UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL
CURSO: Gestión de calidad
TEMA: Gestión de Calidad Total
DOCENTE: Ing. Torres Sanchez, Doris Concesa
INTEGRANTES:
-Arce Ruiz, Daphne
-Huamán Sanchez, Diana
-Mallqui Galindo, Leonel
-Vargas Tinoco, Ruth
2021

INTRODUCCIÓN
En el mundo globalizado en que
vivimos, y en el ambiente de los negocios,
la calidad es crucial para determinar
la ventaja competitiva. La Gestión de
Calidad Total incluye una serie de prácticas de
administración, filosofías y métodos para mejorar la forma
en que una organización hace negocios, fabrica sus
productos e interactúa con sus empleados y clientes.
La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en
la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida
hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento
incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la
explosión de competencia procedente de nuevos países
con ventajas comparativas en costes y la creciente
complejidad de productos, procesos, sistemas y
organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la
calidad un factor determinante para la competitividad y la
supervivencia de la empresa moderna.

CAPITULO 5
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
1. CONCEPTO DE LA GCT
La GCT es un conjunto de actividades sistemáticas
conducidas a través de toda la organización para alcanzar
eficaz y eficientemente los objetivos de la compañía, así
como para proveer productos y servicios con un nivel de
calidad que satisfaga a los clientes, en el tiempo y al precio
apropiados.
 El componente «gestión» destaca el papel de la
dirección, a través de su compromiso con el concepto, su
esfuerzo por asegurar la implicación de todos los
empleados y su decisión de fomentar un cambio en la
cultura empresarial.
 El componente «calidad» reconoce la necesidad de
centrarse en la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y de buscar la mejora continua
en todos los procesos.
 El componente «total» alude a la participación y
esfuerzo de todos los miembros de la organización, así
como a la orientación de todos los procesos y niveles hacia
la satisfacción del cliente y la mejora continua.
2. CARACTERÍSTICA DE LA GCT
2.1. El cambio organizativo basado en la calidad
El cambio organizativo que la GCT implica exige alinear
adecuadamente los siete aspectos clave de la vida
organizativa
Misión: Cuando la misión es claramente definida y
ampliamente comunicada para que sea compartida, el
compromiso de los empleados es más alto.
Objetivos: Cuando los objetivos son claros, los
empleados saben lo que necesitan lograr, así como
cuándo lo han logrado.
Estrategia: La estrategia establece cómo van a ser
alcanzados la misión y los objetivos.
Estructura: La estructura es la relación entre las
personas y los roles y responsabilidades, organizados en
procesos, que los individuos y los equipos asumen para
el logro de los objetivos.

MISIÓN

PROCESOS OBJETIVOS

PERSONAS ESTRATEGIA

CULTURA ESTRUCTURA
Cultura: La cultura se define como las normas, las
creencias y los valores que guían el comportamiento de las
personas y que apoyan el modo en que trabajan juntas.
Aunque la cultura es un resultado de todos los aspectos
precedentes, es también el generador de la organización.
La cultura también condiciona en gran medida las
elecciones hechas en cuanto a la misión, los objetivos, la
estrategia y la estructura.
Personas: La gestión de las personas abarca, junto a su
integración dentro de una estructura, el diseño de sistemas
y procesos que hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.
Procesos: La organización de las tareas y tecnologías en
procesos permite afrontar el trabajo organizativo con una
visión horizontal.
2.2. El cambio cultural en la GCT
Cualquier organización que quiera inducir a sus miembros
a buscar mejores formas de hacer las cosas debe poseer
una cultura que favorezca dichos cambios.
El cambio cultural es uno de los retos más complicados
para una organización y su dirección, puesto que implica no
sólo cambiar las rutinas organizativas sino las actitudes, los
valores y las creencias básicas de las personas.
Cambiar la cultura organizativa hacia la GCT significa dotar
al conjunto de los miembros de la empresa de un sistema
de valores compartidos, e implantar un método robusto y
comúnmente aceptado, encaminado a mantenerlo vivo
mediante su práctica continua
Estos pasos proporcionan una guía para liderar y gestionar
el cambio organizativo y cultural hacia la GCT, creando un
sólido sentido de movimiento corporativo en una dirección
compartida:
2.3. La vertiente intangible: crear un sistema de valores
La calidad jamás quedará enraizada en la cultura de una
empresa a menos que las personas la interioricen como
guía para pensar y actuar. La inculcación de un sistema de
valores en todos los miembros de la empresa busca que
éstos dispongan de un prontuario sencillo de ideas, sobre
las cuales debe descansar el desarrollo de sus actividades.
El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a
partir de ocho principios fundamentales y de su grado de
implantación según las prácticas y técnicas que se manejan
La GCT puede concebirse como la aplicación integral de un
sistema de dirección constituido por un conjunto de
programas en que participa y está comprometido todo el
personal de la empresa, así como sus grupos de interés
externos, integrados en un esfuerzo cooperativo liderado
por la dirección por mejorar el desempeño de cualquier
tarea con un triple propósito:
 Crear valor para todos sus grupos de interés.
 Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales
sobre la competencia
 Configurar una cultura, una organización y un estilo de
dirección que fomente el compromiso, la participación,
y la cooperación internos, así como el aprendizaje y la
innovación.
2.4 La vertiente tangible: método y herramientas para
el cambio
• Acciones de la alta dirección.
• Establecer una estructura de apoyo a la gestión de la
calidad.
• La identificación de las necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés clave de la organización y
seguimiento de su evaluación en función de los
cambios en el mercado.
• La justificación de un enfoque de GCT en su
contribución a los objetivos estratégicos de la
empresa.
• La elaboración de un manual y unos procedimientos
de calidad que estandaricen las mejores prácticas en
los procesos y el control de su cumplimiento por
medio de auditorias de calidad. 
• La concertación con los proveedores, los clientes y
otros agentes externos,
fomentando alianzas estratégicas y relaciones
estables a largo plazo.
• El establecimiento de un diseño global y horizontal de
la organización. Creando una distribución y
coordinación de tareas favoreciendo la participación,
la cooperación y compromiso.
• Acciones de socialización. 
 3. PRINCIPIOS Y PRÁCTICAS PARA LA GCT
3.1. Orientación al cliente
3.1.1. ¿En qué consiste la orientación al cliente?
Este principio postula la
consideración de los
clientes como el eje de la
actividad empresarial, que
debe estar enfocada a su
satisfacción, por ser
quienes finalmente
enjuician la calidad del
servicio que la empresa les
presta.
Una definición completa del
principio de orientación al cliente comprende dos
dimensiones:
Cuidado del producto: Este primer principio, establece
que satisfacer al cliente implica ante todo lograr la
conformidad con las especificaciones que traducen sus
necesidades, manteniendo dicha conformidad en el tiempo
(minimizando la variabilidad).
El concepto de «especificación» tiene tres implicaciones
muy importantes:
 Comporta un proceso de comunicación y consenso
entre suministrador y cliente (interno o externo)
 Desde la concepción de la empresa como una cadena
de relaciones proveedor-cliente
 Cualquier tarea es definible en términos de
especificaciones. La medición permite y facilita
entonces la gestión.
Cuidado del cliente.
  Este principio propugna adelantarse a las
especificaciones actualmente exigidas, en pos de la
calidad latente o sorpresiva. Un riesgo del principio de
cuidado del producto es generar actitudes
conformistas con el puro cumplimiento de las
especificaciones, obstaculizando el progreso más allá
de ellas en pos de anticipar las expectativas futuras
del cliente. Este principio es aplicable tanto a los
clientes internos como a los clientes externos.
3.1.2. Prácticas para la satisfacción del cliente
En primer lugar, es necesario el estudio del mercado para
segmentarlo e identificar el mercado objetivo al cual la
empresa decide enfocarse. A continuación, es hacer un
seguimiento y evaluación permanente de los clientes, con
la intención de obtener información sobre sus necesidades,
la evolución de sus requerimientos, su satisfacción o su
reacción ante nuestro servicio, sus quejas y reclamaciones,
para mejorar la relación con ellos.
Tras identificar y especificar con seguridad los
requerimientos de calidad de cada grupo objetivo de
consumidores, debe asegurarse que cada empleado
comparte la misma definición de calidad difundiendo esta
información dentro de la organización.
3.2 Orientación estratégica a la creación de valor
3.2.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
La activación de este principio resalta cuatro aspectos en el
proceso estratégico:
La definición de un propósito compartido, plasmado en la
visión y la misión de la organización, que incorpore la
calidad como principio.
El desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo
claramente definida, guiada por aquel propósito
compartido, que adopte prácticas de Gestión de la Calidad
tanto para la definición de objetivos como para el análisis
estratégico y para la búsqueda de ventajas competitivas
basadas en la calidad.
El despliegue de estrategias, programas y proyectos de
calidad apropiados a la misión y a la estrategia de
empresa, que sistematicen las actividades organizadas
para el control y la mejora de la calidad.
Apoyar la implantación de la estrategia de empresa y de
calidad en los procesos de cambio organizativo y cultural
que facilitan los principios de la filosofía de dirección
basada en la calidad, instaurando estructuras, sistemas,
culturas y procesos apropiados.
3.2.2 PRÁCTICA PARA INTEGRAR LA CALIDAD EN EL
PROCESO ESTRATÉGICO
La orientación estratégica hacia la creación de valor exige
recurrir a prácticas de distintos tipos, que garanticen la
integración de la calidad en el proceso estratégico de la
empresa.
Prácticas enfocadas a explotar el potencial de
creación de ventajas competitivas que la calidad
y su gestión encierran.

Las prácticas de mejora continua y de

orientación hacia la innovación y el
aprendizaje, consustanciales al despliegue de
los enfoques modernos de Gestión de la
Calidad.

Prácticas enfocadas a la cooperación con clientes y

proveedores para la mejora compartida de la calidad y la
reducción de costes.

Prácticas organizativas y sociales que estimulen el alcance de

activos valiosos como fuente de ventajas competitivas.
3.3 Liderazgo y compromiso de la dirección
3.3.1 LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN
LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
Si en una empresa domina un enfoque de calidad orientada
al mercado, será la alta dirección quién mandará en
calidad, adoptando nuevas funciones de liderazgo y de
movilización del conjunto de la organización hacia la
calidad.
Hay tres razones por las cuales la dirección no suele atacar
los problemas crónicos de calidad:
• Mientras la dirección no tome conciencia de incorporar
el nivel de servicios defectuosos a los costes y a los
estándares de servicio, mantendrá su creencia
tradicional de que la mayoría de los defectos son
causados por el descuido, la indiferencia, la falta de
formación o habilidad, o la intención de sus
trabajadores. Incluso emprenderán acciones para
tolerar y legitimar este nivel.
• La competencia también soporta las mismas pérdidas.
Por ejemplo, los hoteleros se habitúan a entrecruzarse
clientes perdidos por reservas incumplidas. Cuando
esto ocurre, es posible aplicar al producto un precio
que cubra las pérdidas.
• Los directivos no son conscientes de que la solución
de los problemas crónicos requiere una serie especial
de acciones, pivotadas alrededor de proyectos
específicos de mejora de la calidad. El desarrollo de
estas actuaciones demanda una inversión de tiempo
de dirección y de profesionales. Cuando el directivo es
reacio a comprometerse en esta inversión personal, la
 mejora no se producirá y las pérdidas crónicas
seguirán acumulándose.
3.3.2 EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA
DIRECCIÓN: NUEVAS RESPONSABILIDADES
OBJETIVO
El objetivo de un sistema de supervisión debería ser el de
mejorar todas las instalaciones o el trabajo de todas las
personas, y no sólo los que están por debajo del promedio,
puesto que, si el sistema es estable, los fallos derivan de
éste y no de aquéllas y es, por tanto, un error tratar cada
imperfección como una causa especial, olvidando trabajar
para mejorar el sistema.
El compromiso de la dirección también conlleva una
implicación personal visible y constante en la mejora de la
calidad. Este compromiso de la dirección con vistas a la
mejora continua de la calidad no implica únicamente una
declaración de apoyo a la teoría. Es necesario también un
compromiso en la práctica, en la ejecución integral del
método.
3.3.3 EL CAMBIO DEL PAPEL DE LOS MANDOS
INTERMEDIOS
Dado que un principio básico es la implicación de las
personas, y como la alta dirección piensa (normalmente
con acierto) que los trabajadores de línea asumen poca
responsabilidad, tienen poca autonomía y toman pocas
decisiones, el objetivo de implicar a los empleados se ha
centrado esencialmente en este colectivo favoreciendo una
mayor libertad de acción ante los mandos intermedios. La
difusión de las nuevas tecnologías de la información
también ha mermado su papel como distribuidores de
información.
Un tema controvertido es si los equipos deben combinar
mandos intermedios y trabajadores de línea. Roth (1998)
se muestra manifiestamente contrario, argumentando que
si los mandos toman el control no se desarrolla en los
trabajadores el sentido de propiedad y autonomía, mientras
que si evitan liderar el equipo para no dominarlo, acaban
pensando en todas las cosas que podrían haber hecho en
vez de estar escuchando mudamente a los empleados. A
su vez, los trabajadores de línea deberían tener sus propios
equipos para generar en ellos sentido de la propiedad y
compromiso, pero los mandos tienen en ellos sus funciones
sin ser miembros:
• Mostrar un interés positivo y apoyar sus actividades,
respondiendo positivamente a las invitaciones para
participar en reuniones, para dar consejo o suministrar
información y recursos.
• Ejercitar la paciencia ante los inevitables errores,
comprendiendo su valor como experiencia de
aprendizaje y sin exigirles resultados rápidos.
• Hacer a los miembros del equipo auto responsables
de implantar las mejoras sugeridas, manteniendo el
necesario grado de control.
• Asegurar que los miembros de equipos son libres de
reunirse, aunque sea poco tiempo si hay sobrecargas
de trabajo.
3.3.4 LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN DE LA
CALIDAD
El éxito de cualquier proceso de mejora de la calidad
depende de una implantación efectiva y sistemática. Dado
que la GCT se extiende por toda la organización, precisa
de una infraestructura que apoye todas sus iniciativas. De
ahí la necesidad de crear en su seno una estructura
positiva y permanente de organización de la calidad, cuya
razón de ser fundamental sea fomentar y facilitar el
progreso continuo en la nueva dirección. El cambio cultural
hacia la calidad debe ir acompañado de la creación de una
estructura capaz y responsable de aplicar el método
elegido. La creación de esta unidad organizativa exige de
los directivos la asignación de los recursos necesarios.
3.4 Orientación a las personas y al desarrollo de sus
competencias
3.4.1 LAS PERSONAS EN PRIMER LUGAR
El principio de orientación a las personas se basa en la
creencia de que los miembros de una organización que no
ocupan puestos de dirección son los que mejor conocen su
trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la
mejora continua y a la satisfacción de los clientes, cuando
tienen el poder y la preparación necesarios y cuando la
dirección sabe hacer aflorar todo su potencial (Dean y
Bowen, 1994: 395). Se trata de un principio plural, pues
caben bajo su paraguas varios otros enunciados como
compromiso, implicación y/o participación de las personas,
desarrollo de las competencias de las personas o
formación.
La GCT requiere de los directivos una perspectiva mucho
más amplia que la centrada en el control. Primordialmente,
«demanda la administración de los procesos tan bien como
los productos» (Gamble y Jones, 1991: 76). Es muy
importante comprender que la mejora de la calidad del
servicio no se consigue por la vía de la supervisión de los
trabajadores que lo prestan. Este comportamiento directivo
sólo conduce a la insatisfacción, la desmotivación y una
pérdida de eficacia.
3.4.2 PRÁCTICAS PARA ENFOCAR LA ORGANIZACIÓN
A LAS PERSONAS
La responsabilidad compartida, la motivación, la
participación, la formación, la comunicación, el trabajo en
equipo y la descentralización de la capacidad de tomar
decisiones ejemplificaban ya la gestión de recursos
humanos dentro del CWQC durante los años 80. El
enfoque en las personas, como lo denominan Black y
Porter (1995), o la orientación al cliente interno de la que
hablan Mann y Kehoe (1994), incorporan el desarrollo de
ciertos valores orientados hacia los ejecutores de los
procesos, que se materializan en prácticas concretas de
gestión de los recursos humanos que deben incluir:
• Desarrollo del compromiso de los miembros con la
misión y los objetivos de la organización.
• Desarrollo de la motivación y del compromiso con la
calidad de los empleados, estimulando la
responsabilidad compartida y la auto
responsabilización.
• Promoción de la participación de todo el personal en
la mejora continua, descentralizando la toma de
decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas
para tomar iniciativas.
3.4.3 COMPROMISO Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
Leonard Schlesinger ha ilustrado la importancia del
compromiso con su «teoría del ciclo del fracaso».
Ésta nos dice que la empresa que siembra en sus
empleados la ética del buen servicio, al estilo por ejemplo
de El Corte Inglés, puede
cosechar beneficios
sorprendentes por una
espiral positiva: cuando el
cliente está satisfecho, el
empleado también lo está y
a su vez atiende mejor a nuevos clientes, de modo que se
reduce la rotación del personal, lo que mejora la
productividad de la empresa. El ciclo también funciona en
sentido negativo: un servicio de mala calidad conduce a
clientes insatisfechos, empleados desalentados y una alta
rotación de empleo que castiga la productividad. El círculo
virtuoso se alimentaría inculcando en el personal en
contacto con el cliente una cultura de calidad de servicio.
3.4.4 SELECCIÓN DEL PERSONAL
Las prácticas de selección de personal deben ajustarse a
un entorno de calidad (Rees y Doran, 2001; Blackburn y
Rosen, 1993). Muchas empresas son inamovibles en este
aspecto, manteniendo el mismo proceso de selección que
venían usando antes de la implantación de la GCT, por
pensar que las habilidades que el personal precise pueden
desarrollarse a través de la formación.
Ha sido siempre citado el acierto de McDonald’s a la hora
de contratar a sus empleados de primera línea. El criterio
es simple: lo que realmente necesita una empresa de
servicios es gente a la que le guste la gente. Pero existen
muchos casos más de interés.
En cierto momento, la división de servicios de viajes de
American Express contrató a madres tituladas,
incentivándolas con un sistema
de horas flexibles y
enriqueciendo el contenido del
trabajo con relaciones públicas.
En otras empresas, como la
cadena de tiendas populares
Target Stores, se optó por
contratar siempre que fuera posible gente mayor, por su
convencimiento de que trata mejor a los clientes, se
esmera en satisfacerles y no esperan respuestas breves de
la empresa. También debe destacarse la existencia de
técnicas encaminadas a seleccionar personas capaces de
aprender y de resolver problemas.
3.4.5 PARTICIPACIÓN
El incentivo de la participación requiere algo más que
palabras. Una primera condición que facilita la aplicación
de este principio es asegurar el conocimiento por cada
miembro de la organización de cuáles son sus tareas y qué
se espera de él. Esta práctica busca que los trabajadores
entiendan cuál puede ser su aportación a la mejora de la
calidad, facilitándoles medios para controlar y gestionar los
procesos en que participan dentro de su ámbito de
responsabilidad.
3.4.6 DAR PODER A LAS PERSONAS: AUTONOMÍA Y
LIBERTAD DE ACCIÓN
La descentralización está asociada positivamente al éxito
de la Gestión de la Calidad. Dar poder a las personas
significa otorgarles capacidad para actuar cuando tengan
conocimiento de defectos de calidad, para corregirlos.
Alcanzar elevados niveles de compromiso y participación
permite a la dirección delegar la planificación, la ejecución y
el control de las tareas, de modo que estimula la
autonomía, la iniciativa y la libertad de acción de sus
ejecutores directos. La delegación y la descentralización en
los ejecutores de las tareas implica transferir la
responsabilidad de mejorar la calidad en los procesos a
aquellos miembros de la organización que más información
y conocimiento tienen sobre ellos.
3.4.7. Formación en calidad
La formación en calidad va a
suministrar al empleado elementos y
herramientas necesarias para
alcanzar el nivel de desempeño deseado por la
organización.
Es por ello que la formación en calidad debe ser tanto de
aptitudes como de actitudes. No se trata sólo de una
capacitación técnica, sino también de una acción de
adoctrinamiento para culturizar de nuevo a la organización
en los valores de la Gestión de la Calidad, a fin de
conseguir el compromiso de todos sus miembros con la
nueva filosofía.

NOTA
La formación en calidad es un
requisito en ISO 9001:2015
¿Cuáles son los objetivos de la formación en calidad?
El nuevo sistema de valores para que toda la
organización comprenda lo que la Gestión de
Calidad Total significa.

Sobre la contribución esperada de cada miembro de

la organización, para que entienda los papeles de
cada uno.

Entrenarle en las herramientas para la mejora de la calidad, de

modo que puedan hacer mejor uso de sus competencias y alcancen
un grado de satisfacción elevado que contribuya positivamente a los
resultados de la empresa.

Un error común que cometen las organizaciones

Es considerar la formación como un acto puntual, en lugar
de visualizarlo como un proceso continuo. La formación
debe ser continua en el tiempo, de manera que apoye el
aprendizaje y la mejora, así como la adaptación de los
miembros de la organización a las nuevas tareas y
estructuras derivadas del rediseño organizativo producido
por los cambios tecnológicos o de mercado.
La madurez de la Gestión de la Calidad se puede medir
según se ubique la organización en:
LA ESCALERA DE PROGRESO DE LA FORMACIÓN
PARA LA CALIDAD

3.4.8. Reconocimiento y recompensa de los esfuerzos

de calidad
La necesidad de una compensación justa a las
contribuciones de cada uno es un pilar básico de la
TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZATIVO impulsada
por Simon, Cyert y March y Barnard. El diseño del sistema
de recompensas e incentivos en la Gestión de Calidad
Total se orienta en dos direcciones:
• Hacia una política de incentivos destinada a motivar a
los empleados y directivos para contentar y retener a
los clientes, para crear valor y para mejorar
constantemente la calidad.
• Hacia el uso de los premios no económicos implícitos
y haciendo agradecimiento público de las
contribuciones hechas por cada uno.
3.5. Visión global, organización horizontal y sistemática
3.5.1. El enfoque global de la organización
La visión global de la Gestión de la Calidad moderna exige
la participación de todos los miembros y de todas las
funciones de la organización de cara a la satisfacción del
cliente y a la reducción de los costes que no le añaden
valor.
3.5.2. Organización horizontal
El principio de visión global de la organización, va a estar
plasmado en prácticas de gestión por procesos y de
cooperación interna y trabajo en equipo, lo que implica
desechar la organización, las jerarquías verticales y la
división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque
horizontal que cruza las fronteras organizativas clásicas.
3.5.3. Gestión por procesos y enfoque de sistemas
Un sistema es una cosa bien distinta a un proceso, pues
basándose la diferencia entre ambos en su propósito.
Como sistema, pues la empresa tiene propiedades que no
se encuentran en ninguno de sus procesos componente.
Entonces, la gestión por procesos, aunque esencial, puede
no ser suficiente, al no permitir ir más allá brindando un
cuadro completo del sistema. Las limitaciones del enfoque
por procesos son básicamente tres:

El modelo de procesos asume una perspectiva simple.

No permite tratar secuencias de eventos lineales o paralelas.

3.6. Orientación a la cooperación
Resulta cuando
Ignoracambios
e impideen el entorno
tratar o la discrepancia
las sinergias.
entre los resultados deseados y los resultados de las
actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma
guía de la acción organizativa.
3.6.1. La cooperación externa y la organización abierta
en red
La cooperación externa al sistema de valores soporte de la
Gestión de Calidad Total es TARDÍA y MENOS
FRECUENTADA. Sin embargo, el enfoque hacia una
organización abierta u organización horizontal en red, es un
principio esencial para diseñar y conducir el sistema de
Gestión de Calidad Total, el cual está incompleto.
3.6.2. Prácticas para la orientación a la cooperación
La implantación de este principio se lleva a cabo a través
de prácticas como:
• El establecimiento de alianzas estratégicas o de
programas de cooperación profunda con sus
proveedores
• La práctica de la cooperación con los clientes
mediante equipos de conjuntos les permitirá participar
en el de los productos.
• Programas de mejora de los proveedores tipo
CALIDAD CONCERTADA, que permitan intercambiar
 conocimiento, información experiencias o desarrollar
nuevas competencias.
• Otra práctica puede consistir en reducir el número de
suministradores, buscando una fuente de
abastecimiento única para cada factor.
3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación
Postula que la dirección debe liderar la organización
abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo,
así como a la innovación incremental y radical. El principio
incorpora, pues, dos clases de procesos de mejora:
3.7.1. La mejora continua y la mejora radical
Mejora Basada en la innovación incremental y el
continua aprendizaje adaptativo.

Mejora Basada en la innovación radical y el

radical aprendizaje generativo.

3.7.2. Prácticas para el aprendizaje y la innovación

La puesta en práctica del principio de innovación y
aprendizaje requiere usar prácticas en diferentes frentes.
Entre las que la literatura en GCT
resalta, se incluyen:
• Gestión por hechos o basada
en información.
• El trabajo más importante en
un sistema estable es mejorar
el proceso, en un esfuerzo sin
fin.
• El establecimiento de un
sistema de calidad que
documente adecuadamente los procesos, los
procedimientos y las instrucciones del trabajo.
 • La mejora continua se apoya también en la formación
del personal y de la dirección en las técnicas básicas
de análisis y resolución de problemas, como pueden
ser las SIETE HERRAMIENTAS DE CALIDAD.
3.8. Orientación ética y social
3.8.1. Orientación hacia los grupos de interés y
responsabilidad ético-social
Este principio se aplica más que todo a la calidad
medioambiental desde este prisma la dirección de
operaciones. Recientemente se ha creado un enfoque de la
gestión de la calidad ambiental (GACT) el cual busca
convertir al medio ambiente en el cliente. Este pretende
mostrar la evolución de la GCT y la GACT mostrando la
mejora de las empresas en cuanto a temas
medioambientales.
3.8.2. Prácticas para la orientación ética y social
La introducción de este principio puede descansar en
variadas prácticas. Podemos citar las acciones orientadas a
implicar a la empresa en la resolución de los problemas
que aquejan a la comunidad local.
La orientación social también se plasma en el
establecimiento de sistemas de Gestión de la Calidad que
incorporen el respeto medioambiental, el ahorro de
recursos y la seguridad de los procesos y los productos.
Otra práctica de gran visibilidad es la cooperación para
prevenir o corregir los daños, el impacto medioambiental y
el deterioro o agotamiento de los recursos naturales,
generados por sus actividades o por las de otras empresas.
4.0 El carácter sistémico de los principios y prácticas
de GCT
¿Qué es?
Son principios claves para afrontar la dirección de la
empresa y guiar el comportamiento de sus trabajadores a
partir de determinados valores y creencias compartidas.
Implementación
Al momento de la implementación de la GCT se debe
adoptar un enfoque sistémico intentando equilibrar la
satisfacción de las necesidades de todos sus grupos de
interés.
Tenga en cuenta que el modelo elegido debe servir, sobre
todo, para orientar el proceso de toma de decisiones,
proporcionando criterios objetivos y que faciliten la
evaluación posterior del desempeño de quienes tienen
delgadas esas decisiones.
Características
 La formación de las personas, que les permita
participar activamente en el diseño de los propios
procesos.
 La cooperación y la participación de los empleados
desde el principio para volcar sus conocimientos,
habilidades y experiencias en la identificación y el
diseño del mapa de procesos.
 Colaboración de los empleados en el diseño de los
procedimientos normalizados desde el inicio, para
vencer su resistencia al cambio en los procedimientos
de trabajo.
METAFORA DEL PRIMER METRO.
Para captar al cliente definir y suministrar el servicio
obligan a concentrar la atención en los primeros pasos
críticos de cualquier proyecto o proceso entonces el
enfoque puede ser descrito como una rutina cíclica una
de seis pasos a utilizar para el ciclo de desarrollo de
cualquier proyecto o proceso. (Howard y Hoverstadt,
2005: 10).
1.Definir el problema actual
2. Definir las entidades constituyentes del problema.
3. Definir las conexiones
4. Definir la dinámica esencial
5. Identificar la solución preferida
6. Identificar y empezar el ciclo de nuevos problemas en
el paso 1.
5.0 La GCT como proceso: grado de adopción
La estructura y el ritmo de implantación de la GCT son
muy variables, en función de las características de cada
organización. Cada empresa tiene su propia versión de
la GCT adaptada a su
cultura organizativa y a su posición competitiva, así
como a otros factores contingentes internos y externos.
Así pues, la adoptación e implantación de la GCT no
debe interpretarse de manera radical como ser o no ser,
sino más bien como un proceso.
Dale ha establecido seis niveles distintos de adopción (o
de falta de ella) de la GCT, como características y
comportamientos que retratan grados distintos de
madurez en el proceso simbolizado.
Entre ellas tenemos:
Las Organizaciones no Comprometidas: son así
llamadas porque no han iniciado siquiera el proceso
formal de mejora de la calidad a largo plazo y no están
convencidas de sus beneficios, pudiendo incluso su
equipo directivo desconocer lo que la GCT significa o ser
escéptico de su relevancia en su negocio.
La Organizaciones que van a la Deriva ya se han
involucrado en un proceso de mejora continua a largo
plazo durante periodos inferiores a tres años, abriendo la
puerta a la GCT si bien sin una buena base claramente
definida y sujetas a la moda de distintos conceptos,
ideas y prácticas.
Las Organizaciones empleadoras de herramientas
tienen ya una experiencia de mejoras de la calidad entre
3 y 5 años, durante la cual han consolidado un sistema
de aseguramiento de la calidad. Emplean una selección
de herramientas básicas de Gestión de la Calidad
diversa, tanto de carácter estadístico como social,
estando en el proceso de ampliar su conocimiento para
el uso de técnicas más avanzadas como el diseño de
experimentos o QFD.
Las organizaciones que mejoran se están moviendo
en la dirección correcta: suelen típicamente haber estado
embebidas en un proceso de mejora continua de entre 3
y 8 años, durante el cual han logrado
importantes avances. La dirección comprende ya que la
GCT implica un cambio cultural y reconoce la
importancia de la mejora continua enfocada en el cliente
La Organizaciones Ganadoras de Premios: Son
aquellas que, aun no habiendo recibido ningún galardón,
han alcanzado un punto de madurez en su GCT donde
han desarrollado ya la clase de cultura, valores,
confianza, competencias, relaciones y compromisos del
personal que se requiere para ganar un reconocimiento.
Organizaciones de clase mundial: Estaríamos
hablando de organizaciones concentradas en la
búsqueda de oportunidades para mejorar la habilidad de
la empresa para satisfacer a su cliente Se trata de
organizaciones que buscan enlaces con otras
 instituciones en busca de mejoras
mutuas. Este nivel no significa el final del camino. La
intensidad del esfuerzo que requiere de todos los
miembros de la organización hace que, en ocasiones, el
estatus de «clase mundial» se mantenga sólo durante un
tiempo.
CONCLUSIONES
• El cambio cultural es uno de los retos más
complicados para una organización y su dirección,
puesto que implica no solo cambiar rutinas
organizativas sino las actitudes, los valores y las
creencias básicas de las personas.
• La Gestión de Calidad Total es un compromiso
ético con la excelencia, porque solo una empresa
que ha definido en sus valores supremos el generar
productos y servicios de calidad, estará realmente
comprometida en su consecución.
• La Gestión de Calidad Total representa un sistema
de gestión empresarial íntimamente relacionado
con el concepto de mejora continua.
RECOMENDACIONES
• Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
• Para que la Gestión de Calidad Total tenga éxito, no
debe ser considerada a corto plazo sino a largo plazo.
Puesto que sus resultados mejorarían a lo largo del
tiempo a medida que la calidad total se convierta en
parte de la cultura organizacional fuertemente
orientada a la calidad.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 http://sgcalidadtotal.blogspot.com/2012/11/
orientacion-etica-y-social.html
 http://www.juntadeandalucia.es/servicios/madeja/
contenido/procedimiento/34
 https://es.slideshare.net/Lilianamoranrivera/
calidad-total-1249034
 https://portafolio-kattyamorales.weebly.com/
aporte-4.html
 https://portafolioyorhani.weebly.com/aporte-
5.html#:~:text=1.4%20EL%20CAR%C3%81CTER
%20SIST%C3%89MICO%20DE,quienes%20tienen
%20delgadas%20esas%20decisiones.
 http://www.mailxmail.com/curso-conceptos-
calidad-enfoques-gestion/principios-practicas-gct