necesario recoger las categorías laborales que existirán en la
empresa; las tareas que desempeñará cada una de esas categorías; el convenio laboral al que se
acogen los trabajadores con sus especialidades si las hubiera; las fórmulas de contratación y el
número de trabajadores por categoría y puesto, estableciendo turnos de trabajo que garanticen el
correcto funcionamiento de la empresa; y, finalmente, la remuneración correspondiente a cada
grupo de trabajadores y el coste total de nómina. La necesidad de personal cualificado en una
determinada área y a un coste apropiado puede suponer en algunos sectores y momentos
precisos una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante la viabilidad de un
proyecto. Es importante también tener una cierta perspectiva de futuro e indicar como se producirá
con el tiempo el aumento de la plantilla de la empresa, o de la división específica a cargo del
proyecto si estamos ante un desarrollo corporativo.

Para finalizar el apartado referido a organización y recursos humanos, se debe hacer referencia a
la política global de la empresa en el área de recursos humanos, especialmente si el tamaño de la
empresa aconseja crear una división específica de personal; e igualmente es necesario formular
un organigrama de la empresa por áreas de actividad y con las personas específicas, si existieran,
en los puestos de responsabilidad gerencial. La cuantificación es un elemento importante en este
análisis.

6.- ESTRUCTURA LEGAL

Debemos recoger aquí la forma jurídica que revestirá la empresa y el motivo de su elección frente
a otras fórmulas jurídicas recogidas por nuestro ordenamiento, así como su régimen fiscal,
elección de los socios y la filiación de los socios fundadores de la empresa. Si estuviésemos ante
el supuesto de una empresa ya constituida, a lo anteriormente citado se añadirían todas aquellas
circunstancias que hubiesen modificado su naturaleza jurídica. Se deberá adjuntar copia de las
escrituras de constitución y estatutos de la empresa en los anexos legales.

La estructura legal deberá recoger también el nombre y personalidad de otros socios o inversores,
con el porcentaje accionarial correspondiente y sus diferentes categorías, con sus obligaciones y
restricciones. Además, se debe contener en este apartado todo lo relacionado con los servicios de
asesoría que se vayan a prestar desde el exterior, con especificación de la personalidad de los
asesores, su especialidad y el coste estimado de sus servicios.

Todos los trámites administrativos y legales necesarios para constituir la empresa ±por ejemplo:
constitución de la sociedad, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc.± han de
constar detallados paso a paso, con indicación del tiempo requerido para llevarlos a cabo y su
coste, algo que reviste especial significación en el supuesto de sectores regulados.

7.- ANALISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

El plan económico-financiero es otro de los elementos básicos incluidos en un plan de negocio. Su

propósito es evaluar el potencial económico de un proyecto empresarial y presentar alternativas
viables de financiación para el mismo. Como es obvio, antes de llegar a este punto concreto, y tras
la realización del estudio de mercado y el diseño del modelo de negocio de nuestro proyecto y
SODQ GH QHJRFLR KDEUi VLGR QHFHVDULR UHDOL]DU ³DOJXQRV Q~PHURV´ SUHYLRV TXH QRV LQdiquen la
posible viabilidad económica y financiera del negocio. Cuando prepararemos nuestro plan
financiero, es necesario contemplar de forma creativa nuestro proyecto empresarial y considerar
caminos alternativos de financiación o lanzamiento.

A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero, hemos de referirnos a las hipótesis
sobre las cuales dicho plan se va a apoyar, hipótesis que se contienen en su mayoría en los

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diferentes apartados que hemos ido cubriendo conforme hemos realizado nuestro plan de negocio
(datos del mercado, estrategias concretas, etc). A continuación deberemos describir la estructura
de capital prevista y las aportaciones de los promotores y otros inversores a la misma, junto a los
instrumentos de deuda contemplados.

Como parte central de nuestro plan financiero, necesitaremos aportar una serie de estados
financieros previsionales que enumeramos a continuación:

ƒ cuota de tesorería del primer año desglosada por meses para reflejar los efectos de la posible
estacionalidad;

ƒ cash-flows;

ƒ cálculo del punto de equilibrio y explicación de su posible reducción en caso de que el

volumen de ventas proyectado no fuera alcanzado;

ƒ necesidades y planes de financiación, incluyendo información con respecto a las opciones

planteadas y a la elegida como más rentable para el proyecto;

ƒ balances previsionales a cinco años, primer año con previsión mensual y siempre en función
del sector (para un negocio que ya está marcha se habrá de incluir balance del año en curso y
de los dos anteriores al ejercicio);

ƒ cuenta de resultados previsionales a cinco años, primer año con previsión mensual y siempre
en función del sector;

Una vez realizados los estados financieros descritos, es interesante hacer un comentario sobre las
conclusiones principales que reflejan (datos como la máxima cantidad de capital requerida y
cuándo será requerida, la cantidad de deuda requerida, cuándo se debe repagarla, etc.).

En cuanto a la rentabilidad, se ha de determinar y explicar de forma completa la tasa interna de

rentabilidad de la inversión esperada y los periodos de recuperación de la inversión, así como los
ratios financieros más apropiados al plan financiero concreto.

Utilizaremos el cuerpo principal del análisis para mostrar los principales aspectos de rentabilidad y
financiación del proyecto con sus hipótesis correspondientes y utilizaremos los anexos financieros
para desarrollar en profundidad análisis de sensibilidad, planificación de escenarios y otras
fórmulas de análisis de riesgo financiero.

Antes de completar el apartado referido al plan financiero, es oportuno referirse una vez más a la
doble función que cubre el plan financiero, como desarrollo global de la estrategia del proyecto
empresarial y como herramienta de marketing orientada a obtener financiación para él. Si damos
SULRULGDGDHVWDVHJXQGDIXQFLyQFRUUHPRVDOULHVJRGH³LQIODU´ODVKLSyWHVLVGHQXHVWURVHVWDGRV
ILQDQFLHURV FRQ OR TXH HVWDUtDPRV FRPHWLHQGR XQ GREOH HUURU $GHPiV GH ³HQDPRUDUQRV GH OD
LGHD´ HVWDUtDPRV LQGXFLHQGR DO HUURU D SRWHQFLDles financiadores que cuentan con conocimiento
suficiente para detectar esas anomalías y sepultar nuestra credibilidad.

Por último, a la hora de negociar con inversores, deberemos utilizar alguna fórmula de valoración
que nos permita conocer el valor de la aportación requerida al inversor. Métodos basados en
descuento de flujos de caja y el método del capital riesgo suelen ser los más habituales.

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8.- RIESGO y MITIGACIÓN. CONCLUSIONES

La puesta en marcha de un proyecto empresarial o el lanzamiento de un nuevo producto

constituyen una actividad que de manera indudable lleva aparejados múltiples riesgos, y el plan de
negocio debe contener referencias a ellos.

El plan de negocio debe incluir una descripción de los riesgos y de las posibles consecuencias de
circunstancias adversas que afecten a la industria; a nuestra compañía; a nuestro equipo humano;
a la aceptación de nuestro producto o servicio por el mercado; o a retrasos en el lanzamiento del
producto o servicio, o en la obtención de los recursos financieros necesarios.

Del mismo modo, la valoración de riesgos debe hacer referencia a factores externos como
recesión, nuevas tecnologías, reacción de competidores, cambios en la demanda, obsolescencia
prematura, etc.; a su influencia en el desarrollo de nuestro proyecto; y a las posibles medidas
correctoras de los factores de riesgo que podamos aplicar.

La identificación y discusión de los factores de riesgo en nuestro proyecto empresarial y la

propuesta de planes de contingencia demuestran la capacidad de gestión del redactor y aumentan
la credibilidad del proyecto frente a los inversores.

Las conclusiones y resumen deben figurar como último apartado de nuestro plan de negocio. En él
debemos hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas del proyecto, sus
debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas y riesgos.

El resumen constituye la oportunidad de reforzar nuestros argumentos frente al inversor aún no

convencido de la bondad del proyecto, por lo que no debemos escatimar esfuerzos a la hora de
reflejar la verdadera rentabilidad de nuestro proyecto.

Finalmente, en este apartado de resumen y conclusiones, puede figurar como conclusión final la
negación de la viabilidad del proyecto, beneficio indudable a la hora de centrar nuestras
inversiones en proyectos potencialmente más viables. ŶŶŶ

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