Encuadre del Estudio de un Caso

LA DECISIÓN DEL LANZAMIENTO DEL CHALLENGER

1) Participantes clave e intereses: ¿Quiénes son los participantes clave y cuáles son sus intereses
(necesidades, deseos, preocupaciones y temores)?

Participantes clave Intereses (necesidades-deseos-preocupaciones-

– NASA (Agencia Nacional de la Aeronáutica miedos)
– Lucha para sostener el apoyo del Congreso
y el Espacio) – El presupuesto reducido impulsa sus
prioridades
– Cambio de paradigma del enfoque en
seguridad (desarrollo) al enfoque en
producción (operacional)
– Metas de producción poco realistas

– Wernher von Braun, primer director del – Experto de renombre

Centro de Vuelo Espacial Marshall – A mano
– Comunicador
– Misión y seguridad
– Visionario carismático para la exploración
espacial
– Un soñador que asume riesgos
– Lealtad a través de su magnetismo personal

– Presidente y congreso – Mayor supervisión

– Presupuestos ajustados
– Falta de visión y metas generales
– “El ánimo del Congreso era claro... la nave
debía comenzar a producir la rentabilidad de
rutina de las operaciones regulares…”

– Dr. Lucas, actual Director del Centro – Éxito incondicional—intolerancia al fracaso

Espacial Marshall – Modo coercitivo—carácter fuerte
– Burócrata distante y frío

– Morton Thiokol, fabricante del propulsor de – Contratista exclusivo para fabricar el

combustible sólido propulsor de combustible sólido (SRB)
– Preocupado por la renovación del contrato
– Se apoya en las mejores prácticas (sistemas de
respaldo)
– Orientado a las normas
– Protector de los procesos
– Cauteloso al comienzo
– No orientado a las cancelaciones
– Conocedor del problema de la junta tórica
– Decidido a cancelar el lanzamiento, pero cede
ante la presión de la NASA
– Larry Mulloy, administrador del proyecto de – Dispuesto a compartir el poder y a pensar de
propulsores de combustible sólido (SRB) del manera creativa, pero es consciente de las
Centro Marshall presiones y las limitaciones de la organización
 – Formó una fuerza de tareas no oficial para el
problema de la junta tórica, a fin de poder
encontrar una solución
– Buscó el consenso de los líderes superiores
sobre el problema de la junta tórica
– Estaba muy preocupado y sabía que había que
cumplir con el cronograma de producción para
los vuelos.

2) Hechos / eventos y suposiciones: ¿Cuáles son los hechos clave, eventos y suposiciones
necesarios para entender este estudio de un caso?

Hechos y Eventos Suposiciones

– Mucha presión de producción para mantener – Si hacían suficientes misiones, la NASA
el cronograma del transporte espacial. podía convertirse en un programa
autosustentable cobrando por su carga útil.

– Cuatro niveles de administración de revisión – La intuición o instinto es una herramienta

de listeza de vuelos (FRR); el nivel III era el deficiente para la toma de decisiones cuando
más intenso se tratan problemas técnicos.

Problemas de la junta tórica – El problema de la junta tórica era manejable,

– Intermitentes, pero constantes no era un impedimento; la redundancia (la
– Parecían estar relacionados con la segunda junta tórica) hizo que el problema
temperatura, pero no había datos formales careciera de importancia
– Mulloy impuso una limitación de – El diseño de la junta tórica tenía un registro
lanzamiento en la junta del SRB, aunque la probado de éxito, tal como lo validaban los
limitación fue exceptuada para todos los 24 primeros lanzamientos de la nave
vuelos siguientes – Para establecer la correlación o la causalidad
– Se formó una fuerza de tareas extraoficial entre las bajas temperaturas y la expansión de
para el problema de la junta tórica, pero con la junta tórica, se necesitan datos empíricos
autoridad y asignación de recursos limitadas
– Lanzamiento del Columbia (12 de enero de – La incapacidad de cumplir con los plazos
1986)–demorado 7 veces en 25 días socavaría la credibilidad del programa de
– Se necesita un regreso rápido del Columbia transporte espacial
para cumplir con el cronograma de marzo – Las demoras en el lanzamiento del Columbia
para su siguiente lanzamiento fueron excesivas y establecieron un mal
– El presidente Reagan quería hacer referencia precedente. El programa de transporte
a la historia de éxito del programa “Maestros espacial estaba “operativo”, no era
en el espacio” en su Discurso del Estado de “experimental”
la Unión del 28 de enero de 1986 – La imposibilidad de lanzar el Challenger
– El lanzamiento del Challenger se demoró antes del Discurso del Estado de la Unión
tres veces–“…las presiones de producción sería una mancha negra para el programa de
eran alarmantes en la víspera del lanzamiento transporte espacial
del Challenger”

3) Paradigmas de la NASA:

Era Apolo
 – En todos los empleados, se valoraba la cultura técnica, el conocimiento superior y la experiencia
– El éxito de las misiones y la seguridad tenían las mismas prioridades.
– La competencia profesional (ingeniería) entre los ingenieros mejoraba el desarrollo individual
– El conocimiento no se ocultaba; se compartía abierta y libremente
– Las comunicaciones abiertas eran fundamentales para alcanzar el éxito
– Una visión vinculada al futuro de la exploración era esencial para guiar el trabajo futuro

Era del Transporte Espacial

– “No se puede asistir a una revisión de listeza de vuelos y decir que no se está preparado para el
lanzamiento”—El fracaso de la misión es inaceptable
– Es mejor apabullar a los líderes superiores con información técnica que decirles de frente cuáles
son las limitaciones, por miedo a las represalias
– “En ninguna circunstancia, el Centro Marshall será el culpable de demorar un lanzamiento”—
Los empleados deben demostrar por qué el transporte espacial no está apto para volar
– “Los datos observacionales, respaldados por un argumento intuitivo, son inaceptables en la
organización normativa, científica y positivista que es la NASA”—si no puede escribirse en una
fórmula, no es válido
– Debemos competir usando un modelo de negocio basado en la rentabilidad

4) Estado final deseado:

Participante Clave Estado Final Deseado

– Presidente y congreso – Un programa de transporte espacial
rentable y confiable que responda al
ingenio y la inventiva de los Estados
Unidos
– NASA – Un programa autosustentable que adopte la
postura de la agencia para las futuras
exploraciones tripuladas del espacio
– Dr. Lucas – El Centro Marshall mantiene su reputación
como principal centro espacial de la NASA
– Larry Mulloy, administrador del proyecto – Un programa SRB que opere dentro de las
SRB normas de seguridad y confiabilidad de la
revisión de listeza de vuelos (FRR) y que
cumpla con todos los cronogramas de
producción
– Ingenieros de Thiokol – Juntas tóricas del propulsor de combustible
sólido seguras y confiables, que funcionen
dentro de un rango de temperatura
claramente definido y probado

5) Identificación del Problema.

Participante Clave Problema o Cuestión

 – Dr. Lucas – Cómo cumplir con los cronogramas de producción
y mantener la viabilidad del programa de
transporte espacial
– Larry Mulloy, administrador del – Cómo cumplir con el cronograma de producción
proyecto SRB y, al mismo tiempo, abordar el problema de las
anomalías de las juntas tóricas

– Ingenieros de Thiokol – Cómo afrontar los problemas de estabilidad con la

junta tórica, especialmente, en climas fríos

6) Visión Organizacional.

– Dr. Lucas “Ser el primer centro espacial de la NASA, diseñar y

desarrollar sistemas de lanzamiento rentables y
Esta es la hipótesis más probable sobre multifacéticos, gracias a métodos científicos bien
cómo sería la visión del Dr. Lucas estructurados, basados en la experiencia técnica y en
usando el sistema QUÉ—POR QUÉ— la planificación disciplinada”.
CÓMO de la lección L109.
Esta visión destaca la naturaleza competitiva de Lucas
al ser el mejor centro de la NASA (qué). Reconoce la
necesidad de contar con sistemas de lanzamiento
económicos (por qué) y refuerza sus creencias en el
rigor científico y la disciplina indiscutida (cómo)

– Centro Marshall como una “El Centro de Vuelos Espaciales Marshall prepara el
organización de aprendizaje camino para la exploración del espacio de la NASA
con sistemas de lanzamiento de última tecnología,
Este es un ejemplo de cómo sería la diseñados en un ambiente que promueve en los
visión si el Centro Marshall adoptara una profesionales más brillantes del campo de los vuelos
cultura de aprendizaje. espaciales el pensamiento innovador y colaborativo”.

Qué (una imagen del futuro): Preparar el camino para

la exploración del espacio con los mejores
profesionales

Por qué (encuadrado por una propuesta basada en

valores): Diseñar sistemas de lanzamiento de última
tecnología

Cómo (un camino para impulsar la conducta, el

cambio y la motivación): Creando un ambiente que
promueve el pensamiento innovador y colaborativo