MODULO III

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Y GESTIÓN DE PROYECTOS ELECTROMECÁNICOS

GESTIÓN DE LOS COSTOS

Ing. Ángel Omar Gonzales Vera, PMP, PMI-RMP

© Inel
Gestión de Proyectos Electromecánicos
[email protected]
 La matriz de los procesos del PMBOK® - 6ta Ed.
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del 4.5 Monitorear y controlar el trabajo del
4.1 Desarrollar el acta de constitución del 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto proyecto
4. Gestión de la Integración 4.7 Cerrar proyecto o fase
proyecto proyecto
4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto 4.6 Realizar control integrado de cambios
5.1 Planificar la gestión del alcance 5.5 Validar el alcance
5. Gestión del Alcance 5.2 Recopilar requisitos 5.6 Controlar el alcance
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear EDT
6.1 Planificar la gestión del cronograma
6.2 Definir las actividades
6. Gestión del cronograma 6.3 Secuenciar las actividades 6.6 Controlar el cronograma
6.4 Estimar la duración de las actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
7.1 Planificar la gestión de los costos
7. Gestión de los Costos 7.2 Estimar los costos 7.4 Controlar los costos
7.3 Determinar el presupuesto
8. Gestión de la Calidad 8.1 Planificar la gestión de calidad 8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la calidad
9.1 Planificar la gestión de los recursos 9.3 Adquirir los recursos
9. Gestión de los Recursos 9.2 Estimar los recursos de la actividad 9.4 Desarrollar el equipo 9.6 Controlar los recursos
9.5 Dirigir el equipo
10.1 Planificar la gestión de las
10. Gestión de las comunicaciones 10.2 Gestionar las comunicaciones 10.3 Monitorear las comunicaciones
comunicaciones
11.1 Planificar la gestión de riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis cualitativo de los 11.6 Implementar las respuestas a los
11. Gestión de los riesgos riesgos 11.7 Monitorear los riesgos
riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de los
riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
12.1 Planificar la gestión de las
12. Gestión de las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones
adquisiciones
Gestión de Proyectos Electromecánicos 2
13.2 Planificar el involucramiento de los 13.3 Gestionar la participación de los 13.4 Monitorear el involucramiento de los
13. Gestión de los interesados 13.1 Identificar a los interesados
interesados interesados interesados
 6. La Gestión del Cronograma

Se enfoca en el CÓMO y CUÁNDO

será entregado tu proyecto.

Considera:
 Ciclo de vida
 Disponibilidad de recursos
 Método de monitoreo y control
 Soporte tecnológico.

Gestión de Proyectos Electromecánicos 3

 6. La Gestión del Cronograma
EJEMPLOS DE PRESENTACIONES DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Diagrama de red

Diagrama de barras
Lista de actividades Gestión de Proyectos Electromecánicos 4
 6. 1 Planificar la Gestión del Cronograma

Modelo de cronograma
Modelo de a usar Reglas de medición del
reportes y desempeño: SPI, SV
formatos a
usar

Plan de gestión del cronograma

Enlace a la EDT Umbrales de control

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 6. 2 Definir las actividades

Es el proceso donde se descompone los paquetes de trabajo en actividades, las cuales proveen la base para estimar,
programar, ejecutar, monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

2. Descomposición

3. Planeamiento gradual
(Rolling Wave Planning)

Gestión de Proyectos Electromecánicos 6

 6. 3 Secuenciar las actividades
A B
1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): A = 4 días
B = 3 días
El inicio de la actividad sucesora B depende del fin 4 días 3 días
de la actividad predecesora A.
A A

2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

Método de El fin de la actividad sucesora B depende del fin de
B B

diagramación la actividad predecesora A 4 días en el mejor de

los casos
7 días en el peor de los casos

por
A A
precedencias 3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):
(PDM) El inicio de la actividad sucesora B depende del B B
inicio de la actividad predecesora A. 4 días en el mejor de 7 días en el peor de los casos
los casos

A A
4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):

El fin de la actividad sucesora B depende del B B

inicio de la actividad predecesora A. 4 días en el mejor
de los casos 7 días en el peor de los casos
Gestión de Proyectos Electromecánicos 7
 6. 3 Secuenciar las actividades
Un Adelanto (Lead): produce la aceleración de la actividad sucesora.

• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio

B A = 9 días
A FS -2
2 días

9 días 6 días B = 6 días

13 días

Un Retraso (Lag): produce una demora en la actividad sucesora.

• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B A = 9 días
Lag B = 6 días
10 días

9 días 6 días 25 días

• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 9 días
Lag B = 6 días
2 días
9 días 6 días
9 días
Gestión de Proyectos Electromecánicos 8
6. 4 Estimar la duración de las actividades

Usa información de:

alcance, tipos, cantidades Otros factores a
y disponibilidad de considerar: ley de
recursos, nivel de retornos decrecientes, uso
habilidades requeridas, de tecnología.
fechas impuestas, etc.

Otros factores: Síndrome

Motivación: reubicación del estudiante, Ley de
Parkinson, cantidad de
recursos

Gestión de Proyectos Electromecánicos 9

6. 4 Estimar la duración de las actividades
Estimación análoga

Es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de
una actividad o proyecto similar. Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta.
También se le conoce como estimación Top-down.
Actividad Actividad
A B
(pasado) (hoy)

Estimación paramétrica
Es una técnica en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros
del proyecto. Es la técnica más exacta. Por ejemplo, los ratios de productividad podrían calcularse para:
proyecto de diseño = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo);
instalación de cable = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro)

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 6. 4 Estimar la duración de las actividades
Estimación por tres valores

La técnica considera tres tipos de estimaciones para cada

actividad: Fórmulas PERT de duración de actividades
(Distribución Beta)
Aplicados únicamente a actividades
• Más probable. Se toma en cuenta los recursos que
probablemente serán asignados, su productividad, las
(P + 4M +O) (P -O)
expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del
cronograma, las dependencias de otros participantes y las 6 6
interrupciones. Estimación por tres Desviación estándar
valores de una actividad
• Optimista. Toma el mejor escenario posible de lo que se
describe en la estimación.

• Pesimista. Toma el peor escenario posible de lo que se

describe en la estimación.

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 6. 4 Estimar la duración de las actividades
Estimación ascendente (Bottom-Up)

Es un método de estimación de la duración o el costo de las actividades del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de
nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa
actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se considera la mejor técnica, pero demanda más esfuerzo.

Recursos
3

3.1 Actividad a
Actividad b
3.2
3.2.1
.
3.2.2 .
.
3.2.3

Actividad y
Actividad z
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 6. 4 Estimar la duración de las actividades
Análisis de Reservas

• Las estimaciones de la duración pueden incluir reservas para contingencias y/o reservas de gestión en el cronograma global del proyecto,
denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma.
 Las reservas para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se asigna a los riesgos
identificados y asumidos por la organización, para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación.
 Las reservas para contingencias se asocian a los “conocidos-desconocidos”, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad
desconocida de re trabajo.
 La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad fija de períodos de trabajo, o
puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos, como la simulación Monte Carlo.
 Las reservas de gestión sirven mayormente para propósitos de gestión y son reservas para trabajos imprevistos que estén dentro del
alcance del proyecto.
 Las reservas de gestión no se incluyen en la línea base del cronograma, pero forman parte de la duración general del proyecto.

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 6. 4 Estimar la duración de las actividades
Estimación de las duraciones

Las estimaciones de la duración de las actividades pueden incluir alguna indicación del rango de resultados posibles.

Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días
laborables por semana)
• 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que la actividad dure tres semanas o
menos.

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 6. 5 Desarrollar el cronograma
Método de la ruta crítica: Critical Path Method - CPM
Actividades de
Ingeniería
1 Ángel
40 horas Víctor
2
30 horas
3 Percy
José
4 32 horas
25 horas
5 Tomás
Luis
20 horas
6
25 horas
7 Carlos
15 horas
Tiempo

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Ángel, Víctor y Carlos, que
suman un total de 40 + 30 + 15 = 85 horas

• Holgura Libre: (HL). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente
posterior.

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6. 5 Desarrollar el cronograma
Ejemplo del método de la ruta crítica

Recorrido hacia adelante Holgura:

ES: Early Start: Inicio Temprano
LF – EF = LS - ES
EF: Early Finish: Fin Temprano
ES EF
LS: Late Start: Inicio Tardío TF: Total Float : Holgura Total
LF: Late Finish: Fin Tardío LS D LF FF: Free Float : Holgura Libre
D: Duration: Duración
Recorrido hacia atrás

Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS D LF LS D LF
Actividad A 2 4 6 6 5 11
Actividad E
ES EF Holgura = 0 Holgura = 0 ES EF
0 2 11 14
LS D LF Actividad C LS D LF
0 2 2 ES EF 11 3 14
Holgura = 0 2 7 Holgura = 0
LS D LF
6 5 11
Holgura = 4
Gestión de Proyectos Electromecánicos 16
 6. 5 Desarrollar el cronograma
Compresión del cronograma

Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo posible
mediante la aportación de recursos. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional
posible.
• Ejecución rápida (Fast Tracking). Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases que normalmente
se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración.. La ejecución rápida puede dar como resultado
un reproceso y aumento del riesgo.

Ingeniería
Ingeniería Procura

Procura

Antes Con ejecución rápida

(Fast Tracking)
Gestión de Proyectos Electromecánicos 17
6. 6 Controlar el cronograma

Monitorea el estatus del Todo cambio a la línea

proyecto para actualizar base se realiza a través
el cronograma y gestionar del proceso de control
cambios a su línea base integrado de cambios

Incluye: conocer qué está Enfoques ágiles:

ocasionando los cambios, repriorización del trabajo
reconsideración de pendiente, conocer el ratio
reservas. de producción, validación
y aceptación por iteración
Gestión de Proyectos Electromecánicos 18
6. 5 Desarrollar el cronograma

Gestión de Proyectos Electromecánicos 19

6. 5 Desarrollar el cronograma

Gestión de Proyectos Electromecánicos 20

6. 5 Desarrollar el cronograma

Gestión de Proyectos Electromecánicos 21

7. La Gestión de los Costos

Gestión de Proyectos Electromecánicos 22

 La matriz de los procesos del PMBOK® - 6ta Ed.
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del Conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del 4.5 Monitorear y controlar el trabajo del
4.1 Desarrollar el acta de constitución del 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto proyecto
4. Gestión de la Integración 4.7 Cerrar proyecto o fase
proyecto proyecto
4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto 4.6 Realizar control integrado de cambios
5.1 Planificar la gestión del alcance 5.5 Validar el alcance
5. Gestión del Alcance 5.2 Recopilar requisitos 5.6 Controlar el alcance
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear EDT
6.1 Planificar la gestión del cronograma
6.2 Definir las actividades
6. Gestión del cronograma 6.3 Secuenciar las actividades 6.6 Controlar el cronograma
6.4 Estimar la duración de las actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
7.1 Planificar la gestión de los costos
7. Gestión de los Costos 7.2 Estimar los costos 7.4 Controlar los costos
7.3 Determinar el presupuesto
8. Gestión de la Calidad 8.1 Planificar la gestión de calidad 8.2 Gestionar la calidad 8.3 Controlar la calidad
9.1 Planificar la gestión de los recursos 9.3 Adquirir los recursos
9. Gestión de los Recursos 9.2 Estimar los recursos de la actividad 9.4 Desarrollar el equipo 9.6 Controlar los recursos
9.5 Dirigir el equipo
10.1 Planificar la gestión de las
10. Gestión de las comunicaciones 10.2 Gestionar las comunicaciones 10.3 Monitorear las comunicaciones
comunicaciones
11.1 Planificar la gestión de riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis cualitativo de los 11.6 Implementar las respuestas a los
11. Gestión de los riesgos riesgos 11.7 Monitorear los riesgos
riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de los
riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
12.1 Planificar la gestión de las
12. Gestión de las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones
adquisiciones
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13.2 Planificar el involucramiento de los 13.3 Gestionar la participación de los 13.4 Monitorear el involucramiento de los
13. Gestión de los interesados 13.1 Identificar a los interesados
interesados interesados interesados
7. 1 Planificar la gestión de los Costos
Unidades de medición: Hr, H-H, USD, S/, días, semanas, m3, km, etc

Nivel de precisión para los estimados: USD 959.27 o USD 959

Umbrales aceptados
Vinculación a EDT
Plan de
gestión de
Reglas y nivel para control: EVM
costos
Formatos de informes a usar

El control incluirá a los costos directos o también a los indirectos?

Procedimiento para control de cambios al presupuesto

Gestión de Proyectos Electromecánicos 24
7.2 Estimar los costos

Implica idear estimados de Incluye:

costos para cada + Costos de calidad
actividad. Luego serán
combinados en un plan de + Costos de esfuerzos de
gastos en el tiempo: el riegos
presupuesto de los costos + Costos de salarios, etc

Estimación de Orden
Magnitud (ROM):
Tipos de costos: costos fijos,
variables, directos e -25% a +75%
indirectos Estimado definitivo:
-5% a +10%

Gestión de Proyectos Electromecánicos 25

7.3 Determinar el presupuesto

Lledó, 2013
Gestión de Proyectos Electromecánicos 26
 7.3 Determinar el presupuesto
Análisis de reservas Revisión de información histórica

 Se usa para cuantificar los riesgos conocidos Reserva de El Director del proyecto debe revisar
del proyecto. contingencia que todos las estimaciones con el
juicio experto y la información
histórica para asegurar que los
 Se usa para solventar la posible ocurrencia de rangos de los estimados tienen
los riesgos desconocidos. coherencia.
 No forma parte de la línea base del costo,
pero si del presupuesto; por lo que no se Ej: En la industria minera se tiene una
Reserva de
considera en el cálculo del valor ganado. referencia general en las estimaciones
gestión
 Para ser usado, el Director del Proyecto paramétricas de alto nivel, que el
necesita autorización previa y pasaría a ser diseño no debería sobrepasar más del
parte de la línea base del costo del proyecto, 15% de los costos de la construcción
mediante una solicitud de cambio. del proyecto.

Gestión de Proyectos Electromecánicos 27

 7.3 Determinar el presupuesto
Línea Base de costos

PMBOK, 6ta Ed.

La línea base de costos está definida en el tiempo y un método de representarla es mediante la curva “S”.

Gestión de Proyectos Electromecánicos 28

 7.4 Controlar los costos
Hoy: Fecha de Corte
Análisis del Valor Ganado y
de Variaciones PV: Valor
S/ Planeado

Budget at Completion:
BAC: Presupuesto hasta el fin del proyecto.

180 Variación del Cronograma: SV= EV – PV

150
Variación del Costo: CV= EV- AC
Cost Perfomance 100
Index AC: Costo Real Schedule
Perfomance
CPI=EV/AC
Index
EV: Valor
Ganado SPI=EV/PV

Tiempo
Gestión de Proyectos Electromecánicos 29
 7.3 Determinar el presupuesto
Estimate At Completion: A la fecha, cuánto esperamos que sea EAC
EAC
finalmente el costo total del proyecto.
1) Espera el mismo desempeño en el futuro, se basa en el
mismo CPI acumulativo. VAC ETC (Costos)
EAC = AC+(BAC-EV)/CPI
EAC = EV/CPI + BAC/CPI – EV/CPI BAC
BAC
EAC = BAC/CPI
AC
2) Se acepta el avance actual y se espera que se cumplan los CV
ratios de desempeño tal como fueron presupuestados.
Aplica análisis de riesgos para asegurar lo anterior. PV

SV
EAC = AC+(BAC-EV) EV

3) Proyecto con mucha influencia del tiempo y el costo. AC

Aplican métodos de dar “pesos” a los avances. PV EV
ETC (Tiempo)
EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]

Hoy 30 Tiempo
 7.3 Determinar el presupuesto
EAC EAC
Estimate To Complete:
A la fecha, cuanto más se espera que pueda costar el
trabajo que falta por ejecutar. VAC ETC (Costos)

ETC = EAC – AC BAC

BAC

AC

CV
Variance At Completion:
PV
Indica cuanto será la variación final que sufrirá el
presupuesto del proyecto. SV
EV
VAC = BAC – EAC
AC
PV EV
ETC (Tiempo)

Gestión de Proyectos Electromecánicos 31 Tiempo

Hoy
7.3 Determinar el presupuesto

Interpretaciones

Medición de
Cronograma
Desempeño

SV>0 SV=0 SV<0

SPI>1.0 SPI=1.0 SPI<1.0

CV>0 Adelantado, Según programa, Atrasado,

CPI>1.0 Bajo el presupuesto Bajo el presupuesto Bajo el presupuesto

Costo
CV=0 Adelantado, Según programa, Atrasado,

CPI=0 En presupuesto En presupuesto En presupuesto

CV<0 Adelantado, Según programa, Atrasado,

CPI<1.0 Sobre el presupuesto Sobre el presupuesto Sobre el presupuesto

Gestión de Proyectos Electromecánicos 32

7.3 Determinar el presupuesto

Ramiro es el director del proyecto de instalación de paneles solares en su comunidad y tiene un presupuesto de USD
800,000. El proyecto está programado para durar un año con la misma cantidad de trabajo realizado en cada
trimestre. El segundo trimestre del proyecto ha terminado y Ramiro ha gastado USD 350,000, pero solo ha terminado
el 40% del trabajo del proyecto.
La gerencia necesita un informe de la variación de la programación del proyecto. Qué valor debe informar Ramiro en
este caso?

a. – USD 50,000
b. – USD 80,000
c. – USD 30,000
d. – USD 40,000

Gestión de Proyectos Electromecánicos 33

7.3 Determinar el presupuesto

Luis es el director del proyecto de instalación de un sistema de compensación reactiva para una nueva línea de
proceso de chancado en las instalaciones de su nuevo cliente. Este proyecto tiene un BAC de USD 2,456,900 y un
60% completo. Luis ha intensificado el proyecto, lo que ha impulsado los costos del proyecto hasta la fecha a USD
1,525,140, pero su proyecto está 5% más avanzado de lo que estaba previsto. Cuál es la variación en los costos para
este proyecto que Luis tiene que informar a la Gerencia?

a. USD 122,845
b. – USD 51,000
c. – USD 85,000
d. 0

Gestión de Proyectos Electromecánicos 34

 7.3 Determinar el presupuesto

Ud es el gerente del proyecto de electrificación de comunidad nativa SALTO. El proyecto tiene un presupuesto de USD
2,500,000 y está previsto que dure 6 meses. Su proyecto se encuentra actualmente al 40% completo, aunque debió estar al
45% según lo programado. Con el fin de llegar a este punto del proyecto, se ha gastado USD 1,200,000. La gerencia
necesita un informe del rendimiento en relación con el proyecto SALTO, ya que le preocupa que el proyecto se encuentre por
encima del presupuesto al finalizar. Cuál es la estimación a la conclusión de este proyecto que tendrás que informar a la
gerencia?

a. USD 3,000,120
b. USD 2,666,667
c. USD 2,812,528
d. USD 2,222,222

Gestión de Proyectos Electromecánicos 35

 Verifica cuánto has aprendido:
1. La estimación de la duración de la actividad de pruebas del sistema SCADA debe ser hecha por:
a) El equipo de gestión del proyecto
b) El gerente del cronograma del proyecto
c) Solamente el gerente del proyecto
d) El propietario del paquete de trabajo

2. El cálculo del valor actual neto (VAN / VPN) de un proyecto de optimización de una sala eléctrica debe encontrarse en:
a) El análisis de reserva
b) El plan de gestión de beneficios
c) La cuenta de control a alto nivel
d) Los cálculos del contador del proyecto

Gestión de Proyectos Electromecánicos 36

 Verifica cuánto has aprendido:
3. Dados los siguientes datos del proyecto eólico de Marcona; SV < 0 y SPI > 1, se puede inducir que:
a) Adelantado con respecto al cronograma y por debajo del costo
b) Atrasado con respecto al cronograma y por encima del costo
c) Adelantado con respecto al cronograma y por encima del costo
d) Atrasado con respecto al cronograma y por debajo del costo

4. Dados los siguientes indicadores del nuevo proyecto de instalación de un transformador de 250 KVA: EV = 80, AC = 100, PV = 90 y
BAC = 400, cuál es el porcentaje del trabajo concluido en el proyecto?:
a) 20%
b) 84%
c) 25%
d) No es posible calcular el porcentaje de avance

Gestión de Proyectos Electromecánicos 37

 Verifica cuánto has aprendido:
5. El CPI de un proyecto de electrificación rural es 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que estamos produciendo S1.4 por cada dólar
invertido; sin embargo, solo estamos a un 80% de donde deberíamos estar según el plan. Qué es lo MEJOR que se debería hacer?:
a) Utilizar menos recursos para bajar los costos
b) Informar al cliente que el proyecto está retrasado
c) Compresión del cronograma
d) Ejecución rápida

6. El director del proyecto descubre que uno de sus miembros del equipo ha creado su propio proceso para la instalación de un
molino de bolas 10 x 12. Bajo estas circunstancias, qué debería hacer el director del proyecto?
a) Agradecer al miembro del equipo por haber creado un activo para la empresa
b) Analizar si este proceso es conveniente para la empresa
c) Investigar el plan de gestión para determinar si corresponde utilizar un proceso estándar
d) Evaluar la relación costo – beneficio del nuevo proceso

Gestión de Proyectos Electromecánicos 38