M1 LIBRO GESTIÓN DE NEGOCIOS de SEGMENTOS (6a Edición V02)

6ª Edición
Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Cómo gestionar el territorio de ventas
Raúl Dalbadie Schroeder 1
Digitalización y distribución en formato pdf. @2022

Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 5
Objetivos: ........................................................................................................................ 6
Metodología: ................................................................................................................... 6
Capítulo I: MODELO DE NEGOCIOS...................................................................................... 7
Concepto de modelo de negocios ................................................................................... 8
Modelo de Negocio ENFA ............................................................................................... 9
CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ............................................................. 10
Entorno e industria........................................................................................................ 11
Mapa de Entorno........................................................................................................... 12
Mapa de entorno 2022 ................................................................................................. 13
Análisis F.O.D.A. ............................................................................................................ 14
Capítulo III: CLIENTES .......................................................................................................... 16
SEGMENTOS DE CLIENTES O MERCADO ....................................................................... 17
ANALISIS DE CLIENTES ................................................................................................... 19
VALOR COMERCIAL DE UN CLIENTE .......................................................................... 19
Método para medir el valor comercial de clientes. .................................................. 20
Métodos para Jerarquizar o categorizar los clientes................................................. 27
PERFIL SICOLÓGICO ................................................................................................... 30
PERFIL VIRTUAL .......................................................................................................... 34
NECESIDADES Y PROBLEMAS ..................................................................................... 37
Capítulo IV: PROPUESTA DE VALOR ................................................................................ 43
DISEÑO DE LA PROPUESTA DE VALOR: ......................................................................... 45
Propuesta de valor según modelo CANVAS. ............................................................. 47
Productos. .................................................................................................................. 47
Atributos de un producto farmacéutico:................................................................... 48
Cuadro de competencia............................................................................................. 53
Creadores de alegrías. ............................................................................................... 54
Aliviadores de frustraciones. ..................................................................................... 54
Capítulo V: ESTRATEGIA DE CLIENTES........................................................................... 59
ENFERMEDADES Y DEMANDA DE MEDICAMENTOS: .................................................... 61
Definición de Demanda: ............................................................................................ 61
Epidemiología. ........................................................................................................... 61
EL MODELO DE PACIENTES: .......................................................................................... 62
LEALTAD DE CLIENTES O PENETRACIÓN. ...................................................................... 64
Segmentación de médicos según su lealtad.............................................................. 64
MATRÍZ: “POTENCIAL vs. LEALTAD”. ............................................................................. 65
Potencial de Negocio. ................................................................................................ 65
Grado de Lealtad o Penetración. ............................................................................... 66
Descripción de la Matriz “Potencial de Negocio versus Lealtad”.............................. 67
SEGMENTACIÓN PARA NUEVOS PRODUCTOS. ............................................................. 68
Categorías de Everett Rogers. ................................................................................... 68
Capítulo VI: COMUNICACIÓN, CANALES Y ALIANZAS. ................................................ 69
1.- COMUNICACIÓN COMERCIAL .................................................................................. 70
A.- COMUNICACIÓN MASIVA ........................................................................................ 71
a.1.- Publicidad (comunicación masiva): ................................................................... 71
a.2.- Relaciones públicas (comunicación masiva): .................................................... 71
a.3.- Merchandising (comunicación masiva) ............................................................. 72
B.- COMUNICACIÓN PERSONALIZADA .......................................................................... 73
b.1.- Marketing relacional (Comunicación personalizada)........................................ 73
b.2.- Venta personal (Comunicación personalizada)................................................. 74
C.- PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN Y PROMOCIONES................................................... 77
2.- ALIANZAS O ASOCIACIONES CLAVE.......................................................................... 78
Líderes de opinión: .................................................................................................... 78
Advisory boards: ........................................................................................................ 78
Investigación científica: ............................................................................................. 78
Sociedades científicas y colegios profesionales: ....................................................... 78
3.- CANAL DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................................... 79
Definición de Canal de Distribución: ......................................................................... 79
Funciones del Canal de Distribución: ........................................................................ 79
PRINCIPALES ACTORES en la Distribución en la INDUSTRIA FARMACEUTICA:.......... 80
Capitulo VII: PLAN DE ACCIÓN........................................................................................... 81
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ...................................................................................... 83
Método SMART para formular objetivos: ................................................................. 83
SIGNIFICADO DE S.M.A.R.T. ....................................................................................... 84
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS S.M.A.R.T.: ........................................ 87
Carta Gantt ................................................................................................................ 89
Capítulo VIII: MEDICIÓN Y CONTROL .............................................................................. 91
ASPECTOS ECONOMICOS .............................................................................................. 92
ESTADO DE RESULTADOS .......................................................................................... 92
Como elaborar el estado de resultados .................................................................... 92
INVERSIÓN COMERCIAL ............................................................................................. 93
Índice de retorno de las inversiones ......................................................................... 94
INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN (KPIs) .................................................................... 95
Capítulo IX: PLAN DE NEGOCIOS TERRITORIAL. ......................................................... 98
Contenidos mínimos de un plan de negocio territorial............................................. 99

INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La gestión de negocios y el marketing en todos los sectores empresariales, y en

particular en la industria de la salud es un factor clave de éxito, pero no existen
modelos adaptados a este sector empresarial, por ello que muchas veces resulta
complejo aplicar ciertas tecnologías del “saber hacer” (Know how), transfiriendo
desde la experiencia de otros negocios a la industria de la salud (farmacéutica,
insumos médicos y dentales, dispositivos médicos y dentales, diagnóstico clínico,
dermocosmético, alimentos funcionales, entre otros segmentos de mercado). Por lo
tanto, a partir del conocimiento de la industria de la salud, usando modelos y
conceptualizaciones académicas resulta muy útil y conveniente adaptar estos
conceptos y darles una aplicación consistente con la realidad este sector industrial.
Representando una muy buena oportunidad para mejorar y hacer más eficiente la
gestión comercial.
Esta metodología de gestión de negocio farmacéutico se basa en la “Generación de

Modelos de Negocio” de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, y la integración de
módulos complementarios con elementos de la gestión de negocio farmacéutico,
enriquecidos por los más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica del
MBA e ingeniero en Marketing Raul Dalbadie. Integrando en este diseño no solo su
experiencia gerencial del sector farmacéutico, sino que su formación académica en la
gestión empresarial y comercial.
A partir de esto se compone el “Modelo integrado de Gestión Comercial de

segmentos”, constituido por dos componentes:
1. Mapa de entorno, que ayuda a comprender el contexto.
2. Modelo de negocios, que ayuda a crear valor para el negocio a través de la

Propuesta de valor, que contribuye a crear valor para el cliente.

INTRODUCCIÓN
Objetivos:
 Aplicar Técnicas de gestión comercial y modelo de negocios, con selección

eficiente de clientes y retorno de la inversión.
 Desarrollar capacidad de análisis comercial con enfoque en los resultados.
 Elaborar un plan de negocios para cada zona de ventas.
Metodología:
El elemento central de este proceso de aprendizaje es este libro que posee los contenidos
necesarios para contribuir con los alumnos a la construcción del conocimiento.
Campus Virtual ENFA, que es un ambiente virtual de aprendizaje (AVA) combinado con
métodos activos y pasivos, Se ha estructurado para que los estudiantes de forma
deductiva podrán ir de lo general a lo particular.
En este curso encontrarás diversos recursos como: Participación en foros, para socializar
el conocimiento y construirlo colectivamente, Videos descriptivos y de resumen, Talleres
con la metodología de estudios de casos, evaluaciones y audios de los textos y mucho
más.
La aclaración de dudas se podrá realizar a través de foros, que no solo el profesor hace su
aporte, sino que también en forma colaborativa con los demás participantes del curso.
Las evaluaciones del aprendizaje que se utilizarán (test de conocimientos, actividades de

aplicación práctica, participación en foros, etc.).
Finalmente, la realización de tutorías interactivas, a través de video clases, permite al

estudiante capturar la experiencia del profesor y avanzar aceleradamente en su proceso.

Capítulo I: MODELO DE NEGOCIOS

Concepto de modelo de negocios
Como punto de partida es indispensable definir el concepto de “Modelo de Negocios”,

entendiéndose como aquel que describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y captura el valor.
También podemos decir que un modelo de negocio es una herramienta, aunque previa al
plan de negocio, que permitirá definir con claridad qué ofrecer al mercado, cómo hacerlo,
a quién y cómo vender y de qué forma generar ingresos.
En relación a la creación, y captura de valor Michael Porter, propuso en 1985 la estructura

de la “Cadena de Valor” como la vía de lograr una ventaja competitiva, y son la base de
los factores controlables para lograr la superioridad competitiva de la empresa o la unidad
de negocios, su análisis nos lleva a la identificación de los factores claves de éxito que son
centrales para competir y a la comprensión de cómo desarrollar las competencias
singulares que proveen la base para un sólido liderazgo en los negocios.
El punto de partida para cualquier debate, reunión o taller provechoso sobre modelos de
negocio debería ser una visión compartida del concepto de modelo de negocio,
necesitamos un concepto que todos entiendan, que facilite la descripción y el debate,
porque es importante partir de la misma base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir
un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no
simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una empresa.
Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que permita fácilmente

describir y gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas alternativas
estratégicas. Sin este idioma compartido, resulta difícil cuestionarse de forma sistemática
las percepciones personales de un modelo de negocio y, por lo tanto, tener éxito a la hora
de innovar.
Alexander Osterwalder en su libro “Generación de Modelos de Negocio”, presenta la

lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos y menciona que un modelo de
negocios debe incluir las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica.
Modelo de Negocio ENFA

Describiré a continuación cada uno de los elementos de este modelo de negocios, que ha
sido adaptado para los distintos sectores de la salud humana. Al centro del modelo
encontramos a los clientes, demostrando la importancia que debemos darle.
5.- PLAN DE ACCIÓN 1.- CLIENTES

Se definen los objetivos del plan con la metodología SMART. Se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los
Se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa
que se dirige una empresa.
para que su modelo de negocio funcione. (Actividades, recursos y costos).
Se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio Haciendo una valoración del atractivo comercial y conociéndolo
funcione. en profundidad con la formulación del perfil de cliente
4.- COMUNICACIÓN, CANALES Y

ALIANZAS
Se explica el modo en que una empresa se comunica
con los diferentes segmentos de mercado para llegar a
ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Se describe la red de socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio, ejemplo:
2.- PROPUESTA DE VALOR

Se describe el conjunto de productos y servicios que
crean valor para un segmento de mercado específico.
6.- MEDICIÓN Y CONTROL Es el punto de partida en el desarrollo de la estrategia
Se monitorea el desempeño del plan y los comercial y será el motivo por lo que nuestros clientes
resultados de la aplicación del modelo de preferirán nuestros productos o servicios.
negocios definido.
Se definen los indicadores claves de desempeño,
KPIs.
3.- ESTRATEGIA DE CLIENTE
Se describen la gestión de los clientes y los
diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercado.
“Mantente cerca de tus clientes. Tan cerca que seas tú el que les diga lo que necesitan mucho
antes de que ellos se den cuenta de que lo necesitan”.
Steve Jobs, Fundador de Apple.

CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO


Entorno e industria
Entorno significa “todo aquello que rodea” por tanto, a la hora de diseñar y realizar un
plan de negocio empresarial es totalmente necesario analizar todas las variables, factores,
indicadores, que rodean a la empresa, negocio o idea.
Una de las características distintivas del enfoque de gestión de negocio es su orientación

externa, siendo cuidadosos de las tendencias del medio externo que permiten una
comprensión no solo del atractivo del sector empresarial, sino que también de la forma
como los competidores participan en estos mercados.
Una industria es un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos unos de los otros (Gestión de Empresa Hax & Majluf), es decir todos aquellos
productos que, de acuerdo a la opinión del usuario o cliente, desempeñan la misma
función. También ayuda a la comprensión pensar en dos productos, y uno de ellos sube
de precio. Podría esperarse que se transfiera la demanda desde el producto de precio más
elevado al otro. Aunque este análisis puramente económico describe parcialmente el
comportamiento del consumidor, ya que intervienen otros factores tales como que tan
valiosos es el producto para los usuarios, entre otras cosas.
El análisis del entorno en una empresa supone sacar a la luz problemas que están allí
pero que simplemente desconocíamos o ignoramos para no tener que enfrentarlos.
Lo primero que debemos asumir es que este análisis del entorno empresarial debe ser
periódico. Es decir, no basta una fotografía estática del entorno, sino que es necesario
estar muy atentos a los cambios del entorno que pudiesen afectar nuestra actividad
empresarial o visualizar a tiempo o anticiparse a oportunidades que nos permitan
tomarlas y hacer crecer nuestro negocio.
El confeccionar un “Mapa de Entorno” ayuda a reflexionar y pensar en los factores que

puedan afectar es desenvolvimiento del negocio. Consiste en elaborar una
representación gráfica de estos factores, con el requisito de no extender demasiado el
ejercicio, solo al límite que nos permita describir el entorno de nuestro negocio.

Mapa de Entorno
Un MAPA DE ENTORNO es una representación

gráfica, que nos permite de una forma sintética
y fácil observar todos aquellos factores
externos que puedan afectar positiva o
negativamente nuestro negocio, este mapa de
entorno representa el “escrutinio externo” que
nos entrega una apreciación cuidadosa de las
tendencias del medio permitiéndonos conocer
el atractivo del segmento de negocio o sector
industrial.
Este mapa de Entorno debe incluir los siguientes “sub-entornos”:
 Economía (Mercado, sector y segmento)
 Necesidades de los clientes
 Tendencias de futuro
 Competidores y productos sustitutos
 Oportunidades
 Amenazas

Mapa de entorno 2022
Gráficamente el Mapa de Entorno se presenta de la forma siguiente y para que tenga

utilidad es necesario actualizarlo para cada proceso estratégico de planificación, a
continuación, se muestra el Mapa de entorno actualizado a octubre de 2022.

Análisis F.O.D.A.
Tal como acabamos de ver el mapa de entorno contiene el análisis de Amenazas y
oportunidades, complementándose muy bien con los dos elementos de análisis interno
como son Fortalezas y debilidades. Siendo este conjunto la llamada matriz de análisis
F.O.D.A.
El FODA es una herramienta de planificación estratégica que tiene por objetivo

identificar las líneas de acción y planes estratégicos que son necesarios para alcanzar
los objetivos de la empresa.
Fortalezas
Son capacidades especiales y recursos con que cuenta la

empresa, posiciones alcanzadas y apoyan la consecución de
los objetivos. También llamados puntos fuertes.
Presentar una lista de razones que a su juicio avalan la

obtención de los objetivos de mercado señalados por Ud. para
su producto o marca.
Son ventajas competitivas o distintivas y deben y pueden

servir para explorar oportunidades.
Ventajas en la satisfacción de clientes. Es lo que hacemos bien.
Debilidades
Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia y frenan la
marcha hacia la consecución de los objetivos. También llamados
puntos débiles.
Constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto,

ser controladas o superadas.
Desventajas en la satisfacción de clientes

Son las áreas a mejorar. Son limitaciones.

Oportunidades
Factores que resultan positivos y favorables en el entorno de la
empresa que pueden ser aprovechadas y facilitan el logro de los
objetivos.
Son nichos de mercado o sectores con altos niveles de crecimiento

que afectan positivamente los objetivos de la empresa.
Son condiciones favorables.

Necesidades del mercado
Anticiparse a la competencia
Amenazas
Son Situaciones que provienen del entorno atentando contra la estabilidad de la empresa
o dificultan el logro de los objetivos. Pueden impedir la implantación de una estrategia, o
bien reducir la efectividad de la misma, o incrementar
los riesgos.
De ocurrir dificultarán o impedirán alcanzar los

objetivos deseados. Se deben establecer cursos de
acción alternativos para minimizar estas situaciones.
Son Capacidades de la competencia.
Son condiciones o barreras.
Es la posibilidad que la competencia llegue primero

Capítulo III: CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES O MERCADO

Un cliente es una persona o entidad que compra los bienes y/ servicios que ofrece una
empresa, persona o profesional. El cliente puede comprar un producto y luego
consumirlo, o simplemente comprarlo para que lo utilice otra persona.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede
sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar
la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades,
comportamientos y atributos comunes. En un modelo de negocio puede definir uno o
varios segmentos de clientes o mercado.
Estos segmentos se deben seleccionar en función del atractivo comercial, la conveniencia,

comportamiento de compra, entre otros parámetros. Dicho de otra forma, se debe
decidir los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en
cuenta.

Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio
basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.
Dimensiones para el Análisis de cliente:

Analizaremos los clientes en cuatro dimensiones, con el
objetivo de describir con mucho detalle las
particularidades de nuestros clientes y a partir de estas
dimensiones, que también se conoces cómo “bases para
la segmentación”. Esto busca tener detalles del cliente
cual huella digital, que nos permitirá no solo atraer,
conservar y expandir la compra del cliente.
Las cuatro dimensiones para analizar a los clientes son:
Valor Comercial
Necesidades
Necesidades
Perfil Sicológico y problemas.
y problemas.
Perfil Virtual
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

• Son necesarios diferentes canales de comunicación y distribución para llegar a ellos;
• Requieren un tipo de relación diferente;
• Su índice de rentabilidad es muy diferente;
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
ANALISIS DE CLIENTES
VALOR COMERCIAL DE UN CLIENTE

La valoración comercial de un cliente se logra una vez que conocemos el
potencial de negocio de ellos, por lo tanto, primero me detendré en definir
potencial de negocio de un cliente.
Potencial de negocio de clientes.

Es la oportunidad que posee este de usar, comprar o consumir productos de una
determinada categoría, que en la industria farmacéutica se denomina Clase terapéutica.
Es fundamental mencionar que todos los clientes poseen un cierto potencial de negocio,
mostraré una técnica para medir el potencial de negocio de un cliente.
En la industria de la salud y farmacéutica, existen

diferentes segmentos de negocio, para cada uno de
ellos identificaremos múltiples clientes. Por ejemplo,
para el segmento Ético encontramos a los médicos que
prescriben, los Químicos farmacéuticos, los
dependientes de farmacia, que se encargan de
dispensar los medicamentos, entre otros.
Por otra parte, en el segmento institucional de clínicas

y hospitales distinguimos a Encargados de compra,
Químicos farmacéuticos de la farmacia interna y los miembros del Comité de farmacia.
Conocer el Potencial de negocio de un cliente es fundamental, con ello sabemos cuál es

su atractivo comercial. Intentaremos hacer negocios y visitar un cliente, solamente si
tiene potencial de negocio suficiente.

Método para medir el valor comercial de clientes.
Cada vez que estemos frente a la tarea de definir el valor comercial o atractivo de un
cliente, es decir conocer su potencial de negocio, debemos tener presente el método
de seis pasos siguiente:
Paso 1: Segmento de negocio.
Paso 2: Tipo de Cliente.
Paso 3: Parámetros constitutivos de potencial de negocio.
Paso 4: Medición y obtención de información.
Paso 5: Ponderación de los parámetros.
Paso 6: Jerarquización de clientes.
PASO 1: Segmento de negocio:
Es clave determinar en qué segmento de negocios participamos, esto determina el tipo

de negocio, por ejemplo, ético, institucional, etc. Como también las clases terapéuticas
que correlacionan con especialidades, terapias, especialistas, profesionales que
intervienen en la prescripción, uso y administración de nuestros productos.
Con el fin de contribuir a la adecuada selección de los segmentos de mercado y sus actores
claves o clientes, he definido algunos segmentos de negocio relacionados con la salud
humana.
Algunos Segmentos de negocio en la industria de la salud y farmacéutica:
 Segmento ético (Rx) / Farmacias

 Segmento OTC / Farmacias
 Institucional / Intrahospitalario
 Dispositivos e Insumos Médicos
 Insumos e instrumental dental
 Diagnóstico (Instrumental y laboratorio clínico)
 Pagadores (GES / Isapres / Mutuales)
Aplicación paso 1:
Iniciaremos este procedimiento aplicando y explicando para el Segmento de negocio ético (Rx), que
corresponde a los medicamentos de prescripción médica.
Es fundamental mantener en mente que esto es la aplicación de un procedimiento de 6 pasos, que nos permite
evaluar el potencial de negocio de los clientes en cualquier segmento de negocio.
PASO 2: Tipo de Cliente:
Debemos distinguir que hay clientes directos e indirectos. Se entiende por clientes
directos aquellos que consumen o usan el medicamento, es decir el paciente. Y clientes
indirectos son los relacionados con la prescripción, administración, aplicación o
dispensación de nuestros productos.
Acá distinguiremos si se trata de médicos, enfermeras, químicos farmacéuticos,

encargados de compra, en fin, todos aquellos actores que son responsables que nuestro
producto esté disponible y que sea administrado a los pacientes. También debemos
pensar en la madre o padre de pacientes pediátricos.
Aplicación paso 2:
Segmento de negocio ético (Rx)
Tipo de cliente:
Prescriptor: Médico Prescriptor,
Dispensación: Químico farmacéutico y dependiente de farmacia.
Administración: Enfermera y otros profesionales (solo en aquellos productos que sea necesario)
PASO 3: Parámetros constitutivos de potencial de negocio:
Se deben definir ciertos parámetros con los cuales podemos medir el potencial de negocio
de un cliente. Podemos distinguir datos directos y datos indirectos que nos orientas a
cuantificar el potencial de negocio de un cliente. Es indispensable cuantificar las medidas
de potencial de negocio y para lograrlo es necesario primero determinar cuáles son los
parámetros que nos servirán para medir el potencial de negocio de un cliente (más
adelante revisaremos los parámetros que constituyen potencial de negocio para un
médico).
El uso de la epidemiología, es una de las herramientas que nos ayuda a medir la demanda
total del cliente. La definición de unos parámetros que reflejen el potencial de negocio
del cliente nos permitirá realizar una eficiente gestión de clientes, con una adecuada
jerarquización o categorización.
Aplicación paso 3:
Parámetros constitutivos de potencial de negocio

Aunque reconocemos que, en este segmento de negocio, ético, tenemos al menos tres tipos de clientes,
avanzaremos con uno de ellos, los médicos prescriptores.
Es muy importante determinar los parámetros constitutivos de potencial de negocio de un cliente, desde el punto
de vista teórico resulta muy fácil hacerlo, pero este ejercicio tiene algunas complejidades, que demandan de una
capacidad especial para definir los denominados “parámetros constitutivos de potencial de negocio”. Se deben
definir ciertos parámetros con los cuales podemos medir el potencial de negocio de un cliente. Podemos distinguir
datos directos e indirectos que nos orientan a cuantificar el potencial de negocio de un cliente.
El potencial de negocio de un médico, está determinado al menos por cinco variables y son los siguientes: Hábitos
prescriptivos, Especialidad, Cantidad de pacientes, Capacidad de compra de sus pacientes y Nivel de influencia.
Hábito Prescriptivo: Se considera el tipo de productos que receta el médico, independiente de la especialidad.
Suele ocurrir que un medicamento es recetado por médicos de diferentes especialidades. Es interesante desde el
punto de vista de negocio determinar cuáles son los médicos que recetan una determinada categoría de productos
y en que indicación del producto lo hacen, para poder enfocarse en estos médicos y así maximizar el resultado. Se
debe considerar aquí no solo qué categoría o clases terapéuticas receta el médico, sino que también el tipo de
productos que prescribe, siendo valioso conocer si son productos de Marca, Similares o genéricos.
Especialidad: Entrega una orientación respecto de las patologías que atiende el médico, En general los
laboratorios suelen segmentar el fichero médico (base de datos o Kardex) considerando la especialidad de ellos.
Aunque la especialidad ayuda a orientar el trabajo del visitador médico, sobre todo cuando un medicamento
posee varias indicaciones, dependiendo de la especialidad.
Cantidad de pacientes: Dice relación con la oportunidad de recetar que tiene un médico, se mide en pacientes
por semana que son atendidos por el médico. Un médico que posea un gran número de pacientes por semana
tendrá mayor oportunidad de recetar un medicamento o una categoría de ellos.
Capacidad de compra de los pacientes: Relacionado con el poder adquisitivo de los pacientes. Es decir, considera
si los pacientes tendrán los recursos suficientes para pagar por el medicamento prescrito.
Se puede usar los parámetros de Costo de la consulta o la institución de salud de los pacientes, Isapres, fonasa,
etc.
Nivel de Influencia: Es la capacidad del médico de influir sobre sus colegas médicos o de tomar decisiones respecto
de la inclusión de su producto en la institución que trabaja, también puede generar impacto sobre las
generaciones futuras de médicos. Sirve de indicador de nivel de influencia si es jefe de servicio, docente,
investigador con publicaciones en revistas médicas y todo aquello que permita que sea reconocido por sus pares
con una autoridad en determinada área de la medicina.
PASO 4: Medición y obtención de información:
Esta etapa suele ser compleja, ya que no siempre es fácil obtener información del cliente,
aunque está bien documentado que vendedores expertos logran obtener muy buena y
completa información. En ocasiones en esta etapa, ante la falta de información que
permita cuantificar los parámetros definidos en la fase anterior, es necesario reorientar
esta búsqueda a parámetros que indirectamente puedan reflejar el dato que buscamos
obtener. Por ejemplo, si requiriéramos saber cuántas cirugías bariátricas se realizan en
una clínica determinada y no tenemos acceso a ese dato, podremos buscar un dato que
indirectamente no indique este valor, por ejemplo: la cantidad de gastroenterólogos que
trabajan en la clínica, sería un dato indirecto.
Aplicación paso 4:
Medición y obtención de información:

En este paso, para obtener información y lograr medir los parámetros que constituyen el potencial de negocio de
un médico, se logra fundamentalmente primero investigando en internet y los sitios web de clínicas e
instituciones, logrando determinar la cantidad de pacientes por semana que atiende el médico, la especialidad y
subespecialidad del médico. En segundo término, toda la información que debo obtener visitando el territorio de
promoción y ventas.

PASO 5: Ponderación de los parámetros:
Con los datos obtenidos de los clientes se debe buscar un sistema para realizar una
ponderación de los parámetros para lograr un índice de potencial, con el cual podamos
comparar los clientes y poder jerarquizarlos en orden decreciente de potencial de
negocios.
Ponderar significa dar un peso relativo entre las variables que determinan el potencial de
negocio, por ejemplo, si consideramos que el rendimiento de un piloto que compite en
rally está determinado por diversos factores, pero para hacer el ejemplo simple, diremos
que son solo dos variables que determinan el buen rendimiento del piloto y son:
Conocimiento previo de la ruta, la segunda variable será la edad. Podemos decir que
tenemos dos variables que determinan el rendimiento. ¿Según su opinión cual será más
importante de esas variables?, tal vez su respuesta fue: el conocimiento previo de la ruta.
Así es, entonces daremos una “ponderación a cada factor”, es decir que represente
numéricamente esta importancia relativa, quedando de la siguiente forma:
Factor que determina el Peso de ponderación

rendimiento del piloto
Conocimiento previo de la ruta 70%
Edad del Piloto 30%
Con esto decimos que la ponderación de los factores es 70% para el conocimiento previo
de la ruta y 30% la edad del piloto.
Usar una matriz de valoración y ponderación de factores, del tipo “Kepner Tregoe” es de
mucha utilidad, aunque este es un método racional que permite la valoración y
priorización del riesgo frente a la toma de decisiones, he adaptado este modelo con el fin
de estructurar racionalmente un cálculo que nos permita clasificar el potencial de negocio
de nuestros clientes.

Aplicación paso 5:
Ponderación de los parámetros:

Será explicado con un taller de ponderación de los parámetros. Y a la vez aplicaremos lo relativo del paso 6
PASO 6: Jerarquización de clientes:
Un vendedor profesional debe determinar cuáles clientes son más atractivos

comercialmente y en cuales debe invertir, con el objetivo de aumentar las ventas de su
territorio. Con esta finalidad es necesario entonces fijar algunos criterios para poder
evaluar a los clientes, es decir en función de ciertos parámetros poder determinar un
orden jerárquico para listarlos de mayor a menor importancia, esto se conoce como la
jerarquización de clientes.
La jerarquía de clientes proporciona tres ventajas principales:
1. Evaluar, comparar y estimular: Con la medición de ciertos parámetros se puede

evaluar el atractivo comercial de un cliente, como también compararlo con los
demás clientes de la cartera; dando esto una orientación clara respecto de
estimularlo a usar o consumir más de nuestro producto.
2. Apreciar el riesgo que implican algunos clientes cuyo peso excesivo supone una
amenaza: Un cliente que es importante o atractivo para nuestra empresa,
también lo es para otras firmas, que estarán dispuestas a invertir y dedicar
esfuerzos por ganar sus preferencias. Y en caso de perderlos nos podría afectar
fuertemente el resultado de ventas.
3. Añadir un nuevo elemento en la elección de contactos: Aquellos clientes que no

visitamos son solo prospectos de clientes, que si tienen el interés suficiente los
agregaremos a nuestro listado de clientes con el objeto de visitarlos buscando

conseguir ventas, es decir permite la definición de la estrategia de visita,

basándose en el peso relativo de los clientes.
Existen diversas formas de clasificar los clientes, algunas empresas lo hacen según el
volumen de ventas que cada cliente representa, esto es una mirada limitada del negocio,
ya que solo considera lo que la empresa les vende y no lo que el cliente puede llegar a
comprar de acuerdo a sus potencialidades. Por lo tanto, para hacer una adecuada
jerarquización de clientes se debe intentar conocer el potencial de negocio de estos.
Es extraño que una empresa sea proveedora exclusiva de sus clientes, ya que estos
disponen de un potencial de compra que comparten con distintos proveedores. Este
hecho suele ser cambiante debido a múltiples factores, racionales o subjetivos. Vale decir
un cliente debe ser avaluado en dos dimensiones, por una parte, respecto de su potencial
de negocio (capacidad total de compras) y por otra por la penetración que nuestra
empresa posee en sus preferencias, conocido también como “lealtad”.

Métodos para Jerarquizar o categorizar los clientes.
Para la categorización de clientes, previamente definido su potencial de negocio, se usan

dos métodos:
Método de “20/80” o Ley de Pareto

Jerarquización de clientes
Método de los Intercuartos
Método “20/80” o Ley de Pareto:
Recibe el nombre de Vilfredo Pareto que estudió que la gente en su sociedad se dividía
naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos
grupos de proporciones 20/80, tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de
población, el 20% de ese mismo algo.
Su aplicación al mundo de los negocios y las ventas se enuncia de la siguiente forma:
“el 20% de los clientes representan el 80% de las ventas”

Si bien es cierto esto representa una aproximación, nos ayuda mucho para decir que una
fracción pequeña de clientes ostenta una gran cantidad del potencial de negocio. Se debe
tener cuidado con los clientes que estando fuera del 20% poseen un nivel de potencial de
negocio razonablemente similar a la fracción de mayor potencial, ya que esto nos podría
generar una subvaloración de un grupo de clientes y por ende podría descuidarse su
atención o invertir en ellos menos de lo recomendable. Este inconveniente es justamente
lo que fundamenta el uso del Método de los “Intercuartos” para la jerarquización de
clientes.
Método de los intercuartos:

El principio es que se deben clasificar los clientes en orden decreciente de potencial de
negocio, a continuación, se divide en cuatro rangos. El primer rango (R1) reúne a los
clientes más importantes que consiguen conjuntamente el primer cuarto de la cifra de
negocios total del territorio o sector, este es el rango que tendrá menos clientes por
tratarse de los clientes con más alto potencial de negocio. En el segundo rango (R2), con
un número de clientes mayor que el rango anterior, encontramos los clientes de
importancia un poco menor que componen conjuntamente el segundo cuarto de la cifra
de negocios total. El tercer rango (R3) agrupa al tercer cuarto de la cartera, contendrá un
número mayor de clientes que R3 y el cuarto rango (R4) el último cuarto, que será la
agrupación de clientes más numerosa. De este modo tendremos cuatro rangos de
clientes, agrupando cada uno el 25% de la cifra de negocios total.
Lo que ocurrirá será que para el primer rango (R1), por contener los clientes de más alto
potencial de negocio, serán en número inferior a los del segundo rango (R2) y estos
inferiores al R3. Y en el R4 tendremos un número mucho mayor de clientes.
Comparando ambos métodos (Pareto v/s Intercuartos):

En el primer rango de clientes: En el método 20/80 representan el 80% del potencial de
negocio, en cambio que los clientes de R1 solo representan el 25% de la cifra de negocios.
En 20/80 ofrece solo dos rangos de clientes, que el segundo solo representa 20% del
potencial de negocio; en cambio en el método de los intercuartos son cuatro rangos de
clientes, siendo R4 la cola de la cartera representa solo el 25%. Esto permitiría prestar
atención al 75% de los clientes más importantes.

El método de los intercuartos incorpora el análisis del riesgo, ya que cuanto menos
numerosos sean los clientes del R1 y R2, más importante será el riesgo que soporte la
cartera en caso de pérdida de uno de esos clientes. Vale decir que mientras más
concentrada esté la cartera, gran volumen de ventas en pocos clientes, habrá mayor
riesgo.
Acá vale agregar que se puede analizar la concentración del mercado, tamaño de los
clientes en relación a una categoría de productos y además se debe mirar la concentración
de la cartera en cuanto al volumen de ventas que la empresa logra con esos clientes.
En resumen:
El Potencial de negocio de un cliente nos permite decidir si lo visitamos o no. Es decir, si lo
incorporamos en nuestro listado de clientes o Kardex.
Una vez incorporado en nuestra cartera de clientes, el potencial de negocios nos servirá
para jerarquizar a nuestros clientes.
Jerarquizar, es decir ordenar de mayor a menor potencial de negocio. Permite llevar a

cabo la “gestión de clientes”, intentando sacar el mejor rendimiento de ellos.
(Taller N° 1: Potencial de Negocio y jerarquización de clientes)

PERFIL SICOLÓGICO
Segunda dimensión para la segmentación de clientes.
No todos los seres humanos percibimos la necesidad de interactuar con nuestros

semejantes de la misma manera. Sólo una de cada diez personas se siente
cómoda entablando una relación con un completo extraño. La mayoría de las
personas somos afectadas por nuestros propios miedos y dudas.
Los vendedores más eficaces no necesariamente utilizan un “modelo formal” para

entender su propio estilo y el de su cliente. Sin embargo, se dan cuenta de que cada
persona tiene características muy particulares y son capaces de adaptar rápidamente sus
propuestas a las necesidades y al estilo específico de cada cliente. La gente actúa y
reacciona en variadas formas, para lo cual debemos mantenernos inalterados, observar y
buscar la mejor forma de adaptarnos. Con intención de comprender los estilos de
comportamiento, es necesario concentrarse en los «aspectos observables» de la
conducta de la gente, tales como sus acciones físicas, verbales y no verbales. Cuando una
persona tiene comportamientos persistentes que reflejan determinado estilo de
conductas, podemos hallar ciertas características comunes, agruparlas y describirlas.
Esta sección te ayudará a utilizar tales características para comprender los 4 estilos de
comportamiento principales.
Para poder comprender mejor los estilos de comportamientos analizaremos dos

dimensiones: La Apertura y la Dirección.
• Apertura.
• Dirección.
Ambos niveles varían de acuerdo a la persona. Una persona puede estar alta en una y baja
en la otra, o bien llevar cierto equilibrio entre ambas. En otras palabras, todos tenemos
cierto nivel de apertura y de dirección.

APERTURA
La apertura se refiere a la destreza y fuerza con la que la gente expresa emociones y se
relaciona con otras personas. Es el grado en el que
revelamos nuestros pensamientos y sentimientos a los
demás, así como aceptamos los pensamientos y
sentimientos que los demás tienen acerca de nosotros.
Existen dos extremos de apertura: en un extremo
encontramos gente abierta (extrovertida), en el otro
extremo gente reservada (introvertida).
La siguiente tabla compara características entre ambos extremos:
Abierto/ Extrovertido Reservado/ Introvertido
• Orientado respecto a sus • Orientado respecto a las

relaciones; interesado en la habilidades; interesado en
gente. resultados.
• Fácil de captar, expresivo; • Reservado; mantiene sus sentimientos
muestra y comparte sus para sí mismo.
sentimientos libremente. • Toma decisiones basándose en hechos.
• Toma decisiones basándose en • Formal y propio.
sentimientos.
• Expresa datos.
• Relajado y cálido.
• Disciplinado respecto al tiempo.
• Expresa opiniones.
• Preferencia por el trabajo individual.
• Flexible en cuanto al tiempo.
• Minimiza el contacto físico.
• Preferencia por el trabajo en equipo.
• Controlado y reservado.
• Inicia el contacto físico.
• De saludo de mano formal.
• Animado y entusiasta.
• Lleva tiempo conocerle.
• De saludo de mano; amigable.
• Calculador/ a n a l í t i c o .
• Fácil de conocer.
• Espontáneo.

DIRECCIÓN
La otra dimensión de comportamiento es Dirección. Esta se refiere a la cantidad de
control y fuerza que una persona puede ejercer sobre otra
persona o situación. Mientras menos necesidad de poder
tenga será más indirecta y a mayor necesidad de poder, más
directa.
Indirecta Directa
• De reacciones lentas. • De reacciones rápidas.

• Pregunta más de lo que habla. • Habla más de lo que pregunta.
• Escucha. • Habla.
• Responde lentamente, con • Responde rápido, con más
menor fuerza. fuerza.
• Se reserva sus opiniones. • Expresa opiniones abiertamente.
• Las preguntas tienden a aclarar • Las preguntas tienden a reforzar
puntos. puntos.
• Realiza aseveraciones • Realiza aseveraciones enfáticas.
basándose en datos. • Alto volumen y patrones de
• Bajo volumen en el discurso. rapidez en el discurso.
• Saludo de mano gentil. • Saludo de mano firme.
• Escaso contacto visual. • Contacto visual permanente.
• Gesticulación l i m i t a d a . • Gestos para enfatizar puntos.
• Muestra i m p a c i e n c i a
• Muestra paciencia.

Matriz de personalidad
Esta matriz de personalidad surge del cruce entre el Auto control (eje y) y poder o
dominio sobre los demás (eje x). Esta matriz distingue cuatro estilos de comportamiento
básico, Directivo, Expresivo, Pensador y Afiliados:
A pesar de que todos compartimos características de cada uno de los cuatro estilos,
tendemos a tener un estilo natural que predomina sobre los demás. Este es el estilo que
utilizamos en gran parte de las situaciones y es con el cual nos sentimos más cómodos. El
primer paso para adaptar tus estilos de comportamiento es comprender las diferencias
existentes entre los cuatro distintos estilos y ser capaces de reconocerlos tanto en
nosotros mismos como en las otras personas.
Esta teoría describe con mucho detalle los comportamientos, necesidades personales y
otros aspectos, que deben ser tratados con mayor detalle en el estudio de las técnicas de
ventas avanzadas.

PERFIL VIRTUAL
Tercera dimensión para la segmentación de clientes.
El perfil Virtual va mucho más allá que la formación académica de un profesional

determinado, es decir todos los profesionales y no profesionales se relacionan
con el mundo, personas y clientes a través de la tecnología.
Para comprender mejor la comunicación comercial personalizada, en el contexto Covid19

y post pandemia, se debe repensar la visita médica, las habilidades y competencias que
se requieren, definiéndose un nuevo perfil del Visitador médico que agrega otros
elementos tales como:
Adaptación al cambio:
No sólo de las nuevas formas de acceder al médico, sino que también de las múltiples
herramientas de comunicación que se deben usar o que se usarán en el futuro.
Entender que la comunicación es multidisciplinaria y multicanal:

La comunicación comercial eficiente demanda a los visitadores médicos comprender y
manejar herramientas de comunicación que van mucho más allá de la presencialidad.
Para lograr esta comunicación se debe tener una avidez por el aprendizaje y uso de nuevas
opciones de omnicomunicación.
Estas nuevas competencias que se agregan al rol del visitador médico le ayudarán a
comprender mejor la nueva segmentación virtual y desarrollar un plan de acción para
hacer más eficiente la comunicación comercial en su territorio de promoción médica.

Segmentación virtual
La segmentación que ENFA propone, considera dos variables que permiten describir a los
médicos desde el ámbito virtual o tecnológico. La Disponibilidad a la visita y la
Familiaridad Digital.
Disponibilidad a la Visita:
La valoración que el médico posee respecto de la labor del Visitador médico y el aporte
que este representa para su actividad determina la disposición a recibir visita médica, sea
presencial o virtual.
En otra dimensión, el perfil psicológico del médico, puede influir si el médico recibe visita
médica, incluso aunque él reconoce que no hay aporte para su profesión. Encontramos
médicos que reciben a ciertos visitadores médicos y laboratorios, dependiendo de su
interés o aporte que representen.
En síntesis, la valoración que el médico posee de la visita médica y de la utilidad de la
industria farmacéutica, en conjunto con ciertos perfiles de personalidad determinan la
“disponibilidad a la visita médica”.
Familiaridad Digital:
Esta familiaridad se manifiesta en diversos ámbitos del quehacer profesional y personal.
Se trata de que tanto usa las vías de conexión digital como también le aceptación que
posee de las mismas para interactuar con su entorno. Los médicos con alta familiaridad
digital, efectúan telemedicina, se comunican extensamente por videoconferencias, a
través de diferentes plataformas. Hacer uso de plataformas de gestión documental, tipo
Dropbox u otras.
Reconoce en las redes sociales una oportunidad para conseguir más pacientes, y creen en
el poder educativo de estas redes.
Contribuye a la virtualidad el acceso a internet que posea el médico, como también los
dispositivos que posee para conectarse y recibir comunicación digital.
A partir de la “matriz de segmentación virtual”, que se presenta a continuación, permite

definir las nuevas tareas del visitador médico con apoyo del área de promoción médica y
marketing. Se debe trabajar en la determinación del perfil Virtual del Kardex, con énfasis
en la fracción más rentable de este, la aplicación del “Test Virtual” desarrollado por
Escuela de Negocios ENFA, permite conocer este perfil.

Las estrategias para comunicarse con cada médico deben adaptarse a su perfil virtual, en
conjunción con la tipificación psicológica (usando test de “Sicoperfil” ENFA), necesidades
y problemas. Partiendo de la base que primero hemos seleccionado los clientes según su
potencial de negocio.
Matriz de segmentación virtual
Selectivo: Alta familiaridad con las herramientas virtuales. Experto: Alta familiaridad con las herramientas virtuales.
Reconoce este medio como una oportunidad para agregar El ambiente virtual es su hábitat y lo usa con toda
valor a su trabajo. Seleccionará los temas sobre los cuales comodidad, ha desplazado gran parte de sus
él recibirá visitas. comunicaciones y quehacer profesional a estas
plataformas. Está muy dispuesto a recibir visita médica y
La generación de contenidos de valor es el primer desafío. es flexible.
Rezagado: Médico con bajas habilidades digitales, no se Novato: Médico con baja familiaridad
siente cómodo en ambientes virtuales, con baja con las herramientas virtuales,
disposición a recibir visitas presenciales o virtuales. dispuesto a aprender a usarlas y con
buena disposición con la visita
A modo de escusa manifiesta que prefiere visitas médica.
presenciales a la visita virtual.

NECESIDADES Y PROBLEMAS
Cuarta dimensión para la segmentación de clientes.
(Basado en “Generación de Modelos de Negocio” Alexander Osterwalder)
Hemos aprendido que previamente debemos conocer el Valor comercial de los

clientes (potencial de negocio), esto nos permite incluirlos en nuestro kardex (Base de
datos), sabiendo además que con la gerarquización de ellos permite asignar
eficientemente recursos.
Una vez que hemos conocido el valor comercial de nuestros clientes podremos avanzar
el analizar en profundidad a nuestros clientes utilizando las otras tres dimensiones para
la segmentación de clientes, tal cómo lo mencionamos al comienzo de este capitulo, tales
como: “Necesidades y Problemas”, “Perfil sicilogico” y “Perfil Virtual o tecnológico”.
Ahora analizaremos la segunda dimensión de la segmentación de clientes: Las

Necesidades y Problemas de nuestros clientes. Basandonos en el “perfil de cliente”
propuesto por el Modelo de negocios CANVAS, definiendo el “perfil del cliente CANVAS”,
en virtud de tres elementos:
1. Trabajos o Tareas del Cliente.
2. Alegrías del Cliente.
3. Frustraciones del cliente

Tareas o trabajos del cliente.
Las tareas describen aquellas actividades que tus clientes intentan resolver en su vida
laboral o personal. Podrían ser los trabajos que quieren terminar, los problemas que
quieren solucionar o las necesidades que intentan satisfacer. Asegúrate de adoptar la
perspectiva del cliente cuando investigues las tareas porque lo que desde tu punto de
vista consideres importante puede que no sea lo que el cliente realmente intenta
resolver.
No todas las tareas implican lo mismo. Distinguir entre los tres tipos siguientes te ayudará
a abrir tu mente y hacer un mejor perfil de tus clientes:
• Tareas funcionales: tareas en las que tus clientes intentan realizar algo específico
o, dicho de forma más general, solucionar un problema. Por ejemplo, en el ámbito
doméstico, tus clientes quizá quieran cortar el césped del jardín, intentar comer
sano o, en el ámbito profesional, redactar un informe financiero o ayudar a sus
propios clientes a conseguir determinados objetivos.
• Tareas sociales: son aquellas en las que tus clientes quieren quedar bien, ganar
poder o estatus. Son tareas relacionadas con cómo quieren que los perciban los
demás. Por ejemplo, como consumidores, tus clientes pueden interesarse mucho
por su aspecto físico y quizá quieran ir a la moda, o deseen ser considerados
competentes en su entorno profesional.
• Tareas personales o emocionales: son las tareas en las que tus clientes buscan
alcanzar un estado emocional específico, como mejorar su calidad de vida, estar
tranquilos con las inversiones que realizan o tener la sensación de seguridad en su
puesto de trabajo.
Consejo:
No caigas en el error de centrarte únicamente en las tareas funcionales a la
hora de realizar un perfil de cliente. A veces las sociales o emocionales son más
importantes que las tareas funcionales visibles.

Contexto del trabajo: Las tareas del cliente suelen depender del contexto especifico en
el que se realizan, que puede imponer determinadas restricciones o limitaciones. Por
ejemplo, llamar a alguien por teléfono es diferente cuando viajas cómodamente en un
tren que cuando conduces un coche. Del mismo modo, ir al cine con tus hijos es un
contexto muy distinto al de ir con tu pareja.
Por otra parte, es importante reconocer que no todas las tareas tienen la misma
importancia para tu cliente. Hay algunas que son más importantes en su vida, ya que no
resolverlas podría acarrear graves consecuencias. Otras son insignificantes, porque al
cliente le importan más otras cosas. A veces considerará crucial una tarea porque ocurre
con frecuencia o porque dará como resultado algo deseado o algo no deseado.
Los trabajos describen las actividades que tus clientes intentan resolver en su vida laboral o
personal. Podrían ser las tareas que intentan terminar, los problemas que intentan
solucionar, o las necesidades que intentan satisfacer.
Frustraciones del cliente.
Las frustraciones describen todo aquello que molesta a tus clientes antes, durante y
después de intentar resolver una tarea o, simplemente, lo que les impide resolverla.
También están relacionadas con los riesgos, es decir, los potenciales resultados negativos
que podrían presentarse si se resuelve mal una tarea o directamente no se resuelve.
Hay que tratar de identificar tres tipos de frustraciones de clientes y lo severas que
pueden ser:
Características, problemas y resultados no deseados. Las frustraciones son funcionales

(puede ocurrir que un producto o servicio no funcione, lo haga mal o tenga efectos
secundarios negativos), sociales (“Quedo mal si hago esto”) o secundarias (“Es un fastidio
tener que ir a la tienda a comprar esto”). También pueden conllevar sensaciones no
deseadas (“Es aburrido correr en el gimnasio” o “Este diseño es feo”).
Obstáculos. Los elementos que impiden que los clientes empiecen una tarea o que los
hacen ir más lentos (“Me falta tiempo para hacer esto como es debido” o “No me puedo
permitir ninguna de las soluciones existentes”).

Riesgos (resultados potenciales no deseados). Lo que podría salir mal y tener

importantes consecuencias negativas (“Puede que pierda credibilidad cuando utilice este
tipo de solución” o “Un agujero de seguridad sería desastroso para nosotros”).
Para el cliente, una frustración puede ser extrema o moderada, de modo similar a que las
tareas pueden ser importantes o insignificantes.
Consejo:
Para distinguir claramente tareas, frustraciones y alegrías, descríbelas de la manera
más concreta posible. Por ejemplo, cuando un cliente diga: “Esperar de pie para pagar
mi compra fue una pérdida de tiempo”, pregúntale a partir de qué minuto empezó a
sentir que estaba perdiendo el tiempo. De esa manera podrás anotar: “Perder más de
x minutos esperando para pagar”. Cuando comprendes exactamente cómo miden los
clientes la intensidad de las frustraciones, puedes diseñar mejores aliviadores de
frustraciones en la propuesta de valor.
Alegrías del cliente.
Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren tus clientes. Algunas son
necesarias, esperadas, deseadas, y otras serían para ellos una sorpresa:
Alegrías necesarias. Se trata de alegrías sin las cuales un producto o servicio no

funcionaría. Por ejemplo, la expectativa más básica que tenemos de un smartphone, por
ejemplo, es que podamos realizar llamadas con él.
Alegrías esperadas. Son alegrías relativamente básicas que esperamos de una solución,
incluso cuando podría funcionar sin ellas. Desde que Apple lanzó el iPhone, esperamos
que los teléfonos estén bien diseñados y sean bonitos.

Alegrías deseadas. Son las que van más allá de lo que esperamos de una solución, pero
que nos encantaría tener si pudiéramos. Suelen ser alegrías que los clientes mencionarían
si les preguntaras. Por ejemplo, deseamos que los smartphones estén perfectamente
integrados con otros dispositivos que tengamos.
Alegrías inesperadas. Aquellas que van más allá de las expectativas y deseos de los
clientes. Lo más probable es que ni siquiera las mencionaran si les preguntaras. Antes de
que Apple comercializara las pantallas táctiles y la App Store, nadie había pensado en ellas
como parte integrante de un teléfono.
Una alegría puede resultar esencial o agradable para el cliente, del mismo modo en que
las frustraciones pueden ser extremas o moderadas.
Consejo:
Igual que con las frustraciones, es preferible describir las alegrías de la manera más
concreta posible para distinguir claramente entre tareas, frustraciones y alegrías.
Pregúntales el grado óptimo que esperarían cuando indican “mejor rendimiento” como
alegría deseada. De esta manera puedes anotar: “Me encantaría tener un aumento de
rendimiento de más de x”. Cuando comprendes cómo miden exactamente los clientes
las alegrías puedes diseñar mejores creadores de alegrías en tu propuesta de valor.
Frustraciones frente a alegrías. Cuando empieces a hacer el perfil del cliente, puede que
pongas las mismas ideas en frustraciones y alegrías como elementos opuestos. Es decir,
si una de las tareas que tiene que resolver el cliente es “ganar más dinero”, puede que
empieces añadiendo “aumento de salario” en alegrías y “reducción de salario” en
frustraciones.
Hay un modo de hacerlo mejor:

Averigua exactamente cuánto dinero más espera ganar el cliente para considerarlo una
alegría e investiga qué reducción supondría una frustración.
En frustraciones, añade las barreras que impiden o hacen difícil resolver una tarea. En
nuestro ejemplo la frustración podría ser “Mi empresa no concede aumentos”.
En frustraciones, añade los riesgos relacionados con no resolver el trabajo. En nuestro

ejemplo la frustración podría ser “Quizá no pueda pagarles la matrícula de la universidad
a mis hijos”.
Pregúntate “por qué” varias veces hasta que comprendas de verdad las tareas que tiene
que resolver tu cliente.
Otra cuestión que debes tener en cuenta cuando empiezas a elaborar el perfil del cliente
es que solo comprendes sus tareas de manera superficial. Para evitarlo, tienes que
preguntarte por qué quiere realizar algo determinado y ahondar en sus motivaciones
reales.
Por ejemplo, ¿por qué quiere aprender un idioma extranjero? A lo mejor es porque el
trabajo “real” es mejorar su currículum. ¿Por qué quiere mejorarlo? Quizá es que quiere
ganar más dinero.
No te conformes hasta que llegues a comprender de verdad lo que hay detrás de las tareas
que realmente motivan a los clientes.
Por último, evita hacer listas de tareas, frustraciones y alegrías con tu propuesta de valor
en mente. Al elaborar un mapa de tu cliente, deberías proceder como un antropólogo y
“olvidarte” de lo que tú ofreces.
Ver “Video interactivo 1”
(en el Campus Virtual: revisar Wiki para la elaboración del Perfil de clientes)

Capítulo IX: PLAN DE NEGOCIOS TERRITORIAL.


M1 LIBRO GESTIÓN DE NEGOCIOS de SEGMENTOS (6a Edición V02)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

M1 LIBRO GESTIÓN DE NEGOCIOS de SEGMENTOS (6a Edición V02)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

M1 LIBRO GESTIÓN DE NEGOCIOS de SEGMENTOS (6a Edición V02)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

6ª Edición

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Digitalización y distribución en formato pdf. @2022

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

La gestión de negocios y el marketing en todos los sectores empresariales, y en

Esta metodología de gestión de negocio farmacéutico se basa en la “Generación de

A partir de esto se compone el “Modelo integrado de Gestión Comercial de

1. Mapa de entorno, que ayuda a comprender el contexto.

2. Modelo de negocios, que ayuda a crear valor para el negocio a través de la

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

 Aplicar Técnicas de gestión comercial y modelo de negocios, con selección

Las evaluaciones del aprendizaje que se utilizarán (test de conocimientos, actividades de

Finalmente, la realización de tutorías interactivas, a través de video clases, permite al

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Capítulo I: MODELO DE NEGOCIOS

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Capítulo I: MODELO DE NEGOCIOS

Concepto de modelo de negocios

Como punto de partida es indispensable definir el concepto de “Modelo de Negocios”,

En relación a la creación, y captura de valor Michael Porter, propuso en 1985 la estructura

Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que permita fácilmente

Alexander Osterwalder en su libro “Generación de Modelos de Negocio”, presenta la

Modelo de Negocio ENFA

5.- PLAN DE ACCIÓN 1.- CLIENTES

4.- COMUNICACIÓN, CANALES Y

2.- PROPUESTA DE VALOR

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

Una de las características distintivas del enfoque de gestión de negocio es su orientación

El confeccionar un “Mapa de Entorno” ayuda a reflexionar y pensar en los factores que

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Un MAPA DE ENTORNO es una representación

Este mapa de Entorno debe incluir los siguientes “sub-entornos”:

 Economía (Mercado, sector y segmento)

 Necesidades de los clientes

 Competidores y productos sustitutos

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Mapa de entorno 2022

Gráficamente el Mapa de Entorno se presenta de la forma siguiente y para que tenga

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

El FODA es una herramienta de planificación estratégica que tiene por objetivo

Son capacidades especiales y recursos con que cuenta la

Presentar una lista de razones que a su juicio avalan la

Son ventajas competitivas o distintivas y deben y pueden

Ventajas en la satisfacción de clientes. Es lo que hacemos bien.

Constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto,

Desventajas en la satisfacción de clientes

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Son nichos de mercado o sectores con altos niveles de crecimiento

Son condiciones favorables.

De ocurrir dificultarán o impedirán alcanzar los

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Capítulo III: CLIENTES

Gestión de Negocio de Segmentos (6ª Edición)

Capítulo III: CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES O MERCADO

Estos segmentos se deben seleccionar en función del atractivo comercial, la conveniencia,