Tesis para La Obtención Del Grado de Máster Informática Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

MAESTRIA INFORMÁTICA EMPRESARIAL
Tesis para la obtención del grado de

Máster
Informática Empresarial
TITULO DE LA TESIS
Metodología para Gestionar el Rendimiento de los Analistas de Sistemas en la

División de Informática y Sistemas
Elaborado por:
✓ Ing. Helen del Rosario Morales Reyes.
Tutor de tesis:
✓ Msc. Juan Bosco Ordóñez González.
Managua Nicaragua Marzo, 2019

DEDICATORIA
A Dios por regalarme la sabiduría necesaria y la fortaleza para cumplir con mis
objetivos y por ayudarme a alcanzar las metas que me he propuesto en la vida.
A mis padres y hermanas por ser los principales promotores de mis sueños, gracias
a ellos por cada día confiar en mí y en mis expectativas, a mi madre por estar a mi
lado en cada día apoyándome con sus consejos y anhelar siempre lo mejor para mí.
A mi gran amigo Ulysses Aarón Hernández Gaitán, por su apoyo incondicional, por
estar conmigo en cada sueño que he alcanzado y haberme dado la mano cuando lo
necesité, un agradecimiento enorme para ti, hasta el cielo.
AGRADECIMIENTO
En la culminación de mi tesis mis agradecimientos a mi A mi tutor, Msc. Juan Bosco

Ordóñez González quien me brindó su apoyo en todo el proceso de elaboración de
tesis.
Al cuerpo docente de la maestría Informática Empresarial, que nos impartieron sus

conocimientos, permitiendo que nos formemos como profesionales capaces y
responsables.
RESUMEN DE LA TESIS
La presente tesis realiza el análisis y evaluación de la División de Informática y
Sistemas DIS, de la Dirección General de Ingresos DGI, con el objetivo de presentar
una propuesta de una Metodología para Gestionar el Rendimiento de los Analistas de
Sistemas de la DIS.
En los primeros acápites de este documento se encuentra información general de la

división, información referente a la situación actual que vive la división, los objetivos
planteados de la investigación, así como la justificación de la importancia de contar
con estudios de este tipo.
En el primer capítulo de este documento se realiza un estudio del arte, en cual se

describen cada uno de los conceptos que se hará uso a lo largo del desarrollo de esta
investigación. En el estado del arte se hace referencia a la construcción de un análisis
de tipo documental en el cual se muestre los avances más importantes que se han
logrado alcanzar con respecto al tema de gestión del rendimiento
El segundo capítulo se presenta la elaboración del diagnóstico de la situación actual

de la DIS, en este diagnóstico se presenta el análisis del entorno, como se encuentra
estructurado organizacionalmente y los procesos que lleva a cabo. De igual forma se
realiza un análisis de metodologías mediante las cuales se puede hacer gestión del
rendimiento del personal, se realiza un análisis comparativo con el objetivo de
seleccionar aquellas metodologías que se adapte de mejor manera a la gestión de
tecnologías de la información que realiza la división.
En el tercer capítulo se presenta una propuesta de aplicación de la metodología

seleccionada en el capítulo II, se exponen las etapas para la construcción del modelo
y proceso de elaboración. Al final del documento se presentan las conclusiones y
recomendaciones a las que se llegó luego de haber realizado cada uno de los
capítulos; así mismo se presentan instrumentos de recolección de información y
formatos aplicados para el levantamiento de la información.
INDICE ANALÍTICO
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
II. ANTECEDENTES .................................................................................................. 3
III. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN ................................................................ 4
IV. OBJETIVOS .......................................................................................................... 6
V. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 7
Capítulo I: Estado del Arte ......................................................................................... 9
1.1. Introducción ..................................................................................................... 9
1.2. Metodología: .................................................................................................. 10
1.3. Tipos de Investigación: .................................................................................. 11
1.4. Diagnóstico .................................................................................................... 13
1.5. Tecnología de la Información (TI). ................................................................. 16
1.6. Gobierno de Tecnologías de la Información TI .............................................. 19
1.7. Gestión estrategia de Tecnologías de la Información. ................................... 20
1.8. Modelos de Gestión estratégica de TI y marcos de referencia ...................... 21
1.8.1 Objectives for Information and related Technology COBIT ....................... 21
1.8.2. Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ITIL ........... 26
1.8.3. Norma ISO/IEC 38500 ............................................................................. 27
Capítulo II. Desarrollo y justificación de la solución propuesta ................................. 31
2.1. Introducción ................................................................................................... 31
2.2. Diseño metodológico de la investigación ....................................................... 31
2.3. Diagnóstico de la Situación Actual. ................................................................ 33
2.3.1. Estructura Organizacional........................................................................ 33
2.3.2. División de Informática y Sistemas .......................................................... 34
2.3.3. Procesos de las unidades de desarrollo .................................................. 36
2.4. Diagrama de Actividades ............................................................................... 40
2.5. Comparación de Metodologías ...................................................................... 45
2.6. Modelos de Madurez COBIT .......................................................................... 48
2.6.1. Modelo de Madurez de Funciones de TI ................................................. 48
2.6.2. Modelo de madurez de Procesos de TI ................................................... 50
2.6.3. Modelo de madurez de Administración de Tecnología. ........................... 53
2.6.4. Diagrama Causa-Efecto........................................................................... 57
2.6.5. Árbol de Problemas ................................................................................. 58
Capítulo III. Elaboración de la Solución Propuesta. ................................................. 61
3.1. Introducción ................................................................................................... 61
3.2. Fases de Aplicación Cuadro de Mando Integral CMI ..................................... 61
3.2.1. Cadena de valor ...................................................................................... 62
3.2.2. Análisis de las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas (FODA)
........................................................................................................................... 63
3.2.3. Aspectos Organizacionales ..................................................................... 64
3.2.4 Objetivos estratégicos de Tecnologías de la Información. ........................ 64
3.2.4.2. Mapa Estratégico .................................................................................. 66
3.2.5. Construcción del CMI para la gestión estratégica de TIC. ....................... 68
3.3. Análisis de Evaluación de Software ............................................................... 69
CONCLUSIONES..................................................................................................... 75
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 76
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 77
ANEXOS .................................................................................................................. 79
Propuesta de Metodología de Gestión del Rendimiento
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se realizará en la División de Informática y Sistemas de la
Dirección General de Ingresos DGI, esta institución se encarga de la recaudación de
impuestos en materia tributaria en Nicaragua. El objetivo de la DGI es aplicar y hacer
cumplir las leyes, actos y disposiciones técnicas que se establecen para regular los
ingresos a favor del estado que se encuentran bajo la jurisdicción de la administración
tributaria.
La Dirección General de Ingresos se encuentra dividida organizacionalmente en

Dirección Superior, Órganos de Asesoría y Apoyo a la Dirección Superior, Divisiones,
Direcciones y las diferentes rentas que se encuentran distribuidas en todo el territorio
nacional.
Dentro de la estructura organizacional antes mencionada se encuentra la División de

Informática y Sistemas denominada de ahora en adelante DIS, esta división se
encuentra ubicada debajo de la Dirección Superior siendo esta su única dependencia
jerárquica. La DIS se encarga de asegurar el diseño, desarrollo, implantación,
configuración y funcionamiento de los sistemas informáticos, bases de datos, redes,
telecomunicaciones, equipos y prestación de servicios requeridos por la dirección
superior, a fin de garantizar un servicio efectivo de apoyo informático a todos los
niveles de la Dirección General de Ingresos.
La DIS internamente se encuentra dividida en dos oficinas, la oficina de sistemas

informáticos y la oficina de apoyo tecnológico. El campo de acción de esta
investigación será la oficina de sistemas informáticos que a su vez se divide en tres
oficinas la Unidad de Control de Calidad (UCC), Unidad de Sistemas Tributarios (UST)
y Unidad de Sistemas de Apoyo (USA).
Para el desarrollo de esta investigación se trabajará con las oficinas USA y UST, esta
última se en encarga del desarrollo de sistemas orientados a la parte de la
recaudación de impuestos y la USA que se encarga del desarrollo de sistemas
orientados a la parte administrativa financiera de la institución.
1
En la actualidad la USA y la UST poseen grandes debilidades referente al manejo y

control de las tareas que llevan a cabo los analistas de sistemas; esto se debe a que
no existen normas que permitan establecer las responsabilidades de cada analista en
los diferentes proyectos, esto ocasiona que la ejecución y control de los mismos no
se lleve a cabo de una forma óptima.
Así mismo en muchas ocasiones no existe planificaciones ajustadas a la realidad con

respecto al tiempo invertido para el desarrollo de sistemas; por tanto, no se tiene una
visión del estado real de los proyectos y por ende no hay un panorama claro de su
evolución.
El desarrollo de esta investigación se encuentra estructurado por tres capítulos. En el

capítulo I el estado del arte, se definirán los conceptos claves de esta investigación,
así como su diseño metodológico, así mismo en los capítulos II y III se presentará el
desarrollo del diagnóstico de la situación actual y la propuesta de la metodología que
se adapte de mejor manera a las necesidades de las unidades de desarrollo USA y
UST.
El desarrollo de cada una de estos capítulos permitirá generar un diagnóstico de la

situación actual, así como la selección de la metodología más apropiada para cumplir
con el propósito general de esta investigación, el cual consiste en presentar una
propuesta de una metodología que permita gestionar el rendimiento de las tareas que
llevan a cabo los analistas de sistemas de la División de Informática y Sistemas.
2
ANTECEDENTES
La oficina de sistemas informáticos de la División de Informática y Sistemas mediante
sus unidades de desarrollo USA y UST se ha encargado desde sus inicios en
gestionar los recursos, la infraestructura y servicios tecnológicos institucionales,
mediante la administración, mantenimiento, desarrollo de sistemas de información y
servicios informáticos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de la
institución.
A partir de estos objetivos las unidades de desarrollo se han encargado a través de

sus procesos en cumplir con todas esas obligaciones, las cuales van de la mano con
las diversas oficinas que solicitan servicios informáticos. Para la gestión de los
procesos de TI en las unidades de desarrollo de sistemas se ha trabajado en la
mayoría de los casos de forma empírica; la aplicación de algún método para mejora
de algún proceso se realiza sin el seguimiento de un protocolo establecido para su
ejecución.
En las unidades no se cuenta con estudios que fundamenten la aplicación de alguna

metodología con la que se esté trabajando, así mismo para el desarrollo de esta
investigación no existe ningún fundamento, o estudio previo en el que se encuentre
reflejado alguna normativa a seguir en lo referente al tema de gestión del rendimiento,
si bien es cierto existe información de estudios que han realizado referente a los
procesos, reglas de negocio entre otra aspectos importantes, pero documentación
sustentada de algún estudio enfocado en temas de medición de la gestión de TI no
existe.
Tomando en consideración que no hay estudios ni aplicación adecuada de algunos

métodos de trabajo, en las distintas unidades como resultado se obtienen dificultades
al momento de llevar a cabo sus funciones, por lo cual es de suma importancia la
aplicación de estudios que permita medir la gestión de TI.
3
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN
En los últimos años la División de Informática y Sistemas de la mano con la dirección

superior y diversas áreas de la DGI se han encargado de transformar los procesos
que se llevan a cabo en la administración tributaria; haciendo uso de herramientas
tecnológicas han transformado los procesos internos y gestiones que los
contribuyentes realizan en la institución.
La DIS se encuentra dividida en oficina de sistemas informáticos y la oficina de apoyo

tecnológico; para efectos de esta investigación el campo de acción será la oficina de
sistemas informáticos la cual a su vez se encuentra dividida en unidad de sistemas
tributarios UST y unidad de sistemas de apoyo USA.
En este proceso de transformación tecnológica la DIS ha jugado un papel importante,

debido a que en la actualidad la demanda de sistemas informáticos que están de cara
al contribuyente o de uso interno de la institución ha crecido en los últimos años. El
incremento en el desarrollo de nuevos sistemas ha generado que la carga de trabajo
para los analistas de las unidades de desarrollo aumente gradualmente, puesto que
después del desarrollo de requerimientos de los sistemas a estos se les brinda
soporte y asistencia ante cualquier inconsistencia que se presente.
Cada una de las unidades de desarrollo cuentan con un líder el cual se encarga de
monitorear los diferentes procesos que se llevan a cabo de forma particular en cada
unidad, de igual forma se encarga de la asignación y control de seguimiento de las
tareas que tiene cada analista, esto sin emplear ninguna metodología que le permita
llevar un control adecuado.
Se han identificado debilidades en la gestión de los procesos de TI para cumplir con

los niveles de calidad que se han propuesto alcanzar en cuanto a las estrategias de
desarrollo, implementación, mantenimiento de los sistemas de información y los
servicios informáticos, esto debido a que los procesos no están bien definidos y/o
formalizados y en algunos casos porque no son bien administrados.
La causa de estos problemas podría deberse a una pobre definición y documentación

donde se detalle las actividades de los procesos de TI a ejecutarse por cada analista,
o simplemente porque no están debidamente formalizados y basados en buenas
prácticas. En la actualidad la asignación de tareas para cada analista en cada equipo
4
de trabajo se realiza de manera aleatoria por así decirlo; en dependencia de llegada

y el tipo de bitácoras recibidas con inconsistencias o desarrollo de nuevos
requerimientos estos son asignados a los equipos de trabajo.
Este procedimiento se realiza sin ninguna metodología que permita valorar qué
analista tiene la disponibilidad de llevar a cabo la tarea, lo que ocasiona que la carga
de trabajo para algunos analistas aumente gradualmente y la de otros analistas
disminuya, ya que no se lleva un control de las tareas que realiza cada uno.
Es por ello que se requiere medir en forma efectiva el grado de desempeño de los
analistas de sistemas en los procesos de TI que actualmente están formalizados y
ejecutados en la oficina de sistemas informáticos, específicamente en las unidades
de desarrollo de sistemas USA y UST a través de una metodología que se adapte a
sus necesidades, de tal forma que permita identificar en qué aspectos éstos no están
cumpliendo con los objetivos trazados y en qué medida o nivel de capacidad se
encuentran; así como determinar qué mejoras se necesita realizar para llegar a
niveles aceptables de capacidad y madurez de cada uno de ellos.
5
OBJETIVOS
General:
Proponer una metodología que permita gestionar el rendimiento de los analistas de
sistemas en la División de Informática y Sistemas.
Específicos:
✓ Diagnosticar la situación actual de los procesos que se llevan a cabo para la

asignación de tareas y responsabilidades de los analistas de sistemas en la
División de Informática y Sistemas.
✓ Realizar un análisis comparativo de metodologías existentes que permita

identificar aquella que mejor se adapte al entorno de trabajo de los analistas
de sistemas en la División de Informática y Sistemas.
✓ Describir el procedimiento de implementación de la metodología seleccionada

para la gestión del rendimiento de los analistas de sistemas en la División de
Informática y Sistemas.
6
JUSTIFICACIÓN
Establecer metodologías para Gestionar el Rendimiento en las unidades de desarrollo

de sistemas en la oficina de sistemas informáticos es de mucha importancia, ya que
existe la necesidad de crear un entorno en el cual se pueda trabajar evaluando el
rendimiento, lo que permita que a medida que se van obteniendo los resultados
relacionados con el trabajo, se pueda descubrir en qué medida es productivo el
analista, lo que propiciará un manejo más óptimo de las asignaciones que cada
analista posee; de igual forma los tiempo de respuesta se pueden optimizar así como
el seguimiento y control del desarrollo de los requerimientos.
Esta metodología ayudará tanto a las unidades de trabajo como a los analistas ya que
permitirá transformar la forma en la que se ha venido trabajando, en lugar de trabajar
cada uno para sus propios objetivos y tareas asignadas, se cambia la perspectiva
hacia una en donde el analista busca su crecimiento profesional cumpliendo con sus
asignaciones, comprometido con el logro de los objetivos y metas que se han
establecido en las unidades de desarrollo, ayudando a sus áreas de trabajo a cumplir
de una forma más eficiente con sus labores y evitar la pérdida de tiempo en procesos
tardíos y el desequilibrio en las cargas de trabajo.
7
CAPITULO I
ESTADO DEL ARTE
8
Capítulo I: Estado del Arte
1.1. Introducción
En cualquier proceso de investigación es necesario seguir diversos pasos todos ellos
fundamentales para abordar cualquier problema, uno de esos pasos es el Estado del
Arte cuya elaboración es necesaria para afianzar los conocimientos y obtener una
base teórica que sustente el proceso investigativo.
Una versión generalmente aceptada de la expresión Estado del Arte es la de seguirle

las huellas a un proceso hasta identificar su estado de desarrollo más avanzado. El
estado del arte se convierte en una herramienta fundamental para ampliar los
conocimientos en cualquier campo de estudio, pues brinda elementos para conocer
el balance actual de su objeto de estudio y permite la creación de nuevos ámbitos de
investigación.
Por lo anterior, afirma (Schwarz, 2013) que el estado del arte contiene la base más
profunda de la investigación, que permite descubrir conocimiento nuevo al revisar la
literatura asociada al tema de investigación, de manera que pueda determinarse
quienes, cómo, cuándo, dónde y por qué han tratado de resolver el problema de
investigación, determinar su actualización y verificar si el tema sigue vigente así como
descubrir hasta dónde ha avanzado el conocimiento validado más reciente sobre el
tema en el que se está trabajando.
Como se ha definido en los conceptos anteriores el desarrollo de este Capítulo I,

Estado del arte es la primera etapa de cualquier proceso investigativo, por lo tanto
se incluye en el desarrollo de esta investigación la cual consiste en seleccionar una
Metodología para Gestionar el Rendimiento de los Analistas de Sistemas en la
A medida en que se va desarrollando este capítulo se irá profundizando acerca de la

temática y de conceptos fundamentados, sobre lo que es un diagnóstico y como este
tipo de análisis permite brindar una visión general de una situación determinada, así
mismo los tipos de Metodologías que permiten gestionar el rendimiento del personal
de TI entre otros conceptos importantes.
9
1.2. Metodología:
Según (Hurtado, 2010) se entiende por metodología al estudio de los modos o
maneras de llevar a cabo algo, es decir, el estudio de los métodos. En el campo de la
investigación, la metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos
generales de las disciplinas científicas.
En el mismo orden de ideas la autora expresa, que la metodología de la investigación

está basada principalmente en las estrategias y procedimientos que utilizará el
investigador para lograr los objetivos de su investigación, lo cual comprende:
1. Determinación del tipo de investigación.

2. Selección del diseño de investigación.
3. Definición de los eventos o fenómenos estudiados, así como de los indicios de
medición.
4. Delimitación, elección y descripción de las unidades de estudio (población y
muestra).
5. Selección de las técnicas y búsqueda o elaboración de los instrumentos de
recolección de datos.
6. Descripción del procedimiento.
7. Selección de las técnicas de análisis de resultados.
Así mismo (Eyssautier de la Mora, 2006) define Metodología como el conjunto de

procedimientos adecuados para lograr un objetivo, que es el camino para llegar a un
fin determinado o sea una manera razonada de conducir el pensamiento para
alcanzar un fin establecido.
El término método se utiliza para el procedimiento que se emplea para alcanzar los
objetivos de un proyecto y la metodología es el estudio del método. La validez
otorgada al uso de uno u otro método estará dada en el marco de los paradigmas de
la ciencia. El método es una forma de hacer un trabajo de investigación más fácil. La
metodología es parte del proceso de investigación o método científico.
10
Como conclusión se puede decir que la metodología es el mecanismo o

procedimiento racional, empleado para el logro de un objetivo, o serie de objetivos
que dirige una investigación científica. Este término se encuentra vinculado
directamente con la ciencia, y puede ser aplicado en diferentes áreas de la
investigación, por lo tanto es importante conocer los Tipos de investigación y cuál
de estos es el más adecuado para el desarrollo de la investigación.
1.3. Tipos de Investigación:

De acuerdo con Hurtado, J. (2007), los tipos de la investigación son:
✓ Exploratoria.
✓ Descriptiva.
✓ Analítica o Crítica.
✓ Comparativa.
✓ Explicativa.
✓ Predictiva.
1.3.1. Investigación Exploratoria

Consiste en indagar acerca de un fenómeno poco conocido, sobre el cual hay poca
información o no se han realizado investigaciones anteriores, con el fin de explorar la
situación. El objetivo de este tipo de investigación puede ser el de identificar aspectos
para definir mejor algún evento o formular investigaciones en otros niveles.
1.3.2. Investigación Descriptiva

Tiene como objeto la descripción precisa del evento de estudio. Este tipo de
investigación se asocia al diagnóstico. Su propósito se basa en exponer el evento
estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características, de modo tal
que en los resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y
del propósito del investigador:
1. Nivel más elemental: se logra una clasificación de la información en función

de características comunes.
2. Nivel más sofisticado: se ponen en relación los elementos observados a fin
de obtener una descripción más detallada.
11
1.3.3. Investigación Analítica

Es aquella que trata de entender las situaciones en términos de las relaciones de sus
componentes. Intenta descubrir los elementos que componen cada totalidad y las
interconexiones que da cuenta de su integración. (Bunge, 1981). Es importante no
confundir el análisis como procesamiento de datos propio de cualquier tipo de
investigación, con la investigación analítica.
1.3.4. Investigación Comparativa

Por lo general se realiza con dos o más grupos, y su objetivo es comparar el
comportamiento de uno o más eventos en los grupos observados.
1.3.5. Investigación Explicativa

En este tipo de investigación, el investigador trata de encontrar posibles relaciones,
a veces causales, respondiendo a las preguntas por qué y cómo del evento estudiado.
La investigación explicativa no se conforma con descripciones detalladas. Intenta
descubrir leyes y principios, y generar modelos explicativos y teorías.
1.3.6. Investigación Predictiva

El investigador observa un evento durante cierto tiempo, describe, analiza y busca
explicaciones y factores relacionados entre sí, de modo tal que logra anticipar cuál
será el comportamiento futuro o la tendencia de ese evento. Este tipo de
investigación, requiere de las explicaciones para basar sus predicciones. Un ejemplo
es la investigación por escenas.
Referente a los tipos de investigación (Arias, 2006) en su libro Introducción a la

Metodología Científica, en la parte introducción a la metodología de la investigación
expresa que la investigación científica es un proceso metódico y sistemático dirigido
a la solución de problemas o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos
conocimientos, los cuales constituyen la solución o respuestas a tales interrogantes.
12
En este sentido se identifican tipos de investigaciones (analítica, comparativa,

exploratoria entre otras) las cuales según el nivel, diseño y propósito,
independientemente de sus clasificación generan información de suma importancia
para desarrollar un diagnostico amplio en un proceso investigativo, y al no ser
excluyentes, un estudio puede ubicarse en más de una clase o tipo.
Para efectos de este proceso esta investigación se hará uso de tres tipos de
investigación como son exploratorio, descriptivo y analítica, ya que por medio ellos se
pueden abarcar todas las etapas de esta investigación. Hurtado en sus definiciones
establece que la selección del tipo de investigación depende de las necesidades de
la misma y también el libro Introducción a la metodología científica expresa que el
proceso investigativo puede ubicarse en más de un tipo de investigación, por ellos se
hace uso de más de un tipo de investigación.
Partiendo de los conceptos anteriores y tomando en cuenta que para cumplir con los
objetivos de esta investigación se debe de realizar un Diagnóstico de los Procesos
que se realizan en el área de Tecnología de la Información se ampliará sobre esta
definición y todo lo que implica la elaboración del mismo.
1.4. Diagnóstico
El diagnóstico se ha conceptualizado como un proceso fundamental para conocer las
características y condiciones en las que se encuentra un grupo, un lugar o algún
aspecto relacionado con la realización o logro, por lo que brinda conocimientos
específicos y valiosos para la toma de decisiones, (HERNÁNDEZ, 2005).
“Conocer para actuar” es uno de los principios fundamentales del diagnóstico que no
debe terminar en el “conocer por conocer” para saber qué pasa con un grupo o una
situación, si no que permita actuar bajo condiciones en las cuales se pueda mejorar
procedimientos y sacar lo mejor bajo un proceso de mejora continua.
La definición anterior muestra la importancia de un diagnóstico y cómo esta es una

herramienta que permite actuar, si se logra determinar mediante el diagnóstico de
este estudio cuales son los parámetros que influyen en el rendimiento o como se ha
13
venido trabajando en temas de gestión del rendimiento de los analista de sistemas,

se puede proporcionar medidas a la institución que pueden ser fuente de acciones
que permitan sacar el máximo de sus procesos. El diagnóstico puede utilizarse para
preparar un proyecto de la siguiente manera:
✓ Diagnósticos enfocados hacia un aspecto importante dentro del proyecto.

✓ Análisis y definición de un problema central.
✓ Análisis de los involucrados.
✓ Análisis de las alternativas.
✓ Priorización de acciones a desarrollar.
✓ Definición de objetivos.
✓ Elaboración de la matriz de planificación.
✓ Estudios de factibilidad.
Existen diversas formas para poder realizar un diagnóstico y cada una de ellas brinda
información importante para la investigación, a continuación se mostrará uno de los
métodos para realizarlo.
En un estudio reciente elaborado por (Proaño Villavicencio, 2017), enmarca un serie

de procedimientos que utiliza para el desarrollo de su proceso de investigación, con
el fin de ofrecer a las organizaciones una metodología clara y fácil de mejora continua,
que alcance los niveles de excelencia uniendo aspectos claves de cada uno de ellos,
de igual forma detalla el uso de herramientas para realizar un diagnóstico y generar
propuesta de solución efectivas tomando en cuenta la naturaleza de la investigación
y objetivos propuestos. Dentro de estas herramientas para el desarrollo de un
diagnostico cita:
1.4.1. Lluvia de ideas

Esta herramienta está basada en la creatividad de los participantes, la cual es
aplicada a un grupo de trabajo, en donde se genera y se califica una lista de ideas.
14
1.4.2. Árbol de Problemas

Esta herramienta es utilizada generalmente para la elaboración de proyectos. Ya que
te ayudará a identificar el problema central, desde donde se desprenden las causas
y efectos.
1.4.3. Observación directa

Es donde el investigador se involucra con el entorno, pudiendo así identificar
directamente las necesidades o problemas que tiene en su área de estudio.
1.4.4. Entrevista
Es la comunicación directa con los involucrados en la investigación. En estas
entrevistas tendrás que obtener la mayor cantidad de detalles que necesitas para
aclarar los problemas que se presentan en el entorno y cuáles son las posibles
soluciones que se platean desde su propia óptica.
Es importante determinar que para la aplicación de cualquiera de estas herramientas

de recopilar información es indispensable incorporar al proceso al personal encargado
de realizar las acciones para las cuales se está realizando esta investigación. Para
esta investigación la observación directa y la entrevista sin duda serán de las
herramientas de las que se hará uso ya que permitirá ejecutar las acciones
programadas con las personas involucradas y a dar seguimiento en base a los
indicadores de impacto y desempeño, si estos existen o conocer la manera en que
son gestionados y verificar el seguimiento del Proceso de Gestión de Tecnología de
la Información que se llevan a cabo en las oficinas de sistemas informáticos. Partiendo
de los conceptos anteriores es importante conocer aspectos con respecto a
Tecnologías de la Información (TI), procesos, estrategias y puntos relacionados con
TI.
15
1.5. Tecnología de la Información (TI).
1.5.1. Generalidades de Gestión TI.
Desde finales del siglo veinte hasta la fecha, el mundo ha sufrido numerosos cambios
que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la
revolución en la tecnología de la información y las comunicaciones (Torres, 2014).
El mundo de hoy se caracteriza por un desarrollo vertiginoso de las tecnologías de
información y comunicaciones (TI) y a partir de ellas la concepción de datos,
información y conocimiento viene haciendo posible una configuración e
implementación de conceptos, desde la perspectiva del entendimiento que las TI son
un factor clave para la eficiencia, la rentabilidad y la productividad de cualquier
organización.
Por tanto (Azcanio García, 2006) afirma en sus artículo, que la gestión de las
empresas en la creciente complejidad de sus actividades, debe procurar la
preparación de los componentes humanos y la mejoría de los materiales, ambos
aspectos dan como resultado cambios de gran magnitud los que permiten obtener
logros en la gestión sobre la base de un enfoque por proceso fundamentalmente en
el desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua.
La sistematización de los procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo

y la creatividad son componentes de mucha importancia pero (Nariño Hernández,
2014) afirma que hasta comprender que para lograr su incorporación como
herramienta de competitividad se requieren de gobierno y gestión de procesos
adecuados de Tecnologías de la Información (TI), los cuales permitan dar un valor
agregado a sus procesos. Como se ha observado en las definiciones anteriores, la
revolución y los cambios en gestión TI han cambiado la forma de hacer las cosas,
generando mayor eficacia en procesos internos en todas las organizaciones, siempre
tomando en cuenta la importancia del talento humano como elemento fundamental
en cualquier proceso, por lo cual en el presente capitulo tiene como objetivo
desarrollar un análisis de teorías que permita conocer las tendencias actuales de la
temática sobre la gestión del rendimiento de talento humano referido propiamente al
departamento de tecnologías de la información TI.
16
Hoy en día las Tecnología de la Información (TI), son utilizadas en múltiples modelos
y procesos de negocios en organizaciones que pertenecen al sector tanto público
como privado, esta inclusión ha permitido dejar de lado la idea de que la tecnología
es costosa y una inversión poco rentable. Para un buen Gobierno de TI, éste debe
apoyarse en un marco de estándares de los procesos de TI y normas de
comportamiento para garantizar que la unidad de TI soporte los objetivos de negocio
de la organización.
1.5.2. Procesos Tecnologías de la Información (TI).

Un proceso es un sistema integrado por los elementos básicos del sistema: entrada,
procesos y salidas, condicionados por algún otro elemento circunstancial o contextual
como puede ser algún sistema de control y el alcance del proceso, incluso su división
en subprocesos (Cantón Mayo, 2010)
La norma ISO 9000:2000 también define procesos como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trasforman elementos de
entrada en resultados. Gráficamente puede ser representado de la siguiente forma:
1.5.2.1 Gestión de Procesos
Figura Nº1: Gestión de Procesos ISO 9000:2000.
Como conclusión se puede decir que los procesos que se llevan a cabo en las áreas
de tecnologías de la información son de suma importancia para el desarrollo
tecnológico de cualquier institución, la creciente demanda de modernización de
procesos manuales ha llevado a enfocarse y prestar más atención a la aplicación de
17
correctas normas de gestión estratégica de TI que permita impulsar al desarrollo a

todos los niveles generando pautas que se enfoquen en la mejora continua y sacar el
mayor provecho de los procesos de tecnologías de la información. Por lo anterior
conoceremos un poco más de gestión estratégica y sus elementos principales.
1.5.3. Gestión estratégica de TI

Antes de establecer el concepto de Gestión estratégica de TI, se deberá tener claro
el concepto de “gestión” y “estrategia”. Posteriormente se complementará el concepto
de gestión estratégica de TI, y su relación con la gestión estratégica del negocio. Al
concluir la presente sección se presentará el estado conceptual actual de estos
términos.
1.5.3.1. Gestión:
(Domínguez Rubio, 2008) En su artículo acerca de la Introducción a la Gestión
Empresarial expresa que la gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo
general equipos de trabajo, para poder lograr resultados, por medio de funciones
como planificación, organización, recursos humanos, dirección, control y
representatividad.
Asimismo, (Apaza Meza, 2007) indica que la gestión es la constante toma de

decisiones basado en tres tipos de información que emanan de las situaciones del día
a día, situaciones no esperadas, inciertas, o fuera del control del gestor, y aquellas
que corresponden a los objetivos definidos.
A partir de estas dos definiciones, se puede concluir que la gestión es la capacidad

que tiene los gerentes y/o altos mandos a nivel jerárquico para tomar decisiones
adecuadas ante diversas situaciones, que conduzcan a lograr los objetivos trazados,
basándose siempre de información de calidad analizada desde los diferentes puntos
de vista.
18
1.5.3.2. Estrategia
(Vidal Arizabaleta, 2005) Establece que la estrategia surge como una herramienta
para despejar las preguntas ¿hacia dónde debemos caminar? ¿Qué objetivos
debemos perseguir? ¿Dónde está el límite entre lo posible y el sueño? Esta es la
connotación del término estrategia de uso más generalizado.
Por lo anterior se puede concluir que la estrategia es la acción que nos conduce a
definir nuestros objetivos organizacionales, y cómo llegar a ellos con el uso eficiente
de recursos. En otras palabras, es la guía que servirá para dirigir la consecución de
los objetivos y alcanzar metas. Una vez definido lo que implica una gestión y una
estrategia nos enfocaremos en el análisis de Gobierno de Tecnologías de la
Información y Gestión estratégica de TI y cómo su aplicación es de gran
importancia para el desarrollo de áreas de TI
1.6. Gobierno de Tecnologías de la Información TI

Gobierno de TI es un concepto que explica (Verhoef, 2007) como una estructura de
relaciones y procesos para dirigir y controlar la función de dichas tecnologías de una
organización con el fin de alcanzar sus objetivos mediante la agregación de valor y el
equilibrio del riesgo y la consideración del retorno sobre TI y sus procesos.
De igual manera, (Kim, 2013) definen gobernanza de TI como una práctica o un

conjunto de actividades institucionalizadas que permite reducir la incertidumbre y
lograr un mejor desempeño en la relación de subcontratación entre proveedores de
servicios de TI y subcontratistas. De manera complementaria, (Muñoz Periñán, 2011)
considera que el gobierno de TI hace parte del gobierno empresarial y se define como
la estructura de relaciones y procesos para dirigir y controlar la organización hacia el
logro de sus objetivos, por medio de la agregación de valor, al tiempo que se obtiene
un balance entre el riesgo y el retorno sobre las TI y sus procesos al integrar e
institucionalizar las buenas prácticas para garantizar que las TI en la compañía
soporten los objetivos del negocio y facilitar que la empresa aproveche al máximo su
información mediante la maximización de los beneficios, la capacitación de las
oportunidades y el aprovechamiento de las ventajas competitivas.
19
Partiendo de las definiciones anteriores se puede concluir que la efectividad de la

gobernanza no solo se puede considerar en términos de cumplimiento, sino que
también comprende los procesos operacionales a través de los cuales se logra,
implementar y controlar el desempeño organizacional, así como el mecanismo de
gestión del conocimiento dentro de la organización. Por lo tanto, la efectividad de la
gobernabilidad también puede influir en sentido positivo en la mejora del desempeño
de TI a través de la alineación estratégica empresarial y de TI, lo que genera valor
único de dichas tecnologías y medición del desempeño con base en objetivos
alineados.
1.7. Gestión estrategia de Tecnologías de la Información.

Según (Huang, 2011) la gestión estratégica se centra en tareas rutinarias que se
realizan a diario, como control eficiente, asignación y gestión de diversas operaciones
de servicios de TI, es decir, se centra en el suministro eficaz de servicios y productos
de gestión eficiente de las operaciones de tales tecnologías.
Según (Brandis, 2014) la gestión de TI es responsabilidad de los ejecutivos y de la

junta directiva y hacen parte de ella el liderazgo, las estructuras organizativas y los
procesos para garantizar que las mencionadas tecnologías de la empresa sustenten
y extiendan las estrategias y objetivos de la empresa. En este sentido (Rahimi, 2016)
explican que las TI ofrecen una amplia gama de oportunidades a las organizaciones
para automatizar, informar y transformar un negocio, sostienen que las
organizaciones dependen cada vez más de las TI para la toma de decisiones con el
propósito de alcanzar un crecimiento a grandes escala dentro de las organizaciones.
Tanto el gobierno de TI como la gestión estratégica permiten a las organizaciones

sacar al máximo provecho de ellas, enfrentar sus limitaciones, restricciones y
amenazas, controlar y evaluar su incorporación y masificar su uso y apropiación en
temas de tecnologías de la información para alcanzar el éxito.
20
Habiendo definido los objetivos que persigue la gestión estratégica también es

importante mencionar el factor de tecnologías de la información mediante la aplicación
de modelos de referencia, de los cuales se puede apropiar por la gerencia para
gestionar el área de TI con altos estándares que permitan llevar a la institución a
realizar procesos de forma eficiente en el menor tiempo posible.
1.8. Modelos de Gestión estratégica de TI y marcos de referencia

Tradicionalmente, las Tecnologías de Información (TI) han sido catalogadas como un
medio para soportar las operaciones de un negocio; sin embargo, las organizaciones
de excelencia en la actualidad entienden que TI debe jugar un papel no solamente
táctico y operativo sino también estratégico, habilitando nuevos modelos, productos y
servicios de negocio que aseguren el liderazgo, crecimiento y sustentabilidad de la
organización en el largo plazo, por tal razón en esta sección se profundizará acerca
de modelos de referencia que permita realizar una gestión estratégica de TI a todos
los niveles de la organización.
Modelos de Referencia:
• Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT)
• Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL)
• ISO/IEC 38500:200
1.8.1 Objectives for Information and related Technology COBIT

La orientación de negocios COBIT, “Objectives for Information and related
Technology”, (Objetivos de Control para tecnología de la información y relacionada),
es una metodología aceptada mundialmente para el adecuado control de proyectos
de tecnología, los flujos de información y los riesgos que éstas implican. La
metodología COBIT se utiliza para planear, implementar, controlar y evaluar el
gobierno sobre TI; incorporando objetivos de control, directivas de auditoría, medidas
de rendimiento y resultados, factores críticos de éxito y modelos de madurez.
21
(Valeria, 2014) En su artículo sobre el gobierno de TI explica que los principios

planteados por COBIT también contribuye a reducir las brechas existentes entre los
objetivos de la organización, y los beneficios, riesgos, necesidades de control y
aspectos técnicos propios de un proyecto TI; proporcionando un marco referencial
para su dirección efectiva. Su versión número 4.1, es aceptada internacionalmente,
como una buena práctica en el control de la información, integrada por de 34 objetivos
de control de alto nivel, uno para cada uno de los procesos de TI, agrupados en cinco
dominios.
✓ Alineamiento Estratégico.
✓ Entrega de Valor.
✓ Gestión de Riesgo.
✓ Gestión de Recursos.
✓ Medición del Desempeño.
Existen también, marcos de trabajo que tratan más específicamente algunos aspectos
relativos al Gobierno de las TI. Entre ellos:
- Val IT: que se concentra en la gestión de iniciativas de TI, para generar valor
a la organización y proveer un marco de trabajo para el gobierno de las
inversiones en TI.
- RISK IT establece un marco de trabajo para las organizaciones para identificar,
gobernar y administrar los riesgos asociados a las iniciativas en TI.
Básicamente COBIT orienta su propuesta a engranar el alineamiento estratégico de

TI hacia el negocio, con una adecuada administración (procesos) de recursos y
riesgo, agregando valor que puedan ser medibles (control). Asimismo con respecto al
tema específico de la administración de la información se plantea tres interrogantes
que concluyen en la determinación de indicadores, cómo medirlos y las escalas
respectivas. Esto supone disponer de alguna herramienta que nos permita realizar y
gestionar las mediciones adecuadamente, y entre las alternativas se puede citar al
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral, que el mismo COBIT
recomienda.
22
1.8.1.1. Cuadro de Mando Integral

(Kaplan & Norton, 2000) En su libro del Balanced ScoreCard BSC o Cuadro de
Mando Integral CMI establece que este es un sistema de supervisión y control
empresarial, cuya principal función reside en monitorizar el cumplimiento de los
objetivos a través de indicadores de gestión y ayuda a mejorar la actuación de la
empresa. Además es un instrumento que facilita la implantación de las estrategias
adoptadas por la organización.
El cuadro de mando integral trata la gestión empresarial a través de cuatro

perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje; como se
observa en la figura siguiente cada perspectiva apunta a aspectos diferentes dentro
de la organización que permite realizar una gestión empresarial a todos los niveles.
Figura Nº2: Cuadro de Mando Integral KAPLAN y NORTON
Se puede decir que las cuatro perspectivas que integran la actuación de la

construcción del cuadro del mando integral otorgan a las instituciones la posibilidad
de medir y controlar el rendimiento de sus organizaciones, tomando en cuenta el valor
que se debe entregar a los clientes, las capacidades internas, el recurso humano, la
innovación, los sistemas de información y los procesos en la que se basan la actividad
de las mismas.
23
El diseño del CMI ha permitido por muchos años monitorear las áreas vulnerables
dentro de las empresas, es por ello que basándose en los enfoques de este cuadro
de mando integral planteado por Kaplan y Norton, Vam Grembergen diseña un nuevo
enfoque del cuadro de mando integral orientado a tecnologías de la información, a
continuación se detallan sus planteamientos.
1.8.1.2. Cuadro de Mando Integral para TI

Propuesto por (Van Grembergen, 2004) en la que, bajo el mismo enfoque de la
necesidad de alinear los recursos de TI con los objetivos o procesos del negocio,
plantea para su gestión un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard o BSC o
CMI) adaptado para TI. Las perspectivas consideradas en el BSC de TI están
enfocados al cliente, la contribución al negocio, la excelencia operacional y la
orientación futura, con estas perspectivas Grembergen reemplaza a las perspectivas
originales del BSC (financiera, cliente, proceso interno, formación y crecimiento).
Estas cuatro perspectivas del BSC para TI, se pueden resumir en el siguiente análisis:
Alineación del BSC para TI
Orientación al Cliente Contribución al

Negocio
A la altura de las
expectativas del negocio Garantizar el
efectivo gobierno TI
Visión y
Estrategia
Excelencia Orientación al
Operacional Futuro
Cumplimiento de las Construcción de las

funciones de la misión bases para la entrega,
del área de TI. el aprendizaje y
crecimiento continúo.
Figura N°3, Fuente: Adaptado de Wim Van Grembergen. (2004)

Strategies for Information Technology Governance.
University of Antwerp, Belgium. Pag 27
24
Perspectiva de orientación al usuario: Esta perspectiva representa la evaluación o

percepción que tienen los usuarios respecto a las Tecnologías de la Información (TI).
Asimismo, la misión que se plantea en esta perspectiva es que el área de TI debe ser
el proveedor preferido de los sistemas de información en la organización, con
objetivos como el de la satisfacción del usuario y el servicio de soluciones eficientes.
Perspectiva de excelencia operacional: Representa a la evaluación de los procesos

de TI, en términos de eficiencia y eficacia para la entrega y desarrollo de los
requerimientos de soluciones de TI. Esto supone un control de los recursos utilizados
para la ejecución de los procesos de TI, tanto a nivel de recurso humano como
tecnológico o de infraestructura.
La perspectiva de la contribución empresarial: Representa la percepción del valor

de negocio creado a partir de las inversiones en TI, conducido por la gestión del área
o departamento de TI en la organización. Entre sus objetivos se puede mencionar al
control de los gastos e inversiones en TI, y determinar el valor que se agrega con los
proyectos de soluciones de TI a la organización. Asimismo cómo a partir de esas
inversiones en TI se provee de capacidades a la organización para el soporte de sus
procesos.
Perspectiva de orientación al futuro: Representa la evaluación y percepción de los

recursos humanos y la tecnología que se necesitan para prestar los servicios de TI
en el tiempo, y en forma sostenible. En otras palabras hacer frente a los retos futuros
con las capacidades y experiencia del factor humano, investigación y conocimientos
sobre nuevas tecnologías, que garanticen la adaptación a los cambios constantes en
el entorno de tecnologías de la información y comunicación (TIC).
Cada una de estas perspectivas permite identificar el alcance de los lineamientos del
BSC para TI planteados por Grembergen y cómo a pesar del tiempo que tiene este
modelo no ha perdido vigencia, muy por el contrario, se ha fortalecido, tanto así que
marcos de referencia como COBIT mencionan y recomiendan el uso de tableros de
comando para la gestión de los indicadores de control de gestión de recursos de TI
en organizaciones de diferente naturaleza y alcance.
25
1.8.2. Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ITIL

(Mesquida, 2009) ITIL es un marco de referencia de mejores prácticas para facilitar la
entrega de servicios de tecnología informática de alta calidad. Delinea procedimientos
administrativos para soportar al negocio en la obtención de calidad y valor en las
operaciones de TI. Desde su aparición ITIL ha liderado la gestión de servicios de TI a
nivel internacional, es considerado el estándar de facto de la gestión de servicios de
TI y se han realizado múltiples implementaciones que ha reportado beneficios en la
operación pero también en el posicionamiento estratégico de las áreas de TI en las
organizaciones.
ITILv3 está basado en el ciclo de vida del servicio que consta de las siguientes 5
fases:
a. Estrategia del servicio
b. Diseño del servicio
c. Transición del servicio
d. Operación del servicio
e. Mejora continua del servicio.
De acuerdo al planteamiento de las buenas prácticas de ITIL, su aplicación a la

organización puede traer beneficios como:
▪ Reducción de costos de TI.
▪ Mejor servicio de TI por el uso de mejores prácticas probadas.
▪ Mejora en la satisfacción del cliente por alcance del servicio más profesional
▪ Estándares y guías para la implementación de procedimientos y adecuados
servicios de TI.
▪ Mejora en la productividad.
▪ Mejor uso de las habilidades y experiencias.
Como conclusión se establece a ITIL como una entrega de servicios de TI alineados

con las necesidades del negocio, con calidad y valor añadido para los clientes,
tomando en cuenta los costos, riesgos y seguridad; son las directrices de desarrollo
que plantea ITIL como parte de las buenas prácticas para la gestión de servicios.
26
1.8.3. Norma ISO/IEC 38500

(Geneva, 2008) Esta norma publicada en junio de 2008, se orienta hacia el Gobierno
de TI a nivel estratégico, la norma proporciona los principios para que el cuerpo de
gobierno efectúe un uso eficaz y eficiente de las TI en sus organizaciones.
Esta norma es aplicable a todo tipo de organizaciones sean públicas o privadas de

todos los tamaños, entidades gubernamentales y entidades sin ánimo de lucro; siendo
aplicable con independencia del grado de utilización de las TI. Un adecuado gobierno
corporativo de las TI ayuda a garantizar que su uso contribuya positivamente al
desempeño de la organización. Sus principios fundamentales son los siguientes:
- Principio 1: Responsabilidad. Individuos y grupos dentro de la organización
entienden y aceptan sus responsabilidades con respecto a proveer y demandar
tecnología informática. Estas responsabilidades para actuar también encierran
la autoridad para hacerlo.
- Principio 2: Estrategia. La estrategia del negocio toma en cuenta las

capacidades actuales y futuras de TI; los planes estratégicos de TI satisfacen
las necesidades actuales y futuras de la estrategia del negocio.
- Principio 3: Adquisición. Las compras se hacen por razones válidas, sobre

la base de análisis apropiado con criterios de decisiones claros y
transparentes. Hay balance apropiado entre beneficios, oportunidades, costos
y riesgos en el corto y largo plazo.
- Principio 4: Rendimiento. TI está lista para el propósito de soportar la

organización, proveyendo los servicios, niveles de servicio y calidad del
servicio requerido para atender los requerimientos actuales y futuros del
negocio.
- Principio 5: Conformidad. TI cumple con toda la legislación y regulación

obligatoria. Las políticas y prácticas están claramente definidas,
implementadas y se hacen respetar.
27
- Principio 6: Factor humano. Las políticas, prácticas y decisiones demuestran

el respeto por el comportamiento humano, incluyendo las necesidades
actuales y futuras de todas las “personas” en el proceso.
Esta norma se basa en la norma Australiana AS8015, que incluye los lineamientos de
las estrategias que debería considerar una organización para la utilización adecuada
de las TIC. La Norma ISO/IEC 38500 tiene los conceptos al nivel de COBIT, por la
orientación estratégica que incluyen en sus marcos de trabajo.
Así mismo presenta un modelo de gobierno corporativo el cual se enfoca en tres

tareas principales como son la de evaluar el uso actual y futuro de TI, dirigir la
preparación e implementación de planes y políticas que aseguren el uso de TI
alineadas a los objetivos organizacionales; y monitorear la conformidad de las
políticas y el rendimiento de los planes.
Luego de haber analizado cada uno de los modelos anteriores se ha logrado

identificar que la gestión estratégica de tecnologías de la información, se
conceptualiza como, el proceso de convergencia de la tecnología con las demás
funciones de la empresa para lograr la gestión estratégica del negocio. COBIT 4.1,
en su definición indica, “El gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del
consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales
que garantizan que TI en la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos
organizacionales. Basándose en estos aspectos COBIT se enfoca en el análisis
profundo de las organizaciones, acción que permite conocer los problemas que se
enfrentan y soluciones viables que se puedan implementar.
Por otro lado ITILv3, se orienta a la gestión de servicios de Tecnología de la

Información a nivel de procesos, pero también resalta la necesidad, que estos
servicios estén alineados con los objetivos corporativos, exigiendo un grado de
calidad y eficiencia. De igual forma la Norma ISO/IEC 38500 a través de sus principios
plantea la gestión TI como un factor crítico para la consecución de los objetivos
organizacionales, y como tal deben ser tratados y gestionados a nivel estratégico,
llevando siempre un estándar o norma a seguir y de los cuales puedan obtener los
mejores resultados de los procesos de TI.
28
Como se ha analizado a lo largo de este capítulo las Tecnologías de la Información

es sin duda un campo bastante amplio dentro de las organizaciones, el valor la
importancia y los beneficios para las empresas son innumerables, por tanto se le debe
de prestar mucha atención y hacer una valoración de cómo se está trabajando y si los
esfuerzos empleados en este departamento están dando los resultados esperados.
Si una organización en la actualidad no obtiene el beneficio estratégico de las

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), de acuerdo con la misión, visión y
objetivos corporativos; no se le estará asignando el valor real a las mencionadas TIC,
y más aún, se convertirá en un gasto y hasta en un problema, por lo tanto, las acciones
y toma de decisiones adoptadas se convertirán en un factor crítico de éxito como parte
del soporte y apoyo al alcance de los objetivos organizacionales.
Así mismo apropiarse de indicadores de gestión permite a las organizaciones llevar

un proceso de continuo monitoreo, en el cual se logren establecer las condiciones de
trabajo adecuado y se logre identificar los diversos síntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades y si estos son los correctos, contar con modelos
de referencias como los planteados anteriormente permitirá realizar una aplicación
adecuada donde se obtengan los mejor beneficios de TI.
Tanto COBIT 4.1 como ITIL v3 y la norma ISO/IEC 38500:200 tiene como objetivo
encaminar la gestión de TI hacia esa dirección, sin embargo ITIL y la ISO/IEC
38500:200 poco profundiza en temas de gestión del rendimiento del personal, lo
incorpora en sus análisis como elemento fundamental de una buena gestión pero
poco sobre cómo tratarlo; caso contrario de lo que plantea COBIT.
Básicamente COBIT orienta su propuesta a engranar el alineamiento estratégico de

TI hacia el negocio, con una adecuada administración de procesos, de recursos y
riesgo, agregando valor que puedan ser medibles. Para profundizar un poco más
sobre lo que implicaría trabajar con estos tipos de modelos de referencia se realizará
una ampliación de todos lo que implicaría el uso de dichos modelos en el capítulo II
de este documento.
29
CAPITULO II
DESARROLLO Y JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
30
Capítulo II. Desarrollo y justificación de la solución propuesta

2.1. Introducción
El presente capítulo se enfoca en brindar un diagnostico general de cómo se
encuentra estructurada la División de Informática y Sistemas (DIS) de la Dirección
General de Ingresos (DGI), de manera que se logre mediante un panorama general
brindar información suficiente con la que se puede conocer a profundidad la manera
en cómo funciona operacional y logísticamente el área de TI en dicha institución.
La primera etapa de cualquier diagnostico consiste primeramente en determinar su

área de estudio, en este caso iniciando por la localización del área de TI en la
institución mediante un marco organizacional, analizando luego la forma en cómo se
gestionan los procesos en el área, y si estos están siendo orientados a la satisfacción
de las necesidades de la organización.
En este punto se presentará la concepción actual de los términos efectividad, eficacia,

eficiencia y productividad involucradas en los procesos de TI, y cómo se trabaja en
términos de gestión del rendimiento de los analistas de sistemas encargados de
materializar los requerimientos enviados por las diversas áreas solicitantes de
procesos informáticos. Dentro del contexto, se mencionarán los clientes internos y
externos analizando cada etapa hasta llegar a un producto final (Sistema Informático).
2.2. Diseño metodológico de la investigación

2.2.1. Nivel de la investigación.
El nivel de investigación en la que se enmarca la presente investigación es la
exploratoria, descriptiva y analítica como se ha planteado en el capítulo I de este
documento. Mediante este tipo de investigación se conocerán los procesos
involucrados en gestión TI de la institución y permitirá emitir un juicio mediante el cual
se puedan obtener insumos necesarios para determinar cómo trabaja la división de
informática en temas de gestión del talento humano.
31
2.2.2. Diseño de la investigación.

Se puede clasificar como una investigación de campo, debido a que se recopila
información del objeto de estudio, los medios de recolección de información de los
cuales se auxilia esta investigación es principalmente la entrevista, la cual es aplicada
a los analistas de sistemas y líderes de unidad, para conocer cómo operan las
unidades de desarrollo y su relación con las demás áreas.
A partir de esta información recogida se desarrollará un bosquejo que permitirá

conocer los puntos claves en los procesos y cuáles son sus necesidades lo cual
servirá como insumo para seleccionar una metodología que se adapte a las
necesidades de la institución.
2.2.3. Involucrados:
Para la presente investigación, asumiendo el caso concreto que se trabajará con las
oficina de sistemas informáticos, se ha considerado como población a los analistas
de sistemas y el área de estudio la oficina de sistemas informáticos específicamente
la Unidad de Sistemas de Apoyo USA y la Unidad de Sistemas Tributarios UST ambas
unidades encargadas del desarrollo, mantenimiento y soporte de sistemas
informáticos de la DGI.
Partiendo de los anterior y como se ha mencionado en los primero acápites de este

documento, el objetivo principal es presentar una propuesta de una metodología
mediante la cual se pueda gestionar el rendimiento de los analistas de sistemas en la
División de Informática y Sistemas, para lo cual a continuación se presenta la
estructura organizacional de la institución para determinar claramente el área de
estudio.
32
2.3. Diagnóstico de la Situación Actual.

2.3.1. Estructura Organizacional
La Dirección General de ingresos (DGI) se encarga de temas de materia tributaria en
el país, su objetivo principal es recaudar impuestos a favor del estado provenientes
de los diversos sectores económicos del país, quienes mediantes el pago de sus
impuestos aportan en la ejecución de proyectos para que en la medida de lo posible
se logren satisfacer las necesidades del pueblo nicaragüense en tema de salud,
educación, infraestructura entre otros. A continuación se muestra como se encuentra
organizacionalmente estructurada la DGI.
Figura Nº4 Dirección General de Ingresos, Organigrama 2018
33
Como se puede observar en la estructura organizacional anterior la División de

Informática y Sistemas (DIS) se encuentra debajo de la Dirección superior, siendo
esta la única área de la cual depende, así mismo se puede observar que la DIS se
encuentra dividida en, Oficina de Sistemas Informáticos, Oficina de Apoyo
Tecnológico y Oficina de Seguridad Informática como se muestra en la figura
siguiente.
2.3.2. División de Informática y Sistemas
Unidad de
Sistemas
Tributarios (UST)
Oficina de Unidad de
Sistemas Sistemas de
Informáticos Apoyo (USA)
Unidad de
Control de
Calidad (UCC)
Division de
Oficina de Apoyo Unidad de Base
Informatica y
Tecnológico de Datos
Sistemas DIS
Comunicaciones
Oficina de
Seguridad Soporte Técnico
Informática
Figura Nº5: Estructura de la División de Informática y Sistemas.
En el manual de funciones que se encuentra en el sitio web de la institución se detalla

las dependencias y objetivos que persigue la DIS la cual tiene como tarea principal
asegurar el diseño, desarrollo, implantación, configuración y funcionamiento de los
sistemas informáticos, operativos, bases de datos, redes, telecomunicaciones,
equipos y prestación de servicios requeridos por las máxima autoridad y áreas
requirentes, a fin de garantizar un servicio efectivo de apoyo informático a todos los
niveles de la Dirección General de Ingresos. A continuación se muestra un esquema
de la oficina de sistemas informáticos.
34
Oficina de Sistemas Informáticos
Tabla Nº1: Oficinas de Sistemas Informáticos, Fuente Propia.
Como se observa en la figura Nº5 y la tabla Nº1 anterior existen tres unidades dentro
de la oficina de sistemas informáticos, pero solo dos de estas unidades son las que
se encargan de desarrollo de sistemas, por tanto serán la Unidad de Sistemas
Tributarios UST y la Unidad de Sistemas de Apoyo USA en los que se profundizará
el análisis de esta investigación. Tanto la UST como la USA, son responsables del
desarrollo y seguimiento de sistemas informáticos que está de cara a los
contribuyentes y procesos internos de la DGI. Los objetivos de cada unidad están
dirigidos para campos diferentes como es el caso de la UST que desarrolla sistemas
para la parte tributaria (declaración de impuestos y procesos de control interno
involucrados con el contribuyente), y la USA esta de cara a procesos propiamente
internos pero enfocados a procesos financieros y de recursos humanos.
A continuación se detallan a través de un esquema de caja negra los procesos

principales que se realizan en las unidades de desarrollo que son Atención de
Inconsistencia y Desarrollo de Requerimientos, mostrando desde sus datos de
entrada, las actividades involucradas en el proceso de transformación hasta obtener
datos de salida. Posteriormente se presentará los diagramas de actividades de cada
proceso en el cual se muestra mediante un diagrama UML las actividades que realiza
cada proceso y cómo fluye el control de unas clases a otras con la finalidad de
culminar con un flujo de control total que se corresponde con la consecución de un
proceso más complejo.
35
2.3.3. Procesos de las unidades de desarrollo

PROCESO: Atención de Inconsistencias INDICADORES DEL PROCESO
Brindar solución a inconsistencias presentadas por sistemas que se encuentran en producción

PROPÓSITO:
en las diferentes áreas y servicios de la Dirección General de Ingresos. Inconsistencias Reportadas
LÍDER: Unidad de Sistemas Tributarios UST y Unidad de Sistemas de Apoyo USA
ENTRADAS: ACTIVIDADES DEL PROCESO: SALIDAS / RESULTADOS:
Entrada 1 1. Verificar el error en ambientes de desarrollo. Salida 1

2. Replicar el error.
3. Determinar si el error presentado es por algunos de los datos del
proceso con el que se está trabajando.
4. Determinar si el error es del sistema con respecto a diseño o
validaciones del mismo.
5. Solicitar conexión a datos de producción de ser necesario
6. Realizar modificaciones.
Inconsistencia reportada por medio 7. Pruebas de cambios realizados. Solución a la inconsistencia
de bitácoras a la USA 8. Colocar librerías con modificaciones de los sistemas o publicar reportada.
cambios en los sitios.
9. Realizar los cambios en la unidad de base de datos.
10. Si es actualización de librerías se notifica al área de soporte
técnico para que realice los cambios en el módulo
correspondiente
11. Se notifica al usuario de la solución.
12. Realizar reportes de inconsistencias atendidas.
Entrada 2 1. El área con la inconsistencia notifica a la unidad de control de Salida 2

calidad el problema que se está presentando.
2. Analista de control de calidad encargado replica el error en su
ambiente de trabajo, de poder brindar solución según sus
recursos solo notifican al usuario el procedimiento a realizar, de
lo contrario apertura mediante un sistema un ticket con el error
Inconsistencia reportada por medio que se reporta mediante bitácora (documento en el que se Solución a la inconsistencia
de bitácoras a la UST detalla el error) para ser notificada a la UST. reportada.
3. EL analista de calidad notifica al responsable de bitácoras de la
UST de la bitácora con el error y del ticket de apertura.
4. El analista encargado de bitácora reporta la bitácora al equipo
de trabajo encargado del sistema según como estime
conveniente.
36
5. El analista de sistemas de la UST verifica el error y procede a

realizar las modificaciones correspondientes.
6. Una vez realizado los cambios se mueve el ticket a base de
datos o mediante correo electrónico, está acción depende de la
urgencia del caso. De ser cambios en el código fuente la UST
elabora una hoja de instalación para realizar los cambios de
versiones de algún modulo o reporte.
7. Una vez que los analistas de base de datos han realizado los
cambios se mueve el ticket a la unidad de control de calidad.
8. EL analista de calidad verifica si está resuelto el problema
9. De estar todo bien cierra el ticket y notifica al área
correspondiente.
PROCESOS RELACIONADOS HERRAMIENTAS / ELEMENTOS RELACIONADOS
Sistemas Informáticos (Sistema financiero, Recursos humanos, Exoneraciones,

Gestión de procesos internos administrativos, de fiscalización y procesos ERUC, Fiscalización entre otros).
externos de cara a los contribuyentes.
Áreas financieras
Áreas Normativas
RECURSOS NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN DEL PROCESO
INFRAESTRUCTURA
RECURSO HUMANO (EQUIPOS, SERVICIOS ASOCIADOS Y DE DOCUMENTOS DEL PROCESO
APOYO)
- Líderes de Unidad
- Analista de Sistemas - Medios de comunicación
- Analista de control de calidad. Almacenamiento de bitácora con inconsistencia
- Analista de Base de Datos. - Ambientes de desarrollo
- Usuarios de los sistemas.
Tabla Nº2 Fuente Propia: Atención de Inconsistencia.
37
PROCESO: Desarrollo de Requerimientos INDICADORES DEL PROCESO
Desarrollar nuevos sistemas informáticos o modificaciones a sistemas existentes para las

PROPÓSITO:
diferentes áreas solicitantes de la Dirección General de Ingresos. Requerimiento detallado del sistema.
LÍDER: Unidad de Sistemas Tributarios UST y Unidad de Sistemas de Apoyo USA
ENTRADAS: ACTIVIDADES DEL PROCESO: SALIDAS / RESULTADOS:
Entrada 1. Líder de USA recibe el documento con requerimientos. Salida

2. Analista de sistemas analizan el requerimiento, de contar con
las condiciones óptimas se procede con el desarrollo.
-Documento con las 3. Se crean las condiciones necesarias (El área de base de datos
especificaciones del nuevo crea los entornos de desarrollo y producción).
sistema. 4. Analistas de sistemas desarrollan el requerimiento.
5. Analistas realizan pruebas y notifican al líder que está listo el Sistema Informático
-Documento con requerimiento de desarrollo del requerimiento.
los cambios a sistemas existentes. 6. Se colocan los cambios en los ambientes de producción para
que el are solicitante verifique el cumplimiento del requerimiento
7. Analistas de áreas solicitantes verifican y dan visto bueno.
Entrada 1. Líder de UST recibe el documento con requerimientos. Salida

2. Analista de sistemas analizan el requerimiento, de contar con
las condiciones óptimas se procede con el desarrollo.
3. Se crean las condiciones necesarias (El área de base de datos
crea los entornos de desarrollo y producción de ser necesario).
4. Analistas de sistemas desarrollan el requerimiento y notifican al
líder que está listo el desarrollo del requerimiento.
5. Se publican los sitios con el nuevo sistema.
-Documento con las 6. La unidad de control de calidad realiza testing al sistema.
especificaciones del nuevo 7. Se presentan al área solicitante el desarrollo del sistema.
sistema. 8. Áreas solicitantes dan visto bueno. Sistema Informático.
9. Con hoja de instalación se colocan los sitios en el área de base
-Documento con requerimiento de
de datos.
los cambios a sistemas existentes
38
PROCESOS RELACIONADOS HERRAMIENTAS / ELEMENTOS RELACIONADOS
Gestión de procesos internos administrativos, de fiscalización y procesos Áreas financieras

externos de cara a los contribuyentes. Áreas Normativas
División de Informática y Sistemas
RECURSOS NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN DEL PROCESO
INFRAESTRUCTURA
RECURSO HUMANO (EQUIPOS, SERVICIOS ASOCIADOS Y DE DOCUMENTOS DEL PROCESO
APOYO)
- Líderes de Unidad
- Analista de Sistemas
- Medios de comunicación. Almacenamiento de documento con requerimiento
- Analista de control de calidad.
- Ambientes de desarrollo
- Analista de Base de Datos.
Usuarios de los sistemas.
Tabla Nº3 Fuente Propia: Desarrollo de Requerimiento.
En la tabla de los procesos anteriores se muestran cómo operan las unidades de desarrollo y cómo estas interactúan con otras
unidades obteniendo como resultado soluciones informáticas para las diversas áreas de la DGI. En el cuadro anterior se muestra
los insumos de entrada, su procesamiento y su salida, así mismo todos los recursos necesarios para la operación de cada proceso.
39
2.4. Diagrama de Actividades

Elementos Involucrados
✓ Áreas Solicitantes: Las diversas áreas que solicitan soluciones informáticas
en la DGI (Recursos Humanos, Financiera, Área Fiscalización, Exoneraciones,
Registro de Contribuyentes, entre otros).
✓ Líder de Unidad: Responsable de las diferentes unidades de desarrollo.
✓ Analista de Sistemas: Responsable de brindar solución ante inconsistencia

y desarrollo de requerimientos.
✓ Analista de Control de calidad: Responsable de realizar pruebas a los

sistemas.
✓ Analista de base de datos: Encargado del manejo de administrar base de

datos y sitios de sistemas en producción.
✓ Soporte Técnico: Encargado de brindar soporte a equipos y realizar

actualizaciones de versión de los sistemas para algunas oficinas.
Documentos Utilizados:
Bitácora: Documento enviado por las áreas solicitantes en la que detallan la

inconsistencia que se presenta en los sistemas.
Requerimiento: Documento enviado por las áreas solicitantes con las

especificaciones para nuevos sistemas o modificaciones a sistemas existentes.
Remisión: Documento elaborado por el analista en el que detalla los objetos a poner
en producción.
40
2.4.1. Proceso actual de Actividades Atención de Bitácora USA.
Figura Nº6: Diagrama de Actividades Atención de Inconsistencia USA.
41
2.4.2 Proceso actual de Actividades Atención de Bitácora UST.
Figura Nº7: Diagrama de Actividades Atención de Inconsistencias UST
42
2.4.3. Proceso actual de Actividades Elaboración de Requerimientos USA.
Figura Nº8: Diagrama de Actividades Elaboración de Requerimientos USA.
43
2.4.4. Proceso actual de Actividades Elaboración de Requerimientos UST.
Figura Nº9: Diagrama de Actividades Elaboración de Requerimientos UST.
44
Como se observa en los diagramas de actividades anteriores las operaciones que se

llevan a cabo en la UST y USA se dividen en dos grandes procesos, atención de
bitácora y desarrollo de nuevos requerimientos, cada una de las etapas que se
muestran en el flujo se realizan de manera secuencial brindando de esta forma
soluciones a los diversos casos que se presentan día a día en las unidades de
desarrollo USA y UST.
Partiendo de este panorama inicial de cómo funcionan las unidades de desarrollo es

necesario en este punto conocer con qué tipo de metodologías se pueden contar para
administrar los recursos de TI de la institución, para de esta forma lograr profundizar
en temas de gestión del rendimiento objetivo principal que persigue esta
investigación. Como se planteó en el capítulo anterior existen Modelos de Referencia
como COBIT4.1, ITILv3 e ISO/IEC 38500:200 que permiten llevar marcos de
referencia y estándares para el gobierno, gestión o administración de recursos de TI.
A continuación se presenta un análisis de cada metodología, con el que se pretende
conocer el enfoque de cada una, y cuál de esta se puede seleccionar para aplicar en
el entorno de trabajo de las unidades de desarrollo.
2.5. Comparación de Metodologías

Dentro de una empresa es necesario tener una norma o estándar para garantizar que
los objetivos de TI y los de la empresa se encuentren debidamente alineados, los
procesos claramente definidos y así certificar que la información resultante de la
empresa y su ámbito TI estén encaminados y orientados a los objetivos que persigue
la empresa.
Cada empresa necesita ajustar la utilización de estándares y prácticas a sus

requerimientos y necesidades, los cuales permitan definir lo que se debe de hacer,
como se debe de hacer y los medios para alcanzarlo. En este sentido y tomando en
cuenta la naturaleza y las necesidades del área de trabajo de esta investigación se
han seleccionado para realizar el análisis comparativo las siguientes metodologías:
✓ Objectives for Information and related Technology COBIT.
✓ Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ITIL
✓ Norma ISO/IEC 38500.
45
Cada uno de estos modelos desde sus diversos enfoques ayuda a satisfacer las
múltiples necesidades de la administración de TI de las empresas, provee buenas
prácticas y presenta actividades en una estructura manejable y lógica.
COBIT 4.1 es un estándar abierto para el control de la Tecnología de Información

desarrollada y promovida por el Instituto de Gobierno de TI, mientras ITIL es una
metodología aceptable para evaluar y obtener una gestión de servicios con calidad
de buenas prácticas, relacionando la gestión estratégica con el proceso de servicios
existentes en la organización. Por otro lado la norma ISO/IEC 38500 se aplica a los
procesos de gestión relativos a los servicios de información y comunicación TI de una
organización. Tales procesos pueden ser controlados y gestionados por un
especialista de información tecnológica dentro de la empresa o externalizarse a
proveedores.
Cada uno de los modelos ofrece un sin número de ventajas en su aplicación y

encamina a las organizaciones a un proceso de mejora continua, en el siguiente
cuadro se plantea un análisis de cada uno de los modelos seleccionados, en este se
muestran sus funciones, enfoques y el objetivo que se persigue con su
implementación.
Área COBIT ITIL ISO 38500
Funciones Mapeo de Procesos TI Mapeo de la Gestión de niveles Marco de principios para que la
de servicios de TI dirección de las organizaciones
lo utilice al evaluar, dirigir y
monitorizar el uso de las
tecnologías de la información y
comunicaciones (TICs).
Áreas 5 Dominios 37 Procesos 9 Procesos 6 Principios
Creador ISACA OGC ISO International Organization

Standardization
Para que se Auditoria de Sistemas de Gestión de niveles de servicio. Evaluación objetiva del gobierno
implementan Información y procesos de TIC.
de TI
¿Quiénes lo Compañías de Compañías de consultoría en TI Compañía de Consultoría de TI
Evalúan? consultoría de TI
Tabla N°4 Análisis de Metodologías
46
No hay duda de que las políticas y procedimientos de gestión eficaces que

posee cada modelo ayudan a asegurar que TI se gestione como un componente
más de las actividades cotidianas de las empresas. La adopción de estándares
y mejores prácticas facilita la rápida aplicación de buenos procedimientos. Sin
embargo, las mejores prácticas adoptadas han de ser compatibles con un marco de
gestión de riesgos y de control apropiado para las empresas. Los estándares y las
mejores prácticas no son una medicina, para la mejora de la gestión de TI su
efectividad depende de cómo se implementen y se mantengan actualizados.
La aplicación de metodologías son muy útiles cuando se aplica como un conjunto

de principios y como punto de partida para la adaptación de procedimientos y mejora
de los procesos de TI, es por ellos que luego de haber analizado el enfoque de cada
una de los modelos se ha determinado que la metodología a utilizar es la que plantea
COBIT 4.1, ya que este incluye en sus 5 dominios y 37 Procesos un dominio
específico para el monitoreo y evaluación al desempeño en las áreas de TI.
La aplicación de estos dominios que plantea la metodología de COBIT ayudara a

poner en práctica un enfoque de implementación y mejora continua, lo cual ayudará
a que la administración de TI decida dónde empezar y asegurar que el proceso de
implementación ofrece resultados positivos en donde más se necesitan
COBIT determina como fase inicial la necesidad de presentar un diagnostico general

acerca del estado actual de la organización con respecto a la gestión de recurso de
TI de manera general, en este punto COBIT plantea la aplicación de modelos de
madurez enfocados en:
✓ Los procesos de TI.

✓ Las funciones de TI, y
✓ La administración de Tecnología.
47
Cada uno de los enfoques de aspectos vulnerables de TI se evalúa con el propósito

de determinar cómo se encuentran las unidades de desarrollo en temas de procesos,
funciones y administración de TI. COBIT para determinar el nivel de madurez
establece la aplicación de formatos en los que se evalúan los aspectos mencionados
anteriormente, cada formato de aplicación cuenta con una escala de puntuación de
cero a cinco, siendo cero la puntuación más baja para cada ítem y cinco la más alta.
El formato aplicado se encuentra en los anexos uno, dos y tres de este documento.
A continuación se muestran los resultados obtenidos con su aplicación.
2.6. Modelos de Madurez COBIT

2.6.1. Modelo de Madurez de Funciones de TI
El modelo de madurez de funciones acopia las funciones genéricas de toda el área
de TI de la institución enfocado en temas de Planeación y Control, Administración de
Datos, Desarrollo de Aplicación y Procesamiento.
En el Anexo Nº1 Análisis de madurez de funciones de TI de este documento, se

encuentra el formato aplicado a los líderes de las unidades de desarrollo, mediante el
cual se logró determinar el nivel de madurez de las funciones desempeñadas en la
DIS, tomando en cuenta una escala de puntuación 0 a 5, siendo 0 el puntaje más bajo
asignado y el numero 5 el más alto.
Puntuación asignada por los líderes de las unidades de desarrollo en la valoración de

los niveles de madurez de funciones de TI
Desarrollo de
Planeación y Control Puntuación Aplicaciones Puntuación
Arquitectura 3 Manejo por proyectos 3
Proyectos de
Estándares 3 mantenimiento
3
Interface Usuario 3 Centro de información 3
Mejoras a Sistemas 3 Centro de desarrollo 4
Uso de Datos 2 Procesamiento y TC
Auditoria 2 Operadores 2
Desempeño 2 Soporte técnico 2
Capacidad 3 Medición de Usuarios 2
Administración de Datos Seguridad 3
Diseño Lógico 3 Soporte de sistemas 2
Políticas 1 DBA 3
Respaldo 4 Redes WAN y LAN 3
Tabla N°5 Nivel de madurez de funciones de TI
48
Modelo de Madurez de Funciones de TI
3.3
2.6 2.7
2.4
Planeacion Administración de Datos Desarrollo de Procesamiento y TIC

Aplicaciones
Figura Nº10 Modelos de Madurez de Funciones, Elaboración Fuente Propia
Como se observa en los datos de la tabla nº 5 niveles de madurez de funciones de TI

y el grafico anterior, los niveles de madurez con respecto a las funciones que
desarrolla la DIS se encuentra en una escala baja, y muy pocos aspectos como el
desarrollo de aplicaciones llega al promedio de la industria, según los estándares
planteados por Information Systems Audit and Control Association ISACA, la
cual es una asociación de auditoría y control de sistemas de Información.
En términos de planeación y control en cada ítem analizado obtuvo un promedio de

2.6%, similar a los resultados obtenidos para la administración de datos que fue de
2.7% y procesamiento y TIC de 2.4%; para el caso de desarrollo de aplicaciones el
resultado obtenido fue un poco más alto de 3.3%.
Los líderes de las unidades de desarrollo asignaron una puntuación que va de 1 a 3

en la escala de valor, lo que indica según lo planteado por COBIT que se encuentra
en las categorías de procesos ad-hoc y desorganizados, procesos siguen un patrón
regular o procesos documentados y comunicados.
49
Si bien es cierto los procesos que se llevan a cabo en la institución han sufridos
cambios notables, puesto que se ha estado implementando en los últimos años la
modernización de procesos, cambios en los cuales la DIS ha sido uno de los actores
principales.
No se puede decir que no existe gestión de TI dentro de la institución porque existen

cambios significativos en temas tecnológicos, pero se necesita que los mismos lleven
alineamientos de metodologías estándar para una correcta gestión de TI, ya que al
momento de aplicar alguna métrica de medición es difícil que esta cumpla con todos
los parámetros de evaluación ya que no se encuentra alineado a uno.
2.6.2. Modelo de madurez de Procesos de TI

El análisis del modelo de madurez de procesos permite conocer cómo se encuentra
la DIS en términos de planeación, implementación, servicio, medición y evaluación.
En el Anexo Nº2 análisis de madurez y proceso de este documento, se encuentra el
formato aplicado a los líderes de las unidades de desarrollo, mediante el cual se logró
determinar el nivel de madurez de procesos desempeñadas en la DIS, tomando en
cuenta una escala de puntuación 0 a 5, siendo 0 el puntaje más bajo asignado y el
numero 5 el más alto.

los niveles de madurez de procesos de TI
Proveedor Servicio y Soporte Puntuación

Planear y Organizar Puntuación
DS1 Definir y manejar niveles de
PO1 Definir PETI 3 3
servicio
PO2 Definir arquitectura de
2 DS2 Manejar servicios de terceros 2
información
PO3 Determinar direccionamiento DS3 Manejar desempeño y
3 2
tecnológico capacidad
PO4 Definir procesos de TI,
3 DS4 Garantizar servicio continuo 4
Organización y Relaciones
DS5 Garantizar seguridad del
PO5 Administrar inversión en TI 4 3
sistema
PO6 Comunicar objetivos y dirección
1 DS6 Identificar y asignar costos 4
de la administración
PO7 Administrar el Recurso Humano 3 DS7 Capacitar y entrenar usuarios 3
DS8 Manejar Mesa de Servicio e

PO8 Administrar la calidad 3 1
Incidentes
PO9 Evaluar y administrar riesgos de
1 DS9 Manejar la configuración 3
TI
PO10 Administrar Proyectos 3 DS10 Manejar Problemas 4
50
Adquirir y Evaluar DS11 Manejar Datos 4
AI1 Identificar soluciones

2 DS12 Manejar el ambiente físico 3
automatizadas
AI2 Adquirir y mantener software
3 DS13 Manejar Operaciones 3
aplicativo
AI3 Adquirir y mantener
3 Medir y Evaluar 39
infraestructura de tecnología
ME1 Monitorear y evaluar el
AI4 Habilitar la operación y el uso 2 1
desempeño de TI
ME2 Monitorear y evaluar el control
AI5 Proporcionar recursos de TI 4 0
interno
ME3 Garantizar cumplimiento de
AI6 Administrar cambios 2 2
normas y regulación
AI7 Instalar y acreditar soluciones y
2 ME4 Proveer gobierno de TI 1
cambios
Tabla N°6 Nivel de madurez de proceso de TI
Analisis de Madurez de Procesos de TI

Modelo de Madurez de Proceso
3
2.6 2.5
Planear y Organizar Adquirir e Implementar Proveedor Servicios y Medir y Evaluar

Soporte
Figura Nº11 Modelos de Madurez de Procesos de TI, Elaboración Fuente Propia
Como se observa en los datos de la tabla nº 6 niveles de madurez de procesos de TI

y el grafico anterior, los niveles de madurez con respecto a procesos que desarrolla
la DIS se encuentra en una escala baja, y muy pocos aspectos como proveedor,
servicio y soporte llegan al promedio de la industria, según los estándares planteados
por ISACA.
51
En términos de planear y organizar en cada ítem analizado se obtuvo un promedio

de 2.6%, similar a los resultados obtenidos para adquirir e implementar que fue de
2.5%. Para los aspectos de proveedor, servicio y soporte el resultado obtenido fue un
poco más alto de 3%, caso contrario para medir y evaluar que obtuvo en promedio
una puntuación de 1%.
Los líderes de las unidades de desarrollo asignaron una puntuación que va de 1 a 3

en la escala de valor, lo que indica según lo planteado por COBIT que se encuentra
en las categorías de procesos ad-hoc y desorganizados, procesos siguen un patrón
regular o procesos documentados y comunicados.
Como resultado a la aplicación de esta herramienta se puede notar que la DIS no

tiene el nivel de madurez suficiente que permita garantizar un soporte y apoyo a la
ejecución de las estrategias organizacionales y los procesos de la institución. Para el
ítem específico de medición y evaluación, aspecto importante en esta investigación,
se puede observar que los resultados obtenidos en promedio llegan a una puntuación
de 1%, tomando en cuenta que algunos ítems de esta categoría se le asignaban una
puntuación de cero.
Este resultado obtenido confirma que en temas de evaluación y medición hay muchos
esfuerzos que los líderes de la unidad deben de realizar para llevar una adecuada
gestión de TI en temas como estos. En las unidades de desarrollo USA y UST, no se
lleva un seguimiento del nivel de progreso de tareas que tiene asignada cada analista,
la asignación de las mismas se realiza de manera aleatoria sin llevar una metodología
de distribución, es por ello que existe sobrecarga de trabajo y como consecuencia un
bajo índice de rendimiento de los analistas de sistemas.
Al no existir procesos de seguimiento y control de rendimiento se genera una sobre

carga de trabajo, haciendo que los analistas realicen sobre esfuerzos para cumplir en
la medida de lo posible con los requerimientos, pero en base a este comportamiento
¿cómo saber si el analista está generando el rendimiento esperado?, ¿cómo medirlo
mediante un KPI si no existen esfuerzos para abordar temas de evaluación y control
interno?, sin duda hay mucho por trabajar en lo referente a rendimiento y evaluación
al desempeño para las unidades de desarrollo, claramente los esfuerzos que se
puedan realizar deben de ir de la mano de una buena gestión de TI.
52
2.6.3. Modelo de madurez de Administración de Tecnología.

Para este análisis de este modelo se evalúa el nivel de madurez de la Administración
de Tecnología en los tres niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo).
En el anexo nº3 análisis de administración TI mediante el cual se logró determinar el
nivel de madurez de la administración de TI desempeñadas en la DIS, tomando en
cuenta una escala de puntuación 0 a 5, siendo 0 el puntaje más bajo asignado y el
numero 5 el más alto.

los niveles de administración TI.
Planear y Organizar Puntuación Proveedor Servicio y Soporte Puntuación

PO1 Definir PETI 3 DS1 Definir y manejar niveles de servicio 3
PO2 Definir arquitectura de información 2 DS2 Manejar servicios de terceros 2
PO3 Determinar direccionamiento tecnológico 3 DS3 Manejar desempeño y capacidad 2
PO4 Definir procesos de TI, Organización y
3 DS4 Garantizar servicio continuo 4
Relaciones
PO5 Administrar inversión en TI 4 DS5 Garantizar seguridad del sistema 3
PO6 Comunicar objetivos y dirección de la
1 DS6 Identificar y asignar costos 4
administración
PO7 Administrar el Recurso Humano 3 DS7 Capacitar y entrenar usuarios 3
DS8 Manejar Mesa de Servicio e
PO8 Administrar la calidad 3 1
Incidentes
PO9 Evaluar y administrar riesgos de TI 1 DS9 Manejar la configuración 3
PO10 Administrar Proyectos 3 DS10 Manejar Problemas 4
Adquirir y Evaluar DS11 Manejar Datos 4
AI1 Identificar soluciones automatizadas 2 DS12 Manejar el ambiente físico 3
AI2 Adquirir y mantener software aplicativo 3 DS13 Manejar Operaciones 3
AI3 Adquirir y mantener infraestructura de
3 Medir y Evaluar 39
tecnología
ME1 Monitorear y evaluar el desempeño
AI4 Habilitar la operación y el uso 2 1
de TI
AI5 Proporcionar recursos de TI 4 ME2 Monitorear y evaluar el control interno 0
ME3 Garantizar cumplimiento de normas y
AI6 Administrar cambios 2 2
regulación
AI7 Instalar y acreditar soluciones y cambios 2 ME4 Proveer gobierno de TI 1
Tabla N°7 Nivel de madurez de administración de TI
53
Analisis de Madurez de Administracion de

TI
Modelo de Administración de TI
2.5
2 2.1
Estrategicos Tácticos Operativos
Figura Nº12 Modelos de Madurez de administración de TI, Elaboración Fuente Propia
Como se observa en los datos de la tabla nº 7 niveles de madurez de administración

de TI y el grafico anterior, los niveles de madurez con respecto a administración de TI
que desarrolla la DIS se encuentra en una escala baja según los estándares
planteados por ISACA. En términos estratégicos se obtuvo un promedio de 2%,
similar a los resultados obtenidos para tácito que fue del 2.1% y para los operativos
del 2.5%.
Los líderes de las unidades de desarrollo asignaron una puntuación en promedio de

1 a 3 en la escala de valor, lo que indica que según lo planteado por COBIT este nivel
de madurez se encuentra en las categorías de procesos desorganizados, procesos
siguen un patrón regular o procesos documentados y comunicados. Se puede
observar al igual que los modelos anteriores el nivel de puntuación esta entre 0 a 3 y
en muy pocos casos a 4. Sin duda la administración tecnológica ha presentado
mejoras significativas en la institución pero los esfuerzos en temas de TI tienen que
ser aún mayores para poder ser comparados con los estándares promedios que
plantea COBIT 4.1, los cuales permitan garantizar gestiones de gobierno de TI en
todos los niveles de la División de Informática y Sistemas.
54
Este análisis de la situación actual realizado mediante la medición de los niveles de

madurez, ha permitido identificar que existen vacíos significativos en muchos de los
aspectos analizados, los cuales de no ser atendidos pueden generar problemas a
mayores niveles dentro de la DIS.
Con carácter general de los resultados obtenidos con la aplicación, este modelo de
madurez considera una valoración “inexistente” (0) en mucho de los casos porque
hay una falta total de un proceso reconocible, y los líderes de las unidades de
desarrollo ni siquiera ha identificado la existencia de un problema a resolver.
Sin embargo para el niveles “inicial” (1) y el nivel “repetitivo” (2) los procesos se han
desarrollado hasta el punto en que diferentes analistas siguen procedimientos
similares emprendiendo la misma tarea; sin embargo, no hay capacitación o
comunicación formal de procedimientos estándar y la responsabilidad se deja a la
persona.
En su mayoría los niveles de puntuación se encontraron en 1 y 2, sin embargo en

algunos procesos se encontró puntuación “definido” (3), en el cual se encuentren
estandarizado y documentado los procesos, aunque los procedimientos no son
sofisticados sino la formalización de las prácticas existentes a niveles generales.
Cuando es posible monitorear y medir el cumplimiento de los procedimientos,

emprender acciones correctoras si es preciso, y los procesos están bajo constante
mejoramiento, se considera un nivel de madurez “gerenciado” (4). Finalmente, en el
nivel “optimizado” (5) los procesos han sido refinados hasta un nivel de la mejor
práctica, basados en los resultados de mejoramiento continuo y diseño de la madurez.
Sin embargo para las unidades de desarrollo esta puntuación está bastante lejana se
necesita identificar dónde existen deficiencias en la administración de las TI dentro de
las unidades, además de obtener pautas y guías de buenas prácticas para mejorar
los correspondientes procesos. El marco de trabajo COBIT 4.1 aporta pautas para
otorgar la correspondiente valoración a cada uno de los procesos que en él se
identifican, por tanto partir de estos estándares se logrará un crecimiento siguiendo
los mejores estándares para llevar una administración de TI adecuada.
55
Como resultado específicos para temas de evaluación y monitoreo hay mucho por lo
cual trabajar ya que la aplicación de metodologías de medición son inexistentes,
partiendo del análisis de la situación actual presentada en la primera parte de este
capítulo, y los resultados obtenidos en la aplicación de los niveles de madurez se
construyen el siguiente diagrama Causa-Efecto, el cual es una herramienta para el
análisis de los problemas que básicamente representa la relación entre un efecto
(problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan, esta herramienta nos ha
permitido identificar el problema principal de las unidades de desarrollo.
56
2.6.4. Diagrama Causa-Efecto
Tecnología Persona Lideres
Decisiones Motivación Análisis de Gestión de TI

inapropiadas respecto Requerimiento
a TI s
Carga de Trabajo Capacitación Toma de
Decisiones
Equipos de Computo
Distribución inadecuada Delegación de

Software Instalado
del personal Responsabilidades Cumplimento de
Plazos
Descuido
Leguajes de
Programación Actualizaciones Conocimiento
Bajo rendimiento de
los analistas en la
Estrategia solución de
Manuales no Errores frecuentes problemas
actualizados y en
algunos casos Inadecuado
inexistentes manejo de
documentación de Adaptabilidad Insatisfacción para
los sistemas. aquellos que
Procedimientos utilizan sistemas
erróneos antiguos
En algunos casos
Dificultad para desarrollo
poco dinámicos
de requerimientos
Métodos Sistemas Usuarios
Figura Nº13 Diagrama Causa- Efecto, Fuente Propia
57
Basándose en el diagrama causa-efecto descrito anteriormente, se presenta la construcción del árbol de problemas, para lo cual el
primer paso es identificar o establecer el problema que se pretende solucionar, expresado en necesidades insatisfechas y/o
oportunidades no aprovechadas todas las causas que llevan al problema principal; en el gráfico siguiente se muestra el árbol de
problemas construido.
2.6.5. Árbol de Problemas
Figura N°14 Árbol de problemas, Fuente Propia
58
El desarrollo de este capítulo ha permitido conocer cómo se encuentra las unidades

de desarrollo de la división de informática y sistemas, su funcionamiento y procesos
principales mediante los cuales se identificaron las debilidades y fortalezas que posee
y sobre todo sus necesidades de mejora en temas de gestión de TI, así mismo a
través del modelo de referencia seleccionado de COBIT 4.1 se planteó la aplicación
de modelos de madurez en temas de funciones, procesos y administración de TI los
cuales proporcionaron información de gran valor para identificar todas las causas que
han generado el problema. El siguiente capítulo, se detalla el despliegue de la
propuesta de metodología para la implantación del modelo de Balanced Scorecard
para la gestión estratégica de TI que COBIT 4.1 recomienda.
59
CAPÍTULO III
ELABORACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
60
Capítulo III. Elaboración de la Solución Propuesta.
3.1. Introducción
En este capítulo se desarrollará la aplicación de la metodología seleccionada en el
capítulo II de este documento, en el cual se determinó que por sus características y
el nivel de adaptación a esta investigación el modelo de referencia planteado por
COBIT 4.1 es el que más se adecua a los procesos que se llevan a cabo en las
unidades de desarrollo USA y UST; COBIT propone la implantación del modelo
Balanced ScoreCard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI para la gestión estratégica
de TI.
Utilizar los cuadros de mando integral con el objetivo de medir se convierte en una
herramienta que proporciona la oportunidad de llevar a cabo una gestión eficaz. Con
este sistema es posible realizar un proceso de evaluación de gestión estratégica
dentro de las unidades de desarrollo, mientras que también permite anticipar cambios
que resulten necesarios a nivel de la institución.
Sin duda esto conduce a una gestión del rendimiento adecuada que permita mediante
indicadores evaluar y medir el desempeño del personal. Gracias a la medición se
puede saber cómo avanza la institución camino a sus objetivos, descubriendo sus
debilidades y fortalezas para que sea posible tomar decisiones acertadas.
Los elementos a considerar para la elaboración de este cuadro de mando integral son
los siguientes:
3.2. Fases de Aplicación Cuadro de Mando Integral CMI
Cadena de Misión Objetivos

FODA CMI
valor Visión Estratégicos
Figura Nº15 Fases de Aplicación, Fuente Propia
61
3.2.1. Cadena de valor

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. La cadena de valor de la DIS describe el modo
en que se desarrollan las acciones y actividades de la división. Se categorizan los
procesos y actividades en segmentos primarios (esenciales) y segmentos de apoyo
para cumplir con las acciones y actividades propias de la división.
Figura Nº16 Cadena de valor DIS, Fuente Propia
La cadena de valor de la DIS está conformada por todas sus actividades

generadoras de valor y por los márgenes que éstas aportan, esta cadena de valor
muestra todos los procesos principales y procesos de apoyo que se llevan a cabo
en la división los cuales permiten prestar servicios a todas las áreas solicitantes.
62
3.2.2. Análisis de las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas

(FODA)
El FODA consiste básicamente en un análisis de las brechas institucionales que
deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser
producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que
surgirán para enfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar un
diagnóstico dinámico de la institución el cual permitirá brindar insumos para la
construcción del cuadro de mando integral.
Se diseñó el análisis FODA para la DIS, en el cual se enmarcan las todas las
fortalezas y debilidades como factores internos así como, las oportunidades y
amenazas como factores externos, cada cuadrante de este análisis permite obtener
un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
Figura Nº17 Análisis FODA, Fuente Propia
63
3.2.3. Aspectos Organizacionales

Los conceptos de Misión y Visión refieren de manera general al planteamiento
de objetivos que una persona o grupo pueden intentar alcanzar. Ambos conceptos
son medios para lograr alcanzar un estado que se considera deseable.
En la búsqueda de alcanzar los objetivos que se ha planteado la DIS se ha

planteado la siguiente misión y visión
Misión
Planear, desarrollar, implantar y mantener Servicios de Tecnologías de Información
innovadores, que contribuyan a la eficiencia de los procesos de administración
interno como los procesos externos (declaración de impuestos) de la Dirección
General de Ingresos.
Visión
Ser una división con el mejor talento humano, enfocada en brindar servicios y
soluciones de excelencia para nuestros clientes, basándonos en innovación y
automatización de procesos, apoyando de forma eficiente y eficaz a las áreas
solicitantes de servicios informáticos de la Dirección General de Ingresos.
3.2.4 Objetivos estratégicos de Tecnologías de la Información.

Tomando en consideración la situación actual y los problemas planteados en el
árbol de problemas se determinaran objetivos estratégicos para atacar dichos
problemas.
Para conocer los procesos y la problemática se hizo uso de la herramienta de

recolección de información, se aplicó entrevistas a los líderes de las unidades, así
como la aplicación de formatos para conocer los niveles de madurez en los que se
encuentran las unidades en aspectos de procesos, funciones y gestión estratégica
de TI. El problema identificado es la sobrecarga laboral en los analistas de
sistemas.
64
Luego de haber planteado el problema principal este se dividió en dos aspectos

importantes, para los cuales en esta etapa se desarrollarán objetivos estratégicos
mediante los cuales se logren abrir caminos de mejoras en las que se puedan ir
realizando cambios que permitan mejorar en temas de gestión de TI en las
unidades de desarrollo USA y UST.
Inadecuada Distribución de Tareas
En esta primera ramificación del problema principal se han tomado en cuenta

diversos factores, los cuales inciden en la inadecuada distribución de tareas, para
lo cual se plantean los siguientes objetivos
1. Fomentar una cultura de planificación estratégica, mediante la cual se

logre llevar un control y seguimiento de tareas de los analistas de sistemas.
2. Aumentar el grado de involucramiento de los analistas de sistemas tanto
en la parte técnica como en el conocimiento relacionados al giro del
negocio.
3. Capacitar a los analistas de sistemas en temáticas informáticas actuales,
lo cual permitirá contar con un equipo de trabajo capaz de resolver
problemas de manera más eficiente.
Mayor Tiempo Invertido en el Desarrollo de Requerimientos
1. Definir las responsabilidades de las áreas involucradas el desarrollo de los

requerimientos.
2. Fortalecer las capacidades técnicas del personal encargó de la elaboración
de requerimientos.
3. Realizar un cronograma de ejecución de tareas en la que la distribución de
obligaciones sea equitativa entre los analistas de sistemas.
Como se aprecia, los objetivos están orientados al cumplimento de tareas que se

llevan a cabo en las unidades de desarrollo, cada uno de los componentes de los
objetivos están enfocados a las mejoras continuas y los esfuerzos a realizar por
parte de los dirigentes para mejorar en términos de gestión de TI.
65
3.2.4.1. Determinación de indicadores para la gestión estratégica
Habiendo definido claramente los objetivos estratégicos, se deberá determinar los

indicadores que permitan hacer el seguimiento y control al cumplimiento de los
objetivos declarados. Al mismo tiempo para establecer un adecuado Cuadro de
Mando Integral se debe incorporar los inductores y las iniciativas estratégicas.
En esta fase de determinación de indicadores es necesario establecer que la

construcción del cuadro de mando integral que se presentara en la quinta fase de
este proceso de construcción del CMI. Se determina que el desarrollo de éste se
concentrará en las perspectivas relacionadas al cliente, proceso interno, y
formación y crecimiento como se muestra en el siguiente mapa estratégico.
3.2.4.2. Mapa Estratégico
Figura Nº 18 Mapa estratégico, Fuente Propia
De acuerdo con las perspectivas establecidas en el mapa estratégico se presenta

los objetivos estratégicos planteados y la formulación de un cuadro de mando
integral para las unidades de desarrollo, se asignan los objetivos estratégicos de
TIC de la organización a cada una de las perspectivas correspondientes
66
3.2.4.3. Indicadores de Gestión Estratégica
Objetivos Estratégicos Iniciativas Plan Estratégico

Fomentar una cultura de Documentar funciones de los Definir las funciones en base a
planificación estratégica, analistas de sistemas puesto de trabajo, ubicación y
mediante la cual se logre jerarquía de puestos
llevar un control y
seguimiento de tareas de los
analistas de sistemas.
Aumentar el grado de Documentar los procesos Promover el uso de repositorios
involucramiento de los técnico y lógica del negocio de información en el que se
analistas de sistemas tanto haga una correcta gestión del
en la parte técnica como en el conocimiento, y que la misma
conocimiento relacionados al se mantenga actualizada.
giro del negocio.
Capacitar a los analistas de Programas de capacitación de Elaborar plan de capacitación
sistemas en temáticas los analistas de sistemas anual, en la que se involucren
informáticas actuales, lo cual todo los analistas.
permitirá contar con un
equipo de trabajo capaz de
resolver problemas de
manera más eficiente.
Definir las responsabilidades Determinar los niveles de Evaluar y determinar
de las áreas involucradas el entrega de requerimientos responsabilidades de áreas
desarrollo de los involucradas en el proceso
requerimientos.
Fortalecer las capacidades Programas de capacitación de Enfocarse en llevar un manejo
técnicas del personal los involucrados en el desarrollo de procesos en el que se tenga
encargado de la elaboración de requerimientos domino de las necesidades y
de requerimientos. procesos que se va a
automatizar.
Realizar una un cronograma Definir plazos de entrega Establecer metodologías para
de ejecución de tareas en la determinación de plazos de
que la distribución de entrega de la automatización de
obligaciones sea equitativa procesos o mejoras a procesos
entre los analistas de existentes.
sistemas.
Tabla Nº8 Indicadores de Gestión Estratégica, fuentes propia
67
3.2.5. Construcción del CMI para la gestión estratégica de TIC.
Prospectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Aplicación

Cantidad de Definir los niveles de
Aumentar la satisfacción de los soluciones entrega de servicio y
usuarios en un 30% con implementadas determinar si los
Cliente respecto a mismos han
requerimientos, necesidades de Porcentaje de cumplido con lo
información y soluciones de TIC requerimientos y esperado por el
necesidades atendidas usuario final.
Aumentar la eficiencia en un Seleccionar procesos
35% en el Cantidad de procesos estratégicos
soporte y servicios de TIC estratégicos en los cuales se
entregados a las diversas áreas soportados en cada establezca
solicitantes proceso claramente
Procesos Internos
Reducir el nivel de incidencias las soluciones
reportadas en un 20%, Cantidad de unidades informáticas que
fortaleciendo las capacidades involucradas en el cada unidad es
de entrega de sistemas más proceso responsable de
depurado posible. entregar.
Cantidad de Mejorar el nivel de
especialistas remuneración
Fortalecer las capacidades y técnicos en y sistemas e
experiencia de los analistas tecnologías de la incentivos al
de sistemas con cursos de información y personal
especialización y certificaciones comunicaciones especialista en TIC
técnicas líderes en la industria porcentaje de Selección de
en un 40%. inversión programas
en capacitación del de capacitación de
personal alto nivel
Formación y crecimiento
Cantidad de
certificaciones
en disciplinas de TIC Programas de
Investigar y desarrollar por trabajador de certificación
soluciones de TIC que TICs internacional
respondan a las exigencias Porcentaje de
futuras inversión en
infraestructura proyectos de
tecnológica inversión
y TIC en TIC
Tabla Nº9 Indicadores de Gestión Estratégica, fuentes propia.
Durante el proceso de implantación del modelo del Cuadro Mando Integral CMI, por
medio de la metodología propuesta, se ha tenido en consideración procedimientos
y herramientas conocidas como el uso de la cadena de valor, la construcción de un
análisis FODA, construcción de objetivos estratégicos hasta llega a la construcción
del CMI. Cada una de las fases de la metodología fue validada con la información
obtenida a través de los métodos de recopilación de información y los resultados
obtenidos a través de los niveles de madurez de funciones, procesos y
administración de TI obtenidos.
68
Sin duda la aplicación de estos objetivos estratégicos apoyados en el CMI permitirá

realizar una mejora significativa en temas de gestión del rendimiento para la
unidades de desarrollo, así mismo el uso de sistemas de medición de desempeño
representa un plus para el manejo del personal; es por ello que en el desarrollo de
esta investigación se incluye un análisis comparativos de software de Gestión del
desempeño empresarial HCM.
Durante el proceso de recopilación de información específicamente en la entrevista

realizada a los líderes de las unidades de desarrollo se consultó cuánto estarían
dispuestos a invertir en software de este tipo, a lo que respondieron que existen
convenios con entidades extranjeras que hacen donaciones de sistemas a la
institución para mejora de proceso y que esta podría ser una alternativa para ellos,
de igual forma expresaron que de no contar con apoyo externo la inversión que
estaría a su alcance seria entre $10000 hasta $25000 dólares americanos, siempre
que este se adecue a las necesidades de la división.
Tomando en consideración lo antes expuesto se presenta el siguiente análisis

realizado en el sitio Tecnology Evaluation Center, en el que se buscaron
proveedores de software en el rango de los precios brindados por los líderes de la
3.3. Análisis de Evaluación de Software

Para determinar los recursos requeridos para llevar a cabo esta propuesta
metodológica de gestión del desempeño es necesario mencionar que la División de
Informática y Sistemas cuenta con la mayor parte de los recursos necesarios para
hacer uso de cualquier herramienta o software que permita gestionar el manejo del
personal, La DIS cuenta con los siguientes elementos:
• El talento humano (analistas de sistemas USA y UST) de la DIS.
• Infraestructura tecnológica: intranet, internet, computadores, correo electrónico,

entre otros.
• Capacitación: La DIS cuenta con la gestión de recursos humanos para la

capacitación del personal.
69
Adquisición de Sistema
Tomando en cuenta los elementos mencionados anteriormente y en la búsqueda
de soluciones que permitan presentar mejoras que aportan al desarrollo y gestión
del talento humano, se realiza un análisis comparativo de los software que se
encuentran en el mercado, los cuales permiten a las empresas tener soluciones de
todo tipo logrando agilidad en sus procesos.
Software de Gestión del Desempeño Empresarial HCM son una solución integrada
para gestión de desempeño que ofrece a las organizaciones un conjunto completo
de recursos, ayudando a traducir la estrategia en objetivos operacionales,
definiendo y colectando indicadores que permiten el control del desempeño del
negocio y monitorean su progreso.
Tecnology Evaluation Center (TEC) permite mediante su sitio web realizar

comparaciones de software a través indicadores y parámetros que se eligen
previamente según las necesidades de cada empresa.
Tomando en cuenta los costos en los que se incurren para la adquisición de un

software se presenta el siguiente análisis realizado en TEC en el cual se selecciona
el tipo de sistema, cantidad de trabajadores, monto aproximado que estaría
dispuesto a pagar por la adquisición del software entre otros aspectos. A
continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos.
Para este proceso de evaluación se seleccionaron tres proveedores de software

que recomendó TEC ya que fueron los que más se adaptaban a los indicadores
antes mencionados, los proveedores seleccionados fueron los siguientes:
✓ SumTotal Complete Talent Management.

✓ Cornerstone Unified Talent Management suite.
✓ Software Bond Talent.
70
En la tabla Nº10 funcionalidades del software se muestra los indicadores de los

productos seleccionados.
Tabla Nº10 Funcionalidades Software, TEC.
Los productos con certificación TEC han cumplido con los estrictos requisitos que
han sido seleccionados al momento de realizar el análisis, el siguiente gráfico
proporciona una visión general de las fortalezas y debilidades relativas de los
productos seleccionados, en función de los indicadores establecidos. Los números
en la mitad (0, 20, 40, 60, 80,100) representan capacidad del producto para
satisfacer sus necesidades como un porcentaje.
71
En la siguiente grafica muestra el resultado general de la evaluación de todos los

proveedores seleccionados.
Figura Nº19 Grafica de evaluación, TEC
El Análisis con el proveedor SumTotal Complete Talent Management. Muestra

un 100% en indicadores como el soporte local, en la capacidad de empleados y en
el presupuesto. Mientras que en la funcionalidad muestra un cuarenta por ciento de
cumplimiento de estas.
Figura Nº 20 Grafica de Evaluación SumTotal, TEC
72
El Análisis con el proveedor Cornerstone Unified Talent Management suite.

Muestra un cien por ciento en indicadores como el soporte local, en la capacidad
de empleados y en el presupuesto. Mientras que en la funcionalidad muestra un
90% de cumplimiento de estas.
Figura Nº 21 Grafica de Evaluación Cornerstone, TEC
El Análisis con el proveedor Software Bond Talent. Muestra un cien por ciento en
indicadores como la capacidad de empleados, presupuesto y la industria. Mientras
que en la funcionalidad muestra un 20% de cumplimiento de estas y un 10% en
soporte local.
Figura Nº 22 Grafica de Evaluación Software Bond Talent, TEC
73
Como se observa en las figuras No 20,21 y 22, el software que más se ajusta a los
parámetros previamente seleccionado, es el software Cornerstone Unified Talent
Management suite, este sistema de gestión flexible del rendimiento puede acceder
a las habilidades de los empleados y desarrollar sus capacidades para ofrecerles
una experiencia holística alineada con sus necesidades de talento específicas
promoviendo la mejora continua y monitoreo de avances del equipo de trabajo.
Después de culminar el proceso de investigación en el diseño de la metodología de

implantación del modelo del Cuadro de Mando Integral para la división de
informática, se puede concluir que COBIT contiene los lineamientos generales
mediante los cuales se puede gestionar áreas como las de tecnologías de la
información.
La metodología propuesta por COBIT 4.1 en sus planteamientos sugiere la

construcción de un cuadro de mando integral mediante el cual se han establecido
lineamientos generales de cómo gestionar los sistemas de información, soluciones
de TI, o recursos de TI; así mismo incide con regular frecuencia acerca de qué
hacer, qué datos mantener, y hasta que instrumentos o herramientas utilizar para
la gestión.
El desarrollo de este capítulo ha permitido obtener mediante cada fase un

panorama muy amplio en recomendaciones de cambios necesarios que se deben
de aplicar para obtener mejoras significativas en temas de gestión del rendimiento,
de igual forma se ha presentado una evaluación de proveedores que ofrecen
sistema de gestión del capital humano, mediante el cual se logre gestionar tareas,
funciones y seguimientos de manera eficaz.
74
CONCLUSIONES
Luego de haber desarrollado cada uno de los capítulos de este proceso

investigativo se ha llegado a las siguientes conclusiones:
➢ Mediante el desarrollo del diagnóstico de la situación actual se logró plantear

y conocer cómo se encuentra estructurada la División de Informática y
Sistemas, así como los procesos que se llevan a cabo en la unidad de
Sistemas de Apoyo y Unidad de Sistemas Tributarios pertenecientes a la
división.
➢ El análisis comparativo de metodologías de gestión del rendimiento permitió

conocer modelos de referencia que presentan planteamientos de gestión
estratégica de TI, dicho análisis permitió seleccionar el modelo de referencia
planteado por COBIT 4.1 mediante los cuales la división puede fortalecer su
gestión de procesos de evaluación y medición del desempeño orientado a la
mejora continua.
➢ Las fases de aplicación de la propuesta metodológica para gestionar el

rendimiento de los analistas de sistemas en la División de Informática y
Sistemas, permitió la construcción del Cuadro de Mando Integral CMI o
BalacedScore Card BSC para la gestión estratégica de TIC, en el cual se
establecieron objetivos estratégicos mediante los cuales se logren realizar
cambios de gran alcance para las unidades.
75
RECOMENDACIONES
El desarrollo de este proceso investigativo ha dejado expuesto un panorama

bastante amplio de la situación actual de la DIS y los temas en los cuales deben de
realizar procesos de mejoras, es por ello que se realizan las siguientes
recomendaciones.
➢ Es importante para la División de informática y Sistemas la aplicación de

metodologías que permita contribuir al desarrollo y crecimiento del personal,
es por ello que es de suma importancia que los directivos apliquen la
metodología propuesta, la cual permitirá a través de los indicadores del
cuadro de mando integral enfrentar sus limitaciones, restricciones y
amenazas, controlando y evaluando su incorporación, su uso y apropiación,
esto con el fin de contar con procesos de gestión del talento humano
adecuado.
➢ Para la aplicación de este Cuadro de Mando Integral es importante realizar

cambio en los puntos vulnerables identificados en los procesos principales
que atienden la Unidad de Sistemas de Apoyo y Unidad de Sistemas
Tributarios, estos cambios pueden ser utilizados para reforzar
comportamientos proactivos entre los analistas de sistemas y usuarios
finales.
➢ Asimismo se sugiere que se promuevan iniciativas para el uso de software

exclusivamente para gestión del talento humano, el cual permitirá
administrar y dar seguimiento a las actividades medir el desempeño y
evaluar su progreso.
➢ Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades y

la gestión general que realizan las unidades de desarrollo, con respecto al
manejo del personal.
76
BIBLIOGRAFÍA
Apaza Meza, M. (2007). BalancedScorecard. Gerencia estratégica y del valor.
Arias, F. G. (2006). Introducción a la Metodología Científica 5ta edición.
Azcanio García, A. Q. (2006). Tendencias de la Gestión Empresarial relacionadas
con proceso.
Brandis, K. D. (2014). Towards a framework for governance architecture
management. 274-281.
Cantón Mayo, I. (2010). Introducción a los Procesos de Calidad. Revista
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 3-18.
Domínguez Rubio, P. (2008). Introducción a la Gestión Empresarial. 12.
Eyssautier de la Mora, M. (2006). Metodología de la investigación: Desarrollo de
la inteligencia, 5 edición (en español). Cengage Learning Editores.
Geneva, S. (2008). International Organization for Standardization/International
Electrotechnical Commission (ISO/.
HERNÁNDEZ, S. R. (2005). "Metodología de la investigación". Quinta Edición.
Editorial MCGralw-Hill. México.
Huang, S.-M. S.-C.-Y. (2011). IT governance: Objectives and assurances in
internet.
Hurtado, J. (2010). Guia para la Comprensión Holística de la Ciencia.
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral, Segunda Edicion.
Kim, Y. J. (2013). . The role of governance effectiveness in explaining IT.
Mesquida, A. L. (2009). La madurez de los servicios TI. Innovación. 77.
Mora, E. d. (2006). Metodología de la investigación: Desarrollo de la inteligencia, 5
edición (en español), Cengage Learning Editores, pp. 97. ISBN
9706863842.
Muñoz Periñán, I. L. (2011). Gobierno de TI .
Nariño Hernández, A. N. (2014). La caracterización y clasificación de sistemas.
Norton, R. S. (2000). Cuadro de Mando Integral 2da Edición.
Proaño Villavicencio, D. (2017). Metodología para Elaborar un Plan de Mejora
Continua.
Rahimi, F. M. (2016). Business process management and IT management: The
missing. 142-154.
Schwarz, M. (2013). Marco teórico vs Estado del Arte en la investigación
científica.
77
Torres, A. (2014). Orientaciones para implementar una gestión basada en

procesos.
Valeria, L. (2014). El Gobierno TI es el único camino posible para asegurar que
las áreas de sistemas contribuyen al éxito de las empresas. Revista de
Tecnologías de la Informació.
Van Grembergen, W. (2004). Strategies for Information Technology Governance.
Idea Group Publishing .
Verhoef, C. (2007). Quantifying the effects of IT-governance rules. Science of
Computer Programming.
Vidal Arizabaleta, E. (2005). Diagnóstico Organizacional. Evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital.
78
ANEXOS
0 Funciones Inexistentes DIS

1 Funciones Ad-hoc y Desorganizados Análisis de Madurez de Funciones
2 Funciones siguen un patrón regular
3 Funciones documentadas, asignadas y comunicadas
4 Funciones monitoreadas y medidas Nivel Actual Nivel Deseado
5 Buenas prácticas implementadas y automatizadas 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Planeación y Control
Arquitectura
Estándares
Interface Usuario
Mejoras a Sistemas
Uso de Datos
Auditoria
Desempeño
Capacidad
Administración de Datos
Diseño Lógico
Políticas
Respaldo
Desarrollo de Aplicaciones
Manejo por proyectos
Proyectos de mantenimiento
Centro de información
Centro de desarrollo
Procesamiento y TC
Operadores
Soporte técnico
Medición de Usuarios
Seguridad
Soporte de sistemas
DBA
Redes WAN y LAN
Anexo Nº1: Análisis de Madurez de funciones
79
0 Procesos Inexistentes DIS

1 Procesos Ad-hoc y Desorganizados Análisis de Madurez de Procesos
2 Procesos siguen un Patrón regular
3 Procesos documentados y comunicados Modelo COBIT
4 Procesos monitoreados y medidos Nivel Actual Nivel Deseado
PO1 Definir PETI
PO2 Definir arquitectura de información
PO3 Determinar direccionamiento tecnológico
PO4 Definir procesos de TI, Organización y Relaciones
Planear
PO5 Administrar inversión en TI
y
Organizar PO6 Comunicar objetivos y dirección de la administración
PO7 Administrar el Recurso Humano
PO8 Administrar la calidad
PO9 Evaluar y administrar riesgos de TI
PO10 Administrar Proyectos
AI1 Identificar soluciones automatizadas
AI2 Adquirir y mantener software aplicativo
Adquirir AI3 Adquirir y mantener infraestructura de tecnología
e AI4 Habilitar la operación y el uso
Implementar
AI5 Proporcionar recursos de TI
AI6 Administrar cambios
AI7 Instalar y acreditar soluciones y cambios
DS1 Definir y manejar niveles de servicio
DS2 Manejar servicios de terceros
DS3 Manejar desempeño y capacidad
DS4 Garantizar servicio continuo
DS5 Garantizar seguridad del sistema
Proveedor DS6 Identificar y asignar costos
Servicio
y DS7 Capacitar y entrenar usuarios
Soporte DS8 Manejar Mesa de Servicio e Incidentes
DS9 Manejar la configuración
DS10 Manejar Problemas
DS11 Manejar Datos
DS12 Manejar el ambiente físico
DS13 Manejar Operaciones
ME1 Monitorear y evaluar el desempeño de TI
ME2 Monitorear y evaluar el control interno
Medir
ME3 Garantizar cumplimiento de normas y regulación
y
Evaluar ME4 Proveer gobierno de TI
Anexo Nº2: Análisis de Madurez y Proceso
80
0 Procesos Inexistentes DIS

1 Procesos Ad-hoc y Desorganizados Análisis de Madurez de Procesos
2 Procesos siguen un patrón regular
Modelo de Administración
3 Procesos documentados y comunicados Tecnológica
4 Procesos monitoreados y medidos Nivel Actual Nivel Deseado
Planeación Estratégica del Negocio
Estratégicos Definición de Arquitecturas
Planeación y Control estratégico del Sistema de Información
Planeación de Desarrollo
Planeación de Aplicaciones
Planeación de Datos
Planeación de Sistemas
Planeación de Proyectos
Planeación Gerencial
Planeación de Sistemas de Administración y Control
Monitoreo de sistemas de Administración y Control
Planeación de Servicios
Tácticos Planeación de Mercadeo de Servicios
Planeación de Niveles de Servicio
Planeación de Recuperación
Planeación de Seguridad
Planeación de Auditoria
Planeación de Recursos
Planeación de Capacidad
Planeación de presupuesto
Planeación de Habilidades
Planeación Táctica
Desarrollo y Mantenimiento: Control
Asignación de Proyectos
Calendarización de Proyectos
Control de Proyectos
Control de Requerimientos de Proyectos
Evaluación de Proyectos
Operativos Desarrollo y Mantenimiento: Ejecución

Actualización de desarrollo del SW Aplicativo
Selección/Contratación desarrollo SW Aplic.
Instalación y Actualización del Hardware
Mantenimiento
Afinación y balanceo del sistema
Desarrollo y Actualización del Sistema Administrativo
Servicios: Control
81
Calendarización de producción y distribución

Control de rendimiento de recursos y datos
Control de problemas
Evaluación del Servicio
Servicios: Ejecución
Producción
Distribución
Servicios a Usuarios
Mercadeo de Servicios
Control de Recursos
Control de Cambios
Control del inventario de recursos y datos
Servicios de Administración
Administración Financiera
Desempeño del Staff
Educación / Entrenamiento
Anexo Nº3 Análisis de Administración TI
82
Formato de cuestionario para validación de información con líderes de las

unidades de desarrollo USA y UST.
¿Cómo se encuentra estructurada la DIS?
_________________________________________________________________
¿Cuenta la DIS con una misión y visión establecida?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cuáles son las tareas principales que desarrollan los analistas de sistemas?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cómo se gestiona el talento humano?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿De qué manera se gestiona? ¿Con qué objetivos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Existen metodologías para la evaluación de procesos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué estrategias considera usted más relevantes para la organización?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
83
¿Considera que el soporte y servicio de TIC es adecuado para su dependencia?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué soluciones informáticas debería implementarse o adquirirse para la medir el

desempeño de los analistas de sistemas?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cuál sería el presupuesto asignado para la inversión de un sistema de gestión de

talento humano?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
84

Tesis para La Obtención Del Grado de Máster Informática Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis para La Obtención Del Grado de Máster Informática Empresarial

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis para La Obtención Del Grado de Máster Informática Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

Tesis para la obtención del grado de

Metodología para Gestionar el Rendimiento de los Analistas de Sistemas en la

Managua Nicaragua Marzo, 2019

En la culminación de mi tesis mis agradecimientos a mi A mi tutor, Msc. Juan Bosco

Al cuerpo docente de la maestría Informática Empresarial, que nos impartieron sus

En los primeros acápites de este documento se encuentra información general de la

En el primer capítulo de este documento se realiza un estudio del arte, en cual se

El segundo capítulo se presenta la elaboración del diagnóstico de la situación actual

En el tercer capítulo se presenta una propuesta de aplicación de la metodología

La Dirección General de Ingresos se encuentra dividida organizacionalmente en

Dentro de la estructura organizacional antes mencionada se encuentra la División de

La DIS internamente se encuentra dividida en dos oficinas, la oficina de sistemas

En la actualidad la USA y la UST poseen grandes debilidades referente al manejo y

Así mismo en muchas ocasiones no existe planificaciones ajustadas a la realidad con

El desarrollo de esta investigación se encuentra estructurado por tres capítulos. En el

El desarrollo de cada una de estos capítulos permitirá generar un diagnóstico de la

A partir de estos objetivos las unidades de desarrollo se han encargado a través de

En las unidades no se cuenta con estudios que fundamenten la aplicación de alguna

Tomando en consideración que no hay estudios ni aplicación adecuada de algunos

En los últimos años la División de Informática y Sistemas de la mano con la dirección

La DIS se encuentra dividida en oficina de sistemas informáticos y la oficina de apoyo

En este proceso de transformación tecnológica la DIS ha jugado un papel importante,

Se han identificado debilidades en la gestión de los procesos de TI para cumplir con

La causa de estos problemas podría deberse a una pobre definición y documentación

de trabajo se realiza de manera aleatoria por así decirlo; en dependencia de llegada

✓ Diagnosticar la situación actual de los procesos que se llevan a cabo para la

✓ Realizar un análisis comparativo de metodologías existentes que permita

✓ Describir el procedimiento de implementación de la metodología seleccionada

Establecer metodologías para Gestionar el Rendimiento en las unidades de desarrollo

Capítulo I: Estado del Arte

Una versión generalmente aceptada de la expresión Estado del Arte es la de seguirle

Como se ha definido en los conceptos anteriores el desarrollo de este Capítulo I,

A medida en que se va desarrollando este capítulo se irá profundizando acerca de la

En el mismo orden de ideas la autora expresa, que la metodología de la investigación

1. Determinación del tipo de investigación.

Así mismo (Eyssautier de la Mora, 2006) define Metodología como el conjunto de

Como conclusión se puede decir que la metodología es el mecanismo o

1.3. Tipos de Investigación:

1.3.1. Investigación Exploratoria

1.3.2. Investigación Descriptiva

1. Nivel más elemental: se logra una clasificación de la información en función

1.3.3. Investigación Analítica

1.3.4. Investigación Comparativa

1.3.5. Investigación Explicativa

1.3.6. Investigación Predictiva

Referente a los tipos de investigación (Arias, 2006) en su libro Introducción a la

En este sentido se identifican tipos de investigaciones (analítica, comparativa,

La definición anterior muestra la importancia de un diagnóstico y cómo esta es una

venido trabajando en temas de gestión del rendimiento de los analista de sistemas,

✓ Diagnósticos enfocados hacia un aspecto importante dentro del proyecto.

En un estudio reciente elaborado por (Proaño Villavicencio, 2017), enmarca un serie

1.4.1. Lluvia de ideas

1.4.2. Árbol de Problemas

1.4.3. Observación directa

Es importante determinar que para la aplicación de cualquiera de estas herramientas

1.5. Tecnología de la Información (TI).