Ud4 Gestion Recursos

[AFO017640] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA
[MOD015846] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

[UDI079814] GESTIÓN DE RECURSOS.
Introducción
Esta unidad didáctica se centrará tanto en los recursos humanos como en el clima laboral. Se
comenzará detallando los principales modelos de gestión estratégica de RRHH para continuar con la
conceptualizando el término de “clima laboral” como el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que
influyen sobre su conducta.
Es importante, además de conocer cómo conseguir un buen clima laboral, cuáles son sus amenazas,
es decir, qué factores ponen en riesgo el buen clima de nuestro medio laboral.
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Además, se realizará un barrido por la Reglamento (CE) nº 852/2004 para indicar los principales
requisitos específicos de las salas donde se preparan, tratan o transforman los productos
c.
alimenticios.
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plataformavirtual.fuitec.com
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Objetivos
Conocer y diferenciar los diferentes modelos de gestión estratégica de RRHH.
Profundizar en los procesos de dirección estratégica de los RRHH.
Indagar en la normativa en cuanto a infraestructuras para la industria alimentaria.
Conocer todos los aspectos que influyen en el ambiente de trabajo.
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Mapa Conceptual
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Recursos humanos.
Modelos de gestión estratégica de RRHH
Estos modelos planteados por distintos autores ofrecen diversas perspectivas en lo referente a la
relación existente entre la estrategia de la organización y la estrategia de RRHH, así como en
diversas cuestiones que deberían considerarse en las fases del proceso de dirección estratégica.
Modelo de la Escuela de Michigan
Este modelo planteado por Charles Fombrun, Noel Tichy y Mary Anne Devanna, profesores de la
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Universidad de Michigan, consta de dos esquemas principales relacionados entre sí: uno, en el que
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relaciona la estrategia de la empresa con el entorno en el que se desenvuelve, y otro en el conecta el
c.
papel de la gestión de los RRHH con la estrategia de la empresa.
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El primer esquema, parte de la concepción de que toda empresa tiene una razón de ser que se
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materializa en metas y estrategias, siendo éstas las que determinan en gran medida la actuación de
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la empresa.
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Estos tres elementos (metas y estrategia, estructura y gestión de RRHH) funcionan de forma
sistémica, existiendo una interrelación entre ellos. De hecho, podemos afirmar que el modelo, afirma
que la estructura empresarial y la gestión de los recursos humanos están concebidas expresamente
para favorecer la implantación de la estrategia.
El sistema formado por la misión y la estrategia de la empresa, su estructura y la gestión de los
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RRHH, está inserto en un sistema superior, el entorno, en el cuál, a su vez, interactúa la empresa,
estando sujeta a los cambios que en éste se producen.
Además, el modelo contempla cómo las prácticas de recursos humanos pueden estar diseñadas en la
dirección marcada por la compañía.
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En este esquema, se plantean las tareas fundamentales que se tienen que desarrollar para la
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adecuada gestión de recursos humanos, tomando el comportamiento como variable dependiente.
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Entonces, la finalidad de la gestión de los recursos humanos es la búsqueda de la mejora del
al
desempeño, tanto a nivel individual como a nivel organizacional. Así, se seleccionarán a personas
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que puedan desarrollar un alto desempeño en los puestos de la empresa, evaluándose y premiándose
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con una retribución basada en el mismo. Vinculando un alto desempeño a una retribución mayor, se
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desarrollan las competencias de los trabajadores para mejorar el desempeño de los mismos, al
mismo tiempo que se preparan para cubrir puestos a los que tendrán acceso en el futuro.
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Entonces, los autores de este modelo sugieren que el desempeño está condicionado tanto por la
gestión de RRHH como por la estrategia que proponga la empresa para responder los cambios de
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negocio.
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La principal aportación de estos autores estriba en que proporciona el primer planteamiento en el
cual la gestión de los RRHH es contemplada como uno de los elementos esenciales a considerar en
el proceso de dirección estratégica. No obstante, el modelo obvia algunas cuestiones importantes
como son los efectos de relación bidireccional que existe entre la estrategia empresarial y la gestión
de RRHH.
El modelo de la Escuela de Harvard
Este modelo, a diferencia del modelo de la escuela de Michigan, es mucho más analítico y menos
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descriptivo. Esta característica, se debe a que enfatiza en las especificidades del sistema de
relaciones laborales de la empresa, así como en la situación de las variables tales como valores,
creencias, actitudes presentes en el entorno empresarial (las llamadas variables ‘soft’) como
elementos catalizadores de la DERRHH, otorgando menor importancia a la secuencia de acciones
que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos. No obstante, como aspecto prescriptivo,
plantea los resultados deseables derivados de la gestión de sus RRHH.
Este modelo, reconoce la influencia de los diferentes tipos de interés (accionistas, dirección,
m
empleados, gobierno, sociedad y sindicatos) en el comportamiento y desempeño de los empleados.
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Asimismo, presenta una serie de factores de contexto que la empresa debe considerar a la hora de
c.
elegir su gestión de RRHH. Este modelo propone cuatro áreas prioritarias de gestión de los RRHH:
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influencia de los empleados, flujos de RRHH, sistemas de retribución y sistemas de trabajo.
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Centrándose en el sistema de relaciones laborales, pretende obtener una serie de resultados, como
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son el aumento del compromiso de los trabajadores, la adecuación de las competencias de éstos, la
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congruencia en su comportamiento y su eficiencia.
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Este modelo suscita que el papel de los directivos de recursos humanos consiste en tomar
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decisiones que afecten a la relación entre los empleados y la organización. Se pone especial
atención en los factores sociológicos, tanto internos como externos, que afectan a la gestión de la
empresa (expectativas de los grupos de interés, características de la mano de obra, paradigma
directivo, evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de trabajo, situación de los
planteamientos sindicales,…) como elementos clave en la consecución de la adaptación de la
empresa a su entorno.
El modelo de la Escuela de Warwick
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Este modelo está basado en el de Harvard, y surge del ‘Centre for Strategy and Change’de la
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Universidad de Warwick. El modelo, parte de un análisis del entorno general y competitivo de la
c.
compañía, para luego centrarse en la definición de características organizativas internas que
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podrían posibilitar dar respuesta a los cambios que se den en el entorno empresarial.
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La gestión de los RRHH estará ocupada en actuar sobre los flujos de RRHH, definir los sistemas de
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trabajo, establecer sistemas retributivos más adecuados y gestionar las relaciones laborales. Esa
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gestión será resultado de la doble influencia de la estrategia empresarial y el contexto concreto de la

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FRRHH en la compañía.
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La propia gestión de los RRHH afectará a la formulación de la estrategia, propiciará la generación
de un determinado contexto interno (cultura, estructura, liderazgo, dominio y creación de una

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determinada tecnología, resultados,..) y contribuirá al establecimiento de la función de RRHH que

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debe ocupar en la empresa.

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Este modelo carece de elementos prescriptivos y sí pone mucho énfasis en los aspectos analíticos de
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la estrategia de los recursos humanos, dándole un especial reconocimiento al contexto externo de la

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estrategia de RRHH. Este modelo se basa en la idea de que la relación que existe entre la estrategia
de una compañía y la de RRHH es bidireccional, ejerciendo una fuerte influencia la función de los
Recursos humanos sobre los contenidos de la propia estrategia de Recursos humanos.
Según los autores, el modelo presenta un sistema de gestión de RRHH más racional, quedando
reflejado el efecto de una posible estrategia emergente en lugar de una estrategia deliberada.
El modelo de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall
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El modelo que proponen los profesores Cynthia y Mark Lengnick-Hall presenta una doble vertiente:
la analítica y la descriptiva. Por un lado, plantea diferentes escenarios posibles en los que se
puede desarrollar la Dirección estratégica de RRHH, para definir finalmente cuál es la relación entre
la estrategia de negocio y la de RRHH.
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Comenzar Actividad
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Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
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El modelo de Lengnick-Hall y 1 El modelo, parte de un análisis
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Lengnick-Hall del entorno general y competitivo
de la compañía, para luego
El modelo de la Escuela de 2 ui centrarse en la definición de

características organizativas
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Harvard. internas que podrían posibilitar
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dar respuesta a los cambios que
se den en el entorno empresarial.
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El modelo de la Escuela de 3
Warwick.
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Este modelo, es mucho más

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analítico y menos descriptivo.

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Doble vertiente: la analítica y la

descriptiva. Por un lado, plantea
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diferentes escenarios posibles en

los que se puede desarrollar la
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Dirección estratégica de RRHH,

para definir finalmente cuál es la
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relación entre la estrategia de

negocio y la de RRHH.
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Estos son algunos de los modelos de gestión estratégica de RRHH.
Asimismo, el modelo es la combinación de dos dimensiones: el crecimiento corporativo y el grado de
preparación organizativo. La primera dimensión se basa en elementos como las oportunidades de
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negocio, la tasa de retorno de las inversiones, el ciclo de vida de los negocios,…y la segunda
dimensión, se considera en función del conocimiento, competencias, capacidades y motivación de las
personas dentro de la empresa o de las que la empresa pudiese disponer para implantar la empresa.
Ambas dimensiones pueden desglosarse en dos grupos: compañías con altas y bajas expectativas de
crecimiento corporativo, y compañías con alto y bajo grado de preparación organizativa.
La combinación de estas posiciones da lugar a una matriz de cuatro cuadrantes (desarrollo,
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expansión, productividad y redirección) que representan cuatro situaciones-marco en las que se va a
desarrollar la Dirección estratégica de RRHH.
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Cuadrante 1
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El denominado desarrollo, representa una situación en la que las expectativas de crecimiento de la

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compañía son altas, mientras que el grado de preparación organizativa (o disponibilidad y
posibilidad de obtención de recursos humanos) es bajo. En esta situación, a la empresa se le

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presentan tres opciones:
Invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva implantación de la estrategia,
adecuándolos a las necesidades reales de la empresa.
Modificar las metas, debido a la imposibilidad de obtener recursos humanos capaces de
desarrollar eficazmente la estrategia.
Cambiar la estrategia de la compañía para obtener el máximo rendimiento de recursos y
capacidades de los que dispone en algún negocio alternativo.
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Cuadrante 2
La denominada expansión, representa una situación donde las expectativas de crecimiento y el
grado de preparación de la compañía son elevados. Así, el principal reto que se le presenta es
distribuir eficientemente los recursos humanos disponibles para sostener el crecimiento que
experimenta la empresa. Tendrá que determinarse el nivel adecuado de recursos dedicados a
actividades operacionales, y el destinado a la creación y desarrollo de sistemas de gestión para que
la compañía pueda continuar la expansión o incluso, mejorando la rentabilidad.
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Cuadrante 3
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El llamado productividad, representa una situación en la que las expectativas de crecimiento son
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bajas, pero el grado de preparación es alto. En esta situación, la compañía debería apostar por un
crecimiento moderado basado en una fuerte posición competitiva. Consecuentemente, este tipo de
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empresas se caracterizan por ser muy eficientes en sus actividades, siendo la clave a resolver es
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cómo canalizar los retornos de la productividad derivados de su actividad, Existen cuatro
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alternativas posibles:
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Centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición competitiva que mantiene, desarrollando sus
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competencias distintivas.
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Diversificar hacia negocios con alto potencial de crecimientos basados en competencias y
conocimientos disponibles en la empresa.

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Invertir los beneficios en prepararse para afrontar cambios previsibles que se pudieran
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producir en el negocio en el que actúa.

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Planificar la salida del negocio para introducirse en otros donde poder emplear sus recursos
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humanos altamente productivos.
Cuadrante 4
El denominado redirección, representa una situación en la que tanto las expectativas de
crecimiento de la compañía como el nivel de preparación organizativa son bajos. En esta situación,
en la que la empresa se encuentra en una posición competitiva débil, se plantean dos opciones:
reestructurar radicalmente del negocio o salir de él. En el primer caso, la compañía debería
replantearse su actuación, tanto abordando de una manera eficaz los cambios que se producen en su
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entorno como adecuando cuantitativa y cualitativamente sus recursos humanos a las necesidades del
mismo.
En cualquiera de las dos alternativas, es vital desde la perspectiva de recursos humanos que se
realice un análisis detallado de las competencias del personal, tanto en términos absolutos (dentro
de la empresa) como en términos relativos (en relación con la industria en la que se inserta la
empresa). De ese análisis, se podrían derivar oportunidades tanto para la empresa, que puede
detectar las competencias aprovechables para determinadas actividades, como para los
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trabajadores, ya que les permite diagnosticar su potencial de empleabilidad, pudiéndose así
co
establecer las actuaciones correspondientes para usar o desarrollar eficientemente sus recursos y
c.
capacidades.
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El modelo de DERRHH de estos dos profesores se caracteriza por plantear la relación de
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interdependencia entre la estrategia competitiva de la empresa y su estrategia de RRHH. Tanto la
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estrategia de negocio como la estrategia de RRHH influyen en los resultados de la organización,
al
aportando inputs una a la otra, a la vez que generan limitaciones.
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La estrategia de cada nivel (competitiva y funcional) tiene un enfoque diferente: la primera está más
centrada en los pormenores del sector en el que opera la empresa, y la segunda, en las variables
específicas que explican la actuación de los recursos humanos. Entonces, a nivel de formulación,
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teniendo en cuenta que ambas estrategias se retroalimentan, no tiene sentido diseñar una sin
considerar la otra. Por un lado, la estrategia competitiva depende de las competencias de los
empleados de la empresa, y por otro, la estrategia de RRHH hace posible la realización de la
estrategia competitiva. Es por esto que la relación es sistémica.
Proceso de dirección estratégica de los recursos humanos (DERRHH)
Partiendo de que los recursos humanos son considerados determinantes para el éxito de la empresa,
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pudiendo condicionar la estrategia de la misma; que los responsables de RRHH participan en el
proceso de dirección estratégica; que las estrategias de negocio y RRHH están interrelacionadas
co
entre sí y los objetivos de la estrategia de RRHH deben ser coherentes entre sí y dirigidos a la
c.
consecución de los objetivos de la estrategia de negocio, vamos a desarrollar el proceso de dirección
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estratégica de recursos humanos.
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Como se observa en la figura, los objetivos organizacionales se formulan dentro del marco de la
misión/visión de la empresa y la cultura organizacional, una vez se haya analizado un análisis
externo e interno.
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Establecidos los objetivos y estrategias de RRHH, procede su implantación en concordancia con las
metas funcionales de RRHH. La implantación se corresponde con el desarrollo de las prácticas de
RRHH marcadas en los propios objetivos y estrategias de RRHH. Esta implantación está asociada a
la habilitación de los presupuestos que posibiliten la puesta en marcha de las diferentes acciones
dentro de los Planes Anuales de Gestión así como a los cambios culturales que se deben abordar a
nivel corporativo.
Una vez se ponen en marcha las actividades de gestión de RRHH, la dirección debe establecer un
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nivel de cumplimiento de los planes y los hechos que han incidido en el desarrollo de los mismos. La
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información derivada de la evaluación de la estrategia de RRHH se incorpora en el análisis interno
c.
dentro del siguiente proceso de reflexión estratégica así como al propio proceso de DERRHH.
te
Barreras a la DERRHH
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Las principales barreras a un sistema de gestión estratégica de recursos humanos se pueden
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resumir en:
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Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño actual: esta barrera es frecuente en el

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tejido empresarial español, dada la cantidad de empresas pequeñas, que probablemente, se

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habrá agudizado con la crisis, motivando la concentración de esfuerzos hacia la supervivencia

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de la empresa a corto plazo. Así mismos, los directivos de las empresas, en ocasiones, tienden a
centrar sus esfuerzos en los resultados a corto plazo para satisfacer a los accionistas y de esa
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forma, conservar sus puestos de trabajo. De hecho, existen pocos incentivos que animen a los
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directivos a tomar decisiones que aumenten y mejoren los resultados de la compañía en el

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largo plazo, aunque paradójicamente, cualquier propietario espere que los altos cargos
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maximicen el valor de la empresa en el largo plazo.
Los directivos de RRHH no son capaces de pensar estratégicamente debido a su
comprensión segmentada de los negocios. En algunos casos, aun teniendo un buen
conocimiento sobre su función, los directivos de recursos humanos carecen de suficiente
información de las principales áreas de gestión de la empresa (financieras, operaciones,
marketing, I+D,…) así como de la tecnología de dirección estratégica. Este hecho, hace que en
la mayoría de los casos, el directivo de RRHH ejerza poca influencia en el resto de directivos y
por tanto, su participación en el proceso de dirección estratégica se vea limitado.
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El valor de los RRHH no es apreciado por directivos de otras áreas, y
consecuentemente, no se tiene en cuenta su aportación al desempeño de la
organización desde un punto de vista estratégico. Muchos, conciben la función de los
RRHH desde un enfoque tradicional, centrado en el cumplimiento de las regulaciones laborales
existentes, en las relaciones laborales, proveedoras de las personas necesarias en cada
momento, limitante y generadora de burocracia. Por tanto, no comprender que los recursos y
competencias que atesoran las personas son determinantes para el futuro, es una limitación al
crecimiento de la propia organización.
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Pocos directivos funcionales y de línea tienen interiorizado su labor como gestores de
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RRHH, y tienen a estar más orientados hacia el desarrollo de los aspectos técnicos de
c.
su función que a la gestión de personas. Cualquier persona que tiene bajo su
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responsabilidad a otras, es gestor de RRHH, aunque en muchos casos, un jefe de proyectos, un
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responsable de mantenimiento, un jefe de ventas o un directos de I+D, no dediquen suficiente
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tiempo ni esfuerzos a esta parte de su función laboral. El rol estratégico de la función de RRHH
al
supone que los responsables de esta función aporten a los gestores de personas el diseño,
tu
apoyo en la implantación y asesoramiento en el desarrollo de las diferentes iniciativas,
herramientas y políticas de RRHH corporativas en relación con la estrategia de la compañía.

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La dirección de las personas, presenta dos dificultades que afectan al desarrollo de la gestión
m
estratégica de RRHH: la dificultad de cuantificar muchos de los resultados y contribuciones

or
efectuadas a través de las actuaciones de los recursos humanos y que los conocimientos,
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capacidades y actitudes a desplegar en las operaciones de la empresa, pertenecen a las personas
que la integran y no a la compañía.

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En referencia a la primera dificultad, señalaremos que en un ambiente de presión competitiva y de
restricciones económicas, lo que no se pueda cuantificar fácilmente tendrá mayores limitaciones a la
hora de captar recursos en comparación con otros proyectos en los que la relación inversión-
resultado sea medible fácilmente.
En cuanto a la segunda cuestión, muchas veces las empresas acuden al mercado externo para
encontrar las competencias de las que carecen. Así, en lugar de desarrollar el capital humano
existente, invierten en tecnología o información, obviando que quien dota de ventajas competitivas a
la compañía, es el personal mediante el uso de la tecnología, la información y el conocimiento que
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almacenan.
Por tanto, es de vital importancia actuar para desarrollar el capital humano de la empresa y
comprometer el personal con los objetivos y estrategias de la compañía.
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Infraestructura.
Reglamento (CE) nº 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril de
2004, relativo a la higiene de los productos alimenticios.
Capítulo II. Requisitos específicos de las salas donde se preparan, tratan o transforman los
productos alimenticios (excluidos los comedores y los locales mencionados en capítulo III).
1. El diseño y disposición de las salas en las que se preparen, traten o transformen los productos
m
alimenticios (excluidos los comedores y aquellos locales que se detallan en el título del capítulo III,
co
pero incluidos los espacios contenidos en los medios de transporte) deberán permitir unas prácticas
c.
correctas de higiene alimentaria, incluida la protección contra la contaminación entre y durante las
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operaciones. En particular:
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a) las superficies de los suelos deberán mantenerse en buen estado y ser fáciles de limpiar y, en caso
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necesario, de desinfectar, lo que requerirá el uso de materiales impermeables, no absorbentes,
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lavables y no tóxicos, a menos que los operadores de empresa alimentaria puedan convencer a la
tu
autoridad competente de la idoneidad de otros materiales utilizados. En su caso, los suelos deberán
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permitir un desagüe suficiente;

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b) las superficies de las paredes deberán conservarse en buen estado y ser fáciles de limpiar y, en
m
caso necesario, de desinfectar, lo que requerirá el uso de materiales impermeables, no absorbentes,

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lavables y no tóxicos; su superficie deberá ser lisa hasta una altura adecuada para las operaciones
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que deban realizarse, a menos que los operadores de empresa alimentaria puedan convencer a la
autoridad competente de la idoneidad de otros materiales utilizados;

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c) los techos (o, cuando no hubiera techos, la superficie interior del tejado), falsos techos y demás
instalaciones suspendidas deberán estar construidos y trabajados de forma que impidan la
acumulación de suciedad y reduzcan la condensación, la formación de moho no deseable y el
desprendimiento de partículas;
d) las ventanas y demás huecos practicables deberán estar construidos de forma que impidan la
acumulación de suciedad, y los que puedan comunicar con el exterior deberán estar provistos, en
caso necesario, de pantallas contra insectos que puedan desmontarse con facilidad para la limpieza.
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Cuando debido a la apertura de las ventanas pudiera producirse contaminación, éstas deberán
permanecer cerradas con falleba durante la producción;
e) las puertas deberán ser fáciles de limpiar y, en caso necesario, de desinfectar, lo que requerirá
que sus superficies sean lisas y no absorbentes, a menos que los operadores de empresa alimentaria
puedan convencer a las autoridades competentes de la idoneidad de otros materiales utilizados;
f) las superficies (incluidas las del equipo) de las zonas en que se manipulen los productos
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alimenticios, y en particular las que estén en contacto con éstos, deberán mantenerse en buen
estado, ser fáciles de limpiar y, en caso necesario, de desinfectar, lo que requerirá que estén
co
construidas con materiales lisos, lavables, resistentes a la corrosión y no tóxicos, a menos que los
c.
operadores de empresa alimentaria puedan convencer a las autoridades competentes de la
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idoneidad de otros materiales utilizados.
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2. Se dispondrá, en caso necesario, de instalaciones adecuadas para la limpieza, desinfección y
.f
almacenamiento del equipo y los utensilios de trabajo. Dichas instalaciones deberán estar
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construidas con materiales resistentes a la corrosión, ser fáciles de limpiar y tener un suministro
tu
suficiente de agua caliente y fría.

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3. Se tomarán las medidas adecuadas, cuando sea necesario, para el lavado de los productos
alimenticios. Todos los fregaderos o instalaciones similares destinadas al lavado de los productos
m
alimenticios deberán tener un suministro suficiente de agua potable caliente, fría o ambas, en
or
consonancia con los requisitos del capítulo VII, y deberán mantenerse limpios y, en caso necesario,
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desinfectados.
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Es necesario definir y desarrollar un plan de infraestructuras y mantenimiento que cumpla con los
pl
siguientes objetivos:
Se tiene que demostrar que el entorno es el adecuado, que cumple con un diseño correcto que
ayudará a evitar la "marcha hacia detrás", evitanto con ello, posibles contaminaciones
cruzadas. Además, el aislamiento debe ser efectivo entre zonas para mantener las
características térmicas para las que se han diseñado.
Ha de garantizarse que, en caso de rotura, avería o deterioro, se dispone un correcto sistema
de mantenimiento y reparación.
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Se debe de garantizar que todos los instrumentos o maquinaria de medida que pueden
repercutir en la seguridad alimentaria, se encuentran funcionando de manera correcta y para
el fin que se diseñaron.
Para cumplir con estos objetivos, deben incluirse varios programas:

1.- Programa de locales, instalaciones y equipos. Se deberá quedar descrita la situación del
establecimiento con todas las instalaciones y equipo que lo forman. Es un documento que
constantemente se está actualizando.
2.- Programa de mantenimiento de locales, instalaciones y equipos. En este documento se
m
detallan los procedimientos de mantenimiento de las instalaciones ya sea por deterioro o por avería.
Se esquematizan qué locales o equipos son, cómo se realizará dicho mantenimiento, con qué
co
frecuencia y qué medidas correctoras se van a aplicar.
3.-Programa de control de los instrumentos de medida. Aquí se detalla cómo se van a verificar
c.
dichos instrumentos. Habrá información detallada de qué instrumentos son, cómo se va a realizar,
con qué frecuencia y qué medidas correctoras son necesarias.
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Ambiente de trabajo.
Por clima laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por
las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Ese
entorno puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri.
1968).
m
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser
co
menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad.
c.
El "clima laboral" influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el
te
"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y
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de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
.f
actividad de cada uno.
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Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o noel
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terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

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Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el

m
"clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

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Algunos aspectos a evaluar son los siguientes:

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Independencia.
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la independencia se entiende como un aspecto que es capaz de mejor el nivel o grado de autonomía
que tiene una persona en la realización de sus tareas usualmente. Un ejemplo de ello sería el trabajo
que realiza un contable, dado que sus tareas serían siempre las mismas, dependerá de la forma en
que organice su tiempo y gestione esas tareas que pueda abarcar más o menos capacidad de trabajo
ajustándose a las necesidades que la empresa manifiesta. En esto consiste la independencia
personal, que además favorece el bien clima de trabajo.
Condiciones físicas.
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Estas condicionen hacen referencia a las características medioambientales en las que se realiza el
trabajo. Ejemplos concretos sería el tipo de iluminación, la forma en que se organiza el espacio, el
sonido, los utensilios, la ubicación de las personas, etc. Esto es, un medio con luz natural, sin ruidos
y bien organizado hace más fácil el bienestar de las personas que trabajan muchas horas y esto
influye directamente en la calidad de las tareas que realizan.
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Liderazgo.
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c.
Podría definirse como la capacidad que tienen los responsables (líderes) para comunicarse y
te
relacionarse con sus colaboradores. Un tipo de liderazgo flexible en diversas situaciones laborales
que puedan presentarse y que da un trato personalizado a los diferentes colaboradores, genera
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finalmente un buen clima de trabajo que fomente su éxito dentro de la organización.
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Relaciones.
Este tipo de escala evalúa aspectos tanto cualitativos como cuantitativos en lo que se refiere a las
relaciones. Tras los resultados que se obtienen se realiza el diseño de "sociogramas" que muestran
el número de amistades y de relaciones que se establecen, aquellas personas que no se relacionan
nunca o lo hacen en pocas ocasiones aunque trabajen de forma conjunta, la cohesión que se genera
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en los diversos grupos, etc. Otros aspectos que se han de tener en cuenta son el respeto, las formas
de comunicación, la colaboración o la falta de compañerismo.
En definitiva, la calidad de las relaciones humanas que se producen en una empresa también son
percibidas por los clientes.
Implicación.
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Hace referencia al nivel de compromiso y entrega que los empleados tienen para con su trabajo y
con la empresa en general. Es fundamental tener en cuenta que no habrá implicación por parte de
c.
los empleados sin que las condiciones laborables sean adecuadas y sin la existencia de un liderazgo
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eficiente.
Organización. ui
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Alude a la existencia de métodos operativos y previamente estipulados en cuanto a la organización
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del trabajo. Es recomendable preguntarse si el trabajo se realiza mediante procesos productivos, si

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las tareas se hacen por inercia o por la urgencia del momento o si se está fomentando el trabajo por
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equipos y proyectos entre otras cuestiones de importancia.

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Reconocimiento.
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Consiste en saber si la organización tiene un sistema que reconozca de algún modo el trabajo bien
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hecho. Un ejemplo claro podemos verlo en el sector comercial, en el que el reconocimiento se usa
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como instrumento para crear cierta competencia entre los vendedores, ofreciendo premios y regalos
pl
para los que produzcan más ventas. Sería interesante trasladar este ejemplo a otros ámbitos y
sectores ya que en ocasiones es fácil reconocer el buen trabajo de personas que ostentan
determinados cargos pero no de aquellos a quienes su rango no les permite destacar.
Finalmente, cuando a un empleado no se le reconoce el trabajo que realiza acaba por aparecer la
apatía y se deteriora el clima laboral.
Remuneraciones.
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Dicen dos conocidos consultores franceses: < < Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son
monos > >. Uno de los factores fundamentales para el buen desempeño del trabajador y un
adecuado clima laboral es la remuneración. Los salarios medios o bajos que no ofrecen la posibilidad
de aumentar a corto plazo no fomentan el buen ambiente de trabajo porque, de otro lado, no valoran
las mejoras ni los resultados. Existe una tendencia algo peligrosa al respecto: un salario fijo,
inmoviliza a quien lo recibe, mientras que un sueldo medio puede resultar motivador.
Las empresas que tienen aspiraciones de competición crean políticas salariales sobre parámetros de
m
trabajo, resultados y eficiencia medibles, lo que genera un trabajo orientado hacia el logro y el
co
esfuerzo.
c.
Igualdad.
te
Este valor se encarga de medir que todos los miembros de una organización sean tratados con los
ui
mismos criterios y que estos sean justos. La escala hace posible la observación directa de algún tipo
.f
de discriminación. Por tanto, tanto el enchufismo como la falta de criterio no favorecen el buen
al
ambiente de trabajo, ya que generan cierta desconfianza en el entorno laboral.

tu
ir
av
m
or
af
at
pl
Otros factores.
22 / 27
Encontramos otros factores que también repercuten en el ambiente de trabajo como por ejemplo la
seguridad en el puesto, las expectativas de promocionar, la formación que se ofrece, los horarios,
etc. Por otro lado, es fundamental mencionar que no puede hablarse de la existencia de un único
ambiente laboral, sino de varios subclimas que coexisten de forma simultánea.
El clima laboral marca la diferencia entre las empresas exitosas y las mediocres. La relevancia del
conocimiento del ambiente laboral está basado en la influencia que este ejerce directamente sobre el
comportamiento de los trabajadores.
m
Las acciones a emprender son:
co
c.
- Diagnóstico del clima laboral
te
- Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos
ui
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son diversas:
.f
información - comunicación, motivación, participación, etc., los instrumentos de gestión quedan
al
definidos para cada una de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnóstico de
tu
clima laboral.
ir
av
m
or
Comenzar Actividad
af
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

at
Por clima laboral se entiende 1 Autonomía de las personas en la

pl
ejecución de sus tareas

habituales.
La independencia mide el grado 2
de
El conjunto de propiedades,
cualidades o atributos de carácter
La implicación es 3 permanente de un clima laboral
concreto que son sentidas,
percibidas o experimentadas por
todas las personas que componen
Hay otros factores que influyen 4
la organización empresarial y que
en el clima laboral:
repercuten sobre su conducta.
23 / 27
Las expectativas de promoción, la

formación, la seguridad en el
trabajo, el horario, los servicios
médicos, etcétera.
El nivel de compromiso de los

empleados hacia su empresa.
m
El "clima laboral" influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
co
c.
te
ui
.f
al
tu
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af
at
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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c.
te
ui
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ir
av
m
or
af
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Autoevaluación
1. ¿Qué modelo enfatiza en las especificidades del sistema de relaciones

laborales de la empresa?
Modelo de la Escuela de Michigan
m
El modelo de la Escuela de Harvard
co
c.
El modelo de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall
te
2. ¿Cuál es el cuadrante que hace alusión a la expansión?
ui
.f
al
Cuadrante 2
tu
ir
Cuadrante 1
av
m
Cuadrante 3
or
af
3. ¿Qué capítulo del Reglamento (CE) nº 852/2004 hace alusión a los requisitos
at
de las salas donde se tratan productos alimenticios?

pl
Capítulo III.
Capítulo I
Capítulo II
26 / 27
4. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: "Todos los fregaderos o

instalaciones similares destinadas al lavado de los productos alimenticios
deberán tener un suministro suficiente de agua potable caliente, fría o ambas,
en consonancia con los requisitos del capítulo VII, y deberán mantenerse limpios
y, en caso necesario, desinfectados”.
Verdadero.
m
Falso.
co
c.
5. Un liderazgo debe ser:
te
Rígido ante las múltiples situaciones laborales.
ui
.f
al
Flexible ante las múltiples situaciones laborales.

tu
ir
Indicador de las situaciones laborales.

av
m
or
af
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[AFO017640] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

[MOD015846] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

Conocer y diferenciar los diferentes modelos de gestión estratégica de RRHH.

Profundizar en los procesos de dirección estratégica de los RRHH.

Indagar en la normativa en cuanto a infraestructuras para la industria alimentaria.

Conocer todos los aspectos que influyen en el ambiente de trabajo.

Modelos de gestión estratégica de RRHH

para favorecer la implantación de la estrategia.

El sistema formado por la misión y la estrategia de la empresa, su estructura y la gestión de los

estando sujeta a los cambios que en éste se producen.

dirección marcada por la compañía.

La principal aportación de estos autores estriba en que proporciona el primer planteamiento en el

el proceso de dirección estratégica. No obstante, el modelo obvia algunas cuestiones importantes

El modelo de la Escuela de Harvard

elementos catalizadores de la DERRHH, otorgando menor importancia a la secuencia de acciones

plantea los resultados deseables derivados de la gestión de sus RRHH.

empresa (expectativas de los grupos de interés, características de la mano de obra, paradigma

directivo, evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de trabajo, situación de los

planteamientos sindicales,…) como elementos clave en la consecución de la adaptación de la

El modelo de la Escuela de Warwick

gestión será resultado de la doble influencia de la estrategia empresarial y el contexto concreto de la

La propia gestión de los RRHH afectará a la formulación de la estrategia, propiciará la generación

de un determinado contexto interno (cultura, estructura, liderazgo, dominio y creación de una

determinada tecnología, resultados,..) y contribuirá al establecimiento de la función de RRHH que

debe ocupar en la empresa.

la estrategia de los recursos humanos, dándole un especial reconocimiento al contexto externo de la

Recursos humanos sobre los contenidos de la propia estrategia de Recursos humanos.

El modelo de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

la estrategia de negocio y la de RRHH.

El modelo de la Escuela de 2 ui centrarse en la definición de

Este modelo, es mucho más

analítico y menos descriptivo.

Doble vertiente: la analítica y la

diferentes escenarios posibles en

Dirección estratégica de RRHH,

relación entre la estrategia de

Estos son algunos de los modelos de gestión estratégica de RRHH.

Asimismo, el modelo es la combinación de dos dimensiones: el crecimiento corporativo y el grado de

preparación organizativo. La primera dimensión se basa en elementos como las oportunidades de

dimensión, se considera en función del conocimiento, competencias, capacidades y motivación de las

crecimiento corporativo, y compañías con alto y bajo grado de preparación organizativa.

La combinación de estas posiciones da lugar a una matriz de cuatro cuadrantes (desarrollo,

desarrollar la Dirección estratégica de RRHH.

El denominado desarrollo, representa una situación en la que las expectativas de crecimiento de la

compañía son altas, mientras que el grado de preparación organizativa (o disponibilidad y

posibilidad de obtención de recursos humanos) es bajo. En esta situación, a la empresa se le

presentan tres opciones:

Invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva implantación de la estrategia,

adecuándolos a las necesidades reales de la empresa.

Modificar las metas, debido a la imposibilidad de obtener recursos humanos capaces de

desarrollar eficazmente la estrategia.

Cambiar la estrategia de la compañía para obtener el máximo rendimiento de recursos y

capacidades de los que dispone en algún negocio alternativo.

La denominada expansión, representa una situación donde las expectativas de crecimiento y el

experimenta la empresa. Tendrá que determinarse el nivel adecuado de recursos dedicados a

actividades operacionales, y el destinado a la creación y desarrollo de sistemas de gestión para que

la compañía pueda continuar la expansión o incluso, mejorando la rentabilidad.

Diversificar hacia negocios con alto potencial de crecimientos basados en competencias y