2.5.

TIPOS DE RESTRICCIONES
Cuando hablamos de las restricciones en un problema de programación lineal, nos referimos a todo
aquello que limita la libertad de los valores que pueden tomar las variables de decisión.

(Las variables son números reales mayores o iguales a cero. Xi ≥ 0)

En caso que se requiera que el valor resultante de las variables sea un número entero, el
procedimiento de resolución se denomina Programación entera.

Las restricciones pueden ser de la forma:

Tipo 1: Aj=∑Ni=1ai,j×Xi

Tipo 2: Bj≤∑Ni=1bi,j×Xi

Tipo 3: Cj≥∑Ni=1ci,j×Xi

Donde:

·         A = valor conocido a ser respetado estrictamente;

·         B = valor conocido que debe ser respetado o puede ser superado;

·         C = valor conocido que no debe ser superado;

·         j = número de la ecuación, variable de 1 a M (número total de restricciones);

·         a; b; y, c = coeficientes técnicos conocidos;

·         X = Incógnitas, de 1 a N;

·         i = número de la incógnita, variable de 1 a N.

Las restricciones pueden ser de tipo:

Restricción Logística: Restricción inseparable del sistema de planeación y control de producción.

Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad

adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de una mala programación.
 2.6. MÉTODO GRÁFICO DE RESOLUCION

El método gráfico se emplea para resolver problemas que presentan sólo 2 variables de decisión. El
procedimiento consiste en trazar las ecuaciones de las restricciones en un eje de coordenadas X1,
X2 para tratar de identificar el área de soluciones factibles (soluciones que cumplen con todas las
restricciones).

Se cuenta con los siguientes pasos para resolver un problema de programación lineal por el método
gráfico:

Paso 1: Plantear el problema de Programación Lineal

El paso más importante para resolver un problema de programación lineal es un correcto

planteamiento matemático.

Paso 2: Trazar el gráfico de las restricciones

Cada una de las restricciones deben representarse en el gráfico. Para ello deben determinarse los
puntos de intersección con cada eje y sombrear el área correspondiente (de ser el caso). Se debe
incluir las restricciones de no negatividad.

Paso 3: Determinar la región factible

La zona que se genera de la intersección de las restricciones se conoce como región factible. Esta
región puedes ser acotada o no acotada, asimismo en algunos casos las restricciones no forman
ninguna región factible. Cualquier punto que se ubique dentro de esta región es una solución válida
para la función objetivo.

Paso 4: Trazar la función objetivo

Dado que el método gráfico normalmente se utiliza para problemas de dos variables, la función
objetivo es una recta. Una forma de graficarla es dándole un valor aleatorio como resultado y
calcular su dirección en el plano.

Paso 5: Encontrar la solución visual

Debes ubicar el punto óptimo donde pasará la función objetivo dependiendo si el problema es de
maximización o minimización. El punto óptimo se encontrará en uno de los vértices de la región
factible.

Paso 6: Calcular las coordenadas del punto óptimo

Para calcular las coordenadas del punto óptimo, debes resolver algebraicamente el sistema de
ecuaciones que generan las restricciones que cruzan el punto óptimo.

Paso 7: Determinar el valor óptimo

Finalmente reemplazamos las coordenadas calculadas en el paso anterior en la función objetivo para
determinar su valor óptimo.

Ejemplo 1 – Maximizar

Una empresa fabricante de juguetes produce balones de futbol y juegos de ajedrez. Cada pelota
produce una utilidad incremental de $2, cada juego de ajedrez, una de $4. La fabricación de una
pelota requiere 4 horas de trabajo en el centro de maquinado A y 2 horas en el centro de maquinado
B. La fabricación de un juego de ajedrez tarda 6 horas en el centro de maquinado A, 6 horas en el
centro de maquinado B y 1 hora en el centro de maquinado C. El centro de maquinado A tiene un
máximo de 120 horas de capacidad disponible por día, el centro de maquinado B tiene 72 horas y el
centro de maquinado C tiene 10 horas.

Si la compañía quiere maximizar la utilidad, ¿Cuántas pelotas y juegos de ajedrez debe producir por
día?

Solución:

Planteamiento matemático:

P = Número de pelotas a producir por día

J = Número de juegos de ajedrez a producir por día

La función objetivo sería:

Las restricciones se plantearían así:

Graficar las restricciones:

Las gráficas de las restricciones se realizan fácilmente si se le da a una variable el valor de cero, y
se calcula la intersección del eje con la otra variable considerando la igualdad en la ecuación.

Presentar los gráficos correspondientes a cada una de las restricciones:

Centro de maquinado A

Primero le daremos el valor de cero a la variable P; por lo tanto, la ecuación quedaría de la siguiente
forma:

Posteriormente repetiremos el procedimiento dando a la variable J el valor de cero.

Los valores obtenidos, representan la intersección con los ejes

correspondientes a cada variable; quedando finalmente la gráfica de la
siguiente forma:
El signo menor o igual de la ecuación, implica que las soluciones de la ecuación se encuentran en la
parte inferior de la recta; es por ello que la zona se encuentra sombreada.

Centro de maquinado B

Repetiremos el procedimiento del centro de maquinado A.

Para P = 0, el valor de J será 12

Para J = 0, el valor de P será 36

El gráfico sería:

Centro de maquinado C

Para este caso, se considera directamente el valor de J = 10 para cualquier valor de P; quedando la
gráfica de la siguiente forma:
No negatividad

Hace referencia a que los valores de P y J son sólo positivos; por lo tanto, las soluciones factibles
estarían sólo en el primer cuadrante.

Se puede representar gráficamente de la siguiente forma:

Determinar la región factible:

Para determinar la región factible se superponen todas las gráficas realizadas; siendo la intersección
de todas ellas la región factible.

En nuestro ejemplo tendríamos lo siguiente:

Cómo te podrás dar cuenta, la figura formada es un polígono convexo. Este detalle es importante
debido a que si el gráfico no tuviera esa convexidad, probablemente el problema esté mal planteado
o no se pueda resolver mediante programación lineal.

Trazar la función objetivo:

A diferencia de las ecuaciones de restricciones, en la función objetivo no tenemos un valor al que

igualar, para determinar las intersecciones con el eje. Lo que realizaremos será asignarle un valor
cualquiera al resultado de la ecuación y realizar la gráfica correspondiente. Así, por ejemplo, le
asignaremos valor de 60:

Para P = 0, el valor de J será 15

Para J = 0, el valor de P será 30

La gráfica quedaría de la siguiente forma:

A partir de la gráfica de esta línea podemos trazar una serie de líneas paralelas a ella; las cuales
representan todos los resultados que se pueden obtener de esa función.

Mientras más alejada se encuentre la línea, del centro del cuadrante, el valor de la utilidad será
mayor.

Encontrar la solución visual:

Ahora unimos los gráficos de la región factible con las rectas de la función objetivo. Se trazarán
rectas de la función objetivo en cada uno de los vértices de la región factible:
El punto donde se intercepté el vértice de la región factible, con la recta de la función objetivo más
alejada del cuadrante, representa la solución al problema de programación lineal.

Calcular las coordenadas del punto óptimo

Para calcular las coordenadas del punto óptimo, resolveremos el sistema de ecuaciones conformado
por las rectas que se interceptan:

Resolviendo el sistema, obtenemos que el valor de P=24 y de J=4.

Por lo tanto, la empresa debe producir 24 pelotas y 4 juegos de ajedrez para maximizar su utilidad.

Determinar el valor óptimo

Para obtenerla reemplazamos los valores calculados en la función objetivo:

La máxima utilidad que obtendría la empresa sería de $64.

 5.3.2.2. CONSTRUCCION DE UNA RED

La red de distribución logística es uno de los principales activos que debe cuidar las empresas
logísticas ya que, entre otros, incide en la eficiencia, el nivel de servicio y la entrega a tiempo. Es tal
su importancia que el diseño no puede quedar relegado a un segundo plano, más bien debe ser una
prioridad de la empresa y debe ser uno de los movimientos más estudiados por la misma teniendo
en cuenta todos los factores que pueden incidir sobre ella y, por supuesto, analizando también cómo
actúa en este campo las empresas de la competencia.

Al ser un activo tan importante, ya son muchas las empresas que hacen hincapié en diseñar, o
incluso rediseñar, la red de distribución lo que pasa que de normal se suele hacer pensando en
reducir costes y no buscando la mejora de otras variables que son igual de importantes que ésta
dentro de una cadena de suministro, haciendo que las empresas puedan llegar a perder una
importante ventaja competitiva. Es por ello, que a la hora de proceder a desarrollar el diseño de una
red de distribución cadena de suministro, es necesario atender a las siguientes variables:

 Disponibilidad de los productos: tiene que ver con la probabilidad de tener un producto en

stock en el momento en que el cliente hace el pedido.

 Tiempo de respuesta: es el que transcurre desde que un cliente hace un pedido hasta que
recibe los bienes solicitados.

 Variedad de los productos: hace referencia al número de artículos diferentes que un

mismo cliente solicita de la red de distribución.

 Visibilidad del pedido: es la capacidad del cliente para monitorizar el estado de su envío,
desde el mismo momento en que se confirma el pedido.

 Experiencia de cliente: está en relación con la facilidad con la que un cliente puede

efectuar un pedido, hacer el seguimiento y recibirlo en las condiciones pactadas.

 Facultad de devolución: implica la posibilidad y condiciones en que un cliente puede

devolver una mercancía con la que, por algún motivo, no ha quedado satisfecho.

En última instancia, los criterios de decisión que más peso han de tener en el diseño de una red de
distribución son dos:

 La capacidad para satisfacer las necesidades del cliente.

 La inversión necesaria para lograrlo.

Se enlistan los principales pasos para una red de suministro:

a) Conocer cuál es la estrategia del negocio, incluyendo predicciones de crecimiento anual, número
de categorías de productos, nuevas adquisiciones de la empresa para conocer sus necesidades de
distribución presentes y futuras.

b) Definir claramente cuál es el nivel de servicio al cliente al que se aspira y cómo se piensa lograr,
especificando; por ejemplo, la frecuencia de atención, formato de las entregas, entre otros.

c) Atender los objetivos estratégicos del negocio y la promesa de servicio al cliente requiere de
evaluar los recursos financieros y físicos con que se cuenta, haciendo simulaciones de diferentes
escenarios de distribución para encontrar el equilibrio entre costos y satisfacción del cliente.

d) Establecer el alcance de la red considerando procesos, rutas y necesidad de un centro de

distribución intermedio, todo con base en el número y ubicación de clientes, la variedad de artículos
y el volumen de ventas.

e) Identificar limitaciones de presupuesto o de instalaciones para evaluar la conveniencia de

subcontratar la logística y distribución a un proveedor especializado.

f) Analizar lo que hace la competencia para detectar debilidades y oportunidades de mejora.

 La configuración de los nodos de red

Esta actividad es muy importante para ser más rápidos y ágiles a las necesidades de abasto.

Es muy común tener habitualmente la disyuntiva de tener las plataformas logísticas cerca del cliente
reduciendo tiempos o bien con una operación centralizada con inventarios eficientes.

De esta manera es fundamental definir en el diseño, la cantidad y ubicación de él (o los) centros de

distribución y si deberán contar con cruce de andén puro y/o con inventarios de referencia,
necesidad de contar con hubs (nodos) para la consolidación y reexpedición.

Un estudio de centroide costo – beneficio será de gran ayuda, el estudio del centro de carga o
determinación del centroide no es otra cosa que determinar las coordenadas de la demanda,
ponderarlas y obtener su promedio para las coordenadas del punto más cercano a la demanda.

Se sugiere privilegiar lo siguiente:

a) Si el proveedor puede entregar con viabilidad cerca de la demanda hace notar la necesidad de un
centro de distribución.

b) Buscar en gran medida el cruce de andén para evitar costos inherentes al inventario, de lo
contrario solo tener los artículos de alto desplazamiento en las plataformas satélite y abastecerse de
los demás artículos de forma centralizada.

c) Si la demanda corresponde a ventas por canales digitales considerar para artículos de menor
tamaño un inventario centralizado (dark store) y hacer uso de terceros con gran capacidad y
cobertura para la entrega, si es el caso de enseres de mayores establecer el uso de hubs para utilizar
la red de abasto a tiendas o bien establecer centros con inventario de referencia para tener un mejor
costo y velocidad de respuesta con distribución de terceros.

 La estrategia de inventarios

Es de gran relevancia en la medida que mayor inventario reviste un costo más elevado, pero a la vez
un mejor nivel de servicio, por lo cual es indispensable balancear en un justo medio ambas
variables, para ello es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

El inventario no solo debe responder a solo días como antaño se practicaba para el ofrecimiento de
determinado nivel de servicio, sino considerar herramientas de planeación vanguardistas tales como
la planeación de ventas y operaciones (sales & operation planning) que conforme el concepto ha
evolucionado, se ha entendido que su alcance es mucho más amplio.

Bien ejecutado se convierte en un proceso central a la gestión integral del negocio, no detallaremos
más aquí, pero de forma general es un proceso de gestión y toma de decisiones de negocio para
balancear la demanda y suministro, alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la
estrategia del negocio en un horizonte de tiempo determinado.

Elementos asociados al diseño de una red de distribución

La cadena de suministros enlaza muchos componentes que, aunque previamente pueden parecer
inconexos, terminan guardando una importante relación. Todos ellos han de ser considerados
cuando se trata de diseñar la red de distribución, pero en especial, los siguientes:

Inventarios

Transporte
Infraestructura

Información

Cada uno de estos procesos conlleva unos costes, que habrá que calcular para alcanzar el punto
óptimo, tanto si se trata del diseño de una nueva red de distribución, como si se tienen que efectuar
cambios o actualizaciones en la existente.

Pasos por seguir

Para lograr estos objetivos, el diseño o rediseño de la red de distribución debe seguir este proceso:

1. Conocer cuál es la estrategia del negocio, incluyendo predicciones de crecimiento anual,

número de categorías de productos, nuevas adquisiciones, etc., de la empresa para conocer
sus necesidades de distribución presentes y futuras.

2. Definir claramente cuál es el nivel de servicio al cliente al que se aspira y cómo se piensa
lograr, especificando; por ejemplo, la frecuencia de atención, formato de las entregas, entre
otros. Los indicadores de servicio al cliente relacionados con el cumplimiento de la
promesa aportarán hallazgos valiosos para el diseño de la red de distribución.

3. Atender los objetivos estratégicos del negocio y la promesa de servicio al cliente requiere
de evaluar los recursos financieros y físicos con que se cuenta, haciendo simulaciones de
diferentes escenarios de distribución para encontrar el equilibrio entre costos y satisfacción
del cliente.

4. Establecer el alcance de la red considerando procesos, rutas y necesidad de un centro de

distribución intermedio, todo con base en el número y ubicación de clientes, la variedad de
artículos y el volumen de ventas. En su definición debe considerarse la combinación de
aspectos de la red que facilitan la estrategia de satisfacción del cliente y que minimizan los
costos en su totalidad, no solo en una de sus partes.

5. Identificar limitaciones de presupuesto o de instalaciones para evaluar la conveniencia de

subcontratar la logística y distribución a un proveedor especializado.
6. Analizar lo que hace la competencia para detectar debilidades y oportunidades de mejora.
Igualmente, un estudio de entorno permitirá detectar oportunidades y amenazas que ayuden
a optimizar la estrategia de distribución, entre ellos se encuentran las normativas aplicables
y las características del producto a distribuir y sus condiciones de transporte.

7. Seleccionar herramientas tecnológicas de diseño de redes de distribución que permitan el

análisis y simulación del diseño de una red óptima, innovadora y flexible ante las
necesidades cambiantes del mercado y de la empresa para una rápida toma de decisiones.
En el mercado existen diferentes plataformas especializadas para diseñar una red de este
tipo y proveedores de servicios logísticos.
 5.3.2.3. DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRITICA

Encontrar la ruta crítica implica observar la duración de las tareas críticas y las no críticas
también. Estos son los pasos, con algunos ejemplos.

1. Enumera las tareas

Utiliza una estructura de desglose del trabajo para enumerar todas las actividades o tareas del
proyecto. La lista de las actividades en la estructura de desglose de trabajo sirve como base para
el resto de la ruta crítica.

Enumera las tareas

Por ejemplo, supongamos que el equipo de Marketing está produciendo una nueva publicación
interactiva del blog. Estas son algunas de las tareas que podrían estar en la estructura de
desglose del trabajo:

Estructura de desglose del trabajo

Una vez que tengas una idea detallada y clara de todo lo que se debe hacer, puedes comenzar a
identificar las dependencias de las tareas.

2. Identifica las dependencias

En función de tu estructura de desglose del trabajo, determina las tareas que son dependientes
entre sí, lo cual te permitirá identificar cualquier trabajo que se pueda realizar en paralelo con
otro.

Estas son las dependencias de las tareas según el ejemplo anterior:

La tarea B depende de la A

La tarea C depende de la B

Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo

La tarea E depende de la D

La tarea F depende de la C, D y E

Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades, que será utilizada
para determinar la ruta crítica.
3. Crea un diagrama de red

El próximo paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de red, que es un

diagrama de flujos que muestra la cronología de las actividades. Crea una caja para cada tarea y
utiliza flechas para representar las dependencias.

Luego añadirás otros componentes con plazos al diagrama de red hasta que tengas claro el
programa general del proyecto.

4. Estima la duración de cada tarea

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas, primero debes estimar la
duración de cada tarea.

Para estimar la duración puedes intentar:

Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el conocimiento

Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores

Estimar en función de los estándares de la industria

Como alternativa, también puedes usar la técnica del paso hacia adelante y hacia atrás:

Paso hacia adelante: Es utilizado para calcular las fechas de inicio temprano y finalización
temprana al usar una fecha de inicio previamente especificada. La fecha de inicio temprano es
el valor más alto de la fecha de finalización temprana de los predecesores inmediatos, mientras
que la fecha de finalización temprana es la fecha de inicio temprano + la duración. El cálculo
comienza con 0 en la fecha de inicio temprano de la primera actividad y continua a lo largo del
cronograma. Determinar las fechas de inicio temprano y finalización temprana permite designar
los recursos del proyecto con anticipación.

Paso hacia atrás: Se utiliza para calcular las fechas de inicio tardío y finalización tardía. El
inicio tardío es la finalización tardía - la duración, mientras que la finalización tardía es el valor
de inicio tardío más bajo de los sucesores inmediatos. El cálculo comienza con la última
actividad del cronograma y continúa hacia atrás por todo el cronograma.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías pueden entonces utilizarse para calcular
la holgura o flexibilidad del cronograma para cada tarea.

5. Calcula la ruta crítica

Puedes calcular la ruta crítica de forma manual, pero también puedes ahorrar tiempo utilizando
un algoritmo de ruta crítica.

Estos son algunos de los pasos para calcular la ruta crítica de forma manual:

Paso 1: Escribe las fechas de inicio y finalización en cada actividad.

La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de finalización es la duración de

la actividad.

La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de la tarea anterior, y la

fecha de finalización es la fecha de inicio más la duración.

Y continúa haciendo esto con todas las actividades.

Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la secuencia para determinar la

duración de toda la secuencia.

Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.

Así se vería el diagrama de la ruta crítica si se toma el ejemplo anterior:

Pasos para calcular la ruta crítica de forma manual

Una vez que hayas calculado la ruta crítica, puedes elaborar el cronograma del proyecto real en
función de esta.
6. Calcula la holgura total

La holgura se refiere a la flexibilidad de una tarea determinada. Indica cuánto se puede retrasar
una tarea sin generar un impacto en las tareas subsiguientes o en la fecha de entrega del
proyecto.

Encontrar la holgura es útil para evaluar el grado de flexibilidad del proyecto. La holgura es un
recurso que debería ser usado para cubrir los riesgos o problemas inesperados que puedan
surgir.

Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que sus fechas de entrega son fijas. Las
tareas con números de holgura positivos se encuentran en la ruta no crítica, lo que significa que
pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Si tienes poco tiempo o
recursos, las tareas no críticas pueden omitirse.

Se puede calcular la holgura con un algoritmo o de forma manual. Utiliza los cálculos de la
sección a continuación para determinar la holgura total y la holgura libre.

Holgura total vs. holgura libre

A continuación, brindamos detalles sobre los dos tipos de holgura:

Holgura total: es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde la fecha de
inicio temprano sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni transgredir una limitación
del cronograma. Holgura total = inicio tardío - inicio temprano (LS - ES, por sus siglas en
inglés) o finalización tardía - finalización temprana (LF - EF, por sus siglas en inglés).

Holgura libre: se refiere a cuánto tiempo se puede retrasar una actividad sin impactar en la
actividad siguiente. Solo puede haber holgura libre cuando dos o más actividades comparten un
sucesor. En un diagrama de red, ahí es donde las actividades convergen. Holgura libre = inicio
temprano (de la tarea siguiente) - finalización temprana (de la tarea actual).

Existen varias razones por las que es útil que los gerentes de proyectos conozcan la holgura:

Los proyectos se llevan a cabo a tiempo: Hacer un seguimiento de la holgura total de un

proyecto te permite saber si un proyecto está dentro del cronograma. Mientras más grande sea
la holgura, es más probable que se termine temprano o a tiempo.
Te permite priorizar las tareas: Al identificar las actividades con holgura libre, tendrás una
mejor idea de qué tareas deberían priorizarse y cuáles tienen más flexibilidad para ser
pospuestas.

Es un recurso útil: La holgura es el margen de tiempo adicional que puede ser utilizado para
cubrir los riesgos de un proyecto o problemas inesperados que puedan surgir. Saber cuánta
holgura tienes te permite escoger la manera más efectiva para utilizarla.

Cómo utilizar el método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica aporta visibilidad al progreso del proyecto, lo que permite hacer un
seguimiento de las tareas y los tiempos de realización. A continuación, se detallan algunos
ejemplos.

Compresión del cronograma

Aunque no es lo ideal, hay veces en que las fechas límites de un proyecto pueden extenderse.
En estas situaciones, hay dos técnicas de compresión del cronograma que puedes utilizar:
ejecución rápida e intensificación.

Ejecución rápida (fast tracking): Observa la ruta crítica para determinar actividades que se
pueden ejecutar en simultáneo. Realizar procesos en paralelo acelerará la duración total.
Intensificación (crashing): Este proceso involucra designar más recursos para acelerar las
actividades. Antes de obtener más recursos, asegúrate de que siga estando dentro del alcance
del proyecto y comunica cualquier cambio a los participantes.

Tener planificada la ruta crítica puede ayudarte a escoger la estrategia apropiada para cumplir
con los plazos actualizados.

Ten en cuenta que el método de la ruta crítica no contempla la disponibilidad de recursos.

Cuando haya una falta de recursos —por ejemplo, cuando un miembro del equipo tiene
demasiadas asignaciones o por falta de equipamiento—, puedes utilizar las técnicas de
nivelación de recursos para resolver tal problema.

Estas técnicas tienen como fin resolver los problemas de asignación excesiva de recursos y
asegurar que un proyecto pueda ser ejecutado con los recursos que están disponibles en el
momento.

La nivelación de recursos funciona ajustando las fechas de inicio y finalización de un proyecto,

por lo que puede que tengas que reajustar la ruta crítica o aplicar esta técnica a actividades que
tengan holgura.
 5.3.2.4. COMPRESIÓN DE REDES

La Compresión de la Red es el proceso mediante el cual se acorta el tiempo de duración de un

proyecto determinado por el método de la ruta crítica. Esta necesidad puede ser debido a una
exigencia de nuestro cliente. Para esto se solicita los costos de cada actividad realizada en
tiempo estándar y en tiempo óptimo. Los costos son determinados por la persona encargada de
la elaboración del presupuesto, surgen de los análisis de costos. Cabe señalar que dichos costos
siempre están calculados a tiempo estándar. Una vez determinado el tiempo óptimo se procede
a reajustar los costos tomando en cuenta la reducción del tiempo del cual tendrá como
consecuencia un aumento en la mano de obra y el uso de otras tecnologías que nos permitan
terminar en el tiempo establecido.

Costos y Pendientes

En este paso se solicitarán los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo
óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución,
en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar
en la matriz de información.

El presupuesto de un proyecto se realiza a tiempo normal y a tiempo óptimo. El presupuesto a

costo normal ($N) se origina en las actividades realizadas a tiempo estándar y el presupuesto a
costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo. Aunque un presupuesto a
tiempo óptimo implica realizar el proyecto en menor tiempo y mayor costo, no indica un costo
real, ya que no será necesario que todas las actividades  se realicen en tiempo óptimo, sino
solamente algunas de ellas. La red comprimida nos indicará qué actividades son las que se
optimizan en tiempo. En todo caso, este costo es el máximo posible.

Con todos los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las
pendientes de las actividades.

Se llama pendiente a la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión del
tiempo.
Compresión de la red

Para poder comprimir la red, se procede como sigue:

1.        Se dibuja una red medida que servirá de base de compresión y en cada actividad se
anota el número de identificación (a), la pendiente (m) , el tiempo estándar (t) y el tiempo
óptimo (o):
2. El segundo paso de la compresión consiste en aplicar el método del maximín  (máximo de
los mínimos). Para ello se divide el proyecto en todos los caminos posibles desde el evento
inicial del proyecto hasta el evento final, sin excepciones y se acumulan los tiempos de las
actividades componentes de cada camino. El maximín seleccionado es aquel que acumule el
mayor tiempo (el valor máximo de los mínimos).

3. Se inicia la construcción de la red con el camino crítico a tiempo óptimo conforme

al maximín seleccionado.

4. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada

proceso.  Se suman los costos de las actividades que se incrementan al costo normal, así
como también los costos fijos generados por la duración del proyecto.
5. Finalmente se integran tres presupuestos: 1) tiempo normal, 2) tiempo óptimo y 3) tiempo
intermedio.
 5.3.2.5. ANÁLISIS DE UNA RED PERT
PERT es un acrónimo para la técnica de evaluación y revisión de programa, cuando el
término programa representaba el cronograma de un proyecto más bien que un grupo de
proyectos y cambio de negocio.
El análisis de la ruta crítica usa un estimado de punto simple para la duración de todas las
actividades. En la realidad, es improbable que las duraciones de las actividades de un
proyecto puedan ser estimadas con ese grado de exactitud. PERT usa un estimado de tres
puntos para cada actividad. Los 3 estimados son conocidos como:
 optimista (muy improbable que la tarea tome menos tiempo que este); 
 pesimista (muy improbable que la tarea tome más tiempo que esto); 
 más probable (esto es lo que nosotros realmente pensamos que la tarea se tome).

La tabla aquí abajo muestra siete actividades con duraciones optimistas, pesimistas y más
probables.
 

Más
Tarea Optimista Pesimista
probable

A 2 2 8

B 4 5 12

C 7 8 15

D 10 14 18

E 6 7 14

F 7 9 17

G 2 3 10

Usando las duraciones más probables en un análisis normal de la ruta crítica da un resultado
mostrado aquí abajo con la ruta crítica en la secuencia: A, D, F, G.

 
  

Sin embargo, las actividades actualmente tomaran cualquier tiempo entre los estimados optimista y
pesimista. PERT usa estos estimados para calcular la duración media basada en la distribución beta.

O para mostrarlo más formalmente:

Por ejemplo, actividad B es más probable que se tome 5 días, pero hay una posibilidad de que
podría tomarse 4 días o podría haber problemas que casuarina que se tomara tanto como 12 días.

Su duración media es, por lo tanto:

Una tabla extendida mostrando las duraciones medias para cada actividad es mostrada aquí abajo:

Más
Tar Optim Pesim Me
Proba
ea ista ista dia
ble

A 2 2 8 3
 B 4 5 12 6

C 7 8 15 9

D 10 14 18 14

E 6 7 14 8

F 7 9 17 10

G 2 3 10 4

Usando las duraciones medias en el análisis de la ruta crítica en vez de las estimaciones más
probables da un resultado diferente.

No solo la duración total del proyecto se incrementó a 32 días, pero la ruta crítica se ha movido.
Ahora comprende las tareas A, B, C, F y G.

Aunque PERT usa tres estimados y por lo tanto es probable que, de un resultado más realístico,
pero el todavía provee un resultado único para la duración del proyecto. Este resultado descansa
sobre una distribución normal y la desviación estándar (representada por la letra sigma) es usada
para estimar la probabilidad de una gama de fechas de terminación.

 
  
 68% (Un-sigma)
 Hay un 68% de probabilidad (68.27 para ser preciso) que el proyecto se tome más o menos
una desviación estándar de la media, i.e. entre 32 – 3 (29 días) y 32 + 3 (35 días).
 95% (Dos-sigma)
 Hay un 95% de probabilidad (95.45 para ser preciso) que le proyecto se tome entre más o
menos dos desviaciones estándar de la media, i.e. entre 32-3-3 (26 días) y 32+3+3 (38 días).
 99% (Tres-sigma)
 Hay un 99% de probabilidad (99.73 para ser preciso) que el Proyecto se tome entre más o
menos tres desviaciones estándar de la media, i.e. entre 32-3-3-3 (23 días) y 32+3+3+3 (41
días).
 
Exactamente el mismo principio puede ser usado para gestionar con gamas de estimados de
costo en vez de duraciones. PERT/Costo usa tres estimados de costo para cada actividad
para calcular el costo medo para cada una de ellas. El costo medio total del proyecto es
entonces la suma de todos los costos medios no solo aquellos que están en la ruta crítica.

Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales:

 
— Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que
componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.
— Su característica fundamental es la duración de las actividades
— Busca cumplir con fechas de entrega específicas
— Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones
pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se
comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener
automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.