IPADE INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA

UNIVERSIDAD pANAMERICANA
P-541
R - Junio, 1999

SEVEN-ELEVENJAPÓN
Este caso preparado por el 1. Antecedentes de la compañía.
profesor Whang m con la
colaboración de Hule ¿Creerá Ud. que en Japón, existe una cadena de tiendas de
Saito, Steve Van Horne,
autoservicio que vende más que McDonald's en comida rápida?
Casey Koshijima y
¿Y que esa misma cadena de venta al menudeo es la número 2 en
Taka/umi Veda, de The
Graduare School o/
ventas de libros de bolsillo y número 1 en medias para dama y
Business, Stanford venta de baterías? Esta cadena de venta al menudeo es Seven
University, ha sido Eleven Japón (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector
traducido íntegramente, por su habilidad en el uso de la información en el punto de venta
por los profesores del Área POS 1 , su logística y su mercadeo.
de Dirección de
Operaciones del Instituto Con más de 15,500 tiendas alrededor del mundo, Seven-Eleven es
Panamericano de Alta la cadena de tiendas de conveniencia más grande del mundo en el
Dirección de Empresa,
sector. En Japón, Seven-Eleven Japón Co., Ltd. (SEJ) opera o
México, D. F. Los
franquicia aproximadamente 6,900 tiendas Seven-Eleven, las
traductores son los únicos
responsables de la
tiendas restantes están localizadas en Norteamérica.
exactitud de la traducción.
SEJ se estableció en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de
concesión regional entr� Ito-Yokado Co., Ltd., el supermercado
líder en Japón, y la Corporación Southland que opera las tiendas
Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso liderazgo
del Sr. Suzuki, presidente y director ejecutivo, SEJ se ha manteni­
do en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japón durante
veinte años desde que abrió su primera tienda en el centro de Tokyo
en mayo de 1974.

En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo franquicias, fueron

de 1,609 billones de yenes (alrededor de 16 billones de dólares)

1 Point of SaJes.

Copyright O 1997 by the Board of Trustees of Stanford Univesnity.

Impreso en EDAC, S.A. de C.V.• Caico N" 29, 02080 México, D. F.

Autoriwdo pam uso exclusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede ser
reproducido, todo o en porte, por cualesquier medios -incluidos los clec1rónicos-- sin
penniso escrito por porte del titular de los derechos.
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con ganancias netas récord de 55.3 billones de millones de dólares en el año que terminó el 31
yenes (550 millones de dólares), convirtiéndola de marzo de 1996.
en la mayor cadena de tiendas al menudeo en
Japón (véase Anexo 1 ). SEJ también ha tenido 2. Estrategia de menudeo -
las ventas promedio más altas por tienda por día Frescura, Tarea #1.
entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio
líderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoser­ Clientes y disponibilidad de productos
vicio Daiei y Family-Mart). Con 4,000-5,000
tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvie­ El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros
ron 465,000 y 513,000 yenes, respectivamente, de distancia de las tiendas y 63% a un kilómetro.
comparado con 689,000 yenes para SEJ. Si­ Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces
guiendo en la misma línea, las ventas anuales por al mes, dedicando en cada ocasión 5 a 6 minutos
metro cuadrado son de 23,360 yenes en SEJ, y de a la adquisición de 600 a 700 yenes en promedio.
16,810 yenes en las tres cadenas competidoras, El 64% de los clientes son hombres y 57% se
y de 10,980 yenes entre los cinco principales encuentran entre las edades de 10 y 29 años. Las
supermercados japoneses en 1996. El promedio ventas (a partir de 1997) se clasifican de la siguiente
de rotación de inventarios de SEJ es 55 por año manera: (1) alimentos procesados, tales como be­
(comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de bidas, fideos, pan y golosinas (32.5%), (2) comidas
las acciones de SEJ (después de ajustar la distri­ rápidas, tales como onigiri (bola de arroz), bento y
bución de acciones gratuitas y reparticiones) hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, ta­
comenzó en 100 yenes en 1980, alcanzó 2,300 les como leche y productos lácteos (12.5%), y (4)
yenes en 1987 y cerca de 8,000 yenes en 1997. artículos no-alimenticios tales como revistas, me­
El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempe­ dias para damas y artículos de papelería (24.3%).
ño se ha debido al concepto innovador y de
avanzada al racionalizar el sector de autoservicio Área dominante
de venta al menudeo en Japón.
SEJ tiene su método propio para seleccionar
Corporación Southland nuevas localidades denominado el "Área domi­
nante". SEJ concentra sus tiendas en áreas espe­
El concepto de tienda de conveniencia en Japón cíficas para crear masa crítica en esas áreas. La
lo introdujo inicialmente la Corporación zona de ventas para cada tienda se encuentra
Southland, proporcionado a SEJ el conocimien­ dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas)
to necesario para dar comienzo. Sin embargo, las desde la tienda. La meta final es que esas zonas
innovaciones realizadas por SEJ en la adminis­ de ventas cubran toda el área específica con un
tración de la cadena de abastecimiento pronto la mínimo de traslape2 • El propósito principal de la
condujo a superar por mucho a Southland tanto estrategia de Área dominante es maximizar la
en rentabilidad como en tecnología. eficiencia de la distribución y minimizar la com­
petencia. La distancia y el tiempo que recorren
Southland actualmente es dueño o tiene fran­ los camiones se puede minimizar concentrando
quicias de más de 5,400 tiendas Seven-Eleven múltiples tiendas en una área geográfica limita­
en los EVA y Canadá. En 1991, Southland se da. Esto reduce tanto el tiempo de entrega como
encontraba al borde de la bancarrota cuando el número de camiones necesarios para dar ser­
la empresa principal del Consorcio IYG, una vicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta
subsidiaria cuya propiedad es enteramente de política también aumenta el reconocimiento del
Ito-Yokado y SEJ, adquirió el control por el
64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha
transferido a su ex pariente sus sistemas ope­ 2
Por ejemplo, existen casi 3,000 tiendas en el área metropolitana
rativos, de desarrollo de productos y de logís­ (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay
tica, permitiendo alcanzar ganancias netas de 5.5 tiendas en lo absoluto en Osaka y Kobe.

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cliente a través de una área específica. Como bola de arroz), pollo frito, papas cocidas, oden
resultado, las tiendas SEJ están concentradas en (salchicha de pescado), frankfurters, café, hela­
25 de 1as 47 prefecturas de Japón. do y malteadas-. Gracias a su reputación por su
frescura, su margen de ganancias (30%) es más
Frescura 1 elevado que el de sus competidores. Se aplica un
concepto similar de frescura a las revistas -una
SEJ presta especial atención a la frescura del línea de productos que también tiene un alto grado
producto. Bento3 es el caso en cuestión. Dado de caducidad-, pero también un margen elevado
que muchos trabajadores y estudiantes japone­ (27%). Al controlar cuidadosamente los ingresos y
ses compran bento en tiendas de autoservicio egresos, SEJ ha logrado gozar de una participación
para almorzar, SEJ considera el bento como el del 10% en ventas de revistas en Japón.
producto estratégico más importante. El bento
no sólo genera grandes ingresos, sino que tam­ Distribución de la tienda
bién crea lealtad entre los clientes e imagen de
producto; por ejemplo, las personas acuden al La distribución de la tienda es predeterminada
SEJ por el bento. El beato es distribuido tres hasta el nivel de categoría de producto. Cada
veces al día, y está codificado por co1or de acuerdo columna de anaqueles se denomina "góndola".
a la hora de entrega (etiquetas rojas y verdes). En Cada góndola está dedicada a una categoría o catego­
general, SEJ conserva los productos con caduci­ rías espe.cíficas. Por ejemplo, los fideos instantáneos y
dad en los anaqueles alrededor de la mitad del los refrescos siempre se encuentran lo más alejados ele
tiempo que las tiendas comunes. De todos los la entrada. Sin embargo, la mezcla de productos en la
productos con caducidad manejados en SEJ, el góndola está cambiando constantemente.
café tiene el periodo de vida más corto en anaquel
-una hora-. Después de eso, el café es desechado. 3. Sistema de Información.

Frescura 2 Importancia del sistema de información

La frescura de SEJ se ex.tiende para incluir el Mientras que los grandes supennercados tienen
oportuno servicio de cambiar según las necesi­ a la venta más de 100,000 SKU's, la tienda típica
dades y los gustos de los clientes. Para asegurar­ SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al
se de que los clientes no se cansen de los mismos área promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo
productos, constantemente se retiran los artícu­ tanto, ha sido extremadamente importante deci­
los viejos, dando así espacio en anaquel a nuevos dir qué productos deben ser colocados en los
productos. De 2,800 SKU's4 disponibles en cada anaqueles, cuándo deben ser colocados y cuánto
tienda, alrededor de la mitad de ellos son reem­ de cada artículo debe ser pedido para evitar un
plazados cada año. SEJ tiende a retirar los pro­ exceso o escasez de productos. Con el fin de
ductos tan pronto y notan un declive en ventas, optimizar las ganancias considerando estas res­
generalmente antes que en otras tiendas. La tricciones de espacio, SEJ se concentra en obte­
estrategia de mantener la frescura es apoyada por ner productos de alto volumen y descontinuar
los sistemas de infonnación. los artículos de menor venta.

Frescura y productos disponibles La filosofía básica de SEJ ha sido que el sistema

de infonnación es crítico para la administración
Usando su maestría en frescura, SEJ domina las de todos sus SKU' s considerando su limitado
ventas de comida rápida -arroz (suchi, bento, espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar
de que es costoso establecer y mantener este
sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento
3 Seleccióndecomidajaponesa. -desde su sistema POS hasta el desarrollo de
' Stock Keeping Unit. nuevos productos- ha sido implementada dentro

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del sistema de infonnación. De hecho, este sistema principal. Si la registradora principal tiene una
ha distinguido a SEJ de otras cadenas de tiendas de falla, la subregistradora será conectada a la SC.
autoservicio y menudeo a través del sector. El registro tiene teclas especiales que identifican
los artículos sin el código de barras (por ejemplo,
Evolución de los sistemas de información algunas comidas rápidas y refrescos). Se permi­
ten hasta 120 de dichos productos. La GPC
En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en ofrece una c()lección de información agregada
línea, lo cual hizo posible que los gerentes de en la forma de gráficas y tablas.
tienda hicieran pedidos desde sus terminales
dentro de la tienda, las cuales están conectadas a Recopilación de información
la computadora principal en el Centro de Opera­ y retroalimentación
ciones. Este sistema hizo posible que SEJ moder­
nizara su proceso de pedidos, pero aún no era La información acerca de las ventas de produc­
suficiente como para usarse como un factor que tos se capta en la registradora y se pasa a las
lo distinguiera en el mercado. El siguiente paso oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN.
de SEJ fue introducir su sistema POS en 1982, el Además, el empleado está tecleando el sexo y la
cual revolucionó la administración de cada edad (aproximada) del cliente en un teclado
SKU. Sin embargo, la comunicación era unila­ separado para complementar los datos sobre
teral -vínculos ascendentes sin un vínculo ventas. En promedio, 1,000 clientes acuden a cada
descendente-. La comunicación bilateral inte­ tienda diariamente, proporcionando así más de 6
ractiva se logró por medio del uso de la Red millones de datos puntuales sobre clientes cada día.
Digital de Servicios Integrados (ISDN) en
1991. La comunicación bilateral permite que Los datos por punto de venta (POS) recopilados
las franquicias obtengan acceso directo a la en cada tienda son procesados por el sistema de
computadora principal y a la base de datos la SC. La SC hace posible que el gerente de tienda
central que contiene los datos de cada punto de y las oficinas centrales (HQ) puedan actualizar y
venta y su análisis. analizar los datos POS simultáneamente. Los
gerentes de tienda pueden obtener infonnación
Configuración de sistemas de actualizada a través de la PC gráfica ubicada en
información actual la tienda, permitiendo así que el gerente analice
los siguientes datos:
El sistema de información actual se muestra en el
Anexo 2. La pieza central es la computadora de
la tienda (SC5), a la cual se encuentran conecta­ • Tendencia de ventas por hora por produc­
dos el registro del punto de venta (POS), la to. Esta información se puede evaluar ya sea
Gráfica PC ( GOT6, Terminal Gráfica de Pedi­ cada hora, día o mes, permitiendo así que el
dos), Sistema Electrónico de Pedidos (EOS7) y el gerente optimice los itinerarios de entrega y
vínculo ISDN. Cada tienda tienen dos registra­ minimice los niveles de sobrantes.
doras y una subregistradora. La registradora
principal contiene toda la información sobre Por ejemplo, suponga que los datos POS
precios en su interior, de modo que la infonna­ mostraron que 10 sándwichs de queso entre­
ción de precios se consigue fácilmente cuando gados a las 7 AM se agotaron para las 10 AM.
un escáner lee el código de barras. Aun en el caso Dado que el siguiente camión de entrega
de que haya una falJa en el sistema de la SC, la llegará al mediodía, la tienda perderá todas
tienda puede operar por medio de la registradora las ventas potenciales de sándwichs de queso
hasta el mediodía. Por lo tanto, en el futuro,
el gerente de tienda puede aumentar la can­
' StorcCompuler.
6
Graphic OrderTcnninal. tidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo
7
Electronic Order System. involucra un análisis sofisticado de los datos

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de ventas sobre el cliente. Los datos POS datos POS y envían información sobre el pedido
muestran que el onigiri de ciruela (bolas de a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distri­
arroz) comenzó a venderse hasta después de buidores. Entonces, los datos POS procesados
que el onigiri de atún entregado a la misma son proporcionados de regreso a los fabricantes
hora ya se había agotado. Por medio de esta y a más de 900 asesores de campo de operación
información, el gerente de la tienda puede (OFC 8) quienes tienen la responsabilidad de
apreciar que el onigiri de ciruela sólo se está proporcionar asesoría a cada tienda (véase la
vendiendo como sustituto. La próxima vez, parte inferior para obtener detalles). De esta
el gerente de la tienda aumentará el pedido de manera, la cadena de abastecimiento de SEJ
onigiri de atún y reducirá el pedido de onigiri forma un circuito de retroalimentación actua­
de ciruela. lizada -la información fluye desde las tiendas
hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y
• Análisis de la tendencia de los sobrantes. El el material fluye desde los fabricantes hasta las
análisis de la tendencia de los sobrantes por tiendas.
producto es importante no sólo debido a los
costos asociados con los sobrantes, sino tam­ El análisis detallado ayuda a SEJ a refinar su
bién por el costo de oportunidad del espacio proceso de toma de decisiones con respecto al
en anaqueles. Al monitorear qué artículos control de inventario, cambio de distribución de
permanecen en anaqueles demasiado tiem­ la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de
po, el gerente de la tienda puede realizar un productos. Por ejemplo, los datos POS pueden
mejor abastecimiento de la tienda usando revelar la siguiente información acerca de pro­
productos de venta rápida. ductos lácteos.
• Análisis de la tendencia del nivel de abaste­ - Entre las 7:00-8:30 AM, recipientes de 350
cimiento por artículo. Esto se puede usar mi son comprados por personas en camino
junto con lo anterior para optimizar las estra­ hacia el trabajo (30% ).
tegias de pedido.
- Entre las 11 :30 AM y la 1 :00 PM, recipientes
• Clasificación de faltantes por artículos. Esta de 500 ml son comprados por estudiantes de
información es especialmente importante para preparatoria, junto con sándwichs (45%).
poder administrar los productos de comida
rápida que requieren de frescura y una entre­ - Durante las horas vespertinas, recipientes de 1
ga puntual. litro son comprados por amas de casa (15%).
• Tendencias de ventas para nuevos produc­ Usando esta información, los gerentes de tienda
tos. Esta información constituye el funda­ realizan una solicitud de entrega para el día que
mento para tomar decisiones en relación al minimice el costo total de productos escasos y
mercadeo y el desarrollo de productos nuevos. excedentes. También reorganizan los productos
en el refrigerador varias veces al día con el fin de
• Tendencia de ventas por hora de acuerdo que los clientes puedan conseguir fácilmente su
al perfil del cliente. Esta información le es producto favorito. Algunos productos pueden ser
útil para los fabricantes, quienes la usan con colocados cerca de la puerta durante cierto periodo
propósitos de mercadeo. Esta información le de tiempo durante el día. El desempeño de nuevos
es proporcionada a aquéllos de mayor jerar­ y emocionantes productos constituye el funda­
quía para su análisis. mento para el reemplazo de mercancía y desarrollo
de decisiones acerca de nuevos productos.
Los datos de POS y de pedido son enviados a las
oficinas centrales a través de una red ISD en
tiempo real. Las oficinas centrales procesan los 1
Operation Fíeld Counselors.

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Mercadeo Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el

desempeño mediocre de las tiendas durante las
SEJ se mantiene al tanto de la tendencia de ventas vacaciones de septiembre 10 al 12. A pesar del
para cada producto y decide si debe conservarlo buen clima, los resultados de ventas no cumplie­
o eliminarlo. Un nuevo producto llega a su máxi­ ron con las expectativas. El análisis revela que
mo punto en una semana o dos y luego declina. más clientes de edad mediana salen de día de
Cuando la venta por tienda declina hasta cierto campo durante los días festivos de otoño (en
nivel, el producto es eliminado de la lista de contraste con los clientes más jóvenes que salen
recomendaciones. El ciclo de vida de un producto de día de campo durante el verano). Por lo tanto,
se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan debieron haberse abastecido de alimentos como
nuevos productos a un índice cada vez más las bolas de arroz de chabacano y salmón. Esto
acelerado. Esto se aplica al bento, y más recien­ se tomará en cuenta para los días festivos de
temente, inclusive a la cerveza. Quizá las gene­ otoño del siguiente año.
raciones más jóvenes sean más impacientes y se
aburren más fácilmente, dice un director de SEJ. Las conclusiones de la junta le son informadas el
martes a los consejeros de campo de operaciones
Desarrollo de nuevos productos (OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporati­
vas centrales en Tokyo. El martes en la tarde, se
SEJ ha desarrollado una pericia considerable en llevan a cabo juntas regionales, en las cuales se
el análisis de datos POS para ayudar a los fabri­ desarroUan tácticas. Los factores locales tales
cantes en el desarrollo de un nuevo producto. como el clima, la temperatura, la eficacia de
Esto incluye la habilidad de pronosticar las ten­ los comerciales de televisión, eventos (por
dencias futuras y exigir información para hacer ejemplo, deportes escolares y construcción de
planes con base en las necesidades futuras del caminos) y las tendencias en los gustos del
consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren consumidor son capturados en el análisis y el
a SEJ para obtener información acerca del desa­ desarrollo de tácticas. De noche, vuelan de re­
rrollo de nuevos productos y trabajan en colabo­ greso a sus regiones.
ración con SEJ antes del lanzamiento del produc­
to. SEJ también proporciona propuestas para Asesor de campo de operaciones
nuevos productos a los fabricantes basándose en
sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la Los asesores de campo de operaciones (OFCs)
década de lo noventa, las ventas de fideos fres­ juegan un papel crítico como enlace con el
cos y semipreparados estaba ascendiendo a ex­ círculo de retroalímentación de información. A
pensas del ramen seco (fideos delgados y com­ cargo de alrededor de ocho tiendas, cada OFC
primidos). Al unirse desde temprano a la tendencia visita sus tiendas cuando menos dos veces a la
de fideos frescos, SEJ desarrolló una nueva semana para transmitir los mensajes desarrolla­
categoría de fideos frescos en colaboración con dos en la oficina corporativa central y ayudar a
el fabricante Nisshin. implementar las tácticas recomendadas para la
semana. El OFC también recopila información
4. Flujos de información. en las tiendas y prepara un reporte semanal para
el gerente de distrito, quien lo divulga en la
Ciclo semanal reunión de gerentes el martes. Un gerente de
distrito tiene alrededor de 1 O OFCs que se repor­
Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunión tan ante él/ella, y siete u ocho gerentes de distrito
empresarial semanal, a la cual asisten más de 100 se reportan a un gerente de zona.
gerentes corporativos. Durante la mañana, repa­
san el desempeño de las tiendas durante la sema­ Hubo una discusión sobre si SEJ puede usar
na previa, y en la tarde, desarrollan estrategias tecnología de teleconferencia en lugar de volar a
para la semana actual. los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta

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fue negativa, dado que SEJ no puede darse el lujo Cuando los productos son entregados a las tien­
de perder las sutilezas y la profundidad de la das, son escaneados por las terminales de escá­
interacción humana. Ellos creen que con el esta­ ner (ST) que están conectadas a la SC. De esta
do actual de la tecnología, se vería limitado al manera, el control de inventario se puede llevar
procesamiento de tipos genéricos de informa­ a cabo a nivel de se.
ción. La amplitud de banda para el tipo telecon­
ferencia que se encuentra actualmente disponi­ Cada gerente de tienda hace pedidos basado en
ble no es suficiente para manejar la enorme la lista de pedidos que contiene artículos reco­
demanda de flujo de información dentro de SEJ. mendados por oficinas centrales. SEJ usa los
A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una datos POS y su conocimiento acumulado para
quinta generación de sistema de información decidir qué artículos debe incluir en sus reco­
usando la comunicaciones de satélite Internet/ mendaciones. Los gerentes de tienda entonces
Intranet. seleccionan artículos de esta lista preaprobada y
los ordenan a través de oficinas centrales.
5. Sistema de pedido.
Conocimiento para hacer pedidos
Proceso de pedido
Los datos POS constituyen la base para ordenar.
SEJ adoptó un Sistema Electrónico de Pedidos Sin embargo, lo que diferencia al SEJ de otros
(EOS9) desde temprano para agilizar el proce­ vendedores al menudeo es su conocimiento acu­
so de pedidos. EL EOS es una computadora mulado acerca de hacer el mejor uso de estos datos
manual de baterías que pesa 280 gramos. El POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado
gerente de ventas podría caminar alrededor de en muchos factores, incluyendo el clima, los even­
las góndolas e ingresar los números para orde­ tos en escuelas y oficinas vecinas, y la apertura de
nar artículos. Los gerentes pueden revisar los nuevos apartamentos o negocios. Por ejemplo, si el
niveles de abasto y tendencias de ventas en la pronóstico del clima para mañana cambia de
misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus nublado a caliente y húmedo, el gerente de la
pedidos. Entonces, el operador conectaría el tienda ahora puede aumentar la cantidad de su
EOS a la computadora de la tienda (SC) y trans­ pedido de fideos fríos y bento de unagi (anguila)
feriría los datos. El proceso entero de pedidos que serán entregados mañana. La familiariza­
generalmente tomaría 1.5 a 2 horas. Las órdenes ción con el cambio de comportamiento del clien­
son transferidas a las oficinas centrales a través te se transmite por los OFCs a través de sus visitas
del ISDN y son agregadas y procesadas por la dos veces a la semana a cada tienda.
computadora principal. Los datos sobre pedidos
procesados en las oficinas centrales entonces 6. Logística.
son transferidos a los fabricantes, vendedores al
mayoreo y centros de distribución para su uso en Centro de distribución de proveedores
planteamiento y logística. Los pedidos de comi­
da rápida y de alimentos frescos se realizan de En un sistema de distribución japonés conven­
dos a tres veces al día, de revistas una vez al día, cional, cada fabricante generalmente tiene sus
y de alimentos procesados tres veces a la sema­ propios mayoristas designados (a veces una sub­
na. En el caso del bento, el pedido le llegaría al sidiaria) que distribuyen exclusivamente sus pro­
vendedor en 2 6 3 horas, con los datos reorgani­ ductos. Este sistema tiene muchas desventajas
zados en facturas de pedido, rutas de envío, para SEJ. Primero, requeriría que demasiados
cantidades de producción, etc. camiones acudieran a la tienda diariamente y
consumiría demasiado tiempo para cargar y des­
cargar sus productos. Segundo, cada camión a
menudo llegaría con media carga, reduciendo
9
Electronic Order System. así la eficiencia del sistema de transportación.

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Finalmente, cada camión tendría que hacer en­ solo SDC en el área específica y distribuidos en
tregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta un solo camión. Este sistema finalmente redujo
dispersa, causando de esta manera que el sistema el número promedio de entregas a cada tienda de
de ..entrega puntual" fuera imposible. 40 por día a 12 por día en 1990, y luego a 1 O por
día hasta la fecha actual. Los costos de entrega
SEJ también necesitaba de lotes pequeños (por fueron reducidos por dos tercios y el periodo de
ejemplo, 5 paquetes de pasta o I O paquetes de recuperación para la inversión fue de seis meses.
leche), debido al espacio limitado para almace­
namiento en sus tiendas. Pero los fabricantes Operaciones de entrega
japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a
las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los
distribución tradicional necesitaba un cambio servicios de una tercera empresa de entregas. He
con el fin de modernizar las operaciones de aquí un ejemplo: Una compañía de transporte
entrega de SEJ. tiene 20 camiones con caja refrigerada. Operan
24 horas al día en dos turnos. Un tumo opera con
SEJ primero comenzó un programa de entrega y 1 O camiones y cada uno hace entregas a 45
un programa de entrega conjunta con artículos tiendas SEJ aproximadamente. El otro tumo hace
de comida rápida como bento y onigiri io en alrededor de 27 entregas nocturnas. Las entregas
1976. SEJ comenzó por designar un mayorista11 durante el día a menudo toman más tiempo
que entregaría un solo grupo de productos hacia debido al tráfico más pesado. Los conductores
el área geográfica específica, la cual normalmen­ diurnos se presentan en la compañía a las 8:40
te cubre un radio de 30 km (19 millas) desde el AM. Después de que revisan sus facturas, se
centro de distribución de los proveedores dirigen al SDC a las 9:30 AM. Comienzan a
(SDC12). Todos los fabricantes y mayoristas rela­ clasificar los artículos. Las cajas vacías son colo­
cionados con ese producto entregarían sus pro­ cadas en el suelo según el orden de los camiones
ductos al SDC designado. Los productos de ese que abandonan el SDC. Cada caja tiene una
mismo grupo entonces serían entregados por un etiqueta que muestra el nombre de la tienda
solo camión. Este sistema redujo el número destino. Juntos, los conductores y trabajadores
promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40 de medio tiempo colocan sus productos dentro
por día. de las cajas, mientras que otros revisan por segunda
vez los productos contenidos dentro de las cajas.
A principios de la década de los ochenta, SEJ Finalmente, los conductores colocan sus cajas en
también desarrolló un sistema conjunto de entre­ los camiones y se marchan cuando llega su tumo.
gas basado en la temperatura. En este sistema, los
grupos de productos que requerían la misma La entrega se programa cuidadosamente en cuan­
zona de temperatura 13 serían manejados por un to a ruta y hora. Este itinerario se sigue estricta­
mente únicamente con un margen de error de 1O
minutos. El tiempo promedio que pasan los
conductores en una tienda es de minuto y medio.
0
Abandonan las tiendas antes de que el gerente de
• Bemo, onigiri, hamburguesas y sándwichs son distribuidos
la tienda revise el contenido de la caja. Los
a la tienda tres veces al día ( tres veces a1 día cuando comenzó
el programa de entrega conjunta}, porque entre más frescos recibos son recogidos por los siguientes conduc­
estén, más se venden. tores. Ellos pueden hacer esto porque los con-
11 SEJ designó a los mayoristas existentes en lugar de establecer

o usar empresas de logística independientes porque los

mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japón.
1 z Suppliers Distribution Center.
1
> Las zonas de temperatura se clasifican de la siguiente manera: {bento y onigiri) = 20"C o 68ºF, (4) alimentos procesados
(1} alimentos congelados= 20ºC o -4ºF, (2) Alimentos fríos (refrescos y pasta}= temperatura ambiente y (5) artículos no
(leche, productos lácteos y jamón)= 5ºC o 4l ºF, (3) arroz alimentidos= temperatura ambiente.

- 8 -
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ductores rara vez cometen errores en las entre­ 7. Epílogo.

gas. "Seguir el itinerario" significa no llegar a la
tienda ni más tarde ni más temprano de lo progra­ SEJ ha tenido éxito en el desarrollo y la imple­
mado. Si los camiones llegan demasiado tempra­ mentación de racionalización a través de su
no, se esperan afuera hasta la hora correcta. La cadena de abastecimiento. Su tamaño y éx:ito le
compañía de transporte mantiene comunicación han otorgado una influencia considerable con
por radio con los conductores. Las oficinas cen­ los prove�dores y distribuidores, y le ha perrni•
trales mantienen una bitácora acerca de todas las tido minimizar costos dentro de la cadena de
actividades de entrega. Esta bitácora registra a abastecimiento. Sus sistemas POS y SC han
qué hora llegó el conductor a la tienda, cuántas hecho posible que se hagan considerables mejo­
cajas se llevó y cuántas trajo de regreso, etc. rías en el control de inventario, tanto a nivel de
También reporta los errores de entrega y las tienda como a nivel de distribución. Todo esto se
entregas retrasadas. Este reporte de desempeño logró al mismo tiempo que se mejoraba la efi•
es entregado en las oficinas centrales de SEJ. ciencia del servicio y se reducían los casos de
artículos agotados y costos de oportunidad. Re­
Cuando la entrega se retrasa por más de treinta cientemente, SEJ se adentró en el negocio de
minutos, la compañía de transporte le paga a la servicios de transacciones electrónicas, tales
tienda una multa equivalente al margen bruto del como el pago de cuentas de servicios a través de
producto entregado. Cuando surge una emergen­ la línea ISDN. En 1996, su número de transaccio­
cia, los conductores de los camiones, el gerente de nes financieras de consumidores llegó a 24.5
la tienda y las oficinas centrales de SEJ se comuni­ millones con 42 instituciones.
can entre sí para aplicar medidas especiales.
Aunque SEJ ha tenido éxito hasta el momento,
Modo de transportación muchas de sus técnicas administrativas hacia la
diversificado cadena de abastecimiento han sido copiadas e
igualadas por sus principales competidores, Daiei
Para lidiar con las incertidumbres de situaciones y Farnily-Mart. Además, SEJ sólo ha tenido un
de tráfico en Japón, SEJ diversificó su sistema de éxito marginal con respecto a la implementación
transportación para que incluyera motocicletas, de sus estrategias de cadena de abastecimiento en
barcos y helicópteros en su gama de transporte. los EUA y la Corporación Southland. Esto puede
Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del deberse a las diferencias geográficas entre ambos
terremoto en Kobe. Ese día, SEJ pudo enviar países o a las diferencias en tendencias del consu­
64,000 bolas de arroz a Kobe para las 11 :00 AM, midor y redes de distribución. Con el fin de que SEJ
usando siete helicópteros y 125 motocicletas, siga siendo la principal cadena de tiendas de auto­
mientras que la velocidad promedio sobre la servicio, deberá continuar innovando y mejorando
carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De sus servicios de cadena de abastecimiento, y en­
hecho, SEJ no tiene tiendas en el área de Kobe, contrar al mismo tiempo nuevos mercados, posi­
y estas bolas de arroz fueron donativos. blemente en China y el Sudeste de Asia.

-9 -
IPADE P-541

ANEXO 1

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Estado financiero
(� en millones,$ en millones)

Año finalizado en febrero 1995 Año finalizado en febrero 1994

Ventas
Ventas totales de las
franquicias � 1,365,027 $ 14,123 � 1,257,854 $ 12,040
Ventas totales de otras
tiendas 27,285 282 2413n 233
Ventas totales 1,392,31 14,405 1,281,931 12,273

Ingresos
Ingresos de las
franquicias � 185,828 $ 1,923 "!!I 169,239 $ 1,620
Ventas de otras
tiendas 27,972 289 25,679 246
Otros ingresos 759 8 749 7
Ingresos totales 214,559 2,220 195,667 1,873

Costos y Gastos
Costo de lo vendido 20,n1 215 19,217 184
Gastos de operación 106,089 1,098 93,980 900
Gastos totales 126,860 1,313 113,197 1,084

Ingresos de caja 3,908 40 4,916 47

Otros ingresos 1,130 12 626 6
Ingresos totales antes
de Impuestos 92,737 959 88,012 842

Impuestos 43,312 447 41,455 397

Utilidades netas v. 49,425 $ 512 v. 46,557 $ 445

Dividendo � 143.89 $ 1.49 v. 143.89 $ 1.49

- 10 -
 ANEXO 2
SEVEN-ELEVEN JAPÓN
Sistema de información

Contador Parte Trasera

Lector de
Código de
barras
H Registradora �
...... Computadora
r---.. de la tienda
(SC)
Terminal
Lectora 1 Sistema
(ST) Computadora
Personal Electrónico
Terminal Gráfica -
de Pedidos

de Pedidos(GOT)

Red de Servicios Digitales

Oficinas Centrales - Integrados (ISDN)
Tienda Computadora Principal

Computadora Computadora
Tienda Personal Personal

ST: Scanner Terminal

GOT: Graphic Order Terminal Orden
Fabricante
se: Store Computar Orden
Distribuidor
O�oo
EOS: Electric Order System
ISDN: lntegrated Service Digital Network 1 Centro de Distribución 1'------------"'
IPADE P-541

ANEXO 3

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Equipo de información en el Punto de Venta (POS)

Re:ic:h-tn Control Sys1em

Storc Tc:np. Con1rol
Slore Lishting Control
Scc:urity Al:irm S ystem

Storc Computcr
POS Register

- 12 -
 IPADE

ANEXO 4

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Sistema Electrónico de Pedidos (EOS)

Connc:ct0r lo TC

On•Off Switc�

LC Displ:iy

Spc:llcr

Kcy P::id

Ball.:ry P::ick

-13 -
 IPADE INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA
UNIVERSIDAD PANAMERlCANA
(P)PN-241
R - Enero, 1999

SEVEN-ELEVEN JAPÓN
SUPLEMENTO

Nota téc11ica elaborada por

el profesor Miguel León
Gana del Área de Direcció11
de Operacio11es del Instituto
Panamericano de Alta
Dirección de Empresa, para
sen'Ír de base de discusión y
110 como ilustració11 de la
gestión adecuada o
inadecuada de 1111a
situación deten11inada.

Derechos Reservados C 1999 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C

(Instituto Panamericano de Aha Dirección de Empresa. IPADE).
Impreso en EDAC, S A. de C.V.• Cniro Nº 29, 02080 México, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
medios -incluidos los electrónicos- sin permiso escrito por parte del titular de los derechos
Para solicitar copias de cs1e documento comunicarse a:
Cd. de México: 5 354-18-00 Fax: 5 354-18-00.
Guadalajara: (3)627-15-50 Fox: (3)627-15-61,
Monterrey: (8)335-80-20 Fax: (8)335-80-15.
IPADE (P)PN-241

7-Eleven en los Estados Unidos y Japón

Desarrollo Histórico Estados Unidos Japón

Papel de la tienda de Proveer una mejor opción Incrementar la productividad

conveniencia de supermercado. de las tiendas de barrio,
ofreciendo a la vez un alto
grado de conveniencia.

Tipo de Tienda Combinación de Alto énfasis sobre las tiendas

tlenda-franqulcla administrada franquiciadas, que son tiendas
directamente. Las nuevas pequeñas ya existentes y
franquicias son nuevos administrad as p or sus propios
Inmuebles. dueños.

Áreas residenciales. Zonas urbanas,

Ubicación de las tiendas especialmente áreas típicas
de compra (shotengai).

Competencia Principal Supennercados, gasolineras. Tiendas de barrio, máquinas

despachadoras.

Relación con el Prov eedor Momentánea y d e corto plazo. De largo plazo mediada por el
me rcado.
Tecnología de la Inform ación Poca Inver sión, sin continuidad. Gran inversión y es
actualizada frecuentemente.

Proceso de Distr ibución Confianza en los productores Emplea a los distribuidores

(entrega directa a las tiendas) existentes, reorganizando sus
combinada con integración actividades mejorando la
vertical (con sus centros de eficiencia.
dist ribución).

Situación Actual Southland Seven Eleven Japón

Ventas por tienda(USOS millones) $6,684 $15,337

Utilidad Neta (USOS m illones) $92 $556
Número de Tiendas 5,630 5,952
Tiendas Franquiciadas(%) 53 96
Área de cada tienda (m2 ) 224 101
Número de empleados 30,417 2,364

Fuente: la parte superior de la tabla está basada en Nobuo Kawabe, Sebun-lrebun no Keieishi (Tokyo: Yuhikaku,
1994), tab la 15. La información de la parte inferior proviene de los estados anuales de Sauthland (año fiscal que
terminó en Diciembre 1994) y de Seven-Eleven Japón (año fiscal que terminó en Febrero d e 1995).

- 2 -
 Las 1 O grandes cadenas de
tiendas de conveniencia en
Estados Unidos y Canadá

1981 1987 1993

Grupo Franquiciario Tiendas Grupo Franqulciario Tienda Grupo Franquciario Tienda
'""' Soulhland e 7,002 Soulhland e 8,200 Southland e 6,167
Circle K e 1,194 C ircle K e 3,500 Circle K G 2,575
Cumberland Farms e 1,105 CT Food Mart e 1,400 Amoco G 1,892
Munford e 1,080 Dairy Mart Convenience e 1.207 Texaco G 1,720
C onvenient Food Mart e 1,039 Cumberland Farms e 1,205 Shell G 1,625
UtoteM e 936 Silcorp e 1,042 Mobile G 1,221
National Convenience Stores e 832 National Co nvenience Stores e 950 Chevron G 1,180
Lawson e 701 Texaco G 900 BPOil G 1,105
Mac's Co nvenience Stores e 701 Dillon Comparnes e 853 Dairy Mart Convenience e 1,079
A tlanti: Ri:hfield G 685 Mobil G 800 Marathon Oil G 1,07 7

Nota: C indica tienda de conveniencia, G indica tienda-g (compañía de gasolina)

Fuente: Convenience Store News Annua/ Reporl, 1981, 1987, and 1993
 Composición de las ventas en Southland y
Seven- Eleven Japón, 1993
7% 8%

23%,

10%

Southland Seven-Eleven Japón

El Gasolina 11 Alcoholfíabaco
• Refrescos o Botanas
D Deli, Dairy, Lunch Box, y Pasteles D Revistas y Periódicos
D Alimentos procesados y otros

Fuente: Seven-Eleven Japón