Desarrollo Funeel en El Area Inmobiliaria

Desarrollo de un nuevo funnel de conversión basado
en el comportamiento online del mercado inmobiliario
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Quinteros Carhuancho, Rosario Isabel; Garro Liu, Gisela Vanesa;

Arriola Rojas, Jhonnattan Josué; Llontop Reátegui Torrejón,
Patricio Ezequiel
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 01/10/2021 04:05:54
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/610545

UNIVERSIDAD PERUANA DE
CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
DESARROLLO DE UN NUEVO FUNNEL DE CONVERSIÓN BASADO EN EL
COMPORTAMIENTO ONLINE DEL MERCADO INMOBILIARIO
TESIS PRESENTADA POR
 ROSARIO ISABEL QUINTEROS CARHUANCHO
 GISELA VANESA GARRO LIU
 JHONNATTAN JOSUÉ ARRIOLA ROJAS
 PATRICIO EZEQUIEL LLONTOP REÁTEGUI TORREJÓN
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN
DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
LIMA, NOVIEMBRE DEL 2015

DEDICATORIA
Quisiera dedicar esta tesis a mis padres, quienes siempre estuvieron

apoyándome desde mi Tarapoto querido, a mis tías Marni y Sonia por tenerme
en casa muy amablemente en todo este tiempo que estuve estudiando, a la
familia Mori Alvarado quienes siempre estuvieron alentándome a seguir adelante
y mis grandes amigos con quienes compartí muchos conocimientos y
experiencias, esto va para ellos.
Patricio Llontop
A toda mi familia, con quienes no pude compartir tiempo en estos meses de

dedicación a la maestría, en especial a mi madre y a mi esposo.
Rosario Quinteros
A mis padres, mis abuelos, Astrid, Isa y mis tios Felipe y Rossana, que me
dieron el empuje y las ganas de seguir creciendo como profesional.
Jhonnattan Arriola
Dedico esta tesis a mi familia, en especial a mis padres, por su dedicación y

aliento a ser mejor persona y profesional. Por su apoyo, comprensión y
motivación, éste al igual que todos mis logros son por y para ellos.
Gisela Garro
1
AGRADECIMIENTOS
Luego de varios meses de trabajo, amanecidas, algunos selfies y momentos de

crisis, queremos agradecer a todos los que fueron parte de esta historia, desde
los infalibles motorizados de Delivery que cumplieron con los tiempos de
entrega, a la misteriosa y coqueta Chami, la gata de ojos pardos de nuestra
compañera Rosario. A nuestros padres, que nos han esperado en casa con
comida caliente cada noche, a Philip, esposo de Rosario que ha tenido que
soportarnos en cada una de nuestras reuniones. Un agradecimiento especial a
Augusto LLontop que nos ha prometido un viaje a Tarapoto si es que aprobamos
la Tesis, a Lynn Mora, nuestro asesor, que ha tenido la paciencia y el tiempo de
guiarnos por este camino lleno de aventuras y logros. A Enrique y Esther, por la
deliciosa gelatina de naranja que nos puso las pilas en más de una reunión. A
Isabel, Astrid y Anita, por despertar temprano a nuestro compañero Jhonnattan
para que no llegue tan tarde a las reuniones.
2
RESUMEN EJECUTIVO
BUY es la primera empresa de Inbound Marketing 1 en el Perú, con casi un año

en el mercado, ya ha apoyado a distintas empresas privadas como públicas a
optimizar sus ventas gracias a las herramientas digitales. Es de esta manera,
que la empresa se ha percatado de la importancia de la respuesta inmediata
para lograr índices de conversión2 más elevados. Por ello, es que de la mano de
la compañía, el siguiente trabajo se basará en crear “Buyman” un software que
ayudará a distintas empresas a poder potencializar sus niveles de venta a través
de una efectiva gestión de contactos en los canales digitales.
La empresa Arteco, una de las principales inmobiliarias del país, nos ha

permitido poner a prueba la gestión de Buyman a fin de demostrar su
efectividad. Cabe resaltar que los resultados han sido bastante favorables,
quintuplicando la cantidad de separaciones de viviendas a comparación de
enero del 2015. Es por ello que para esta primera fase de desarrollo del sistema,
lo centraremos exclusivamente para el mercado inmobiliario, pero teniendo que
el potencial de Buyman, puede expandirse a diversos tipos de mercados.
Para poder sustentar el proyecto, hemos hecho una profunda investigación en el

mercado inmobiliario, haciendo hincapié en la gran oportunidad que tiene en
optar por nuevas alternativas de gestión comercial basadas en el Inbound
Marketing y una gestión avanzada de las consultas online, teniendo claro que la
compra de una vivienda es una decisión que determinará la vida de sus clientes
por los próximos 10 o 15 años. La idea de este proyecto es minimizar la
incertidumbre que tienen las personas al tratar de conseguir la información
pertinente y oportuna, brindando un esquema de respuesta efectivo y a tiempos
1Inbound Marketing es una rama del marketing especializada en optimizar los procesos de
conversión digital a través de la clasificación de clientes y personalización de contenidos.
2 Conversión es el término que se usa para determinar una afiliación, registro o compra en
internet.
3
óptimos, considerando que hoy en día, tardarse días o incluso horas en atender
una consulta online, es un lujo que las empresas no pueden asumir.
Cabe resaltar que en vista de que es imprescindible tener una visión estratégica
de respuesta ante la fuerte competitividad que exigen los mercados; nuestra
capacidad de respuesta para atender esa demanda exigente de nuevos e
innovadores servicios, nos motivó a crear Buyman como servicio
complementario de la empresa BUY, una herramienta que si queremos definirla
en dos palabras serían: rapidez y eficiencia, pues es una solución que está
pensada en ordenar el esquema de consulta online de las inmobiliarias a fin de
mejorar la rentabilidad con un esquema de respuesta inmediato.
Buyman gestiona eficiente y oportunamente la gestión de las consultas online a

través de una plataforma que colabora con redes sociales, los chats de cada
web, y las plataformas de registro. Buyman genera reportes de la cantidad de
consultas por perfil y verifica la cantidad idónea de community managers 3 que se
necesita para la atención de estos potenciales consumidores, clasifica y
posteriormente customiza un servicio de atención de acuerdo a los visitantes
recurrentes. A su vez, también notifica cuando una consulta no ha sido atendida
en el tiempo estipulado o cuando existe una acción que afecte directamente los
niveles de atención y de respuesta.
En los siguientes capítulos de la tesis, explicaremos cómo el desarrollo de esta

nueva aplicación, podrá garantizar la mejorar comercial de las inmobiliarias en el
país y de cómo el sistema podrá escalar a otros mercados, siendo un proyecto
bastante rentable y de un potencial crecimiento.
3 Es el profesional responsable de construir, gestionar y administrar la comunidad online

alrededor de una marca en Internet creando y manteniendo relaciones estables y duraderas con
sus clientes, sus fans y, en general, cualquier usuario interesado en la marca.
4
ÍNDICE
Resumen ejecutivo………………………………………………………………... 3
Capítulo 1: Aspectos generales…………………………………………………. 13
1.1 Idea / nombre del servicio……………………………………………. 14
1.2 Descripción del servicio………………………………………………. 14
1.3 Promotores……………………………………………………………... 17
Capítulo 2: Planeamiento Estratégico…………………………………..………..18
2.1 Análisis del ambiente general……………………………….………..18
2.2 Análisis del ambiente industrial……………………………………... 21
2.3 Visión……………………………………………………………………26
2.4 Misión……………………………………………………………………26
2.5 Objetivos……………………………………………………………….. 26
2.5.1 Objetivo general…………………………………………….. 26
2.5.2 Objetivos específicos………………………………………. 26
2.6 Análisis FODA…………………………………………………………. 27
2.7 Estrategia………………………………………………………………. 28
2.7.1 Objetivos del servicio - indicadores de medición………… 28
2.7.2 Factores de éxito…………………………………………….. 29
Capítulo 3: Estrategia competitiva……………………………………………….. 30
5
Capítulo 4: Investigación de mercado…………………………………………….. 30
4.1 Diseño metodológico de la investigación…………………………….. 30
4.2 Resultados de la investigación………………………………………… 34
Capítulo 5: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones……………... 42
Capítulo 6: Plan de marketing…………..…………..…………..…………..………44
6.1 Mercado objetivo…………..…………..…………..…………..……….. 44
6.1.1 Tamaño de mercado…………..…………..…………..…….. 44
6.1.2 Crecimiento de mercado…………..…………..…………….. 46
6.2 Planteamiento de objetivo…………..…………..…………..…………. 47
6.3 Estrategias de marketing…………..…………..…………..…………... 48
6.3.1 Segmentación…………..…………..…………..……………... 48
6.3.2 Posicionamiento…………..…………..…………..…………… 48
6.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix…………..…………..…….. 48
6.4.1 Estrategia de producto…………..…………..………………... 49
6.4.2 Estrategia de precios…………..…………..…………..……... 49
6.4.3 Estrategia de promoción…………..…………..……………… 49
6.4.4 Estrategia de distribución…………..…………..…………….. 50
6.4.5 Estrategia de ventas…………..…………..…………..………50
Capítulo 7: Plan económico-financiero…………..…………..…………..……….. 51
7.1 Supuestos…….…….…….…….…….…….…….…….…….…………. 51
7.2 Situación económica financiera…….…….…….…….…….…………. 54
7.3 Proyección de ventas…….…….…….…….…….…….…….………… 57
7.4 Costos de producción y gastos operativos…….…….…….…………. 58
7.5 Flujo de caja y análisis por escenario…….…….…….…….…………. 63
6
7.5.1 Escenario optimista…….…….…….…….…….…….………. 64
7.5.2 Escenario pesimista…….…….…….…….…….…….……… 64
7.6 Proyecciones del balance, estado de pp/gg. …….…….…….……… 65
Conclusiones…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….… 68
Recomendaciones…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….… 70
Anexos…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…. 71
Glosario…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….… 83
Bibliografía…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…….…… 86
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Mockup 1 – Landing Buyman………….……….……….……………14
Gráfico 2: Mockup 2 - Pantalla de Inicio Buyman…………………………15
Gráfico 3: Mockup 3 - Creación de un nuevo proyecto…..…..…..…..…..15
Gráfico 4: Mockup 4 - Módulo de reportes……..…..…..…..…..…..…..….16

Gráfico 5: Factores que ocasionaron contracción en crecimiento
inmobiliario…………..…………..…………..…………..…………..………. 23
Gráfico 6: Lima – Venta de viviendas (en unidades)…………..……….. 24
Gráfico 7: Lima – Venta de viviendas según distrito (en unidades)……. 25
Gráfico 8: Inbound Marketing…………..…………..…………..…………... 29

Gráfico 9: Principales medios de comunicación por los que compradores
de inmobiliarias se informan…………..…………..…………..……………. 31
Gráfico 10: Expectativa de respuesta ante consultas online……………. 34
Gráfico 11: Reacciones ante falta de respuestas online………………….35
Gráfico 12: Usual conexión de los usuarios…………..…………..………. 36
Gráfico 13: Usual conexión de los usuarios…………..…………..………. 36

Gráfico 14: Plataformas web utilizadas para búsqueda de información
inmobiliaria…………..…………..…………..…………..…………..……….. 37
Gráfico 15: Medios de conexión online…………..…………..……………. 38
Gráfico 16: Preferencias en la solicitud de información de inmobiliarias 38

Gráfico 17: Porcentaje de personas que comprarían inmueble por canal
virtual…………..…………..…………..…………..…………..…………….. 39
Gráfico 18: Información online más solicitada sobre inmobiliaria……… 39
Gráfico 19: R.R.S.S. más populares para búsqueda de información…. 40
Gráfico 20: Importancia sobre la inmediatez de respuesta……………… 41
Gráfico 21: Porcentaje de personas que compran al crédito……...……. 41
Gráfico 22: Tamaño de mercado inmobiliario…………..…………..……...45
8
Gráfico 23: Oferta total inmobiliaria…………..…………..…………..……45
Gráfico 24: Potenciales clientes inmobiliarios…………..…………..…….46
Gráfico 25: Oferta de clientes potenciales…………..…………..……..… 46

Gráfico 26: Visitas a casetas de contactos Call Center – Llamadas +
correos (2014 v.s. 2015) …………..…………..…………..………....…… 52
Gráfico 27: Separaciones de contactos Call Center – Llamadas + correos
(2014 v.s. 2015) …………..…………..…………..…………..……….…… 52
9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Demanda insatisfecha de vivienda…………..…………..…………....… 31
Tabla 2: Estimaciones de los grados de confianza y tolerancia…………..……. 32
Tabla 3: Fórmula de estimación de la muestra…………..…………..…………... 33
Tabla 4: Resumen financiero ..………..…………..…………..…………..………. 54
Tabla 5 Inversión y depreciación……..…………..…………..…………..……….. 55
Tabla 6: Costo del hosting….………..…………..…………..…………..………… 56
Tabla 7: Pronóstico de Ventas Año 1 - En Unidades…………..…………..……. 57
Tabla 8: Pronóstico de ventas anuales – en unidades…………..…………..…. 58
Tabla 9: Gastos mensuales variables…………..…………..…………..…………. 59
Tabla 10: Gastos anuales variables…………..…………..…………..…………… 60
Tabla 11: Gastos mensuales fijos…………..…………..…………..……………... 61
Tabla 12: Gastos anuales fijos…………..…………..…………..…………..…….. 62
Tabla 13: Flujo de caja...…………..…………..…………..…………..…………… 63
Tabla 14: Flujo de caja en un escenario optimista…………..…………..………. 64
Tabla 15: Flujo de caja en un escenario pesimista…………..…………..………. 65
Tabla 16: Balance General y Estado de G&P…………..…………..……………. 66
10
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el Internet como medio de comunicación, ha crecido

exponencialmente considerando el factor de alcance y efectividad comercial.
Según lo que señala el informe de Ipsos Apoyo del 20134, en cuanto a las
transacciones online, existe una desconfianza en las personas que no les
permite comprar ni vender artículos por Internet o hacer transacciones por esta
vía. El 90% de internautas peruanos explica que no ha realizado ninguna de
estas actividades debido a que sienten que la respuesta que las páginas que
dan, les genera intranquilidad. Pero que si la respuesta fuese más inmediata y
precisa, o si al momento de comprar pudiesen recibir atención a sus consultas,
no sentirían tanta intranquilidad al momento de realizar una compra o hacer un
registro efectivo.
Sin embargo, considerando lo expuesto en el primer párrafo, no todos los

mercados han presentado un crecimiento favorable acorde a este suceso.
Podemos considerar, que el sector inmobiliario ha presentado un leve
5
decrecimiento de 1.6% desde el 2014 , debido a las estrictas normas
hipotecarias. Ante ello, es de suma importancia contar con una eficiente gestión
de consultas que permita tener a las inmobiliarias mayor capacidad de atención
y por ende, manejar un mejor margen de ventas.
Si analizamos el mercado de soluciones similares que puedan optimizar el

desempeño de la gestión online, encontraremos herramientas de todo tipo y
precio. Sin embargo, la mayoría no puede resolver la barrera de tiempo de
respuesta desde que la consulta llega al medio (página web y redes sociales) y
luego al sistema de seguimiento de la inmobiliaria, generando una cola de
clientes esperando respuesta; de manera que cuando llegan varias consultas al
4
Ipsos Apoyo, Uso y actitudes hacia el internet Lima y principales ciudades 2013.
5
CAPECO, Cámara Peruana de Construcción.
11
mismo tiempo, los sistemas no logran medir la gestión de respuestas de forma
adecuada, teniendo el mismo problema que tendría una línea telefónica al
colapsar de llamadas y no tener la cantidad de agentes para contestar todas a
tiempo.
Por ello, desarrollar una herramienta que entienda el comportamiento de las

consultas online y que pueda aplicarse de forma especializada al mercado
inmobiliario, no sólo abriría un mercado potencial que necesita optimizar sus
flujos de atención, sino que podría considerarse como caso de éxito para ser
aplicado en otros mercados e industrias.
12
CAPÍTULOS
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del servicio:
BUYMAN
1.2. Descripción del servicio:
Buyman es una propuesta de aplicación multiplataforma de la empresa BUY, la

cual consiste en poder administrar el flujo de consultas en web y redes sociales
para poder optimizar las ventas de sus clientes a través de una buena gestión de
atención de consultas.
Tal como describimos en el párrafo anterior, Buyman es una plataforma

colaborativa con las redes sociales y herramientas de chat en web, que mide por
perfiles, el desempeño de cada uno de los community managers en la gestión de
atención de consultas online. Lo primero que se debe hacer al usar la aplicación
es indicarle al sistema el tiempo idóneo de respuesta a conseguir y el nivel de
efectividad; luego, asociarlo a una o más redes sociales. A diferencia de otras
aplicaciones, la gestión de respuesta no se hace a través de Buyman, sino de
forma integrada. Es decir, cuando queremos usar la aplicación para atender un
gran número de consultas por Facebook; si usásemos un sistema simple para
atender las consultas, éstas llegarían primero a Facebook y luego a la
aplicación, ocasionando una cola de retrasos y una gestión poco eficiente. Por
eso es que Buyman, lo que haría sería medir la actividad que se realiza en
Facebook, brindando reportes de atención por perfil, y evaluando si se cuenta
con la cantidad adecuada de community managers para atender los flujos de
consultas que se presenten. A su vez, como es importante anexar las acciones
publicitarias en digital, el sistema enviaría notificaciones en caso una publicación
13
esté promociona o alguna campaña online incremente el flujo de consultas para
que así se pueda tomar una gestión de alerta. En pocas palabras, Buyman no
solo ordenaría la gestión de consultas de una empresa, presentando indicadores
de tiempos y efectividad de respuesta por perfil, sino que permitiría tener la
cantidad idónea de personal para atender la demanda de mensajes y llevar un
historial de los datos de los usuarios frecuentes para clasificar los tipos de
clientes y aplicar una estrategia de contenido personalizado por medio del
Inbound Marketing. (6)
Gráfico 1: Mockup 1 – Landing Buyman
Fuente: elaboración propia
6
( ) Inbound Marketing: método de marketing más eficiente para hacer negocios en línea.
14
Gráfico 2: Mockup 2 - Pantalla de Inicio Buyman
Gráfico 3: Mockup 3 - Creación de un nuevo proyecto
15
Gráfico 4: Mockup 4 - Módulo de reportes
16
1.3. Promotores:
Jhonnattan Arriola Rojas: Licenciado en Ciencias de la Comunicación, tiene 25

años y cuenta con más de 4 años de experiencia en publicidad y marketing
digital. Ha sido Jefe de Social Media en agencias de publicidad y Jefe de
Proyectos Online en contact centers, liderando la gestión de consultas online de
diversas marcas líderes en el Perú. En la actualidad, es Gerente General de
BUY, una empresa especializada en Conversión Digital e Inbound Marketing.
Gisela Garro: Licenciada en la carrera de Administración y Marketing de la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, tiene 27 años de edad y cuenta con
7 años de experiencia en áreas de marketing y gestión comercial. Actualmente
desempeñándose en el área de marketing del Grupo EFE. Ha trabajado en rubro
de banca, financiera y retail.
Patricio Llontop Reátegui Torrejón: Licenciado en Administración de la

UNSM, 28 años de edad, con experiencia en la administración de empresas de
salud durante 6 años, certificación en calidad y egresado de maestría de
marketing y gestión comercial de la UPC. Actualmente se desempeña como Jefe
de Imagen Institucional y Marketing de la empresa Corpomedic San Martín de
Tarapoto.
Rosario Quinteros: Licenciada en la carrera de Ciencias de la Comunicación de

la Universidad de Lima, con más de 10 años de experiencia en publicidad,
marketing y gestión comercial. Ha trabajado en agencias de publicidad y
marketing directo, desempeñándose actualmente en el cargo de Supervisora de
Ventas de Arteco Inmobiliaria dirigiendo la fuerza de ventas de la empresa en
Lima.
17
CAPÍTULO 2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Análisis del ambiente general: Social-cultural, demográfico, global y

económico.
El Perú ha logrado avanzar en muchos aspectos socio-económicos en los

últimos tiempos, siendo considerado como uno de los mejores entornos de
negocios para las microfinanzas y demás servicios financieros a nivel global; a
pesar del escenario político que ha venido afectando a la inclusión. Poco se
puede hacer para cambiar los resultados de este 2015, los contextos que
estamos viviendo hoy en día exigen cambios importantes que debemos tomar en
cuenta para sobrellevar los nuevos desafíos económicos que se le avecinan al
Perú; sobre todo en este panorama de nuevas elecciones presidenciales para el
2016, las cuales tendrán implicancias significativas en torno al desarrollo de las
empresas. El sector inmobiliario sigue atravesando por una desaceleración que
empezó a fines del año 2013, las tasas de créditos para viviendas subieron
hasta un 20% debido al ritmo ralentizado de la economía global, acceder a
financiamientos se hizo complicado y los precios inmobiliario nunca detuvieron
su alza. Bajo este contexto, la economía peruana llegó a crecer 2.4% en el 2014,
cifra bastante menor desde el año 2009; factores como el desplome de la
inversión privada y un significativo descenso de los sectores primarios afectados
por factores de oferta.
La proyección para el 2015 recae en una baja actividad inmobiliaria, debido a la

escasez de terrenos para la construcción, el escaso crecimiento económico del
país y la incertidumbre política de cara a las elecciones presidenciales. La oferta
se concentraría básicamente en los departamentos que oscilan entre los US$80
mil y US$120 mil, generalmente destinadas al segmento B de la población.
A medida que la expansión de nuestra economía se acerque a mejores tasas de

crecimiento, la industria inmobiliaria seguirá siendo una parte importante para el
desarrollo del país. Los cambios en los modelos de negocio de las empresas, las
18
nuevas formas de consumir y recolectar información por parte de las personas,
la exigente competencia en mercados comoditizados7 y por supuesto, el auge de
la tecnología, evidencia una gran oportunidad para nuevas propuestas
innovadoras de marketing.
Ante dicha situación, las soluciones digitales juegan un papel importante en el rol
de la eficiencia de las empresas, las cuales están en búsqueda de nuevas
estrategias para obtener buenos resultados que se reflejen en la maximización
de sus ventas, bajo un contexto de desviar la propuesta tradicional de contacto
con el cliente, hacia una mucho más innovadora y con una acentuada tendencia
a seguir creciendo.
La propuesta de servicio y ambiente general de “Buyman”, se basan en la

metodología de creación de un nuevo producto o servicio del libro de Alejandro
E. Lerma Kirchmer, titulado “Desarrollo de nuevos productos”, el cual explica que
lo principal es analizar el sector para poder detectar una oportunidad,
conociendo la competencia y el mercado.
Teniendo en cuenta lo expresado en el párrafo anterior, es de suma importancia

empezar a analizar el factor socio–cultural, en el cual, basándonos en el Estudio
de Ipsos Apoyo 8 Sobre los Usos y Actitudes hacia Internet (2013), se pudo
conocer que existen 11’294,000 de internautas peruanos que se conectan a
Internet al menos una vez al mes y que representan el 37% de la población total
del país. De esta forma, vemos que el uso de internet se ha venido
popularizando y convirtiendo en una necesidad para toda persona dentro y fuera
del hogar, en los estudios, el trabajo o para los momentos de ocio. Por otro lado,
el uso de las redes sociales también figura en la lista de posibilidades de ocio
para los internautas. En ese sentido se sabe que del total de los usuarios, el
79% pertenece a alguna de ellas. Esta cifra creció cuatro puntos porcentuales
(7) Mercado Comoditizados - http://elespectadordigital.com/que-es-la-comoditizacion-e-importancia-en-la-

industria-tecnologica/
(8) Ipsos Apoyo – Empresa especializada en investigación en el Perú.
19
respecto al 2012. Es por esto que el porcentaje de usuarios de redes sociales en
todo el Perú, se manifiesta con un 98% de usuarios que tiene cuenta en
Facebook; 24% en Twitter; y 10% en Google+. Cabe resaltar que Hi5 (segundo
en la lista en el 2012 con 26%), pasó a ser tercero con 11% de usuarios para el
año siguiente. Como es claro, ya es una tendencia social comunicarnos cada
vez más por internet, y por ello las empresas deben tomar en serio el hecho de
que el incremento de consultas online irá en aumento.
Por otro lado, analizando los factores demográficos en el Perú, según lo que nos
indica el estudio realizado por Ipsos Apoyo en el 2013, el 52% de los internautas
son hombres, mientras que el 48%, mujeres. De igual manera, el rubro de
edades con mayor tendencia a la interacción digital, está entre 25 a 35 años y
simbolizan el 24% de la población de internautas.
Sobre el crecimiento global y económico, los analistas económicos esperan

que este 2015 el PBI llegue a 3.1%, el sistema financiero 3.0% y las empresas
no financieras a 3.5%.Todos redujeron sus expectativas con respecto a mitad de
año, las cuales fueron de 3.6%, 3.5% y 4.0% respectivamente9. Cabe resaltar
que a pesar de que el crecimiento económico no sea tan alentador este año con
respecto a los periodos anteriores, el Perú sigue siendo un país interesante para
que nuevas corporaciones lleguen a invertir en él, como en el caso de las
recientes empresas de telecomunicaciones como Bitel y Entel, que deben
forzosamente considerar una gestión online de atención de sus clientes, debido
a que como hemos visto en las cifras anteriores, no se puede subestimar el auge
de usuarios conectados y su interés en realizar sus procesos de afiliación,
compra o consulta por medio de sitios web y redes sociales.
(9) Perú21 – BCR: Expectativas de crecimiento económico para 2015 se redujeron - 08/10/2015
20
2.2. Análisis del ambiente industrial: Competidores, clientes, proveedores,
productos/servicios sustitutos, competidores potenciales.
“El negocio inmobiliario no es una industria, es un sector de la economía” 10 ,

comenta Michael E.Porter, teniendo en claro la repercusión que tiene en la
economía mundial. Siguiendo esta premisa, junto con el avance digital de los
últimos años, podemos destacar que “La Globalización y la apertura económica
han permitido que el mercado sea de los compradores. Ellos están cada vez
más informados y tienen mayores posibilidades de elección”, tal como menciona
Liliana Alvarado en su libro Brainketing 11 . Como podemos interpretar, los
consumidores tienen el poder y demandan una buena atención, rápida y
eficiente. La inmediatez digital requiere que las empresas se preocupen en
atender a sus clientes y comprender que unos minutos más en atender una
consulta, podría significar una venta para la competencia. La ecuación de valor
ya no se centra en el producto o servicio persé, sino en la experiencia que brinda
la marca.
Dentro de los principales competidores que podría tener nuestro servicio

Buyman a nivel general, se encuentran las soluciones de gestión de chat y redes
sociales de nombre Inconcert, Sodash y Oracle; consideramos a estos tres
dentro de la categoría sustitutos debido a que como competencia directa, la
forma de trabajar que plantea Buyman es única en el mercado, ya que su valor
diferencial radica en medir de forma eficaz las acciones en tiempo real en el
canal elegido y no migrar la gestión de la plataforma social. A su vez, de cierta
forma aplicaciones como Socialbakers 12 o Facebook Insights 13 , podrían ir
mejorando su plataforma, y aunque enfoquen sus indicadores en las
interacciones y alcance, no llegarían a enfocarse en la importancia de la gestión
de consultas para rentabilizar la acción digital.
(10) Michael E. Porter - Harvard Business School

(11) Liliana Alvarado - "Brainketing" - pág. 93 - Editorial UPC
12
www.socialbakers.com
13
Servicio de métrica y analítica nativo de la red social Facebook en www.facebook.com
21
Cabe resaltar a PLANOK, un sistema especializado en inmobiliarias que se
fundó en el año 2000, su principal actividad es el desarrollo y explotación de un
sistema de administración de documentos digitales vía Internet. Entre los
documentos más solicitados, se incluían planos y documentos relacionados a
obras y negocios inmobiliarios. Su primer cliente en el Perú fue Arteco, la
empresa en la cual, pondremos a prueba la efectividad del sistema BUYMAN.
Por otro lado, si hablamos de los clientes potenciales que tendríamos,

deberíamos centrarnos en empresas que tengan gran flujo de consultas, como
aseguradoras, empresas de telecomunicaciones y otros; pero sobre todo,
nuestro eje de trabajo está pensado para inmobiliarias que desean mejorar su
nivel de atención a consultas con sus clientes para optimizar sus indicadores de
conversión.
Volviendo a centrarnos en nuestro mercado potencial, podemos recalcar que

luego de más de 10 años de crecimiento del sector inmobiliario, que tuvo su
mejor año el 2012 con un índice de crecimiento de 20%, el 2013 sólo creció 13%
y el 2014 apenas llego al 8% pudiéndose identificar 3 factores que ocasionaron
la contracción de este crecimiento.
22
Gráfico 5: Factores que ocasionaron contracción en crecimiento inmobiliario
Las ventas de viviendas cayeron 23.8% en 2014, las unidades de viviendas

vendidas se ubicaron alrededor de las 17 mil, el nivel más bajo de los tres
últimos años.
23
Gráfico 6: Lima – Venta de viviendas (en unidades)
Fuente: CAPECO
Por zonas geográficas, los distritos de Lima en donde se registraron las mayores
caídas de ventas fueron Santiago de Surco, San Miguel, el Agustino y
Carabayllo.
24
Gráfico 7: Lima – Venta de viviendas según distrito (en unidades)
Fuente: CAPECO
El entorno competitivo del sector inmobiliario es uno mucho más maduro hoy en
día, las empresas poseen una mayor oferta y éstas, a su vez, poseen similares
ofertas en diferentes zonas de Lima y provincia, la expansión de estas marcas
se vuelven atractivas en otros lugares y para ello, requieren tener canales de
comunicación eficientes para conectarse con sus potenciales consumidores.
Se requiere afinar más las inversiones y empezar a enfocar las estrategias en

generar el máximo valor percibido para el cliente; lo cual implica trabajar en toda
la cadena de valor, haciendo que estas empresas puedan competir y adaptar
sus acciones clave hacia mejores resultados. El éxito ya no es seguro ni siquiera
para las empresas grandes y usualmente ganadoras, son para aquellas que
25
hayan entendido claramente las nuevas realidades a las que se enfrentan y
actúen en consecuencia.
2.3. Visión.
Ser reconocidos como una empresa innovadora que promueve el crecimiento de

las transacciones online en el Perú y América Latina.
2.4. Misión.
Innovar en soluciones digitales que hagan crecer negocios a través de su

desarrollo y aplicación de estrategias de conversión digital.
2.5. Objetivos.
2.5.1. Objetivo General:
 Mejorar el modelo de conversión de ventas de las inmobiliarias a

través de una óptima gestión de consultas online.
2.5.2. Objetivos Específicos:
 Brindar un panorama y asesoría respecto del manejo de su

estrategia de marketing digital como parte inicial del funnel de conversión.
 Aumentar las ventas de nuestros clientes a través del uso correcto
de los canales digitales con una disminución del tiempo de respuesta de
consultas online.
26
2.6. Análisis FODA
27
2.7. Estrategia Buyman.
2.7.1 Objetivos del servicio – Indicadores de medición
Tal como hemos explicado en los puntos anteriores, Buyman están enfocado en
la gestión de atención de consultas y en la efectividad de inversión en medios
digitales.
El principal objetivo de “Buyman” es apoyar al área de atención al cliente de las

inmobiliarias para que puedan potencializar su gestión y así incrementar su
índice de cierre de ventas. Tal como dice Liliana Alvarado en su libro
Brainketing, de la conversación a la conversión, hay un solo paso. Por ello es
importante analizar cómo una buena gestión de atención, puede ser un factor
decisivo al momento de comprar un producto o servicio. Entonces, dada la
anterior premisa, los indicadores de medición que tendríamos, serían los
siguientes.
Buyman – Indicadores de medición:
 Tiempo de Respuesta.
 Consultas atendidas por perfil.
 Tipo de consulta.
 Nivel de atención.
 Personal vs flujo de atención.
 Promociones que incrementan el flujo de consultas.
 Canal online más idóneo acorde al público objetivo.
28
2.7.2 Factores de éxito.
“El éxito depende del esfuerzo organizado y enfocado hacia el logro de los
objetivos”14, menciona Alejandro E. Lerma Kirchner en su libro “Desarrollo de
Nuevos Productos”. Basándonos en esa premisa, los factores de éxito de
Buyman radican en los resultados que pueden hacer llegar a las inmobiliarias
que usen el sistema, principalmente en el aumento de sus ventas y mejora de la
gestión de consultas. Como ya hemos expuesto, a diferencia de otros sistemas,
Buyman no busca reemplazar la gestión en la plataforma social, sea una página
web o una Red Social, sino integrar su sistema de análisis a las acciones
realizadas por los canales de atención ya establecidos. En pocas palabras,
nuestro sistema está enfocado al funnel15 de conversión del Inbound Marketing.
Gráfico 8: Inbound Marketing
Fuente: Fuente:
Fuente:http://www.aventaja.com/inbound-marketing
14
( ) Alejandro E. Lerma Kirchner - "Desarrollo de Nuevos Productos" - pág. 20 – Cencage
Learning.
15
( ) Funnel: Embudo de conversión que detalla los procesos para poder captar una venta .
29
CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia genérica que utilizaremos en el presente trabajo de investigación

es la de diferenciación enfocada en un segmento, ya que está desarrollada
principalmente para brindar un servicio más eficiente de control de leads a las
empresas inmobiliarias, sin embargo, su aplicación general en otros tipos de
negocio es completamente realizable.
CAPÍTULO 4: INVESTIGACIÓN DE MERCADO
4.1 Diseño metodológico de la investigación
Se han realizado estudios exploratorios con el fin de conocer más acerca de la

problemática actual, las valoraciones de los clientes ante la inmediatez de la
información online y si el aporte de un nuevo funnel de conversión basado en el
comportamiento online será la respuesta para incrementar satisfactoriamente los
prospectos en el mercado inmobiliario. Esta es una investigación que Arteco
realiza por primera vez, ya que antes la inmobiliaria no explotaba las plataformas
digitales, sin embargo desde principios del 2014 la está implementando en su
negocio con resultados aún pausados pues no cuentan con personal
especializado en el tema, como la mayoría de las demás inmobiliarias, es por
ello el lanzamiento de nuestra propuesta.
De acuerdo a la naturaleza de los datos, se aplicaron dos metodologías de

investigación: cualitativa y cuantitativa. En la metodología cualitativa realizamos
entrevistas a profundidad a dos especialistas, una en marketing digital y otra en
software de conversiones.
Para el cálculo de la muestra se utilizaron datos de una investigación propia de

Arteco para conocer el número de personas de NSE C, D con necesidad de
vivienda y el porcentaje de personas que buscan proyectos por internet.
30
Tabla 1: Demanda insatisfecha de vivienda
Demanda Oferta Demanda Participación

efectiva inmediata insatisfecha por rango
Precio de la
vivienda en US$ Hogares Viviendas Hogares %
4,000 - 15,000 34,407 0 34,407 8.28
15,001 - 20,000 38,124 4 38,120 9.17
20,001 - 30,000 77,855 80 77,775 18.71
30,001 - 50,000 95,651 1,295 94,356 22.7
50,001 - 80,000 99,673 8,864 90,809 21.85
80,001 - 120,000 55,583 7,132 48,451 11.66
120,001 - 150,000 20,212 3,153 17,059 4.1
Más de 150,000 22,039 7,424 14,615 3.52
Total 443,544 27,952 415,592 100
Fuente: Inmobiliaria Arteco
Gráfico 9: Principales medios de comunicación por los que compradores de

inmobiliarias se informan
Para establecer el nivel de confianza se consideró que las encuestas fueron

presenciales, telefónicas y virtuales, por lo que consideramos apropiado un 92 %
de confianza.
31
Tabla 2: Estimaciones de los grados de confianza y tolerancia
Criterio de
Criterio de tolerancia confianza
Mayor precisión: 1 %, 2 % y 3 % 96 % al 99 %
Mediana precisión: 4 % y 5 % 90 % al 95 %
Baja Precisión: 6 % al 10 % 50 % al 89 %
Fuente: Curso Investigación de Mercados, UPC
Entonces, de acuerdo a la información compilada, el cálculo de la muestra se

realizó de la siguiente manera:
Total de personas NSE C, D con necesidad de

90,809
vivienda:
Porcentaje de personas que buscan proyectos por
39 %
Internet:
Tamaño de la población (N) 35,416
Tamaño de la muestra (n): n
Nivel de confianza (Z): 1.75 92 %
Error de la muestra (E): 8%
Probabilidad de aceptación (P): 50 %
Probabilidad de rechazo (Q): 50 %
32
Tabla 3: Fórmula de estimación de la muestra
< 100,000 Finita

n= (Z^2) * N * P * Q
E^2 (N - 1) + (Z^2) * P * Q
Fuente: Curso Investigación de Mercados, UPC
Z al cuadrado = 3.06
Z cuadrado *N*P*Q = 27,115.38
E al cuadrado = 0.00640
N–1 = 35,415.00
P*Q = 25.00%
Tamaño de la muestra (n) = 27,115.38

227.42
Tamaño de la muestra (n) = 120.00
El resultado fue de 120 encuestas, los cuales fueron desarrollados durante el

periodo de resolución de la tesis octubre 2015. La muestra estuvo compuesta
por un 56 % varones y un 44 % mujeres con un rango de edad que va desde los
25 años hasta los 52 años, todos del NSE C y D.
33
4.2 Resultados de la investigación
Los resultados de la investigación nos arrojaron lo siguiente:
Gráfico 10: Expectativa de respuesta ante consultas online
Fuente: Investigación de mercado propia
El 96 % de la muestra manifestó que su expectativa de respuesta es inmediata

(mismo día, menos de 2 hrs y entre 3 a 6 hrs), un 32 % lo espera en un
intervalo de entre 2 y 6 horas y el 64 % el mismo día que realiza la consulta;
es decir, un máximo de 12 horas.
Se está basando en estos resultados conocer el atractivo de nuestro servicio, ya

que una respuesta que supere las 12 horas está ocasionando la baja en la tasa
de conversión de la venta.
34
Gráfico 11: Reacciones ante falta de respuestas online
El 69 % de la muestra es intolerante a la falta de respuesta sin reintentar su

solicitud de información. Este porcentaje es considerablemente mayor que el 6
% que se queja si no se le responde; es decir, la tendencia es buscar otra opción
si no recibe respuesta. Solo el 31 % de la muestra no reaccionó negativamente
ante la falta de respuesta volviendo a solicitar información por segunda vez.
En este resultado sustentamos la importancia de la respuesta oportuna y el

beneficio de llevar un sistema ordenado de respuestas a través de Buyman para
que elimine la posibilidad de perder consultas debido al volumen de éstas.
35
Gráfico 12: Usual conexión de los usuarios
El 93 % está conectado durante la noche, el 50 % durante la mañana y el 49

% durante la tarde.
Considerando el mayor número de usuarios conectados en la noche debemos

ordenar nuestro sistema para respuestas nocturnas.
Gráfico 13: Usual conexión de los usuarios
El 56% realiza más de 3 consultas antes de llegar a visitar físicamente el

proyecto. Un importante 10% llega a realizar la visita luego de la primera
consulta. El 34% realiza 2 o 3 consultas antes de llegar a visitar un proyecto.
36
Una sola consulta respondida oportunamente puede generar la visita, esto se
incrementa si logramos responder en 2 y 3 oportunidades dando seguimiento a
las solicitudes de información lo cual nos va a mejorar la tasa de conversión.
Gráfico 14: Plataformas web utilizadas para búsqueda de información

inmobiliaria
La búsqueda de información para la compra de departamentos se realiza en

un 46 % en páginas web, 32 % a través de buscadores y el 22 % a través de
redes sociales.
Las páginas web son preferidas para la búsqueda de información inmobiliaria

sobre los buscadores y redes sociales, por lo que Buyman realizará la medición
del tiempo de respuesta de los leads recibidos a través de páginas web y redes
sociales.
37
Gráfico 15: Medios de conexión online

El 65 % de la muestra aún se conecta a través de su PC a pesar de la
popularidad de los dispositivos móviles para estar conectados; sin embargo, un
importante 40 % está conectado a través del celular a toda hora, lo cual
concuerda con el dato obtenido en la pregunta 3, donde el 36 % está
conectado todo el día.
Al existir una popularidad hacia dispositivos móviles y estar conectados a toda

hora y todo el día, se espera respuestas en línea en donde puedan repreguntar
e incluso coordinar una visita para el mismo día.
Gráfico 16: Preferencias en la solicitud de información para inmobiliarias

El 72% prefiere precio, el 36 % ubicación, el 14 % tamaño y el 8 % las
características de distribución.
38
El cliente que visita un proyecto luego de obtenida la información solicitada, lo
hace estando de acuerdo con el precio y la ubicación previamente averiguada, lo
cual lo convierte en una visita con alto potencial para un cierre. Esto hace que el
canal digital se convierta en un medio atractivo para generar tráfico.
Gráfico 17: Porcentaje de personas que comprarían inmueble por canal virtual
Un sorprendente 5% tomaría la decisión de compra sin ver el inmueble

basado solo en la información recibida a través de la vía virtual.
Con esto sustentamos que el canal digital y la visita virtual en inmobiliaria cada
vez es más fuerte para lograr el cierre de ventas. Esto se da sin necesidad de
una visita presencial, el cual aún representa un porcentaje bastante menor pero
que puede tener tendencia al crecimiento con el tiempo.
Gráfico 18: Información online más solicitada sobre inmobiliaria
39
En concordancia con la pregunta 7, la información buscada principalmente es
la lista de precios en 41 % y los planos de ubicación en 36 %.
El cliente que recibe información vía virtual es un cliente que ya realizó un filtro
respecto a los proyectos en los que está interesado. Luego de esto, visita solo
aquellos seleccionados, convirtiendo esta visita en potencial para el cierre de
venta y con alto porcentaje de efectividad.
Gráfico 19: Redes sociales más populares para búsqueda de información
La red más popular entre los clientes de búsqueda inmobiliaria es el Facebook

con 84 %, luego está el Twitter y en tercer lugar el Youtube.
Mencionan el Facebook y Twitter como las herramientas más usadas. El 60 %

de la muestra lo usa para buscar información y para hacer consultas. En tercer
lugar en popularidad para las consultas encontramos a Youtube, el cual deja en
cuarto lugar al Instagram. El Facebook ha sido la red social escogida por
Buyman para empezar con nuestro servicio de medición de tiempos de
respuesta.
40
Gráfico 20: Importancia sobre la inmediatez de respuesta
Ningún encuestado calificó como nada importante la inmediatez de la

respuesta y menos del 5% lo considero poco importante.
Esto avala nuestro supuesto sobre el retraso en el tiempo de respuesta de las

consultas online, ya que se está perdiendo la fuerza y la posibilidad de aumentar
el número de visitas y cierres de venta por el desaprovechamiento del canal
virtual.
Gráfico 21: Porcentaje de personas que compran al crédito
El 93% de los encuestados realizarán la compra a través de algún tipo de

crédito bancario directo o mi vivienda.
41
Esto lleva a pensar que la información sobre precios y ubicación debe ser
complementada con información financiera, para que los prospectos sepan
cómo acceder a un crédito dependiendo de su situación económica.
CAPÍTULO 5: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y

CONCLUSIONES
Luego de haber encuestado a la muestra y obtenido los resultados, se comprobó

que existe una tendencia a esperar una respuesta rápida de parte de la
inmobiliaria, puesto que la expectativa del tiempo respuesta por el usuario es
más corto que el promedio actual del caso Arteco que usamos para esta
investigación.
Es por esto que BUYMAN busca lograr la inmediatez en la respuesta de las

consultas, la cual consideramos irá desarrollándose también como una nueva
tendencia, en donde con el pasar de los años y las mejoras en la comunicación
online, las exigencias de los consumidores serán cada mayores en cuanto a
calidad y tiempos de respuesta.
Tal y como lo menciona la especialista de la entrevista a profundidad realizada:
“Es súper importante que la respuesta sea rápida y eficaz, sobretodo en estos
tiempos en donde todos estamos conectados con acceso a internet, tenemos
mucha información y nos dejamos influenciar por los comentarios de las redes
sociales.”
Astrid Turin, especialista en comunicación digital
Cada vez más el usuario busca referencia de otros compradores en lo referente

al grado de satisfacción del servicio, un cliente insatisfecho o que siente que su
consulta no es importante será un mal referente para la empresa.
Asimismo, existe un patrón en común dentro del público objetivo con respecto al
momento de mayor conexión a internet, el cual es por la noche; esto quiere decir
42
que para aprovechar mejor este patrón se puede extender el horario usual de
atención de consultas online hasta las 10pm, ya que en la actualidad las
consultas son respondidas en la mayoría de empresas en horario de oficina.
En más del 96 % de las consultas realizadas en la investigación propia, se

considera la gran importancia de la rapidez en la respuesta que debe tener una
empresa inmobiliaria, lo cual forma parte esencial del funnel de conversión, ya
que a más consultas respondidas a tiempo se generan visitas al proyecto, lo cual
a su vez incrementa el porcentaje de personas que terminan comprando el
inmueble.
Actualmente, el cliente que llega a visitar un proyecto para realizar la compra de

un inmueble es alguien que previamente se ha informado en todos los aspectos
relevantes de su adquisición y esto aprovechando la nueva facilidad de
búsqueda de información vía internet.
Así lo menciona la especialista Astrid Turin en la entrevista a profundidad:
“(…) por vía digital puedes tener la mayor cantidad de información posible y te
brindan todas las respuestas a las consultas que tengas sobre la vivienda, desde
el departamento que quieres, cuánto cuesta, la cantidad de cuartos, si tiene vista
al mar, vista al parque, si tiene deposito o cochera o una ubicación estratégica a
parques o centros comerciales”.
Otra tendencia que identificamos es la rapidez y facilidad en la que los usuarios

pueden compartir sus experiencias de satisfacción o insatisfacción a través de
las redes sociales, páginas web con otros usuarios y con la empresa proveedora
del servicio. Hoy el consumidor viene ejerciendo un nuevo poder que proviene
del uso de las tecnologías y penetración del uso del internet.
Citando la entrevista de la especialista en comunicación digital:
“(…) en lo tradicional no tenías el feedback del cliente o del usuario, pero ahora
en lo digital sí lo tienes. Hoy en día las marcas tienen mucho temor a escuchar lo
43
que la gente tiene que decir, porque puede ser bueno o malo.”
En conclusión, los patrones de comportamiento actuales de los consumidores en

general están generando nuevas tendencias, dentro de ellas se encuentran las
dos propuestas mencionadas: la inmediatez en la respuesta online y la facilidad
de usuarios para compartir contenidos y experiencias en las plataformas
digitales. Todo esto obliga a las empresas actuales, en nuestro caso la
inmobiliaria Arteco, a ir a la par de los nuevos avances y exigencias del
consumidor actual. La información de las entrevistas a profundidad y los
resultados de nuestra propia investigación de mercado, nos lleva a respaldar
nuestra propuesta sobre la mejora del funnel de conversión en base al
comportamiento online del consumidor actual.
CAPÍTULO 6: PLAN DE MARKETING.
6.1 Mercado objetivo:
6.1.1 Tamaño de mercado:
Nuestro mercado objetivo lo definimos partiendo del total de numero de

inmobiliarias en lima, seleccionamos aquellas que tienen una oferta mayor a 100
inmuebles 16 , ya que esto se traduce en aquellas que tienen mayor solidez
financiera y podrían solventar el pago de nuestros servicio a demás que al tener
mayor stock que rotar, nuestro servicio ofrece una mejor solución considerando
el flujo de consultas que podrían tener. Con dicha premisa, podemos contar con
48 inmobiliarias en el Perú que cuentan con el nivel de ventas apropiados para
la oferta de Buyman.
16
Entiéndase por inmueble un departamento o casa.
44
Gráfico 22: Tamaño de mercado inmobiliario
Gráfico 23: Oferta total inmobiliaria
45
6.1.2 Crecimiento de mercado:
Decidimos enfocarnos en las inmobiliarias que congregan el mayor número de

oferta de inmuebles en el Perú y atacar éstos como nuestros clientes
potenciales, es decir, de la misma lógica que aplicamos para definir nuestro
mercado objetivo en primer lugar los de mayor poder económico y que tienen
que rotar mayor número de stock.
Gráfico 24: Potenciales clientes inmobiliarios
Gráfico 25: Oferta de clientes potenciales
46
6.2 Planteamiento de objetivo:
El objetivo principal de nuestra investigación, es demostrar que por medio del

sistema Buyman, las inmobiliarias podrían aumentar la rentabilidad a través de
una efectiva atención de sus clientes con una adecuada gestión de las consultas
online.
Para poder sustentar nuestra investigación hemos recurrido a encuestas de

usuarios y entrevistas de profundidad a un experto en desarrollo de software y a
un Gerente Comercial de una reconocida Inmobiliaria para poder conocer más
la importancia que significaría para la empresa contar con un sistema que hiciera
lo que Buyman ofrece.
Cabe resaltar que los resultados respaldan nuestra hipótesis, teniendo en cuenta
que la inmediatez de la respuesta puede contribuir de manera directa en
aumentar las ventas, pues ello acortaría los tiempos de visitar del proyecto,
logrando una efectividad más certera. A su vez, Christian Perez, analista de
programación de IQCorp, dio el visto bueno a nivel de desarrollo al producto,
detallando que es posible recopilar los datos de interacción y respuesta de una
red social a tiempo real para los indicadores que Buyman plantea brindar a sus
clientes.
Por último, cabe mencionar que hemos planteado supuestos que serán
detallados en las siguientes páginas de la investigación para reforzar la
efectividad de Buyman.
47
6.3 Estrategias de marketing:
6.3.1 Segmentación
La solución que proponemos será dinámica y cuenta con las herramientas

precisas para tener una mejor gestión de las plataformas digitales de las
inmobiliarias. Es por eso que nuestro servicio se enfocará en aquellas empresas
que poseen un importante número de consultas en línea. En este caso en
particular, las inmobiliarias cuentan con una gran cantidad de correos, consultas
desde Facebook y preguntas en general, acerca de las características y demás
detalles para la adquisición de departamentos.
Creemos que a mayor tráfico de información, el funnel de conversión tendrá

mayor posibilidad de arrojar mejores resultados; lo importante de todo esto es
capitalizar las consultas realizadas a través de internet que los usuarios y
potenciales clientes están constantemente realizando. Por ello, tal como
mencionamos en el punto 7.1.1, nos centraremos en el sector inmobiliario con
mayor fuente de ingreso y flujo de consultas.
6.3.2 Posicionamiento
Buyman, busca posicionarse como un servicio único en su categoría, el cual

brindará herramientas correctas para la gestión de nuestra información online.
6.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix:
Alejandro E. Lerma 17 nos dice que las estrategias son los cursos amplios de
acción, que orientan el trabajo a realizar, para el logro de los objetivos que
pretende la organización e incluyen la asignación de recurso18. Con base en esta
17
Autor del libro “Desarrollo de Nuevos Productos- pág. 70 – Cencage Learning.
48
premisa, hemos desarrollado el marketing mix para definir la estrategia general
que avalará el lanzamiento de Buyman.
6.4.1 Estrategia de Producto / Servicio
“BUYMAN” Se trata de un servicio de medición de consultas online, integrado a

las redes sociales y web. Se he trabajado en un concepto de desarrollo único,
aprovechando el desfase de las aplicaciones existentes, a fin de crear un sistema
que no se enfoque en la parte operativa, sino en cumplir resultados y ayudar al
equipo de gestión de consultas a cumplirlas.
6.4.2 Estrategia de Precio
Para poder fijar los precios, hemos analizado a nuestra competencia indirecta,
centrándonos principalmente en PLANOK, que cobra un aproximado de 2,800
dólares al mes por el sistema. Si bien es cierto creemos en la efectividad de
nuestro producto, iniciaremos con precios bajos a comparación de PLANOK, que
variarán dependiendo el tiempo de uso del servicio. A su vez cabe resaltar que
podremos dar un testeo del software con 30 días sin recargos a nuestros
prospectos.
A) 6 meses $ 4,000.00
B) 1 año $ 7,000.00
6.4.3 Estrategia de Promoción
La promoción del servicio la realizaremos a través de la ASEI (Asociación de

Empresas Inmobiliarias), a través de nuestro promotor comercial, quien brindará a
49
sus asociados la posibilidad de probar la app por el lapso de un mes sin ningún
tipo de recargo y con la respectiva asesoría que estas empresas requieran.
Presencia en eventos de marketing y publicidad como el Expomarketing, en

donde se presentará el funcionamiento de Buyman, así como también testimonios
de resultados exitosos. Del mismo modo, participar en ferias inmobiliarias que se
realizan dos veces al año, organizadas por la FIP (Federación de Inmobiliarias del
Perú) donde participan las empresas inmobiliarias más grandes del mercado.
6.4.4 Estrategia de Plaza
El software está alojado en servidores en la nube y a cada usuario se le brindará

un acceso conforme al plan adquirido para su uso.
6.4.5 Estrategia de Ventas
Buyman realizará una estrategia de ventas basado en el Inbound Marketing,

19
realizaremos campañas online para sumar leads interesados en nuestra
aplicación y participaremos en exposiciones y eventos de marketing y gestión de
atención al cliente, invitando a los principales gerentes y ejecutivos de las
inmobiliarias más representativas del país para sumar leads presenciales. Una
vez probada la efectividad de la aplicación, apostaremos por otros mercados
distintos al inmobiliario que también demanden manejar de forma efectivas sus
canales de atención digital.
A su vez, Buyman contará con un equipo de ventas especializado que muy aparte
de visitar a las distintas inmobiliarias interesadas en la aplicación para hacerles
una demostración, les brindará la oportunidad de tener por 30 días una prueba
gratis del aplicativo para que puedan evaluar cómo el sistema les traerá mejores
19
( ) Lead: Registro online o presencial.
50
resultados desde un par de días de uso. A su vez, tendremos un potente equipo
de atención digital, para que nuestros prospectos puedan contratar nuestros
servicios, acceder a las demostraciones e incluso tener una prueba gratis de
manera virtual y sin ninguna complicación.
CAPÍTULO 7: PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
7.1 Supuestos
En el escenario económico financiero actual, las soluciones digitales

innovadoras vienen generando el interés entre las empresas que necesitan usar
de manera eficiente sus recursos y focalizar sus estrategias de marketing a
través el canal digital.
Para ejemplificar la aplicación de nuestro servicio “Buyman”, realizamos una

sintetización del caso a continuación.
Caso Arteco: Aplicación Buyman
Para poder definir la efectividad de Buyman en la empresa Arteco, hemos

analizado su flujo de consultas del mes de enero del 2015.
Según la información que Arteco nos proporcionó sobre la recepción de leads,

en agosto se logó obtener un aproximado de 158 que brindaron sus datos para
recibir información sobre algún proyecto inmobiliario.
51
Gráfico 26: Visitas a casetas de contactos Call Center – Llamadas +
correos (2014 v.s. 2015)
Considerando el siguiente cuadro, vemos que el promedio mensual creció 10 %

y que en el mes de agosto, de los 158 registros efectivos, solo 36 efectuaron una
visita. Con ello podemos puntualizar que dicho mes, la tasa de conversión fue de
22.7%.
Gráfico 27: Separaciones de contactos Call Center – Llamadas + correos

(2014 v.s. 2015)
52
El cuadro de “Separaciones” nos muestra que de los 36, solo 4 fueron efectivos.
Con ello podemos analizar que la tasa de conversión de ventas es de 11.1%. Si
bien es cierto no es un índice tan desalentador, con Buyman, pudimos haber
tenido una resultado de 25% a 40% de efectividad.
Arteco en enero, manejó un tiempo de respuesta aproximado entre 6 horas a 12

horas por lead, considerando que tenían un promedio de 5 consultas al día, la
conversión pudo haber sido más efectivo si es que hubiesen podido manejar un
promedio de respuesta mucho mejor. Por ello es que en noviembre del presente
año, aplicamos una gestión beta de Buyman adecuando los tiempos de
respuesta en 60 minutos. Gracias a las notificaciones y alertas que Buyman
ofrece, mejoramos a gran escala el aumento de leads y el porcentaje de
conversión.
Conversión de 40% Conversión de 25%

Mes evaluado Cantidad de Leads Visitas Separaciones
Noviembre 300 Leads 120 30
Fuente: Reporte de gestión Buyman
53
7.2 Situación económica financiera
Tabla 4: Resumen financiero
Datos Preliminares
Tipo de cambio S/ 3.20
Tasa Impuesto a la % de Impuesto a la Renta que pagan las empresas al final del año fiscal
Renta % 28%
Cantidad de años a los que es posible depreciar las inversiones fijas (se calculará de forma lineal,
considerando que el año 1 tendrá 11 meses para depreciarse puesto que el 1er mes los artículos recién
Años de Depreciación N° 5 entrarán en uso)
Análisis de la Inversión y su rentabilidad
Tasa de Descuento 20% Como estimado para el cálculo de la VAN

VAN 77,627.6
TIR 39%
Recuperación Inversión 16 Meses aproximados
Escenarios Ventas Costos

Cambios % 10% -5% Optimista
% -5% 5% Pesimista
Resultados VAN TIR Recupero de la Inversión

Escenario Optimista 126,293.8 50% 13
Escenario Pesimista 46,744.8 31% 19
Punto de Equilibrio para el primer año
Unidades Promedio 0.56 Unidades que en promedio necesitamos vender mensualmente para cubrir costos
Ventas Promedio 8,721.51 Ingresos mínimos que en promedio debemos generar mensualmente para cubrir costos
En la Tabla 4 definimos el resumen y marco de trabajo en el que se desarrolló la situación financiera del proyecto.
54
Tabla 5: Inversión y depreciación
Detalle Año 0 Mensual Comentarios
Alquiler espacio de oficina S/. 4,800.00 S/. 400.00 Espacio alquilado a la empresa Buy
Servicios S/. 3,600.00 S/. 300.00 Consumo de servicios por la empresa Buy
20
Alojamiento en el servidor S/. 8,131.20 S/. 677.60 Según cotización de Amazon Web Services
Equipo de Oficina (laptops) S/. 8,000.00 S/. 666.67 4 laptops valorizadas en S/. 2,000 cada uno
Mobiliario S/. 10,000.00 S/. 833.33 Sillas, escritorios, enseres
Movilidad S/. 6,000.00 S/. 500.00 Movilidad
Software S/. 60,000.00 S/. 5,000.00 Creación del Software.
Promoción Inicial y RRPP S/. 24,000.00 S/. 2,000.00 B to C (merchandising, reserva de stands, almuerzos clientes)
Total Inversiones S/. 124,531.20 S/. 10,377.60
CUADRO DE DEPRECIACIÓN
meses: 11 12 12 12 12
Depreciación: Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Equipo de Oficina S/. 8,000.00 20.00% 1,467 1,600 1,600 1,600 1,600
(laptops)
Mobiliario S/. 10,000.00 10.00% 917 1,000 1,000 1,000 1,000
2,383 2,600 2,600 2,600 2,600
Amortización:
Software S/. 60,000.00 10.00% 5,500 6,000 6,000 6,000 6,000
Total Depreciación + 7,883 8,600 8,600 8,600 8,600
Amortización
En la tabla de inversiones, aquellos montos resaltados con amarillo son el aporte de los promotores quienes hemos
invertido con nuestro capital propio para iniciar el proyecto. Serán parte del patrimonio el Software de negocio, el equipo
de oficina y el mobiliario.
20
Ref. Amazon Web Services (https://aws.amazon.com/es/ec2/pricing)
55
La depreciación para los activos fijos y la amortización para los intangibles (software) para el primer año es considerada
por 11 meses, ya que se considera la compra de los artículos en el primer mes (enero), por lo que a partir del segundo
mes (febrero) iniciará la depreciación.
A continuación mostramos los costos en los que fueron basados los montos por alojamiento del servidor:
Tabla 6: Costo del hosting
PLAZO DE 1 AÑO
OPCIONES DE PAGO PAGO ANTICIPADO MENSUAL EFECTIVO POR
HORA
Sin pago anticipado $0 $252.58 $0.346
Pago parcial anticipado $1,296 $108.04 $0.296
Pago total anticipado $2,541 $0 $0.2901

Estas cifras son de la confiable empresa Amazon Web Services, empresa especializada en resolver problemas técnicos
online y orientación adicional sobre operación y desarrollo de infraestructuras en la nube.
56
7.3 Proyección de ventas
Tabla 7: Pronóstico de Ventas Año 1 - En Unidades
Pronóstico de Ventas Año 1 - Unidades
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
PLAN 6 1 1 1 1 1
RENOVACION PLAN 12 1 1
Pronóstico de Ventas Año 1 - Precios

PLAN 6 12,800 12,800 12,800 12,800 12,800
RENOVACION PLAN 12 22,400 22,400
Pronóstico de Ventas Año 1 - En S/.

PLAN 6 12,800 12,800 12,800 12,800 12,800
RENOVACION PLAN 12 22,400 22,400
Se cuenta con la meta de tener 5 clientes nuevos para el primer año, en donde se estima que todos ellos inicien bajo el
“Plan de 6 meses” de $4,000 y luego dos de ellos (quienes iniciaron en abril y junio) renueven contrato y apuesten por el
“Plan de 12 meses” de $7,000. De ser así, tendríamos un total de 7 contratos cerrados para el primer año, con 5 clientes
nuevos.
Como se puede apreciar, enero es el mes de inicio de operaciones y los meses de febrero y marzo serán los de
campaña y promoción para captar a los nuevos clientes a partir de abril.
57
Tabla 8: Pronóstico de ventas anuales – en unidades (crecimiento
respecto al anterior - %)
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PLAN 6 25% 25% 25% 25%
RENOVACION PLAN 12 25% 25% 25% 25%
Pronóstico de Ventas - Precios (variación respecto al anterior - %)

PLAN 6 10% 10% 15% 15%
RENOVACION PLAN 12 10% 10% 15% 15%
Pronóstico de Ventas Anuales - En Unidades

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
PLAN 6 5 6 8 10 12
RENOVACION PLAN 12 2 3 3 4 5
Pronóstico de Ventas - Precios

PLAN 6 12,800 14,080 15,488 17,811 20,483
RENOVACION PLAN 12 22,400 24,640 27,104 31,170 35,845
Pronóstico de Ventas - En S/.

PLAN 6 64,000 88,000 121,000 173,938 250,035
RENOVACION PLAN 12 44,800 61,600 84,700 121,756 175,025
Ventas Totales 108,800 149,600 205,700 295,694 425,060
Para el pronóstico de ventas anuales se está considerando un crecimiento anual

lineal en unidades de 25 % y un aumento de los precios a del 10 % a partir del
segundo año y un 15 % a partir del cuarto año, ya que los esfuerzos de
marketing estarán dirigidos a comunicar la distinción de nuestro servicio, siendo
los únicos que lo ofrecen para este nicho de mercado que tiene la necesidad y la
solvencia para obtener estos sistemas. Al ser los pioneros y al hacernos
conocidos a través de las referencias, podremos ampliar el sistema incluso para
otras industrias además de la inmobiliaria.
58
7.4 Costos de producción y gastos operativos
Tabla 9: Gastos mensuales variables
Gastos de producción
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
PLAN 6 0 0 0 1,280 0 1,280 0 1,280 0 1,280 0 1,280 6,400
PLAN 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,240 0 2,240 4,480
Cantidades a producir
PLAN 6 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 5.00
PLAN 12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00 2.00
Costos Directos proyectados Año 1 - En S/.

PLAN 6 0 0 0 1,280 0 1,280 0 1,280 0 1,280 0 1,280 6,400
PLAN 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,240 0 2,240 4,480
En esta tabla se han considerado las comisiones por colocación de cada contrato. Se ha determinado pagar al Ejecutivo
Comercial una comisión del 10 % por cada contrato “Plan de 6 meses” y una comisión del 15 % por cada “Plan de 12
meses”.
59
Tabla 10: Gastos anuales variables
Pronóstico de aumentos de los costos anuales – en $ (crecimiento

respecto al anterior - %)
PLAN 6 10% 10% 10% 10%
RENOVACION 10% 10% 10% 10%
PLAN 12
Pronóstico de Unidades Vendidas

PLAN 6 5 6 8 10 12
RENOVACION 2 3 3 4 5
PLAN 12
Pronóstico de costos - S/.

PLAN 6 533 587 645 710 781
RENOVACION 373 411 452 497 547
PLAN 12
Pronóstico de Ventas - En S/.

PLAN 6 6,400 3,667 5,042 6,932 9,532
RENOVACION 4,480 1,027 1,412 1,941 2,669
PLAN 12
Ventas Totales 10,880 4,693 6,453 8,873 12,201
Se ha determinado un aumento en los costos lineal del 10 %, ya que se sume

que conforme el proyecto se vaya haciendo más conocido, los promotores
tendrán mayores gastos de representación, movilidad, gastos operativos, entre
otros, para nuevos cerrar contratos y mantener los vigentes.
60
Tabla 11: Gastos mensuales fijos
Gastos ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
Sueldos 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000
Programador 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000
Ejecutivo 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 18,000
comercial
Arriendos/Alquileres 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
Papelería 0
Electricidad 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
Gas 0
Teléfono 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
Agua 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
Alojamiento en el 678 678 678 678 678 678 678 678 678 678 678 678 8,131
servidor
Gasolina y 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000
combustibles
Gastos Promoción y 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 24,000
RRPP
Depreciación 0 217 217 217 217 217 217 217 217 217 217 217 2,383
Amortización 0 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500
Total Gastos 7,378 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 8,094 96,415
Total Gastos sin 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 7,378 88,531
Depreciación ni
amortización

Se ha considerado un sueldo fijo de S/. 2,000 para el programador web y un fijo de S/. 1,500 para el ejecutivo comercial.
Por otro lado, los gastos fijos indicados en tablas más arriba han sido prorrateados mensualmente.
61
Tabla 12: Gastos anuales fijos
Gastos Anuales % Crec Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos 0% 0% 5% 5%
Arriendos/Alquileres 5% 5% 5% 5%
Electricidad 5% 5% 5% 5%
Teléfono 5% 5% 5% 5%
Agua 5% 5% 5% 5%
Alojamiento en el servidor 0% 0% 0% 0%
Gasolina y combustibles 5% 5% 5% 5%
Gastos Promoción y RRPP 5% 5% 5% 5%
Gastos Anuales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos 42,000 42,000 42,000 44,100 46,305
Arriendos/Alquileres 4,800 5,040 5,292 5,557 5,834
Electricidad 1,200 1,260 1,323 1,389 1,459
Teléfono 1,200 1,260 1,323 1,389 1,459
Agua 1,200 1,260 1,323 1,389 1,459
Alojamiento en el servidor 8,131 8,131 8,131 8,131 8,131
Gasolina y combustibles 6,000 6,300 6,615 6,946 7,293
Gastos Promoción y RRPP 24,000 25,200 26,460 27,783 29,172
Depreciación 2,383 2,600 2,600 2,600 2,600
Amortización 5,500 6,000 6,000 6,000 6,000
Gastos Totales 96,415 99,051 101,067 105,284 109,712
Gastos Totales sin Depreciación ni 88,531 90,451 92,467 96,684 101,112

amortización
En el primer recuadro se indican los porcentajes estimados de incremento anual que tendrá cada gasto fijo anualmente,
de tal manera que se refleje en la proyección al quinto año. De esta manera, se tendrá claro el panorama de cuáles son
los costos totales mínimos que se deben cubrir para llegar al punto de equilibrio.
62
7.5 Flujo de caja y análisis por escenario
Tabla 13: Flujo de caja
Flujo de Caja / Estado de Resultados AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos de la Operación 108,800 149,600 205,700 295,694 425,060
Gastos de la Operación 10,880 4,693 6,453 8,873 12,201
Gastos de Administración, Operación y Comercialización 88,531 90,451 92,467 96,684 101,112
Fujo de Caja (sin considerar pago de impuestos) 9,389 54,455 106,779 190,136 311,747
Depreciación 7,883 8,600 8,600 8,600 8,600
Utilidad Antes de Impuesto 0 1,505 45,855 98,179 181,536 303,147
Impuesto a la Renta (28%) 0 422 12,840 27,490 50,830 84,881
Utilidad Neta 0 1,084 33,016 70,689 130,706 218,266
Inversiones 124,531
FLUJO DE CAJA (después de impuestos) -124,531 8,967 41,616 79,289 139,306 226,866
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -115,564 -73,948 5,341 144,647 371,513
VAN 12% 96,733

TIR 43%
En un escenario moderado, hemos obtenido un VAN de S/.96,733 con una tasa de descuentos del 20 % y una tasa
interna de retorno del 43 %. Bajo este contexto tenemos un flujo de caja positivo para el primer año de S/.8,967 (después
de pago de impuestos) pero dado que la inversión inicial fue de S/.124,531, el flujo acumulado será negativo hasta el año
2 de operaciones.
63
7.5.1 Escenario optimista
Tabla 14: Flujo de caja en un escenario optimista
Flujo de Caja / Estado de Resultados (Escenario Optimista) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Fujo de Caja (sin considerar pago de impuestos) 25,239 74,173 132,295 224,984 359,919
Depreciación 7,883 8,600 8,600 8,600 8,600
Utilidad Antes de Impuesto 0 17,356 65,573 123,695 216,384 351,319
Impuesto a la Renta (28%) 0 4,860 18,360 34,635 60,587 98,369
Utilidad Neta 0 12,496 47,212 89,061 155,796 252,950
Inversiones 124,531
FLUJO DE CAJA (después de impuestos) -124,531 20,380 55,812 97,661 164,396 261,550
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -104,152 -48,339 49,322 213,718 475,267
VAN 12% 143,432

TIR 53%
En un escenario optimistas, considerando que las ventas aumentan en 10 % y los costos disminuyen en 5 %, hemos
obtenido un VAN de S/.143,432 con una tasa de descuentos del 20 % y una tasa interna de retorno del 53 %. Bajo este
contexto tenemos un flujo de caja positivo para el primer año de S/.20,380 (después de pago de impuestos) pero dado
que la inversión inicial fue de S/.124,531, el flujo acumulado será negativo hasta el año 2 de operaciones.
64
7.5.2 Escenario pesimista
Tabla 15: Flujo de caja en un escenario pesimista
Flujo de Caja / Estado de Resultados (Escenario Pesimista) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Fujo de Caja (sin considerar pago de impuestos) - 1,022 42,218 91,548 170,074 284,829
Depreciación 7,883 8,600 8,600 8,600 8,600
Utilidad Antes de Impuesto 0 -8,905 33,618 82,948 161,474 276,229
Impuesto a la Renta (28%) 0 9,413 23,226 45,213 77,344
Utilidad Neta 0 -8,905 24,205 59,723 116,261 198,885
Inversiones 124,531
FLUJO DE CAJA (después de impuestos) -124,531 -1,022 32,805 68,323 124,861 207,485
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -125,553 -92,748 -24,425 100,436 307,921
VAN 12% 67,113

TIR 36%
En un escenario pesimista, considerando que las ventas disminuyen en 5 % y los costos aumentan en 5 %, hemos
obtenido un VAN de S/.67,113 con una tasa de descuentos del 20 % y una tasa interna de retorno del 36 %. Bajo este
contexto tenemos un flujo de caja negativo para el primer año de - S/.1,022 (sin pago de impuestos pues la utilidad neta
es negativa) pero dado que la inversión inicial fue de S/.124,531, el flujo acumulado será negativo hasta el año 3 de
operaciones.
65
7.6 Proyecciones del balance, estado de pp/gg
Tabla 16: Balance General y Estado de G&P
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre del 2015
ACTIVOS PASIVO Y PATRIMNIO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Ingresos 9,389 Cuentas por pagar -
Valores negociables - Tributos por pagar 422
Cuentas por cobrar Acumulaciones
Inventarios Provisión de impuestos
Total del activo corriente 9,389 Total de Pasivo Corriente -
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE

Muebles y enseres 18,000 Obligaciones por hipoteca
Intangibles 60,000
Menos Depreciación 7,883 Certificados por reintegro
Total del Activo no Corriente 70,117 Total del pasivo no corriente -
PATRIMONIO
Acciones Comunes 78,000
Resultados acumulados 1,084
Total del patrimonio 79,084
TOTAL DEL ACTIVO 79,505 TOTAL DEL PASIVO / CAPITAL 79,505
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Al 31 de Diciembre 2015
Ventas Netas 108,800.00
(-) Gastos de Ventas 10,880.00
(-) Gastos Administrativos 96,415
UTILIDAD BRUTA 1,505
UTILDAD IMPONIBLE 1,505
(-) TOTAL IMPUESTOS 28% 422
UTILIDAD NETA 1,084
El presente es el Balance General y Estado de Resultados para el primer año de

operación. Los ingresos netos después de los gastos de operación y
66
administrativos son de S/. 9,389. Para las acciones comunes se ha considerado
el precio por la creación del Software (S/. 60,000) más equipos valorizados
(mobiliario más laptops) en S/. 18,000.
Los resultados acumulados corresponden a la Utilidad Neta de S/.1,084 y los

Tributos por pagar son los impuestos obtenidos en el año.
Los resultados para el primer año son positivos, obteniendo una utilidad neta
después de impuestos de S/.1,084.
67
CONCLUSIONES
 De las 657 empresas inmobiliarias en la ciudad de Lima, solo 48 de

ellas, es decir, el 7 % de éstas consiguen obtener los requisitos
suficientes para convertirse en público objetivo, un número que a
pesar de la desaceleración en la industria, mueve millones de soles a
nivel nacional.
 Del total de encuestados, pudimos definir que más del 60 % de

personas que están en búsqueda de inmuebles a través del canal
virtual, sitúan que es muy importante e imprescindible obtener
respuestas el mismo día y en menos de 12 horas a sus consultas.
 Se puede concluir que el proyecto se hace viable dado los porcentajes

de incremento en separaciones del 11.1 % con un prototipo de
Buyman básico implementado en la inmobiliaria Arteco, porcentaje
que nos muestra un incremento que podría convertirse en
uno significativo si se implementase el producto real que estamos
diseñando.
 La desaceleración en el crecimiento de la industria inmobiliaria nos da

la oportunidad de introducir un nuevo servicio, ya que los clientes
filtrados a través de las consultas online los convierten en altamente
potenciales al cierre.
 La propuesta de Buyman es viable bajo tres escenarios distintos,

variando en el tiempo de recuperación de la inversión para cada uno.
En el escenario moderado se estima la recuperación en 15 meses, en
el escenario optimista en 12 meses y en el escenario pesimista en 17
meses.
68
 Al tener un mercado que bien se puede cubrir en un periodo de cinco
años, la propuesta de Buyman es tan flexible que puede incluso
expandirse a otros sectores, además del inmobiliario.
 Las encuestas y entrevistas a profundidad a especialistas en

Marketing Digital y Gerentes Comerciales de inmobiliarias demuestran
que es necesario mejorar el flujo actual de comunicación virtual entre
la empresa y el usuario. Actualmente, la oferta de estas herramientas
es muy escasa, teniendo alternativas como el sistema denominado
“Plan Ok”, el cual facilita la gestión de la información virtual pero aún
no soluciona el problema de conversión que actualmente tienen las
empresas inmobiliarias, es por esto que lanzamos la propuesta de
Buyman.
69
RECOMENDACIONES
 Es importante mantener un esquema eficiente de las gestión de consultas

online no solo para las inmobiliarias, sino para cualquier tipo de empresa,
pues la fluidez en la retroalimentación con su público objetivo puede
apoyar directamente en la optimización de la tasa de conversión.
 El mercado inmobiliario debe apostar cada vez más por campañas online,
debido a que podrán tener mejor índices de la efectividad de sus acciones
y la transformación de sus leads.
 Las empresas deben adaptarse al cambio del mercado y del consumidor

ajustando sus estrategias a este nuevo escenario en el cual el internet y
lo digital no es solo una moda sino una nueva herramienta de generar
ventas debiendo aprovechar la ventaja de poder llegar al consumidor a
todas horas y en todo lugar mediante sus dispositivos portátiles.
 Se deben empezar a considerar dentro de los principales indicadores de

medición digital, los niveles de satisfacción de los usuarios, el nivel de
conversión de las conversaciones y los tiempos de respuesta, a fin de que
las empresas no solo se enfoquen en el alcance o interacciones, sino
también en el nivel de involucramiento que pueda tener una consulta en el
funnel de conversión.
 Las inmobiliarias deben considerar invertir cada vez más en digital, pues
por montos menores a otro tipo de publicidad se puede llegar a más
clientes y tener un feedback más claro con ellos.
70
ANEXOS
Entrevistas a profundidad
Guía de pautas
Entrevista a profundidad.
Experto en Comunicación
Buenos días/tardes.
Mi nombre es Jonnathan Arriola y estamos realizando un estudio sobre una

herramienta integrada a las Redes Sociales y Web que pueda medir los tiempo
de respuesta de consultas On line, nivel de atención y ordenar la gestión de
asesores en línea para poder medir de se cuenta con los recursos humanos
necesarios para administrar el flujo de consultas promedio. A su vez, la
aplicación deberá notificar las acciones que no vayan de acuerdo con las
métricas establecidas.
Cabe resaltar que no se responderá las consultas dentro de la aplicación, sino

que el sistema medirá las acciones que se hagan tanto en Facebook y Páginas
Web.
¡Desde ya muchas gracias por su tiempo!
Datos personales
Nombres y Apellidos: Astrid Turín
Tiempo y experiencia: Licenciada en Comunicación para el Desarrollo en la
Pontificia Universidad Católica del Perú. Diplomado en Comunicación Interna
(ESAN). Ha participado en las campañas de comunicación digital de cuentas
como UNIQUE/YANBAL BCP, PACÍFICO SEGUROS, SANNA, MALL
AVENTURA PLAZA, entre otras. Ha liderado las propuestas de PR (Public
Relations) de cuentas como INDUPARK, REPSOL, HAVAS MEDIA GROUP,
GALLO BARRIOS PICKMAN ABOGADOS, MANYA.PE, entre otras.
Actualmente es Jefe de Cuentas de Pi – Ar, una agencia especializada en
brindar asesoría en comunicación corporativa a través de la integración de
múltiples disciplinas como prensa, marketing y relaciones públicas.
71
Preguntas:
 Sobre la importancia de la respuesta en digital, ¿qué tan importante
consideras que es la respuesta inmediata?
Es súper importante que la respuesta sea rápida y eficaz, sobretodo en estos
tiempo en donde todos estamos conectados con acceso a internet, tenemos
mucha información y nos dejamos influenciar por los comentarios de las redes
sociales. Como por ejemplo como cuando reservas un hotel y revisas los
comentarios de los huéspedes anteriores. Entonces, definitivamente es muy
valioso que las respuestas de las marcas sean rápidas, pues la gente quiere
tener los datos hoy y ahora.
 ¿Consideras que una respuesta rápida y eficaz pueda motivar una
compra y hacer que alguien se decida por un producto o un servicio?
Si, definitivamente. Cuando haces una consulta o una queja vía redes sociales o
por inbox un día de semana que es donde hay mayor tráfico y también hay
mayor presencia de communities, el hecho de que una persona te responda
inmediatamente desde algo mínimo como “mándanos un inbox para poder darte
mayor información o comunícate al correo para poder atender tu consulta”, o
incluso algo más efectivo como pedirte tu teléfono y llamarte en unos minutos en
el que estés disponible, es mucho más efectivo porque a veces por texto la
conversación puede ser muy robótica, pero el pedirte tu teléfono para darte una
llamada sí puede influenciar a que decidas continuar con el servicio o adquirir un
producto.
 En el caso por ejemplo cuando nos proyectamos al rubro inmobiliario,

¿qué tan influyente crees que sea el tema digital o crees que sea más
influyente el tema personal?
De hecho considero que la compra de un inmueble es una decisión más
pensante, porque implica una inversión sumamente alta a muchos años, no es
una decisión a la ligera con un ‘click’, por lo que sí necesitas sentirte seguro y
soportado ya que vas a tener millones de dudas sobre los créditos, la zona de
compra, entre otros. Definitivamente si por vía digital puedes tener la mayor
cantidad de información posible y te brindan todas las respuestas a las consultas
que tengas sobre la vivienda, desde el departamento que quieres, cuánto
cuesta, la cantidad de cuartos, si tiene vista al mar, vista al parque, si tiene
deposito o cochera o una ubicación estratégica a parques o centros comerciales.
Quieres saber muchas cosas al momento de decidir una compra allí en la web.
 ¿Opinas que podría ser una especie de descarte el medio digital o web
como para no ir a visitar todos los proyectos de manera presencial, y una
vez descartado por web solo ir a los que verdaderamente se acomoda a
los que uno busca?
Claro, podría ser que exista como un banco de datos de todos los
departamentos disponibles, ya sea en planos o en construcción, en este omento
72
que estén en “Lince de tal cantidad de precio a tal cantidad de precio”, como que
tú vas en una web limitando que cosas quieres buscar en tu futuro hogar.
 ¿Y tú como crees que va esa evolución de comunicación rápida o casi

inmediata aquí en el Perú?
De hecho existe el interés, las empresas ya saben que la gran mayoría del
público vive en estado digital pero todavía falta mucho, pero aún hay mucho
temor porque es algo nuevo, es algo distinto. Tú en lo tradicional no tenías el
feedback del cliente o del usuario, pero ahora en lo digital sí lo tienes. Hoy en
día las marcas tienen mucho temor a escuchar lo que la gente tiene que decir,
porque puede ser bueno o malo.
 De repente unas empresas hoy en día que tienen gran flujo de consultas,
están tratando de trasladar la experiencia de un call center a las redes
sociales, ¿tú crees que sea la forma más adecuada de manejarlo o
requiere un tratamiento especial?
Definitivamente la gran mayoría hemos recibido de esas llamadas impertinentes
ofreciéndonos productos o servicios y obviamente por educación los
escuchamos pero casi nunca estas interesado, entonces el hecho de llevar el
tema del call center a un tema de redes sociales de repente pueda ser más
amigable, porque no estas interrumpiendo con una llamada, de repente te están
dejando un mensaje y tú decides si verlo o no y cuándo, entonces no es tan
intrusivo como una llamada.
 ¿Qué pensarías sobre la idea de una especie de software para empresas

que se encargue de apoyar a los communities a responder de forma más
eficaz a sus clientes?, o sea un software que pueda ayudar a ordenar el
trabajo pero no como un call center sino ordenar de forma precisa el tema
de las consultas. Incluso que cada community sepa cuando alguien le
escribe, que pueda revisar sus datos y saber el correo del cliente, su
información, de tal forma que cuando un cliente le escribe de nuevo,
pueda saber de quién se trata y ver si hay una consulta previa a esa. Un
software que muy aparte de medir los tiempos adecuados de respuesta,
pueda decirle a la empresa si tiene la capacidad apropiada de personas
(communities) según su flujo de consultas para poder atender a tiempo la
demanda en su página, si necesita más o menos personas. Es un
programa hecho para atender mejor a los clientes en la plataforma digital.
Me parece que esa clase de sistema de red ya existen pero no estoy segura si
se aplica acá en Perú, pero de hecho serviría para varias empresas con mucho
flujo de clientes, comunicación digital, como contactos, comentarios, quejas
reclamos, no creo que sirva para todo tipo de empresas, sólo para aquellas que
tienen mucho flujo de información por procesar y sí sería una ayuda al
community para responder mejor y más rápido, de repente saber si necesita más
apoyo aunque de todas formas los mensajes que dice un community o que dice
73
el call center ya están estructurados, no hay mayor intervención de la persona,
no puede cambiar una decisión ni puede resolver con tanta autonomía; es decir,
sí les serviría para hacerlo más rápido y efectivo pero igual el cliente seguiría
con la misma queja, por ejemplo, si es un reclamo.
Cierre
Finalmente
 Se podría integrar de un modo un poco más como si fuera un CRM en el
cual puedas anexar que la consulta entra y sepas quien es y la persona
encargada de servicio sepa a qué hora el cliente se comunicó y hasta
qué hora no ha sido atendido, digamos que esté integrado no solo al tema
del community sino también al tema de procesos de la empresa o
incidencias?
Claro, serviría bastante para mejorar al nivel de quejas, reclamos,

requerimientos, consultas de la empresa, como hacerlo más rápido, más
efectivo, de hecho varios usuarios se sentirían mejor atendidos y escuchados.
Generaría probablemente mayor engagement con la marca si es que atiendes
más rápido las consultas. Si hablamos que la respuesta inmediata es importante,
el community debe tener la capacidad de responder al instante a varias
personas, sería lo ideal.
¡Muchas Gracias!
74
Guía de pautas
Experto en Comercial-Inmobiliaria
Mi nombre es Gisela Garro y estamos realizando un estudio sobre una

de respuesta de consultas On line, nivel de atención y ordenar la gestión de
asesores en línea para poder medir de se cuenta con los recursos humanos
necesarios para administrar el flujo de consultas promedio. A su vez, la
aplicación deberá notificar las acciones que no vayan de acuerdo con las
métricas establecidas.

que el sistema medirá las acciones que se hagan tanto en Facebook y Páginas
Web.
Datos personales
Nombres y Apellidos: Carlos Fernandez Campos
Tiempo de experiencia: 6 años como Gerente Comercial de Arteco Inmobiliaria
Contador Egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, MBA de la
Universidad de Piura, Gerente de Ventas en Interbank.
Preguntas:
General:
¿Cuáles cree que son los principales obstáculos que se les presentan para
no concretar un mayor número de ventas?
Existen factores externos a la empresa como son:
1. Endurecimiento de las políticas crediticias por parte de los Bancos

2. Anuncios políticos irreales de los Ministros de Vivienda o autoridades del
sector (leasing inmobiliario o alquiler venta); retrasan la compra por parte de los
clientes
3. Poder Judicial que es extremadamente lento para desalojos de inquilinos
morosos (mercado de alquileres que aún no despega)
75
Además de factores internos como son:
1. Bajo seguimiento y supervisión de los equipos de ventas

2. Marcas no fuertes y recordadas
Ha detectado alguna ventaja que tenga su competencia sobre ustedes?
Si nos referimos a Competencia de segmento y geográfica ya que ambas

condiciones deben cumplirse; va a depender del proyecto y su ubicación:
Para nuestros proyectos que son en 4 distritos tenemos que para Huachipa y
Surco, ninguna a pesar que en surco el precio de los competidores es 15%
menor
Para nuestro proyecto de Santa Clara, diría que la ubicación de nuestros
competidores es mejor, estamos un poco metidos.
En La Campiña, Chorrillos por la etapa del proyecto que nosotros estamos en
construcción y otros listos para la entrega además de la ubicación en algunos
casos.
¿En relación a los canales que utilizan para promocionar sus proyectos,
podría plantear algunas diferencias que tiene el digital (vía online) en
comparación con otros canales tradicionales (periódico, TV, radio)?
La participación de los medios de llegada en nuestras ventas, son:
1. Pub. Externa: 43%

2. Canal Virtual: 18%
3. Otros puntos de ventas: 17%
4. Campañas: 14%
5. TV : 5%
6. El Comercio: 2%
El mix es importante en una estrategia de canales, ya que suman y no se

reemplazan.
Las diferencias son que el Canal virtual es más económico que los tradicionales
como El Comercio y Tv.
También por el canal virtual el cliente llega a las casetas de ventas con mayores
posibilidades de comprar, ya que tuvo información de precio, producto (como
áreas comunes) y ubicación.
El futuro es el canal virtual, por ello debemos posicionarnos rápidamente.
¿Ha encontrado ventajas o desventajas en el uso de la publicidad digital

sobre el uso de la publicidad tradicional para aumentar sus ventas?
76
La publicidad digital te lleva a conocer mejor y de manera más rápida el proyecto
en el que quieres comprar. Luego de este conocimiento, el cliente se acerca al
proyecto y resuelve las dudas de lo que no absolvió en los canales virtuales
En el canal tradicional la efectividad de cierre de la compra es de 7%; en el canal
virtual esta efectividad se duplica.
Cierre
Finalmente
¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en una herramienta tecnológica que lo

ayude a optimizar sus tiempos de respuesta para las consultas vía on line?
En el 2014 el 24% de la inversión publicitaria se hizo en el canal virtual pero para

este 2015 se destinos el 35%
La inversión en esta herramienta va a estar directamente relacionada a cómo

funciona y que efectividad tiene. No sé cuánto puedo invertir en ella
¡Muchas Gracias!
77
Guía de pautas
Experto en Desarrollo
Mi nombre es Jhonnattan Arriola y estamos realizando un estudio sobre una

de respuesta, nivel de atención y ordenar la gestión de asesores en línea para
poder medir los recursos hombre necesarios para administrar el flujo de
consultas promedio. A su vez, la aplicación deberá notificar las acciones tanto
publicitarias o de campaña que puedan generar que la cantidad de consultas
promedio aumente.

que el sistema medirá las acciones que se hagan tanto en Facebook u otra Red
Social asignada. Tan solo en el caso de la gestión en correo electrónico, el
sistema derivaría las consultas a cada uno de los agentes implicados.
La aplicación funcionaría para móviles, tabletas y para PC.
Datos personales del entrevistado:

Nombres y Apellidos: Christian Pérez
Tiempo de experiencia: 5 años
Cargo: Analista Programador de IQCorp
Lenguajes de programación y metodologías conocidas: JQuery, HTML, CSS,
PHP, .Net, Python, Drupal, Wordpress, Magento, Agile, Scrum, PMBOK.
Preguntas:
General:
¿Es posible realizar una aplicación que pueda medir las acciones de
respuesta en Facebook u otra Redes Sociales y que pueda evaluar las
acciones por perfiles?
Sí es posible. Hay que analizar bien el flujograma del sistema, pero la

integración es viable. Podría presentarse un inconveniente si se buscara
responder por medio de la aplicación, pero si solo va a medir la gestión que se
hará desde la plataforma original, será mucho más viable.
78
¿Recomendaría Ud. Algún accesorio o mejora tecnológica que funcione
mejor de lo que se planea en el proyecto?
En el caso de la medición de la gestión en correo, sería bueno que cuando el

agenta responda, copie en oculto un código determinado del sistema para poder
hacer un seguimiento más efectivo.
¿Cuáles serían los lenguajes de programación y detalles técnicos clave

más recomendables tanto para la aplicación?
Podría trabajarse sin problema en .Net, HTML o PHP. Particularmente escogería

cualquiera de esos tres lenguajes porque son los que más domino y tienen
mayor compatibilidad.
En su opinión como experto, ¿cuál sería un estimado de tiempo de

desarrollo que tomaría la aplicación? ¿Y cuál sería el proceso de desarrollo
más adecuado para seguir?
Entre 4 a 5 meses podría tomar desarrollar la aplicación, trabajando a tiempo

completo y realizando todas las pruebas necesarias. El procedimiento más
adecuado sería manejar una arquitectura, luego realizar las maquetas, tener un
diseño base y luego programar. Finalmente, realizar todas las pruebas
necesarias hasta reducir al mínimo la cantidad de bugs.
Cierre
Finalmente. ¿Cuáles serían los costos y recursos involucrados para la

materialización de este proyecto desde el punto de vista de desarrollo y
tecnología?
Es necesario tener un buen servidor y contar con una persona dedicada en

programación al proyecto. Y el costo, dependería mucho del alcance del
proyecto y del proveedor que escojan. Pero por lo que me detallen del aplicativo,
no bajaría la inversión de 8 mil dólares.
¡Muchas Gracias!
79
Encuesta:
Buenos días/tardes, mi nombre es….estoy realizando una investigación para la

UPC. En estos momentos estamos realizando un estudio sobre Inmobiliarias.
Agradecemos nos pueda atender y brindar su colaboración.
FILTROS E INICIO
F1. Sexo: Masculino 1 (CONTINUAR) Femenino 2 (CONTINUAR)
F2. ¿Cuántos años tiene cumplidos? (LLENAR EDAD EXACTA. MARCAR

RANGO)
Menos de 25 años 1 (TERMINAR) 36 a 45 años 3

(CONTINUAR)
25 a 35 años 2 (CONTINUAR) Más de 45 años 4
(TERMINAR)
F3. ¿En qué distrito vive? ________________
F4. ¿De dónde obtiene su cuota de ingreso?
Desempleado (AGRADECER Y TERMINAR) Trabajo Dependiente

(CONTINUAR)
Propia empresa (CONTINUAR)
F5. ¿Ha realizado búsquedas de proyectos inmobiliarios en internet en el último

año?
NO 1 (AGRADECER Y TERMINAR) Si 2 (CONTINUAR)
HÁBITOS DE CONSUMO
01. ¿Si realiza una consulta por internet acerca de un proyecto inmobiliario, en
qué tiempo espera recibir la respuesta?
a. Menos de 2 horas b. Entre 3 y 6 horas c. El mismo día en la que

realizó d. Cuando sea
80
02. ¿Si realiza una consulta por internet acerca de un proyecto inmobiliario y no
recibe respuesta, qué hace?
a. Escribe nuevamente para solicitar información b. Descarta la propuesta

del inmueble c. Escribe una queja
d. No vuelve a escribir más
03. ¿En qué horario prefiere estar conectado?
a. Mañana b. Tarde c. Noche d. Todo el día.
04. ¿Cuántas consultas hace usted por internet acerca de un inmueble antes de
acercarse presencialmente al proyecto?
a. 1 b. 2 c. 3 d. Más de 3
05. ¿En qué medios digitales realiza más su búsqueda de viviendas?
a. Páginas web b. Redes Sociales c. Buscadores
06. ¿En qué dispositivos suelen realizar más su búsqueda?
a. Celular b. Tablets c. PC
07. ¿Qué tipo de información solicitas a través de internet?
a. Ubicación b. Precio c. Tamaño d. Características de distribución

e. Otros: ____________________________
08. ¿Llegaría a comprar un Inmueble solo con la información recibida vía

internet y sin haber visitado presencialmente el proyecto?
a. Sí b. No
09. ¿Qué información es más útil para usted en su búsqueda en internet?
a. Plano de ubicación b. Lista de precios c. Opiniones sobre otros

compradores
10. Enumere el 1 al 4 donde 1 es el más usado y 4 es el menos usado, ¿qué

redes sociales usa para obtener información inmobiliaria?
( ) Facebook ( ) Twitter ( ) Instagram ( ) YouTube
81
11. La inmediatez para recibir la respuesta a su consulta online, usted la
considera:
a. Muy importante b. Importante c. Poco importante d. No es importante
12. ¿Cómo ha pensado realizar la compra de su vivienda?
a. A crédito con alguna entidad financiera b. Al contado c. A través

de Fondo Mi Vivienda.
82
GLOSARIO
TÉRMINO DEFINICIÓN
App Es una aplicación de software que se instala en dispositivos

móviles o tablets para ayudar al usuario en una labor concreta,
ya sea de carácter profesional o de ocio y entretenimiento, a
diferencia de una webapp que no es instalable
Aplicación Se refiere al término que se usa para sistemas operativos,

multiplataforma programas, lenguajes de programación que pueden funcionar
en diferentes plataformas, es decir dos o mas, esa puede ser la
característica principal
ARTECO Empresa Innmobiliaria con sede en la ciudad de Lima
Cadena de Herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja

valor competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
CAPECO Cámara Peruana de Construcción
Consulta online Consulta o requerimiento de información que se hace a través

de internet y se hace por diferentes plataformas
Conversión Consiste cuando un usuario de la red “clickea” y ejecuta la

acción clave que marcamos dentro de la estrategia de marketing
y que nos ayudará a alcanzar los objetivos marcados.
Community Es el profesional responsable de construir, gestionar y

manager administrar la comunidad online alrededor de una marca en
83
Internet creando y manteniendo relaciones estables y duraderas
con sus clientes, sus fans y, en general, cualquier usuario
interesado en la marca.
Customizar Es el resultado de la transformación de un producto estándar en

uno realizado acorde a las preferencias y exigencias del cliente
y el mercado.
Demo Programa informático de demostración que es una versión

reducida en prestaciones de un programa para poder utilizarlo y
evaluarlo antes de su compra
Expomarketing Feria especializada en presentar a los principales proveedores

de productos y servicios de mercadotecnia.
Funnel Se refiere a la forma de embudo con la que solemos mostrar

como un proceso de marketing comienza con muchos
prospectos y termina con un número muy chico de conversiones
Inbound Consiste en una serie de técnicas de marketing dirigidas a

Marketing incrementar el número de visitantes que registra una
determinada página web, un blog o un perfil en redes sociales,
con el fin de que acaben convirtiéndose en leads
Instagram Es una Aplicación que actualmente está únicamente en

Applestore para Iphone y Ipod Touch. Se descarga
gratuitamente con tu cuenta de Apple.
Internautas Persona que utiliza los servicios de internet u otra red

informática.
84
IPSOS APOYO Organización peruana especializada en brindar datos
estadísticos sobre temas políticos, sociales y económicos.
Lead Un lead es una persona que ha facilitado sus datos de contacto

a través del formulario de una landing page
Mercado Mercado lleno de marcas genéricas, precios similares

comoditizado
Mercado Sociedad o empresa que se dedica a construir, vender, alquilar

inmobiliario y administrar viviendas
Notificación Alertas de información relacionadas a las apps.
PBI El Producto Bruto Interno (PBI) se define como el valor total de

los bienes y servicios producidos en un país durante un periodo
determinado –mensual, trimestral, anual.
Tendencia Idea o corriente, especialmente de tipo religioso, político o

artístico, que se orienta en determinada dirección.
Valor percibido Relaciona todo aquello que el cliente recibe por parte de la
empresa que genera sus productos de consumo.
85
BIBLIOGRAFÍA
Referencia de obras escritas
1. ALVARADO DE MARSANO, Liliana

2013 Brainketing. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
2. DEL SANTO, Oscar y otros

2012 Marketing de atracción 2.0
3. HERNANDEZ MEJIA, Rodrigo

2014 El reloj de arena de la mercadotecnia, Marketing Expertos
4. LERMA KIRCHNER, Alejando E.

2010 Desarrollo de nuevos productos 4ta edición. Cengage
Learning
5. MASSONS, Joan
2008, Finanzas para profesionales de marketing y ventas. Deusto
S.A.
6. MERMAN SCOTT, David

2015, The new rules of marketing and PR, Wiley 5 edition
7. PIETRI, César
2013, Técnicas de Marketing Online, CIPP
Publicaciones periódicas
8. Artículo emitido por el Diario Gestión,
2015 Estudio realizado sobre inversiones inmobiliarias en el presente

año.
9. Construcción e Industria
2015 Mayor demanda insatisfecha viene de clase media baja, pp. 12 –

13 En: revista CAPECO Enero 2015
10. Scotiabank
86
2015 El Mercado inmobiliario en perspectiva
Referencia de un enlace de internet
11. ARTECO INMOBILIARIA

2013 (www.arteco.pe)
Página web de la empresa en estudio, contiene información

sobre la empresa proyectos y contactos
12. CAMARA PERUANA DE CONSTRUCCION

2015 (www.capeco.edu.pe)
Pagina web de la cámara peruana de construcción, contiene

artículos, revistas y noticias sobre el sector inmobiliario.
Referencia de unas diapositivas
13. FERNANDEZ CAMPOS, Carlos

2014 Compilación de datos sobre Arteco, proyectos y resultados
14. PÉREZ RUIZ, Angelina

2014 Muestreo y preparación de datos. Repositorio UPC
15. QUINTEROS, ROSARIO

2014 Medios Digitales, datos reales sobre las acciones de Arteco en el
canal digital
87

Desarrollo Funeel en El Area Inmobiliaria

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Desarrollo de un nuevo funnel de conversión basado

en el comportamiento online del mercado inmobiliario

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Quinteros Carhuancho, Rosario Isabel; Garro Liu, Gisela Vanesa;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 01/10/2021 04:05:54

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/610545

DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL

DESARROLLO DE UN NUEVO FUNNEL DE CONVERSIÓN BASADO EN EL

COMPORTAMIENTO ONLINE DEL MERCADO INMOBILIARIO

TESIS PRESENTADA POR

 ROSARIO ISABEL QUINTEROS CARHUANCHO

 GISELA VANESA GARRO LIU

 JHONNATTAN JOSUÉ ARRIOLA ROJAS

 PATRICIO EZEQUIEL LLONTOP REÁTEGUI TORREJÓN

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN

DIRECCIÓN DE MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL

LIMA, NOVIEMBRE DEL 2015

Quisiera dedicar esta tesis a mis padres, quienes siempre estuvieron

A toda mi familia, con quienes no pude compartir tiempo en estos meses de

Dedico esta tesis a mi familia, en especial a mis padres, por su dedicación y

Luego de varios meses de trabajo, amanecidas, algunos selfies y momentos de

BUY es la primera empresa de Inbound Marketing 1 en el Perú, con casi un año

La empresa Arteco, una de las principales inmobiliarias del país, nos ha

Para poder sustentar el proyecto, hemos hecho una profunda investigación en el

Buyman gestiona eficiente y oportunamente la gestión de las consultas online a

En los siguientes capítulos de la tesis, explicaremos cómo el desarrollo de esta

3 Es el profesional responsable de construir, gestionar y administrar la comunidad online

Capítulo 1: Aspectos generales…………………………………………………. 13

1.1 Idea / nombre del servicio……………………………………………. 14

1.2 Descripción del servicio………………………………………………. 14

Capítulo 2: Planeamiento Estratégico…………………………………..………..18

2.1 Análisis del ambiente general……………………………….………..18

2.2 Análisis del ambiente industrial……………………………………... 21

2.5.1 Objetivo general…………………………………………….. 26

2.5.2 Objetivos específicos………………………………………. 26

2.6 Análisis FODA…………………………………………………………. 27

2.7.1 Objetivos del servicio - indicadores de medición………… 28

2.7.2 Factores de éxito…………………………………………….. 29

Capítulo 3: Estrategia competitiva……………………………………………….. 30

4.1 Diseño metodológico de la investigación…………………………….. 30

4.2 Resultados de la investigación………………………………………… 34

Capítulo 5: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones……………... 42

Capítulo 6: Plan de marketing…………..…………..…………..…………..………44

6.1 Mercado objetivo…………..…………..…………..…………..……….. 44

6.1.1 Tamaño de mercado…………..…………..…………..…….. 44

6.1.2 Crecimiento de mercado…………..…………..…………….. 46

6.2 Planteamiento de objetivo…………..…………..…………..…………. 47

6.3 Estrategias de marketing…………..…………..…………..…………... 48

6.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix…………..…………..…….. 48

6.4.1 Estrategia de producto…………..…………..………………... 49

6.4.2 Estrategia de precios…………..…………..…………..……... 49

6.4.3 Estrategia de promoción…………..…………..……………… 49

6.4.4 Estrategia de distribución…………..…………..…………….. 50

6.4.5 Estrategia de ventas…………..…………..…………..………50

Capítulo 7: Plan económico-financiero…………..…………..…………..……….. 51

7.2 Situación económica financiera…….…….…….…….…….…………. 54

7.3 Proyección de ventas…….…….…….…….…….…….…….………… 57