Tanpin Kanri Práctica Minorista de Seven Eleven

507-S06
12 DE JULIO DE 2005
RAJIV LAL
ARAR HAN
Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven

Japan
En el 2003, la mayoría de la gente en Estados Unidos pensaba en la cadena de tiendas de
conveniencia 7-Eleven, Inc. como “una parada en el camino para comprar cigarrillos, cerveza,
gasolina y billetes de lotería” o un lugar donde los adolescentes se reunían a tomar gaseosas en los
gigantes vasos llamados Big Gulp y las famosas bebidas heladas Slurpee , al salir de la escuela. 1 Más
de la mitad de los ingresos por mercadería de los 6.361 locales de la cadena provenían de la venta de
tabaco y bebidas sin alcohol.
Por eldecontrario,
centros venta deen febrero de
alimentos 2005,
para las 10.826 tiendas
profesionales de Seven-Eleven
ocupados. En 2004, las Japan
tiendasfuncionaban como
de Seven-Eleven
Japan recibieron un total de 3.600 millones de visitas, con un promedio de 986 visitas diarias por
tienda. El 64% de sus clientes eran hombres, y el 55% vivía a menos de cinco minutos de distancia de
un local Seven-Eleven Japan. El 63% de los clientes visitaban una tienda Seven-Eleven por lo menos
dos veces por semana, mientras que el 18% visitaba un local de la cadena todos los días. La compañía
estimaba que, en 2004, el 34% de las visitas a las tiendas correspondían a visitas intencionales en las
que los clientes iban directamente de sus casas al local, mientras que el 48% de las visitas se
realizaban durante el trayecto hacia y desde sus lugares de trabajo. En 2005, los clientes de Seven-
Eleven Japan de 0 a 29, de 30 a 49 y de más de 50 años de edad representaban el 42%, 36% y 23%,
respectivamente, del total de clientes, mientras que, en 1989, los porcentajes respectivos se
encontraban en el orden de 65%, 25% y 10%. Este cambio en la distribución de la clientela reflejaba el
perfil de edad de la población japonesa, que, en 2004, se dividía en un 32% en la franja etaria de 0 a 29
años, 27% en la franja de 30 a 49 y 41% en la franja de más de 50 años de edad.
En general, cada una de las tiendas de Seven-Eleven Japan contaba con una superficie de venta de
150 metros cuadrados, donde se exhibían alrededor de 2.500 artículos y trabajaban 20 empleados de
jornada completa y parcial. Las ventas diarias promedio por tienda ascendían a ¥639.000 –
aproximadamente un 31% más altas que el promedio de ventas de sus competidores Lawson, Family
Mart y C&S- con un total de ventas por metro cuadrado de ¥2.402.000.
Seven-Eleven Japan obtenía más del 73% del total de sus ventas de productos alimenticios y más
del 40% de una variedad de opciones económicas y de buena calidad para el desayuno, almuerzo,
refrigerio y cena, que se entregaban tres veces por día en las tiendas -bien iluminadas, limpias y, en
1 David E. Bell y Hal Hogan. 7-Eleven, Inc. Harvard Business School Case 504-057, 27 de enero de 2004.
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El caso de LACC número 507-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-506-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
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507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan
ocasiones, con pisos de mármol- de la cadena. 2 Muchos de estos alimentos frescos eran productos
originales que se vendían exclusivamente en las tiendas de Seven-Eleven Japan, famosas no sólo por
su flujo constante de nuevas comidas preparadas, sino también por sus productos originales de otros
rubros, como cosmética. El flujo de productos originales le permitió a Seven-Eleven Japan contar con
un índice anual de rotación de sus
s us unidades de inventario (SKU, por sus siglas en inglés) de casi 70%,
al tiempo que representó el 52% de las ventas en 2003 (ver Anexos 1a-1d).3
Toshifumi Suzuki, presidente y CEO de Seven and I Holdings Co., solía recibir el mérito del éxito
de Seven-Eleven Japan. Si bien Seven Eleven Japan había comenzado a operar en 1974 como una
pequeña licencia de 7-Eleven, Inc. (en ese entonces llamada Southland Corp.), la cadena japonesa
creció hasta convertirse no sólo en el minorista de mayor facturación de Japón, luego de eclipsar en
ventas a su entonces compañía madre, Ito-Yokado, sino también en accionista mayoritario de 7-
Eleven, Inc. En abril de 2005, Suzuki anunció la formación de Seven & I, grupo de compañías al que
pertenecerían Ito-Yokado y Seven Eleven Japan, entre otras unidades de negocios que anteriormente
manejaba Ito-Yokado.
A lo largo de los años, el énfasis de Suzuki en la mercadería fresca, las técnicas innovadoras de
gestión de inventario y las numerosas mejoras tecnológicas condujo el crecimiento veloz de Seven-
Eleven Japan. El eje central de estas políticas radicaba en el sistema Tanpin Kanri,
Kanri, el marco de gestión
diseñado por Suzuki.
Del mercado vendedor al mercado comprador

Japón fue un mercado vendedor hasta la década de 1970, pero, cuando las ganancias comenzaron
a caer a fines de la década de 1980, se inició un mercado comprador, que requirió una reforma de la
industria minorista. Este giro se debió a que los consumidores japoneses ya tenían un alto nivel de
propiedad de objetos.
-Toshifumi Suzuki, Presidente y CEO de Seven & I Holdings Co.
En una economía en desarrollo, en la que se registra un fuerte crecimiento y todavía no se han

satisfecho las necesidades básicas, los comercios minoristas no suelen tener productos que se
eternizan en los estantes ni “inventario muerto”. Los compradores (consumidores) necesitan muchas
cosas, por lo que, para los vendedores, el riesgo de tener mercadería sin posibilidad de venderla es
bajo. La demanda supera a la oferta. Se trata de un clásico mercado vendedor, como el que
predominó en Japón durante las décadas de 1950 y 1960.
Sin embargo, en la década de 1970, recordaba Suzuki, quien, en ese entonces, se desempeñaba
como director ejecutivo de Ito-Yokado, los minoristas comenzaron a notar un cambio en su posición
de inventario. Muchos
Muchos artículos se vendían bien sin descuentos ni marketing de productos,
productos, pero
otros artículos comenzaron a venderse con más lentitud que en años anteriores. Incluso con
descuentos y publicidad promocional, algunos de estos artículos no se vendían. Así nació un tipo de
2 En 2003, 7-Eleven Inc. obtuvo alrededor del 5% de su facturación total de la venta de alimentos frescos.
3 Las tiendas de Seven-Eleven Japan no vendían los productos Big Gulp y Slurpee. Sin embargo, algunos productos, tales como
los cosméticos que vendían las cadenas minoristas de primer nivel de Estados Unidos, como Neiman Marcus, se encontraban
en las góndolas cuidadosamente manejadas de Seven-Eleven
Se ven-Eleven Japan.
2

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06
mercadería invendible, denominada “inventario muerto”, que los comerciantes no lograban vender a
ningún precio.4
La presencia de inventario muerto señaló un giro en la demanda en el que comenzaron a

prevalecer las preferencias de los compradores por encima del inventario de los vendedores. Luego
de años de comprar artículos de necesidad, sobre la base de la funcionalidad de los productos, los
consumidores habían logrado satisfacer sus necesidades básicas. Ya podían mostrarse más selectivos
en sus gustos y, por lo tanto, en la forma en que gastaban su dinero (ver Anexos 2 y 3). En lugar de
una Asahi
pedirle “cerveza” a un vendedor en una tienda, por ejemplo, los compradores podían pedir una Asahi
una Asahi Super Dry.
–o, incluso, una Asahi 5
Dry.
Este cambio en la demanda reveló una debilidad clave del sistema de oferta que se había generado
durante el prolongado período de vigencia del mercado vendedor. En última instancia, eran los
mayoristas y los fabricantes –y no los minoristas, que trataban con los clientes quienes determinaban
la oferta y la variedad de stock. Si el minorista encargaba un producto a un proveedor y éste no lo
tenía para su distribución, le entregaba un artículo similar en su lugar. Más aún, las entregas se
realizaban de acuerdo con el cronograma del proveedor, no necesariamente cuando se solicitaba el
pedido. Sin embargo, cuando las preferencias de los clientes, a menudo influenciadas por esfuerzos
de mercadotecnia, adquirieron predominancia en las decisiones de compra, comenzaron a rechazarse
los artículos sustitutos. A medida que aumentó el número de competidores, los artículos que no se
conseguían en un minorista se compraban a otro. Los artículos sustitutos y las oportunidades de
venta desaprovechadas se convirtieron en inventario muerto.
Por primera vez en el Japón de la posguerra, los vendedores enfrentaron la realidad de que un
mayor inventario no generaba mayores ventas. En el mercado vendedor, tarde o temprano, se vendía
todo lo que había en stock. No obstante, en los albores del mercado comprador, sólo el inventario
adecuado generaba un aumento de las ventas. Más aún, únicamente cuando se interpretaba y
pronosticaba correctamente la demanda se lograba contar con el inventario “adecuado” (ver Tabla
A).
Mercado Vendedor Mercado Comprador

Funcionalidad del producto Principal criterio de valor de Preferencia del comprador
producto: (moderada por mercadotecnia)
Se fabrica el producto, a nivel Creación de valor para el cliente El comprador selecciona el
fabricante, al inicio del flujo de cuando: producto dentro del conjunto,
producto a nivel del minorista
Se minimizan los costos de Aumento
vendedor de valor para
(margen bruto)el Se satisface la demanda
distribución y menudeo
cuando:
Un centro de costos Se considera a la distribución Un centro de ganancias
como:
Fuente: Creado por el escritor del caso, basado en: Tomoyuki Ogata (Ed. Daniel Costello). Grasping Customer Demand with
Tanpin Kanri. Tokio: Office 2020 Publishing, 2002, p. 15.
4 Tomoyuki Ogata (Ed. Daniel Costello). Grasping Customer Demand with Tanpin Kanri. Tokio: Office 2020 Publishing, 2002, pp.
7-8.
5 Ogata, pp. 10-11.
3

La competencia en un mercado comprador
En un mercado comprador, donde el valor del producto se basa en la mente del consumidor y no
en el producto en sí, la popularidad de los productos puede aumentar y disminuir en forma
impresionante –en ocasiones, llega, incluso, a derrumbar al minorista. A principios de la década de
1980, por ejemplo, se puso de moda tomar helado en el nuevo local de Haagen-Dazs del barrio de
Roppongi en Tokio. Sin embargo, cuando abrió una nueva heladería llamada Hobson, Haagen-Dazs
comenzó a perder clientela y terminó por cerrar sus puertas. 6 El problema no fue que se deterioró la
propuesta del local de Haagen-Dazs ni que disminuyó la calidad de sus helados. Sencillamente, los
clientes cambiaron de opinión con respecto al valor de Haagen-Dazs.
Como sugiere la apertura del local de Hobson en Roppongi, pareciera ser que la “novedad”
constituye la mejor respuesta minorista a un mercado comprador –para “competir contra el
aburrimiento de los clientes.”7 Las tiendas nuevas suelen despertar el interés de los consumidores
mediante la propuesta de una nueva experiencia de compra. Se pueden distribuir nuevos productos.
Incluso, las tiendas más antiguas pueden adoptar un aspecto nuevo al renovar sus instalaciones y su
imagen.
Más allá de la novedad, el desarrollo y mantenimiento de la lealtad de los clientes a la tienda

representa un factor importante para los minoristas en un mercado comprador. Si los clientes tienen,
consistentemente, experiencias
amabilidad y desarrollo positivas endeuna
de una experiencia tienda
compra –en términos
satisfactoria- de probable
es más imagen, que
confiabilidad,
vuelvan a
comprar el mismo producto en esa tienda y no en otra. El efecto de la lealtad a la tienda resulta
especialmente evidente en las ventas de marcas nacionales en distintos minoristas.8
Si bien la lealtad puede impulsar las ventas de un mismo producto en una tienda en relación con
otras tiendas, es posible que las decisiones erradas en temas de mercadería –como las que pueden
resultar en inventario muerto o agotamiento de stock- disminuyan la lealtad a la tienda. A medida
que la permanencia de los productos en las góndolas se acorta y es más perecible, los minoristas
deben gestionar su inventario con cuidado para evitar que los clientes se aburran o decepcionen con
las propuestas de la tienda. En Seven-Eleven Japan, Suzuki desarrolló un marco de análisis de
inventario por artículo y por tienda, llamado Tanpin Kanri, que ha permitido la implementación de
decisiones de mercadería que, a su vez, han disminuido los niveles de inventario y, al mismo, han
incrementado los márgenes y las ventas diarias por tienda (ver Anexo 4).9
Definición de Tanpin Kanri

Literalmente, “tanpin kanri” significa “gestión por unidad de mantenimiento de stock”. Sin
embargo, la definición literal encubre la verdadera complejidad del proceso. El sistema Tanpin Kanri
embargo,
es:
6 Ogata, p. 18.
7 Ogata, p. 18.
8 Ogata, p. 21.
9 Ogata, pp. 20-21.
4

Una práctica de gestión minorista que apunta a satisfacer la demanda de los clientes a través de
un enfoque puntual en gestión de góndolas por tienda, que emplea el conocimiento humano y la
información sobre productos compartida a nivel de cada tienda, con el propósito de comprender
mejor la forma en la que ciertas condiciones afectan la demanda de cada producto y, luego,
implementar un ciclo de abastecimiento del producto, producción, desarrollo y despacho que
responda a esa demanda.10
A diferencia de la gestión de la cadena de abastecimiento, la práctica normativa de gestión de

mercadería que suele ingresar los datos de los puntos de ventas (POS, por sus siglas en inglés) en un
sistema de reposición automática para volver a ordenar los artículos vendidos, el sistema Tanpin
Kanri de gestión de cadena de
d e demanda requiere que los empleados a nivel de las tiendas utilicen los
datos POS para identificar los artículos que se venden y los que no. Luego, al incorporar los factores
que pueden influenciar la demanda, desarrollan hipótesis sobre los artículos que tienen
probabilidades de venderse. Entonces, los empleados realizan los pedidos de los artículos que creen
creen
se venderán en el futuro, con las cantidades que creen
creen se
se venderán, en lugar de ordenar artículos que
se vendieron bien en el pasado –como ocurre en la práctica de reposición de la gestión de cadena de
abastecimiento.
En el sistema Tanpin Kanri, la mercadería de venta lenta se elimina rápidamente, y se aumentan

los niveles de mercadería de venta rápida en función de las hipótesis realizadas por los empleados en
relación con sus respectivos mercados locales. La mercadería nueva se incorpora al ciclo para
reemplazar los artículos perdidos y la cantidad total de SKU se mantiene en un total de alrededor de
2.800 unidades.11
Interpretación de la demanda en un mercado comprador

El sistema Tanpin Kanri requiere que los empleados de las tiendas tengan un buen manejo de los
factores que influencian la demanda. Si bien se sabe que la publicidad y la exhibición de productos en
las tiendas influencian el comportamiento de compra de los consumidores, el sistema de gestión de
inventario de Suzuki exige que los empleados de Seven-Eleven Japan observen las actividades de los
clientes dentro y fuera de la tienda y especulen sobre los factores psicológicos o el patrón de
comportamiento que rige las distintas actividades para, luego, adaptar la distribución y selección de
la mercadería en la tienda de manera acorde.
Por ejemplo, es posible que los empleados de Seven-Eleven Japan noten que, a menudo, los
clientes entran a la tienda sin tener un concepto claro de lo que desean comprar y buscan ideas
mientras recorren la tienda. Entonces, la tienda se convierte en un lugar donde los clientes reúnen
información sobre compras potenciales. Los empleados cuentan, por lo menos, con cuatro
posibilidades para brindar información útil sobre los productos a fin de estimular la compra.12
productos: La colocación de una prenda de vestir

A través de los atributos específicos de los productos:
elegante en la vidriera de la tienda lleva a los clientes a considerar el estilo y a evaluar cómo se verían
con esa prenda. El aroma de un alimento sabroso estimula el sentido del gusto de los clientes y puede
generarles un antojo especial por esa comida. La amplificación de los atributos naturales de un
10 Ogata viii.
11 Ogata, p. 21.
12 Ogata, pp.32-35.
5

producto, como el aspecto y el olor, transmite información clave sobre ese artículo a los clientes e,
implícitamente, los lleva a considerar su compra.
Mediante el desarrollo de mezclas/variedades de productos que resulten de utilidad:utilidad : Las

madres japonesas con hijos en edad escolar enfrentan a diario el desafío de prepararles el almuerzo
para llevar al colegio. Dado que puede resultar difícil encontrar una variedad de comidas nutritivas
que se puedan trasladar bien, un supermercado puede crear una sección llamada “Rincón de
Almuerzos para Llevar”, donde los empleados de la tienda presentan ideas para elaborar menús
novedosos y sus respectivos ingredientes. Es muy probable que las ideas atractivas generen un
aumento en las ventas de los productos sugeridos.
productos : Los vendedores carismáticos que

A través de la recomendación y demostración de productos:
cuentan con amplios conocimientos pueden resultar en extremo efectivos para persuadir a los clientes
de probar nuevos productos. Las demostraciones de productos sirven para presentar artículos a los
clientes y comunicar su valor, conveniencia, gusto y otros atributos que suelen influenciar las
decisiones de compra.
inventiva: Mientras que incluso los productos menos atractivos se

Mediante la exhibición inventiva:
vendían solos en el mercado vendedor, hasta los artículos nuevos e innovadores deben exhibirse con
inteligencia para atraer la atención de los clientes en un mercado comprador. La exhibición creativa
puede transmitir atributos que constituyen el valor específico del producto –por ejemplo, al describir
la forma en que un artículo puede servirle al cliente en su vida, en lugar de limitarse a exhibir el
producto en un lugar visible de la góndola.
La práctica de gestión Tanpin Kanri alienta a los empleados a dominar no sólo los aspectos
psicológicos y los patrones de comportamiento que influencian las decisiones de compra tomadas en
las tiendas, sino también tres tipos de factores de mayor magnitud que tienen impacto en la
demanda, a saber:
Tiempo:: Los patrones de compra y los productos comprados varían entre los días de la semana y
Tiempo
del fin de semana. Las compras en los feriados también son distintas. Los acontecimientos locales,
tales como eventos deportivos, influencian también la demanda en tiendas como las de Seven-Eleven
Japan. Los distintos momentos del día atraen clientes con preferencias diferentes. Los empleados y la
mercadería de la tienda tienen que estar preparados para satisfacer
s atisfacer y superar el horario cambiante de
los clientes, por día y por hora. Por ejemplo, en Seven-Eleven Japan, los empleados saben que los
trabajadores japoneses cobran, en general, una vez al mes. Por lo tanto, en los días anteriores al día de
pago se registran menos ventas que en los días posteriores al cobro de salarios. En función de este
dato, algunas tiendas bajan los precios de los almuerzos para llevar los días anteriores a la fecha de
pago y vuelven a llevarlos a su nivel normal el día de pago. De esta manera, se incrementa la
cantidad de clientes que vienen a la tienda a la hora del almuerzo en los días anteriores a la fecha de
pago y se estimula la lealtad a la tienda.13
minorista: En especial en los mercados donde los conceptos minoristas tales como
Contexto minorista:
supermercados, tiendas de departamentos, tiendas de especialidad y de conveniencia ya han
madurado, los clientes esperan obtener experiencias y mercadería distintas en los distintos canales, lo
cual, a su vez, genera franjas diferenciadas de demanda. A un supermercado, por ejemplo, no le
resultará fácil vender una línea de indumentaria –independientemente de lo populares que sean los
diseños o la marca- porque los clientes no esperan comprar prendas de vestir en un supermercado.
Por la misma razón, un formato no puede importar las técnicas principales de venta ni las ideas
13 Ogata, pp. 30-31.
6

claves de gestión de mercadería de otros formatos. Más aún, incluso dentro de un mismo formato, los
competidores de larga data tienen, en la mente de los clientes, un perfil específico; cada uno proyecta
una cierta imagen, vende cierto tipo de productos y ofrece una determinada experiencia de compra.
Por lo tanto, es posible que los clientes se nieguen a comprar un artículo en una tienda y, sin
embargo, sientan la necesidad de comprarlo en otra. Por ejemplo, un producto como el budín de
melón se vende bien en las tiendas de Seven-Eleven Japan y no así en otras cadenas de tiendas de
conveniencia de la competencia. Tal vez, la diferencia radique en que las tiendas de Seven-Eleven
Japan cuentan con la personalidad adecuada para vender budín de melón, mientras que las tiendas
de la competencia no la tienen. Por último, existen factores específicos del mercado local, como
competencia, nichos de consumidores, gustos regionales y demás, que influencian la demanda local.
De hecho, las tiendas de Seven-Eleven Japan venden una selección distinta de almuerzos para llevar
en cada local a fin de responder a las preferencias específicas de sus respectivas clientelas.
Clima: El clima y las temperaturas promedio en cada estación influencian los patrones de compra
Clima:
en un sentido amplio, pero las fluctuaciones climáticas y térmicas del día a día tienen un efecto más
inmediato en las ventas diarias. Por ejemplo, en una temporada de lluvias, es probable que la gente
recuerde llevar paraguas al salir de su casa. Asimismo, si llovió durante la noche y llueve a la
mañana, la gente llevará paraguas al salir. Sin embargo, si el día amaneció soleado, es probable que la
gente no esté preparada para una tormenta vespertina. Más aún, en comparación con las tiendas en
áreas suburbanas, las tiendas ubicadas en zonas metropolitanas que venden paraguas tendrán más
probabilidades
en medio de sude atrapar
jornada a los consumidores
laboral. Con este tipodesprevenidos, que se apresurarán
de hipótesis y observaciones, a comprar
sumadas a los paraguas
informes
de ventas y al pronóstico meteorológico actualizado,
actualizado, los empleados de Seven-Eleven Japan tendrán y
exhibirán los paraguas necesarios cuando lo consideren necesario.14
Otro ejemplo: En general, la gente quiere comer alimentos fríos, como helados y ensaladas frescas,
en el verano. Sin embargo, suele ocurrir que, durante el verano, algunos días resulten
inesperadamente fríos. Una tienda que funciona de acuerdo con el modelo “de verano” ofrecerá sólo
comidas frías durante toda la temporada. En Seven-Eleven Japan, que opera según el modelo de
“temperaturas diarias”, habrá comidas calientes, como albóndigas chinas al vapor, además de café y
té caliente, en los días fríos de verano. Los empleados de las tiendas de Seven-Eleven Japan han
descubierto que, con los cambios de temperatura, los clientes realizan cambios en sus dietas, por lo
que se produce una fuerte demanda de alimentos “invernales” durante los meses de verano. 15
14 Ogata, pp. 28-29. El sistema Tanpin Kanri depende, en gran medida, de un flujo de datos preciso y confiable, en especial en
cuanto a los datos climáticos, para realizar
r ealizar pronósticos de ventas de artículos. En las tiendas, los empleados que se encargan de
los pedidos utilizan una PC portátil de última generación para realizar las órdenes. La pantalla a todo color de la computadora
portátil ofrece acceso en tiempo real a las ventas anteriores, eventos locales, promociones de toda la cadena y pronósticos
meteorológicos semanales, entre otros datos. Algunos pedidos, en especial en el caso de las comidas preparadas, se envían
directamente a los proveedores locales,
l ocales, quienes envían los artículos directamente a cada tienda. Algunas órdenes se dirigen, en
cambio, a la gerencia central, que debe compaginar los pedidos para lograr ahorros por volumen. La gerencia central ofrece a
las franquicias el servicio de asesores de operaciones de campo, quienes asisten a las tiendas en la evaluación de las
necesidades de mercadería.
15 Debido a que la tecnología de pedidos está integrada a la red de tiendas de Seven-Eleven Japan y a la red que conecta a las
tiendas con los proveedores, el proceso de pedidos resulta muy veloz. Si, por ejemplo, cambia el pronóstico meteorológico, las
tiendas de Seven-Eleven Japan tienen un margen de varias horas para esperar a que se confirme la información climática antes
de realizar un pedido de alimentos.
7

Datos de los POS y el Sistema Tanpin Kanri

s istema Tanpin Kanri en Seven-Eleven Japan en la década
Cuando Suzuki comenzó a desarrollar el sistema
de 1970, se dio cuenta de que, en un mercado comprador, los minoristas no sólo debían interpretar
correctamente la demanda de los clientes, sino también negociar con los proveedores para adaptar la
producción a dicha demanda. Si bien en 2005 casi el 100% de los pedidos de Seven-Eleven Japan se
recibía tal como se había ordenado y con puntualidad, en la década de 1970, las entregas no solían
llegar en tiempo y forma. Era usual que faltaran algunos artículos o se los reemplazara con productos
sustitutos, que las cantidades no fueran las solicitadas y que las entregas se realizaran en función del
cronograma de los proveedores
proveedores y no de las necesidades de inventario
inventario de los minoristas. La visión
visión de
Suzuki concebía a los empleados de las tiendas como analistas minoristas que investigaban las
necesidades y preferencias de los clientes para transmitirlas a los proveedores, de modo tal que las
prácticas de la cadena de abastecimiento se alinearan con los cambios producidos en la demanda de
los clientes, en lugar de manejarse según los cronogramas de producción de los proveedores o la
oferta disponible de los mayoristas.
El primer paso en el sistema Tanpin Kanri consistía en identificar y eliminar la mercadería que no
se vendía. Para ello, Suzuki utilizaba la información de los POS. Aunque muchas empresas adoptaron
los sistemas POS durante las décadas de 1970, 1980 e, incluso, 1990, la mayoría los consideraban
como herramientas para identificar la mercadería que se vendía bien y, eventualmente, para
16
reabastecer
Suzuki creíasu inventario,que
firmemente a menudo a travésPOS
la información de sistemas
era una automáticos
herramienta de reposición.
para identificar laSin embargo,
mercadería
que no se vendía bien. 17 Para él, la utilización de datos POS para la reposición adolecía de varias
limitaciones:
viejos: La información POS se basaba en las ventas realizadas y se limitaba a una tienda. En
Datos viejos:
un mercado comprador, donde la demanda podía variar con gran rapidez, los datos POS no servían
para pronosticar las ventas futuras. Más aún, no permitían la comparación de las ventas de artículos
similares en distintos formatos y tiendas para brindar a los minoristas un panorama de la
productividad de sus respectivas tiendas en relación con sus
s us competidores.
explicaciones: Los datos POS no ofrecían ningún tipo de comentario sobre las razones
Falta de explicaciones:
por las que cierto inventario había resultado más productivo que otros. Ciertos factores adicionales,
tales como el clima, los descuentos promocionales, eventos locales y otros elementos que influencian
la demanda, no aparecían reflejados en las cifras y sólo podían determinarse a través del análisis
humano. Con los
sólo se venden losdatos POS
días de y sinparecieran
lluvia, análisis adicional,
artículos era posible
de poca quey los
venta paraguas,
se los retirara por ejemplo, que
del inventario de
la tienda.
inventario: Si bien los datos POS mostraban lo que se había

No se apreciaba la posición de inventario:
vendido (sin ningún tipo de razones), no registraban las posiciones actuales de inventario –el stock.
Debido a que el despacho de pedidos correctos y puntuales constituía un tema clave en las prácticas
de abastecimiento durante las décadas de 1970 y 1980, Suzuki no podía determinar si un artículo
había dejado de venderse porque se había agotado el stock o porque los clientes se habían visto
forzados a comprar un producto substituto ante la falta de stock.
16 En 2002, los minoristas estadounidenses utilizaban los sistemas de reposición automática para manejar más de la mitad de
su volumen total de productos.
17 Ogata, p. 38.
8

nuevos: Los datos POS utilizados para detectar la mercadería productiva

Falta de artículos nuevos:
suponían que la tienda contaba con mercadería que se vendía bien. La información POS se centraba
en la selección de inventario preexistente en una tienda y comparaba la productividad relativa de los
artículos dentro de la tienda, pero no podía incorporar el nivel de productividad de artículos que no
se encontraban en el inventario de la tienda –artículos que podían resultar mucho más productivos
que la mercadería existente.
Sobre la base de estos conocimientos acerca de los datos POS, Suzuki decidió lo siguiente:
Enviar los datos POS y el análisis de la demanda a los eslabones iniciales de la cadena : Suzuki
fue pionero en el desarrollo y mejora continua de un sistema de tecnología internacional destinado a
compartir los datos POS y el análisis de la demanda con los proveedores a fin de brindar a los
mayoristas y fabricantes razones concretas para realinear sus negocios en función de la demanda de
los clientes (ver Anexo 5). Este sistema servía de apoyo para el sistema Tanpin Kanri,
Kanri, ya que proveía la
información necesaria para achicar las brechas entre pedidos y despachos, en la distancia de entrega,
en las apreciaciones sobre demanda de mercado de proveedores y minoristas, y en sus respectivas
sensaciones con respecto al potencial de éxito de los productos en el mercado.
Utilizar los datos POS para incorporar productos nuevos al inventario:

inventario : Suzuki creía que, para
mantener el atractivo del inventario, los minoristas debían operar con la certeza de que siempre hay
mercadería valiosa para incorporar. Por lo tanto, los empleados de Seven-Eleven Japan utilizaban los
nuevos; y examinaban, desarrollaban hipótesis y
datos POS para medir el éxito de los productos nuevos;
volvían a examinar el desempeño de los productos en función del análisis de la demanda, mientras
probaban distintas alternativas innovadoras para comercializar los artículos en las tiendas. Los
productos exitosos, según Suzuki, debían “protegerse” con cuidado: si los empleados de una tienda
tenían razones sólidas para mantener un producto débil en el inventario, debían hacerlo, porque un
producto que no era productivo hoy podía resultar un éxito mañana.
Recursos humanos: El nexo crucial

En comparación con el sector
s ector minorista, otras industrias obtienen mayores beneficios de un
cambio tecnológico sistemático. El negocio minorista siempre depende de la gente, por lo que
es necesario educarla. Considero la industria minorista como una industria de educación.
- Toshifumi Suzuki
Los sistemas de gestión de inventario, como el inventario perpetuo y el inventario manejado por
los proveedores, tratan a los productos como si fueran commodities, como si fueran artículos que se
pueden reponer para responder a la demanda futura. Este tipo de sistemas se basan en la premisa de
que, si un producto se ha vendido bien en el pasado, se venderá bien en el futuro.
El sistema Tanpin Kanri adopta el enfoque contrario en la gestión de inventario. Como señaló
Suzuki, “No realizamos un pedido porque un producto se ha vendido bien; hacemos un pedido
porque creemos que el producto se venderá bien.” Por lo tanto, el sistema Tanpin Kanri supone que el
mercado presenta una demanda cambiante para todos los productos y requiere pedidos
especialmente diseñados para responder a los aumentos y caídas de demanda.
En lugar de ver a los productos como resultados que emanan de los productores, como hacen las
prácticas de gestión de cadena de abastecimiento, el sistema Tanpin Kanri considera a los productos
9

como artículos que se producen según la demanda del mercado: “gestión de cadena de demanda”. 18
En consecuencia, Suzuki ha rechazado las tendencias que apuntaban a la automatización y la
eficiencia de la cadena de abastecimiento y que adoptaron muchos minoristas con la idea de que la
automatización de pedidos serviría para lograr reducciones de costos. En cambio, Suzuki sostiene
que sólo la gente puede generar el conocimiento necesario sobre la demanda y los cambios en la
demanda que conduce a la realización de pedidos adecuados, que, a su vez, constituyen la base de la
eficiencia de la cadena de demanda.
No fue fácil capacitar a los trabajadores para que se adhirieran al sistema Tanpin Kanri y
desarrollaran apreciaciones subjetivas precisas sobre el comportamiento de los clientes a fin de
realizar pedidos más adecuados. En las tiendas de Seven-Eleven Japan, donde incluso los empleados
de horario parcial tenían que realizar pedidos, todos debían aprender cómo utilizar la tecnología de
colocación de pedidos de la cadena y cómo elaborar hipótesis sobre las ventas y usar los datos POS
para confirmar o corregir esas hipótesis. Suzuki solía destacar la importancia de que desde los
gerentes de tiendas y departamentos hasta los empleados de jornada parcial desarrollaran la
experiencia y los conocimientos necesarios para desempeñar sus tareas.
Con los años, las inversiones de Suzuki para formar a los trabajadores de Seven-Eleven Japan en la
práctica efectiva del ciclo de análisis, formulación de hipótesis y verificación del sistema Tanpin Kanri
habían resultado muy exitosas. En 2003, Seven-Eleven Japan alcanzó los ¥2,3 billones en ventas y se
convirtió en el minorista de mayor facturación en Japón luego de 29 años consecutivos de
crecimiento.
18 Ogata, p. 52.
10

Anexo 1a Datos Financieros de Seven-Eleve

Seven-Eleven 1993-2004
n Japan, 1993-2004
Resumen No Consolidado
Ej
Ejer
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Fiscal
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Fin
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Febre
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ro 1993
1993 1994 1996 1996 1997 1998
Ventas totales de tiendas (en ¥ millones) 1.194.913 1.281.931 1.392.312 1.477.126 1.609.007 1.740.960
Ingresos de operaciones (en ¥ millones) 181.962 195.667 214.560 231.226 254.617 277.185
Resultado operativo (en ¥ millones) 78.265 82.996 90.115 95.508 103.657 109.351
Resultado ordinario (en ¥ millones) 85.160 88.110 93.381 98.121 105.151 112.086
Resultado neto (en ¥ millones) 45.020 46.555 49.525 52.562 55.317 58.254
Resultado neto por acción (en ¥) 54,0 55,8 59,4 63,1 66,4 69,9
Ejercic
Ejercicios
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Fiscal
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2002
2 200
2003
3 200
2004
4
Ventas totales de tiendas (en ¥ millones) 1.848.147 1.963.972 2.046.640 2114.013 2.213.298 2.343.177
Ingresos de operaciones (en ¥ millones) 297.992 327.014 346.916 365.943 400.664 445.413
Resultado operativo (en ¥ millones) 114.842 137.477 145.516 151.832 157.942 166.899
Resultado ordinario (en ¥ millones) 117.239 140.150 147.157 153.789 159.639 168.892
Resultado neto (en ¥ millones) 61.576 68.234 78.374 83.209 86.547 91.475
Resultado neto por acción (en ¥) 73,9 81,9 94,0 100,1 105,1 113,6
Notas:
Notas: 1. Se han preparado estados financieros consolidados desde febrero de 1996.
2. La cantidad de tiendas incluye las tiendas ubicadas en Hawai.
3. El resultado consolidado y no consolidado neto por acción se ha ajustado para reflejar las divisiones de acciones y las distribuciones gratuitas de acciones.
4. Las ventas de las tiendas de Hawai no están incluidas en el total de ventas de tiendas.
5. Se han redondeado las cifras.
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1 9 1 1 1 1 1 9 1
1 9 1 1 9 1 0 2
2 0
Año Año
Fuente: Seven-Eleven Japan Co. Ltd., Corporate Outline 2004.

Gráficos elaborados por el escritor del caso sobre la base de los informes de la compañía.
11

Anexo 1b Japan

Perfil de Clientes de Seven-Eleven Japan
C a n ti
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(cantidad de clientes)
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Más de 50 10%
800
40-49 10% 12%
14%
30-39 15%
600 15% 18%
20%
22%
400 20-29
34% 37%
35%
29%
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0-19
31% 22%
17% 12%
0
Período terminado 89,2 94,2 99,2 04,2
Cantidad de clientes 905 936 949 985
S e x o y E s t ad
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Mujeres
casadas De camino
19% 19%
Visita
Hombres planeada
Mujeres solteros 34%
solteras 36% Al salir
16% 24%
Antes de
Hombres casados regresar al hogar
29% 23%
El 65% de los clientes son hombres. Las tiendas 7-Eleven se utilizan en distintas oca
ocasiones.
siones.
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Otros
Otras Todos los días 8%
2-3 vis itas
itas 14% 19%
por mes 8% Menos de
3 minutos
11-30 minutos
31%
4-5 visitas 20%
Una vez por semana
por semana 14%
14% 6-10 minutos
2-3 veces 17% 4-5 minutos
por semana
24%
31%
El 64% de los clientes visitan tiendas 7-Eleven El 55% de los clientes acceden a las tiendas 7-Eleven
por lo me no
nos
s dos veces por semana. en menos de cinco minutos.
12

Anexo 1c Japan
Productos Originales de Seven-Eleven Japan
Artículos a Base de Arroz Productos Gourmet

Cantidad vendida: 1.660 millones Cantidad vendida: 650 millones
Emparedados Pan Horneado Fresco

Cantidad vendida: 360 millones Cantidad vendida: 780 millones
13

Anexo 1d Cadenas de Tiendas de Conveniencia en Japón: Ventas, Resultado Operativo, Tiendas,

Ventas Diarias Promedio por Tienda, Margen Bruto,
B ruto, 1999-2004
Finalizados el 28/ 29 de febrero

Ejercicios Fiscales Finalizados 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ventas (¥ billones) Seven-Eleven Japan 1,848 1,964 2,047 2,114 2,213 2,343
Lawson 1,157 1,221 1,275 1,282 1,291 1,285
Family Mart 0,758 0,783 0,843 0,899 0,932 0,954
C&S* 0,717 0,734 0,814 0,860 0,892 0,884
Resultado operativo Seven-

Seven-Ele
Eleve
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115.000
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166.00
000
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consolidado (¥ millones) 0
Lawson 34.000 40.000 41.000 36.000 34.000 38.000
Family Mart 27.000 28.000 24.000 24.000 28.000 29.000
C&S* 22.000 24.000 24.000 25.000 24.000 22.000
Cantidad de Tiendas Seven-Eleven Japan 7.732 8.153 8.602 9.060 9.690 10.303
Lawson 7.016 7.378 7.683 7.734 7.625 7.821
Family Mart 5.286 5.546 5.812 5.856 6.013 6.199
C&S* 4.844 5.181 5.519 5.894 6.241 6.152
Ventas diarias promedio por Seven-Eleven Japan 678 681 675 661 656 647
tienda (¥ miles) Lawson 482 483 486 489 489 484
Family Mart 484 481 478 471 474 464
Sunkus * 516 512 516 518 511 500
Circle K * 505 504 509 508 503 488
Margen bruto (%) Seven-Eleven Japan 30,0 30,3 30,3 30,4 30,5 30,6
Lawson 30,0 30,3 30,3 30,3 30,3 30,7
Family Mart 29,3 28,9 28,4 28,5 28,3 28,5
Sunkus * 28,7 28,9 28,6 28,9 28,8 29,2
Circle K * 27,7 27,8 27,8 28,2 28,0 28,7
*Con anterioridad al ejercicio fiscal 2002, C & S Co., Ltd. era Sunkus & Associates I nc. y Circle K Japan Co., Ltd.
14

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Anexo 3 Evolución de Gastos de los Hogares Japoneses por Categoría, 1995-2002
160
160
e 150
150
d
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e 140
140 Comunicación
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130
Servicio de comida
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120
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60
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
2002
Años
Fuente: Adaptado por el escritor del caso, basado en informes de la compañía.
16

Anexo 4 Inventario, Tasa de Margen Bruto y Ventas Diarias de Se

Seven-Eleven
ven-Eleven Japan,
1976-2000
Valor Total Promedio de Tasa Promedio de Ventas Diarias
Inventario
(¥1.000) por Tienda Margen Bruto Promedio
por Tienda (¥1.000)
1976 9.090 24,0 365
1977 8.730 24,3 366
1978 8.430 24,9 396
1979 7.740 25,0 419
1980 6.890 25,9 435
1981 6.260 26,4 463
1982 6.230 26,8 483
1983 5.940 26,9 482
1984 5.590 27,2 486
1985 5.470 27,4 502
1986 5.360 27,7 506
1987 5.240 28,0 508
1988 5.100 28,3 524
1989 4.950 28,6 545
1990
1991 4.800
4.800 28,8
29,0 564
629
1992 N/A 29,0 669
1993 N/A 29,3 682
1994 N/A 29,4 669
1995 N/A 29,6 676
1996 N/A 29,9 662
1997 N/A 29,9 669
1998 N/A 29,8 676
1999 N/A 30,0 678
2000 N/A 30,0 681
Fuente: Tomoyuki Ogata (Ed. Daniel Costello), Grasping Customer Demand with Tanpin Kanri. Tokio: Office 2020 Publishing,
2002, p. 20.
17

Anexo 5 Sistemas de Tecnología Informática de Seven-Eleven Japan, 1974-2000
Suzuki dirigió y desarrolló una serie de cambios sistémicos que resultaron claves para el éxito
fenomenal de Seven-Eleven Japan (SEJ) entre los años 1974 y 2000. Cada una de las herramientas
generadas le permitió
mayor exactitud a laadecuada.
la oferta compañía medir de manera más precisa la demanda real y determinar con
papeleta: El control de inventario constituía un tema fundamental en los

1974: El sistema de papeleta:
inicios de SEJ. En 1974, la tienda promedio de la cadena facturaba sólo ¥300.000 por día, con un
inventario de ¥11 millones. La primera ronda de cambios, que Suzuki implementó de inmediato
luego de la formación de SEJ, incluyó el primer sistema de pedidos planeados de la industria
minorista japonesa (el sistema de “papeleta”) y los centros de distribución central.
Antes de la implementación del sistema de papeleta, los libros de pedidos estaban ordenados por
proveedor, en lugar de por producto o tienda, lo cual implicaba un tedioso proceso para buscar al
proveedor de cada artículo, localizar el número y precio del artículo en el catálogo del proveedor
antes de realizar un llamado teléfono al proveedor a fin de colocar el pedido. El sistema de papeleta
modificaba el registro de inventario, que solía estar ordenado por mayorista, para reflejar el orden de
los artículos en las tiendas. Además, eliminaba la necesidad de que las tiendas llamaran directamente
a los proveedores para solicitar la reposición de artículos. Las páginas del nuevo libro de pedidos
contenían pestañas perforadas, que permitían a los trabajadores de las tiendas arrancar las hojas de
pedidos y entregarlas a un agente de recolección
recolección de la of
oficina
icina regional. Luego, la oficina
oficina regional
unificaba los pedidos y, al recibir los pedidos de todos los proveedores, los dividía por tienda en los
nuevos centros de distribución central.
La distribución central sirvió para reducir las operaciones de alrededor de 70 entregas por tienda
en 1974 a aproximadamente 10 en 2003. También sirvió para presionar a las franquicias con el fin de
que realizaran pedidos que respondieran a las necesidades reales de las tiendas, en lugar de
incrementar el inventario con el sólo propósito de mantener las relaciones con los proveedores.
7: Este sistema informático reemplazó al sistema de papeleta y le permitió a las 450

1978: Terminal 7:
tiendas que conformaban SEJ en ese momento a realizar pedidos online, que, luego, se transmitían
vía satélite a los proveedores. Los proveedores alquilaban las terminales necesarias a SEJ y podían
unificar los pedidos ellos mismos antes de entregarlos a los centros de distribución de SEJ. La sede
central de SEJ ya había dejado de utilizar los catálogos de productos ordenados por proveedor y
había desarrollado seis ciclos de pedidos, que se ajustaban a cada categoría de productos. Cada
cuatro semanas, se enviaban catálogos de productos, actualizados y ordenados por categoría, a las
franquicias. Además, los catálogos de mercadería nueva, que contenían hasta 90 productos nuevos, se
enviaban a cada tienda una vez por semana. De esta manera, las tiendas tenían oportunidades
frecuentes para renovar sus propuestas. Las descripciones de los productos no sólo incluían su costo,
sino también la mejor forma de posicionar los artículos en “el contexto de la demanda actual” y
descripciones de los “grupos de clientes que se beneficiarán con cada artículo”.
Total: En 1982, SEJ incorporó un libro de pedidos electrónico y

1982: Sistema de Información Total:
portátil. Asimismo, implementó un sistema de recolección de datos de punto de ventas (POS) en toda
su red de franquicias. El libro de pedidos electrónico, que se desarrolló e incorporó en sólo seis meses,
brindaba a las tiendas acceso en tiempo real a los precios, márgenes, frecuencia de entrega,
cantidades mínimas por pedido y demás datos de los artículos, a través de la pantalla LCD del
18

Anexo 5 (Continuación)
Dispositivo portátil. De esta manera, las tiendas podían identificar fácilmente el inventario muerto
y los artículos de poca venta, que se reemplazaban con productos nuevos.
El sistema momento,
determinado de recolección de datos quiénes
sino también POS registraba no sólo –niños,
los compraban los artículos que se amas
estudiantes, vendían en un
de casa y
demás. Los datos POS permitían a la sede central de SEJ monitorear a distancia las tendencias de
ventas de sus franquicias, mientras que las tiendas SEJ podían delinear el perfil de su clientela
específica y determinar qué productos compraban sus clientes. La caja registradora no se abría a
menos que el cajero presionara una de las teclas de categorías de clientes en el punto de venta.
En conjunto, estas innovaciones representaron la primera generación de herramientas del Sistema

de Información Total. La segunda generación, compuesta por las Computadoras de Pantalla Gráfica
de las tiendas, que podían analizar datos POS más específicos –tales como sexo y rango de edad-
capturados por las nuevas terminales POS fabricadas a medida, se implementó en toda la red JES en
1986. Cuatro años más tarde, la tercera generación reemplazó el libro electrónico de pedidos con una
potente Terminal PC de Pedidos Gráficos inalámbrica, que también reemplazó, en forma parcial, a la
Computadora de Pantalla Gráfica. La PC portátil facilitaba la carga y obtención de datos complejos, al
tiempo que permitía a los empleados de las franquicias realizar análisis de demanda con unos pocos
toques en la pantalla. Además, SEJ implementó una red digital integrada para manejar el mayor
volumen de datos que se transmitía entre la sede central y la creciente red de tiendas y proveedores
de SEJ. En 1998, la cuarta generación llevó la comunicación multimedios a las tiendas. Por último, en
2000, la quinta generación del Sistema de Información Total mejoró la capacidad de la PC portátil a
través de la incorporación de libros de pedidos gráficos, que desplazaron a los antiguos catálogos
impresos de SEJ. Más aún, los usuarios podían consultar datos climáticos, eventos locales y otros
factores que influencian la demanda, en la misma pantalla en la que realizaban los pedidos.
SEJ acompañó cada cambio tecnológico con programas integrales de capacitación para enseñar a
las franquicias a utilizar los nuevos sistemas y analizar los datos obtenidos. Durante la capacitación,
los empleados debían elaborar hipótesis sobre cantidad de demanda por artículo, realizar pedidos
acordes y, luego, utilizar los datos POS para confirmar o modificar su interpretación de la demanda.
La sede central asignaba Asesores de Operaciones de Campo, quienes sumaban un total de alrededor
de 1.000 en 2004, a aproximadamente 10.000 tiendas con el propósito de asistir a las franquicias en la
obtención
constituíande conclusiones
herramientas efectivas aenpartir
importantes de sus en
un negocio datos. Los sistemas
crecimiento, tecnológicos
dijo Suzuki, de utilidad
pero “la avanzabao
inutilidad de una herramienta depende de la pericia de la persona que la usa.”
Fuente: Tomoyuki Ogata (Ed. Daniel Costello), Grasping Customer Demand with Tanpin Kanri.
Tokio: Office 2020 Publishing, 2002, pp. 56-76.
19

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Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Del mercado vendedor al mercado comprador

-Toshifumi Suzuki, Presidente y CEO de Seven & I Holdings Co.

En una economía en desarrollo, en la que se registra un fuerte crecimiento y todavía no se han

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

La presencia de inventario muerto señaló un giro en la demanda en el que comenzaron a

Mercado Vendedor Mercado Comprador

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

La competencia en un mercado comprador

Más allá de la novedad, el desarrollo y mantenimiento de la lealtad de los clientes a la tienda

Definición de Tanpin Kanri

9 Ogata, pp. 20-21.

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

A diferencia de la gestión de la cadena de abastecimiento, la práctica normativa de gestión de

En el sistema Tanpin Kanri, la mercadería de venta lenta se elimina rápidamente, y se aumentan

Interpretación de la demanda en un mercado comprador

productos: La colocación de una prenda de vestir

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Mediante el desarrollo de mezclas/variedades de productos que resulten de utilidad:utilidad : Las

productos : Los vendedores carismáticos que

inventiva: Mientras que incluso los productos menos atractivos se

13 Ogata, pp. 30-31.

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Datos de los POS y el Sistema Tanpin Kanri

inventario: Si bien los datos POS mostraban lo que se había

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

nuevos: Los datos POS utilizados para detectar la mercadería productiva

Utilizar los datos POS para incorporar productos nuevos al inventario:

Recursos humanos: El nexo crucial

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

Anexo 1a Datos Financieros de Seven-Eleve

Fuente: Seven-Eleven Japan Co. Ltd., Corporate Outline 2004.

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Anexo 1b Japan

11% 14% 22%

Período terminado 89,2 94,2 99,2 04,2

Cantidad de clientes 905 936 949 985

Fuente: Seven-Eleven Japan Co. Ltd., Corporate Outline 2004.

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

Artículos a Base de Arroz Productos Gourmet

Emparedados Pan Horneado Fresco

Fuente: Seven-Eleven Japan Co. Ltd., Corporate Outline 2004.

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Anexo 1d Cadenas de Tiendas de Conveniencia en Japón: Ventas, Resultado Operativo, Tiendas,

Finalizados el 28/ 29 de febrero

Resultado operativo Seven-

Fuente: Seven-Eleven Japan Co. Ltd., Corporate Outline 2004.

d s 3 4 9 8 4 3 9 9 3 6 9 9 4 8 7 5 3 1 6 , 6 2 4 2 1

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Anexo 3 Evolución de Gastos de los Hogares Japoneses por Categoría, 1995-2002

Fuente: Adaptado por el escritor del caso, basado en informes de la compañía.

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan 507-S06

Anexo 4 Inventario, Tasa de Margen Bruto y Ventas Diarias de Se

Valor Total Promedio de Tasa Promedio de Ventas Diarias

507-S06 Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

Anexo 5 Sistemas de Tecnología Informática de Seven-Eleven Japan, 1974-2000

papeleta: El control de inventario constituía un tema fundamental en los