MANUAL DE PLANIFICACION

ESTRATEGICA

Siete modelos para hacer un plan estrateglco

Enrique Ogliastri, Ph. D.

···INCAE
• • • BUSINESS SCHOOL

(Quinta edicion revisada)

ISBN 958-601-899-7
Capitulo 4.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Planeamiento estrategico (strategic planning) es el nombre que se

dio a un conjunto de contribuciones encaminadas a la orientacion general
de una empresa, que tuvo notable influencia a mediados de la decada de
los alios setenta y popularizo la planificacion estrategica como campo mas
amplio de trabajo en las empresas, Esta escuela se origin6 en las areas de
mercadeo y finanzas, que aportaron conceptos, como el ciclo de vida de
un producto y el portafolio balanceado de inversiones, a la formulaci6n y
analisis estrategicos, El prop6sito esencial de la planificaci6n estrategica
radica en lograr una ventaja competitive sostenible en ellargo plazo. La
tecnica por excelencia del planeamiento estrategico son las matrices de
evaluaci6n y planificaci6n de los productos y mercados de la empresa.
Veamos a continuacion algunas de las contribuciones principales que se
han heche dentro de esta escuela, utilizadas por diversas empresas del
mundo.

El Grupo Consultor de Boston

La matriz que mas raigambre ha tenido en el mundo empresarial de

Estados Unidos fue desarrollada por el Grupo Consultor de Boston (GCB
o BCG en ingles) y aplicada por muchas empresas del mundo entero. En
su version inicial (de mercadeo) se evaluaba el potencial crecimiento de
ventas de un producto en relaci6n con el porcentaje de mercado que tenia
ese producto. En su version mas estrategica se trata de localizer el punto
en la matriz de cuatro cuadros que identifica el potencial de la dcmanda
general del negocio versus la fortaleza competitiva del producto propio.
Veamos a continuacion la matriz que se utilize mas ampliamente y fue
aportada pOT el GCB.

Se trata de evaluar 0 determinar la participacion que registre el

producto de una empresa en el mercado -si su porcentaje de mercado es
alto 0 bajo--, correlacionada con el nivel de crecimiento de la demanda 0
del negocio en que se encuentra ese mismo producto de la ernpresa, que
tambien puede ser un crecirniento alto 0 bajo. De esta manera, el producto
de una empresa puede estar en alguna de las siguientes cuatro casillas.
 CapItulo 4 79

*
Perspectivas de crecimiento general de la demanda

Alto 1 2?
Bajo 3 f?1f 4 ~
Alta Baja
Porcentaje de participacion de mercado 0 Fortaleza competitiva del
producto de la empresa

La primera casilla se represents generalmente por una "estrella": es

un producto que csta en lU1 negocio de alto crecimiento de la demanda, Y
la empresa goza de una alta participacion en el mercado, 10 que indicaria
excelentes perspectivas y una posicion fuerte hacia el futuro. La estrategia
de una estrella es crecer, seguir adelante con ese producto e invertirle
recursos para ampliacion,

La segunda casilla se representa porun "interrogante": las perspectivas

de crecimiento son muy altas pero la empresa apenas participa en el
mercado, tal vez como reflejo de una debil posicion competitiva, Un
producto 0 una erupresa en tal situacion deberia sostener su posicion para
buscar mejoras y fortalecimiento de mercadeo 0 un desarrollo adicional
del producto.

La tercera casilla corresponde a un negocio maduro y se representa

como una "vaca lechera" que genera bastante efectivo: el crecimiento
del negocio se encuentra estancado pero Ia empresa disfruta de posicion
importante dentro del sector. El obvio consejo es ordefiar para mantener la
participacion del mercado y obtener recursos de Iiquidez.

La cuarta casilla de la matriz del Grupo Consultor de Boston es

caracteristica de una empresa que esta en un negocio estancado y que
no cuenta can una posicion dominante en eI mercado; el simbolo es Ia
"calavera" (0 el perro muerto), y la estrategia que generalmente se le
recomienda a la empresa 0 al producto es la de desinvertir 0 salir del
negocio.

El concepto de curva de experiencia, una aplicaci6n de las economies

de escala del crecimiento, se define por el porcentaje de disminucion del
costo unitario al duplicar la produccion. Tal concepto, fundamental en
muchos sectores ernpresariales, es particularmente aplicable en el negocio
editorial, y pone de relieve la importancia de considerar el porcentaje del
80 Manual de Planificacion Estrategica

mercado como variable de accion fundamental del gerente.

La matriz de General Electric

La experiencia de muchas empresas, y la contribucion de otras

compaiiias consultoras, en particular McKinsey, Ilevaron a plantear que
el crecimiento del negocio era en realidad s6lo un indicador de algo
mas general e importante: el atractivo de la industria, En realidad, un
negocio puede estar creciendo a una tasa muy alta, pem eso no significa
que necesariamente las casas vayan por el mejor camino ni que para la
ernpresa particular este sea un indicador de la conveniencia de participar
en el negocio; puede haber razones de sinergia, preferencias personales
a valores organizaeionales que no hagan atractivo un negocio de alto
crecimiento. Por otra parte, clasificar como alto 0 bajo el posible atractivo
del negocio es un tanto rigido, y entonces se plantea Ia conveniencia de
introducir en la matriz un valor medio. Los indicadores de atractivo del
negocio suelen ser su crecimiento potencial, margen de utilidad, 0 sinergia
positiva en la cadena de valor. Es importante que las evaluaciones de
"atractivo" del negocio sean medidas tan cuantitativa y objetivamente
como sea posible.

En la segunda variable de la matriz, usar el porcentaje de mercado

como indicador de la posicion competitiva de la empresa es frecuentemente
adecuado; pero en ese caso mas vale plantear directamente la fortaleza
misma de la empresa 0 del producto que se esta analizando: (,Presenta
la empresa una posicion fuerte dentro del sector? (,0 se halla en una
posicion debil 0 promedio? Los indieadores de fortaleza de la empresa
deben ser demostrables, pues las empresas suelen caer en la trampa del
"auto engrandecimiento institucional" y creerse por 10 general mas fuertes
de 10 que realmente son. Por ello es necesario utilizar medidas concretas
de fortaleza real y no meras impresiones subjetivas, como el porcentaje
de mercado, 1a rentabilidad, Ia real difereaciacion 0 dificil imitacion del
producto.

Tenemos asi una matriz de nueve casillas, donde se puede clasificar

la situacion particular de cada empresa dentro de un conglomerado, 0 de
cada producto dentro de una empresa menos diversificada.

Para comprender con mayor claridad la situaci6n de la empresa es util

distinguir cual es el porcentaje demercado que abarca en ese momento;
en el sector editorial hay empresas pequefias que disfrutan de una posicion
 CapItulo 4 81

imbatible en algun segmento de mercado (por ejemplo, textos legales, 0

fasciculos), pero cuya participacion en el mercado total de textos es muy
pequena. Tambien es util saber la importancia relativa de ese producto
para la empresa en general, su tamafio relativo dentro del total. Para ello
se puede emplear un circulo como representacion de cada empresa 0
producto, el cual se localiza en la casilla correspondiente; el tamafio del
circulo representa la importancia relativa de cada producto dentro de la
empresa, y el area dentro del circulo representa el porcentaje del mercado
que domina el producto.

Atractivo de la industria 0 sector

~AIt 0 1 2 3
Media 4 5 6
I
L Bajo I
7
.Fuerte
8
Promedio
9
Debll

Fortaleza de Ia empresa

Los consejos estrategicos para una empresa 0 prodncto localizados

en cada una de las nueve casillas, dentro de situaciones promedio, son los
siguientes:

] _Expansion
2. Innovar en el producto
3. Reestructurar
4. Innovar en el mercado
5. Diversificar
6. Liquidar
7. Diversificar
8. Liquidar
9. Liquidar

La pregunta concreta que debe resolverse se refiere a las Acciones

Estrategicas que debe realizar la empresa para pasar una unidad de
negocios (0 linea de productos, 0 empresa individual del conglomerado)
desde una posicion de debilidad hacia una de fortaleza. Dentro de esta
corriente de ideas, se pueden considerar las siguientes altemativas u
82 Manual de Planificacion Estrategica

opciones estrategicas genericas para la conduccion de cada uno de sus

diversos negocios:

Desarrollo Agresivo (DA): su objetivo consiste en aumentar la

participacion en el mercado por medic de una inversion muy
grande. Es propio de empresas 0 productos con una posicion
fuerte en el mercado, dentro de un sector muy atractivo, cuya
participacion de mercado puede aumentar todavia mas.

Desarrollo Gradual (DG) de productos y de mercados, mediante

inversiones, hasta consolidar la posicion competitiva general.

Desarrollo Selective (DS): implica encontrar el producto 0 el

niche apropiados que permitan una posicion competitiva fuerte
dentro de un segmento del mercado.

Mantener Agresivarnente (MA): parecido al Sostener del Grupo

Consultor de Boston, que implica luchar arnpliamente en los
diferentes segmentos hasta encontrar una posicion competitiva
mas salida, pero sin realizar grandes inversiones,

Mantener Selectivamente (MS): busqueda de segmentos de

mercado apropiados.

Probar Viabilidad (PV): sus alternativas, no necesariamente

excluyentes, residen en ver si es posible alcanzar a la competencia,
renovar el negocio 0 darle viabilidad al negocio actual.

Desinvertir 0 Liquidar (DL): implica dejar de estudiar

detenidamente las barreras de entrada y empezar a evaluar las
de salida: l,Cuiinto cuesta salir del negocio? l,Es posible hacerlo?
l,Que es 10 peor que puede pasar?

Todas estas alternativas estrategicas se encuentran planteadas de

una manera general, y no pueden tomarse como recetas que remplacen
el cuidadoso examen de la situacion de una empresa y su formulacion de
estrategia de acuerdo con las condiciones coneretas en que se encuentre,
examen que ba de hacerse con una diversidad de elementos bastante mas
amplia que el presentado hasta ahora.
 Capitulo 4 83

La Matriz del Cicio de Vida

Algunos estudiosos han concluido que el estudio del atractivo de una

industria depende fundamentalmente de su etapa en el ciclo de vida de un
producto, 0 10 que Kottler llama el ciclo del producto-mercado, Todos los
productos tienen una etapa inicial de introduccion al mercado, seguida por
otras de crecimiento, madurez y, finalmente, decadcncia. El punto en que
esta una empresa dentro del ciclo de vida constituye un factor determinante
de las necesidades de inversion, de las posibilidades de expansion y de
Iiquidez y, por tanto, una consideracion fundamental para la formulacion
de una estrategia apropiada. EI crecimiento del negocio, propuesto por
el Grupo Consultor de Boston, y el atractivo del sector de McKinsey
y General Electric pueden entonces interpretarse, 0 en gran medida ser
determinados, por la curva del ciclo de vida.

La variable sabre fortaleza de la empresa 0 posicion eompetitiva puede

ampliarse a cinco categorias en lugar de tres, 10 que permite una mayor
precision: la empresa 0 el producto pueden, entonces, clasificarse por su
posicion competitiva: dominante, fuerte, favorable, sostenible 0 debil, Mas
para no presentar un cuadro excesivamente complejo, la siguiente matriz
de Hofer, con dieciocho casillas, permite suficieate ilustraeion,

Etapa de evolucion producto-mercado

Ii"
recirmento
acucma
l1aclllrez
aruracion
ec unamiento
1<, IJf\hl!

Posicion competitiva de fa empresa

Es necesario considerar ahora los conceptos de portafolio de productos

(para una empresa) y portafolio de empresas (para un conglomerado). Se
trata de analizar la manera como se integran estos productos 0 empresas
dentro de un conjunto y sus implicaciones estrategicas, Un conglomerado
define su estrategia por la localizacion de las empresas en la matriz, y este
portafolio pnede hallarse equilibrado 0 desequilibrado, El procedimiento
de evaluar el portafolio estrategicoconsiste de un analisis de los siguientes
puntos para cada una de las unidades estrategicas de negocios (DEN):
84 Manual de Planificacion Estrategica

Crecimiento potencial,
rentabilidad,
liquidez,
nivel de riesgos,
capitalizacion

Si se cuenta con una alta proporcion de estrellas (empresas localizadas

en la parte superior izquierda del cuadro), se trata de estrategias de aumento
de participacion, con altas inversiones, optima rentabilidad, riesgos
moderados y escasa liquidez. Por otra parte, si sus principales empresas se
situan en la parte central inferior izquierda de la matriz, estara siguiendo
una estrategia de utilidades, de alta 0 media tasa de rentabilidad, bajas
inversiones, pocos riesgos y gran liquidez.

Se debe evaluar el conjunto de las Acciones Estrategicas propuestas

en el curso del analisis, las que debe emprender la empresa para cada UEN
y para equilibrar el portafolio general con sus objetivos, con su mision, y
con su tipo de accionistas.

Un portafolio equilibrado es aquel que tiene empresas en diferentes

partes de la matriz, que le permiten equilibrar e1 nivel de riesgos, de
inversiones, de utilidades, de liquidez, de crecimiento y de aquellos otros .
criterios requeridos por la mision 0 proposito esencial de la empresa, la
cultura organizacional y las orientaciones generales de la direccion de la
empresa. Cada empresa define su propio "equilibrio"; no es 10 mismo una
empresa cuyos accionistas tengan interes en alta rentabilidad y distribucion
de utilidades, que una empresa cuyos duefios quieran crecer y reinvertir las
utilidades.

De manera semejante, una empresa individual puede evaluar

y orientar su estrategia guiandose por un analisis del portafolio de sus
diferentes productos.

Dentro de un conglomerado, el procedimiento mas comun pararealizar

la planificaci6n estrategica de sus unidades individuales, las empresas
que 10 componen, parte de los requisitos y la formulacion previa de una
estrategia corporativa, y termina en la definicion de politicas funcionales y
el presupuesto operativo, como se vera en la seccion siguiente.
 Capitulo 4 85

El Proceso de Planfficacien Estrategica en una Empresa

Dlversificada,

Cuando una empresa tiene un solo negocio la planificacion

estrategica se realiza en 1a junta 0 el equipo directive y resulta
directamente en politicas financieras, de mercadeo y demas areas
funcionales. Los metodos de la escuela de Harvard (Capitulo 2)
concretados mediante la formulacion de objetivos, resultados 0 el
cuadro de mando integral (Capitulo 3) son muy adecuados, En un
conglomerado can muy diversos negocios y UEN el proceso es
bastante mas
complejo e involucra varios niveles de la organizacion.
Lorange y Vancil distinguieron un proceso en tres niveles, que se
resume en la siguiente grafica.

Nivel de Condiciones Formulacion Programas Presupuesto

planificacicn estructurales estrategica estrategicos
Corporacion 1/2
Negocios 3 :>
individuales
Areas
funcionales

La primera etapa (1, analisis de las condiciones estrueturales para la

empresa diversificada en su totalidad) implica definir la filosofla general
de la empresa: las relaciones con aceionistas, empleados y c1ientes; los
objetivos deseados del portafolio de inversiones (crecimiento, riesgos,
utilidades, etc.); las polfticas corporativas comunes (par ejemplo: de
personal), y el conjunto de normas, habitos y practicas, que moldean la
cultura organizaeional. La formulaci6n de la filosofia y valores es el primer
paso en el programa de planificacion estrategica, pero esto se realiza
en todas las empresas a 10 largo del tiempo, mucho antes que pensaran
siquiera en establecer un programa estrategico. Se identifica asimismo el
sentido de mision, la respuesta a esa famosa pregunta de Drucker, "i,Cmil
es nuestro negocio?", el conjunto de productos y mercados que dan unidad
a la empresa y una manera de competir, Finalmente, en este primer paso
del proeeso de planificacion estrategica, se definen las unidades 0 aetores
estrategicos, tanto para la planificacion como para Ia segmentacion de
mercados y produetos. Una misma empresa puede as! dividirse en mas
86 Manual de Planificacion Estrategica

de una unidad estrategica, segun se estudie la evolucion estructural de los

negocios, de la economia y del entorno,

La segunda etapa del proceso (2) corresponde a la formulacion

estrategica propiamente dicha para la corporacion 0 conglomerado.
Las empresas por 10 general siguen la cadena de valor en procesos de
especializacion, despues integracion horizontal y vertical (atras 0
adelante), y desembocan en una estrategia de diversificacion. En esta
fase se analizan los factores externos, los escenarios alternativos que
se presentaran en el desarrollo de la empresa, los aspectos internos en
la organizacion, la posicion cstrategica y las pautas de planificacion, los
imperativos estrategicos a que esta abocada la corporacion y los objetivos
corporativos.

La tercera etapa tiene Iugar en cada una de las unidades estrategicas

de negocios (0 empresas independientes), las cuales analizan sus propias
condiciones estructurales peculiares, su mision 0 proposito esencial dentro
de Ia corporacion global, y su portafolio actual y futuro.

En la cuarta etapa se acomete la formulacion propiamente dicha de

estrategia, la cual es intercambiada y negociada con el nivel inferior -
las subgerencias de mercadeo, finanzas, etc., de cada negocio 0 empresa
individual- en 10 que constituye la quinta etapa del proceso. Este analisis
se puede realizar por media de matrices del tenor de las mencionadas
en este capitulo, as! como de otras mas detalladas sobre el entorno de
la empresa, una comparacion con sus competidores, la evaluacion de su
posicion competitive, la estrategia general y las acciones estrategicas del
negocio.

La quinta etapa consiste en una negociacion, consolidacion y

compromiso de las areas funcionales con las acciones estrategicas
propuestas por los negocios.

En la sexta etapa se da el mismo proceso negociado, pero bacia

arriba, entre los diferentes negocios 0 empresas y el nivel corporativo del
conglomerado.

La sexta etapa es la consolidacion final de las estrategias funcionales

de cada negocio dentro de un planteamiento global de toda la corporacion,
Ello implica una evaluaci6n preliminar de las acciones, un balance del
portafolio total, un estudio de la disponibilidad de fondos para los planes
 Capitulo 4 87

de expansion mediante un analisis de fuentes y usos de fondos, y el

establecimiento claro de prioridades para la asignacion de recursos.

En la septima etapa del proceso de planificacion cstrategica de una

gran corporacion, se entra de lleno al establecimiento de programas
estrategicos y a la determinacion de la secuencia de acciones en los tres
niveles establecidos: en cada negocio, en acuerdo con sus areas funcionales,
se evahia y se aprueba finalmente a nivel corporative. Esto constituye las
etapas sexta, octava y novena, tal como se indica en el cuadro.

Finalmente se entra a establecer presupuestos, una herramienta

de planificacion que muchas empresas equivocadamente rniran como
equivalente al proceso de planificacion estrategica, Primero se hace un
presupuesto operative en cada empresa 0 unidad de negocio, la cual se
realiza en interaccion con las areas funcionales (presupuesto funcional),
y finalmente se evalua el portafolio general, se negocia y se aprueba el
presupuesto estrategico, la duodecima y ultima etapa del proceso.

ElCuadro de Mando Integral (CM!) tambien se ha establecido en

corporaciones diversificadas. La relacion entre el CMI corporativo y el de
cada UEN es semejante a la descrita anteriormente y se puede ver en el
siguiente ejemplo. Una empresa definio su estrategia general en el aspecto
financiero como "crecimiento agresivo". De alli se desprendio un principio
corporative para todas las DEN: "Cada UEN debe vender mas, con base
en su mercado", El CMI de la corporacion mide "crecimiento de ventas
respecto al afio anterior". De alli se concreta en mediciones distintas para
dos UEN diferentes: la de alto crecimiento (estrella) se mide por las ventas
en sus nuevas tiendas, mientras la UEN madura se mide por crecimiento
de ventas en carla tienda existente (Kaplan y Norton, 1997, p. 185)

Una empresa puede tamar tres 0 mas aROS aprendiendo a utilizar los
anteriores procedimientos, y aun asi puede que no 10 haya asimilado toda
la corporacion: la planificaci6n estrategica, como proceso, es de mediano
plazo y su implantacion adecuada toma varios aROS, ya que implica un
aprendizaje institucional con esta manera de operar y con los conceptos
que 10 rigen,

Linntaciones de la Escuela de Planeamiento Estratt~gico

El planeamiento estrategico es un proceso de largo plazo y las

expectativas que ha suscitado en las empresas no siernpre se han cumplido;
 88 Manual de Planificaci6n Estrategica ...

no resulta una receta facil para los problemas inherentes a Ia tarea de

orientar una empresa a largo plazo,

Una dificultad enorme para aplicar estos esquemas en paises en

desarrollo es la insuficiencia de informacion interna y externa a Ia empresa,
Sin toda la informaci6n a la mano, tales esquemas ayudan a esquematizar
Ia intuicion y a pensar en el futuro, pero no pueden constituirse en
herramientas muy precisas,

En mercados inmaduros es diflcil determinar cifras de mercados.

potenciales, porcentajes de mercado, su segmentacion y Ia posici6n
competitiva. Muchas empresas a duras penas conocen su mercado.:
Hasta cierto punto el proceso requiere una administracion ya avanzada y
profesional.

Ligado con 10 anterior, resulta dificil definir d6nde esta una empresa
en la curva del ciclo de vida del producto, pues dentro de cada etapa hay.'
variaciones muy grandes que pueden llevar a conclusiones equivocadas.j
La identificacion de estos factores es clave. La determinacion de estrategia
depende en forma crucial de una adecuada y precisa clasificacion de la
empresa dentro de la matriz, cuantificacion que no es facil,

En la aplicacion de los anteriores esquemas dentro de las empresas;

se ha encontrado que las matrices son bastante mas utiles como
instrumentos de planificacion que como instrumentos gerenciales, pues.i
ilustran mucho mas 10 que hay que hacer, que como hacerlo, Dentro
del planeamiento estrategico, el excesivo enfasis en mercadeo debe
compensarse 0 complementarse con otras consideraciones, como las de la.'
estrategia, estructura y cultura organizacional, un tanto mas centradas en
Ia realizacion que en la planificacion per se. Este aspecto gerencial es vital
en la orientacion de una empress a largo plazo; se requieren habilidades .••
de ejecucion, de organizacion y liderazgo que son frecuentemente las.
determinantes del exito final en e1 proceso estrategico. Esta limitacion de
las matrices de planeamiento estrategico demanda un esfuerzo especial
de las empresas, para haeer mas concretos los analisis y para desarrollarx
matrices detalladas que indiquen acciones gerenciales, 10 que se ha hecho
en muchas empresas. EI problema puede tomarse mas grave cuando
se establece una division entre los que planean y los que ejecutan, una·
division del trabajo que, como se ha anotado muchas veces en Ia Iiteratura;
gerencial, no es muy conveniente. Desde el punto de vista de Ia realizacion ••
y ejecuci6n de una estrategia, suele funcionar mejor una responsabilidadjj
 Capitulo 4 89

compartida por el planeamiento y la ejecucion al tiernpo.

Muchas empresas han descuidado a las vacas lecheras (negocios

maduros) Esto no es propiamente una limitacion del esquemadc las matrices
de planeamiento estrategico, sino un problema de motivacion intema, que
hace mas interesante para los gerentes dedicarse a un prometedor producto
nuevo que administrar algo que se encuentra en una fase de maduracion
o casi declive. Los gerentes mas capaces y ambiciosos se vuelven asi mas
conscientes de las limitaciones que supone para su carrera personal, para su
aprendizaje y motivacion, dcdicarse al negocio maduro de la vaca lechera,
que frecuentemente es vista como un instrumento facil de fuente de fondos.
Como se via, a veces es dificil saber COll precision donde se sinia un
produeto en la curva del cielo de vida, y se pierden muchas oportunidades
de expansion y renovacion de una vaca lechera can potencial en nuevas
mercados 0 con nuevos usos, y cuyo exito puede ser no solo crucial para
el futuro de la empresa, sino tambien requerir la imaginacion y creatividad
de un buen gerente experimentado (Baden-Fuller y Stopford, 1998)

Guia Metodologica: Ejereicio de Estrategia Corporatlva

Este ejercicio busca servir de guia para el analisis del portafolio de

productos y mercados de su empresa, como herramienta para formular una
estrategia para la misma. Este enfoque, que se ha llamado de planeamiento
estrategico, es particularmente util para una empresa diversificada, y poco
uti! para las que se centran en un solo producto 0 mercado. Se puede utilizar
para organizer el trabajo de planeamiento estrategico de un conglomcrado,
compuesto por varias empresas distintas, 0 para analizar la situacion de las
diversas lineas de productos de una misma empresa,

La guia metodologica' consiste en una serie de representaciones

graficas. En el se le pedira establecer en secuencia 1a situacion de cada
una de las empresas 0 Iineas de productos que componen su empresa, y
posteriormente analizar en conjunto el portafolio estrategico para planificar
los cambios que usted requiem.

_ _ _...:l...:........:D=..:.es;::criba su empresa: cuales son los productos 0 lineas de

1 Vease B. Henderson, The Boston Consulting Group Concept of Corporate
Strategy, Boston Inter-Collegiate Case Clearing House, 1976; rambien J.P. Sallenave,
Gerencia y planificaclon estrategica, Bogota, Norma, 1984; C.W. Hofer, Conceptual
Constructs for Formulating Corporate and Business Strategy, Boston, Inter-Collegiate
Case Clearing House, 1977; C. Hofer, D. Schendel, Planificacion estrategica: conceptos
analiticos, Bogota, Norma, 1985.
90 Manual de Planificacion Estrategica

productos, cuales los segmentos de los mercados, como son

los competidores, cuales las perspectivas del negocio 0 de
cada uno de los diferentes negocios,

2. La matriz del BCG (Grupo Consultor de Boston): Se utiliza

para describir la situacion de las diferentes lineas de productos
o negocios de una empresa. Se trata de definir la tasa de
crecimicnto del negocio (se debe comparar con el crecimiento
uemogdmco, y con e\ uesarro\\o soeioeconcrmco) 'jue
establecer la posicion competitive, fuerte 0 debil, en relation
eon la competencia. Localice en la grafica el punto donde
esta situado cada linea de productos 0 Unidad Estrategica de
Negocios (0 UEN, 0 cada division) de su empresa.

Mercado General

Alto
creeimiento
Bajo
crecimiento

Fuerte

Posicion Competitiva del Producto Nuestro

3. Acciones estrategicas: tome los produetos que estan en

la cuadrilla superior derecha (interrogautes) de la matriz
anterior: l.Que se debe hacer eon cada uno de ellos para
hacerlos competitivamente fuertes? Los productos del cuadro
superior izquierdo (estrellas): i.Que se debe hacer para
mantenerlos fuertes? l.Cminto se neccsita para financiar su
expansion? Los productos de la esquina inferior izquierda
(vacas lecheras): l.Que se debe hacer para mantenerlos fuertes
y en que invertir sus exccdentes? Los productos en el cuadro
inferior dereeho: i,Debemos mantenerlos, 0 podemos salir de
ellos? i,C6mo hacerlo? (Racer aqui un listado de todas las
acciones estrategicas requeridas para cada empresa 0 linea de
productos)

4. La matriz de la GE (General Electric): dibuje un circulo par

Capitulo 4 91

cada producto 0 empresa y coloquclo en la rejilla 0 matriz,

indicando, con el tamafio del circulo, el tamafio relativo de
esa linea de productos, y el porcentaje de participacion en el
mercado como un segmento dentr del circulo.
Atractivo del sector

Alto
Medio
Bajo
Fuerte Promedio Debil

Fortaleza de su empresa

5. La matriz de Hofer: lugar en que esta situado cada producto

o empresa dentro de la curva del ciclo de vida del producto-
mercado versus posicion competitiva de cada producto. Dibuje
un circulo para cada producto, linea de producto 0 negocio de
la(s) empresa(s); indique can el tamaiio del circulo que tan
importante es ese producto para su empresa, y sefiale, con un
area dentro del circulo, que porcentaje del mercado tiene cada
producto.

Ciclo de vida

Desarrollo
Crecimiento
Sacudida
Madurez
Saturacion
Declinacion
Fuerte Promedio
.
Debl!

Posicion competitiva

6. i Cuales son los objetivos financieros de crecimiento,

rentabilidad, Iiquidez, nivel de riesgos, capitalizacion de la
empresa? iDe que manera se cumplen estos objetivos con el
portafolio de productos ° empresas anteriores? iCmiles son
las acciones que debe emprender la empresa para cada uno
de los anteriores productos y para equilibrar el portafolio
general con sus objetivos? iCuaI es la mision de la empresa,
su proposito esencial? iDe que manera tiene que adecuar
el portafolio anterior a sumision basica, a las politicas
92 Manual de Planificacion Estrategica

funcionales comunes para toda la organizacion, a las ideas 0

caracteristicas centrales de su mision?

PRODUCTOS 0 EMPRESAS:
r---·-··--
iA
1----
I~
ID
I~ , !
i I Potencial de I Rentabiiidad Liquidez i Nivel de Cspitalizacior
l____~~ecinJieIl~_~ j . _. Lj{ie:~
7. l,Fueron adecuados y utiles los anteriores esquemas para su
empresa? l,Para que fueron adecuados? l,Que Ie faltaria a tales
esquemas para servirle a listed en ladefinicion de una estrategia
para su empresa? lSon suficientes estas herramientas para
orientar una empresa a largo plazo?