ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES deben ser eficaces y eficientes

La moderna gestión de mantenimiento  incluye todas aquellas actividades de gestión que

determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas
asignadas y aceptadas por la dirección del departamento de mantenimiento), las estrategias
(definidas como los métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y
las responsabilidades en la gestión.

De esta forma será posible implementar estas estrategias planificando, programando y

controlando la ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en
cuenta aquellos aspectos económicos relevantes para la organización.

El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:

i) La definición de la estrategia de mantenimiento: requiere la definición de los objetivos

de mantenimiento como “input”
ii) ii) La implementación de la estrategia de mantenimiento: a habilidad para asegurar
niveles adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la
selección de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas

La eficacia  muestra la bondad con que un departamento o función consigue los objetivos
impuestos en base a las necesidades de la empresa. La eficacia de la gestión de mantenimiento
nos permitirá entonces minimizar los costes indirectos de mantenimiento (Vagliasindi, 1989),
aquellos asociados con las pérdidas de producción y en última instancia con la insatisfacción del
cliente. La eficacia de la gestión se concentra entonces en lo correcto de los procesos que se
emprenden y en que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.

Eficiencia  es actuar o producir con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de

recursos, y los gastos asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda parte del
proceso de gestión, nos permitirán minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir
realizar un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes más competitivos.

La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de acuerdo

con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de actividad en la empresa:
estratégico o de dirección: construir estrategias a corto-medio plazo para atacar potenciales
puntos débiles en el mantenimiento de los equipos, de acuerdo con estos objetivos. De esta forma
se obtiene un plan de mantenimiento genérico en la empresa que luego hay que desarrollar

. El desarrollo de este plan supondrá, como punto fundamental, concretar una serie de políticas a
llevar a cabo para los activos considerados críticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones
pueden concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre
habilidades y tecnologías a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de mantenimiento a un
nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideración.

táctico o de procesos: determinar la correcta asignación de los recursos de mantenimiento

(habilidades, materiales, equipos de pruebas y medida, etc.) para la concesión del plan de
mantenimiento. Como resultado, un programa detallado será materializado con todas las tareas a
desarrollar, con los correspondientes recursos asignados para la realización de las mismas.
Además, durante el proceso detallado de planificación y programación de las necesidades de
mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias que le
permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposición (de diferente coste),
que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un activo específico (por
ejemplo, una máquina particular), el lugar idóneo de realización de la tarea y el tiempo de
comienzo y ejecución. Lo anterior detallará de forma explícita las políticas de mantenimiento a
nivel táctico.

operativo: asegurar que las tareas de mantenimiento se completan de forma adecuada por los
técnicos seleccionados, en el tiempo acordado, siguiendo los procedimientos reseñados y
utilizando las herramientas adecuadas. Los procedimientos a nivel operativo serán necesarios para
las actividades preventivas, reparaciones y diagnóstico complicado de fallos.

MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO

En MGM se distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del
proceso de gestión de mantenimiento. Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que
intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de
gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden clasificarse como:

• El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO (herramientas de

soporte informático a la gestión del mantenimiento, por ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las
tecnologías de conocimiento de la condición, que serán fundamentales para la mejora de la
eficacia y eficiencia en la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones
tácticas y operacionales con los objetivo del negocio.
• El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como el RCA, RCM,
TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos, técnicas cuantitativas de
optimización, y otras técnicas de investigación de operaciones orientadas a la optimización de los
recursos que utilizamos en mantenimiento.

• El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante como los pilares
anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad, para promover una mejor
competencia en la gestión de las relaciones inter y extra organizacionales.

FASES DE MGM

Fase 1: Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder asegurar que
los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son inconsistentes con los
objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994), podemos introducir e implementar en el
área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –
BSC- (Kaplan y Norton, 1992)). El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado
y permite la creación de una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el
desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos estratégicos de
la organización. Al contrario que otras medidas convencionales que están orientadas al control,
BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global y la visión del negocio para de esta forma
enfatizar en la consecución de una serie de metas en el rendimiento de la organización. Estas
metas se diseñan para alinear a la gente con una visión general para la organización. Las metas
para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere
de la involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la
participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades
operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1)

Fase 2: Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y estrategias de
mantenimiento están definidos, existen un número importante de técnicas cualitativas y
cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la cual basar nuestras decisiones a la
hora de clasificar los activos productivos en base a la importancia de su función para la
consecución de los objetivos del negocio (Fase 2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan
algún tipo de variación de un concepto clave en esta fase que es la evaluación probabilística del
riesgo y la obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo. Los activos con índice
mayor serán los primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos históricos en
base a los cuales obtener estos índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar
algún tipo de evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible
utilizar técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles adecuados iniciales
de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos están
establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar a cada categoría
de activo. Por supuesto, esta estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir de ese
momento.

Fase 3: . Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto. En
activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en nuestro planes de
mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos repetitivos, crónicos, cuya frecuencia
de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es
posible, las causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro
programa de gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases
sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una importante
inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar este análisis de puntos
débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del análisis de causa raíz de fallos (Root
Cause Failure, Análisis – RCFA). Este método consiste en una serie de acciones que son tomadas
para encontrar la razón por la cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla.
Las causas por las cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La
causa física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual el
activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos (acción u omisión)
que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas
aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que hacen posible que aparezcan errores
humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las
causas latentes de fallo serán por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del
proceso de gestión del mantenimiento.

Fase 4: Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento preventivo. El

diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado sistema (Fase 4) requiere la
identificación de sus funciones y de la forma en que estas funciones dejan de cumplirse, además
del establecimiento de una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en
consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un
método formal para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad
(Reliability Centered Maintenance - RCM).

Fase 5: Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento. La

optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser realizada para
mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que resultan de un diseño inicial
del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte
de tiempo elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal se
preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de
repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las tareas de
mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de
optimizar la secuencia de actividades a realizar en una parada importante de una planta, mientras
que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un más corto plazo se centran
en la mejora de la asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de
modelado, analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo
muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica
de los modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales.

Fase 6: Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de las actividades

de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas tal y como se ha descrito en
apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las desviaciones controladas para perseguir
continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs de mantenimiento
seleccionados por la organización (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se componen a partir
de otra serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy
importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto los datos son
correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de análisis de operaciones de
mantenimiento.

Fase 7: . Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su control. Un
análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo durante su vida útil. El
análisis de un activo típico podría incluir costes de planificación, investigación y desarrollo,
producción, operación, mantenimiento y retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo
(que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios,
pero el análisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la
fiabilidad. Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de recambio, de los
tiempos de reparación, de los costes de los componentes, etc. Un análisis de costes de ciclo de
vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la
nueva adquisición) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes:

- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.

- Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cómo bajos costes de
R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro

- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas

Fase 8: Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la gestión de
mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas que se
consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de
nuestro proceso de gestión. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de
mantenimiento, el concepto “emaintenance” emerge como componente del concepto “e-
manufacturing” (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario.
“EMaintenance” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que
incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un proceso proactivo
de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e.
ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-
maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”. Además de
nuevas tecnologías para el mantenimiento, la participación de la gente de mantenimiento dentro
del proceso de mejora será un factor crítico para el éxito. Desde luego, requerirán los niveles más
altos de conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las
técnicas simples que permitan la involucración de operadores en la realización de tareas de
mantenimiento serán sumamente importantes para alcanzar los niveles más altos de calidad de
mantenimiento y la eficacia total del equipo.

PAS 55 define la gestión de activos como “las actividades y prácticas sistemáticas y controladas a
través de las cuales una organización gestiona óptimamente sus activos, su desempeño asociado,
sus riesgos y gastos a través de su ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico
de la organización”
Links :

https://html.rincondelvago.com/mantenimiento-de-obras-civiles.html

https://es.slideshare.net/amrolmos/mantenimiento-de-obras-civiles?from_action=save

https://repositoriotec.tec.ac.cr/bitstream/handle/2238/6196/Dise
%C3%B1o_Plan_Modelo_Mantenimiento_Edificios_ICE.pdf?sequence=1&isAllowed=y

https://www.revistaimg.com/estrategias-para-controlar-la-corrosion-en-el-mantenimiento-
industrial/

https://www.estructurasmetalicascolombia.com/mantenimiento-de-estructuras/proteccion-
contra-la-corrosion

http://www.mantenimientomundial.com/notas/PAS55.pdf

https://www.academia.edu/35154564/Guia_Mantenimiento_de_Obras_Civiles
https://repositorio.usm.cl/bitstream/handle/11673/22111/3560902048739UTFSM.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

tipos de mantenimiento

https://repositorio.usm.cl/bitstream/handle/11673/48689/3560901543533UTFSM.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

https://repositorio.usm.cl/bitstream/handle/11673/53977/3560900267256UTFSM.pdf?
sequence=1&isAllowed=y