Caso Alquería

Caso: AN0025
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Versión: 20/01/2016
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Alquería
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ISSN 2322-9330
Más que un vaso de leche (a)

El 29 de noviembre de 2011, el gremio lechero del país manifestó su preocupación sobre las con-
secuencias que traería la implementación del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Uni-
op
dos, dada su limitada capacidad de enfrentar los bajos precios de los productos norteamericanos.
Paralelamente, el sector enfrentaba un año con baja producción derivada del temporal invernal
que vivía el país. “La inundación del 2011 fue como un tifón, llegó en tres días, se empezó a inun-
dar, y a inundar e inundar, y de una sola vez se perdió un montón de leche”, recordó Carlos Enri-
que Cavelier, presidente de la empresa colombiana Alquería, una de las tres productoras de leche
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con mayor presencia en el país.
Ante este panorama, los directivos de Alquería discutían las diferentes opciones que tenía la em-
presa para mitigar la amenaza de escasez de producto causada por el cambio climático. La pri-
mera opción sobre la mesa era aprovechar las condiciones del TLC a su favor y volver a importar
el producto faltante, tal como lo habían hecho durante la sequía del año 2007 pero con nuevos
beneficios arancelarios. La segunda opción, propuesta por el mismo Carlos Cavelier, era incursio-
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nar rápidamente en el desarrollo de nuevos proveedores en zonas del país que no estaban sien-
do afectadas por la ola invernal, pero que constituían territorios desconocidos para la empresa.
Ambas propuestas tenían sus pros y sus contras. La primera opción daba respuestas a corto pla-
zo, fáciles de implementar, pero que iban en contravía con la postura del sector lechero. Importar
producto del exterior era una alternativa muy mal vista por los pequeños productores naciona-
les (en el país venían organizándose múltiples paros y manifestaciones populares en contra del
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Este caso fue preparado por los profesores Nathalia Franco Borrero de la Facultad de Administración de la Universidad de los
Andes y Sebastián Dueñas Ocampo y Margarita M. Castillo M. del Departamento de Administración de la Pontificia Uni-
versidad Javeriana Bogotá, Colombia. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pre-
CRÉDITOS tenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la
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TLC); tomar esa decisión podía ser costoso para el futuro de la empresa en términos de sus rela-
ciones con los proveedores.
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La segunda opción demandaba un esfuerzo mayor e involucraba riesgos mayores. Trabajar con
pequeños proveedores, regados a lo largo de la geografía nacional y muchos de ellos provenien-
tes de zonas sin ninguna tradición lechera, implicaba incurrir en altos costos operativos y poner
en riesgo la calidad del producto. Sin embargo, si esta estrategia funcionaba, podría convertirse
en una solución a largo plazo ante futuras temporadas de escasez.
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La decisión no era fácil y las opiniones estaban divididas. ¿Cómo solucionar la crisis sin arriesgar
la permanencia de la empresa a largo plazo en el mercado ?
LA INDUSTRIA LECHERA EN COLOMBIA

La industria lechera en Colombia mantuvo un crecimiento tímido desde principios de la década
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de los años 1990. Mientras la producción de leche cruda se mantuvo estable en el tiempo, la ela-
boración de productos lácteos procesados como la mantequilla, las cremas y el yogur se incre-
mentó sustancialmente.
Hoy, el sector lácteo representa cerca del 0,9 % del PIB nacional y genera aproximadamente
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580.000 empleos en la producción de leche y 17.750 en el procesamiento de productos lácteos.

En términos generales, la industria láctea en el país se consideraba una actividad económica poco
estable, pues ha estado sujeta a las fluctuaciones de la demanda nacional e internacional, espe-
cialmente a la de países vecinos como Ecuador y Venezuela que se beneficiaban de la producción
colombiana. En la mayoría de los casos, cuando había sobreoferta de leche en el mercado, los me-
dianos productores dejaban de comprar este insumo al pequeño productor rural, para contrarres-
tar los efectos negativos de estas fluctuaciones. Esta característica, y el poco desarrollo que tenía
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el país en sus áreas rurales, llevaron a que la informalidad se consolidara en este sector. Existía
una gran incertidumbre en los campesinos, ya que las empresas no garantizaban la compra del
producto de manera uniforme a lo largo del año.
En Colombia, desde la década de los años 1990 y durante la primera década del nuevo siglo, la
producción masiva de leche se concentró en las manos de tres grandes empresas nacionales y
unas pocas extranjeras. La compañía líder en la industria era la Cooperativa Lechera de Antio-
quia (Colanta), la cual doblaba la producción de su competidor más cercano, Alpina productos
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alimenticios S.A., Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería se consolidaba como el tercer
competidor en fortaleza del mercado, seguida por las empresas multinacionales Nestlé y Par-
malat. En 2007, Alquería, buscando ganar una mayor participación en el mercado frente a sus
competidores más cercanos, se alió con el gigante internacional Danone, empresa interesada en
consolidar una estrategia para entrar en el mercado colombiano y competir directamente con las
empresas más fuertes a nivel nacional.
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En términos generales, la productividad del sector lechero colombiano, en comparación con otros
países de la región y con grandes economías como la estadounidense y la europea, era muy baja
dada la precaria infraestructura en las áreas rurales y los problemas de orden público que enfren-
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taba el país. Según un análisis realizado en el año 2001 (Dirven,2001), la mayoría de empresas
colombianas que se dedicaban a la producción de leche, eran pymes y minipymes, y no contaban
con una metodología ni una visión que les permitiera exportar. Esas condiciones dejaban a los
pequeños y medianos productores altamente vulnerables a los precios de los productos interna-
cionales, los cuales contaban con técnicas de producción avanzadas, subsidios de los Estados,
mecanismos para incrementar la productividad del ganado, y acceso al mercado financiero para
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realizar inversiones a largo plazo. Un ejemplo de esta desigualdad en las condiciones de operación
era la tasa de productividad que manejaban los Estados Unidos en comparación con Colombia,
en el que el país norteamericano contaba con una producción promedio de leche por vaca nue-
ve veces mayor a la colombiana. Estas condiciones condujeron a que el gremio de productores
de leche adoptara una actitud de rechazo frente a los TLC que el Gobierno nacional promovía.
Por otra parte, el sector lechero tenía una alta vulnerabilidad ante los efectos del cambio climá-
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tico, el cual lograba sorprender a los ganaderos con fuertes inundaciones y sequías que perjudi-
caban significativamente la producción de leche. En varias ocasiones, los campesinos se vieron
forzados a protestar públicamente, reclamando mejores condiciones de operación y una mayor
asistencia del Gobierno nacional frente a los desafíos ambientales y económicos que enfrenta-
ban constantemente.
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En el comercio exterior, entre el 2000 y el 2009, la industria tuvo una balanza comercial posi-
tiva, con unos picos de exportación, en el 2001 y el 2008, de alrededor de 60 millones de dóla-
res. Pero a raíz de las problemáticas mencionadas anteriormente en el sector, las exportaciones
empezaron a declinarse a partir de 2009, y en la actualidad ha sido muy difícil inclinarse posi-
tivamente, cediéndole el paso al incremento de las importaciones, lo que provoca una balanza
comercial negativa, lo cual aporta así un efecto negativo al sector manufacturero (ver anexo 1).
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HISTORIA DE ALQUERÍA
Alquería fue fundada en 1959 por el profesor Jorge Cavelier y por su hijo Enrique Cavelier, con
este lema: “Una botella de leche, una botella de salud”. Jorge Cavelier fue el primer urólogo que
tuvo Colombia, fundador del hospital de La Samaritana, la Clínica Marly, la Cruz Roja Colom-
biana y quien además trajo la insulina por primera vez al país. Esta familia siempre demostró un
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marcado interés por mejorar las condiciones de salubridad de la región y de los alimentos que
las personas consumían, por lo cual desde los primeros años de operación de Alquería, los Cave-
lier buscaron la forma de innovar en sus productos y de mejorar sustantivamente la calidad de
la leche que ofrecían a sus clientes, introduciendo nuevos empaques y técnicas en la producción.
En 1962, se implantaron las primeras innovaciones para mejorar la calidad y las condiciones
p. 3 de higiene de los productos. Se comenzó por remplazar las botellas de vidrio por empaque de
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cartón parafinado; posteriormente se introdujo la bolsa plástica y se mejoró la calidad que pro-
veía el empaque de cartón. Todos estos cambios tuvieron un impacto importante en los con-
sumidores, quienes empezaron a preferir los productos de Alquería por encima de los de la
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competencia. Refiriéndose a este hecho, Carlos Cavelier destacaba los esfuerzos de mejoras en
el empaque como un primer paso básico en el camino hacia la calidad: “¡Necesitábamos me-
jorar la forma como la gente consumía la leche! Si hace más de 100 años, en los años de mil
ochocientos sesenta y pico, Pasteur descubrió la pasteurización, ¿cómo era posible que noso-
tros aquí siguiéramos tomando leche cruda?”
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En 1978, Alquería abrió su primera distribuidora en Bogotá con el fin de aumentar su cobertura
en la capital del país; simultáneamente dejó en manos de terceros las actividades de distribución
con el fin de aumentar su productividad e impulsar aún más la magnitud de sus operaciones.
En 1992, Carlos Cavelier, hijo de Enrique Cavelier, asumió el liderazgo de Alquería, época en la
cual la empresa no se destacaba por tener un rendimiento sobresaliente en el mercado. Para me-
jorar esta situación, Carlos inició distintos procesos de desarrollo tecnológico e innovación dentro
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de la empresa, introduciendo por primera vez en el país la leche de larga vida (UHT) (ver anexo
2). En la primera mitad de la década de los años 1990, Alquería logró aumentar significativa-
mente su número de clientes y su rendimiento en el mercado, y adicionalmente creó una alianza
con Enrique Luque Carulla, importante líder empresarial y gremial, experto en temas de merca-
deo, lo cual le permitió incursionar en el campo de la investigación de mercados, la búsqueda de
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tendencias y estrategias de promoción. Con esto, y dado el buen manejo que tuvo la compañía,
la empresa logró sortear distintas coyunturas macroeconómicas y de mercado que desafiaron su
estabilidad financiera. Recordando esa época, Cavelier afirmó:
En ese momento toda la caja se nos iba en pagar intereses, y sacábamos un crédito para
pagar otro, y ya no nos daban más crédito para pagar el siguiente que se vencía […],
cuando llegó la [ley] 5501, logramos entender exactamente qué estaba pasando, clara-
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mente eso nos salvó.
En el año 2001, la empresa cambió su razón social y pasó a ser “Productos Naturales de la Saba-
na S.A. Alquería”, con lo cual empezó a introducir una gran variedad de productos para satisfacer
las variadas necesidades de los consumidores: leche deslactosada, descremada, con pro-bióticos,
entre otros. En su carrera por alcanzar la excelencia y la calidad, en el 2003 Alquería llegó a me-
recer certificaciones como la ICONTEC y la HACCP, e inauguró en 2005 una de las plantas de
envasado aséptico más grandes del área andina.
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En el 2009, Alquería conmemoró sus 50 años de operación posicionándose como una de las pro-
ductoras de leche más grandes de Colombia, detrás de Colanta S.A. y Alpina S.A. (ver anexo 3)
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Ley 550 de 1999, reconocida en Colombia como la Ley de Quiebras.
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CARLOS ENRIQUE CAVELIER, COORDINADOR DE
SUEÑOS
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La familia Cavelier, además de haber estado involucrada en la industria lechera desde 1959, de-
mostró un marcado interés por diferentes asuntos públicos y políticos. Jorge Cavelier, desde su
profesión como urólogo, inculcó en su familia la idea de trabajar constantemente por la gente. Al
respecto, su nieto Carlos Enrique recordaba:
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Las jornadas de trabajo los fines de semana comenzaban muy temprano en la mañana
con la atención y la prestación de servicios de salud gratis en el Hospital La Samarita-
na, y continuaban a lo largo del día en Cajicá, donde cerca de 50 personas esperaban
ser atendidas cada día.
Carlos Enrique nació el 1 de enero de 1961 y creció en la población de Cajicá, Cundinamarca, en

inmediaciones de Bogotá. Desde muy pequeño estableció un contacto cercano con los niños y los
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campesinos de la región, aquellos ordeñadores de leche que también servían de proveedores a
Alquería: “Mis compañeros de juego no eran niños ‘de la cuadra’, eran los ordeñadores, […] gen-
te de unas geografías diferentes, del llano”.
Con los años, Carlos Enrique entró a estudiar a un colegio internacional en la ciudad de Bogotá y
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posteriormente viajó, para cursar sus estudios de educación superior en los Estudios Unidos en
las áreas de antropología y sociología. En 1985, Carlos Enrique culminó sus estudios universita-
rios y regresó a Colombia con el propósito de trabajar con el Estado e involucrarse directamente
en asuntos de interés público. Comenzó su carrera política como concejal de Cajicá y diputado a
la asamblea de Cundinamarca, oficio que ejerció durante ocho años. Posteriormente ocupó los
cargos de diputado, representante a la Cámara por Cundinamarca, asesor del ministro de Agri-
cultura y secretario general del Ministerio de Justicia.
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La carrera política de Carlos Cavelier se vio fuertemente influenciada por líderes como el inmo-
lado Luis Carlos Galán2, con quien militó en el Nuevo Liberalismo. El 23 de julio de 1992, duran-
te la presidencia de Cesar Gaviria Trujillo, siendo Carlos Enrique Cavelier el secretario general
del Ministerio de Justicia, “El jefe del cartel de Medellín, Pablo Escobar, se fugó de la cárcel La
Catedral donde cumplía condena por narcotráfico”(Lozano, 1992). Según Cavelier, lo ocurrido
representó un quiebre aterrador; por un lado, Escobar era reconocido por ser un “tipo inmaneja-
ble que mandaba a asesinar a todo el mundo”, lo que representaba una amenaza para cualquier
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funcionario público involucrado con su captura; por el otro lado, después de la fuga de Escobar,
empezó una gran persecución política hacia los funcionarios del Ministerio de Justicia en busca
de responsables. “Usted está señalado por la Procuraduría, […] porque firmó este documento y
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Luis Carlos Galán fue un líder político colombiano, fundador del Nuevo Liberalismo, reconocido por su implacable lucha anticorrupción y
contra el narcotráfico que permeaba las esferas sociales y políticas del país. Galán fue asesinado en 1989 mientras iniciaba un discurso en la
Plaza Pública del Municipio de Soacha durante la contienda electoral para la presidencia 1990-1994. La investigación sobre su asesinato invo-
lucró a varios capos del narcotráfico liderados por Pablo Escobar, de las Autodefensas Unidas de Colombia en cabeza de Carlos Castaño y a po-
p. 5 líticos de la época como Alberto Santofimio.
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claro yo era el representante legal, […] yo era uno de los señalados”, recordaba Cavelier. El hecho
de que Pablo Escobar comenzara su persecusión hacia todos los funcionarios públicos representó
una situación de riesgo para Carlos Enrique Cavelier en la política colombiana, por lo que decide
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renunciar a su carrera política y cambiar de rumbo. Entonces, decide retornar a la empresa de
su familia para liderar Alquería en un periodo en que la empresa no se desempeñaba muy bien.
Desde 1992, Carlos Cavelier asumió el liderazgo de Alquería, aprendiendo del negocio lechero
pero manteniendo su interés por los temas públicos en Colombia. Así fue como empezó su cami-
no en el sector privado, primero que todo, embarcando la organización en un proceso de cambio
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estratégico, con el fin de mejorar los bajos niveles de competitividad que venía presentando. Ese
mismo, año Cavelier viajó a Francia para entrar en contacto por primera vez con la tecnología
de ultrapasteurización o UHT, la cual permite alcanzar unas mayores condiciones de higiene y
esterilización en la leche.
Carlos Lozano, zootecnista encargado del área de Fomento Ganadero en Alquería y quien llevaba
más de 20 años trabajando en la empresa, recuerda los cambios estratégicos que acontecieron en
op
1995 cuando finalmente se decidió apropiarse de esta modalidad de producción:
Nos estábamos preparando para sacar la leche larga vida. Esta no existía en Colombia
y fuimos los primeros en desarrollar la tecnología, las máquinas de leche larga vida re-
querían una buena calidad de la materia prima. El reto nuestro era lograr que la materia
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prima para esta nueva tecnología fuera 1A. Para eso hubo estrategias, acompañamientos
y asistencia técnica a los ganaderos.
Por un lado, de forma paralela a las innovaciones en producción y calidad, la nueva estrategia
de Alquería se centró en alcanzar la estabilización de las actividades económicas que se daban
en el proceso de producción y comercialización de la leche. Esta estabilidad implicaba esfuerzos
por mejorar las relaciones con los proveedores y los empleados de Alquería. Tal como Cavelier
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lo enunciaba, “la mejor forma de tener la mejor gente, es que la gente muera por trabajar en Al-
quería”. Fue así como se empezaron a hacer esfuerzos por adoptar y consolidar una estructura
organizacional flexible y dinámica, donde los trabajadores tuvieran la oportunidad de crecer la-
boralmente dentro de la empresa y de mejorar sus condiciones de vida. Así, Alquería pasó a ser
un centro que facilitaba el desarrollo laboral y humano de sus empleados. (ver anexo 4.a). Por
otro lado, la decisión de Carlos Cavelier de mantener en el epicentro de su operación a sus pro-
veedores permitió la construcción de una relación laboral muy fuerte y estable con los campesi-
nos lecheros aledaños a la empresa. El compromiso de Alquería fue tal, que la empresa se volvió
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pionera en el cambio de las dinámicas de relacionamiento entre empresas y proveedores leche-

ros, pues adoptó como política de operación la compra de la leche a los campesinos de manera
constante durante los 365 días del año, sin importar las fluctuaciones en la demanda. Para esto,
creó centros especializados para la deshidratación y almacenamiento del producto en polvo, en
caso de que hubiera sobreoferta. Esta estrategia le permitió fidelizar a sus proveedores y a la vez
tener reservas de leche que le daban margen de actuación en caso de escasez del producto (la
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leche deshidratada podía almacenarse hasta por un año y Alquería contaba con la maquinaria
que permitía su rehidratación para la venta en cualquier momento del año).
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Carlos Cavelier, líder de Alquería, tuvo a cargo el pilotaje de esos procesos de mejoramiento crí-
ticos para la empresa y del establecimiento de una perspectiva estratégica a largo plazo de la or-
ganización. Esto llevó a que su papel cobrara una especial importancia en aspectos tan diversos
como la transformación tecnológica y productiva en la obtención de leche. Pasando por su rein-
vención como marca, llegó hasta el apoyo a toda una diversidad de iniciativas que podían cata-
logarse como innovadoras desde la perspectiva social. De hecho, estos cambios y la introducción
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de esa nueva tecnología dinamizaron radicalmente el desempeño de Alquería en el mercado. Car-
los Lozano resaltaba: “A partir de ese momento los pedidos de 20.000 litros pasaron a 40.000, a
100.000, hasta superar los 500.000 litros”. Esto a nivel organizacional y financiero significó que la
empresa se consolidara lo suficiente para sortear difíciles coyunturas económicas en el país como
la Ley de Quiebras, cuando los pasivos de la empresa alcanzaron un nivel preocupante y se requi-
rió pensar en estrategias de reactivación empresarial y acuerdos de reestructuración de capital.
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En la década de los 2000, una vez superada la crisis económica de final de siglo en el país, Cavelier
se enfocó en mejorar progresivamente la calidad de los productos de Alquería. Su ideal de llegar
a ser un empresa ejemplar lo llevó a perseguir certificaciones de calidad como la Quality Cheked
en junio de 2001, la HACCP en noviembre de 2003 que garantiza la inocuidad de los productos,
y la ICONTEC ISO 9001 en octubre de 2003, la cual fue renovada en el 2009. De la misma for-
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ma en que Cavelier se apersonó del compromiso con la calidad que tenía Alquería como empre-
sa productora de leche, también lo hizo como agente dentro de un contexto social, al involucrar
y tomar en cuenta los intereses y el beneficio de diferentes grupos de interés que de una u otra
forma contribuían a realizar efectivamente distintas actividades en Alquería. Para ello, adelantó
políticas de responsabilidad social en educación y nutrición en la región, y se preocupó por man-
tener relaciones justas con sus proveedores. El énfasis tan especial que Cavelier le daba a la edu-
cación se materializó en la creación de alianzas con instituciones educativas como el SENA, con
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la cual se crearon programas de capacitación y entrenamiento al campesino, a fin de lograr que

este llegara a hacer un mejor uso de los pastos, del ganado y de sus terrenos a mediano plazo.
En el 2010 se creó la Fundación Cavelier Lozano (http://www.fundacioncavelierlozano.org),

que nació con un plan estratégico diseñado para responder a las necesidades de las comunida-
des en dos ejes de impacto principalmente: la educación y la nutrición. Esta iniciativa nació de
la familia Cavelier directamente, como una parte de la misión social que la familia, a través de
Alquería, tuvo desde que el profesor Jorge Cavelier empezó a trabajar por la región del altiplano
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cundiboyacense 53 años atrás:
Yo tuve un abuelo que nunca conocí, que era un intelectual consumado y que había es-
crito, no sé, 10 libros de historia, de sociología, de derecho… y yo iba a las bibliotecas a
buscarlos. Personalmente eso me impactó mucho en mi formación personal, en la vi-
sión de país que tenía, eso me llevó a entender dónde estábamos o a dónde tenía que
p. 7 salir (Cavelier, 2014).
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Este entendimiento dio pie para que se promovieran varias políticas de responsabilidad social
dentro de la empresa, lo cual posteriormente llevó a Alquería a merecer el Premio Britchman
Lazos 2013, el cual premiaba la gestión en la creación y fomento de proyectos relacionados con
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el fortalecimiento de las comunidades y la búsqueda constante de una mejora sostenible en la
calidad de vida, en este caso, a través de la inversión en educación y nutrición (ver anexo 5).
En el año 2011, Cavelier había logrado consolidar una empresa que producía alimentos de alta
calidad, que buscaba innovar de manera constante y que respetaba y tomaba en cuenta los inte-
reses de sus clientes, de sus proveedores y de sus empleados. Cavelier, haciendo uso de su tra-
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yectoria en el sector público y de su formación personal, proyectó la idea de una empresa que a
pesar de ser de propiedad privada no estaba desligada al ámbito público. Él mismo configuró su
cargo como un “Coordinador de sueños” encargado de pensar constantemente en el rumbo que la
empresa debía seguir a largo plazo (ver anexo 4.b). De esta forma, Cavelier se encargó de tocar
nuevas puertas para seguir mejorando y creciendo de manera sostenible en el país, de investigar
y descubrir nuevas formas de producir leche y sus derivados.
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CRISIS LECHERA
En Colombia, la producción del sector lechero podía verse amenazada por dos factores princi-
palmente: los temporales invernales o de sequía, y los eventuales huelgas e inestabilidades del
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gremio de ganaderos y del sector agrario en general.
Por un lado, las principales zonas productoras de leche, ubicadas en su mayoría en el altiplano
cundiboyacense y las sabanas aledañas, enfrentaban un constante riesgo de inundación y no con-
taban con la infraestructura necesaria para mitigar estas eventualidades. Tampoco contaban con la
capacidad de recuperarse rápidamente para no afectar el abastecimiento de leche a nivel nacional.
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Por otro lado, la comunicación y coordinación entre el sector lechero y el gobierno era insuficiente,
lo que conllevaba constantes huelgas y paros en la producción. Muchas de estas huelgas surgían
como protesta por nuevas medidas económicas tomadas de manera centralizada en el país y sin
tener en cuenta el impacto que estas podían tener en el pequeño productor.
Estos dos factores eran elementos que Alquería tenía que monitorear constantemente, para
responder efectivamente a los eventos coyunturales. Carlos Cavelier era consciente de estas
amenazas, pero las maneras de enfrentarlas todavía albergaban mucha incertidumbre sobre
Do
su efectividad.
Precisamente, en el 2011 el país sufrió uno de los peores temporales invernales registrados en
las últimas décadas, durante el cual las lluvias inundaron extensas sabanas en los departamen-
tos de Cundinamarca y Boyacá. Ubaté, municipio ubicado en el departamento Cundinamarca y
donde residían gran parte de proveedores de leche de Alquería, padeció una inesperada inun-
p. 8 dación que dejó a la mayoría de sus campesinos sin terrenos con los cuales alimentar su ganado
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y producir leche. La situación de emergencia que imponían las crecientes inundaciones en el
país había afectado gravemente la cadena de producción lechera, y abarcaba desde la pérdida
de suelos para alimentar el ganado hasta la pérdida de los mismos animales. Sumado a esto,
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las malas condiciones de la infraestructura del país no aseguraban que incidentes como esos
no volverían a afectar a los proveedores. Alquería debía enfrentar este problema rápidamente,
sin embargo, la duda sobre cómo hacerlo persistía entre sus directivos.
En 2007, Alquería ya había enfrentado otra baja de producción por un fenómeno climático (larga
sequía) y su alternativa había sido importar el producto faltante en el país. Aunque esta opción
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era difícil dadas las características perecederas del producto, en el 2011 las nuevas condiciones
establecidas por los TLC podían tornarse a favor de la empresa para importar con bajos arance-
les. La importación de leche les garantizaba la disponibilidad del producto, una buena calidad y
les proveía una solución relativamente rápida y económica frente a la crisis lechera que padecían.
En palabras de Carlos Cavelier,

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Colombia era uno de los países con los costos de producción lechera más altos del mun-
do; por ello, los bajos precios internacionales podían significar un beneficio económi-
co importante, y si bien el primer intento de ser importadores en el año 2007 no había
sido exitoso para Alquería, se podía capitalizar esa experiencia para empezar a desarro-
llar esta actividad periódicamente en búsqueda de lograr una mayor competitividad.
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Adicionalmente, la empresa requería una solución significativamente rápida para la coyuntura

que estaba presentándose ya que el mercado nacional seguía demandando productos lácteos de
manera constante. A pesar de que las reservas de leche en polvo permitían satisfacer la deman-
da cuando las fluctuaciones de la producción afectaban el mercado lácteo, no era viable depen-
der únicamente de este recurso como medio principal para enfrentar esa circunstancia. Por otro
lado, la importación de leche sumada a la recolección que lograran a nivel nacional les podía per-
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mitir ampliar su capacidad de producción y aumentar su oferta a nivel nacional. Este potencial
de crecimiento podría significar que Alquería lograra acercarse aún más a sus competidores más
importantes: Colanta y Alpina.
Sin embargo, la empresa llevaba años intentado construir una relación cercana con sus provee-
dores e invirtiendo en programas para elevar su productividad. Estos, ante la coyuntura del TLC,
podían ver una política de importación de leche como una gran amenaza. Una lectura errada de
la intensión de Alquería con la importación de leche, podía deteriorar en gran medida la relación
Do
que había creado con sus proveedores.
La otra alternativa que estudiaba la empresa era tratar de asumir los desafíos en productivi-
dad que enfrentaba el país, e implementar una nueva estrategia de gestión de proveedores in-
cursionando en nuevos territorios y fortaleciendo a los pequeños productores de las regiones
que podrían perjudicarse más con el TLC y la oleada de productos extranjeros. La empresa ya
p. 9 había dado sus primeros pasos en este camino y ya había recogido las primeras experiencias y
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aprendizajes en zonas alejadas de los grandes centros de producción lechera. Así, esta opción
contemplaba la posibilidad de seguir explorando nuevas zonas del país para adquirir leche,
lo que implicaba organizar al campesinado para hacer de este proceso una estrategia viable y
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competitiva. Optar por ello, sin duda, conllevaba una mejora en la productividad de los cam-
pesinos y la mitigación de riesgos externos sin tener que recurrir a costos de transacción deri-
vados de procesos de importación.
Sin embargo, esta situación era arriesgada y no permitía obtener resultados a corto plazo dado
que se requería tiempo, organización y persuasión de la empresa hacia toda una comunidad. La
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comunidad debía involucrarse con el programa e implementar nuevos proyectos de capacitación
y aprendizaje sobre productividad y calidad en la producción de leche. Prácticamente, se podía
inferir que esta solución no proporcionaría resultados a corto plazo, lo cual dejaba a la empresa
aún con la duda de cómo afrontar la crisis inminente en los meses siguientes.
Adicionalmente, las difíciles condiciones de orden público por las presiones de los grupos armados
al margen de la ley que aquejaban la mayoría del país no permitían asegurar que los programas y
op
las iniciativas de desarrollo de proveedores que se llevaran a cabo en ciertas regiones dieran re-
sultados o sirvieran como escudo ante posibles amenazas de los actores armados.
Con una u otra estrategia, la incertidumbre sobre los resultados que se obtendrían seguía sien-
do significativamente alta y ponía en duda si adoptar una de ellas era el camino adecuado para
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seguir adelante. Sin embargo, y a pesar de la situación que atravesaban la empresa y el sector,
una decisión debía tomarse con rapidéz para mitigir el efecto a corto y a largo plazo de la crisis.
REFERENCIAS
Dirven, Martine (2001). El clúster: un análisis indispensable… una visión pesimista. Revista de
No
la Procuraduría Agraria Chile, 17, 31, 59.
Lozano, P. (23 de julio de 1992). Archivo: El ‘narco’ Pablo Escobar se fuga de la cárcel tras
encabezar un motín. Recuperado el 3 de marzo de 2014, de: El País: http://elpais.com/dia-
rio/1992/07/23/internacional/711842408_850215.html
http://www.fundacioncavelierlozano.org
Do
p. 10
ANEXO 1: Síntesis Comercio
t
Exterior. Leche y derivados
lácteos.
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Sección de Síntesis Comercio Exterior. Leche y derivados lácteos
Anexos 80
Millones US$
rP
60
40
20
0
-20
-40
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Ene-Jun
2012
yo
Balanza Comercial Exportaciones Importaciones
Fuente: EL DANE , CALCULOS: OFICINA DE PLANEACIÓN FEDEGAN

op
tC
No
Do
p. 11
ANEXO 2: Proceso
t
UHT y ventajas de la
leche larga vida
os
Sección de El proceso UHT consiste en someter la leche a una temperatura entre los 135 a 140 grados Celsius
Anexos por solamente 2 a 4 segundos para luego enfriarla a temperatura ambiente. El objetivo de este
procedimiento es eliminar a los microorganismos capaces de crecer y reproducirse en la leche.
rP
En comparación con la leche pasteurizada, la cual se debe consumir en los 4 o 7 días siguientes,
la leche larga vida dura entre 120 y 180 días después de su proceso de producción, y conserva su
sabor, color, consistencia y valor nutritivo.
0 0
C C
180 180
PROCESO U.H.T. PASTEURIZACIÓN
140 140
yo
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1 2 4 5 6 7 12 14 16 18 20 21 22 1 2 4 5 6 7 12 14 16 18 20 21 22
Segundos Segundos
op
Fuente: Tecnología Aséptica. La Revolución en el Procesamiento y Envasado de la Leche. Revista
Chilena de Nutrición. Volumen 28, Suplemento N. 1, Enero 2001. P108
El leche UHT. y los envases larga vida garantizan la preservación del alimento, la calidad nu-
tricional de la leche, la ausencia de sustancia toxicas provenientes del material del envase, una
tC
protección frente a factores externos como luz o calor, preservación del sabor, protección de las
vitaminas sensibles a la luz y una gran facilidad de almacenamiento y transporte, y la tranquili-
dad de ingerir un producto 100 % natural, sin requerir conservantes para su almacenamiento.
Para someter la leche al proceso UHT es determinante la calidad de la materia prima desde que
esta se obtiene de las vacas. Es importante que los productores adopten medidas sanitarias que
les permitan reducir la cantidad de bacterias en la leche. Se requiere que la carga bacteriana con la
No
que viene la leche sea baja, el recuento de esporas sea limitado y la presencia de células somáticas
sea mínima. Adicionalmente, se requiere que el pasto que sirve de alimento para el ganado cumpla
unos mínimos de calidad, y que este se les proporcione a los animales en cantidades adecuadas.
De la misma forma, la producción de leche larga vida demanda sistemas de almacenamiento y

refrigeración que garanticen la calidad de la materia prima. Se requiere contar con centros de
acopio y sistemas de transporte en frío que garanticen la llegada de la leche a planta en óptimas
condiciones (Cevallos, 2011).
Do
Cevallos, E. (2 de noviembre de 2011). Leche larga vida UHT, calidad por donde se la mire: Lechería. Recuperado el 4 de Abril de 2014, de sitio web de Lecheria: http://www.engormix.com/MA-ganaderia-leche/industria-lechera/
articulos/leche-larga-vida-t3874/472-p0.htm
p. 12 Tetrapak. (s.f.). Tecnología aséptica y envase: Tetrapak. Recuperado el 4 de abril de 2014 de: Tetrapak: http://www.tetrapak.com/pe/Documents/Fas%C3%ADculo%207.pdf
ANEXO 3: Consolidación de
t
Alquería
os
Sección de
Anexos
rP
yo
op
Fuente: http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/imagenes/noti-
cias/1/leche0825-1000.jpg
tC
“Utilidades La Alquería”
Millones COP
20
18
16
14
No
12
10
8
6
4
2
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Do
p. 13
ANEXO 3: Consolidación de
t
Alquería
os
VENTAS NETAS
Sección de
Anexos 35
30
rP
25
20
15
10
5
0
2008 2009 2010 2011 2012
-5
yo
-10
-15
Alquería Alpina S.A. Colanta Ltda
Meals de Colombia S.A.S Dairy product manufacturing
RENDIMIENTOS
op
10
6
tC
1
No
0
2008 2009 2010 2011 2012
Alquería Alpina S.A. Colanta Ltda
Meals de Colombia S.A.S Dairy product manufacturing

Do
p. 14
ANEXO 4: Estructura,
t
estrategia y motivación.
os
Sección de
Anexos
rP
yo
op
tC
No
Do
p. 15
ANEXO 4: Estructura,
t
estrategia y motivación.
os
Sección de
Anexos
rP
yo
op
tC
No
Do
p. 16
ANEXO 5: Responsabilidad
t
social, la gran apuesta de
Alquería
os
Sección de Por: Contexto ganadero,06 de diciembre 2013
Anexos
Sitio web: http://contextoganadero.com/agricultura/responsabilidad-social-la-gran-apues-
rP
ta-de-alqueria
La empresa fue reconocida con el premio Responsabilidad Social Empresarial Britchman Lazos
2013, por Mejor Programa Gestión Grupos de Interés o Comunidades, otorgado por la Cámara
de Comercio Colombo Británica.
yo
La empresa Productos Naturales de la Sabana, S.A., Alquería, ganó el premio de Responsabilidad
Social Empresarial Britchman Lazos 2013 gracias a su gestión en la creación y el fomento de pro-
yectos relacionados con el fortalecimiento de las comunidades donde opera y la búsqueda constan-
te de una mejora sostenible en la calidad de vida, a través de la inversión en educación y nutrición.
Asimismo, en el proceso de evaluación se destacaron las iniciativas que Alquería ha liderado

para apoyar la problemática social de las comunidades y garantizar las posibilidades de desarro-
op
llo humano integral para la sociedad. (Para más información, véase Premio Nacional de la
Ganadería 2013, un reconocimiento a la excelencia, en http://www.contextogana-
dero.com/ganaderia-sostenible/premio-nacional-de-la-ganaderia-2013-un-reco-
nocimiento-la-excelencia).
tC
El premio Britchman Lazos reconoce a la empresa como un ente que trabaja por la sostenibili-
dad, el crecimiento y la consolidación de sus grupos de interés.
Alquería desde hace varios años invierte en el mejoramiento de la calidad educativa del munici-
pio de Cajicá, Cundinamarca (sede de la planta Enrique Cavelier), desarrolla e impulsa progra-
mas para el fortalecimiento de las zonas rurales, donde en alianza con el Servicio Nacional de
Aprendizaje, Sena, capacita a los hijos de los pequeños productores de leche, para que sueñen y
No
continúen viendo en el negocio familiar una oportunidad de empresa.
En el piedemonte llanero, en la serranía de la Macarena, Alquería desde hace más de 5 años in-
vierte más de USD 10 millones para comprar la producción diaria de leche de 1.500 familias de la
región, con una paga fija. Esta iniciativa se da con la convicción que tiene la empresa de crear un
mejor país y también con el fin de contribuir con el Gobierno nacional en la consolidación de terri-
torios que fueron la cuna histórica de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC).
Do
“Este reconocimiento reafirma el trabajo que hemos venido desarrollando con la comunidad y
nos compromete con mayor dedicación para cumplir a cabalidad el compromiso que nosotros
como empresa asumimos al aportar día tras día a la sociedad, especialmente la niñez y juventud
colombiana” destacó Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería.
p. 17
t
os
Sección de Según la empresa, con esta iniciativa en mente se han desarrollado sus negocios sin perder de
Anexos vista a la comunidad, armonizando siempre sus metas económicas, sociales y ambientales. Esto
la ha llevado a estar presente en varias regiones del país con un portafolio de productos de los
rP
más altos estándares de calidad.
yo
op
tC
No
Do
p. 18

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Caso: AN0025

Más que un vaso de leche (a)

con mayor presencia en el país.

LA INDUSTRIA LECHERA EN COLOMBIA

580.000 empleos en la producción de leche y 17.750 en el procesamiento de productos lácteos.

mente eso nos salvó.

Carlos Enrique nació el 1 de enero de 1961 y creció en la población de Cajicá, Cundinamarca, en

pionera en el cambio de las dinámicas de relacionamiento entre empresas y proveedores leche-

la cual se crearon programas de capacitación y entrenamiento al campesino, a fin de lograr que

En el 2010 se creó la Fundación Cavelier Lozano (http://www.fundacioncavelierlozano.org),

cundiboyacense 53 años atrás:

gremio de ganaderos y del sector agrario en general.

En palabras de Carlos Cavelier,

Adicionalmente, la empresa requería una solución significativamente rápida para la coyuntura

que había creado con sus proveedores.

la Procuraduría Agraria Chile, 17, 31, 59.

Fuente: EL DANE , CALCULOS: OFICINA DE PLANEACIÓN FEDEGAN

De la misma forma, la producción de leche larga vida demanda sistemas de almacenamiento y

Meals de Colombia S.A.S Dairy product manufacturing

Alquería Alpina S.A. Colanta Ltda

Meals de Colombia S.A.S Dairy product manufacturing

Asimismo, en el proceso de evaluación se destacaron las iniciativas que Alquería ha liderado

continúen viendo en el negocio familiar una oportunidad de empresa.

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