Evolución Del Pensamiento Administrativo Unidad I: La Administración y Sus Perspectivas

Evolución del pensamiento administrativo
Unidad I: La administración y sus perspectivas
Objetivos Específicos:
Presentar conceptos de Epistemología en general y específicos de la disciplina Administrativa, tales
como perfil, semá ntica y método utilizados. Estudiar la postura epistemoló gica de G. Bachelard porque
es la aplicada en la cá tedra para explicar la evolució n de los estudios en Administració n. Perspectivas
futuras de la administració n
Contenidos:
Perfil epistemoló gico de la Administració n. Caos semá ntico y metodoló gico. Escuela Francesa de
Gastó n Bachelard. Perspectivas futuras de la administració n.
Bibliografía obligatoria:
 CASTELLANO NÉ LIDA: “Evolució n del Pensamiento Administrativo”, EUDECOR, Có rdoba,
2009. Cap. 1.
I) EL MARCO EPISTEMOLOGICO DE LA ADMINISTRACION.
1) Epistemología:
Según Piaget el saber certifico está constituido por tres ramas que son la lógica, la metodología, y
la teoría del conocimiento, o epistemología.
a) Lógica: es el estudio de las condiciones formales de la verdad en el campo de las ciencias.
b) Metodología: Teoría de los métodos empleados en la investigación científica y a toda técnica

relacionada con dichos medios.
c) Epistemología: (episteme conocimiento y logos tratado) Estudio del contenido de las ciencias,
sus características, relaciones y el lugar que ocupan en el universo del conocimiento. Bunge lo
define como la reflexión critica sobre la investigación científica y su producto, el conocimiento. En
otras palabras “es la ciencia de la ciencia”
2) Continentes del conocimiento:
El conocimiento humano tiene tres campos o continentes: el científico, el técnico y el arte.
a) El conocimiento científico busca conocer los objetos de estudio, explicarlos y predecir su

comportamiento.
Exige 3 dimensiones temporales:

 La evolutiva o retrospectiva
 La presente o actual
 La predictiva o futura
El análisis en las ciencias tiene 2 campos: El de la explicación científica, conectado a las 3

dimensiones temporales, y el de la evaluación de la aplicabilidad de las explicaciones científicas de
la realidad, que se relacionan con la técnica.
b) La técnica es complementaria a la ciencia, ya que su objetivo es la realidad. La técnica no

explica, sino que opera y trasforma; siendo por ello instrumento de todos los conocimientos
científicos.
c) El arte está formado por actitudes individuales, subjetivas y vivenciales, que intentan captar la
realidad y plasmarla en objetos, sin rigurosidad ni imposiciones, con la flexibilidad que indican la
personalidad y el estilo del artista.
3) El perfil epistemológico de la administración

Ricardo Solana afirma que “considera el acto de administrar como arte y a la administración como
ciencia y técnica”, se apoya en que los directivos se las arreglan para dirigir en virtud del
conocimiento y la experiencia, de esto surge porque confían en los conocimientos de la empresa y
el mundo empresario en general.
4) Crisis epistemológica de la administración
Kliksberg argumenta 4 grandes tópicos metodológicos que ofrecen problemas para que la
admnistración alcanze su madurez como ciencia (estaría en un estadio pre científico):
a) La cuestión semántica (caos semántico)
Harold Kroontz llega a afirmar que “la mayor parte de los problemas residen en el significado de
las palabras claves”. La confusión semántica tiene algunas expresiones principales:
 Imprecisión y términos básicos con diferentes significados.
 Falta de idioma común
 Tendencia de numerosos autores de crear palabras para determinar a fenómenos ya
estudiados y denominados.
 Lenguaje pobre ya que, a pesar de la abundancia de vocablos, quedan muchos hechos y
procesos sin denominación especifica.
 Algunos autores cometen errores al trasladar términos de otras disciplinas o del idioma
científico general.
b) La cuestión epistemológica
El terreno epistemológico no esta tratado debidamente en la bibliografía de la administración.

Klikberg afirma que “sin una clarificación epistemológica, la metodología de la administración no
podrá estructurarse solidamente”.
Ballina ríos afirma que diversas teorías le atribuyen a un mismo concepto significados distintos, lo
cual lleva a un problema epistemológico
c) La cuestión metodológica (caos metodológico)
Kliksberg menciona aspectos sobre los cuales la disciplina administrativa debe centrar sus críticas
para superar las dificultades metodológicas que padece:
 Crudo empirismo (mucha bibliografía)

 Contraste entre la teoría y la practica
 Hipótesis o expresiones ambiguas
 Se generalizan conceptos que no tienen en cuenta los factores ambientales o el contexto.
 El uso de modelos de mera analogía, es decir traslado de modelos exitosos a su disciplina.
d) La cuestión empírica
En la extensa bibliografía sobre administración, se encuentran experiencias de tipo personal, o

casos aislados de aplicación de técnicas específicas, es decir, faltan datos obtenidos siguiendo
criterios de tipo muestral, representativos del universo que quieren reflejar y operativos para la
contrastación de hipótesis y teorías.
II) OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION
Las organizaciones
1) Las organizaciones
a) Concepto
Etzioni considera que a las organizaciones como “unidades sociales o agrupaciones humanas
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos”
b) Características
 Es una institución social

 Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñadao por sus
integrantes
 El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituye su estructura
 Tiende hacia determinados fines
 Sus características, comportamiento y objetivos son incididos por las características del
medio donde se desenvuelve
2) Método empírico y analítico
Desde el punto de vista teórico, el concepto de organización puede realizarse por dos vías:
Método empírico (simplista): se basa en el grado de experiencia de quien lo aplique.
Método analítico (profundo): es más profundo, no utiliza solamente la observación de los hechos,
sino que incluye una mecánica deductiva y el aporte interdisciplinario.
III) POSTURAS EPISTEMOLOGICAS

1) Las teorías e hipótesis del positivismo (ciencia)
Fundador August Comte. Para el positivismo la ciencia es un sistema racional, sistemático, exacto
verificable y falible
Características de las ciencias para el positivismo:
a) La ciencia es una y solo una

b) Su devenir es continuo y uniforme, es decir, su avance se realiza por medio de una lenta
evolución y no es forma brusca ni a saltos
c) Utiliza un método
d) Considera que de una ciencia madre (la filosofía) se formaron desprendimientos,
formándose ciencias tales como la matemática, física, etc.
Se distingue a los objetos de tipo formal o ideal, de los objetos de tipo real o fáctico. La
administración es una ciencia fáctica por que su objetivo de estudio las organizaciones son objetos
reales.
2) Las teorías e hipótesis de Karl Popper (hipotético deductivo)
El método hipotético deductivo es aplicable al sector del conocimiento humano que se ocupa del
mundo social. “Las ciencias empíricas son sistemas de teorías”. Es esencial en la estructuracion de
las ciencias hipotetico deductivas el proceso constante de confirmación de sus hipótesis.
3) Las teorías e hipótesis de Kuhn (paradigma)
El eje principal que se desarrolla a partir del concepto de paradigma, antes del cual existe lo que se
denomina el periodo anterior de la ciencia y luego del cual redefine al tiempo de la ciencia normal.
La ciencia normal evoluciona hasta un periodo de crisis, en el cual cede su lugar a la ciencia
extraordinaria, que culminará en una revolución científica causante del reemplazo de un
paradigma por otro, comenzando así un nuevo periodo de ciencia normal.
4) Las teorías e hipótesis de la Escuela Francesa de Bachelard (estadíos)
Desarrollo un enfoque epistemológico totalmente nuevo y diferente, fundado en críticas científicas

al positivismo y que según sus seguidores, se adapta perfectamente a las exigencias de las ciencias
sociales.
Características:
a) La ciencia como una práctica científica, donde se realiza investigación de los conocimientos.
b) No hay una sola y única ciencia, sino diferentes continentes científicos.
c) Estos continentes se van construyendo, no por una evolución lenta y progresiva (como el
positivismo) sino como consecuencias de rupturas epistemológicas.
d) La ciencia progresa no por evolucion sino por saltos.
e) No existe un solo metodo cientifico.
Los 3 estadíos de la ciencia según la Escuela Francesa de Gaston Bachelard:
1) Estadio pre-científico
En esta etapa contiene hechos y conocimientos que preceden a la aparición de la ciencia.
Pueden ser descubrimientos, criticas a otros descubrimientos, demarcaciones o limitaciones,
correcciones, etc.
2) Estadio de ruptura
(O crisis) se conforma por primera vez el objeto de estudio de la ciencia y existe por primera vez la
ciencia.
Se impone a efectual modificaciones sustanciales a través de nuevas teorías y concepciones, que
obligan a replantear en forma total el contenido existente.
3) Estadio de la integración científica:

Vuelven a sucederse momentos de corte, pero los mismos no son como los cortes precientíficos ni
tampoco alcanzan la magnitud de los cortes de ruptura.
Son de remplazo de teoría, sustitución de hipótesis… pero siempre dentro del entorno científico
que demarcó la crisis del segundo estadio.
Para lograr la evolución del conocimiento, ósea pasar de uno a otro estadío, es necesario superar
ciertos OBSTACULOS EPISTEMOLOGICOS que limitan o impiden la capacidad de los individuos para
construir el conocimiento real o empírico.
Obstáculos a superar por la ciencia según Bacheler:
A) La experiencia básica o conocimientos previos sobre la realidad (ideas preconcebidas):

Los individuos antes de realizar algún estudio, tienen ideas muy propias acerca del cómo y el
porqué de las cosas
B) Obstáculo Verbal:
Se presenta cuando mediante una sola palabra o imagen se quiere explicar un concepto
C) Obstáculo de generalización:
Cuando se quiere aplicar un concepto en distintos casos sin una previa verificación
D) Obstáculo animista:
Los niños tienden a explicar ciertos fenómenos haciendo analogías con la naturaleza humana.
IV) DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LAS DIFERENTES POSTURAS
EPISTEMOLOGICAS
Para el positivismo la ciencia es acumulativa y no consideran el criterio del progreso, para Popper
no es acumulativa pero piensa que es continua y asocia una cierta idea de progreso en tal sentido.
Los positivistas y Popper identifican a las ciencias con la teoría científica.

Kuhn y Bachelard optan por la actividad científica, es decir por la producción de la ciencia.
Kuhn y Bachelard piensan que no hay una única ciencia, que el conocimiento científico es
discontinuo y no acumulativo.
Kuhn se basa en el paradigma y define un periodo previo a él y otro posterior al que denomina
ciencia normal, mientras que Bachelard expresa que la ciencia se desarrolla en tres estadios.
Unidad II: El enfoque clásico
Estudiar los comienzos de la disciplina Administrativa y los intentos por dotarla de métodos
cuantitativos y de principios científicos para eliminar el empirismo y el desorden imperantes en el
siglo XIX. Estudiar los aportes de los autores clá sicos y compararlos entre sí.
Contenidos:
Antecedentes. Frederick W. Taylor: 1º y 2º período. Salario. Productividad. Está ndares de
Producció n. Actitud mental. Organizació n. Planeamiento. Principios y Filosofía. Otras contribuciones:
H.L. Gantt, F.B. Gilbreth, L.M. Gilbreth, Harrington Emerson y M. L. Cooke.
Henri Fayol: Principios y elementos de Administració n. Evolució n en Estados Unidos y en
Europa. Productividad. Competitividad. Del taller a la Gerencia. Evaluació n actual de la contribució n
de la Escuela Clá sica.
 CASTELLANO, NÉ LIDA, op. cit. Cap. 2 y 3
Las 2 teorías llevan al mismo objetivo: “la búsqueda de la eficiencia”. Según la administración
científica, esta se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de
la eficiencia individual, y En la Teoría clásica, este objetivo se cumple partiendo del todo
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas.
I) LA DIRECCION CIENTIFICA – FEDRICK TAYLOR
1) Orígenes del enfoque clásico
Este enfoque surge de: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, y por la
necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia.
Taylor arranca su vida profesional como obrero, pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de
taller y luego ingeniero, por lo que plantea la pirámide desde abajo (obreros) hacia arriba
(gerencia).
2) Frederick Taylor
a) Primer periodo (1903) (orientado a las tareas del obrero)
 Publica el libro “Shop Management” donde se preocupa por las técnicas de racionalización
del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con
el equipo disponible. Concluyó que el obrero diligente y dispuesto a la productividad percibía que,
al final, terminaba ganando la misma remuneración que sus colegas menos interesados y menos
productivo, perdiendo interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de
crear condiciones para pagarle más a quien propíciese más.
Taylor expresa en Shop Management que se debe:
A) Pagar buenos salarios

B) Aplicar métodos científicos
C) Establecer procesos estandarizados
D) Seleccionar los materiales y las condiciones laborales de acuerdo con criterios científicos.
E) Entrenar a los empleados para perfeccionar aptitudes
F) Cultivar la cooperación entre administración y los trabajadores
Principios aplicados a las funciones de supervisión elemental:
1. Principio de planeación (Cambiar la improvisación por la ciencia)

2. Principio de preparación (Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos para producir más y mejor)
3. Principio de control (La gerencia debe cooperar con los empleados)
4. Principio de ejecución (Asignar responsabilidades para que el trabajo se realice con
disciplina)
 La ORT (Organización Racional del Trabajo)
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas
de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Propuso sustituir esos métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos, eso se llamó ORT.
El obrero no tiene capacidad, ni información, ni medio para analizar científicamente su trabajo y
establecer racionalmente cual es el modo más eficiente.
La administración se queda con el planeamiento y la supervisión, y el trabajo se queda con la
ejecución del trabajo.
Principales aspectos:
1) Estudio de los tiempos y movimientos
Es el instrumento básico para racionalizar el trabajo. Se descomponía cada tarea y cada operación
en una serie de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, lo cual ahorraba
tiempo y esfuerzo. Luego comenzó a cronometrar el tiempo promedio para obtener el tiempo
estándar.
2) Estudio de la fatiga humana
La fatiga es un reductor de la eficiencia (Gilberth), propuso algunos principios de economías de

movimientos relativos al uso del cuerpo humano, a la distribución del sitio de trabajo y al
desempeño de las herramientas y equipos de trabajo.
3) División del trabajo y especialización del obrero
Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica (consecuencia del
punto 1), mediante la división de tareas, se llego a la conclusión de que el trabajo de cada persona
debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea
predominante. Cuanto mas especializado estuviera el obrero mas eficiente seria.
4) Diseño de cargos y tareas
Tarea: toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de la organización, constituye la menos
unidad posible en la división del trabajo.
Cargo: conjunto de tareas ejecutas de manera cíclica o repetitiva durante una jornada laboral
(Cargo > Tarea)
Los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada. Este
debe hacer, no pensar ni decidir. De ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. Los contactos
con los compañeros relacionados con las tareas se formalizaban y controlaban para evitar pedida
de tiempo.
El diseño de cargos permite tomar empleados con un bajo nivel educacional (ingreso de mano de
obra no calificada).
5) incentivos y premios por producción
La remuneración era basada en el tiempo, no se estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser
sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero. Por encima del estándar la
remuneración se incrementaba con un premio por producción.
6) Concepto de Homo Economicus:
Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales,
económicas y materiales.
7) Mejorar las condiciones de trabajo
- Adecuar herramientas e instrumentos de trabajo para minimizar el esfuerzo del obrero.

- La distribución física de las máquinas para racionalizar el flujo de producción.
- El mejoramiento del ambiente físico del trabajo (-ruido, +iluminación, +ventilación)
- Provisión de instrumentos y equipos para reducir los movimientos innecesarios.
Las condiciones del trabajo son muy valoradas, no porque las personas lo merecieran, sino porque
eran esenciales para la eficiencia del trabajador.
8) Estandarización
Es la aplicación de patrones en una organización, lo que significa la aplicación de los métodos

científicos para obtener uniformidad y reducir costos.
9) Supervisión funcional
Es la especialización del supervisor y no una centralización de la autoridad. Es la existencia de

diversos supervisores cada cual especializado en su área y con autoridad funcional sobre los
subordinados, esta es relativa y parcial.
b) Segundo Periodo de Taylor (1911) (orientado a la estructura de la organización)
Corresponde a la época de la publicación de su libro “Principios de Administración Científica”.

Concluyó que la racionalización del trabajo debería estar acompañada por una estructura general
de la empresa que estuviese en coherencia con la aplicación de sus principios
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían estos males:
- Holgazanería
- Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo.
- Falta de uniformidad o métodos de trabajo.
(Consideraba al obrero como irresponsable, holgazán y negligente.)
Fundamentos de la Administración Científica de Taylor:
a) Mando y Control: La gerencia funcionaba como una dictadura inspirada en los métodos
militares.
b) Una sola manera correcta: El método establecido por la gerencia, era la mejor manera de
ejecutar una tarea debido a su fundamento científico. El papel de los empleados era utilizar
el método y no cuestionar al gerente.
c) Mano de obra, no recursos humanos: La empresa no se comprometía con los operarios,
pero esperaba que estos fueran leales.
d) Seguridad: Aunque no se tuviese en cuenta a los empleados, existía un acuerdo tácito que
garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo.
Principio de excepción (control sobre la estandarización)
Taylor adopto un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el

desempeño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares. Lo que
ocurre dentro de los estándares normales no debe llamar demasiado la atención del
administrador, sino que este debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares
para corregirlos.
3) Henry Gantt
Fue discípulo de Taylor, sus investigaciones más importantes se centraron en el control y

planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas (popular en toda
actividad que se necesite planificación en el tiempo), el llamado diagrama de Gantt.
4) Harrington Emerson
Simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la administración científica y llevo a cabo los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.
5) Henry Ford
Inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de automóvil y fundo la primera fábrica
de automóviles, cerrada poco después. Sin desanimarse fundo la Ford Motor Co., su idea era
popularizar un producto artesanal destinado solo a millonarios y asistencia técnica garantizada
(novedad de la época). La gran innovación del Siglo XX: La producción en serie. Aunque todavía no
se había inventado el automóvil ni la línea de montaje, innovo las organizaciones del trabajo.
Utilizó un sistema de concentración vertical en el que producía desde la materia prima inicial hasta
el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cana de distribución
comercial a través de agencias propias.
La condición clave de la producción en masa es la simplicidad.
- El proceso productivo planeado, ordenado y continuo.
- El trabajo se entregaba en el lugar que este lo busque.
- Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.
Ford adoptó tras principios básicos:
1) Principios de intensificación: disminuir el tiempo de producción.

2) Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencia de la materia
prima en transformación.
3) Principio de Productividad: aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo
periodo.
Ford aplico las ideas de Taylor para poder llevar adelante su empresa, no realizó aportes teóricos
ni escritos a la administración.
Fue el ejemplo más completo de la aplicación de los principios de Taylor. Aclaración: Taylor nunca
trabajo en la empresa de Ford.
6) Frank y Lilian Gilbreth (estudio de la fatiga humana)
Frank con la colaboración de su esposa Lilian, introdujeron el estudio de tiempos y movimientos

como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo.
Concluyeron que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales. Estos
movimientos permitan descomponer y analizar cualquier tarea.
Para disminuir la fatiga humana propusieron algunos principios de economía de movimientos, que
pueden clasificarse en: Relativos al uso del cuerpo humano, a la distribución física del sitio de
trabajo, y al desempeño de las herramientas y del equipo.
7) Apreciación Crítica
1) Mecanicismo en la administración científica: Se limitó a las tareas y a los factores

directamente relacionados con el cargo y la función del obrero. Se dio poca atención al
elemento humano y se concibió la organización como una máquina.
2) Súper especialización del obrero: la especialización extrema del obrero a través de la
fragmentación de tareas convierte en superflua su calificación.
3) Visión microscópica del hombre: Se consideraba al hombre trabajando como un apéndice
de la maquina industrial.
4) Ausencia de comprobación científica
5) Enfoque incompleto de la organización: Solo se limita a los aspectos formales de la
organización.
6) Limitación del campo de aplicación: Se limitaron a los problemas de producción localizados
en la fábrica, sin considerar los financieros, comerciales, etc.
7) Enfoque prescriptivo y normativo: Prescribe principios normativos que deben ser
aplicativos como una receta.
8) Enfoque de sistema cerrado: Se visualiza a la empresa como si existieran en el vacío.
Conclusiones de Edwin Locke
Los puntos de vista de Taylor no solo eran esencialmente correctos, sino que también fueron bien
aceptados por la administración. En lo que se refiere a las relaciones entre la administración, la
mano de obra y el trabajo individualizado es probable que Taylor solo estuviese parcialmente en lo
correcto, por lo que así fue aceptado.
El asunto fundamental no es que él estuviera en lo cierto en el contexto de su época, sino que,
actualmente ha sido superado, y sin embargo la mayoría de sus ideas mantienen su vigencia.
Las ideas de Taylor provocaron numerosas modificaciones en el mundo moderno.
II) LA ESCUELA CLASICA – HENRI FAYOL
1) Orígenes de la escuela clásica
En 1916 surge en Francia la Teoría Clásica de la administración, que se distingue por el énfasis en
la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
En la Teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia
en todas las partes involucradas.
Fayol parte del enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción
anatómica y estructural de la organización.
2) Henry Fayol (1841-1925)
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial. Se graduó de

ingenieras.
Publicó un famoso libro “Administración Industrielle el Generale” en donde expuso su teoría de la
administración.
a) Las 6 funciones básicas de la empresa.
Analizando las distintas funciones en la organización (Técnicas, Comerciales, Financieras, De

seguridad, Contables, Administrativas), según Fayol, solo la función de administración tiene la
tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social,
coordinar sus esfuerzos y armonizar sus acciones.
b) Funciones del administrador o proceso administrativo
Planear: Evaluación del futuro y aprovisionamiento de recursos.

Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Mandar o dirigir: guiar y orientar al personal
Coordinar: Armoniza todas las actividades de una empresa.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas. Identificar las
debilidades y los errores para rectificarlos.
c) Proporcionalidad de las funciones administrativas.
Para Fayol la función administrativa se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no
es privativa de la alta dirección.
A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones, y
a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.
d) Diferencias entre administración y organización
Organización está compuesta por las 6 funciones básicas, y administración es dirigir la empresa
buscando asegurar la marcha de esas 6 funciones básicas.
e) Cualidades del administrador
Según Fayol, la importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad está en
relación con la naturaleza y la importancia de la función. Pensaba que lo mejor era empezar a
formar desde el secundario a los administradores.
Físicas: Salud, vigor

Intelectuales: Aptitud para comprender y aprender
Morales: Aceptar responsabilidades, iniciativa, decisión.
Cultura general: Nociones diversas que no son exclusivamente la función desempeñada.
Especiales: Conciernen exclusivamente a la función.
Experiencia: Resultante de la práctica de los negocios.
f) Principios Generales de la Administración
1. División del trabajo: Especialización de las tareas y de las personas por departamentos
2. Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y responsabilidad es

una consecuencia natural de la autoridad.
3. Disciplina: respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un sólo superior.

5. Unidad de dirección: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo (dirección hacia un solo objetivo organizacional).
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: Debe ser justa y garantizada en términos de retribución

(homoeconomicus).
8. Centralización: Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
9. Jerarquía: línea de autoridad que va desde el escalafón más alto al más bajo
10. Orden: Cada cosa en su lugar.
11. Equidad: Amabilidad y justicia al personal.
12. Estabilidad y duración en el empleo.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
g) La administración como Ciencia
Parten del estudio científico de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar

enseñanza de la administración para formar administradores. En esta época la idea era novedosa.
h) Teoría de la organización
Concibe a la organización como una estructura, muestra la influencia de las concepciones antiguas
de organización. La teoría clásica no se desligo del pasado. La organización es estática y limitada
según Fayol.
La organización militar es el modelo de comportamiento administrativo.
Para la teoría clásica la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo y del todo a las
partes, al contrario del enfoque de la administración científica.
i) La división del trabajo y la especialización
“La división del trabajo es la base de la organización, de hecho, es la razón de ser de la

organización.
Mientras que a administración científica de Taylor se preocupa por la división del trabajo en el
nivel operativo subdividiendo tareas de este, la teoría clásica analiza la división de los
departamentos que componen la organización. Argumenta que mientras más
deparatamentalizada estuviera una organización (especialización horizontal), más eficiente seria.
Para la Teoría Clásica, la división del trabajo pude ocurrir en dos direcciones:
Vertical: Según los niveles de autoridad y responsabilidad.

Horizontal: Cada uno de los departamentos y de un mismo nivel jerárquico se encarga de una
actividad específica.
j) Coordinación
Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros
autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración.
k y l) Organización lineal y staff
Fayol se interesó por la llamada organización lineal, la cual se basa en los principios de:
 Unidad de mando o supervisión única

 Unidad de dirección
 Centralización de la autoridad
 Cadena escalar
La organización lineal presenta una forma claramente piramidal, en ella se da la supervisión lineal,
basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor.
Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades
especializadas, es necesario contar con órganos de staff o asesoría, tales servicios, no pueden
imponerse a los órganos de línea, solo pueden ofrecerse.
3) Urwick
Propone que en vez de ser 5 las funciones de la administración, sean 7.

Lo único que hizo fue desdoblar el planeamiento de Fayol en investigación, previsión y planeación,
para darle mayor claridad.
a) Enfoque simplificado de la organización formal: conciben a la organización sin dar

implicancia a los aspectos psicológicos y sociales. Se circunscriben a la organización formal.
b) Ausencia de trabajos experimentales: la teoría clásica pretendió elaborar unas ciencias de
la administración de modo científico. Taylor al igual que Fayol fundamenta sus conceptos en
la observación y en el sentido común, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.
c) El ultraracionalismo en la concepción de la administración: se preocupaban demasiado
por la presentaron racional y lógica, sacrificando la claridad de sus ideas.
d) Teoría de la maquina: determinadas acciones o causas ocurrirán determinados efectos o
consecuencias, dentro de una correlación razonable. Este enfoque mecánico y lógico de la
organización, fue el error de los clásicos en la determinación de una ciencia de la
administración.
e) Enfoque incompleto de la organización: desconocimiento por completo de la organización
informal.
f) Sistema Cerrado: Todo puede ser manipulad a través de los principios generales y
universales de la organización.
6) Management Japonés
Es un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología y cuidado del personal.
En la administración occidental el proceso está centrado en el capital.
La clave es el método del consenso en el cual se somete al acuerdo de sus subordinados y cuando
prestan su conformidad la eleva a su superior, quien no puede deja de aceptar algo.
El resultado de la aplicación en el Japón de la teoría general del Management, combinando con las
peculiaridades de la cultura, historia y sociedad japonesa.
4 Pilares
1) Empleo de por vida: La relación laboral entre el personal y la empresa es para toda la vida.
2) El sistema de promoción y remuneración basado en la antigüedad.
3) Los gremios por empresas: Los sindicatos están organizados por empresas y no por
actividad.
4) Toma de decisiones por consenso: comienza con una idea inicial de un alto ejecutivo,
informa al nivel medio, se le hacen observaciones y es devuelta al nivel superior en caso de
modificaciones. La implementación es mucho más rápida que en occidente ya que fue
previamente tratada y consensuada.
Otras características:
 Se trabaja en equipo
 Comunicación en red
 Filosofía de la calidad total
 Auto responsabilidad
 Se busca el deleite del consumidor, sorprendiendo y superando sus expectativas.
Conceptos claves del Management Japonés

Una empresa depende de su gente: Las buenas maquinas lo son solo en potencia requieren de
buenos operarios
Asignación de Recursos: Solo gerentes competentes podrán llevar a cabo buenas estrategias.
Las Cualidades de un directivo Eficaz: Conocimientos especializados y conocimientos generales.
Management Japonés = Estructura + Calidad Total + Recursos Humanos

Unidad III: El enfoque humano
Conocer el pensamiento y los aportes de los autores que se dedicaron al enfoque humanístico de la
administració n incorporando la Psicología y de la Sociología a la Administració n. Conocer las
investigaciones má s representativas y sus aportes a la disciplina.
Contenidos:
Los Precursores: Ordway Tead, Mary Parker Follet y Chester Barnard. Administració n y
Liderazgo. Psicología de la Organizació n. La Organizació n como sistema social.
Teoría de la Relaciones Humanas. Elton Mayo: la experiencia de Hawthorne. Kurt Lewin:
Motivació n Humana. Liderazgo y comunicació n. Organizació n informal. Diná mica de grupos.
Crítica y aportes de la teoría de Relaciones Humanas.
I) PRECURSORES
1) Orígenes de los precursores
En medio de la teoría clásica y anticipándose a la teoría de las relaciones humanas, surgieron

autores que, no obstante defiende algunos de los principios clásicos, iniciaron un trabajo de critica
y de reformulación de las bases.
Aunque, no hubieran consolidado una corriente, varios autores se pueden colocar en esta zona de
transición, ni la teoría clásica ni la de las relaciones humanas son aceptadas totalmente.
El único punto que estos autores de transición tienen en común es el intento de aplicar por
primera vez ciertos principios de la psicología o de la sociología.
2) Ordway Tead (administrar como un arte)
a) Administración y liderazgo
En los Estados Unidos buscó analizar la psicología del operario, intento demostrar que la
comprensión del comportamiento administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza
humana. Posteriormente desarrollo un enfoque sobre el liderazgo en la administración.
Para Tead, la administración es el conjunto de actividades (jefes ejecutivos) que tiene la misión de
ordenar, encaminar y facilitad esfuerzos colectivos de un gran grupo para la realización de
objetivos.
 Papel de la educación en la administración
Afirma que las funciones administrativas son: Planear, organizar, delegar autoridad, controlar,
expedir ordenes, interpretar, entrenar, coordinar y estimular.
Administrar es, por lo tanto, un arte, toda vez que exige un conjunto de dones especiales.
El administrador es, para Tead, un profesional y un educador pues su obligación de influir sobre la
gente exige una continua e intensa actividad educativa.
 El liderazgo en la administración
Cada jefe debe ser un líder, se preocupó bastante en conceptuar el liderazgo.

El éxito de la organización depende de que los subordinados acepten los objetivos que deben ser
alcanzados. La aceptación de dichos objetivos, depende de la forma como son presentados y
explicados, depende del proceso de influencia utilizado por el administrador.
 Los objetivos de la organización
Para Tead, los objetivos (múltiples, dinámicos y variables). Pregonaba que la empresa no se rige
por el objetivo único de lucro, sino por un conjunto dinámico y variable de objetivos.
3) Mary Parker Follet (psicologia en la administración)
a) Psicología de la organización
Adoptó la tradición clásica, principalmente en lo referente a la definición de principios generales

de administración. Se destacó por su enfoque psicológico de la administración.
Algunos autores presentan como la principal exponente de los llamados “Psicólogos de la
organización”:
- Dan mayor importancia a las relaciones individuales en la organización.

- Reconocimiento de las motivaciones personales, toman a la organización como algo
dinámico.
Todos los problemas de la organización, donde quiera que ocurran, consisten fundamentalmente
en problemas de relaciones humanas.
 Necesidad de aplicación de la psicología a la administración
La psicología administrativa se debe utilizar en el sentido de reconciliar a los individuos con la

organización, necesita comprender a las personas.
Follet también se destacó en el problema del liderazgo dentro de la organización.
El liderazgo se basa más en el grupo que en las características personales del líder.
 Ley de Situación (liderazgo)
Una persona no debe dar órdenes a otra, sino que ambas deben estar de acuerdo en recibir
órdenes de la situación. “El verdadero líder no tiene seguidores, sino que trabajan con él”
El liderazgo no debería estar basado en el poder, sino en la influencia reciproca del líder sobre sus
seguidores y de estos sobre el contexto de la situación.
El autocontrol era ejercido por los individuos como por los grupos (G), lo cual daba por resultado
un control y un poder compartidos.
 Principios de administración
Su estudio sobre la organización se basa en la evolución que la autora identifica en el área de

control. Miss Follet, al observar las industrias mejor dirigidas, noto que:
 El control centralizado está siendo sustituido paulatinamente por una “correlación de varios
controles” al contrario de un “control súper impuesto”.
 El control está significando cada vez más un “control de los hechos” que un “control de las
personas”.
A propósito de la Coordinación, Follet presenta cuatro principios:
1) Principio de contacto directo : La coordinación se puede conseguir mediante el contacto

directo entre las personas interesadas y responsables.
2) Principio de Planeación: La coordinación se pude hacer eficientemente en las primeras fases
de la planeación, debe iniciarse en las primeras fases del proceso,
3) Principio de las Relaciones Reciprocas : Todos los factores de una situación están
mutuamente relacionados.
4) Principio del Proceso Continuo de Coordinación : La coordinación es un proceso continuado,
debe ser la preocupación básica de todo dirigente.
4) Chester Barnard (cooperación)
a) La organización como un sistema social
En 1938 Barnard, propuso elaborar una teoría de la cooperación en la organización formal.

Para Barnard las personas no actúan aisladamente, sino por medio de interacciones con otras
personas, siendo así que pueden alcanzar sus objetivos. Es por medio de la participación personal y
de la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones.
 Participación y cooperación
Las interacciones humanas influyen sobre la actitud que la otra irá a tomar y viceversa, esta se
llama “relaciones sociales”
La cooperación entre los individuos surge de las necesidades de sobrellevar las limitaciones que
restringen la actuación aislada de cada uno. Tales limitaciones pueden ser: biológicas, físicas,
psicológicas y/o sociales.
Para Barnard, un grupo social solamente existe cuando se reúnen tres aspectos fundamentales:
 La interacción entre dos o más individuos.
 El deseo y la disposición de cooperar.
 La existencia de objetivos.
El grupo es más que la suma de las interacciones entre los individuos que lo constituyen. Es un
sistema social que actúa como un todo en relación con el individuo, afectándolo favorablemente
en su acción. En cuanto al deseo de cooperar, Barnard ve en él una despersonificación de la acción
individual. Esta disposición de cooperar, tiene innumerables grados de intensidad, pudiendo
cambiar hasta valores fuertemente arraigados.
La organización influye en el comportamiento individual a través de inducciones objetivas como:

(recompensas materiales y humanas)
- Incentivos materiales
- Prestigio
- Condiciones físicas convenientes
- Orgullo del propio trabajo
- Satisfacción personal
- Conformidad
- Sentimiento de que se está formando parte en grandes e importantes acontecimientos.
 El sistema cooperativo racional
Una organización existe solamente cuando:

1. Interacción entre 2 o más personas.
2. Deseo y disposición para alcanzar la cooperación.
3. Objetivo en común.
Para Barnard, la organización es un sistema de fuerzas o actividades conscientes coordinadas, de

dos o más individuos. La organización informal constituye el resultado de la interacción
espontanea de los miembros de la organización. No hay estructura formal sin la informal
correspondiente. La organización formal y la informal son aspectos mutuamente relacionados y
dependientes de la cooperación.
 Teoría de la aceptación de la autoridad (opuesta a la escuela clásica)
La autoridad reposa en la aceptación o el consentimiento de los individuos, es el receptor de la

comunicación a la cual está dirigida quien puede decidir si va a tomarla como una orden o no. La
desobediencia a una orden constituye la propia negación de la autoridad.
El subordinado acepta la orden como tal cuando ocurren simultáneamente ciertas condiciones:
 Comprende la orden.
 No la considera incompatible con los propósitos de la organización ni con sus intereses en
general.
 Esta mental y físicamente apto para cumplir la orden.
La autoridad, entonces, es un fenómeno psicológico, mediante el cual las personas, aceptan las
órdenes y decisiones de otras dentro de ciertas influencias y circunstancias.
El individuo obedece no por la legitimación de la autoridad, sino decidiendo entre alternativas
de obedecer o no.
 Las funciones del ejecutivo
Para Barnard, las función básica del ejecutivo es la de mantener un sistema de esfuerzos
cooperativos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización.
De esa función básica Barnard destaca 3 subfunciones:

- Montaje y mantenimiento de sistemas de comunicaciones
- Promoción de garantía de los servicios fundamentales de la organización, cumplidos por los
individuos
- La formulación de fines de la organización y del trabajo por realizar.
II) TEORIA DEL DESARROLLO HUMANO
1) Orígenes de la Teoría de relaciones humanas
Tuvo un inicio en la segunda década del siglo XX. Fue un periodo difícil caracterizado por la
recesión económica, inflación, elevado desempleo y fuerte actividad sindical.
Surgió en Estados Unidos como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne,
desarrollado en una fábrica de relés electrónicos por Elton Mayo y sus colaboradores. Incluye los
estudios de Kurt Lewin relacionados con el ciclo motivacional y con la dinámica de grupos.
Tiene sus orígenes por el siguiente hechos:
- La necesidad de humanizar y democratizar la administración.
- El desarrollo de las ciencias humanas.
- La psicología dinámica de Lewin
- Las conclusiones del experimento de Hawthorne
2) Elton Mayo
Fue el más importante pionero y autor de la escuela de las Relaciones Humanas. Encargado de
coordinar y realizar los experimentos de Hawthorne.
a) El experimento de Hawthorne
Inicio el experimento en la fábrica Hawthorne, para evaluar la correlación entre iluminación y

eficiencia de los operarios, medida a través de la producción.
Los experimentos en Hawthorne son importante ya que:

 Los investigadores comenzaron a percibir trabajo en grupo y las actitudes, también las
necesidades de los empleados, que afectaban su motivación y su comportamiento.
 Se puso en evidencia la complejidad del problema de la producción y su relación con la
eficiencia o productividad.
 Primera Fase (factor psicológico)
Se realizaron estudios para comprobar la relación entre el grado de iluminación y la productividad

en el trabajo. Partían de las teorías de la época, los trabajadores eran “motivados” exclusivamente
por factores externos.
Se eligieron 2 grupos: El grupo de observación trabajaba bajo la intensidad de luz variable,
mientras que el de control tenía una intensidad constante. No se encontraron una correlación
directa entre esas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una
varíale difícil de aislar, denominada Factor Psicológico: los operarios consideraban que tenían la
obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba. Las condiciones
psicológicas afectan la eficiencia de los operarios.
Se descubre el Factor Psicológico surge con mayor fuerza que el factor biológico, que trataban de
verificar los investigadores.
 Segunda Fase (Cambio en el método de supervisión)
Se decidió aislar a un pequeño grupo de trabajadores en una sala especial, distante de la fuerza
regular de trabajo. El objetivo de los estudios de la sala de montajes era verificar, cuáles eran los
efectos que las pausas para descansar y la fatiga ejercían sobre la productividad del empleado.
El grupo experimental estaba compuesto por 5 mujeres. La sala de pruebas estaba separada del
departamento (donde estaba el grupo de control), las herramientas de trabajo eran idénticas.
La producción aumentó continuamente de uno a otro periodo.
El experimento de montaje trajo las siguientes conclusiones:

- A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas: Porque la supervisión no era
estricta que permitía trabajar con libertad y menos ansiedad.
- Había un ambiente amistoso.
- No había temor al supervisor, este funcionaba como orientador, por lo que se convertían en
un equipo.
- El grupo desarrolló objetivos comunes.
Entre todas estas sobresalió el cambio en el método de supervisión.
Se descubre que el Liderazgo amistoso o Liderazgo suave, tiene un importante efecto sobre la
productividad y es preferido en comparación con el liderazgo Fuerte o Autoritario.
 Tercera Fase (organización informal)
Poco se conocía entonces sobre los reclamos del personal.

Los investigadores decidieron entrevistar a un grupo de empleados para conocer mejor sus
opiniones sobre el trabajo, las condiciones laborales y la supervisión.
Las entrevistas revelaron que los empleados empezaban a agruparse de manera informal con el
objetivo de protegerse.
Este experimento permitió descubrir la existencia de los grupos informales y sus normas de
premios y castigos, que resultaban más temidas que la legislación de la propia empresa.
Los investigadores enfrentaron a una organización informal así llamada por su existencia no está
legitimada formalmente.
 Cuarta Fase (Coexistencia de la Organización formal e informal)
Se eligió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo
idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un
entrevistador hablaba con el grupo.
El observador, puedo constatar que dentro de la sala, los operarios usaban varias artimañas (una
vez que los operarios habían montado lo que juzgaban era su producción normal, reducían su
ritmo de trabajo). Presionando a los más rápidos para que “estabilizaran” su producción por medio
de sanciones simbólicas.
Todos tenían que acatar las órdenes del grupo informal al que pertenecían.
El experimento fue suspendido por motivos que no estaban relacionados con su desarrollo, sino
por la recesión que castigó a los EEUU.
En esta etapa se analiza la relación entre la organización formal e informal, que coexisten y la
organización informal existe “porque existe la organización formal”.
b) Las conclusiones del experimento de Hawthorne
- El nivel de producción es resultado de la integración social: Mientras mayor sea la

integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir.
- El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no

actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
- Recompensas y sanciones sociales: Los operarios que producen más o menos que la norma
socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas.
- Grupos informales: Su estructura no sierre coincide con la organización formal de la

empresa. Constituyen una organización humana de la empresa que con frecuencia es
contraposición con la organización formal establecida por la dirección.
- Relaciones Humanas: las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la

organización, y se mantienen en una constante interacción social.
- Énfasis en los aspectos emocionales
c) El “Homo Economicus” vs. “El Hombre Social”
Las relaciones humanas aportan un nuevo lenguaje: motivación, liderazgo, comunicación,

organización informal, dinámica de grupo, etc. El ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y
al sociólogo. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.
Dados los resultados del experimento de Hawthorne, se deduce que la motivación económica es
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador, y lo que realmente motiva a las
personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación social” y de “participación en las
actividades de los grupos sociales con los que conviven.
Por ellos en la teoría de las Relaciones humanas prevalece el concepto de Hombre social,
descartando el concepto de Homo Economicus propuesto por la Teoría Clásica
Esta nueva concepción de la naturaleza del hombre se basa en:

- Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos.
- Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer los grupos
sociales donde interactúan.
- El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo.
- Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.
3) Kurt Lewin (motivación y liderazgo)
a) La motivación humana
El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial no es el único factor

decisivo para la satisfacción del trabajador.
 Teoría del campo del Lewin
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual,
que es el “espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico”. Para explicar el
comportamiento humano, Lewin propone la ecuación
C=f(P,M)
El comportamiento (C) es igual a la funció n (f) el resultado de la interacció n entre la persona (P) y el ambiente
(M) que lo rodea.
Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la
acción. Dichas necesidades provienen del ambiente, y dirigen el movimiento de la persona hacia
el objeto que satisfaga esa necesidad.
 Las necesidades humanas básicas
Estas son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona.
Necesidades fisiológicas: Corresponden a las necesidades primarias, vitales.

Necesidades psicológicas: Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el trascurso
de la vida.
Necesidades de autorrealización: Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la
cultura.
 Ciclo Motivacional
El organismo humano permanece en estado de equilibrio, hasta que lo rompe o crea una
necesidad, la cual provoca un estado de tensión que remplaza al estado de equilibrio. La tensión
genera un comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si esta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo.
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstáculo que
lo impide, cuando esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el
estado de desequilibrio y tensión.
El ciclo motivacional puede tener una tercera solución, la compensación o transferencia. Se
presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante
la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva.
Las necesidades no satisfechas, que pasan a ser motivo de frustración, pueden originar ciertos
comportamientos en las personas:
- Desorganización del comportamiento (conducta ilógica)
- Puede volverse agresiva
- Reacciones emocionales (como ansiedad, nerviosismo, etc)
- Alineación y apatía (desinterés por alcanzar los objetivos frustrados)
La moral es una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o no de las
necesidades de la persona. La moral se eleva cuando la organización satisface las necesidades de
las personas, y disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades.
Del concepto de moral surge el del clima organizacional.
b) El liderazgo
La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. La teorías de las relaciones
humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.
 Concepto de Liderazgo
El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes:

✓Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal.
✓ Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo
✓ Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados.
 Teorías de estilos de liderazgo:
La principal teoría señala 3 estilos de liderazgo:
Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.

Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control.
Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las
personas. El líder y los subordinados desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo, bajo el
liderazgo liberal, los resultados fueron pobres e cuanto a calidad y cantidad, bajo el liderazgo
democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario,
aunque la calidad del trabajo fue superior.
c) Comunicación
El enfoque de las Relaciones Humanas reveló las fallas de comunicación en las organizaciones y
alertó a los administradores para que:
- Garantizaran la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los

problemas de la empresa.
- incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.
Sin embargo, la Teoría de las Relaciones Humanas hace énfasis en el desarrollo de grupos y no en
el comportamiento individual.
 Teorías situacionales de liderazgo
Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único
estilo de liderazgo valido en cualquier situación, cada situación requiere un tipo de liderazgo para
liderar con éxito los subordinados. El líder debe adaptarse a grupos de personas en condiciones
variadas.
El comportamiento del líder varía según el grado de autoridad utilizado y el grado de libertad
disponible para los subordinados en la toma de decisiones.
Se puede concluir que:

 Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas → Liderazgo autoritario
 Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados
 Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado,
según la situación.
 Redes de comunicación
Las redes de comunicación fueron objeto de investigación para los autores de la Teoría de las
relaciones Humanas, que intentaron encontrar la mejor manera de comunicar. La conclusión fue
que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas, porque las personas
intercambian información en situaciones diversas con propósitos distintos. La manera más eficaz
de comunicar mensajes depende de los factores situacionales (sección liderazgo)
d) Características de la organización informal
 Relación de cohesión o de antagonismo. (Entre las personas que trabajan en las empresas)
 Estatus. (Las personas tienen cierta posición social en función del papel que desempeñan
en cada grupo)
 Colaboración espontánea. (Crea un clima de buenas relaciones cuando la organización

formal se ve incapaz)
 Posibilidad de oposición a la organización formal. (Coexistencia de ambas organizaciones

aunque estén en desacuerdo)
 Tienden a modificarse con los cambios de la organización formal.
 La organización informal trasciende la organización formal.
La organización informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. Éstas, al

asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se integran grupos informales en
que cada persona adquiere cierta posición o estatus.
e) La dinámica de grupo
Kurt Lewin, el fundador de la Escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio

"casi estacionario" en los procesos grupales para referirse al campo de fuerzas existentes en los
grupos, las cuales originan procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio.
El grupo presenta las siguientes características:
 Finalidad (un objetivo común)
 Estructura dinámica de comunicaciones
 Cohesión interna.
4) Apreciación critica
a) Oposición cerrada a la teoría clásica: los factores y variables decisivas e importantes de una
escuela eran mal enfocados o directamente ignorados por la otra.
b) Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: Consideraban

indeseable el conflicto entre los intereses de la organización y los de los empleados, dejando de
lado su importancia
c) Concepción romántica e ingenua del operario: imaginaban a un trabajador feliz, productivo e
integrado al ambiente de trabajo, combinación que no siempre fue confirmada. Además, la
consulta participativa a veces creaba más problemas de los que resolvía, y un supervisor liberal no
siempre hacía que los grupos sean más productivos.
d) Limitación del campo experimental: Trataban el mismo ambiente de investigación, "la fábrica”
e) Parcialidad en las conclusiones: Se limita a explicar los aspectos informales de la organización

dejando a los formales en un plano inferior.
f) Énfasis en los grupos informales: valora demasiado la cohesión grupal como condición para el
aumento de la productividad, pero no están necesariamente correlacionados. Incluso puede ser
disfuncional unir al grupo contra la dirección.
g) Enfoque manipulador de las Relaciones Humanas: se enfocaban mucho por el bienestar y la

felicidad de los trabajadores. La mayor crítica a las Relaciones Humanas es que no buscan eliminar
la degradación del trabajo humano, sino superar los problemas relacionados con la oposición que
ofrecían los trabajadores de esa degradación.
Unidad IV: El comportamiento humano en las organizaciones
Estudiar los aportes de los autores que estudiaron e investigaron los diferentes aspectos de la
conducta del hombre en las organizaciones.
Contenidos:
Teoría Conductista o Behaviorista de la Administració n. Douglas McGregor, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, David Mc Clelland y otros: nuevas propuestas sobre motivació n humana. Rensis
Likert: estilos de administració n. Herbert Simon, James March, Chris Argyris, Chester Barnard y Elliot
Jacques: proceso decisorio: conflicto entre objetivos organizacionales e individuales: comportamiento
organizacional. Crítica y aportes de la Teoría Conductista de la Administració n.
 CASTELLANO, NÉ LIDA, op. cit. Cap. 6
TEORIA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACION

1) Orígenes de la Teoría Conductista
La Teoría del Comportamiento (o Teoría Conductista) trajo un nuevo enfoque dentro de la teoría
administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta, el abandono de las posiciones normativa
y prescriptiva de las teorías anteriores y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas.
Surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total de conceptos administrativos.
La teoría del comportamiento concibe a la organización como un sistema de decisiones.
El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio.
Los orígenes los podemos mencionar como:
- La fuerte definitiva oposición de la Teoría de las Relaciones Humanas en relación con la

Teoría Clásica.
- La Teoría del Comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría de las Relaciones
Humanas, con la cual se muestra inminentemente crítica y severa, rechaza las
concepciones ingenuas y románticas de la Teoría de las relaciones humanas.
- La Teoría del Comportamiento critica la Teoría Clásica: la posición rígida y mecanicista de los
autores-clásicos.
- Se dio la incorporación de la Sociología de la burocracia
2) La motivación humana
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del Comportamiento se fundamenta en la

conducta individual de las personas (en las relaciones humanas se centraba en el comportamiento
del individuo en grupo). Para poder explicar cómo las personas se comportan, se hace necesario el
estudio de la motivación humana.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita reconocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio
poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
 Jerarquía de las necesidades según A. Maslow
Maslow presento una teoría de la motivación según el cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia.
1. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades

humanas, pero de vital importancia. Están relacionadas con la supervivencia del
individuo y con la preservación de la especie.
2. Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda

de protección contra amenaza o privación y huida del peligro.
3. Necesidades sociales: Son las necesidades de asociación, de participación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de
amor.
4. Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra el auto apreciación, la autoconfianza, la
necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus, de prestigio y de
consideración.
5. Necesidades de autorrealización: Se relacionan con la realización del propio

potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que
la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que puede ser.
Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Su

efecto sobre el organismo es siempre global, en conjunto y nunca asilado.
Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles más
elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la satisfacción de alguna
necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta, mientras
genera tensión en el organismo. Cabe aclarar que no todas las personas llegan a la cima de la
pirámide de necesidades.
 Teoría de los dos factores de Herzberg
a) Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se encuentran en el ambiente que rodea a las

personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo . Deciden por
la empresa se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos
son: sueldo, beneficios sociales, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices.
Se denominan higiénicos porque son externos y se pueden limpiar, ellos nada más evitan la
insatisfacción, pero no provocan la satisfacción.
b) Factores motivacionales, o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido del cargo y con
la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo
control del individuo. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento personal
y autorrealización. Tradicionalmente (Enfoque clásico), las tareas y los cargos se diseñaban bajo el
principio de eficiencia y economía, eliminando el desafío y la creatividad individual. Con esto,
perdían el significado psicológico y creaban un efecto de “desmotivación”, provocando desinterés,
apatía y falta de sentido al trabajo que realizaban. Cuando estos factores son óptimos, provocan la
satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, evitan la satisfacción.
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el
"enriquecimiento de tareas" o "enriquecimiento del cargo": consiste en sustituir las tareas
sencillas y elementales del cargo por tareas más complejas para acompañar el crecimiento
individual de cada empleado, ofreciéndole condiciones de desafío y de satisfacción profesional en
el cargo. El enriquecimiento de tareas puede ser vertical (eliminación de tareas más sencillas e
incremento de tareas más complejas) u horizontal (eliminación de tareas relacionadas con ciertas
actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del mismo nivel de dificultad).
3) Estilos de conducción
La administración de las organizaciones está condicionada por los estilos con que los
administradores dirigen la conducta de las personas. A su vez, los estilos de administración
dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana en las
organizaciones.
 El enfoque de Douglas Mc Gregor: Teoría X vs. Teoría Y
Mc Gregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se
basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual denominó Teoría X) y, de otro, un
estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el
nombre de Teoría Y).
a) Teoría X: Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e

incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza

- Les falta ambición
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por: Organizar los recursos de la empresa en pos
de los objetivos económicos; Dirigir los esfuerzos de las personas para atender las necesidades de
la empresa; Intervenir activamente con premios y castigos sobre los empleados para direccionar su
conducta; y Utilizar los incentivos económicos como medio de recompensa.
b) Teoría Y: Es la moderna concepción de administración según la Teoría Conductista. La Teoría Y

se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que
son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar.

- Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras
empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
- Son consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada persona, y no la
característica humana inherente a todas las personas.
La administración según la teoría Y se caracteriza por: Proporcionar condiciones para que las
personas reconozcan y desarrollen, por si mismas, su potencial interno; Crear condiciones para
que las personas puedan alcanzar sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos end
dirección a los objetivos de la empresa.
Implica medidas como: Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades;
Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo; Participación de las personas en las
decisiones y en la administración consultiva; Autoevaluación de desempeño.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos y

sociales. Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos
a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
Aparentemente son contrapuestas, pero hay que tener en cuenta que parten de la misma base,
debido a que ambas parten de la proposición que los objetivos de la organización y los objetivos
personales son contrapuestos.
4) Rennis Likert
 Sistemas de organización
Rensis Likert considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y

principios universales válidos para todas las circunstancias situaciones.
Propone una clasificación de sistemas de administración, definiendo 4 perfiles organizacionales
(Autoritario-coercitivo; Autoritario-benevolente; Consultivo; Participativo) y 4 variables (Proceso
decisorio; sistema de comunicación; relación interpersonal; sistema de recompensas; sanciones)
 Autoritario-coercitivo: Controla rígidamente todo lo que ocurre en la organización. Es el

más estricto y cerrado. Tipo de empresas: de mano de obra intensiva y tecnología
rudimentaria, bajo nivel intelectual.
 Autoritario-benevolente: Es una variación menos rígida al autoritario coercitivo. Tipo de
empresas: Industriales con tecnología avanzada y mano de obra más especializada.
 Consultivo: Se inclina más a la participación que hacia la autocracia y la imposición. Tipo de
empresas: De servicio e industriales más organizadas y avanzadas.
 Participativo: Es democrático y el más abierto. Tipo de empresas: Con tecnología sofisticada
y personal muy especializado.
Autoritario/ Autoritario/ Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Proceso Centralizado en Centralizado, Consulta a Descentralizado.
Decisorio la cúpula permite la niveles inferiores Totalmente
delegación de y delega delegado.
decisiones
menores.
Comunicación Precario. Son Precario. A veces Verticales En todos los
verticales y son ascendentes ascendente y sentidos. Sist de
descendentes. (retroalimentación). descendente, info básicos para
horizontales mayor
también flexibilidad
Relaciones La organización Están permitidas en Favorable para el Es casi
interpersonales informal está un clima de desarrollo de totalmente en
prohibida. condescendencia. una organización equipo.
informal.
Sistema de Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en Énfasis en
castigo y castigos y castigos, recompensas recompensas.
recompensas escasas recompensas materiales y Rara vez se
recompensas. materiales y a veces simbólicas, presentan
simbólicas. también castigos
castigos. (decisión del
grupo)
 Estructuras organizacionales
La estructura organizacional tradicional utiliza la forma individual de administración: El modelo de

interacción hombre a hombre, de vinculación directa y exclusiva entre superior – subordinado.
Las nuevas estructuras organizacionales utilizan el modelo organizacional grupal, y el modelo

organizacional grupal superpuesto, donde cada trabajo vincula al resto de la organización a través
de personas que son miembros de otros grupos de trabajo.
Likert elaboró un cuestionario para detectar las características organizacionales de las empresas
para saber cuál sistema administrativo utilizan. El cuestionario define el “Perfil organizacional de
Likert” y sitúa a la empresa en función del estilo de administración predominante.
 La conducta humana en la organización
Para Likert, las variables administrativas (como estilo de administración, estrategias, estructura
organizacional, tecnología empleada, etc.) se denominan variables causales, porque son las bases
de la conducta humana.
Los elementos de la conducta (lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones, interacción
humana, toma de decisiones, etc.) son variables intervinientes y provocan alteraciones en el
sistema.
Esas alteraciones del sistema (provocadas por variables intervinientes que dependen de las
variables causales) influyen y son el resultado del sistema, denominadas: variables resultantes
(satisfacción, productividad, ganancias, calidad, etc.)
Likert critica el énfasis en la eficiencia (variables resultantes), descuidando las variables

intervinientes. El énfasis en lo inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presión por el corto
plazo pone en riesgo el largo plazo.
5) La organización como un sistema social cooperativo.

(Aporte de Barnard con su libro – Precursores)
6) El proceso decisorio.
La Teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar la
conducta humana en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe a la organización
como un sistema de decisiones, cada persona participa de forma racional y consciente,
escogiendo y tomando decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de
comportamiento. Para la teoría del comportamiento no es únicamente el administrador quien
toma las decisiones, todas las personas en la organización se encuentran tomando decisiones
relacionadas o no con su trabajo.
 La organización como un sistema de decisiones
El comportamiento humano según las diferentes teorías de la administración:
 Teoría clásica: Considera a los individuos como instrumentos pasivos cuya productividad
varia y puede ser elevada mediante incentivos financieros y condiciones físicas ambientales
de trabajo favorables
 Teoría de las relaciones humanas : Considera a los individuos como poseedores de
necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados,
comprendidos y estimulados para obtener su participación en la organización.
 Teoría del comportamiento: Considera a los individuos como personas que razonan y
actúan a través de la razón y deciden su participación o no en la organización.
 Teoría de las decisiones
Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción
que la persona deberá seguir. Toda decisión involucra seis elementos:
 Tomador de decisiones: Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras
de acción.
 Objetivos: Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus acciones.
 Preferencias: Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.
 Estrategia: Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para alcanzar sus
objetivos. El curso de acción es el camino seleccionado y depende de los recursos de que se
puede disponer.
 Situación: Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de
ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección.
 Resultado: Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.
 Etapas del proceso de decisión
1. Percepción de la situación que involucra algún problema.

2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
6. Evaluación y comparación de las alternativas.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.
- Implicaciones de la teoría de las decisiones
La subjetividad en las decisiones es enorme. Simon hace algunas observaciones:
a) Racionalidad limitada: Al tomar decisiones, la persona necesitaría de un gran número de

información al respecto de la situación para que pudiera analizar y evaluar. Como esa está
más allá de la capacidad individual de recolección y análisis, la persona toma decisiones por
medio de presuposiciones. (por información incompleta)
b) Imperfección de las decisiones: No existen decisiones perfectas
c) Relatividad de las decisiones: En el proceso de decisión, la elección de una alternativa

implica en la renuncia de las demás alternativas.
d) Jerarquización de las decisiones: Existe una jerarquía para distinguir qué es un medio y qué
es un fin.
e) Racionalidad administrativa: Es planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de

la forma más adecuada.
f) Influencia organizacional: La organización retira de sus participantes la facultad de decidir

sobre ciertos asuntos.
- Comparación entre las tres concepciones del hombre estudiadas
Hombre Económico (Teoría Clásica)
Toda persona está motivada por recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre no
busca el trabajo porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. Estas recompensas y
premios por producción (con el salario basado en la producción) influyen en el esfuerzo individual
en el trabajo y logran que el operario llegue a su máxima capacidad de producción,
obteniendo...así mayor ganancia. El hombre es visto como alguien limitado, mezquino, prejuicioso
y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas. Se lo controlaba con la
racionalización del trabajo y estableciendo tiempos estándares.
Hombre Social (Teoría de las Relaciones Humanas)

Lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, de aceptación social y de
participación en las actividades de sus grupos sociales. Este "Horno Social" estaba basado en los
siguientes aspectos:
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas. Su comportamiento es consecuencia de
muchos factores motivacionales.
2. Las personas están motivadas por necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales. Si no
consiguen hacerlo, puede bajar la moral y el desempeño. 3. El comportamiento de los grupos
depende del estilo de supervisión y liderazgo.
4. las normas de grupo sirven para regular el comportamiento.
Hombre Administrativo (Teoría Conductita)
El individuo es un hombre que se contenta y para su satisfacción no necesita del máximo absoluto,
sino de lo suficiente, dentro de las posibilidades de la situación. De esta manera se atenúa el
concepto del hombre económico y/o social y surge el hombre administrativo, que busca sólo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento
administrativo es satisfactorio y no optimizarte, pues el hombre administrativo toma decisiones
con información parcial, sin poder considerar todas las alternativas existentes.
7) Comportamiento organizacional
Es una ciencia interdisciplinaria que estudia la dinámica de las organizaciones y como los grupos e
individuos se comportan dentro de ellas.
La organización por ser un sistema cooperativo racional, únicamente puede alcanzar sus objetivos
si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que
individualmente jamás conseguirían. Surge así una interacción entre las personas y la organización
a la que se le da el nombre de proceso de reciprocidad: la organización espera que las personas
realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus
actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.
- Teoría del Equilibrio Organizacional
Concibe a la organización como un sistema social compuesto de participantes que mantienen

relaciones de reciprocidad con ella.
Cada participante decidirá participar y colaborar con la organización a medida que considere que
los incentivos recibidos superan o por lo menos igualan al esfuerzo y contribuciones que le son
exigidas.
La organización alcanzará el equilibrio y existirá siempre que las contribuciones recibidas puedan
generar incentivos de calidad y cuantías adecuadas para inducir y motivar a los participantes a
seguir formando parte de ella.
Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes.
- Teoría de la aceptación de autoridad (igual que en la teoría de las relaciones humanas)
Esta Teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica.
La autoridad no descansa en el poder de quien la posee: ella no fluye de arriba hacia abajo, según
creían los autores clásicos. Todo lo contrario, la autoridad descansa en la aceptación o
consentimiento de los subordinados.
La autoridad es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes de
decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones.
8) Conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales
Un conflicto existe cuando un individuo o grupo se enfrenta con un problema de decisión entre
dos alternativas incompatibles entre sí: o adopta una y se contrapone a la otra o viceversa.
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización debida a la
incompatibilidad entre la realización de ambos.
Sin embargo, Argyris concluye que:
 Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos

de producción de una organización.
 Alto grado de integración entre objetivos individuales y organizacionales son más

productivas que las demás.
El conflicto tiene etapas y a medida que avanza el nivel, es difícil reducirlo o eliminarlo. Se pueden
mencionar tres etapas:
1) Latente: cuándo se percibe el conflicto

2) Sentido: cuando hay dos equipos en pugna, es decir que el conflicto se ha personalizado.
3) Manifiesto: cuando ya se produjeron agresiones entre los grupos.
9) Apreciación critica de la Teoría Conductista
a. Intentan redefinir los conceptos de tarea y estructura de una manera más democrática y
humana pecando a veces por la excesiva psicologización de algunos aspectos.
b. Enfoque descriptivo y poco normativo; no por construir modelos y principios de aplicación

práctica.
c. Temas abordando siempre desde dimensiones bipolares
d. Relatividad expuesta por estudios recientes de las teorías de la motivación
e. Variación del análisis organizacional de acuerdo con el autor estudiado.

Unidad V: El Desarrollo Organizacional (DO)
Analizar los autores que estudiaron e investigaron el cambio y desarrollo organizacional, con los
elementos diná micos que intervienen.
Contenidos:
Warren Bennis, Edgar Schein, Paul Lawrence, Jay Lorsch, Robert Blake, Jane Mouton, Robert
Tanenbaum y otros: orígenes del D.O.; el cambio y la organizació n; conceptos diná micos del D.O.;
diferentes modelos de D.O. Crítica y aportes de la teoría del Desarrollo Organizacional.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1) Orígenes del desarrollo organizacional
El campo del DO surgió de 4 fuentes diferentes, en EEUU y en Europa.
- De desarrollos de grupos de entrenamiento (MIT y NTL)

- Del desarrollo de la investigación de entrevista y retroalimentación (Likert)
- De un nuevo enfoque hacia la productividad y calidad de vida en el trabajo.
- De investigaciones de la acción: Kurt Lewin y William White (científicos sociales)
2) Los cambios y la organización
El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación a

cambios que ocurren en el ambiente.
 Un nuevo concepto de organización
El concepto de organización es típicamente conductista: "La organización es la coordinación de

diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”.
Se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que las personas
estén totalmente incluidas en las organizaciones.
La organización actúa en un medio ambiente y supervivencia dependen de la forma como ella se
relaciona con ese medio. Por tanto, la organización debe ser estructurada y dinamizada en función
de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.
 Concepto de cultura organizacional
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales

típicos de cada organización. La cultura organizacional representa las normas informales y no
escritas que orientan la conducta de los miembros de la organización día con día y que le dan
sentido a sus acciones para la realización de los objetivos organizacionales. Cada organización
tiene su propia cultura corporativa.
Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables que son
flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para
obtener mayor eficiencia y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar la innovación
necesaria para navegar por los cambios y transformaciones del mundo actual.
 Clima organizacional
Constituye el medio interno o la atmosfera psicológica característica de cada organización.

Se puede definir como el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos
de gestión y las políticas empresariales, y que se refleja en las relaciones interpersonales.
 Cambio de la cultura y del clima organizacional
Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad

innovadora, o sea:
- Adaptabilidad (Organización flexible)

- Sentido de identidad
- Perspectiva exacta del medio ambiente
- Integración entre los participantes.
La tarea básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la organización.
 Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente. El mundo actual se caracteriza por un
ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de
adaptación, como condición básica de supervivencia.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin que se aplica a
personas, grupos y organizaciones. Consiste en 3 fases distintas:
 Descongelamiento: Se acaban, se abandonan y se olvidan las prácticas e ideas obsoletas

 Cambio: Se aprenden nuevas prácticas y se implantan nuevas ideas
 Recongelamiento: Se incorporan al comportamiento las nuevas prácticas e ideas
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De
un lado existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, del otro lado
fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-
estacionario. Este equilibrio se rompe toda vez que se introduce algún intento de cambio, el cual
sufre presiones positivas y negativas.
La administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas exógenas y de las fuerzas
endógenas que crean necesidad de cambio en la organización. Luego se realiza un diagnóstico del
cambio, donde se trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa. Y la última etapa es la de
la implementación del cambio de forma planeada y organizada.
El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las que las fuerzas
restrictivas e impeditivas.
 Concepto de desarrollo
La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores endógenos

y exógenos. Es un proceso lento y gradual.
El desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:
- Cambio evolutivo: Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye es pequeño
dentro de los límites de las expectativas. Es lento y suave.
- Cambio revolucionario: Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del
status quo. Es rápido, intenso y brutal.
- Desarrollo sistemático: Se delinean modelos de lo que la organización debería ser en
comparación con lo que es. Los cambios se realizan por apoyo y compromiso de las
personas afectadas y no por resistencia o resentimiento. (El DO lo adopta)
 Etapas de la organización
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización. La capacidad para realizar innovaciones

es elevada.
2. Etapa de expansión. Intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.
3. Etapa de reglamentación. Se obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos

departamentos o sectores
4. Etapa de burocratización. Lleva a la organización a una reglamentación burocrática.

Presenta poca flexibilidad para los cambios y para la innovación.
5. Etapa de reflexibilización. Reencuentro con la capacidad innovadora perdida. El DO es un

esfuerzo de reflexibilización.
 Críticas a las estructuras convencionales
No estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio.
3) ¿Qué es el desarrollo organizacional?
El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo.
Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización.
En principio, el DO es un cambio organizacional planeado, visión opuesta al del proceso de
cambio casual que las organizaciones eventualmente experimentan.
 Suposiciones básicas del DO
Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones básicas que
fundamentan el DO, que son:
- Constante y rápida mutación del ambiente

- Necesidad de continua adaptación
- Interacción entre individuo y organización
- El cambio organizacional debe planearse
- La necesidad de participación y de compromiso: El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas
- La aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. Las ciencias de la
conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo óptimo, en que cada persona
pueda dar su mejor contribución y, al mismo tiempo, tener conciencia de su potencial
- La variedad de modelos y estrategias de DO
 Formas de enfrentar el cambio
El proceso de cambio puede empezar con el surgimiento de fuerzas endógenas y exógenas a la

organización.
Russel L. Ackoff identifica en la planeación 4 actitudes generales que toman los ejecutivos a la hora
de planear el cambio:
 Inactiva (están satisfechos con la situación actual y creen que cualquier cambio empeorara
la situación)
 Reactiva (prefieren un estado anterior al que ahora se encuentran y están convencidos que
la situación actual está yendo de mal en peor. Actúan después del cambio. Reacción. Visión
de corto plazo)
 Proactiva (se centran con la mirada al futuro y en las posibles oportunidades que este
ofrece, trata de predecir y prepararse lo mejor posible. Actúan antes del cambio.
Prepararse. Visión de corto y largo plazo.)
 Interactiva (se intenta prevenir y no prepararse para las crisis futuras además de crear y no
explorar posibles oportunidades)
 Las características del DO
 Enfocarse en la organización como un todo.

 Orientación sistémica. (énfasis en la interacción entre las partes)
 Agente de cambio (El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan
el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización.
Puede ser un consultor externo, para que opere independientemente y sus vinculaciones
con la jerarquía o políticas de la empresa. El ejecutivo principal de Recursos Humanos
(RRHH) suele ser el agente de cambio in-house
 Aprendizaje experimental.
 Procesos de grupo y desarrollo de equipos
 Retroalimentación
 Orientación situacional (El DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable, es situacional
y orientado para las contingencias)
 Enfoque interactivo
 Objetivos del DO
- Creación de un sentido de identidad.

- Desarrollo del espíritu de equipo.
- Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo.
4) El proceso del desarrollo organizacional
El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede continuar
indefinidamente. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue 8 etapas, que son:
1. RECOLECCION DE DATOS
a) Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO. El primer paso es la decisión
de la dirección de la empresa en utilizar el DO como instrumento de cambio
organizacional y escoger un consultor externo para coordinar el proceso.
b) Diagnóstico inicial. La dirección de la empresa se reúne con el consultor externo para

definir el programa o modelo de DO adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e
insumos a través de entrevistas con personas de la empresa. El diagnóstico es el paso
inicial para la cura o corrección y de algún problema de la organización.
c) Recolección de datos. Se hace por medio de investigación para conocer el ambiente

interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los problemas
conductistas.
d) Retroalimentación de datos y confrontación. Se crean grupos de trabajo para evaluar y

revisar los datos obtenidos, para mediar áreas de desentendimiento, ubicar problemas
y establecer prioridades y cambios.
2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
e) Planeación de acción y solución de problemas. Los grupos usan los datos para hacer
recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la
organización, como planes específicos, responsables por la conducción de las acciones
y cuándo y cómo éstas deben implementarse.
3. ACCION DE INTERVENCION.
f) Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formación de
grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cómo los
participantes trabajan juntos y cómo los grupos interactúan entre sí. El consultor
incentiva la comunicación abierta y la confianza como prerrequisitos para mejorar la
eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes y sus subordinados ahora trabajan en
equipos.
g) Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar

mejor relación intergrupal entre los diversos equipos.
h) Evaluación y acompañamiento. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los

resultados de sus esfuerzos de cambio y desarrolla otros programas en las áreas en
donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio de técnicas de
retroalimentación de datos.
5) Técnicas de DO
Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre 2 o 3 personas,
el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organización como una
totalidad.
 Técnicas de intervención para individuos
La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Destinada a

reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Alrededor de 10 participantes y un
psicólogo los orienta en un laboratorio con la Finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal.
 Técnica de intervención para dos o más personas
El análisis transaccional (AT) es la técnica más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico
de las relaciones interpersonales.
Ella enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y a dar respuestas naturales y
razonables, reduciendo los hábitos destructivos de comunicación. Sus comunicaciones para
tornarlas más abiertas y honestas y dar una nueva dirección a los mensajes.
En la AT se estudian:
- Estados del yo: Según las personas o situaciones con que se enfrentan.
Existen 3 estados del yo, es decir, tres posiciones típicas:

 Padre: Protector, dominante
 Adulto: Maduro, independiente, racional y lógico
 Niño: Inseguro, frágil y dependiente.
- Transacciones: significa cualquier forma e comunicación, mensaje o de relación con otras

personas
1) Transacciones paralelas.
Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la
Persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento.
2) Transacciones cruzadas o bloqueadas.

Cuando la persona A no se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que
se trabe, paralice o bloquee la relación.
El AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del
tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.
3) Posiciones de vida.
Son las actitudes que las personas expresan su visión del mundo y que están presentes en todas
las transacciones.
 Técnica de intervención para equipos o grupos
Las dos principales técnicas de DO son:
a) Consultoría de procesos
Es una técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor
promueve intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos.
El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de
sus relaciones.
b) Desarrollo de equipos
Es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y áreas
se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente, eliminándose así las
barreras interpersonales de comunicación a través de la aclaración y comprensión de sus
causas. Cada equipo autoevalúa su desempeño y conducta a través de determinadas variables.
El trabajo en equipo elimina las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada
departamento.
 Técnica de intervención para relaciones intergrupales
Es la técnica de las reuniones de confrontación, constituyen una técnica de alteración conductista.

Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las
cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera frente a
un espejo. Posteriormente se sigue a una discusión, inicialmente muy intensa. El consultor facilita
la confrontación sin emociones, pondera las críticas, orienta la discusión para la solución
constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales.
6) Modelos de DO
 DO del tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. El
cambio organizacional comienza con el cambio individual.
Dos conceptos son importantes:
Excellence gap
Como la organización es un sistema complejo, se debe analizarla globalmente y verificar cuál es su
excellence gap, es decir, la discrepancia en relación con su estándar de excelencia.
Confirmación de la excelencia empresarial

Para verificar si la empresa es o no excelente, los autores proponen la utilización de la rúbrica
empresarial. La rúbrica permite la evaluación de las seis funciones de la empresa.
El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas:
producción, es decir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, los compañeros o
personas cuyo trabajo dirige.
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

1. Eje horizontal → Representa la preocupación por la producción.
2. Eje vertical → Representa la preocupación por las personas
El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas, que son:
1. Seminarios de laboratorio: Involucrar a los miembros de la organización desde la cima hasta la

base para analizar la cultura organizacional.
2. Desarrollo de equipos: En todas las áreas de la organización.
3. Juntas de confrontación intergrupal.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula.
5. Implementación a través de equipos.
6. Evaluación de los resultados.
 Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO, cuyos conceptos
principales son:
A. Concepto de diferenciación e integración

La división del trabajo en la organización provoca la diferenciación de los órganos y ésa
conduce a la necesidad de integración.
B. Concepto de confrontaciones
En el intercambio de recursos en los sistemas sociales, se desarrollan contratos psicológicos
(confrontación) entre personas y sistema, personas y grupos y entre sistema y subsistemas,
en donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo
y lo que está recibiendo a cambio.
En el intercambio de recursos, o confrontación puede generar problemas.
Etapas del DO:
a) Diagnóstico: El primer paso es el levantamiento de la confrontación
b) Planeación de la acción: La segunda etapa del modelo es la planeación de la acción del cambio.
Las acciones de cambio son acciones de intervención y pueden ser de:
I. Naturaleza educacional.
II. Naturaleza estructural.
III. Naturaleza transaccional.
c) Implementación de la acción. Es la etapa del modelo en que se obtiene el compromiso de las

personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios.
d) Evaluación. La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO.
 Teoría tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin
El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea
eficaz en, una variedad de situaciones. La única tarea del administrador es la de ser eficaz. Los
principales conceptos de la Teoría tridimensional son:
Eficacia gerencial: Puede evaluarse más por aquello que el administrador alcanza en resultados
que por aquello que hace.
Estilos gerenciales: La conducta gerencial está compuesta de dos elementos básicos: la tarea de
realizar y las relaciones con las personas. Existe el gerente orientado hacia la tarea (0T) y el
gerente "orientado hacia las relaciones" (OR).
Las habilidades gerenciales básicas:
 Sensibilidad situacional.
 Flexibilidad de estilo.
 Destreza de gerencia situacional.
El modelo tridimensional consiste en cuatro estilos básicos, cuatro más eficaces y otros cuatro
estilos gerenciales menos eficaces, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere de una
estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo gerencial más
apropiado a la situación.
a) Aspecto mágico del DO Existen características mágicas del DO creadas a partir de cuatro mitos:
- El mito de la disciplina del DO. Existe una visión del DO como disciplina delimitada,
independiente y se basa en el método científico. Son áreas de conocimiento que el DO
absorbió de otras disciplinas.
- El mito de las variables no investigables . Parece existir resistencia a la investigación

convencional dentro del DO, con la suposición de que los programas de DO son difíciles de
investigar, que las variables involucradas son difíciles de medir y que la investigación
interfiere en el proceso de DO. Existe una contradicción entre la afirmación de que el DO se
basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de los
métodos científicos en el DO.
- El mito de la novedad. Existe la noción de que el DO es un conjunto de nuevas técnicas que

facilitan el cambio. Además, los métodos y procesos del DO son relativamente antiguos, sin
embargo, los han catalogado con nuevas etiquetas.
- El mito de la eficacia aumentada. Los autores del DO argumentan que sus técnicas
aumentan la capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia. Aún se
discuten algunos resultados presentados.
c) Énfasis en la educación "emocional"
El DO enfoca la capacitación de "habilidades" en la relación interpersonal, teniendo como base las

ciencias de la conducta. El DO corre el peligro de transformarse en una técnica terapéutica alejada
de los objetivos de la organización.
d) Aplicaciones distorsionadas del DO
Ninguna comprobación científica demostró que las técnicas de DO mejoran la capacidad de la

organización de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de
muchos enfoques, el DO se presenta como la mejor opción humanista de enfoque de la teoría
administrativa.
LOS ENFOQUES INTEGRACIONISTAS DE LA ADMINISTRACION
Unidad VI: Burocracia y Estructuralismo
Estudiar el proceso de incorporació n del modelo de Max Weber como una forma de traer racionalidad
a los estudios romá nticos de los autores conductistas, con sus modificaciones y adaptaciones.
Contenidos:
Teoría Estructuralista. Amitai Etzioni: origen del estructuralismo. Max Weber: modelo burocrá tico.
Características. Disfunciones: R. Merton, P. Selznick y A. Gouldner. Las organizaciones en la sociedad
moderna: tipos, funcionalidad, objetivos. Conflictos organizacionales. Crítica y aportes del enfoque
Estructuralista de la Administració n.
I) TEORIA DE LA BUROCRACIA
1) Orígenes de la teoría de la burocracia (1940)
Necesidad de organización de las empresas, cuyo tamaño y complejidad operativa aumentaban

paulatinamente. Se requería un modelo de organización racional, aplicable no solo a las fábricas,
sino a todas las áreas y formas de actividades de las empresas.
Encontramos burocracias en la política, la religión, los negocios, el ejército, la educación y en
muchas organizaciones más.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la

adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos.
2) Modelo burocrático de Max Weber (1864-1920)
Nace en Alemania. Fue un sociólogo y pasó casi toda su vida como profesor universitario.
Cuando murió, sus investigadores presentaban un estado caótico.
Definió a la burocracia como un instrumento de dominio social que resulta de la creciente
complejidad de la sociedad que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita el actuar
con criterio propio, con libertad.
Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder, y para
comprender mejor la burocracia estudio los tipos de sociedad y de autoridad.
 Tipos de sociedad
- Sociedad tradicional: predominan características patriarcales y hereditarias (Familia)

- Sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y personalistas
(Partidos políticos)
- Sociedad legal, racional o burocrática : predominan normas impersonales y una racionalidad
en la escogencia de los medios y de los fines. (Grandes empresas)
 Tipos de Autoridad
- Autoridad tradicional: No es racional. El poder se delega o se hereda.

- Autoridad Carismática: No es racional. El poder no se hereda ni se delega, se basa en el
carisma.
- Autoridad Burocrática: Racional, legal, impersonal y formal. El poder se basa en la
meritocracia.
Para weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad.

La autoridad es legítima cuando es aceptada.
 Características del modelo burocrático de Max Weber
 Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos establecidos por escrito.
 Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organización unida por

comunicaciones escritas.
 Carácter racional y división del trabajo: la división del trabajo atiende a una racionalidad, es
decir, esta adecuada a los objetivos de la empresa: La eficiencia.
 Impersonalidad en las relaciones: la distribución de actividades se hace impersonalmente, es

decir, en términos de cargos y funciones, y no de personas involucradas.
 Jerarquía de autoridad: cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno
superior.
 Rutinas y procedimientos estandarizados: las reglas y normas técnicas regulan la conducta de

quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse como fueron fijadas.
 Competencia técnica y meritocrática: la burocracia se basa en la escogencia de las personas en

el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales.
 Especialización de la administración: se basa en la separación entre la propiedad y la
administración.
 Profesionalización de los participantes: cada funcionario de la burocracia es un profesional
 Completa previsión del funcionamiento: el modelo burocrático de Weber parte de la

suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente
previsible.
 La organización informal en el modelo Burocrático de Max Weber
La burocracia se basa en una visión estandarizada del comportamiento humano. Weber no

considera la organización informal, parece ignorarla, no está considerada en las consecuencias
deseadas de las organizaciones.
 Ventajas la burocracia sobre las otras formas de sociedad
- Racionalidad: en relación con el logro de los objetivos de le organización.

- Precisión: en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los
deberes.
- Rapidez: en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien deben hacerlo.
- Univocidad de interpretación: garantizada por la reglamentación específica y escrita.
- Uniformidad de rutinas y procedimientos : que favorece la estandarización y la reducción de
costos y de errores.
- Continuidad de la organización: a través de la sustitución del personal que se retira.
- Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos .
- Confiabilidad: pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
3) Disfunciones de la burocracia (consecuencias no previstas)
Weber no había previsto ni señalado las consecuencias imprevistas de la burocracia, pes presento
una forma idealizada en la que solo se enumeran las virtudes del sistema. Por eso se ve la
tendencia a aplicar el mecanismo de control.
 Modelo de Robert Merton
Según Merton el hombre cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsibilidad del
comportamiento escape al modelo preestablecido. Cada disfunciones una consecuencia no
prevista por el modelo de Weber.
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
 Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos: se transforman en
objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios sustituyendo a los objetivos originales.
 Formalismo y papeleo excesivos: a fin de que todo pueda ser certificado por escrito, puede
conducir al exceso de papeleo.
 Resistencia al cambio: cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el

funcionario tiene a interpretar ese cambio como algo desconocido y que puede traer peligro
para su seguridad y tranquilidad.
 Despersonalización de las relaciones: énfasis en los cargos y no en las personas que los
ocupan.
 Jerarquización como base del proceso de decisión: Quien toma decisiones será aquel que
posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el
asunto.
 Excesiva conformidad con rutinas y procedimientos: provoca una profunda limitación a la

libertad y espontaneidad personal, además de la incapacidad para comprender el significado de
sus propias tareas en la organización.
 Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público: el funcionario está

completamente orientado hacia el interior de la organización, a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos. El público, que quiere soluciones personalizadas que
la burocracia estandariza, presiona al funcionario.
En el fondo para Merton, la burocracia es una estructura grupal secundaria, destinada a

desempeñar determinadas actividades que no pueden cumplirse satisfactoriamente con criterios
grupales primarios.
Su mayor critica al modelo de Weber es el excesivo apego a las normas, que dejan de ser medios
y se convierten en objetivos.
 Modelo de Philip Selznick
Según Selznick, al formular el modelo burocrático de la organización, Weber no previo la

posibilidad de flexibilizar la burocracia.
Selznick afirma que la burocracia no es regida ni estática, como afirma Weber, sino adaptativa y
dinámica, interactúa intensamente con el ambiente externo y se adapta a él.
Propone un modelo donde cada unidad operativa en la organización, procura adaptar su política a
la doctrina oficial de la organización, produciendo sub objetivos.
 Modelo de Alvin Gouldner.
Su crítica se centra en el dualismo entre disciplina jerárquica y competencia profesional que hace
que no exista un único tipo ideal de burocracia, sino multitud de modelos.
Destaca también que Weber no considero el impacto de la política y afirma que el control
deteriora las relaciones entre el controlador y controlado, ya que viola las normas informales del
grupo.
Gouldner percibio la existencia de 2 modelos organizativos:
 Los modelos “racionales” de organización: adoptan la estrategia de sistema cerrado, en

busca de la certeza y previsión exacta del comportamiento (Taylor, Fayol y Weber)
 Los modelos “naturales” de organización: adoptan una estrategia de sistema abierto ante
la expectativa de la incertidumbre, en los que el sistema contiene más variables que las que
somos capaces de comprender.
Se concluyó que las grandes organizaciones implican elevados niveles de burocracia.
a) Racionalismo excesivo de la burocracia: no tienen en cuenta la naturaleza organizacional ni

las condiciones del ambiente que la rodea.
b) Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la maquina ": La teoría tradicional (Taylor,
Fayol y Weber) prestó atención al carácter de las estructuras internas y enfocó los
problemas organizacionales más en términos de sistema cerrado que de abierto. La
expresión “teoría de la maquina" puede aplicarse a los tres modelos, ya que la organización.
Aunque está conformada por personas, es considerada una maquina construida para
cumplir una tarea.
c) Enfoque descriptivo: En vez de establecer como debe manejar el administrador las

organizaciones, el modelo se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones.
d) No considera la organización informal: aunque Weber reconocio la existencia de la

organización informal, no la incluyo en su tipo ideal de burocracia.
e) Los ejecutivos desarrollan dependencia del estatus burocrático, de los símbolos y las
reglas.
f) Las relaciones impersonales pueden provocar comportamientos estereotipados y falta de

sensibilidad ante los incidentes o problemas personales.
g) Exagerada relevancia que se da a las reglas y procedimientos, registros y papeleo .
h) La iniciativa es limitada
II) TEORIA ESTRUCTURALISTA
1) Introducción
El estructuralismo encarna una nueva visión del campo administrativo, de la que surge una escuela
llamada sistémica.
El investigador más conocido del estructuralismo es Etzìoni, quien se ocupó de analizar los
fundamentos de las corrientes conocidas hasta entonces, a los cuales considero insatisfactorias,
por lo que elaboró una síntesis de las que creyó válidas y las llamó estructuralismo. Implicó el
estudio de las organizaciones en un sentido más amplio e integral, pues tomó en cuenta todos los
hechos que influyen sobre ellas, tanto Internos como externos.
El estructuralismo fue el primer enfoque que reconoció la importancia del concepto de sistema
abierto.
2) Orígenes de la Teoría Estructuralista

- La oposición surgida entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas hizo
necesaria una posición más amplia y más comprensiva.
- La necesidad de considerarla organización como una unidad social grande y compleja,
- Nuevo concepto de estructura: es el conjunto formal de dos o más elementos, que
permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos. Es decir,
la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o relaciones.
Se presentó la preocupación exclusiva por las estructuras.

El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del
todo.
3) Sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones,

de las cuales el hombre pasa a depender para nacer vivir y morir.
Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De allí el hecho de que la Teoría
Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como teóricos de la
burocracia.
 El hombre organizacional
Es el hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones, refleja una personalidad

cooperativa y colectivista.
Necesita tener las siguientes características de personalidad, para alcanzar éxito: Flexibilidad,
Tolerancia a las frustraciones, Capacidad de diferir las recompensas, Permanente deseo de
realización.
Rol es el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una persona.
4) Tipos de organizaciones según Etzioni
Características de las organizaciones según Etzioni.
a) División del trabajo y asignación de responsabilidades.

b) Centros de poder.
c) Sustitución del personal.
Para Etzioni los medios de control aplicados por una organización pueden clasificarse en: Fisicos,
Materiales y Simbolicos.
- Interés o compromiso de los participantes de las organizaciones:

1) Alienante: el individuo no esta psicológicamente interesado en participar pero es coaccionado
a permanecer en la organización.
2) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos inmediatos

tengan una compensación económica inmediata o alguna ventaja.
3) Moral: el individuo atribuye a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella

desempeñándolo de la mejor forma posible.
- Tipologías de las organizaciones:
1) Coercitivas: en las cuales el poder se impone por la fuerza física o por controles basados en
premios o penas, la participación de sus miembros tiende a ser alienante con relación a los
objetivos de la organización.
2) Utilitarias: Aquella en que el poder se basa en el control de los incentivos económicos, los
participantes de nivel inferior contribuyen a la organización con un compromiso típicamente
calculador.
3) Normativas: en las cuales el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y métodos de la
organización, allí los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios
valores personales.
5) Aspectos principales del estructuralismo
a) La organización es concebida como un sistema social abierto y deliberadamente

construido.
b) Los conflictos son considerados inevitables y deseables.
c) Utiliza incentivos mixtos para motivar a las personas.
d) Concepto de hombre organizacional
e) Énfasis en los resultados máximos (como en la escuela clásica)
f) Las organizaciones esperan cooperación de los individuos
a) Convergencia de varios enfoques divergentes
b) El estructuralismo cambia el foco de atención orientado hacia la estructura.
c) Doble tendencia teórica: Pueden notarse dos tendencias te muy marcadas: la de integración y la
de conflicto.
d) La teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de organizaciones no industriales y

de organizaciones sin animos de lucro.
e) Inadecuación de las tipologías organizacionales : La intención de elaborar una taxonomía.
f) La teoría estructuralista puede denominarse teoría de la crisis, tiene más que decir sobre los
problemas y patologías que acerca de su normalidad.
El estructuralismo realizó una contribución importante a la escuela sistemática porque está es,
básicamente un concepto estructural, que implica globalidad o totalidad.
Unidad VII: Neoclásicos y Teoría de la Organización
Revisar críticamente los aportes de los autores de la Escuela Neoclá sica que construyeron basados en
los principios de los clá sicos mediante la incorporació n de las variables conductuales. Y sintetizar los
aportes realizados por autores surgidos luego de la 2ª Guerra Mundial en la transformació n a una
economía de paz.
Contenidos:
Autores Neoclá sicos: Peter F. Drucker, George Terry, Harold Koontz, C. O’Donnell, Octave Gelinier y
otros. Características. La Administració n y el esfuerzo humano colectivo. Funciones del administrador.
Desarrollo de ejecutivos, evaluació n del desempeñ o. Administració n por Objetivos: George Odiorne y
John Humble. Crítica y aportes del enfoque Neoclá sico de la Administració n.
Teoría de la organizació n: Chester Barnard, Herbert Simon y James March: Objetivos y estructura de la
organizació n; proceso de eslabonamiento, las comunicaciones, concepto de equilibrio,
comportamiento administrativo, las decisiones. R. Cyert, D. Miller y M. Starr: teoría de las decisiones
econó micas en la empresa; metodología de los procesos decisorios. Crítica y aportes de la Teoría de la
Organizació n.
TEORIA NEOCLASICA
1) Orígenes de la teoría neoclásica
 Reivindicación de la teoría clásica

 Adaptación de la teoría clásica a los problemas actuales
 Aprovecha los aportes de las otras teorías
 Los autores forman un movimiento heterogéneo
2) Características de la teoría neoclásica

 Énfasis en los aspectos prácticos de la administración: Búsqueda de resultados concretos y
palpables. Buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando
principalmente la acción administrativa.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos: Como leyes científicas son retomados por
los neoclásicos.
 Énfasis en los principios generales de la administración: Son retomados por los neoclásicos
como criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas
prácticas.
 Énfasis en los objetivos y en los resultados: Toda organización existe, no para sí misma,
sino para alcanzar objetivos y producir resultados.
 Eclecticismo en la teoría neoclásica: Recogen el contenido de casi todas las teorías

administrativas
 De la teoría de las relaciones humanas → los conceptos de organización informal,

dinámica de grupos, comunicación, liderazgo y la apertura democrática.
 De la teoría de la burocracia → el énfasis en los principios y normas formales de la
organización, y aspectos de autoridad y responsabilidad.
 De la teoría estructuralista → la perspectiva de la organización dentro de una
sociedad de organizaciones, las relaciones entre las organizaciones y el ambiente
externo.
 De la teoría del comportamiento → conceptos sobre motivación humana, estilos de
administración, decisiones, comportamiento humano, conflicto etc.
 De la teoría de sistemas → el enfoque de la organización como un sistema
compuesto de múltiples subsistemas, etc.
3) Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Drucker destaca 3 aspectos comunes a todas las organizaciones:
Objetivos: Pretenden la realización de una tarea social

Administración: Son esencialmente semejantes en el área administrativa.
Desempeño individual: Es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones.
La eficiencia se concentra en las operaciones y tiene su atención dirigida nacía los aspectos
internos de la organización.
La eficacia se concentra en el éxito, en cuanto al alcance es dirigida hacia los aspectos externos de
la organización.
4) Las dimensiones de la empresa según Peter Drucker.
 La empresa debe volverse eficaz

 Su potencial debe ser identificado y realizado (habilidad)
 Debe transformarse para un futuro diferente (ventaja competitiva)
 Maximizar oportunidades
 Tratar de dedicarse a búsqueda y creación de oportunidades no a la resolución de
problemas
6) Principios básicos de la organización
A. División del trabajo: Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de

pequeñas tareas, obliga a que la propia empresa se desdoblen tres niveles administrativos:
1º Nivel institucional: compuesto directores de la organización.

2º Nivel intermedio: conformado por los gerentes.
3º Nivel operacional; formado por supervisores.
B. Especialización: Es consecuencia de la división del trabajo; cada órgano o cargo tiene

funciones y tareas específicas y especializadas. Facilita la sustitución de unos individuos por
otros.
C. Jerarquía: Otra consecuencia del principio de división del trabajo. Desdoblamiento de la

función de mando para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. A medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
D. Distribución de la autoridad y la responsabilidad: La jerarquía de la organización

representa la distribución de la autoridad.
7) Funciones del Administrador
Según la teoría, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la

administración, que Fayol definio en su momento como: Planear, Organizar, Dirigir y controlar.
Como medio: Planear, dirigir, asignar tareas, dirigir y controlar.

Como fines: Alcanzar objetivos (eficacia) y obtener resultados (eficiencia)
1. Planeación: sirve como base de las demás funciones. Determina cuales son los objetivos
que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.
a) Estratégica: Es la planeación más amplia de la organización Sus principales características son:

o Está proyectada a largo plazo
o Cobija a la empresa en su totalidad.
o Es definida por la cima de la organización.
b) Táctica: Es la planeación efectuada a nivel de departamentos. Sus principales características

son:
o Está proyectada para el mediano plazo.
o Cobija cada departamento
o Es definida en cada departamento de la empresa.
c) Operacional: Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales

características son:
o Está proyectada para el corto plazo.
o Cobija cada tarea.
o Está definida para cada tarea o actividad.
o Está constituida generalmente por metas, programas, procedimientos, métodos y normas.
 Tipo de planes
- Relacionados con los métodos: Procedimientos

- Relacionados con dinero: Presupuestos
- Relacionados con tiempo: Programas
- Relacionado con comportamientos: Normas o reglamentos
 Jerarquía de objetivos
1° Propósitos: Lo que cada socio, dueño o propietario tiene en su mente de lo que quiere
que la organización llegue a conseguir. No están escritos, pero muchas veces los vamos a
ver reflejados tanto en la misión, en la visión u otros objetivos.
2° Misión: Es una definición formal e interna que explicita la razón de ser de la

organización. Surge como respuesta a los fines, que son objetivos con base en las
necesidades insatisfechas que tiene la sociedad, donde la organización es creada para
satisfacerla, y son totalmente externos.
Debe ser adecuada a los recursos que la organización dispone.
Debe ser constante en el tiempo.
Se integra de 3 componentes básicos:
1. (El Que): Que necesidad satisface. Debe ser en función de una necesidad ya que
permanecen a los largo del tiempo, no como un producto o servicio.
2. (A quien): Cual va ser el mercado o clientes objetivos.
3. (El cómo): Los valores o la filosofía que enmarcan el negocio. De qué manera le voy a
brindar esos bienes y servicios a mis clientes.
3° Objetivos generales de la organización: Son los objetivos estratégicos, de largo plazo. De

acá para abajo los objetivos deben ser más concretos y tienen que poder ser alcanzables.
Necesitan ser: cuantificables, medibles y temporales.
4° Objetivos tácticos
5° Objetivos operacionales
(Desarrollados en APO)
2. Organización: la misma consiste en:

 Determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los objetivos
planeados.
 Agrupar las actividades en una estructura lógica.
 Asignar las actividades a posiciones y personas específicas.
3. Dirección: Dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos en función de los objetivos a
alcanzar. Tiene que ver mucho con las personas.
4. Control: su finalidad es asegurar que los resultados de aquellos que se planteó, organizó y
dirigió, se ajusten, tanto como sea posible, a los objetivos previamente establecido.
Las fases de control son:
- Establecimiento de estándares (de calidad, cantidad, tiempo, costo)
- Observación del desempeño
- Comparación del desempeño con el estándar establecido
- Acción correctiva
8) Centralización y descentralización
La teoría neoclásica toma los 2 tipos de autoridad, depende su grado de variación surgen
diferentes modelos.
 Descentralización
a) Características de la descentralización. El grado depende de los siguientes factores:

 Tamaño de la organización.
 Tipo de negocio de la organización.
 Filosofía de la alta administración.
 Competencia de los subordinados y confianza.
El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para tomar o iniciar la acción
debe ser delegada tan cerca de la escena como sea posible.
b) Ventajas de la descentralización
 Permite aumentar la eficiencia

 Los gastos administrativos pueden reducirse considerablemente.
 Los jefes están más cerca de donde se toman las decisiones.
 Alivia a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio.
c) Desventajas de la descentralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones.

 insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.
 Centralización
a) Ventajas de la centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global y están
mejor entrenados.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralización.
 Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.
b) Desventajas de la centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos.
 Quienes toman decisiones, raramente tienen contacto con las personas y situaciones
involucradas.
 Crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
9) RoI que le asignan los neoclásicos a la innovación
El rol que los neoclásicos asignan a la innovación es el de enfrentar el anacronismo (lo antiguo lo
viejo).
Se refieren con insistencia a la Ley de Gresham: “la rutina expulsa al pensamiento creador”
10) Apreciación Crítica de la Teoría Neoclásica
 Fayol señalo que administrar es planear, organizar, mandar, coordinar y controlar hoy se
expresa este proceso como: planear, organizar, dirigir y controlar, el cual es aceptado
universalmente.
 Las funciones del administrador es que deben maleables y adaptables a los tiempos de
cambio y trasformación constantes.
 El administrador hoy ha comprendido que su función va más allá de la simple función de

gerenciar personas, recursos y actividades. Cuando lo único permanente y constante es el
cambio, no solo debe mantenerse la situación, sino también innovar y renovar
continuamente la organización.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
1) Orígenes de la APO (1954)
 El enfoque neoclásico basado en el proceso fue sustituido por un enfoque centrado en

los resultados y objetivos.
- Su aparición ocurrió en 1954 por Peter Drucker, considerado el creador de la APO.
- Surge como un método de evaluación y control del desempeño de las áreas y
organizaciones en crecimiento.
2) Características de la Administración Por Objetivos

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a donde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinados, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías.
Integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

 Establecimiento de objetivas para cada departamento o posición.
 Interrelación de los objetivos departamentales.
 Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
 Participación activa de la dirección.
 Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
 Elaboración de planes tácticos y operacionales con énfasis en la medición y el control.
3) Fijación de objetivos
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un
determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la
empresa, es conseguir hacerlos compatibles.
La importancia de los objetivos es de proporcionar directrices precisas, aumentan las posibilidades
de previsión del futuro y ayudan a orientar y prever su distribución con criterio.
 Criterios para la selección de objetivos
 Buscar las actividades con mayor impacto.

 Debe ser específico, medible, claro y concreto.
 Enfocarse en la actividad y no en la persona.
 Detallar en cada objetivo metas parciales.
 Usar un lenguaje comprensible.
 Concentrarse en los blancos vitales del negocio
 Debe indicar los resultados que deben alcanzarse.
 Debe ser difícil de alcanzar, y requerir esfuerzo
 Debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal.
 Debe estar conectado al plan de utilidades
 Niveles de los objetivos

Estratégicos: Son llamados objetivos organizacionales, son amplios, abarcan toda la organización
como una totalidad. Globalidad y largo plazo.
Tácticos: También llamados departamentales. Conexión con cada departamento y mediano plazo.
Operacionales: Referentes a cada actividad o tarea. Desglose y corto plazo
 Ciclo de la APO
4) Planeación estratégica
Estrategia: Movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar

objetivos a largo plazo.
Táctica: Se considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una
estrategia general.
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Exige 4 fases:
1) Formulación de los objetivos organizacionales
2) Auditoria:
a) Interna: El estudio de los factores internos que permiten una evaluación de los puntos
fuertes y débiles de la empresa.
b) Externa: Abarca el análisis de los factores externos.
3) Formulación de alternativas estratégicas
4) Desarrollo de los planes tácticos
5) Modelos de APO
 Modelo de Humble
Defina al APO como un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa y
alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse.
 Modelo de Odiorne
Propone un modelo compuesto de 7 etapas, donde su principal diferencia con el modelo de

Humble es la retroacción de resultados, es decir modificar los objetivos en medio del ciclo, para el
caso de Humble hay que esperar que termine todo el ciclo.
6) Desarrollo de ejecutivos
Las personas constituyen la base de la organización y necesitan participar y colaborar en el

establecimiento de los objetivos para enfrentarlos con vitalidad, motivación e interés.
Las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos, como remuneración flexible,
participación de los resultados, mayores responsabilidades, etc. Se necesita que las personas
participen de los beneficios que se deriven de los resultados alcanzados.
La APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos
individuales de las personas que están encargadas de su realización.
 Los 10 pecados capitales de Humble
1) No lograr la participación de la alta gerencia

2) Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas
3) Adoptar la APO de manera acelerada
4) Fijar solamente objetivos cuantificables
5) Aplicar APO en áreas aisladas
6) Delegar todo el proyecto de APO a personal inferior
7) Simplificar al extremo todos los procedimientos
8) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo
9) Inaugurar el sistema como una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás
como está andando.
10) Ignorar las metas personales de los gerentes.
- Crítica de Levinson: Enfatiza que la APO coloca al gerente en una posición parecida a la de un
ratón de laboratorio frente de 2 alternativas únicas: o acierta el camino por el laberinto y come o
simplemente tendrá hambre.
- Crítica de Lodi: Se refiere a la ventaja o desventaja de los objetivos.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
1) Orígenes de la teoría de la organización
Finalizada la Segunda Guerra Mundial habían surgido 2 potencias: EEUU y la URSS

La convención de sus economías de guerra en economías de paz y la captación de la mano de obra
que volvía de los frentes de lucha, sorprendió a la administración en la que solo contaba con la
escuela neoclásica, la sociología industrial y el estructuralismo.
La vigorosa expansión económica surgió nuevas problemáticas:
a) Proceso de concentración económicas llega al oligopolio

b) Se extienden más allá de sus fronteras
c) Se instalan a comerciar en otros países
d) Planifican a mediano y largo plazo
e) Control a escala y a la distancia.
La nueva problemática obliga a estructurar una teoría de la decisión.
Las organizaciones de esta década exigen teorías integradoras de sus objetivos mismos, que
consideren la realidad y los conflictos.
Estas características marcarán el derrumbe de las aspiraciones de la escuela neoclásica de lograr
explicaciones integrales acerca de la organización.
2) Aportes de Barnard
 Teoría del Equilibrio organizacional
En toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos de los miembros participantes
que obtienen a cambio una compensación en forma de alicientes.
Para que la organización crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en
cantidad y calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga
luego un nuevo aporte, y así sucesivamente.
Todo organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los
alicientes necesarios para obtenerlas.
 Autoridad organizacional
Persistía hasta el momento la concepción autoritaria: mandar y obedecer; Barnard concedió un

nuevo concepto denominado Influencia organizativa, en lugar de autoridad, ya que contiene a la
otra y resulta mucho más amplia.
Lo importante no es mandar, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás
se ajuste a los objetivos perseguidos. Es la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el
entrenamiento, con la identificación y con la eficiencia.
La influencia se diferencia del concepto tradicional de autoridad en:
a) Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia.
b) La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal.

La influencia actúa fuera de esta estructura o dentro de ella indistintamente.
c) La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso se facultad crítica y obedezca lo

ordenado.
La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable.
3) Aportes de Herbert Simon

 Critica profunda a los principios de la teoría neoclásica
 Análisis del proceso de toma de decisiones
 Introduce como modelo de análisis de la conducta, pautas con una clara influencia
conductista
 Razonamiento del hombre administrativo en ves del homo Economicus.
 Analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnard.
4) Aportes de March y Cyert
En “Teoría de las decisiones Económicas en la empresa” investigaron el problema de los fines y

objetivos de la organización en lo referente a su formación, ajuste y modificación.
De esta obra podemos extraer los siguientes aportes:
 Un análisis de la Teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la
Teoría de la organización.
 Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales
 Una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su
estructura y su puesta en operación.
La teoría de formación de objetivos apunta a lograr la comprensión y explicación de un área muy

importante, dado que los objetivos serán el núcleo alrededor del cual funcionara toda la
organización.
Se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes en el plano
individual y grupal.
En la teoría de formación de objetivos, se parte de que los participantes cuentan con recursos,
fines, un sistema de valores y una dosis de poder. Sobre esta base se suceden coaliciones. El
proceso de armado incluye una negociación entre los individuos cuando los fines no son
coincidentes.
5) Conflicto individual, organizacional e interorganizacional
Para March y Simon, desarrolladores de esta Teoría de conflictos:
El Conflicto individual: está localizado en el individuo y la solución está únicamente dentro de él.
Definido como función de la no aceptación de alternativas, de la no comparabilidad de alternativas
o de la incertidumbre subjetiva.
El Conflicto organizacional: Hay 2 tipos, el individuo como eje o el grupo como el conflicto. De
origen individual la no aceptación y la incertidumbre. De origen grupal, tiene una causa puramente
sociológica, cuando 2 grupos tengan objetivos contrapuestos existe conflicto.
El conflicto interorganizacional: El conflicto entre dos o más organizaciones.
Si existen problemas en los objetivos, la única forma de resolverlos es mediante un proceso de

negociación.
6) Aportes de Miller y Starr
 Desarrollaron una metodología de análisis y formación de los procesos decisorios.

 Introdujeron una pauta de aplicación para los problemas decisorios.
 Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información: Certeza, Riesgo,
Incertidumbre e información parcial.
8) Resumen de los aportes de la Teorías de la Organización
 Critica a la teoría neoclásica en la búsqueda de una estructura metodología adecuada.

(Herbert Simon)
 Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa
(Barnard)
 Desarrollo de la Teoría del equilibrio. Contribuciones y compensaciones. (Barnard)
 Desarrollo de la Teoría de la formación de los objetivos de la organización. (March y
Cyert)
 Desarrollo de la Teoría del conflicto (March y Simon)
 Desarrollo de la Teoría de la decisión en sentido finalista y racional (Miller y Starr)
- La teoría de la organización constituyo el primer intento de modelo integrador con rigor

científico, que se preocupó por los problemas semánticos y el primero en clarificar la relación de la
administración con otras disciplinas.
- En cuanto a las limitaciones podemos decir:

a) A pesar de sus intenciones, no logra el armado de un modelo integral sobre el
comportamiento de las organizaciones.
b) A pesar de sus esfuerzos, carece de una estructura metodológica que le permita conectarse
con otras ciencias y dar lugar a un análisis interdisciplinario que la realidad requiere
Unidad VIII: El Enfoque Sistémico de la organización
Estudiar la introducción de los conceptos proporcionados por la cibernética, la teoría de sistemas y la
teoría matemática en la Administración, como herramientas para mejorar la toma de decisiones.
Contenidos:
Cibernética y Administración. Orígenes y precursores: Norbert Wiener, Johan Von Neumann, Oskar
Mortgenstern, Claude Shannon, Warren Weaver y otros.
Teoría Matemática de la Administración. La Investigación Operativa en la empresa. Modelos. Teorías: de
los juegos, de las colas, de la decisión, de los grafos o redes, programación lineal, programación dinámica y
otras. Problemas de aplicación del enfoque matemático. Crítica y aportes de la Escuela Matemática.
Teoría General de Sistemas. Origen: Ludwing Von Bertalanffy, Boulding, Rappoport y otros.
Macroperspectiva: nuevo metalenguaje y nuevo enfoque metodológico. Concepto de Niveles. Universales.
Tipos de Sistemas. Teoría de Sistemas: Modelos de Katz y Kahn y Sociotécnico de Tavistock. Modelo de H.
Timms, de Johnson, Kast y Rosenzweig, de S. Lazzati y otras aplicaciones a las organizaciones. Crítica y
aportes del enfoque sistémico.
 CASTELLANO, NÉLIDA, op. cit. Cap. 11 y 12
CIBERNETICA
1) Orígenes de la cibernética
Surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias, para llenar
los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada
una de ellas utilice para su desarrollo los conocimientos generados por las demás.
 Movimiento iniciado por Norbert Wiener entre 1943 y 1947.
 Estudios sobre cálculos de variaciones matemáticas, incertidumbre, mecánica cuántica,

filtros de onda, estadística.
 Innovaciones en la ingeniería, física y medicina que requerían mayor conexión entre ellas.
 Estudios sobre la información y la comunicación.
 Primeros estudios sobre computadoras para la solución de ecuaciones diferenciales
 Desarrollo de equipos para la segunda guerra mundial para la defensa aérea.
2) Concepto de Cibernética
Es la ciencia de la comunicación y del control, ya sea en el animal o en la máquina.

La comunicación es la que integra y da coherencia a los sistemas, y el control es el que regula su
comportamiento. Permite que los conocimientos de una ciencia puedan ser aplicados a otras.
Campo de estudio de la cibernética → Los sistemas
3) Principales conceptos de la Cibernética
 Propiedades de los sistemas cibernéticos:
 Son excesivamente complejos, por lo tanto, deben ser estudiados a través del
concepto de caja negra.
 Son probabilísticos, por lo tanto, deben ser enfocados a través de la estadística.
 Son autorregulados, por lo tanto, deben focalizarse a través de la retroalimentación

que garantice la homeostasis.
 Sistemas jerárquicos o piramidales

Kennet Boulding propone una jerarquía de 9 niveles en los sistemas (también denominados
“rangos en los sistemas”):
1º Sistemas trascendentales: Son absolutos, inevitables, superiores y conocidos apenas

parcialmente en virtud de su excesiva complejidad.
2º Sistemas socioculturales: La unidad no es el individuo, sino el rol que desempeña en relación

con la organización o con la situación.
3º Sistema humano: Considerada como un sistema que posee conciencia de si misma y capacidad
de utilizar un lenguaje y simbolismo en su comunicación.
4º Sistema animal: Se caracteriza por el aumento de movilidad y el comportamiento teleológico.
5º Sistema vegetal: Su prototipo es la planta.
6º Sistemas abiertos, de existencia autónoma y autorregulable: En este nivel comienza la

diferenciación entre vida y no vida, entre lo orgánico y lo no orgánico.
7º Sistemas cibernéticos simples: Es el caso del termostato, en el cual el sistema mantiene su

equilibrio por autorregulación dentro de los límites establecidos.
8º Sistemas dinámicos simples: Son los sistemas predecibles por naturaleza, propio de las ciencias
naturales clásicas, como la física, química, etc.
9º Sistemas estáticos simples: Compuesto de estructuras y armaduras. Es el nivel más estudiado y

que tiene mayor número de descripciones. Ej: sistema solar.
 Entropía
Es el proceso que se refiere a la pérdida de energía de los sistemas aislados, que los lleva a la
degradación, a la desintegración y su desaparición.
El sistema para sobrevivir necesita abrirse y reabastecerse de energía e información que le
permitan mantener su estructura, este proceso recibe el nombre de entropía negativa o
negentropia.
 Sinergia
Existe sinergia cuando 2 o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la
suma de los efectos que produjeron actuando individualmente.
 Representación de los sistemas: los modelos

La cibernética busca la representación de sistemas originales por medio de otros sistemas. Modelo
de la representación simplificada
4) Conceptos principales de Sistemas
 Concepto de entrada (input)
Todo lo que el sistema importa o recibe del mundo externo. Puede constituirse de información,
energía y materiales:
1. Información: Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo.

2. Energía: Es la capacidad utilizada para mover y dinamizar el sistema.
3. Materiales: Son los recursos utilizados
 Concepto de caja negra (black box)
Sistema cuyo interior no puede ser revelado, sólo pueden ser conocidos "por fuera", a través de
manipulaciones externas o de observación externa.
Se utiliza el concepto de caja negra en dos circunstancias:
1. Cuando el sistema es impenetrable (por ejemplo, el cerebro humano o el cuerpo humano, etc.)
2. Cuando el sistema es complejo (como una computadora electrónica o la economía nacional).
 Concepto de salida (output)
Es el resultado final de una operación de un sistema. Por medio de la salida, el sistema exporta el
resultado de sus operaciones para el ambiente.
 Concepto de realimentación (feedback)
Es un mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina
regresa a la entrada.
Sirve para comparar la forma como un sistema funciona. Cuando ocurre alguna diferencia
(desviación) entre ambos, la retroalimentación se encarga de regular la entrada para que la salida
se aproxime al estándar establecido.
Es una acción por la cual el efecto (salida) refluye sobre la causa (entrada), ya sea incentivándola o
inhibiéndola.
1. Retroalimentación positiva: Es la acción estimuladora de la salida que actúa sobre la entrada

del sistema. La señal de salida amplifica y refuerza la señal de entrada.
2. Retroalimentación negativa: Es la acción frenadora e inhibidora de la salida que actúa sobre la
entrada del sistema. La señal de salida disminuye e inhibe la señal de entrada.
 Concepto de homeostasis
Es un equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación, o sea a través del autocontrol.

Es la capacidad que tiene el sistema para mantener las variables dentro de ciertos límites.
Se obtiene a través de dispositivos de retroalimentación denominados servomecanismos.
 Concepto de información
Proceso de reducción de incertidumbre.

El concepto de información requiere de otros dos conceptos: de datos y de comunicación.
a) Dato. Es un registro o anotación de un evento u ocurrencia.
b) Comunicación. Ocurre cuando una información se transmite a alguien.
5) Teoría de la Información
Rama de la matemática aplicada, que utiliza el cálculo de las probabilidades.

Busca sustituir cada uno de los elementos por un modelo matemático que pueda reproducir el
comportamiento en gran escala del elemento correspondiente, su interacción y su
interdependencia, dentro de una visión macroscópica y probabilística.
Trabajando con los conceptos de comunicación y control, la cibernética estudia el paralelismo
entre conducta humana y las máquinas de comunicación.
El sistema de comunicación consta de 6 elementos:
- Fuente: persona, cosa o sistema que emite los mensajes
- Transmisor: Ejecuta los mensajes emitidos por la fuente y los transforma para que se
adecuen al canal.
- Canal: Conduce el mensaje bajo la nueva forma a un estilo distante.
- Receptor: Descifra el mensaje grabado en el canal y lo adecua para que llegue a su destino.
- Destino: La persona, cosa o proceso a quien se envía el mensaje.
- Ruido: Perturbaciones indeseables que tienden a alterar los mensajes trasmitidos.
Redundancia: Es la repetición del mensaje para que su recepción correcta se garantice.
Concepto de informática: Es la disciplina que lidia con el tratamiento racional y sistemático de la

información por medios automáticos. No se debe confundir informática con computadoras; la
primera existe porque existen las segundas.
6) Consecuencias de la cibernética en la administración
Marca el inicio de la era de la electrónica en las organizaciones.

La computadora tiende a sustituir al ser humano en una gama creciente de actividades.
Las principales consecuencias de la informática en la administración son:
 Automatización
Ultra mecanización, supe racionalización (mejor combinación de los medios), procesamiento
continuo y control automático. Son prototipos que contienen dispositivos capaces de manejar
información (o estímulos) que reciben del medio exterior y producir acciones (o respuestas).
Es aplicable a organizaciones cuyas reacciones u operaciones son relativamente estables.
 Tecnología de la Información (TI)

Principal producto de la cibernética, representa la convergencia de la computadora con la
televisión y las telecomunicaciones.
Los principales cambios que provoco fueron:
- Compresión del espacio. (Los archivos digitales sustituyen a todo el papeleo)
- Compresión del tiempo. (El Just In Time como resultado)
- Reducción y descentralización de los centros de Procesamiento de Datos.
- Surgimiento de empresas virtuales.
- Teletrabajo.
- Interconectividad.
 Sistemas de Información
Los sistemas de información gerencial (SIG) constituyen sistemas computacionales capaces de
proporcionar información como materia prima para todas las decisiones que serán tomadas por
los participantes tomadores de decisión dentro de la organización.
Todo SIG posee 3 tipos de componentes: DATOS, SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS Y

CANALES DE COMUNICACIÓN.
El SIG puede presentarse bajo 4 tipos de estructura:

1. Estructura centralizada: Coloca a la computadora central (mainframe) como el punto focal de
todos los servicios de procesamiento de datos.
2. Estructura jerarquizada: Distribuye la información por medio de una organización, en la cual los
datos se procesan según la necesidad de cada nivel jerárquico.
3. Estructura distribuida: Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros
independientes, interactúan entre sí.
4. Estructura descentralizada: Cada división tiene sus propias necesidades y por lo tanto su centro
de procesamiento especifico.
 Integración del negocio
Para alcanzar el éxito en los negocios tradicionales y virtuales.

Pasa por cuatro etapas:
1. Construir e integrar el sistema interno (Caja negra): Organización interna por medio de la
adopción de un software complejo e integrado de gestión organizacional (ERM. Enterprise
Recource Management)
2. Integrar las entradas (Input): Integrar la cadena de proveedores para garantizar la disponibilidad
del producto en el tiempo correcto, local exacto, en la cantidad esperada y al menor costo posible
(SCM. Suply Chain Management)
3. Integrar las salidas (Output): Buscar la fidelidad del cliente, ofreciendo un servicio de posventa
(CRM. Customer Relationship Management)
4. Integrar el sistema interno con las entradas y salidas (Integrar todas las partes): Con Internet se
están concentrando en el modelo digital de hacer negocios.
 E- Business (negocio utilizando medios electrónicos)
Es el motor de la nueva economía. Se da el nombre de e-Business a los negocios virtuales hechos

por medio de los medios electrónicos.
La TI proporcionó a Internet la red mundial de computadoras.
 Homo Digitalis
Muchos autores están hablando del Hombre Digital: Aquél cuyas transacciones con su ambiente
son efectuadas predominantemente por intermedió de la computadora.
- Los administradores casi siempre están preocupados únicamente por la reducción de costos,
queriendo reducir tareas y personas, cuando estas últimas son las que casi siempre involucran el
contacto directo con los clientes.
- La TI generalmente se utiliza solamente como medio para reunir datos, pero eso ya es cosa del
pasado. La TI es mucho más que una herramienta para reunir datos.
- Casi siempre la TI se trasforma en una función más en la organización, cuando debería ser un
recurso a disposición de todos.
TEORÍA MATEMÁTICA
1) Orígenes de la teoría matemática

a. El trabajo clásico sobre la Teoría de los Juegos de Von Neumann y Morgensten (1947).
b. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon.
c. La existencia de decisiones programables: Simon había definido las decisiones cualitativas

(no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y
programadas para la máquina). Ciertas decisiones pueden cuantificarse y representarse por
modelos matemáticos y por computadora.
d. El desarrollo de los computadores
e. Surgió con la utilización de la Investigación operacional (IO) en el transcurso de la Segunda

Guerra Mundial. La Teoría Matemática pretendió crear una Ciencia de la administración con
bases lógicas y matemáticas.
La Teoría Matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones

reales en la empresa. Se utilizan como una simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la
probabilidad de que esta suceda.
Se enfoca en la resolución de problemas en la toma de decisiones (cuantitativas)
2) Aplicaciones de la Teoría Matemática
La Teoría Matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como

Investigación de operaciones.
La mayor aplicación es en organizaciones de manufactura y de servicios.
Los temas principales de la administración de las operaciones son:

a) Operaciones. (Se enfoca en los procesos productivos y productividad)
b) Servicios. (Sistemas de operaciones de servicio)
c) Calidad. (Tratamiento estadístico de la calidad, mejora continua, programas de calidad total y
certificación ISO)
d) Estrategia de operaciones. (Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica)
e) Tecnología. (Utilización de la computadora)
3) Proceso decisorio
- La toma de decisión (cuantitativa) es el punto focal de la Teoría Matemática.
- Se estudia bajo dos perspectivas:

1. Perspectiva del proceso
El objetivo es tomar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una
secuencia de 3 etapas:
Definición del problema → Alternativas de solución →Elección de a mejor alternativa de solución.
2. Perspectiva del problema

Está orientada hacia la resolución final del problema. Se preocupa por la eficacia de la decisión.
- Existen dos extremos de decisión: (Programada no quiere decir planificada)
4) Modelos matemáticos en la administración
Como ya dijimos, la Teoría Matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa; se enfoca en la resolución de problemas en la toma de decisiones
y el modelo adoptado se utiliza como una simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la
probabilidad de que esta suceda.
Los problemas pueden ser Estructurados o no estructurados, dependiendo del grado de:
1. Decisiones con certeza (se sabe la consecuencia de cada acción)

2. Decisiones bajo riesgo (se conoce en termino probabilísticos la consecuencia de cada
acción)
3. Decisiones bajo incertidumbre (las probabilidades para evaluar la consecuencia de una
acción son desconocidas)
 Problemas estructurados
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido, pues sus principales
variables son conocidas.
 Problemas no estructurados
El problema no estructurado, no puede ser claramente definido, pues una o más de sus variables
se desconoce.
 Ventajas de usar el modelo matemático para la toma de decisiones
El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados, porque:
 Permite descubrir y entender los hechos de una situación.

 Descubre relaciones existentes entre aspectos del problema que no aparecerían en la
descripción verbal.
 Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables.
 Es susceptible de ampliación por etapas.
 Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
 Conduce a una solución segura y cualitativa.
 Permite respuestas inmediatas a gran escala por medio de computadoras.
5) La Investigación operativa en la administración
Es un conjunto de instrumentos y herramientas para la toma de decisiones, puede ser

caracterizada como la aplicación de métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos
científicos a problemas que involucran operaciones de sistemas. Su objetivo es proveer de
información racional para la toma de decisiones en las organizaciones, busca que el proceso
decisorio sea más racional, científico y más lógico.
Influyen 3 aspectos básicos comunes al enfoque de la IO:
 Visión sistémica de los problemas
 Uso del método científico
 Utilización de técnicas de la estadística y modelos matemáticos.
6) Técnicas de investigación operativa
 Teoría de los juegos
- Propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann y Oskar Morgensten.

- Propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis de los conflictos.
- Una situación de conflicto es aquella en que uno gana y otro pierde.
- Se aplica a solo a algunos tipos de conflictos.
- Conocidas las estrategias posibles de los jugadores, pueden estimarse todos los resultados
posibles.
- El número de participantes es finito.
- Es de suma 0, es decir que los beneficios de un jugador son las pérdidas del otro.
 Teoría de las colas
- Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.

- Los puntos de interés son: el tiempo de espera, el número de clientes en cola, y la razón entre el
tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.
 Teoría de redes
- Tanto PERT como CPM son diagramas con flechas que buscan identificar el camino critico
estableciendo el “optimo económico” de un proyecto, a través de una secuencia de operaciones
en la ejecución de todas las operaciones de un proyecto.
- Permite el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles a través de un plazo de
tiempo óptimo.
 Programación lineal
- Es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para maximizar las
utilidades y minimizar el costo.
 Programación dinámica
- Se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en donde se debe adoptar
una decisión adecuada para cada una de éstas, sin perder de vista el objetivo último.
 Probabilidad y análisis estadístico
a) Control estadístico de la calidad

Su mayor divulgador Dernin que popularizó en Japón; y posteriormente en el mundo occidental, el
control estadístico de la calidad (CEQ).
Tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo,
comparando el desempeño con el estándar establecido.
1. Control de calidad 100%
2. Control de calidad por muestreos
3. Control de calidad aleatorio
b) Calidad Total
Juran (nació en 1904) extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total
de la calidad (TQC, Total Quality Control).
El control estadístico de la calidad (SQC), se aplica apenas en el nivel operacional, la calidad total
(TQC) extiende el concepto de calidad a toda la organización.
7) Indicadores de desempeño
Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la creación de indicadores
financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeño organizacional o de parte de él.
 ¿Por qué medir?
El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes
periódicos, gráficas o sistema de información en línea online, etc. Lo importante es permitir que el
desempeño se analice y las acciones correctivas se efectúen en el momento requerido.
 ¿Qué medir?
a) Resultados.
b) Desempeño
c) Factores críticos de éxito
 Seis Sigma
- Es una medida de variación estadística que cuando se aplica a un proceso organizacional se

refiere a que determinada operación utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al
cliente.
- Una organización que está en el nivel "Seis Sigma" registra apenas tres defectos en 1 millón de
productos (Eso se traduce en una ventaja de costo).
- En la práctica, el Seis Sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

1. Mayor amplitud de la aplicación. (El Seis Sigma es para toda la org. Y no solo para el área de
producción)
2. Estructura más sencilla. (La adm premia o castiga por la mejora de los negocios)
3. Herramientas más profundas. (Además de TQM, se profundiza para describir la situación actual
y prever el futuro)
4. Fuerte vinculación con la salud (financiera) de los negocios.
- El Seis Sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar
conjuntamente:
1. Reducción del desperdicio (A través del concepto de emprendimiento exacto)
2. Reducción de los defectos. (Es el Seis Sigma propiamente)
3. Involucramiento de las personas. (A través de la llamada arquitectura humana)
 El Balanced Score Card (BSC)
- La idea predominante es: lo que se hace es lo que se puede medir.

- Se enfoca en la conducta y no en el control
- Es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional.
- Se basa en 4 perspectivas básicas que son: Finanzas, Clientes, Procesos internos, y
Aprendizaje/crecimiento organizacional.
- Se presta para aplicaciones individualizadas olvidando condiciones de aplicaciones globales que

involucren a toda la organización como un conjunto. Es más un conglomerado de técnicas.
- Es solo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones.
- Muchos de los problemas no pueden expresarse en términos cuantitativos o son demasiado
amplios, haciendo que la aplicación de la IO no sea viable, ni siquiera con la ayuda de la
computadora.
TEORIA DE SISTEMAS
1) Orígenes de la teoría de sistemas
En 1927, Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemán, inició un movimiento que implicaba un regreso
al pensamiento aristotélico. Elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los
problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios y modelos generales para todas
las ciencias involucradas, de modo tal que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan
utilizarlos las demás.
Se pasó de una visión atomística (cada disciplina por separado) → visión holística (unificación de
las disciplinas)
Esa teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de los Sistemas (TGS), demuestra el
isomorfismo de las ciencias, permitiendo la eliminación de sus fronteras y el llenado de los
espacios vacíos (espacios blancos) entre ellas. La TGS es esencialmente totalizadora: los sistemas
no pueden ser comprendidos únicamente por el análisis separado y exclusivo de cada una de sus
partes.
La teoría general de la administración paso por una creciente ampliación desde la Teoría clásica
hasta la Teoría sistémica.
 Reduccionismo → Expansionismo
Reduccionismo: Principio que se basa en la creencia de que todas las cosas pueden
descomponerse y reducirse a sus elementos fundamentales simples.
Expansionismo: Principio que sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor.
Esa transferencia de la visión enfocada en los elementos fundamentales para una visión enfocada
en el todo se denomina enfoque sistémico.
 Pensamiento analítico → Pensamiento sintético
Pensamiento analítico: Consiste en descomponer el todo, tanto cuanto sea posible, en sus partes
más sencillas, que se solucionan o explican más fácilmente para, posteriormente, agregar esas
soluciones parciales a una explicación del todo.
Pensamiento sintético: Es el fenómeno visto como parte de un sistema mayor y se explica en
términos del papel que desempeñe en ese sistema mayor.
El enfoque sistémico está más interesado en juntar las cosas que en separarlas.
 Mecanicismo → Teleología
Mecanicismo: Es el principio que se basa en la relación simple de causa y efecto entre 2

fenómenos. Esa relación utiliza lo que hoy se llama sistema cerrado.
Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, pero no siempre
suficiente para que surja efecto.
La lógica sistémica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables, a partir de una
visión de un campo dinámico de fuerzas que actúan entre sí.
2) La Teoría General de Sistemas (TGS)
La TGS no busca solucionar problemas pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicaciones en la realidad empírica.
La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema se constituye de subsistemas
2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por
otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Cada sistema tiene un objetivo que
constituye su papel en el intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.
A la administración no le interesa propiamente la TGS, sino las características y parámetros que

ella establece para todos los sistemas. El enfoque sistémico tiene por objeto, representar de
manera comprensiva y objetiva cada organización.
 Características principales de la TGS
 Metaciencia: la TGS es la meta ciencia (ciencia superior) que comprende a todas las disciplinas
científicas.
 Metalenguaje: Se necesita necesariamente contar con un lenguaje básico para definir

conceptos.
 Método sistémico: Estudiar los objetos con una visión global, siendo su objetivo no olvidarse
de ninguna parte que constituya el sistema total
 Objetivos de la TGS
 Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar

provechosas transferencias de un campo a otro.
 Estimular el desarrollo de modelos teóricos.
 Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos.
 Promover la unidad de ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas.
4) Concepto de Sistema
Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, o un grupo de unidades

combinadas, que forman un todo organizado.
5) Tipos de Sistemas
Según su constitución:
a) Físicos: Están compuestos por cosas reales. Se denominan hardware
b) Abstractos: Compuestos por ideas. Se denominan software
Según su naturaleza:
a) Cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea. Sistemas cuya
conducta es determinística y programada y que operan con un pequeño y conocido
intercambio de materia y energía con el ambiente. Son llamados sistemas mecánicos, como
las máquinas y los equipos.
b) Abiertos: Presenta constante interacción dual con el ambiente. Se adaptan para sobrevivir.
Actúa al mismo tiempo como variable independiente y como variable dependiente del
ambiente. Tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta auto
reproducción bajo ciertas condiciones ambientales. Tiene reversibilidad. Compite con otros
sistemas.
7) Características de las organizaciones como sistemas abiertos
 Comportamiento probabilístico y no determinístico Las organizaciones son sistemas

abiertos afectados por cambio, influido por variables desconocidas e incontrolables. Las
consecuencias son probabilísticas, no determinísticas y su comportamiento no es
totalmente previsible.
 Constituida por partes menores Las organizaciones se observan como sistemas dentro de
sistemas.
 Interdependencia de las partes El cambio en una de las partes provoca impacto sobre las
otras.
 Homeostasis (estado de equilibrio) La organización alcanza un estado de equilibrio cuando

satisface 2 requisitos:
1. Unidireccionalidad: El sistema sigue orientado hacia el mismo fin a pesar de los cambios
en el ambiente o en la organización.
2. Progreso en relación con el fin: El sistema mantiene un grado de progreso dentro de los
límites definidos como tolerables.
Estos 2 requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las
personas con el objetivo final.
Para sobrevivir como un sistema abierto además de alcanzar la homeostasis debe alcanzar
la adaptabilidad (es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares requeridos en su
interacción con el ambiente externo)
 Frontera o límite Frontera es la línea que define lo que se encuentra adentro y lo que se
encuentra afuera del sistema o subsistema. No siempre existe físicamente. Las
organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Varían en cuanto al
grado de permeabilidad.
 Equifinalidad Pueden alcanzar por diversos caminos el mismo resultado final.
 Morfogénesis Capacidad de modificarse a sí mismo y a su estructura básica.

 Resistencia Capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenómeno externo. Las
organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar las perturbaciones externas
provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto-organización.
8) El hombre Funcional
La Teoría de sistemas utiliza el concepto de “Hombre funcional”: El individuo se comporta en un

papel dentro de las organizaciones, interrelacionándose con otros individuos como un sistema
abierto. Mantiene expectativas, en cuanto al papel de los otros participantes y busca enviar a los
demás sus expectativas de papel. Las organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las
personas desempeñan papeles.
9) Principios de Schein (Definición de organización)
La organización es un: Sistema abierto, con objetivos o funciones múltiples, conformado por un
conjunto de subsistemas en interacción dinámica con otros, mutuamente dependientes y con
fronteras difíciles de definir.
10) Modelos de organización
 Modelo de Timms
Es un claro ejemplo de cómo reacciona el sistema empresa en relación al contexto. Timms divide la
empresa en cinco subsistemas (producción, comercialización, financiero, compras y personal) y al
contexto en cinco subconjuntos (legal, mercado, dinero, materiales y equipos y habilidades).
Este modelo es perfectamente utilizable, tanto a nivel descriptivo, como normativo, con la
salvedad de que presenta a la empresa solamente desde un punto de vista de proceso y propósito
u objetivos.
 Modelo de Johnson, Kast y Rosenweig
Presenta a la organización desde una óptica más amplia, incluyendo tanto al criterio de proceso
como al criterio de propósitos u objetivos. Está formado por dos partes. Es perfectamente
aplicable tanto a nivel descriptivo, como normativo.
Los dispositivos censores se colocan en puntos estratégicos del flujo del sistema, para medir la
actuación o salida. Estas medidas son retroalimentadas a un grupo de control.
Puede ser considerado como un sistema de “control de gestión”.
Ilustra el flujo de información de planificación.
 Modelo de Katz y Kanh
Es un modelo de sistemas organizacional social, abierto y dinámico en el tiempo. Hace hincapié en

2 aspectos de los patrones sociales de comportamiento:
1. El comportamiento independiente (el movimiento en una parte genera actividad en otras
partes)
2. Apertura a los insumos del entorno (estado de flujo)
Presenta 4 elementos clave: Naturaleza de los sistemas sociales, Componentes, Descripción de los
subsistemas y Relación con el entorno.
 Modelo socio-técnico de Tavistock
El estudio más importante de las organización como sistemas socio-técnicos fuer realizado por el
instituto Tavistock de relaciones humanas. Además de considerarse como un sistema abierto en
interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema socio-
técnico estructurado sobre 2 subsistemas:
1. El subsistema técnico (cubre la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la
eficiencia potencial de la organización)
2. El subsistema social (comprende a los individuos, sus características físicas y psicológicas.
Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.)
Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación ínfima son dependientes y cada uno
influye sobre el otro.
 Modelo de Santiago Lazzatti
Considera a la organización como un "Sistema extendido". En él toma parte del microentorno, o

sea los integrantes del entorno que están muy relacionados con la organización, como ser:
proveedores, clientes, competencia y propietarios.
Los tres círculos centrales representan el Management y cuando se tienen bajo control los tres
factores, se dice que el "Liderazgo es efectivamente ejercido".
La planificación estratégica se asoma al microentorno, saliendo del sistema de la organización.
En el sentido horizontal se representa el proceso “insumo-producto” siendo el Sistema de
organización.
En el sentido vertical se puede leer al Management como Insumo de otro sistema, cuyo Resultado
es la rentabilidad para los inversores.
El Proceso es el sistema Insumo-Producto de la actividad principal de la organización.
Las líneas puntuadas hacen referencia a que se está en un sistema abierto.
Unidad IX: El Enfoque Situacional
Conocer detalladamente la primera teoría que se opone con numerosos estudios e investigaciones
al concepto clásico “the best way”, demostrando que existen muchas maneras de administrar
debido a la gran cantidad de variables que hay que considerar en una organización.
Contenidos:
Teoría de la Contingencia. Enfoque situacional y contingente de la Administración. Variables
ambientales y tecnológicas. Alfred Chandler, T. Burns, G.M. Stalker, Joan Woodward, Luthans, J.
Thompson y otros.
Teoría de la jungla.
 CASTELLANO, NÉLIDA, op. cit. Cap. 13
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
1) Orígenes de la contingencia
- En los '70 se realizaron numerosas investigaciones sobre los fenómenos organizacionales con
base en una nueva perspectiva: Aceptar el carácter sumamente complejo e interrelacionado de las
características de las organizaciones.
- Surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas.
- La T.C. puede ser considerada como una derivación de la Teoría de Sistemas, ya que estudia una
etapa posterior en las relaciones con el entorno y otras variables.
La estructura más apropiada depende de las contingencias de la situación de cada entidad.

Puede ser visto como una matriz de relaciones SI - ENTONCES: Si existen ciertos factores
situacionales, entonces ciertas variables de la estructura organizacional y ciertos sistemas
administrativos serán más apropiados.
La T.C. sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes.
Su mayor aporte es que identifica las variables que producen un efecto notable en el proyecto
general de las organizaciones: tecnología, tamaño y naturaleza del entorno.
 Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional.
Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro
empresas americanas, relacionándolas con la estrategia había sido continuamente adaptada y
ajustada a su estructura.
Para Chandler las organizaciones pasaron por un proceso histórico que involucró cuatro etapas
distintas:
a) Acumulación de recursos
b) Racionalización del uso de los recursos
c) Continuación del crecimiento
d) Racionalización de uso de recursos en expansión
La alteración ambiental es el factor principal de la estructura.

Diferentes ambientes llevan a la empresa adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias
requieren de diferentes estructuras organizacionales, una cosa lleva a la otra.
Diferentes ambientes → Nuevas estrategias → Nuevas estructuras
 Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones
Burns sociólogo y Stalker psicólogo, en los 60` se concentraron en 20 industrias inglesas, para
verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo. Se clasificaron en 2 tipos
de industrias:
a) Sistemas mecanicistas: Organizaciones como maquinas, cuyo propósito es alcanzar sus

objetivos y metas de manera eficaz. Las tareas se dividen por especialistas. Cada individuo
ejecuta su tarea sin la menor noción de las tareas de la empresa. La cúpula tiene la
responsabilidad de cuidar la relación entre las tareas. La administración se lleva a cabo por
una jerarquía rígida. Opera un sistema de información vertical ascendente y descendente.
b) Sistemas orgánicos: Para alcanzar sus objetivos, procuran maximizar la satisfacción, la

flexibilidad y el desarrollo del potencial humano. Son adaptables a las condiciones
ambientales inestables. Las personas realizan las tareas sabiendo las tareas de la empresa
en su totalidad. La interacción es vertical y lateral. No se atribuye omnisciencia a los
superiores.
La conclusión de la investigación es que la forma mecanicista de organización es apropiada para
condiciones ambientales estables, mientras que la forma orgánica es apropiada para condiciones
ambientales de cambio e innovación.
 Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente.
Hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y el ambiente que provocó la
aparición de la Teoría Situacional.
Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la
integración.
✓ Concepto de Diferenciación: Consiste en la división de la organización en subsistemas o

departamentos en un contexto ambiental también especializado. Cada departamento tiende a
reaccionar en aquella parte del ambiente que es pertinente para cumplir su tarea especializada.
✓ Concepto de Integración: Proceso generado por presiones del ambiente para unificar los
esfuerzos entre los diversos departamentos o subsistemas.
Tanto la diferenciación como la integración son opuestas. A medida que los sistemas crecen en
tamaño, se diferencian en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tiene que ser
integrado para que el sistema entero sea viable.
Como resultado de la investigación, los autores formularon la Teoría Situacional: no existe una
única forma mejor de organizar, al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente
ajustadas a las condiciones ambientales.
La Teoría Situacional presenta los siguientes aspectos básicos:
✓ La organización es de naturaleza sistémica, es decir, ella es un sistema abierto.

✓ Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente.
✓ Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las
organizacionales son variables dependientes.
 Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología.
Quería evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las teorías
administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio.
Las empresas investigadas fueron clasificadas en tres grupos de tecnología de producción, que
eran: producción unitaria o taller, producción en masa o mecanizada y producción en proceso o
automatizada.
Como conclusión se llegó a que, existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la
empresa determina la estructura y él comportamiento organizacional.
 Otras investigaciones
a) Trabajo de Charles Perrow
Los estudios de Woodward fueron ampliados por C. Perrow, llamó la atención hacia dos
dimensiones importantes de la tecnología:
✓ Las tareas del trabajo son previsibles o variables.
✓ La tecnología puede ser analizada.
b) Estudios de la Universidad de Aston

El tamaño de una organización tiene implicaciones obvias sobre el diseño de su estructura.
El grupo de Aston observo que Joan Woodward no había incluido a empresas de servicio en su
estudio, cuando las incluyeron, comenzaron a medir la tecnología de forma distinta y
determinaron 3 características tecnológicas comunes a las de servicio y fabriles:
1. Automatización de los equipos
2. Rigidez del flujo del trabajo
3. Especificidad de la evaluación
Descubrieron que las tres características estaban estrechamente relacionadas, por lo que
establecieron una variable única, denominada integración del flujo de trabajo, que es la suma de
las tres variables originales.
Llegaron a la conclusión de que las empresas de servicio se caracterizaban por estar menos
automatizadas, por presentar un flujo de trabajo más flexible y por aplicar menos medidas precisas
que las de manufactura.
2) El ambiente y la tecnología
Las investigaciones realizadas, revelan aspectos de la dependencia de la organización en relación

con su ambiente y a la tecnología adoptada.
Las características de la organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias
ambientales y de la tecnología que utiliza.
 El Ambiente
Es el contexto que involucra externamente a la organización. La organización al ser un sistema

abierto hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la
organización.
1. Mapeo ambiental: Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para
reducir la incertidumbre. Ellas necesitan diseñar un espacio ambiental.
2. Selección ambiental: Las organizaciones seleccionan sus ambientes y comienzan a visualizar su

mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto.
3. Percepción ambiental: Cada organización observa e interpreta en forma propia y peculiar el

contexto ambiental, significa que un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en
diferentes formas por 2 o más organizaciones. Depende de que se considere relevante para la
empresa.
4. Consonancia y disonancia: Significa que la presunción al respecto de su ambiente se confirma en

la práctica y en lo cotidiano. Sirve para reforzar más aquellas presunciones.
5. Desdoblamiento del ambiente: Se separa en ambiente general y en ambiente de tarea para

poder analizarlos según su contenido.
a. Ambiente general: Común a todas las organizaciones. Afecta directamente o

indirectamente a todas las organizaciones en forma genérica. (Condiciones tecnológicas,
legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales)
b. Ambiente de tarea: Ambiente más próximo de cada organización. Segmento del ambiente
general del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas. (Proveedores de
entrada, clientes, competidores, entidades regulatorias)
Tipologías de ambientes:
 En cuanto a su estructura
- Ambiente homogéneo: existe poca segmentación o diferenciación de los mercados
- Ambiente heterogéneo: mucha diferenciación entre los clientes, proveedores y
competidores.
 En cuanto a su dinámica
- Ambiente estable: poco o ningún cambio.
- Ambiente dinámico: muchos cambios
 La Tecnología
La tecnología es algo que se desarrolla en la organización por medio de conocimientos acumulados

y desarrollados en la ejecución de tareas y por las manifestaciones físicas constituyendo un
complejo de técnicas usadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en
resultados.
Constituye otra variable independiente que influencia las características organizacionales (variable
dependiente)
Puede ser considerada bajo 2 ángulos diferentes:
1. Como una variable ambiental: las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías
creadas por otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
2. Como variable organizacional: forma parte del sistema interno de la organización.
 Tipología de Thompson
Propone una tipología de tecnología según su forma dentro de la organización:
a) Tecnología de eslabones en secuencia: Se basa en la interdependencia seriada de las tareas

necesarias para completar un producto. Es el caso de la línea de montaje de la producción en
masa. La repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia capaz de eliminar
imperfecciones tecnológicas.
b) Tecnología mediadora: Reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas

para involucrar extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en tiempo y en
espacio. La estandarización permite el funcionamiento de la tecnología mediadora, asegurando a
cada segmento de la empresa que otros segmentos estén funcionando en forma compatible.
c) Tecnología intensiva: Representa la convergencia de varias habilidades y especializaciones sobre

un único cliente.
También clasifica junto a Bates a las tecnologías en:
 Tecnologías Flexibles: Infiere en la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico
y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Tiene varias y
diferentes formalidades.
 Tecnologías Fijas: Aquellas que no pueden utilizarse en otros productos o servicios. No está
cambiando continuamente.
3) Enfoque situacional y Enfoque contingente de la administración
La teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría,
todo es relativo, todo depende. Explica que existe una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos.
El enfoque contigencial destaca que no se alcanza la eficiencia organizacional siguiendo unos

modelos organizacionales únicos y exclusivos. La estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de su interrelación con el ambiente externo.
Su mayor aporte es la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre las
organizaciones: el ambiente y la tecnología.
4) Diseño de la organización
- Es el proceso de determinar la forma apropiada de la organización así como las bases para la
departamentalización y la coordinación. Normalmente representada en forma de organigrama.
- En los niveles más bajos, la estructura organizacional estará controlada por la tecnología,
mientras que en los niveles directivos estará determinada por elementos vinculados con el
entorno y las estrategias.
- La estructura más apropiada depende de las contingencias de la situación de cada entidad.
5) El Hombre Complejo
El hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y

necesidades. Opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las
demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.
 El hombre es un ser transaccional, adopta una postura proactiva frente al ambiente.
 El hombre tiene una conducta dirigida a los objetivos.
 El hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estándares de percepciones,
valores y motivos
 Los sistemas individuales no son estáticos, se motiva en función tanto de la historia del
desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se
encuentra.
6) Teoría de la Contingencia general
Los objetivos buscados por Luthans y Stewart eran de buscar relaciones entre el ambiente
(variable independiente) y las técnicas administrativas (variables dependientes) que mejoren la
eficacia de la práctica de la administración contingencial.
Muchos autores han criticado al modelo, dicen que llega a una “verdad de Perogrullo” al afirmar
que “todo depende de todo”
7) Apreciación critica de la Teoría de la Contingencia
- Relativismo: rechaza los principios universales y definitivos de la Administración.

- Bipolaridad continua: Utiliza conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en diferentes
situaciones.
- Énfasis en el ambiente: se enfoca en la organización desde afuera hacia adentro.
- Énfasis en la tecnología: se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de la

tecnología.
- Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos: con los trabajos de Thompson, se
observó que una misma organización presenta simultáneamente características mecanicistas y
orgánicas. Mientras en los niveles inferiores trabajan en la lógica de sistemas cerrados, los niveles
más elevados, trabajan dentro de la lógica de sistemas abiertos.
- Carácter ecléctico e integrador: Existe una variedad de métodos y técnicas de las diversas teorías
administrativas apropiados para determinadas situaciones.
TEORÍA DE LA JUNGLA
Harold Koontz, Profesor de la Universidad de California, desde el año 1961, viene preocupándose
por la enmarañada selva o jungla que se ha formado con las teorías administrativas.
La denominada "Teoría de la Jungla" no constituye una escuela o una teoría en sí misma, más
bien podríamos acordar en que constituye una fuerte crítica a las teorías existentes, pero también
un invalorable esfuerzo para unificar conceptos y teorías con el fin de arrojar luz en la confusión
actual.
Muestra que la administración no ha alcanzado el grado de madurez epistemológica y que se trata
de una disciplina en la etapa de consolidación.
2) El articulo original de la Jungla de las Teorías de la Administración
Conocimiento de la administración desde seis diferentes puntos de vista, luego referenciados

como "escuelas". Éstas eran:
1. La escuela del proceso administrativo.
2. La aproximación empírica o del caso.
3. La escuela del comportamiento humano.
4. La escuela del sistema social.
5. La escuela de la teoría de decisiones.
6. La escuela matemática.
Condujeron a una jungla de confusos pensamientos, teoría y consejo a quienes practican la

administración. Las mayores fuentes de enredo en la jungla fueron a menudo debidas a los
distintos significados dados a palabras comunes.
La incapacidad o falta de voluntad de muchos "expertos" para entenderse mutuamente.
3) La continuación de la Jungla
La jungla existe todavía, y en efecto hay casi el doble de aproximaciones a la administración de las
que fueron identificadas cerca de dos décadas atrás.
4) Diferencias entre la "jungla" original y la actual
- La original escuela del comportamiento humano ha sido divida en 2: Aproximación del

comportamiento interpersonal (psicología) y a la aproximación del comportamiento en grupo
(sociología).
- La aproximación de las funciones gerenciales fueron resultado de la investigación de Mintzberg,
quien prefiere llamarla “escuela de la actividad laboral”
- La teoría de la contingencia es una consecuencia de la teoría clásica, creyendo que la mayoría de
las teorías antes de los 70 promulgaban la “única mejor manera”.
5) Algunas de las aproximaciones a la teoría de la administración actuales
 La aproximación empírica o del caso
Los miembros de esta escuela estudian la administración analizando la experiencia, usualmente a

través de casos.
 La aproximación de las funciones gerenciales

Esta aproximación observa lo que los gerentes actualmente hacen y desde estas observaciones
llega a conclusiones de qué actividades (o funciones) gerenciales son. Se llegó a la conclusión que
los ejecutivos no actúan en la tradicional clasificación de las funciones gerenciales -planeamiento,
organización, coordinación y control- en cambio, ellos hacen una variedad de otras actividades
 La aproximación a la Teoría operacional
Se intenta diseñar juntos el conocimiento de administración relacionándolo con las funciones de

los administradores.
Reconoce que existe un núcleo central de conocimiento sobre administración que existe
solamente en administración, tales como línea y staff.
6) Tendencias promisorias hacia la convergencia de teorías
Hay evidencia que la jungla de teorías de la administración continua floreciendo y quizás ha

llegado a ser más densa.
Las diversas aproximaciones hacen la teoría y ciencia de la administración extremadamente difícil
para los prácticos inteligentes entenderla y utilizarla.
Existen tendencias indicando que las diversas escuelas de pensamiento se fusionarán.
Conclusiones del siguiente cuadro
Algunas de las similitudes que se pueden encontrar son: El Management Japonés toma algunos de
los principios de Taylor como: Calidad Total; por su parte Taylor se enfocaba en controlar la
Calidad mientras que el management japonés propone producirla y no controlarla. A su vez el
management japonés toma otros aspectos como empleos de por vida, en cual Taylor habla de
seguridad que significaba la garantía de permanecer en el cargo. Otro aspecto que tocó Taylor que
también adoptó el Management Japonés es la evaluación y retroalimentación en el trabajo, como
así también la capacitación a los operarios mientras que el Management Japonés complementa a
esto con lealtad y fidelización de los participantes.
Otro aspecto que podemos observar en común es que el Management Japones adopta el concepto
de promoción y remuneración por antigüedad, es decir hacer carrera en la empresa, Taylor
planteaba algo parecido como consecuencia de la división del trabajo y especialización.
BOLILLA Nº 15 – ESTUDIO DE SEMEJANZAS
MOVIMIENTO DE DIRECCIÓN
ESCUELAS MANAGEMENT JAPONES
CIENTÍFICA DE TAYLOR
ASPECTOS
DIMENSIÓN
Después de la 2da guerra mundial 1903 – 1911
TEMPORAL
DIMENSIÓN
Japón USA
ESPACIAL
DIMENSIÓN DE
Integracionista Formal
ESTUDIO
Ouchi Taylor
Ishikawa Gantt
AUTORES Deming Emerson
Juran Ford
Gilbreth
“Theory Z: How American
management can meet the Japanese
Challenge” (1981) “Shop management” (Taylor, 1903)
OBRAS “Manual de control de calidad” “The principles of scientific
(1993) management” (Taylor, 1911)
“¿Qué es el control total de calidad?
La modalidad japonesa” (1994)
ORÍGENES  Crisis económica causada por  Crecimiento acelerado y
la 2da guerra mundial desorganizado de las empresas, lo que
 Estudio de mejoramiento produjo una creciente complejidad en
sobre el sistema de liderazgo de las su administración y exigió un enfoque
empresas occidentales más científico
 Necesidad de aumentar la
eficiencia y competencia de las
organizaciones para obtener el mejor
rendimiento posible de sus recursos y
enfrentar la competencia cada vez más
creciente entre las empresas
ENFOQUE Descriptivo – Explicativo Prescriptivo – Normativo
En las tareas. El operario se especializó
ÉNFASIS Las tareas y las personas en tareas simples y repetitivas, lo cual
permitía que aumentase la eficacia
Grupo de personas comprometidas
CONCEPTO DE con los fines de la organización, de
No lo trató
ORGANIZACIÓN acuerdo a su cultura y su historia. Son
altamente competitivas
Hombre económico: Influenciado por
CONCEPTO DE las recompensas salariales, económicas
Funcional, polivalente
HOMBRE y materiales. Salario a destajo y premios
por producción
 Ser aislado que actúa
individualmente. Visión microscópica
del hombre: Ve al hombre
COMPORTAMIENT individualmente y no se reconoce que
O DEL HOMBRE EN Actúa en equipo es trabajador es un ser social
LA ORGANIZACIÓN  Holgazán, irresponsable y
negligente
 Debe ejecutar la tarea para la
cual se especializó
Empleo de por vida (sueldos y Económicos: salario a destajo y premios
INCENTIVOS
ascensos por antigüedad) por producción
 El trabajo gerencial se realiza  Supervisión funcional
en equipo y deben participar todos centralizada: especialización del
los individuos supervisor, con autoridad funcional
LIDERAZGO /
 Descentralizado (relativa a su especialidad, dividida y
AUTORIDAD
 El líder es participativo distribuida por zonas)
 No tiene en cuenta el liderazgo,
solo considera la autoridad formal.
Fluida hacia todas las direcciones,
COMUNICACIÓN Vertical descendente
comunicación en red
TOMA DE
Consenso Centralizada: Vinculadas con las tareas
DECISIONES
CONFLICTOS Hay conflicto y tratan de solucionarlo No lo trató
Cerrado (observa solo lo que sucede
dentro de la organización sin tener en
SISTEMA Abierto
cuenta el entorno en que está situada la
organización)
APORTES  4 componentes del  ORT: 1- Análisis de trabajo y
management: 1- Empleo de por vida estudio de tiempos y movimientos
(el puesto del empleado está (Descompone cada tarea y operación en
asegurado hasta su edad de retiro y movimientos simples, los movimientos
el empleador se garantiza que el inútiles eran eliminados, consiguiendo
empleado no abandonará la un ahorro del tiempo. El paso que le
compañía); 2- Sistema de promoción seguía era cronometrar el tiempo
y remuneración basada en la promedio); 2- Estudio de la fatiga
antigüedad (asegura a los empleados humana es un reductor de la eficiencia.
el ascenso periódico, automático y Gilbreth propuso principios de
acompañado del correspondiente economía de movimientos relativos al
incremento en su salario); 3- Gremios uso del cuerpo, a la distribución del sitio
por empresa (las condiciones de de trabajo y al desempeño de las
trabajo son determinados por la herramientas y del equipo); 3- División
negociación colectiva entre los del trabajo y especialización del
gremios de una empresa y la operario (El trabajo de cada persona
empresa misma); 4- El proceso de debería limitarse a la ejecución de una
toma de decisiones por consenso única y simple tarea predominante.
 Teoría Z: los objetivos Cuanto más especializado fuera el
organizacionales son paralelos a los obrero, mayor sería su especialización);
objetivos individuales 4- diseño de cargos y tareas (Cargo –
 Calidad total tareas ejecutadas de manera
 Continuidad de la empresa repetitivas, tiene 1 o más ocupantes
 Procesos que ejecutan determinadas tareas
 Análisis de procesos y análisis específicas – y tarea – actividad
de valor de los procesos ejecutada por alguien en desarrollo de
 Circulo de calidad: Estudio y su trabajo, constituye la menor unidad
análisis de la problemática posible dentro de la división del
propuesta, aplicar resultados trabajo-. Diseñar un cargo es especificar
obtenidos y desarrollar personalidad su contenido, métodos de ejecutar
de los miembros tareas y relaciones con los demás
 Just in time: Disponer de los cargos. Los cargos y tareas se diseñan
recursos, en el lugar apropiado y en para que el trabajador los ejecute de
el momento indicado. forma automatizada); 5- incentivos
 Control estadístico de salariales (La producción individual
procesos hasta el estándar se remuneraba
 Herramientas estadísticas y conforme al número de piezas
administrativas de la calidad producidas, por encima del estándar la
remuneración se incrementaba con un
premio por producción o incentivo
salaria adicional); 6- concepto de
hombre económico (persona
influenciada por recompensas
salariales, económicas y materiales); 7-
condiciones ambientales de trabajo
(adecuación de instrumentos y
herramientas de trabajos y equipos de
producción, mejora del ambiente físico
y provisión de instrumentos y equipos
especiales para reducir movimientos
innecesarios); 8- estandarización (de
métodos y maquinas); 9- supervisión
funcional (existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en
distintas áreas, y con autoridad
funcional sobre los mismos
subordinados. Esta autoridad es
dividida y distribuida por zonas. Cada
operario recibe orientación y órdenes
de varios encargados diferentes)
 Orden, limpieza y línea de
montaje
 Modelo de bienestar general
 Principios de preparación y
control de trabajo
 Programa de entrenamiento de
los trabajadores
 Proceso de selección de los
mejores obreros
 Fundamentos de la
administración científica: 1 – Mando y
control (el gerente planea y controla el
trabajo, los operarios ejecutan); 2- The
best way (el método establecido por el
gerente es la mejor manera de ejecutar
una tarea); 3- Mano de obra y no RRHH
(la empresa no se comprometía con los
operarios, pero esperaba que éstos
fueran leales); 4- Seguridad, no
inseguridad (existía un acuerdo tácito
que garantizaba la seguridad y la
permanencia en el cargo)
Mecanismo en la administración científica (se limitó
a las tares y a los factores relacionados con el cargo
y función del obrero pero no se le dio atención al
elemento humano)
Superespecialización del obrero
Visión microscópica del hombre (considera al
hombre trabajando como un apéndice de la
maquinaria industrial)
Excesivas horas de trabajo Ausencia de comprobación científica (presenta a la
Discriminación de la mujer en el trabajo administración como una ciencia pero no la
Poco gasto debido a la falta de feriados y comprueba)
CRÍTICAS
vacaciones Enfoque incompleto de la organización (se limitó a
Los ejecutivos son los menos rentados los aspectos formales sin tener en cuenta la
comparados con otros países organización informal)
Limitación del campo de aplicación (se limitó a
problemas de producción, sin considerar las demás
áreas de la empresa)
Enfoque prescriptivo normativo (solo se preocupó
por establecer y prescribir principios normativos que
deben ser aplicados como una receta)
Enfoque se sistema cerrado (No considera el
entorno)

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Evolución del pensamiento administrativo

Unidad I: La administración y sus perspectivas

a) Lógica: es el estudio de las condiciones formales de la verdad en el campo de las ciencias.

b) Metodología: Teoría de los métodos empleados en la investigación científica y a toda técnica

2) Continentes del conocimiento:

El conocimiento humano tiene tres campos o continentes: el científico, el técnico y el arte.

a) El conocimiento científico busca conocer los objetos de estudio, explicarlos y predecir su

Exige 3 dimensiones temporales:

El análisis en las ciencias tiene 2 campos: El de la explicación científica, conectado a las 3

b) La técnica es complementaria a la ciencia, ya que su objetivo es la realidad. La técnica no

3) El perfil epistemológico de la administración

4) Crisis epistemológica de la administración

a) La cuestión semántica (caos semántico)

El terreno epistemológico no esta tratado debidamente en la bibliografía de la administración.

c) La cuestión metodológica (caos metodológico)

 Crudo empirismo (mucha bibliografía)

En la extensa bibliografía sobre administración, se encuentran experiencias de tipo personal, o

II) OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

 Es una institución social

2) Método empírico y analítico

Método empírico (simplista): se basa en el grado de experiencia de quien lo aplique.

III) POSTURAS EPISTEMOLOGICAS

Características de las ciencias para el positivismo:

a) La ciencia es una y solo una

2) Las teorías e hipótesis de Karl Popper (hipotético deductivo)

3) Las teorías e hipótesis de Kuhn (paradigma)

4) Las teorías e hipótesis de la Escuela Francesa de Bachelard (estadíos)

Desarrollo un enfoque epistemológico totalmente nuevo y diferente, fundado en críticas científicas

Los 3 estadíos de la ciencia según la Escuela Francesa de Gaston Bachelard:

3) Estadio de la integración científica:

Obstáculos a superar por la ciencia según Bacheler:

A) La experiencia básica o conocimientos previos sobre la realidad (ideas preconcebidas):

Los positivistas y Popper identifican a las ciencias con la teoría científica.

1) Orígenes del enfoque clásico

a) Primer periodo (1903) (orientado a las tareas del obrero)

Taylor expresa en Shop Management que se debe:

A) Pagar buenos salarios

Principios aplicados a las funciones de supervisión elemental:

1. Principio de planeación (Cambiar la improvisación por la ciencia)

 La ORT (Organización Racional del Trabajo)

1) Estudio de los tiempos y movimientos

2) Estudio de la fatiga humana

La fatiga es un reductor de la eficiencia (Gilberth), propuso algunos principios de economías de

3) División del trabajo y especialización del obrero

4) Diseño de cargos y tareas

5) incentivos y premios por producción

6) Concepto de Homo Economicus:

7) Mejorar las condiciones de trabajo

- Adecuar herramientas e instrumentos de trabajo para minimizar el esfuerzo del obrero.

Es la aplicación de patrones en una organización, lo que significa la aplicación de los métodos

Es la especialización del supervisor y no una centralización de la autoridad. Es la existencia de

b) Segundo Periodo de Taylor (1911) (orientado a la estructura de la organización)

Corresponde a la época de la publicación de su libro “Principios de Administración Científica”.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían estos males:

(Consideraba al obrero como irresponsable, holgazán y negligente.)

Fundamentos de la Administración Científica de Taylor:

Principio de excepción (control sobre la estandarización)

Taylor adopto un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el

Fue discípulo de Taylor, sus investigaciones más importantes se centraron en el control y