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IN1644
Caso de estudio
Innovabilidad de Enel:
Innovación Abierta Global y Sostenibilidad
Ganador del premio Case Center 2021
en la categoría “Ética y Responsabilidad Social”
02/2021-6510
Este estudio de caso fue escrito por José Miguel García B., INSEAD MBA '19J, y Felipe Monteiro, Profesor Afiliado
Principal de Estrategia en INSEAD y Miembro Principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela
Wharton. Está destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o
ineficaz de una situación administrativa.
Los autores agradecen la colaboración del equipo directivo de Enel, en particular de Fabio Tentori (INSEAD MBA'10),
Head of Innovation Hubs, Startups and Business Incubation.
Los materiales didácticos adicionales están disponibles en https://publishing.insead.edu/case/
enel Copyright © 2019 INSEAD

NO SE PUEDEN HACER COPIAS SIN PERMISO. NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE SER COPIADA, ALMACENADA, TRANSMITIDA,
TRADUCIDA, REPRODUCIDA O DISTRIBUIDA DE NINGUNA FORMA O MEDIO SIN EL PERMISO DEL PROPIETARIO DE LOS DERECHOS DE AUTOR.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión de programas 4 de Peter Yamakawa en ESAN - Graduate School of Business de octubre de 2022 a diciembre de 2022.
“La sostenibilidad es la meta; la innovación es la herramienta.”
Francesco Starace, CEO de Enel
Introducción
Cuando Francesco Starace dejó el Foro Económico Mundial en enero de 2019, el aire de la montaña suiza lo hizo temblar. La
conferencia de Davos reunió a más de 250 líderes políticos y más de 1000 representantes de alto nivel del sector empresarial
de todo el mundo. Como director ejecutivo de Enel, una de las empresas de servicios públicos de energía más grandes del
mundo con ingresos de 75ÿ000 millones de euros en 2018, había sido invitado a hablar sobre la transformación del sector
energético y su potencial para combatir el cambio climático.
La cuarta revolución industrial, o “Globalización 4.0”, como se la llamó en Davos, estaba trayendo avances tecnológicos a un
ritmo extremadamente rápido. Starace enfatizó el papel decisivo de la innovación tecnológica y del modelo de negocio como
motor para reducir las emisiones de CO2 y crear un mundo más sostenible a través del aumento de la producción de energía
renovable, la digitalización de los activos energéticos y la electrificación de otras industrias como la del transporte.1, 2
En 2019, Enel se comprometió firmemente a hacer que la energía asequible, fiable y sostenible esté disponible para todos, y a
la creación de valor compartido a largo plazo para sus grupos de interés. La alta dirección estaba convencida de que la
sostenibilidad, junto con la innovación, serían los motores que impulsarían un crecimiento inclusivo en condiciones de equilibrio
dinámico.
Starace y su equipo estaban decididos a liderar la transición energética desde una perspectiva ecosistémica, construyendo una
plataforma Open Power que abriría el acceso a la electricidad a más personas y abriría el mundo de la energía a nuevas
tecnologías, nuevos usos, nuevas formas de gestión y nuevas asociaciones ( ver Anexo 1). Había hecho de la innovación y la
sostenibilidad pilares estratégicos para la empresa, adoptando la noción de "innovación abierta": recolectar ideas externamente
(en lugar de solo internamente) de un ecosistema de nuevas empresas, PYME, universidades, investigadores, proveedores,
otras corporaciones. y empleados.
En un esfuerzo por abrir Enel al mundo, creó una red internacional de 'Centros de innovación', en Israel, EE. UU., España,
Italia, Rusia, Brasil y Chile, y lanzó 'Open Innovability', la primera plataforma de crowdsourcing energético. conectar las
innovaciones externas con las necesidades internas de la empresa. Estos, esperaba, proporcionarían la información que Enel
necesitaba para liderar la transición energética hacia un futuro más sostenible. Además, Starace y su equipo habían
transformado la cultura corporativa, preparando a la fuerza laboral de Enel (alrededor de 69.300 empleados) para aprovechar
todas las oportunidades abiertas por la cuarta revolución industrial.
Cuando el automóvil que lo llevaba al aeropuerto pasó junto a una manifestación de estudiantes de secundaria que exhortaban
a tomar medidas contra el cambio climático, se preguntó: "¿Estamos haciendo lo suficiente, lo suficientemente rápido?"
1 Foro Económico Mundial (2019), Panel de debate: “Hacer realidad la transición energética”, Davos, 23-06-2019. Consultado
el 17 de junio de 2019 https://www.weforum.org/events/world-economic-forum-annual-meeting/sessions/realizing-the-energy-
transition Enel (2019a), Nota de Prensa: “La globalización 4.0 salvará el clima”,28-01-2019
2
Derechos de autor © INSEAD 1

Starace sabía que la transición hacia la sostenibilidad en el sector energético tenía un horizonte a largo plazo, pero
al mismo tiempo quería transmitir un sentido de urgencia:
“Necesitamos tener los hitos que se puedan medir al final del año. Las personas necesitan tener una
evidencia tangible de que lo que están haciendo es material. Si no tienes eso, se vuelve borroso,
vago: un entorno extraño en el que las personas se desorientan y pierden la motivación”.
¿Producirá nuestro enfoque de innovación los cambios en tecnologías y modelos de negocio que necesitamos para
ser sostenibles? ¿Es nuestro enfoque de "Innovabilidad", que combina innovación y sostenibilidad, el camino
correcto a seguir? El se preguntó. Mientras contemplaba la energía y determinación de los jóvenes manifestantes
que se manifestaban en las calles, reflexionó: “Lo que hacemos tiene que funcionar para ellos”.
La Industria Energética
Desde que Edison creó la primera empresa privada a gran escala para la iluminación eléctrica pública en la isla de
Manhattan en 1882 (que atiende a 85 clientes y enciende 400 bombillas), la electricidad ya no es una novedad
costosa sino un bien esencial. En 2017, el 89% de la población mundial tenía acceso a la electricidad, aumentando
3
a un promedio de 0,8% anual desde 2010, generado
principalmente por combustibles fósiles (65%), hidroelectricidad (16%), energía nuclear (10%), energías renovables
4
(es decir, solar, eólica, geotérmica, entre otras) (7%), biocombustibles y residuos (2%).
La cadena de valor tiene cuatro segmentos: generación, transmisión, distribución y comercialización de energía
eléctrica. Generación por centrales eléctricas, donde las fuentes primarias (por ejemplo, carbón, petróleo, gas, etc.)
se transforman en electricidad. La transmisión implica el movimiento masivo de electricidad a alto voltaje (es decir,
de 69 kV a 765 kV) a lo largo de largas distancias desde los sitios de generación de energía hasta las subestaciones
eléctricas ubicadas cerca de los centros de consumo, donde se reduce el voltaje. Distribución: obtención de
electricidad de voltaje medio a bajo (es decir, 35 kV o menos)5 desde la subestación hasta el consumidor final,
cuando el voltaje final está entre 110 V y 250 V. La venta comprende la facturación y la gestión de la relación con
los consumidores.
Las empresas eléctricas compiten en el segmento de generación para suministrar electricidad al menor costo
posible. Las eficiencias económicas se lograron mediante el despliegue de centrales eléctricas a gran escala. La
energía hidroeléctrica y nuclear eran intensivas en capital y tomaban tiempo para construir (un promedio de 7,7
años para una planta nuclear).6 Las grandes plantas térmicas estaban sujetas a variaciones en el precio de los
combustibles fósiles: por ejemplo, el costo del combustible era más de 60 % del coste de producción de electricidad
en una central de ciclo combinado alimentada con gas natural (incluyendo la inversión inicial y los costes de
7
operación durante su vida útil).
Debido a la naturaleza intensiva en capital de la industria, los segmentos de transmisión y distribución eran
monopolios naturales. En los países donde se privatizó la electricidad, los reguladores concedieron
3 Banco Mundial - Datos (2019). Acceso a la electricidad (% de la población). Consultado el 10 de octubre de 2019 en
https://data.worldbank.org/indicator/eg.Elc.Accs.Zs 4
Agencia Internacional de Energía (2019). Información sobre electricidad 2019 5
Robertreglamentos
J. Alonzo PEeléctricos
(2010), en Códigos,
6 Pedro normas, prácticas
Carajilescov y João MLrecomendadas y Tiempo de construcción de los PWR 7 Schroeder
Moreira (2011),
et al. (2013), Costos Actuales y Prospectivos de la Generación Eléctrica al 2050

concesiones a las empresas eléctricas, asegurándoles un retorno de la inversión siempre que suministren el producto y
presten el servicio con los estándares de calidad especificados.
A principios del siglo XXI, surgieron nuevas políticas, particularmente en Europa, para incentivar el uso de energías
renovables, un movimiento impulsado en parte por el Marco de las Naciones Unidas para el Cambio Climático (el Protocolo
de Kioto) para reducir el CO2 en la atmósfera, y en parte para reducir la dependencia de los combustibles fósiles importados.
La inversión anual en energías renovables pasó de 46ÿ600 millones de USD en 2004 a 298ÿ000 millones de USD en 2017,
superando ampliamente los 132ÿ000 millones de USD invertidos en plantas de combustibles fósiles (y los 17ÿ000 millones
de USD invertidos en plantas nucleares), impulsadas por las plantas solares fotovoltaicas (49 %). y parques eólicos (29%).8,9
El costo de las plantas solares fotovoltaicas y los parques eólicos se redujo drásticamente como resultado de las mejoras
tecnológicas y la experiencia adquirida por los desarrolladores de tecnología a lo largo del tiempo. Por ejemplo, el costo de
un módulo fotovoltaico cayó de US$3,5/vatio en 2000 a US$0,62/vatio en 201610 (ver Anexo 2). La energía solar fotovoltaica
y los parques eólicos se volvieron competitivos: la electricidad generada por estas tecnologías estuvo dentro del rango del
costo de quemar combustibles fósiles (ver Anexo 3).
Los cambios más significativos en el sector energético se dieron en el segmento de generación, impulsado por el mercado
de las energías renovables. En los segmentos de transmisión y distribución, la atención se centró en la reducción de costos
y el logro de eficiencias en lugar de la innovación disruptiva.
Para 2019, cuatro megatendencias alteraban el statu quo de los operadores de red:
• Descarbonización de la producción de energía. Se estimó que el 77% de los nuevos generadores

la capacidad agregada para 2050 sería Renovables11;
• Electrificación de grandes sectores de la economía como el transporte y la calefacción. Se estimó que la demanda
mundial de electricidad aumentaría un 62 % para 205011;
• Descentralización de la generación de energía, provocada por una caída en el costo de la energía fotovoltaica y las
baterías para el almacenamiento de energía, ya que los consumidores se convirtieron en 'prosumidores', vendiendo
su exceso de electricidad a la red oa sus pares. Los clientes buscaban cada vez más soluciones personalizadas
a sus necesidades;
• Digitalización de todos los activos, especialmente la red, con avances en medición inteligente, automatización,
sensores y la conexión de dispositivos que consumen energía a Internet de las cosas (IoT) (ver Anexo 4).
Se estimó que estas megatendencias podrían generar un valor de US$2,4 billones en los próximos 10 años. Aunque las
12
participación.
empresas de servicios públicos estaban invirtiendo en la digitalización de la red, todavía era una pequeña
de la inversión global. En 2018, se invirtieron alrededor de US$291 mil millones en redes eléctricas en todo el mundo, de
los cuales solo el 12% se destinó a infraestructura de red inteligente y medición inteligente, y el resto se gastó en equipos
13
tradicionales.
8 Escuela de Frankfurt y Bloomberg New Energy Finance (2018), Tendencias globales en inversión en energía renovable 2018
9 Agencia Internacional de Energía (2018), World Energy Investment 2018
10 Our World in Data (2019), Precios de módulos fotovoltaicos solares. Consultado el 10 de octubre de 2019 en https://ourworldindata.org/grapher/solar
pv-precios
11 Bloomberg New Energy Finance (2019), New Energy Outlook 2019.
12 El Foro Económico Mundial (2017). El futuro de la electricidad: nuevas tecnologías que transforman el borde de la red.
13 Agencia Internacional de Energía (2019), World Energy Investment 2019

Grupo Enel
En 1962, el gobierno italiano creó el Ente Nazionale per l'Energia Elettrica (Entidad Nacional de Electricidad) o
Enel, nacionalizando los activos de las empresas que generan, transmiten y distribuyen electricidad en Italia para
crear un sistema eléctrico nacional único.
Durante la década de 1990, los estados miembros de la Unión Europea acordaron abrir a la competencia los
mercados de electricidad y gas natural, acabando con los monopolios estatales. El 16 de marzo de 1999, por
decreto gubernativo núm. 79, Enel se dividió en tres empresas correspondientes a generación, transmisión y
distribución: Enel Produzione, Terna y Enel Distribuzione. Según la nueva ley, Enel no podía generar más del 50%
de la electricidad generada en Italia. El mismo año, se privatizó el 31,7% de la empresa y se cotizó en la bolsa de
valores de Milán. La oferta pública inicial, que sigue siendo una de las más grandes del mundo, recaudó más de
14
17.000 millones de dólares.
En el nuevo milenio, Enel entró en una fase de internacionalización, principalmente a través de fusiones y
adquisiciones. En 2007, Enel adquirió Endesa, la mayor compañía eléctrica de España y América 15 En 2008, la
42.500 millones de euros. electricidad generada por Enel fuera de Italia (156,9 América, valorada en
dieciséis
TWh) superó por primera vez a la generación local (96,3 TWh).
En 2008, Enel consolidó sus esfuerzos para reducir su impacto ambiental con la creación de una filial, Enel Green
Power (EGP), que se dedicó a desarrollar la producción de electricidad a partir de energías renovables, un
movimiento estratégico en línea con las tendencias del mercado en generación de energía. Desde su inicio, la
atención se centró en el crecimiento de EGP como una forma de diversificar las fuentes de energía, mitigar los
riesgos asociados con la generación tradicional (por ejemplo, impuesto al carbono, fluctuaciones de precios) e
ingresar a nuevos mercados. En 10 años, EGP se convirtió en uno de los principales operadores de energías
renovables del mundo, con 39,2 GW de capacidad instalada, generando energía a partir de más de 1200 plantas
17
en todo el mundo a partir de fuentes como la hidráulica, eólica, solar, geotérmica y de biomasa.
En 2017, se creó una nueva división, Enel X, para brindar nuevas soluciones a los clientes más allá del suministro
de un producto básico (es decir, electricidad), en las áreas de eficiencia energética, hogar inteligente, generación
distribuida, movilidad eléctrica, ciudades inteligentes, industria 4.0, IoT y servicios financieros.
En 2018, Enel era uno de los operadores integrados de electricidad y gas líderes en el mundo, operando en 34
países de los cinco continentes, con cerca de 69.300 empleados. Generaba energía con una capacidad gestionada
de más de 89,8 GW, vendiendo gas y distribuyendo electricidad a través de una red de aproximadamente 2,2
millones de km para 73 millones de usuarios finales, lo que la convierte en la red de distribución eléctrica privada
más grande del mundo. El Grupo Enel también fue el primer actor renovable privado en todo el mundo, con una
huella renovable de más de 43 GW de capacidad gestionada. Casi la mitad de la energía generada por Enel en
2018 se produjo con cero emisiones de CO2 (ver Anexo 5). Enel también fue la primera en el mundo en reemplazar
los contadores electromecánicos tradicionales por contadores electrónicos inteligentes, que permiten lecturas en
tiempo real y gestión remota para una mayor energía
14 Shen L. (2019), Fortune Online, Estas son las 9 OPI más grandes de todos los tiempos. Consultado el 8 de junio de 2019 en
http://fortune.com/2019/04/26/biggest-ipos-history-uber/ 15 Kramer
M. y Nadella B. (2018), Enel: The Future of Energy, Harvard Business School 16 Enel (2008), Enel: Informe
Anual 2008 17 Enel Green Power (2019), Quiénes somos. Consultado el 8 de junio de 2019 en https://
www.enelgreenpower.com/about-us

eficiencia. Este innovador sistema de medición también fue fundamental para el desarrollo de redes inteligentes,
ciudades inteligentes y transporte eléctrico.
Las operaciones de Enel generaron alrededor de 76.000 millones de euros en ingresos. Su margen bruto de
explotación de 16.400 millones de euros se deriva de infraestructuras y redes (47 %), renovables (28 %), retail
(18 %), generación térmica y trading (7 %), y se equilibra entre Italia (45 %), Iberia (22%), América del Sur
(27%) y otros (7%) (ver Anexo 6).
La nueva era
Francesco Starace, el hombre detrás del éxito de Enel Green Power, tenía 59 años cuando fue nombrado
director ejecutivo de Enel en 2014. Para él, el desafío era claro: la industria energética estaba cambiando a un
ritmo acelerado y Enel tenía que cambiar si quería prosperar en una nueva era -
“Lo que estamos experimentando es un bombardeo de cambios en la tecnología y el modelo

comercial que afectan a toda la cadena de valor de maneras que son más rápidas y tienen más
ángulos de los que estábamos acostumbrados antes... Estos cambios están borrando los límites
entre el sector energético y otras industrias. sectores como el transporte, las telecomunicaciones
y los productos químicos”.
En un gran cambio de estrategia, hizo de la innovación y la sostenibilidad los pilares del crecimiento futuro,
buscando transformar a Enel de una empresa tradicional y reactiva a una empresa abierta, ágil y proactiva.
“No teníamos una cultura de innovación, por lo que necesitábamos crear una. La innovación
necesita un propósito y la mayoría de las empresas encuentran este propósito en la competencia
porque si no innovas, la competencia te ganará. Pero creo que en el mundo tenemos un problema
de sostenibilidad que resolver y abordar con mucha más urgencia que un problema competitivo.
El modelo de negocio que teníamos como industria era cada vez más insostenible en el futuro.
¿Podríamos cambiar nuestro modelo de negocio sin innovar? La respuesta es no, no hemos
podido cambiarlo durante muchos años. Solo la innovación puede ayudar realmente a ser más
sostenible. La sustentabilidad es el verdadero impulsor de la innovación... así que decidí juntarlos”.
Enel buscó crear valor sostenible a largo plazo para todas sus partes interesadas al adherirse a los Objetivos
de Desarrollo Sostenible de la ONU en sus decisiones de inversión. Su plan era reducir las emisiones específicas
de CO2 para 2030 (ODS13: 0,23 g/kWheq), y promover el crecimiento económico y social de las comunidades
locales en las que operaba. Otros objetivos para 2030 fueron: ODS4 educación de calidad para 2,5 millones de
beneficiarios, ODS7 energía limpia y asequible para 10 millones de personas, ODS8 condiciones de trabajo
decente para 8 millones de beneficiarios (ver Anexo 7). Maria Cristina Papetti, Responsable de Proyectos de
Sostenibilidad e Intercambio de Prácticas de CVS, comentó:
“Pasamos de un enfoque de RSC a algo que se ajustaba a nuestra estrategia que apuntaba a
cambiar la forma en que una empresa de servicios públicos puede permanecer en el mercado a
largo plazo, administrando un negocio sostenible, gracias a la innovación. La pregunta era simple:
¿Cómo puedes liderar la transición energética que enfrenta el mundo sin ser responsable?
Traducimos el enfoque académico de Creación de Valor Compartido en una metodología aplicada
a nuestra cadena de valor, para que la sustentabilidad se integre en nuestro quehacer diario, y no se haga por

una función central sino por las personas que gestionan el negocio de Business
Desarrollo, hasta Ingeniería Construcción y Procura hasta Operación”
En 2014, Ernesto Ciorra, consultor, docente y emprendedor en serie, fue invitado por Starace para liderar el nuevo
Departamento de Innovación y Sostenibilidad de Enel, combinándolos para dar nacimiento a lo que se denominó
“Innovabilidad”. Antes de unirse a Enel, como consultora externa, Ciorra recibió el encargo de realizar una
evaluación de por qué la innovación no estaba teniendo éxito en Enel. El CEO quedó impresionado con sus
hallazgos:
“Starace me dijo que había identificado todas las brechas pero que nadie sabía cómo solucionarlas.
Entonces dijo: 'Ahora únase a nosotros y arregle todos ellos, pero proponga un enfoque más amplio,
un programa más emocionante y ambicioso'".
Ciorra estaba convencida de que la innovación no se podría implementar tan rápido como Starace quería si Enel
seguía trabajando en silos internos y desaprovechando oportunidades externas:
“Comencé desde cero para repensar la innovación, y repensar la innovación para servir a la
sostenibilidad, y ambos integrados en la línea de negocios”.
Propuso un cambio de la I+D interna a la "innovación abierta", lo que significaba aceptar nuevas ideas de fuera de
18
la empresa con la misma importancia que las generadas internamente. Al aplicar su
modelo, Enel comenzaría identificando las necesidades, los requisitos y los problemas del negocio central (es decir,
la demanda de innovación), y luego buscaría soluciones de empresas emergentes, pymes, universidades,
proveedores y otras empresas (es decir, la oferta de innovación). El proceso sería estructurado, monitoreado y
centralizado por el equipo de Innovación. Los proyectos serían ejecutados directamente por el equipo de innovación
en las líneas de negocio para estar más cerca del negocio y garantizar una industrialización más rápida de
resultados exitosos.
Claramente, esta no fue una tarea fácil. Para que tuviera éxito, se requeriría no solo un cambio en la forma de
trabajar, sino también la transformación de la cultura de la empresa: un cambio en el ADN de Enel.
Una nueva estructura
La estructura organizacional existente era vertical: las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y cada división
operaba por separado. De hecho, cuando Starace se convirtió en CEO en 2014, Enel era una cartera de empresas
que operaban casi de forma independiente. Cada gerente de país estaba a cargo de las pérdidas y ganancias a lo
largo de toda la cadena de valor (generación, distribución, marketing y ventas), pero había poca comunicación entre
países o divisiones y no se compartían ideas.
Con la ayuda de Francesca Di Carlo, responsable de Personas y Organización (es decir, recursos humanos),
Starace implementó una estructura matricial basada en líneas de negocio y regiones geográficas.
Las líneas de negocio (Generación Térmica, Trading, Infraestructura & Redes y Enel Green Power) se encargaron
de gestionar y desarrollar activos, con el objetivo de optimizar el rendimiento y aumentar el retorno del capital para
todas las regiones en las que Enel estaba presente. Las unidades geográficas eran responsables de la venta de
electricidad y gas natural, y de la gestión de las relaciones con las partes interesadas externas (es decir, clientes,
órganos institucionales, reguladores locales).
Las operaciones fueron respaldadas por Global Procurement, Global Digital Solutions (es decir, TI),
18 Henry W. Chesbrough (2003). Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y aprovechar la tecnología.

Administración, Finanzas y Control (AFC), y otras funciones de holding que supervisaban el gobierno a
nivel de grupo. Las operaciones eran responsabilidad tanto del gerente del país como del respectivo jefe
de línea de negocios, compartiendo objetivos y aumentando así la comunicación dentro de la empresa
(ver Anexo 8). P&L se reflejó en la estructura de la matriz: los ingresos eran responsabilidad del country
manager, los costos (CAPEX y OPEX) eran responsabilidad de las líneas de negocio, mientras que el
EBITDA era un objetivo compartido. Di Carlo comentó:
“Al principio tuvimos que lidiar con el riesgo de la burocracia, pero eso ya no es un problema.
En 2015, redefinimos nuestros valores. Identificamos valores a partir de los comportamientos
laborales de las 200 personas más importantes de Enel. Esos valores fueron votados
aleatoriamente por unas 20.000 personas en la organización. Reconocimos que la confianza
y la responsabilidad estaban entre los cuatro valores que representaban a la empresa.
Teniendo estos valores en mente, conciliamos roles y responsabilidades, eliminando todo
“bla, bla, bla” organizacional. Refundamos el antiguo sistema con un sistema RACI
(Responsable, Rinde Cuentas, Consultado, Informado). Todo estaba mapeado. Usted sabe
de lo que es responsable y de lo que es responsable. Sin embargo, no creamos un manual,
nos permitimos ser flexibles… y ahí es cuando la confianza juega su papel”.
Antes de la reestructuración, la innovación y la sostenibilidad habían pasado a un segundo plano,

impulsadas por Asuntos Regulatorios, departamento al que pertenecían. Cada línea de negocio llevó a
cabo su propia I+D interna, esencialmente haciendo mejoras incrementales a las tecnologías existentes.
Hubo una desconexión de las operaciones y ningún 'compartir' entre los diferentes departamentos de I+D.
La nueva estructura unió Innovación y Sostenibilidad, y elevó esas funciones al mismo nivel de las líneas
de negocio, reportando directamente a Starace.
Bajo la nueva estructura matricial, Ciorra estableció equipos de innovación en cada línea de negocio,
dirigidos por gerentes de innovación que le reportaban directamente a él y al jefe de la línea de negocio.
Los equipos de innovación buscaron desafíos en todos los niveles de sus respectivas líneas de negocio
(es decir, operaciones, mantenimiento, seguridad, ingeniería, etc.), exploraron y probaron soluciones y
apoyaron a sus colegas en la implementación de esas soluciones en el negocio real. Tener los equipos de
innovación trabajando dentro de las líneas comerciales y en una estructura matricial permitió a la empresa
probar proyectos de manera más eficiente y evitar la duplicación entre países y líneas comerciales,
reduciendo el costo de la innovación. La innovación y la sostenibilidad estaban integradas en la línea, por
lo tanto, más directa, rápida y eficiente. Giovanni Tula, Jefe de Sustentabilidad Global Power Generation, comentó:
“La gente de mi equipo está trabajando directamente con los muchachos de operaciones y
mantenimiento, ingeniería y construcción, y todas las demás funciones comerciales, y también
están en contacto con todas las unidades centrales principales para cada tecnología (solar,
hidráulica, eólica, etc.). El hecho de que estemos integrados con el negocio es un factor de
éxito para recolectar necesidades e identificar soluciones que luego se implementan en el
negocio”.
Otro cambio importante fue la creación de la función de personal de Soluciones Digitales en 2018, formada
a partir de la fusión del departamento de TIC con gente de negocios. El objetivo era trabajar en la
digitalización de los activos del Grupo, sus relaciones con los clientes y la forma de trabajar de los
empleados. Más de 2000 personas en el Grupo adoptaron una metodología 'ágil' para apoyar la búsqueda
de innovación y digitalización. Digital Solutions tenía su propio Gerente de Innovación dedicado.

Los equipos de innovación dentro de las líneas de negocio y Soluciones Digitales recibieron el apoyo de
funciones de innovación directamente bajo Ciorra, quien estuvo a cargo de fomentar la cultura corporativa,
administrar la exploración y las relaciones con las partes interesadas para el ecosistema de innovación,
monitorear actividades e intervenir para suavizar los procesos y procedimientos cuando fue necesario. – lo
que Ciorra llamó la “fábrica de la innovación”. Nuevas ideas y tecnologías llegaron de todas partes del mundo.
Fabio Tentori, Jefe de Centros de Innovación, Startups e Incubación de Negocios, dijo:
“Conectamos al Grupo con los mejores ecosistemas de innovación del mundo. Nuestro trabajo
es buscar continuamente nuevas oportunidades para innovar nuestros negocios tradicionales y
crear nuevos negocios valiosos que sean sostenibles a largo plazo para Enel y para todos los
que nos rodean”.
Una nueva cultura
Una estructura que acercó la innovación y la sustentabilidad a las operaciones ayudó, pero no fue suficiente
para lograr los resultados que Starace quería. Se requería un cambio total de mentalidad, como explicó:
“Necesitábamos cambiar ese enfoque, necesitábamos innovar y llevar los problemas de

sustentabilidad al dominio de la innovación para que la innovación realmente tuviera el impulso
correcto en nuestra industria. Se podría decir que podríamos seguir haciendo nuestro propio
negocio de la forma en que solíamos hacerlo, y probablemente no nos habría pasado nada en
los próximos cinco años. Probablemente estaríamos bien. Pero si quisiéramos ir y mirar más
allá de eso, deberíamos cambiar de inmediato. Necesitamos encontrar una forma completamente
diferente de hacer las cosas porque queremos crecer de manera sostenible y queremos abordar
los problemas clave de sostenibilidad que enfrentamos de una manera innovadora. Entonces,
en ese sentido, la sostenibilidad es necesaria porque sin ella la innovación no puede volar en
una empresa energética.
Durante décadas nos enfocamos en no cometer errores. No se puede tener una falla en una
planta de generación o en un sistema de red porque va a generar un gran apagón, afectando a
una cantidad masiva de hogares. La cultura de la industria era huir de cualquier posible error y
concentrarse en evitar cualquier nuevo error posible.
El miedo a cometer errores es realmente un entorno terrible para la innovación. Es tóxico.
Se diseñaron varios programas para cambiar esa mentalidad y promover la innovación. Uno fue "Mi mejor
fracaso", lanzado en 2015. La idea era animar a los empleados a compartir sus "historias de fracaso" en línea
dentro del Grupo, recompensar el espíritu emprendedor y reemplazar el miedo a los errores con una "cultura
abierta, sin culpas" que prosperó. sobre las lecciones aprendidas.
Otro 'cambio de mentalidad' fue un programa empresarial empresarial llamado "Make it Happen!", en el que
se animó a los empleados a formar equipos y desarrollar ideas para nuevas empresas o formas de mejorar
el negocio de Enel. Los equipos seleccionados (después de un proceso de evaluación) pasaron a la fase de
aceleración donde dispusieron de seis meses a tiempo completo y presupuesto para trabajar en su idea y
transformarla en un nuevo negocio. Ciorra subrayó la naturaleza continua del desafío:

“Creo que nunca terminaremos con la revolución cultural, porque necesitamos empujar a toda nuestra
gente a cometer más errores, más fracasos, a probar cosas nuevas y fracasar rápido. Es una historia
de nunca acabar”.
Al implementar estas actividades y una campaña de comunicación activa, la urgencia del cambio se extendió por
toda la empresa. Además, el hecho de que la innovación y la sostenibilidad se hayan elevado al mismo nivel que las
líneas de negocio envió un fuerte mensaje desde arriba.
El comité de inversiones de Enel, que incluía a Ciorra como Chief Innovability Officer, evaluó oportunidades
basándose también en indicadores de sostenibilidad e innovación. Para lograr la creación de valor sostenible a largo
plazo, Enel inició el proceso de evaluación de inversiones midiendo todas las implicaciones económicas, sociales y
ambientales relacionadas. Desde el inicio de las actividades de construcción hasta el final de la vida útil del proyecto.
Todos los proyectos debían cumplir con los criterios definidos de sostenibilidad e innovación; de lo contrario, el Grupo
no invertiría. Ciorra comentó:
“Soy parte del comité de inversiones junto con otros seis ejecutivos. Revisamos y decidimos sobre
todas las inversiones del Grupo. Desde que me incorporé, hemos aprobado más de 28.000 millones de
euros en inversiones. Pero también hemos rechazado miles de millones de inversiones... porque
pensamos que podrían verse interrumpidas por la innovación o porque no eran sostenibles.
¡En Enel estamos muy enfocados tanto en el presente como en el futuro! Me gustaría explicarlo mejor
gracias a una analogía con los juegos. El CFO está jugando al ajedrez: anticipa, analiza, estudia y
planifica cada movimiento futuro. Pronostica lo que es previsible... de hecho, es responsable de los
flujos de efectivo reales. Juego al póquer, tratando de encontrar las cartas correctas, pero también
debo ser capaz de cerrar cuando tengo cartas malas: fallar muy rápido y cerrar la jugada, y apostar de
nuevo, apostar de nuevo, apostar de nuevo. Mi objetivo es encontrar flujos de efectivo futuros”.
Enel tenía un plan de sostenibilidad de tres años y un plan estratégico de tres años (que tenía que estar en línea),
que se revisaban y adaptaban continuamente de acuerdo con los cambios en el ecosistema. Para esto, Ciorra acuñó
el término “Startegy”, porque:
“Podemos definir el punto de partida de la estrategia, nada más. Luego, debemos codiseñar la
estrategia con las comunidades donde trabajamos. Tenemos que rediseñar nuestra estrategia de
acuerdo a los derechos humanos, de acuerdo a las necesidades sociales, de acuerdo a la innovación
que viene de la tecnología, y de acuerdo a las disrupciones que pueden venir de los seres sociales,
comunidades o nuevos partidos”.
Innovación Abierta, Proceso Digitalizado en el Núcleo del Negocio

Enel digitalizó todo el proceso de innovación y lo estructuró en un enfoque de cinco pasos: Identificar necesidades –
Seleccionar una herramienta de exploración – Crear una solución – Ejecutar prueba de concepto – Ampliar el negocio
(ver Anexo 9). Todo el proceso estuvo soportado en una única plataforma digital utilizada por todas las entidades
involucradas como herramienta de trabajo. Cada paso se registró y hubo varias herramientas para realizar tareas y
realizar un seguimiento del desarrollo.

Los gerentes de innovación impulsaron un cambio de mentalidad en las líneas de negocios: de un enfoque de
búsqueda de soluciones a un enfoque de búsqueda de problemas. Una vez que habían definido un desafío
basado en el problema/necesidad identificado, se entregaría al mundo de los innovadores para que lo resolvieran,
sin imponer un camino, requisitos o tecnología en particular. El único imperativo era que la solución funcionara.
Starace señaló:
“La identificación del problema inicia un proceso mental que es sumamente valioso porque eso
mismo libera la creatividad dentro de la empresa. Así que este fue un mecanismo de cambio
increíble. Las personas eran libres de identificar los problemas y, de hecho, fueron elogiadas por
eso”.
Los gerentes de innovación estuvieron a cargo de un proceso continuo de identificación de necesidades y

desafíos para su respectiva línea de negocios. A través de talleres y comunicación activa, priorizaron las
necesidades provenientes de cada país. Estos se fusionaron a nivel global, para eliminar duplicados, y se
priorizaron nuevamente, como observó Robert Denda, Jefe de Innovación y Tecnología para Infraestructura y
Red:
“Sin perder de vista cuáles son las necesidades del país, tenemos una lista priorizada para todo el
Grupo Enel, para cada una de nuestras funciones. Este es un proceso periódico, no solo se hace
una vez, es básicamente continuo durante el año. Tomamos de esta lista los principales desafíos.
Hay cientos de desafíos ahora en este espacio. No podemos tomarlos todos, sino que nos
enfocamos en los más relevantes en términos de impacto comercial”.
Todos los requisitos fueron digitalizados y subidos a la plataforma usando una herramienta llamada “NECESITO”,
que permitió a todos en la empresa publicar necesidades y ver lo que otros equipos han estado buscando.
NECESITO se utilizó para recopilar todos los desafíos, alinearlos en toda la empresa, comunicarlos a los equipos
de exploración y realizar un seguimiento de cada uno.
Una vez que se identificaron los desafíos , los gerentes de innovación eligieron la herramienta adecuada para
encontrar la solución para cada desafío de una cartera de herramientas internas y externas (Ver Anexo 10). Una
herramienta interna desarrollada en 2014 fue el Proyecto Enel Idea Factory. Fue diseñado para soluciones de
crowdsourcing aprovechando el potencial de todos los empleados de Enel, con la facilitación de expertos internos
en metodologías de innovación (resolución creativa de problemas, pensamiento de diseño, puesta en marcha
esbelta) para fomentar el uso del pensamiento lateral y mejorar la creatividad. En todo el grupo, se crearon
Centros de Ideas a nivel de país para apoyar la Fábrica de Ideas.
Nació una red de 'Embajadores de la innovación': una comunidad de empleados apasionados por la creatividad
que facilitaron, capacitaron y ayudaron a resolver problemas en su propia área comercial de forma voluntaria.
Para 2019, Idea Factory involucró a más de 4.000 empleados y había desarrollado 38 proyectos exitosos. Alessia
Sterpetti, Directora de Innovación Abierta y Fábrica de Ideas, dijo:
“El enfoque de Enel Idea Factory, junto con la gran proactividad y compromiso de las personas de
Enel, fueron elementos clave para que el equipo de Global Renewable Business Development
revisara por completo la estrategia de subastas fotovoltaicas para que se adjudicaran la construcción
de una central en Brasil. . Este fue un gran logro para nuestra línea de negocio de energías
renovables”.

Entre las alternativas externas estaban la plataforma de crowdsourcing OpenInnovability.com, scouting a través de la
red de Innovation Hubs, y talleres con proveedores, universidades e instituciones de investigación (más detalles en el
siguiente capítulo).
Además de herramientas internas y externas directas, las Comunidades de Innovación fueron formadas por empleados
interesados en un tema de toda la empresa (por ejemplo, almacenamiento de energía, drones, hidrógeno), para
profundizar el conocimiento de ese tema específico y compartirlo con todo el Grupo. No había jerarquía, cualquier
empleado podía unirse, y para 2019 habían propuesto más de 110 casos de uso, de los cuales el 60 % se escalaron.
Una vez que se exploró una posible solución, los equipos de innovación de la línea comercial trabajaron con el
propietario del desafío (es decir, el equipo de la línea comercial que había identificado el problema), evaluaron
previamente el impacto de la solución a escala y juntos diseñaron una fase de prueba de concepto (POC), con KPI
claramente definidos. Si la solución coincidiera con esos KPI, se ampliaría directamente al negocio a través de una
fase de 'masificación' e industrialización. Los proyectos se rastrearon digitalmente, lo que permitió al equipo de
innovación identificar cualquier obstáculo interno que pudiera bloquear las fases de POC o de ampliación. Dijo Nicola
Rossi, Jefe de Innovación Global Power Generation:
“Las ideas son importantes, pero lo que es aún más importante es la entrega de soluciones.
Los proyectos de innovación sin escalamiento no producen valor real. Tienes que pensar en escalar
desde el momento en que comienzas un proyecto de innovación. Necesitamos llevar a cabo estos
proyectos junto con nuestros grupos de interés internos. El compromiso con las partes interesadas en
todas las fases del proyecto es realmente clave para el éxito”.
Marco Gazzino, Gerente de Innovación de Enel X, agregó:
“Trabajar de forma integrada con el negocio parte también de una adecuada selección de innovaciones
por las que apostar. Es por eso que desarrollamos una métrica para predecir y medir el impacto
comercial de la mayoría de los proyectos de innovación. De esa manera podemos priorizar nuestra
acción donde está el valor y confiar en una interacción más reactiva con las unidades de negocio”.
Cinzia Corsetti, Directora de Innovación de los Mercados de Electricidad y Gas, agregó:
“Todo el proceso de innovación, integrado con acciones de intercambio de buenas prácticas entre los
mercados, también se aplica para brindar a nuestros 72 millones de clientes de electricidad y gas una
experiencia de cliente en constante mejora. Nuestro objetivo es ser una empresa centrada en el cliente
y creemos que no hay mejor manera que empezar escuchando 'la voz del cliente'”.
Buscando Soluciones
Una vez definidos los desafíos de las líneas de negocio, se activó la “Fábrica de Innovación” y se abrió la búsqueda
de soluciones al ecosistema de Enel Open Innovation, externo e interno. Para encontrar soluciones externas, Enel
utilizó el crowdsourcing, de alcance masivo para buscar ideas o soluciones a necesidades específicas, y la exploración
dirigida a través de la red de Innovation Hubs, para identificar nuevas empresas y pymes con nuevos modelos de
negocio o tecnologías.

Colaboración colectiva: OpenInnovability.com
En 2017, Enel implementó una plataforma de crowdsourcing OpenInnovability.com, donde se publicaron todas las
necesidades y desafíos tecnológicos y se definieron claramente las reglas, los plazos y las recompensas. Se
utilizó el crowdsourcing para encontrar ideas y soluciones específicas: un ejemplo fue la búsqueda de una solución
para prevenir el fraude/robo al dificultar el acceso a los gabinetes eléctricos que protegen los equipos electrónicos,
a menudo ubicados en áreas públicas.
Para aumentar su alcance, Enel se asoció con InnoCentive, una plataforma global de crowdsourcing para la
innovación con acceso a una red de más de 400.000 solucionadores (más de 5,5 veces la fuerza laboral total de
Enel). Con sede en EE. UU., InnoCentive fue creada en 2001 por Alph Bingham y Aaron Schacht. Para 2019, la
plataforma había lanzado más de 2000 desafíos y recibido más de 162 000 soluciones de más de 190 países.19
Además de los retos planteados por la empresa, OpenInnovability.com permitió a terceros (start-ups, pymes,
instituciones, corporaciones, ONG, investigadores y particulares) proponer proyectos o ideas adicionales que
pudieran resultar de interés.
Desde que OpenInnovability.com entró en línea en 2017, se han lanzado 66 desafíos , atrayendo más de 3000
propuestas y 200 soluciones interesantes de 96 países (ver Anexo 11). Por ejemplo, Enel quería ahorrar gaseosa
en sus plantas geotérmicas (utilizada para regular la acidez del líquido utilizado en las operaciones). Luego de
años trabajando con universidades e investigadores en el tema, en 2017 Enel lanzó el desafío en la plataforma
OpenInnovability. Un biólogo (que nunca había estado en una planta geotérmica pero cuya investigación era
relevante para el desafío) sugirió fraccionar la entrada de soda al lavador e introducir un sistema de dosificación
para optimizar la cantidad consumida por las diferentes secciones. Recibió 15ÿ000 € y el equipo geotérmico
interno comenzó a probar su prometedora solución novedosa.
Según Angelo Rigillo, Jefe de Innovación, Gobernanza, Inteligencia y Asociación, existía el potencial para llevar la
plataforma más allá:
“El próximo paso es ampliar tanto como sea posible nuestra comunidad de solucionadores para
hacer de OpenInnovability.com una marca reconocida en nuestra industria y más allá. Queremos
que otras empresas lancen desafíos en nuestra plataforma, cualquier empresa, siempre que el
desafío esté en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU”.
Sin embargo, como comentó Ciorra:
“Estamos aprovechando esta plataforma para obtener ideas y conocimientos de todo el mundo.
Este es un activo, un activo de alto valor, pero lamentablemente no está valorizado en nuestro
balance”.
Exploración dirigida: la red global de centros de innovación
Para garantizar el éxito del enfoque de innovación abierta, Enel necesitaba un acceso rápido a nuevas ideas,
tecnologías y modelos de negocio de empresas emergentes, pymes, universidades e investigadores de todo el mundo.
19 Inocente (2019). Página web de Innocentive: sobre nosotros, consultada el 8 de junio de

2019 en https://www.innocentive.com/about-us/

el mundo. Para construir puentes hacia este ecosistema de socios potenciales a nivel global, en 2016, Enel abrió su
primer Innovation Hub en Tel Aviv. El CEO Starace explicó la elección de la ubicación:
“Estábamos buscando una ubicación con una combinación de innovación, talento y capacidades que
fuera lo suficientemente densa como para sostener una variedad de preguntas [para las cuales]
buscábamos respuestas. Israel presentó un caso perfecto. Este es un entorno compacto con una cantidad
altamente concentrada de personas inteligentes. La razón de la formación empresarial es que está
arraigada en el sistema con un fuerte vínculo académico”.
Fabio Tentori, Head of Innovation Hubs, Startups and Business Incubation, agregó:
“Primero abrimos en Tel Aviv porque es un lugar muy fácil para ir y encontrar una solución.
Hay mucha innovación sucediendo allí. Tel Aviv lo tiene todo: ciberseguridad, IoT, pago digital, drones y,
hoy en día, movilidad y mucho más.
Sabes que al cabo de un año tendrás dos o tres casos de éxito que contar internamente a la empresa.
Porque cuando haces innovación, necesitas historias de éxito para generar impulso y convencer a más
personas dentro de la empresa para que hagan aún más”.
Cada Innovation Hub formó una red de relaciones dentro de cada ecosistema para ayudar a Enel a encontrar las
mejores soluciones a sus necesidades y descubrir nuevas oportunidades de desarrollo sin explotar. Para multiplicar los
casos de éxito, el equipo de Tentori replicaba el modelo cada vez que se presentaba un lugar atractivo, aprovechando
las características específicas de cada ecosistema. Enel abrió otros tres centros globales en San Francisco, Madrid y
Boston. Como uno de los centros de puesta en marcha más importantes del mundo, San Francisco reunió a nuevas
empresas, talento, inversores de capital de riesgo y corporaciones de alta tecnología en un solo lugar:
“Enel tiene previsto invertir alrededor de 5.400 millones de euros en la digitalización de todos sus activos,
relaciones con los clientes y personas. San Francisco es entonces el lugar adecuado donde encontrar
tecnologías digitales para que esto suceda. Y al conectarnos a la red en San Francisco, nos conectamos
con grandes empresas emergentes de todo el mundo”.
Desde Madrid, Enel Innovation Hubs gestionó la conexión con todo el ecosistema europeo de innovación. Tentori
continuó,
“Cuando se trata de eficiencia energética, ciudades inteligentes y energías renovables, Europa es uno
de los ecosistemas más avanzados. ¡Europa está a la vanguardia en la batalla contra el cambio climático!
Elegimos Madrid porque tenemos un par de personas de alto nivel allí que son realmente buenas en este
trabajo. Así que les pedimos que cubrieran toda Europa”.
En Boston, sede de varias universidades de clase mundial, el ecosistema incluía una gran cantidad de empresas
emergentes en el sector de la energía. Enel ubicó su Innovation Hub en Greentown labs, la incubadora de tecnologías
limpias más grande de EE. UU.:
“Boston es el lugar ideal para las tecnologías de hardware en tecnología limpia y en el sector energético
más amplio, como el almacenamiento, la movilidad eléctrica, la respuesta a la demanda, la red
inteligente... Con Boston y San Francisco estamos expuestos a casi todas las mejores ideas de la A NOSOTROS."
Además, Enel implementó centros de innovación dentro de sus laboratorios existentes para fomentar la innovación a
través del trabajo conjunto, aprovechando la experiencia de los ingenieros de Enel en Catania (Sicilia), donde más de

se dedicaron 100.000 m² a las energías renovables, utilizando un “sol artificial” para probar tecnologías; en Milán,
donde Enel disponía de un laboratorio centrado en el desarrollo de su futura red de distribución; y en Pisa, que acogió
el laboratorio del negocio de generación térmica.
Además, Enel desplegó centros de innovación locales también en países donde tenía una fuerte presencia industrial:
Chile (Santiago), Brasil (Río de Janeiro junto con Sao Paulo) y Rusia.
(Moscú) – para estar cerca de las personas que implementaron la tecnología, como explicó Tentori:
“Nos dimos cuenta de que nuestros centros y laboratorios pueden trabajar junto con nuevas empresas
para desarrollar soluciones más rápido y más alineadas con nuestras necesidades. De hecho, también
abrimos centros donde tenemos a nuestra gente, ellos tienen la experiencia y son la verdadera razón
por la que ocurre la innovación. De los hubs internacionales a menudo encontramos tecnologías que
pueden resolver desafíos globales, pero siempre tenemos que probarlas donde tenemos nuestros
expertos, en los países de presencia industrial del Grupo. Además, la presencia local permite buscar
soluciones a los desafíos locales que necesariamente están relacionados con el área en particular.
Por ejemplo, en América del Sur, las líneas de distribución se ubican principalmente en altura, a
diferencia de Europa, donde las líneas son subterráneas. Así que tienes diferentes desafíos”.
En los Innovation Hubs, Enel ayudó a start-ups y pymes abriendo las puertas de sus laboratorios y destinando recursos
para desarrollar soluciones. Sin embargo, el principal valor provino de la experiencia que brindó para escalar una
solución a nivel industrial, como explicó Robert Denda, Gerente de Innovación, Infraestructura y Red:
“Tenemos a nuestros ingenieros en un entorno de trabajo conjunto para trabajar junto con esas nuevas
empresas. La puesta en marcha puede tener la creatividad, la idea, pero tal vez no tenga la habilidad
para escalar rápidamente o falten otras cosas. Tratamos de unir esas cosas con nuestros ingenieros
que están realmente capacitados en industrialización”.
Si una solución resultaba eficaz, Enel se asociaba comercialmente con la empresa emergente y le brindaba la
oportunidad de escalar (a través de los negocios de Enel) a nivel mundial. Enel tendía a evitar tomar acciones.
Habiendo experimentado en el pasado con el enfoque de capital de riesgo corporativo, sintió que esta no era la
estrategia correcta. Tentori comentó,
“La gestión de una gran corporación como Enel no es aplicable a una pequeña empresa que necesita
crecer y experimentar libremente a un ritmo vertiginoso. Estábamos saboteando nuestras adquisiciones
con nuestro fuerte gobierno; Estábamos frenando iniciativas que nos hicieron adquirir la empresa en
primer lugar. Preferimos apoyarlos desde una perspectiva tecnológica y de desarrollo y dejarlos libres
para innovar, sin imponer necesariamente nuestras ideas”.
Asociarse con Enel, como su primer gran cliente, permitió que la empresa emergente creciera y encontrara otros
socios. Tentori agregó,
“Nosotros mismos conectamos la puesta en marcha con el mercado de capitales, si necesitan aumentar
el capital, podemos presentarles una amplia gama de inversores institucionales que pueden apoyarlos.
Además, damos a las empresas emergentes la oportunidad de conectarse también con algunos de
nuestros proveedores si necesitan un impulso en la fase de industrialización o les ayudamos a encontrar
clientes adicionales para que sus soluciones crezcan más rápido y de manera más confiable”.

Enel solo consideró la inversión directa (M&A) en empresas emergentes o pymes que tenían una ventaja competitiva en un
campo estratégico en el que Enel quería ingresar (pero carecía de la tecnología para hacerlo). Por ejemplo, en 2017, el centro de
innovación de San Francisco exploró eMotorWerks, una empresa emergente que había desarrollado una estación de carga para
vehículos eléctricos y una plataforma capaz de optimizar la carga de vehículos y habilitar la tecnología de vehículo a red. Luego
de un período de colaboración, Enel decidió adquirir la start-up para llenar un vacío tecnológico en esa área. La adquisición de
eMotorWerks le permitió mejorar su oferta de movilidad eléctrica e ingresar al mercado norteamericano. Tentori comentó,
“La operación de eMotorWerks trajo a Enel una tecnología que habría requerido mucho tiempo y recursos para
desarrollar. Su solución cubrió una parte significativa del espectro de cosas que nos faltaban, por lo que la
adquisición aceleró nuestro negocio”.
Para 2019, cuatro años después de la apertura del primer centro de innovación en Tel Aviv, el equipo de Tentori había explorado
más de 6000 nuevas empresas en todo el mundo y había realizado una evaluación preliminar en más de 1000 de ellas. El equipo
tenía alrededor de 250 proyectos en marcha, había comprometido más de 30 millones de euros en relaciones comerciales
(principalmente pruebas de concepto) y más de 50 proyectos se habían ampliado a nivel mundial (ver Anexo 12).
Una historia de éxito fue Nozomi Networks, una empresa emergente que proponía una solución de ciberseguridad para
infraestructuras críticas. Nozomi probó su tecnología en la infraestructura de Enel y Enel le dio recursos para desarrollar los
sensores, sistemas y algoritmos que Nozomi había diseñado. Después de un año de pruebas, Enel decidió adoptar el sistema.
Para 2019, Nozomi había recaudado más de US$50 millones en capital de capital de riesgo y se había convertido en líder en esta
área. La ciberseguridad era una de las principales preocupaciones de Enel, pero no su actividad principal. Al apoyar a Nozomi
Networks, Enel superó su falta de tecnología y experiencia en esa área.
Seguir adelante
En 2018, la estrategia de Enel fue aprovechar las oportunidades de la transición energética, centrándose en cuatro pilares:
desarrollo y automatización de la red, crecimiento de la capacidad renovable (con el objetivo de ser libre de carbono para 2050)20,
movilidad eléctrica e infraestructura urbana. El despliegue de la innovación fue clave para lograr el crecimiento en cada área.
En el desarrollo y la automatización de la red, Enel estaba desarrollando principalmente soluciones para la digitalización de la red.
Por ejemplo, la innovadora arquitectura Network Digital Twin®, que dio acceso a una réplica virtual actualizada y precisa de la
red eléctrica física, sus componentes y la dinámica del sistema. Se basó en la digitalización de los procesos de operación de la
red eléctrica combinados con el uso de nuevas tecnologías. IoT y sensores generaron un flujo continuo de información desde el
borde de la red. Con las tecnologías de modelado 3D, fue posible una réplica digital precisa de los activos físicos. La inteligencia
artificial apoyó análisis y decisiones. La realidad aumentada y virtual mejoró la capacidad de trabajar con Network Digital Twin®.
Network Digital Twin® tuvo un profundo impacto en la operación y el mantenimiento del sistema de energía, el diseño y desarrollo
de la red, la integración de los recursos de energía distribuida y la gestión y capacitación de la fuerza laboral. Permitió
20 Enel (2018a), Informe de Sostenibilidad 2018

formas más cercanas e innovadoras de cooperación e interacción con proveedores y socios tecnológicos, clientes y
otras partes interesadas. Como explicó Robert Denda:
“La flexibilidad, la resiliencia y la sostenibilidad son características clave de las redes eléctricas que
impulsan la transición energética. Nuestra última innovación, Network Digital Twin®, es un gran programa
que une las tecnologías y los conceptos innovadores en una arquitectura que se convierte en un
facilitador fundamental de esta transformación, y también provoca cambios profundos en la forma en
que se gestionará la red del futuro”.
Para el crecimiento en la capacidad de energía renovable, Innovability buscaba nuevas tecnologías para la generación
de electricidad y el almacenamiento de energía, y soluciones para mejorar la velocidad de implementación de nuevas
plantas renovables y hacer que las operaciones sean más eficientes, siempre con miras a la sostenibilidad a lo largo
de la cadena de suministro, maximizando los beneficios. para las partes interesadas (como las comunidades locales)
y minimizar el impacto general. Como dijo Giovanni Tula:
“La innovación en la fabricación e instalación de energía solar fotovoltaica y en los materiales y diseños
de turbinas eólicas se ha desarrollado tan rápido que los precios de los módulos fotovoltaicos
disminuyeron un 85 % y los precios de las turbinas eólicas un 49 % desde 2010. Hoy en día, construir
sistemas de energía renovable es más barato que las plantas de carbón y, Además, gracias a las
soluciones innovadoras entrantes, pronto será más barato que operar las plantas de carbón existentes”.
Nicolás Rossi agregó:
“La innovación en la generación térmica tiene como objetivo apoyar el crecimiento de las energías
renovables en el período de transición para alcanzar el objetivo de salir de los combustibles fósiles para
2050. Nuestro enfoque es identificar e implementar soluciones innovadoras y sostenibles para gestionar
la eliminación gradual de la generación de carbón y para modernizar la flota de gas para brindar servicios
de flexibilidad a la red de manera eficiente y sostenible. Esto significa cambiar drásticamente la misión
original de las plantas de gas a través de la integración de nuevas tecnologías, como almacenamiento
de energía y automatización avanzada”.
Para la movilidad eléctrica, la infraestructura y los servicios urbanos, el comercio minorista y el negocio industrial,
áreas que se superponían con otros sectores industriales, la competencia era agresiva y Enel tenía que ser ágil en la
implementación de nuevas soluciones. Para ello, Starace había creado Enel X en 2017, que unificó bajo un mismo
paraguas varios modelos de negocio innovadores desarrollados por otras líneas de negocio.
Además, reunió a tres start-ups adquiridas el mismo año: Enernoc, por US$250 eMotorWerks, la 19.000.000 , que
21
mundial en respuesta a la demanda; posicionó a Enel como líder
empresa de más rápido crecimiento en los EE. UU., que había implementado 25,000 estaciones de carga de red
22
inteligente en la fecha de la adquisición;
y Demand Energy Networks, un proveedor de software de control inteligente,
23 Marco
desarrollador de proyectos y operador especializado en la optimización del almacenamiento de baterías.
Gazzino explicó:
“Nos enfocamos en nuevos negocios, productos y servicios para clientes B2B, B2C y B2G. El panorama
competitivo de Enel X es diferente, hay más competencia que
21 Enel (2017a), Comunicado de prensa: El Grupo Enel completa las adquisiciones del proveedor líder de energía inteligente con sede en EE.UU.
servicios de gestión enernoc
22 Enel (2017b), comunicado de prensa: Enel adquiere eMotorWerks para proporcionar soluciones de equilibrio de red y aprovechar la movilidad eléctrica de EE. UU.
Mercado
23 Enel (2017c), Comunicado de prensa: Enel adquirió el software de almacenamiento de energía con sede en EE. UU. y el desarrollador del proyecto demanda energía
dieciséis
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en el mercado energético tradicional, y para hacer frente a eso, Enel X tiene que operar de manera más rápida
para probar e implementar nuevos modelos de negocio y servicios. Poner a nuestros clientes en el centro es
primordial”.
Gazzino creía que este enfoque centrado en el cliente permitía a Enel X guiar y atender a los clientes mientras navegaban a
través de la transformación radical en curso en el mercado de la energía.
En menos de dos años desde que ingresó al mercado, Enel X había creado soluciones innovadoras para ayudar a las empresas
comerciales e industriales, clientes minoristas, servicios públicos e incluso a la propia industria de respuesta a la demanda a
superar este tipo de desafíos para crear valor a partir de sus recursos energéticos y para mantener una red eléctrica estable y
confiable. Enel X se ubicó entre los tres principales fabricantes de infraestructuras de carga de vehículos eléctricos en todo el
mundo24 y mantuvo su liderazgo como el primer operador de respuesta a la demanda del mundo para capacidad gestionada.
Innovación y Sostenibilidad: ¿Qué sigue?

En agosto de 2018, por tercera vez en cuatro años, Enel apareció en el ranking “Empresas que pueden cambiar el mundo” de
Fortune gracias al impacto social positivo de sus estrategias corporativas. Un par de meses después, Enel recibió otro premio, el
“Maestro de la reinvención” –elección del público– para la organización que se reinventó con más éxito ante un gran desafío para
25 En noviembre de 2018, Enel fue incluida en el “Top 12 su exitoso modelo de negocio anterior.
26
Corporate Start-ups Stars”, reconociendo a las empresas más activas en el ámbito de la innovación.
En 2019, cinco años después de que Starace asumiera el control, las acciones de Enel habían aumentado casi un 66 %, pasando
27
de 4,06 a 6,75 euros (véase el Anexo 13), para una capitalización de mercado total de 68 670 millones de euros.
Tras el Día del Inversor dedicado a la Innovación (14 de junio de 2019) en el Innovation Hub de
Catania, donde se presentó el enfoque de innovación abierta a los inversores, escribió JP Morgan,
“Vemos a Enel como uno de los líderes mundiales en la implementación de la transición energética, con un
modelo de negocio integrado que permite capturar oportunidades de crecimiento en una amplia gama de negocios
dentro del sector energético y con una presencia geográficamente diversificada.”28
No solo el mercado de valores reconoció su búsqueda de la sostenibilidad a través de la innovación, sino los mercados de
capitales en general. El 5 de septiembre de 2019, Enel lanzó el primer bono del mundo con fines generales vinculado a los
Objetivos de Desarrollo Sostenible. La emisión, por un total de 1500 millones de USD, se sobresuscribió casi tres veces: los
pedidos totalizaron 4000 millones de USD.29
24 Tabla de clasificación de Navigant Research: EV Charging Network Companies - Evaluación de estrategia y ejecución para 15
Compañías que ofrecen redes públicas de carga y servicios de carga de vehículos eléctricos publicados en el cuarto trimestre de 2018
25 Otorgado presentado por London Business School– Enel (2018b), Informe anual 2018 26 Enel
(2018c), Comunicado de prensa: Enel gana el SEP Europe's Corporate Start-up Stars Award 2018 27 Bloomberg
(2019). Bloomberg: Enel Spa. Consultado el 5 de octubre de 2019 en
https://www.bloomberg.com/quote/ENEL:IM 28
Javier Garrido (2019), ENEL, Europe Equity Research, JP Morgan Cazenove, 17 de junio de 2019 29 Enel
(2019c), Comunicado de prensa: Enel lanza el primer “General Purpose SDG Linked Bond” del mundo

A pesar de estos resultados prometedores, Starace todavía estaba preocupado. Una vez a bordo del avión de
regreso a Roma, pensó para sí mismo:
“Habrá un momento en el futuro en el que lo que hoy se considera sostenible ya no lo será más. No
crea que esas turbinas eólicas y esos lagos de paneles fotovoltaicos serán fantásticos para siempre.
El cambio es continuo, hay que estar preparado”.
¿Fue suficiente el enfoque de innovación de Enel para desplegar toda la innovación necesaria para liderar la
transformación sostenible del sector energético? ¿Debería Enel implementar más Innovation Hubs en diferentes
partes del mundo y/o encontrar otras formas de capturar oportunidades de innovación? ¿Estaban los Centros de
Innovación simplemente brindando innovación incremental, o estaban listos para detectar y adoptar tecnologías y
modelos comerciales disruptivos?
Consciente de la magnitud y velocidad de la transformación que se avecina en el sector energético, reflexionó:
“Lo bueno de la sustentabilidad y la innovación es que trabajas básicamente en el futuro, que es un

futuro abierto. Trabajas diciendo: 'Tengo tiempo y seré sostenible de ahora en adelante, de diferentes
maneras, más sostenible, más globalmente, más profundamente'. ¿Pero en qué plazo? Todo sucede
un poco más rápido de lo que pensamos. Tengo la teoría de que cualquier cosa que creas que
sucederá en un año: quítale un 30 % de descuento y más o menos estará bien. Si lo piensas,
simplemente regresa a tu vida y di: 'Pensé que esto sucedería en X'. Entonces sucedió en X menos
“
30%, si no más.

Exhibición 1
Estrategia de energía ABIERTA
Fuente: Enel
Anexo 2
Curva de aprendizaje de la energía solar fotovoltaica: precios de los módulos (US$ por vatio pico) frente al acumulado
Capacidad Instalada (Megavatio-pico), 1976 y 2016
INICIAR SESIÓN $/W
100 1976
1977
1978
1980
1979 mil novecientos ochenta y dos
19 81 1986
1990
1984 1992
10 1994
1 988
1996 1998 200 6
2002 2008
fotovoltaico
módulo
Costo
solar
del
2000 2004 2009
2010
1
2012
2014 2016
0 megavatios
0 1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000

Capacidad Instalada Acumulada INICIAR SESIÓN
Fuente: Nuestro mundo en datos (2019). Precios de los módulos fotovoltaicos frente a la capacidad acumulada, de 1976 a 2016.
Consultado el 10 de octubre de 2019 en https://ourworldindata.org/grapher/solar-pv-prices-vs-
cumulative capacity?stackMode=absolute&country=OWID_WRL

Anexo 3
Costo nivelado de electricidad para energía a escala de servicios públicos (rango y promedio),
2010 y 2016
El costo nivelado de energía (LCOE) es una métrica que considera el costo de implementación y el costo de
operar el activo durante su vida útil, dividido por la producción de energía del activo durante esa vida útil.
Permite estandarizar y comparar el desempeño económico de diferentes tecnologías de generación.
Fuente: IRENA (2017), REpensar la energía 2017: Acelerar la transformación energética global. Agencia Internacional de
Energías Renovables, Abu Dabi

Anexo 4
Sistemas de energía del futuro
Fuente: Foro Económico Mundial (2017). El futuro de la electricidad: nuevas tecnologías que transforman el borde de la red.
Anexo 5
Enel: Capacidad de Generación por Fuente de Energía Primaria
megavatios 2018 2017 Cambio

Capacidad térmica neta eficiente 43.099 43.294 - 195 -0.5%
carbón 15.828 15.965 - 137 -0,9%
CCGT 17.244 17.251 - 7 0,0%
fueloil/gasolina 10.027 10.078 - 51 -0.5%
Capacidad nuclear eficiente neta 3.318 3.318 - -
Capacidad renovable neta eficiente 39.203 38.305 898 2,3%

hidroeléctrica eólica geotérmica 27.844 27.799 45 0,2%
biomasa y cogeneración otros 8.190 7.431 759 10,2%
804 802 2 0,3%
42 57 - 15 -26,3%
2.322 2.216 106 4,8%
Capacidad de generación eficiente neta total 85.620 84.917 703 0,8%
Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018

Anexo 6
Margen Bruto de Explotación Enel 2018 (Millones de euros)
Negocio local Líneas de negocio globales
Térmico
Mercados de enel verde
Servicios Generación Enel X Otro Total
usuarios finales Infraestructura & Redes
Energía
y comercio
2,233 119 22 3.679 1,220 31 - 7.304

Italia
ibérica 676 80 425 1.965 361 51 - 3.558
Sudamerica - - 104 469 1.921 2,028 56 - 4.370
- - 1 142 157 46 - - 344
Argentina
Brasil - - 42 7 915 395 - - 1.275
Chile - - 61 124 247 877 19 - 1.206
Colombia - - 51 406 544 37 - 1.038
Perú - - 145 196 156 - - 497
Otros países - - - - 10 - - 10
12 1 233 152 115 3 - 516
Europa y Asuntos Euromediterráneos
Rumania 12 1 - 152 62 3 - 230
Rusia - - 233 - - 1 - - 232
Eslovaquia - - - - - - - -
Otros países - - - - 54 - - 54
América del Norte y Central - - - 6 - 711 3 - 708
Estados Unidos y Canadá - - - 6 - 398 3 - 395
México - - - - 140 - - 140
Panamá - - - - 113 - - 113
Otros países - - - - 60 - - 60
África, Asia y Oceanía - - - - 58 - 4 - 54

Sudáfrica - - - - 54 - 4 - 50
India - - - - 9 - - 9
Otros países - - - - - 5 - - - 5
Otro - - 11 - 26 - 20 115 - dieciséis - 201 - 159
Total 2,921 85 1,117 7,697 4,608 124 - 201 16,351
Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018

Anexo 7
Desempeño de los ODS de Enel
Fuente: Enel
Anexo 8
Estructura Organizativa del Grupo Enel
Fuente: Enel (2018b), Informe Anual 2018

Anexo 9
Proceso de Innovación en Enel
Fuente: Enel
Anexo 10
Herramientas abiertas de innovación en Enel
Fuente: Enel

Anexo 11
Soluciones propuestas recopiladas por OpenInnovability.com por país
Soluciones propuestas en todo el mundo (2.611)
País # Soluciones País # Soluciones País # Soluciones
Italia 779 Canadá 43 Egipto 15
EE.UU 224 Reino Unido 42 Grecia 15
España 192 Rumania 42 Portugal 14
Colombia 157 Perú 36 Indonesia 14
Brasil 153 Francia 34 Sudáfrica 13
Chile 125 Nigeria 32 Pavo 13
India 98 Etiopía 23 Países Bajos 13
Rusia 58 Ucrania 23 Bulgaria 11
Israel 53 Alemania 23 Arabia Saudita 10
Filipinas 52 México 20 Porcelana 10
Argentina 46 Guatemala dieciséis Otro 212
Fuente: Enel

Anexo 12
Proyectos Activados con Start-ups/ Pymes en los Innovation Hubs
Fuente: Enel

Anexo 13
Precio de las acciones de Enel
Fuente: sitio web Market Watch. Consultado el 5 de octubre de

2019 en https://www.marketwatch.com/investing/stock/enel/charts?countrycode=it
Anexo 14
Áreas de Interés de Enel por Línea de Negocio
Fuente: Enel

Anexo 15
Línea de tiempo Centros de innovación y OpenInnovability.com
Fuente: Enel
Anexo 16
Mapa de Centros de Innovación
Fuente: Enel

Anexo 17
Descripción de la plataforma “NECESITO”
Fuente: Enel
Anexo 18
Captura de pantalla de Monitoreo de procesos de innovación (herramientas IPM)
Fuente: Enel

Anexo 19
Organigrama del Departamento de Innovabilidad
Fuente: Enel

Anexo 20
biografías
Francesco Starace. Consejero Delegado y Director General de Enel SpA desde mayo de 2014, se incorporó al Grupo
en el año 2000 ocupando varios cargos, entre ellos, Consejero Delegado y Director General de Enel Green Power. Sus
experiencias laborales anteriores fueron en General Electric Group, ABB Group y también en Alstom Power Corporation.
Miembro del Consejo Asesor de la iniciativa “SE4All” de la ONU desde 2014 y del BoD del Pacto Mundial de la ONU
desde 2015. La Comisión Europea lo nombró Miembro de la “Plataforma de múltiples partes interesadas sobre la
implementación de los ODS en la UE” en Septiembre de 2017. El 31 de mayo de 2018, fue honrado como Cavaliere del
Lavoro, tras la firma del decreto por parte del Presidente de la República Italiana. En septiembre de 2019, el Sr. Starace
aceptó una invitación de la Fundación Rockefeller para convertirse en miembro de la Comisión Global para Terminar
con la Pobreza Energética. Graduado en Ingeniería Nuclear por la Universidad Politécnica de Milán.
Francesca Di Carlo. Desde julio de 2014 es la Responsable de Recursos Humanos y Organización del Grupo. En este
cargo, lideró una importante reorganización del Grupo con el objetivo de integrar la filial más grande de Enel, el Grupo
Endesa que cotiza en bolsa en España, así como su amplia cartera de América Latina, en un solo Grupo. Desde
mediados de 2017 también está a cargo de la transformación digital de Enel, con el fin de transformar los procesos y la
forma de trabajar tanto en negocios como en mercados maduros mediante la difusión de Agile en toda la organización.
Los resultados obtenidos hicieron que Enel ganara el "Premio a la Innovación Real" de la London Business School en
noviembre de 2017. Actualmente es miembro de la junta directiva de Enel Italia, la Fundación Enel Cuore, Open Fiber,
el mayor operador mayorista de banda ancha de Italia, y Petrofac, el proveedor de servicios internacional líder. a la
industria de producción y procesamiento de petróleo y gas. Ingresó al Grupo Enel en septiembre de 2006 como
Directora de Estrategia Corporativa, antes de convertirse en Directora de Auditoría en enero de 2008. Antes de ingresar
al Grupo Enel, ocupó varios cargos en el Grupo Telecom Italia e incluso antes en UBS en Londres. Se graduó cum
laude en economía en la Universidad Sapienza de Roma.
Ernesto Ciorra es responsable de Innovabilidad del Grupo Enel. Comenzó su carrera como socio de la consultora
Busacca & Associati, ayudando al negocio de las telecomunicaciones en una serie de proyectos innovadores. En 2003,
Ciorra fundó la consultora Ars et Inventio, que dirigió hasta ocupar su cargo actual. Apoyó la planificación de la función
de Director de Innovación en firmas líderes en todo el mundo, presentando ideas innovadoras que desde entonces se
han vuelto populares en todo el mundo. Ciorra enseñó Gestión de la Innovación en varias universidades italianas y
españolas y fue coordinadora científica del Máster en Gestión de la Innovación de la Escuela de Negocios del periódico
italiano Sole24Ore. Ha sido miembro del consejo asesor del Máster en Estrategia de Innovación de la Universidad Ca'
Foscari de Venecia y director del Programa de Gestión Avanzada de la Innovación del IE Business School de Madrid.
Es autor de tres poemarios y de una obra de teatro que se ha representado en varios teatros italianos.

Fabio Tentori es responsable de Innovation Hubs, Startups e Incubación de Empresas en Enel. Desde 2017, Fabio también es el CEO de Enel
Innovation Hubs srl, el brazo de innovación del Grupo Enel. Gestiona todas las colaboraciones con startups y pymes dentro del Grupo Enel y la
presencia en ecosistemas de innovación a nivel mundial: Silicon Valley, Israel, Italia, España, Rusia, Chile y Brasil. Desde que se unió a Enel en 2013,
ha adquirido una experiencia relevante en el ámbito de la innovación energética, cubriendo varios roles en el desarrollo del negocio de servicios de
energía residencial en Italia. Antes de Enel, Fabio fue Gerente de Compromiso dentro de la función de estrategia y finanzas corporativas de McKinsey
& Company, con sede en Milán y Londres. Fabio tiene un MBA con honores logrado en 2010 en INSEAD, y se graduó en Administración de Empresas
y Finanzas en la Università Cattolica de Milán. A menudo da conferencias sobre gestión de la innovación en escuelas de negocios, universidades y
eventos internacionales.


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Ganador del premio Case Center 2021

en la categoría “Ética y Responsabilidad Social”

Los materiales didácticos adicionales están disponibles en https://publishing.insead.edu/case/

enel Copyright © 2019 INSEAD

“La sostenibilidad es la meta; la innovación es la herramienta.”

Francesco Starace, CEO de Enel

Derechos de autor © INSEAD 1

Derechos de autor © INSEAD 2

• Descarbonización de la producción de energía. Se estimó que el 77% de los nuevos generadores

Derechos de autor © INSEAD 3

TWh) superó por primera vez a la generación local (96,3 TWh).

Derechos de autor © INSEAD 4

“Lo que estamos experimentando es un bombardeo de cambios en la tecnología y el modelo

Derechos de autor © INSEAD 5

Una nueva estructura

Derechos de autor © INSEAD 6

Antes de la reestructuración, la innovación y la sostenibilidad habían pasado a un segundo plano,

Derechos de autor © INSEAD 7

Una nueva cultura

“Necesitábamos cambiar ese enfoque, necesitábamos innovar y llevar los problemas de

Derechos de autor © INSEAD 8

Innovación Abierta, Proceso Digitalizado en el Núcleo del Negocio

Derechos de autor © INSEAD 9

Los gerentes de innovación estuvieron a cargo de un proceso continuo de identificación de necesidades y

Derechos de autor © INSEAD 10

Marco Gazzino, Gerente de Innovación de Enel X, agregó:

Cinzia Corsetti, Directora de Innovación de los Mercados de Electricidad y Gas, agregó:

Derechos de autor © INSEAD 11

Colaboración colectiva: OpenInnovability.com

Sin embargo, como comentó Ciorra:

Exploración dirigida: la red global de centros de innovación

19 Inocente (2019). Página web de Innocentive: sobre nosotros, consultada el 8 de junio de

Derechos de autor © INSEAD 12

Derechos de autor © INSEAD 13

Derechos de autor © INSEAD 14

20 Enel (2018a), Informe de Sostenibilidad 2018

Derechos de autor © INSEAD 15

Nicolás Rossi agregó:

Innovación y Sostenibilidad: ¿Qué sigue?

Derechos de autor © INSEAD 17

Consciente de la magnitud y velocidad de la transformación que se avecina en el sector energético, reflexionó:

“Lo bueno de la sustentabilidad y la innovación es que trabajas básicamente en el futuro, que es un

Derechos de autor © INSEAD 18

INICIAR SESIÓN $/W

0 1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000

Derechos de autor © INSEAD 19

Derechos de autor © INSEAD 20

megavatios 2018 2017 Cambio

Capacidad renovable neta eficiente 39.203 38.305 898 2,3%

Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018

Derechos de autor © INSEAD 21

Negocio local Líneas de negocio globales

2,233 119 22 3.679 1,220 31 - 7.304

África, Asia y Oceanía - - - - 58 - 4 - 54

Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018

Derechos de autor © INSEAD 22

Fuente: Enel (2018b), Informe Anual 2018

Derechos de autor © INSEAD 23