C

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA EN MANTENIMIENTO

Y LOGÍSTICA SEGÚN PROGRAMACIÓN LINEAL,
KPI Y EOQ PARA REDUCIR SOBRECOSTOS EN
TRANSPORTES JOSELITO S.A.C., MOCHE 2021”
Tesis para optar al título profesional de:
Ingeniera Industrial
Autores:
Anghela Brisset Viar Narro
Maria Sofia Carolina Muñiz Luna Victoria
Asesor:
Mg. Miguel Enrique Alcala Adrianzén
https://orcid.org/0000-0002-5478-5910
Trujillo - Perú
2022
“PROPUESTA DE MEJORA EN MANTENIMIENTO Y LOGÍSTICA
SEGÚN PROGRAMACIÓN LINEAL, KPI Y EOQ PARA REDUCIR
SOBRECOSTOS EN TRANSPORTES JOSELITO S.A.C., MOCHE 2021”
JURADO EVALUADOR
Ing. Miguel Ángel Rodríguez Alza 18081624

Jurado 1
Presidente(a) Nombre y Apellidos Nº DNI
Ing. Oscar Alberto Goicochea Ramírez 18089007

Jurado 2
Nombre y Apellidos Nº DNI
Ing. Cesar Enrique Santos Gonzales 41458690

Jurado 3
Nombre y Apellidos Nº DNI
Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 2

DEDICATORIA
A nuestras familias, por todo su amor quienes representan nuestro principal motivo
de nuestra constante superación y apoyo incondicional a lo largo de nuestras vidas.

AGRADECIMIENTO
A Dios, por guiarnos en nuestro camino y darnos sabiduría para culminar esta
importante etapa, cuya presencia ilumina y fortalece cada instante de nuestra existencia.

TABLA DE CONTENIDO
JURADO EVALUADOR 2
DEDICATORIA 3
AGRADECIMIENTO 4
TABLA DE CONTENIDO 5
ÍNDICE DE TABLAS 6
ÍNDICE DE ECUACIONES 8
ÍNDICE DE FIGURAS 10
ÍNDICE DE ANEXOS 11
RESUMEN 12
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 13
1.1. Realidad problemática 13
1.2. Formulación del problema 26
1.3. Objetivos 26
1.4. Hipótesis 27
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 28
CAPÍTULO III: RESULTADOS 39
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 114
REFERENCIAS 119
ANEXOS 127

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Interpretación de valores Cp - Análisis de capacidad de proceso ................................................. 20
Tabla 2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. ...................................................................... 32
Tabla 3 Herramientas para procesamiento de datos................................................................................ 32
Tabla 4 Matriz de consistencia ............................................................................................................ 35
Tabla 5 Matriz operacional.................................................................................................................. 36
Tabla 6 Matriz de indicadores de las causas raíz ................................................................................... 55
Tabla 7 Órdenes cotizadas apresuradamente por mes ............................................................................. 56
Tabla 8 Monetización de las cotizaciones apresuradas ........................................................................... 57
Tabla 9 Pedidos innecesarios por mes .................................................................................................. 60
Tabla 10 Monetización de pedidos innecesarios .................................................................................... 61
Tabla 11 Salario del personal operativo del área de mantenimiento ......................................................... 64
Tabla 12 Monetización de las demoras en mantenimiento ...................................................................... 65
Tabla 13 Monetización del retrabajos en el área de mantenimiento ......................................................... 66
Tabla 14 Resumen de sobrecostos previo a la propuesta de mejora ......................................................... 67
Tabla 15 Priorización de pérdidas económicas ...................................................................................... 67
Tabla 16 Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 67
Tabla 17 Demanda de aceites por mes .................................................................................................. 81
Tabla 18 Demanda de filtros por mes ................................................................................................... 82
Tabla 19 Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para aceites ................................................. 83
Tabla 20 Cálculo de Punto de Reorden (R) para aceites ......................................................................... 83
Tabla 21 Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para filtros .................................................. 84
Tabla 22 Cálculo de Punto de Reorden (R) para filtros .......................................................................... 85
Tabla 23 Descripción de las variables de mala administración del área logística ...................................... 87
Tabla 24 Restricciones de mala administración del área logística ........................................................... 88
Tabla 25 Análisis comparativo de la cantidad óptima y los resultados en Solver ...................................... 89
Tabla 26 Monetización de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor después de la propuesta ........ 107
Tabla 27 Monetización de pedidos innecesarios después de la propuesta ............................................... 108

Tabla 28 Variación de los tiempos de demora en vehículos para mantenimiento .................................... 108
Tabla 29 Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta................................. 109
Tabla 30 Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta................................. 110
Tabla 31 Resumen del beneficio costo después de la mejora ................................................................ 110
Tabla 32 Resumen de la inversión para implementación ...................................................................... 111
Tabla 33 Indicador de evaluación ...................................................................................................... 113

ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1 Valor de sobrecosto ........................................................................................................... 20
Ecuación 2 Función objetivo de la programación lineal ......................................................................... 21
Ecuación 3 Restricciones de la programación lineal .............................................................................. 21
Ecuación 4 Cantidad económica de pedido ........................................................................................... 22
Ecuación 5 Rotación de inventarios ..................................................................................................... 22
Ecuación 6 Inventario de seguridad...................................................................................................... 22
Ecuación 7 Punto de reorden ............................................................................................................... 23
Ecuación 8 Indicador de utilización ..................................................................................................... 24
Ecuación 9 Indicador de rendimiento ................................................................................................... 24
Ecuación 10 Indicador de disponibilidad intrínseca ............................................................................... 24
Ecuación 11 Variación porcentual ....................................................................................................... 24
Ecuación 12 Valor Actual Neto (VAN) ................................................................................................ 25
Ecuación 13 Tasa Interna de Retorno (TIR) .......................................................................................... 26

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Diseño de Contrastación de Hipótesis ..................................................................................... 28
Figura 2 Flujograma ........................................................................................................................... 34
Figura 3 Ubicación de la empresa Transportes Joselito S.A.C. ............................................................... 39
Figura 4 Organigrama de la empresa .................................................................................................... 42
Figura 5 Diagrama de Operaciones de Proceso de mantenimiento preventivo para camiones de 35 Tm ..... 44
Figura 6 Diagrama de Operaciones de Procesos de recepción de materiales ............................................ 45
Figura 7 Diagrama de Operaciones de Procesos de despacho de materiales ............................................. 45
Figura 8 Diagrama de Análisis de Procesos .......................................................................................... 46
Figura 9 Matriz FODA ....................................................................................................................... 48
Figura 10 Value Stream Mapping (VSM) ............................................................................................. 49
Figura 11 Diagrama de Ishikawa en procesos logísticos ........................................................................ 50
Figura 12 Diagrama de Ishikawa en procesos de mantenimiento ............................................................ 51
Figura 13 Los 5 Porqué de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor ............................................ 52
Figura 14 Los 5 Porqué de pedidos innecesarios ................................................................................... 52
Figura 15 Los 5 Porqué de demoras en trabajos de mantenimiento ......................................................... 53
Figura 16 Los 5 Porqué de retrabajos en el área de mantenimiento ......................................................... 54
Figura 17 Informe de resumen gráfico de Cotizaciones apresuradas ....................................................... 68
Figura 18 Informe de resumen gráfico de Pedidos innecesarios ............................................................. 69
Figura 19 Informe de resumen gráfico de Demoras en trabajos de mantenimiento ................................... 70
Figura 20 Informe de resumen gráfico de retrabajos en el área de mantenimiento .................................... 71
Figura 21 Prueba de normalidad para Cotizaciones apresuradas con un solo proveedor ............................ 72
Figura 22 Prueba de normalidad para pedidos innecesarios .................................................................... 73
Figura 23 Prueba de normalidad para Demoras en trabajos de mantenimiento ......................................... 74
Figura 24 Prueba de normalidad para retrabajos en el área de mantenimiento .......................................... 75
Figura 25 Análisis de capacidad de Cotizaciones apresuradas con un solo proveedor ............................... 76
Figura 26 Análisis de capacidad de Pedidos innecesarios....................................................................... 77
Figura 27 Análisis de capacidad de Demoras en mantenimiento ............................................................ 78

Figura 28 Análisis de capacidad de retrabajos en el área de mantenimiento ............................................. 79
Figura 29 Orden de trabajo ................................................................................................................. 91
Figura 30 Registro para seguimiento de mantenimientos de las unidades de transporte............................. 92
Figura 31 Registro de fallas ................................................................................................................ 94
Figura 32 Fallas por vehículo .............................................................................................................. 95
Figura 33 Registro para cálculo de disponibilidad ................................................................................. 96
Figura 34 Ficha para el cálculo de indicadores logísticos ....................................................................... 98
Figura 35 Ficha de reporte de retrabajo .............................................................................................. 100
Figura 36 Diagrama de Gantt para la implementación de las herramientas ............................................ 101
Figura 37 Simulación del proceso actual ............................................................................................ 103
Figura 38 Estados de entidad “Vehículos” actual ................................................................................ 104
Figura 39 Simulación del proceso con la propuesta de mejora .............................................................. 105
Figura 40 Estados de entidad “Vehículos” con la propuesta de mejora .................................................. 106
Figura 41 Estado de resultados del proyecto ....................................................................................... 112
Figura 42 Flujo de caja proyectado .................................................................................................... 113

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Acta de visita a la empresa de Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C. ...................... 127
Anexo 2 Cálculos para el número de órdenes anuales de aceites............................................................ 128
Anexo 3 Cálculo para el ciclo de pedido para aceites ........................................................................... 128
Anexo 4 Cálculos para el número de órdenes anuales de filtros ............................................................. 129
Anexo 5 Cálculo para el ciclo de pedido para aceites ........................................................................... 130
Anexo 6 Cálculo del sobrecosto para cotizaciones apesuradas por mes .................................................. 131

RESUMEN
La investigación realizada tuvo como finalidad determinar en qué medida la
propuesta de mejora en mantenimiento y logística según teoría de programación lineal, KPI
y EOQ influye en los sobrecostos de la empresa Transportes Joselito S.A.C. Se realizaron
visitas a la empresa, entrevistas con los jefes de las áreas analizadas y revisión de
documentos entregados por estos; luego, los respectivos cálculos matemáticos de los datos
recopilados. Se determinó que los sobrecostos en el área de logística y mantenimiento eran
de S/ 108,182.27. Se realizó el diseño de una propuesta de mejora integrando programación
lineal, KPI y EOQ y se simularon los resultados de implementarla en la empresa. Se
determinó que los sobrecostos en mantenimiento y logística después de la propuesta de
mejora presentada fueron de S/15,534.19, representando una reducción de 85.64% y un
beneficio monetario de S/ 92,648.08. La propuesta obtuvo una TIR de 68%, un VAN de S/
25,295.05y un B/C de 3.29, indicando que es rentable implementarla.
PALABRAS CLAVES: Sobrecostos, mantenimiento, logística.

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
Hoy en día, se ha visto un crecimiento en el servicio de transporte de carga a causa
de la pandemia del COVID-19, debido a la compra de materiales y traslado de bienes que
las organizaciones han necesitado para la reactivación paulatina de sus operaciones (Bautista
et al., 2021), dado que, el transporte es una de las actividades prioritarias en la cadena de
abastecimiento, debido a que las organizaciones de distintos rubros no pueden llevar a cabo
sus operaciones a falta del traslado de su mercadería (Gelves et al., 2016). El transporte de
carga permite llevar a cabo el proceso de distribución desde un punto de partida hasta el
destino final, donde el comportamiento de este proceso no se realiza de manera
unidireccional, asimismo la eficiencia y calidad del servicio del transporte de carga
dependerá de los niveles de desempeño y competitividad del sector y del país donde se
realice dicho proceso (Ballesteros et al., 2015). Además, el sector del transporte de carga es
muy notorio por ser intensivo, por lo que la planificación de actividades, conservación
prevista del vehículo, localización del chofer con conocimiento, necesitará un creciente
monitoreo en las funciones y específicamente en la planificación de la cada una de las
trayectorias de la carga, asegurando una disminución en los gastos y un aumento en la
eficacia (González, 2017).
En cuanto al sobrecoste, se dice que es la relación entre los costos finales reales de
un proyecto y la estimación realizada (Love et al., 2016). Se entiende también como la
cantidad por la cual el costo real excede el costo estimado, con el costo medido en la moneda
local, a precios constantes y sobre una línea base consistente (Flyvbjerg et al., 2018). Para
Henao et al. (2017), los sobrecostos son identificados como el monto de efectivo que se ha
invertido y este sobrepasa lo calculado en un inicio.

La globalización ha permitido que la comercialización de bienes y servicios sea una
realidad hasta en los lugares más remotos del mundo (Contreras et al., 2019). Por ello, la
logística ha llegado a ser de gran trascendencia para las empresas, ya no es entendida como
algo complementario, puesto que ha añadido un valor competitivo a sus mercancías, para de
esa manera lograr cubrir las necesidades de sus consumidores, llevando a cabo una adecuada
gestión logística que se determine como un trabajo involucrado con todas las áreas de la
empresa (Fontalvo et al., 2019). Por tal motivo, la logística se delinea como un pilar
fundamental en las estrategias empresariales (Pinheiro et al., 2016).
Asimismo, con la globalización y la obligación de las organizaciones de cumplir
ciertos estándares para que logren ser competitivas, es imprescindible que tengan una
correcta gestión del mantenimiento con el fin de conservar su maquinaria, instrumentos e
instalaciones en óptimas condiciones de funcionamiento (Olarte et al., 2010). Esto tiene una
influencia directa en el proceso productivo, pues todo desperfecto en el equipamiento
industrial de la planta significa un incremento en los costos operativos y reducción en los
ingresos (Ortiz et al., 2013). Es indispensable tener un plan de mantenimiento que disminuya
las probabilidades de que esto suceda, (Alavedra et al., 2016) y se optimice, de manera que
agregue valor a la empresa (Ortiz et al., 2013).
En el contexto nacional, el Perú cuenta con un sistema logístico y de transporte que
no cumple los requerimientos del sector productivo, debido a la falta de oferta de servicios
de valor agregado y estructuras operativas que resultan en un alto costo (Roldán et al., 2015).
Estas deficiencias influyen significativamente en la competencia de la nación que se observa
en la economía empresarial, pues los costos logísticos forman una parte fundamental del
costo global del producto (Schwarz, 2017). Según Briceño (2016), son relativamente altos
pues representan entre 20-50% del valor del producto, comparados con otros países

miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
donde los costos logísticos oscilan entre el 9-12%.
Por otro lado, según Torres (2019) en el Perú se estaría percibiendo un aumento
financiero y manufacturero permanente desde la primera década del actual siglo, viéndose
plasmado en el incremento de la producción de los diferentes sectores industriales. Por esto,
es imprescindible la disponibilidad de los equipos y la seguridad, pues no se puede trabajar
con una máquina fuera de servicio (Alavedra et al., 2016). Zegarra (2015) sostiene que la
manipulación de equipamientos consiste sobre todo en llevar a cabo mantenimientos,
suministro de combustible, modificación de aceite, o restauración, pero realizar estas labores
con un enfoque económico y con comprensión de los gastos implicados, no solo para tener
conciencia de ellos, sino para llevar una supervisión y administración.
Según Santos (2019) la situación financiera y comercial que presenta la región de La
Libertad presentaría importantes oportunidades de inversión con mínimo peligro en distintas
áreas de la economía, pues, las organizaciones enfocan sus actividades al sector C de la
ciudadanía, causando un aumento económico para las empresas, específicamente en el
transporte de carga pesada en la región. Sin embargo, un problema para este sector y la
logística en general es la falta de capacidad de la red de carreteras alrededor de grandes
ciudades como Trujillo (Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC], 2014). De
acuerdo con Cortés (2018), estos retrasos infraestructurales representan un impacto en el
crecimiento económico y competitividad del país.
Por otro lado, la localidad de Trujillo se ha transformado en una de las ciudades más
activas en términos económicos del Perú (Sánchez, 2016). Además, las organizaciones del
rubro de transporte percibieron la obligación de poner en práctica y diseñar refuerzos que
reparen sus debilidades e intensifiquen sus fortalezas a través de la implementación de

distintos métodos y herramientas (Argomedo & Ruiz, 2018). Asimismo, Alavedra et al.
(2016) sostienen que, para reducir los gastos de mantenimiento injustificados, se debe llevar
a cabo un análisis de falencias e identificar las más graves, para implantar un programa de
mantenimiento preventivo, con el propósito de incrementar la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos.
La programación lineal es una herramienta matemática de optimización para la
asignación de recursos, a través de la determinación de funciones objetivos y restricciones
lineales (Guédez, 2011). Los estudios realizados en cuanto a modelos de transporte mediante
esta técnica se enfocaron en el diseño de la distribución y otras actividades logísticas de las
organizaciones (Villamarín, 2019). Asimismo, la programación lineal utilizada en modelos
de transporte minimizó el costo total de transporte y lograron balancear óptimamente la
oferta y demanda (Ayllón et al., 2015).
Por otro lado, de acuerdo con lo mencionado por Izar y Ynzunza (2012), el modelo
de cantidad económica de pedidos (EOQ) es la cantidad a pedir (Q) que se haya determinado
con el costo contemplado a través del rango de volumen proporcionado por el vendedor para
la tarifa pactada y dependerá de una buena medida de las diferentes variables implicadas,
que será expresada en unidades por pedido. Asimismo, Piña (2012) señaló que el gasto de
almacenaje genera un decrecimiento en el tamaño de pedidos, sin embargo, incrementa el
tiempo de elaboración. Además, según Contreras et al. (2019) el EOQ es esencial para los
modelos de inventario, por lo que detallan el balance entre los gastos de pedir y los gastos
de conservar los inventarios, y adicionalmente es fundamental para la evaluación de sistemas
más complejos.
Por otra parte, según Arango et al. (2017) consideran a un indicador como una
interpretación cuantificada, comprobable, donde se ingresa, procesa y expone la información

precisa para calcular el progreso o declive de un establecido objetivo. Asimismo, Alfaro y
Gómez (2016) consideran que los indicadores alcanzan dos funciones esenciales, una
descriptiva, que consta en el incremento de datos según el estado en el que se encuentra la
empresa, y una función valorativa, la cual consta en agregar dichos datos un juicio de valor
lo más objetivo probable. Además, Morelos et al. (2012) considera que los indicadores son
herramientas que sirven para el análisis de una organización y para el acercamiento a sus
metas o enfoques.
Como antecedente internacional se tuvo a Contreras et al. (2019), con grado de
magíster en la Universidad Politécnica de Tlaxcala, en su artículo científico denominado
Modelo de lote económico de pedido EOQ en el inventario de partes de servicio automotriz,
que tuvo como objetivo incorporar estrategias en los inventarios para las exigencias de las
refacciones en el sector de mantenimiento. Además, los inventarios desempeñan un papel
indispensable en el periodo y las cantidades justas de las necesidades del consumidor, ya que
reducen el obstáculo de retrasos en suministrar y disminuye los gastos logísticos absolutos,
mediante la volatilidad de las necesidades y periodos de suministro en la implementación de
dicho modelo. Asimismo, lograron disminuir los gastos logísticos, perfeccionando la calidad
del servicio brindado a los consumidores.
Aldás, et. al (2018), con título profesional en Ingeniería Mecánica en la Universidad
Técnica de Ambato, en su investigación científica, titulada Optimización de costos de
inventarios con algoritmo de programación lineal. Caso aplicado a la industria de producción
de suelas, tuvo como objetivo identificar la cantidad óptima de requerimiento de materiales,
por lo cual emplearon el método matemático de programación lineal que proporcione el
control de inventarios. Realizando el modelo matemático, se generó un ahorro económico
de $52566,50, es decir una mejora del 25.6% respecto al modelo actual.

En Colombia, Galar et al. (2014), con grado académico de magíster, en su artículo
científico para la Universidad Nacional de Colombia, titulado La medición de la eficiencia
de la función mantenimiento a través de KPIs financieros, realizaron un modelo de costes
globales en mantenimiento para la elaboración de los indicadores de dicha área y en
particular de los financieros, dada la necesidad de una integración y homogeneización en los
indicadores de rendimiento financiero de las empresas. El modelo y los respectivos cálculos
se elaboraron a través de la recogida y el procesado de datos realistas. Se obtuvo una
propuesta de un modelo armonizado de costes que identificó de manera sencilla sus
componentes, con los cuales se establecieron indicadores de desempeño para la eficiencia
del mantenimiento de una empresa, donde los costes son omnipresentes.
Como antecedente nacional, se tuvo a Rodríguez y Salazar (2020) en su tesis para
acceder al título profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, titulada como Propuesta de mejora del proceso operativo y logístico en una
empresa de transporte de carga a través de la integración de filosofía lean y programación
lineal en Lima, Perú, donde tuvo como objetivo disminuir los desperdicios como los retrasos
en los envíos y la inadecuada planeación de la mercancía de trasporte. Además, en el
transporte de carga surgieron algunas problemáticas el traslado de la mercancía, por lo cual,
la metodología utilizada en la mencionada tesis fueron un modelo de programación lineal y
las herramientas de la filosofía Lean, con los cuales permitieron el aumento de la
productividad de la empresa. Se pudo concluir que, se logró disminuir los cosos de los envíos
de las mercancías, las penalidades y los tiempos del proceso de ventas.
Alavedra et al. (2016), con título profesional en ingeniería industrial en la
Universidad César Vallejo, en su investigación científica en la empresa de Lima, Komatsu
Maquinarias Perú S. A., titulada Gestión de mantenimiento preventivo y su relación con la
disponibilidad de la flota de camiones 730e Komatsu-2013, tuvo como objetivo analizar la

situación de las maquinarias y determinar la relación entre su disponibilidad con el control
de mantenimiento preventivo. Se utilizaron los indicadores y la disponibilidad. Realizado el
análisis, el coeficiente de correlación es 79,1 %, lo que indicó que existe un regular grado de
relación entre las variables de disponibilidad MTBF y MTTR.
Como antecedente local, Santos (2019), magíster en la Universidad Nacional de
Trujillo, en su artículo científico, nombrado Gestión Logística y su influencia para reducir
costos operacionales en la empresa de transportes Ave Fénix SAC, abarcó como objetivo
incrementar la administración logística de mercancía para minimizar los gastos de
operatividad de la organización de transporte. Además, determinó que los trabajos
insuficientes ocasionaron faltantes o daños en la mercancía por un inadecuado manejo, por
consiguiente, mediante la aplicación de un esquema de operaciones de procedimientos,
programa de formación, guía de procesos, formulario de inscripción, guía de administración
y funcionalidades, como estrategias de mejora para el diseño una matriz de indicadores. Se
concluyó que existe un impacto beneficioso en los gastos operacionales, disminuyendo del
100% en el año 2017, al 71,84% al término del año 2018, es decir obtuvieron un descenso
total de 28,16% en dichos gastos.
Asimismo, Argomedo y Ruiz (2018) en su tesis para obtener el grado profesional de
Ingeniero Industrial en la Universidad Privada del Norte, titulada Diagnóstico de los costos
de mantenimiento de las unidades de transporte de la empresa Grupo Transpesa S.A.C.,
plantearon el objetivo de determinar los sobrecostos en mantenimiento de la organización.
Para ello, se identificaron las áreas problemáticas y sus causas raíz aplicando el Diagrama
de Ishikawa, se realizó un Diagrama de Pareto que priorizó las pérdidas económicas más
incidentes y se calculó el impacto económico que generaron, a través de indicadores. Se
obtuvo que los sobrecostos en el área fueron de S/ 75,822.13, por lo que se establecieron
propuestas de mejora, que redujeron dicho monto.

La presente investigación tuvo sustento en las siguientes bases teóricas:
Capacidad de un proceso (Cp): Según Barbosa (2016), la capacidad de un proceso
(Cp) es la habilidad para originar una producción que se ajuste con los parámetros de
especificaciones establecidas. Para Córdova et al. (2010) el Coeficiente de Capacidad
Potencial (Cp) se utiliza para la evaluación del desempeño de la máquina, a través del análisis
de desempeño. Además, de acuerdo con Juan, et al. (2006) la capacidad de un proceso señala
la exigüidad relativa de un proceso en cuanto a la tolerabilidad de la elaboración.
Tabla 1
Interpretación de valores Cp - Análisis de capacidad de proceso
Cp Categoría proceso Descripción del proceso
𝐶𝑝 ≥ 2 World Class Six Sigma

1.33 ≤ 𝐶𝑝 < 2 1 Adecuado
1 ≤ 𝐶𝑝 < 1.33 2 Requiere control estricto
0.67 ≤ 𝐶𝑝 < 1 3 Requiere modificaciones serias
𝐶𝑝 < 0.67 4 No adecuado
Sobrecostos: Según Monteverde y Peryra (2019) se define como el exceso de dinero
realizado para la adquisición de un elemento o servicio. Estos sobrecostos existen porque las
estimaciones realizadas o presupuestadas de los costos son siempre incorrectas (Hulett,
2016). Asimismo, el exceso es aquello que pasa de la regla o el límite de lo considerado
ordinario (Monteverde & Pereyra).
Ecuación 1
Valor de sobrecosto
𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝐶𝑇 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝐶𝑇 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜
Donde:
CT = Costo Total

Programación lineal (PL): Según Chase y Jacobs (2014), esta es una combinación de
herramientas matemáticas para realizar la asignación de los recursos limitados de una
empresa y es la técnica más conocida de optimización, utilizada en muchos aspectos de la
gestión de operaciones dentro de la organización. Del mismo modo, para Guerrero (2017) la
programación lineal es la contienda de un número de operaciones o productos, por unos
recursos limitados, con el fin de obtener el óptimo rendimiento (maximización o
minimización) (Guerrero, 2017). La programación lineal asigna valores positivos a un
conjunto de variables, con el fin de optimizar (maximizar o minimizar) una función objetivo
con la fórmula (Chase & Jacobs, 2014):
Ecuación 2
Función objetivo de la programación lineal
𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑜 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑍 = 𝐶1 𝑋1 + 𝐶2 𝑋2 + … + 𝐶𝑛 𝑋𝑛
sujeta a las restricciones de los recursos con la fórmula (Chase & Jacobs, 2014):
Ecuación 3
Restricciones de la programación lineal
𝐴11 𝑋1 + 𝐴12 𝑋2 + … + 𝐴1𝑛 𝑋𝑛 ≤ 𝐵1
donde Cn, Amn y Bm son constantes dadas.
Cantidad económica de pedido (EOQ): Según Carreño (2014) el cálculo del EOQ
está orientado en el principio de equilibrar los gastos contrarios de ordenar y de adquisición
de inventarios. Asimismo, este sistema es la raíz de todas las estructuras de cálculo para la
adquisición de mercadería y materia prima en las organizaciones actuales, donde este sistema
inicia de la idea de atender la demanda prevista por la empresa, los gastos de manejo de las
órdenes de adquisición y los gastos de almacén (Mora, 2016). Además, según Carreño
(2018) la implementación de la teoría EOQ se restringe a cuando la demanda y el tiempo de
distribución del abastecedor son identificados y continuos, también cuando no presentan

disminución del precio por cantidades de compra por parte del abastecedor, y cuando la
distribución es del grupo completado de mercancías pedidas y no presencia distribuciones
parciales. Para ello la fórmula empleada es la siguiente:
Ecuación 4
Cantidad económica de pedido
2𝐷𝑆
𝐸𝑂𝑄 = √
𝐻
D: Demanda anual en unidades.
S: Costo fijo de colocar y recibir una orden.
H: Costo anual de mantenimiento de inventario.
Ecuación 5
Rotación de inventarios
𝐷
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑄
2 + 𝑆𝑆
D: Demanda anual.
Q: Cantidad pedida.
SS: Inventario de seguridad.
Ecuación 6
Inventario de seguridad
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑧𝜎𝑇+𝐿
z: Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio específica
𝑧𝜎𝑇+𝐿 : Desviación estándar de la demanda durante el periodo de revisión y entrega

Según Chase y Jacobs (2014), el modelo de EOQ tiene como supuesto que la
demanda es conocida y constante; sin embargo, en la mayoría de los casos, esto no se
cumple. Es por ello que las empresas se ven en la necesidad de contar con inventarios de
seguridad, lo que se logra con el modelo de cantidad de pedido fija que verifica
constantemente el nivel de existencias, que cuando alcanzan determinado nivel R, indica que
se deben hacer nuevas órdenes.
Ecuación 7
Punto de reorden
R = d z L + 𝜎𝐿
R = Punto de reorden en unidades
d = Demanda diaria promedio
L = Tiempo de entrega en días (tiempo transcurrido entre hacer y recibir el pedido)
z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio específica
𝜎𝐿 = Desviación estándar del uso durante el tiempo de entrega
Indicadores clave de rendimiento (KPI): Según Álvarez (2013) los indicadores clave
de rendimiento son fundamentales para examinar de forma inmediata el funcionamiento de
la empresa y que nos proporciona tomar decisiones. Asimismo, dichos indicadores son una
magnitud que manifiesta el desempeño o conducta de un procedimiento que, al
desempeñarse con algún grado referente, proporciona identificar tendencias favorables o
perjudiciales (Mora, 2016). Además, según Parmenter (2015) los KPI constituyen un grupo
de medidas que se enfocan en aquellos elementos del desempeño organizacional, los cuales
son los más graves para el logro actual y futuro de una empresa.

Ecuación 8
Indicador de utilización
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = × 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Ecuación 9
Indicador de rendimiento
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = × 100
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
En cuanto a la disponibilidad, según Montilla (2016), es la capacidad del equipo o
máquina para desempeñar la función solicitada, en un periodo específico y situación
concreta, representada por la siguiente fórmula:
Ecuación 10
Indicador de disponibilidad intrínseca
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Donde:
MTBF: Tiempo medio entre fallas
MTTR: Tiempo medio para reparar
Variación porcentual: Mide la cantidad de cambio entre dos puntos en un
determinado tiempo (O’Sullivan, 2016). Goodwin et al. (2019) indican que calcula el
porcentaje de cambio del valor de una variable, tomando un número como inicial o base y
otro como nuevo. Además, para Van-Deventer et al. (2013) el cambio porcentual en el monto
actual se calcula a través del periodo modificado convencional.
Ecuación 11
Variación porcentual
𝑁2 − 𝑁1
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 = × 100
𝑁1

Donde:
N1: Valor de la variable en el tiempo 1
N2: Valor de la variable en el tiempo 2
Valor Actual Neto (VAN): Según Aguiar et al. (2012) el valor actual neto de una
propuesta de inversión se establece como el monto existente de todos los flujos de caja
producidos por la propuesta de inversión menos el capital invertido para el desarrollo de
dicha propuesta. Es decir, el VAN de inversión, constituye en el aumento de riqueza que se
genera al realizar la inversión (Benninga, 2015). Además, Vivancos et al. (2012) afirma sí
lo invertido en un proyecto obtiene un VAN positivo, dicho proyecto es provechoso.
Ecuación 12
Valor Actual Neto (VAN)
Aa
VAN = −𝐼0 + Σ
(1 + 𝑟)𝑛
Donde:
Aa: todos los flujos de dinero en el tiempo n
I0: inversión realiza en el momento inicial (t = 0)
n: número de periodos de tiempo
r: tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
Tasa Interna de Retorno (TIR): Según Aguiar (2012), se establece como aquella clase
de actualización o reducción que equivale al monto actual de los flujos netos de caja con el
pago inicial. Es decir, la TIR de un conjunto de fondos, es la tasa de reducción que ejerce el
valor actual neto del flujo de fondo equivalente a cero (Benninga, 2015). Además, Vivancos
et al. (2012) afirma que la TIR es un indicador de rentabilidad relacionado al proyecto.

Ecuación 13
Tasa Interna de Retorno (TIR)
𝑟
1
(1 − )
(1 − r)𝑛
Donde:
n: número de periodos de tiempo
r: tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
1.2. Formulación del problema
Con la realidad planteada, se formuló la pregunta de investigación: ¿En qué medida
la propuesta de mejora en mantenimiento y logística según teoría de programación lineal,
KPI y EOQ influye en los sobrecostos de Transportes Joselito S.A.C., Moche 2021?
1.3. Objetivos
El objetivo general de la investigación fue determinar en qué medida la propuesta
de mejora en mantenimiento y logística según teoría de programación lineal, KPI y EOQ
influye en los sobrecostos de Transportes Joselito S.A.C., Moche 2021.
Como objetivos específicos se tuvieron:
Analizar las pérdidas económicas en mantenimiento y logística de la empresa y
determinar los sobrecostos.
Realizar el diseño de la propuesta de mejora según las teorías de programación lineal,
KPI y EOQ.
Determinar los sobrecostos en mantenimiento y logística después de la propuesta de
mejora.

Evaluar la propuesta de mejora económica y financieramente.
1.4. Hipótesis
La hipótesis de la investigación planteada fue que la propuesta de mejora en
mantenimiento y logística según teoría de programación lineal, KPI y EOQ reduce los
sobrecostos en un 25% en la empresa de Transportes Joselito S.A.C., Moche 2021.
Esta investigación se justificó con la finalidad de reducir los sobrecostos en logística
y mantenimiento en la empresa trujillana Transportes Joselito S.A.C, para generar valor en
dicha organización. La importancia radicó en que, actualmente, las empresas buscan
minimizar sus costos prestando sus servicios con la mayor eficiencia a todas las partes
interesadas de la organización, los que son constantemente evaluados durante toda la cadena
logística (Álamo & Mora, 2013). Además, al minimizar costos innecesarios en
mantenimiento, y asegurando el correcto funcionamiento de los equipos y maquinarias que
participan en el proceso productivo, las empresas pueden garantizar la calidad de sus bienes
fabricados de manera eficiente (Olarte et al., 2010).

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA
La presente investigación tuvo un enfoque cuantitativo, el cual según Ugalde y
Balbastre (2013) tiene como objetivo identificar comportamientos generales que representen
al total de una población estudiada, basándose en la cuantificación de los aspectos
investigados, a través del uso de teorías con conceptos establecidos, con el fin de analizarlos
y medirlos correctamente; por ello, se utilizó este enfoque, pues la recolección de datos
utilizó una medición numérica para describir las variables de estudio. Por otra parte, la
presente investigación fue de diseño no experimental, debido a que según Pedraza et al.
(2010), resalta que en la investigación no experimental se lleva a cabo sin el manejo
intencional de los investigadores y únicamente se contemplan los problemas en su entorno
habitual para posteriormente ser estudiado. Además, esta investigación se tomó como diseño
transversal puesto que la información fue recaudada de un momento único (Pedraza et al.,
2010).
Figura 1
Diseño de Contrastación de Hipótesis
Donde:
RX: Sobrecostos previos a la propuesta (variable fáctica)
T: Programación lineal, KPI, EOQ (variable temática)

P: Propuesta de mejora en logística y mantenimiento (variable propositiva)
R: Sobrecostos después de la propuesta de mejora
Además, esta investigación se estructuró dentro del tipo descriptiva-propositiva.
Según Abreu (2014), una investigación descriptiva es aquella que busca información original
real que se genera de la supervisión inminente del investigador y de la sabiduría que se
adquiere a través de la interpretación o análisis de la información brindada por varios
investigadores. A su vez, Tantaleán (2015) señaló que las investigaciones propositivas
consisten en realizar una propuesta de transformación, donde se construye una propuesta
argumentada convincentemente para superar deficiencias encontradas inicialmente. Por lo
tanto, esta investigación fue descriptiva-propositiva pues se presentan características e
interpretaciones reales de las variables y también se plantea una propuesta para superar
deficiencias encontradas inicialmente.
Por otro lado, según Gorgas et al. (2011), la población es un grupo integral de
componentes, con algunos rasgos habituales, los cuales son objeto de estudio, además una
población podría ser infinita o finita. En la actual investigación se contempló una población
finita, debido a que se tuvo conocimiento de los datos específicos de los aspectos que
presentó el estudio el cual estuvo compuesto por los procesos logísticos y de mantenimiento.
Procesos logísticos de la empresa de Transportes Joselito S.A.C.
• Compra de piezas y/o componentes.
• Recibir pedido en almacén.
• Realizar control de calidad del pedido.
• Registrar ingreso de material en el sistema.
• Recibir orden de pedido de área de mantenimiento.
• Revisar stock en almacén.

• Despachar material solicitado.
• Registrar salida de material en el sistema.
Procesos de mantenimiento de la empresa de Transportes Joselito S.A.C.
• Inspeccionar vehículo.
• Generar orden de pedido.
• Entregar orden de pedido a encargado de almacén.
• Firmar recepción de material.
• Realizar trabajo de mantenimiento.
Asimismo, la muestra es una parte o subgrupo de elementos de la población, elegida
de manera que sea representativa (Gorgas et al., 2011). Por ello, para seleccionar la muestra
de la presente investigación, se empleó el método no probabilístico, seleccionando los
elementos que convienen al investigador, los cuales estuvieron compuestos por los procesos
logísticos y de mantenimiento.
Procesos logísticos de la empresa de Transportes Joselito S.A.C.
• Compra de piezas y/o componentes.
• Recibir pedido en almacén.
• Realizar control de calidad del pedido.
• Registrar ingreso de material en el sistema.
• Recibir orden de pedido de área de mantenimiento.
• Revisar stock en almacén.
• Despachar material solicitado.
• Registrar salida de material en el sistema.
Procesos de mantenimiento de la empresa de Transportes Joselito S.A.C.

• Inspeccionar vehículo.
• Generar orden de pedido.
• Entregar orden de pedido a encargado de almacén.
• Firmar recepción de material.
• Realizar trabajo de mantenimiento.
Para la recolección y análisis de datos, se utilizó el método hipotético-deductivo, que
está constituido por la generación de hipótesis a través de dos suposiciones, una universal
(leyes y teoremas científicos) y otra empírica (circunstancia contemplada que ocasiona
problemática y propicia la investigación), de esta manera, se busca comprender los
fenómenos y explicar sus orígenes, así como su predicción y control, con sustento en las
leyes y teorías científicas. La parte deductiva es basada en hechos y con sustento inexorable
en la medición o cuantificación; en la objetividad de los procedimientos y en la experticia
del investigador para la confrontación de la hipótesis (Sánchez, 2019). Con este método, se
obtuvieron conocimientos y se realizó el análisis de cada variable involucrada en la
investigación con la finalidad de establecer comportamientos y tendencias con relevancia
científica que permitieron sustentar afirmaciones para la contratación de la hipótesis
planteada.
En cuanto a la técnica, Rojas (2011) indica que las de indagación son un proceso
típico, aprobado por la práctica, dirigido habitualmente a acceder y convertir información
valiosa para la solución de dificultades de habilidades en el rigor científico. Por ello, las
técnicas son herramientas de implementación para la recopilación de información, con las
cual el investigador toma en consideración para aproximarse a la realidad y tener acceso a
su conocimiento. Por lo tanto, las técnicas que se emplearon para la recolección de datos en
esta investigación se presentan a continuación en la siguiente tabla.

Tabla 2
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
TÉCNICA JUSTIFICACIÓN INSTRUMENTOS APLICADO EN

Permite visualizar el estado
Observación - Cronómetro Área de logística y
actual de los procesos en las
directa - Wincha mantenimiento.
áreas de estudio.
Permite conocer más a detalle El gerente de logística
sobre el desarrollo de los y mantenimiento de
Entrevista
procesos logísticos y de Transportes y Joselito
mantenimiento. S.A.C.
Permitió contemplar datos e Documentos históricos
Análisis de información requerida de las de la empresa
documentos áreas de logística y Transportes Joselito
mantenimiento. S.A.C.
Los instrumentos son herramientas específicas y funcionales para el recogimiento de
datos por parte del investigador (Soriano, 2014), ayudando a conseguir información concreta
y definida para realizar el análisis de esta (Urbano, 2016). Para el recojo de la información
en el presente estudio se utilizaron los instrumentos especificados en la tabla 2. Por otro lado,
para el procesamiento de los datos recolectados se utilizaron las siguientes herramientas
presentadas en la siguiente tabla.
Tabla 3
Herramientas para procesamiento de datos.
Herramienta Descripción
Diagrama de Ishikawa Refleja los problemas y sus causas raíz.
Usada para determinar las causas raíz que generan un 80% de
Diagrama de Pareto
impacto en los sobrecostos logísticos y de mantenimiento.
Mide el estado previo de las variables y el impacto de la mejora
Matriz de indicadores
propuesta.
Hoja de cálculo de Excel
Utilizada para evaluar la propuesta de mejora económicamente.
Software Minitab
Se realiza para simular los procesos logísticos y de
Software ProModel
mantenimiento al aplicar las mejoras planteadas.
Para el procedimiento de recolección y análisis de los datos, en primer lugar, como
parte del diagnóstico, se realizó una visita a las instalaciones de la empresa Transportes
Joselito S.A.C., ubicada en Lote N° 16-B2 #327 Ex Fundo Larrea Moche-Trujillo, con el fin

de realizar una entrevista a los gerentes de las áreas de logística y mantenimiento y la
observación de los procesos desarrollados ahí. Con los instrumentos mencionados
anteriormente, se recopiló información pertinente y, además, se obtuvieron documentos que
luego se procedieron a organizar y analizar. Luego, estos datos permitieron cuantificar las
pérdidas económicas y determinar los sobrecostos logísticos y de mantenimiento de la
organización a través de la aplicación de ecuaciones e indicadores determinados. Los datos
obtenidos fueron analizados estadísticamente con el software de Minitab.
Por otra parte, para la selección de herramientas inicialmente se consultaron los
distintos antecedentes, lo que permitió obtener argumentos contundentes respecto a las
variables para posteriormente plantear opciones de solución para abordar el problema
identificado con anterioridad. Consiguientemente, se seleccionaron las herramientas a
utilizar para cada una de las áreas estudiadas y sus respectivos procesos a mejorar.
Luego, se procedió a diseñar la propuesta de mejora con las herramientas de la
ingeniería industrial: Programación Lineal (PL), indicadores de desempeño (KPI) y la
cantidad económica de pedido (EOQ). Los cambios y alternativas de solución propuestas se
simularon a través de un modelo en el software ProModel, con lo que se registraron nuevos
datos que se compararon con los obtenidos inicialmente. Así, se continuó a calcular los
sobrecostos en las áreas de logística y mantenimiento luego de la propuesta y corroborar si
estos disminuyeron, como se planteó en la hipótesis. De no ser así, se debía realizar cambios
y ajustes en la propuesta.
Finalmente, para la evaluación económica y financiera se determinó la inversión y
beneficios de la propuesta, desarrollando el flujo de caja proyectada para 12 meses y se
determinaron los indicadores VAN, TIR y B/C para sustentar la viabilidad y rentabilidad
del plan de inversión y si era conveniente para la empresa.

SOBRECOSTOS EN TRANSPORTES JOSELITO S.A.C., MOCHE
2021”
Figura 2
Flujograma

2021”
Tabla 4
Matriz de consistencia
PROBLEMA HIPÓTESIS OBJETIVOS VARIABLES METODOLOGÍA

Determinar en qué medida la propuesta de
mejora en mantenimiento y logística
GENERAL según teoría de programación lineal, KPI
y EOQ influye en los sobrecostos de
¿En qué medida la La propuesta de mejora Transportes Joselito S.A.C., Moche 2021.
Enfoque: cuantitativo
propuesta de mejora en en mantenimiento y Analizar las pérdidas económicas en Variable Independiente: Diseño: no
mantenimiento y logística según teoría de mantenimiento y logística de la empresa y Propuesta de mejora en experimental,
logística según teoría de programación lineal, determinar los sobrecostos. mantenimiento y logística transversal
programación lineal, KPI y EOQ reducirá los
Realizar el diseño de la propuesta de Tipo: descriptivo-
KPI y EOQ influye en sobrecostos en un 25%
mejora según las teorías de programación Variable Dependiente: propositivo
los sobrecostos de en la Transportes
ESPECÍFICOS lineal, KPI y EOQ. Sobrecostos Método: hipotético-
Transportes Joselito Joselito S.A.C., Moche
Determinar los sobrecostos en deductivo
S.A.C., Moche 2021? 2021.
mantenimiento y logística después de la
propuesta de mejora.
Evaluar la propuesta de mejora económica
y financieramente.

2021”
Tabla 5
Matriz operacional
ESCALA DE
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULAS
MEDICIÓN
Es la cantidad por la cual el costo real
Monteverde y Peryra (2019), lo
Fáctica
excede el costo estimado, con el costo

definen como el exceso de dinero
Sobrecostos
realizado para la adquisición de un
medido en la moneda local, a precios Sobrecosto Valor de sobrecosto 𝐶𝑇 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝐶𝑇 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜 Ordinal
constantes y sobre una línea base
elemento o servicio.
consistente (Flyvbjerg et al., 2018).
Según Chase y Jacobs (2014), la
Es una herramienta matemática de
programación lineal es una
optimización para la asignación de
combinación de herramientas Valor del inventario
recursos, a través de la determinación de Inventario 𝐶1 𝑋1 + ⋯ + 𝐶𝑛 𝑋𝑛 Razón
matemáticas para realizar la en stock
funciones objetivos y restricciones
asignación de los recursos limitados
lineales (Guédez, 2011).
de una empresa.
La cantidad económica de pedido
(EOQ) es un sistema, raíz de todas
Para Izar e Ynzunza (2012), el modelo
las estructuras de cálculo para la
de cantidad económica de pedidos
adquisición de mercadería y materia 2𝐷𝑆
(EOQ) es la cantidad a pedir (Q) que se
prima en las organizaciones, que Cantidad económica √
Temática
Programación inicia de la idea de atender la haya calculado con el precio Inventarios 𝐻 Razón
de pedido
lineal, KPI, demanda prevista por la empresa, los comprendido dentro del rango de
EOQ volumen ofrecido por el proveedor para
gastos de manejo de las órdenes de
tal precio.
adquisición y los gastos de almacén
(Mora, 2016).
Planificación de Utilización de horas 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
Razón
Indicadores clave de rendimiento Arango et al. (2017) consideran a un turnos de MO 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
(KPI) son magnitudes que indicador como una interpretación 𝑇. 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛. 𝑟𝑒𝑎𝑙
manifiestan el desempeño o conducta cuantificada, comprobable, donde se Tiempos de
Rendimiento Razón
de un procedimiento que permite ingresa, procesa y expone la información mantenimiento 𝑇. 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛. 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
identificar tendencias favorables o precisa para calcular el progreso o Tiempo
Disponibilidad de 𝑀𝑇𝐵𝐹
perjudiciales. declive de un establecido objetivo. disponible de ×100 Razón
vehículos 𝑀𝑇𝐵𝐹+𝑀𝑇𝑇𝑅
vehículos

2021”
García (2010) define mantenimiento Una correcta gestión del mantenimiento
como la agrupación de herramientas con el fin de conservar su maquinaria,
destinadas a preservar grupos e instrumentos e instalaciones en óptimas
infraestructuras en uso durante el condiciones de funcionamiento (Olarte
máximo periodo posible y con la et al., 2010).
Propositiva
Propuesta de mayor productividad.

mejora en Los procesos logísticos son importantes Reducción en los Variación 𝐶𝑇 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 − 𝐶𝑇 𝐴𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
× 100 Razón
mantenimient La logística es un área que tiene una en la cadena de abastecimiento, ya que sobrecostos porcentual 𝐶𝑇 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐶𝑇 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
o y logística influencia considerable en obtener permite visualizar el traslado de la carga
que las organizaciones ingresen a la de una manera más profunda,
industria en una situación que les incorporando datos y haciendo la
proporcione atender la demanda de comunicación más eficiente en el
sus usuarios (Iglesias, 2016). desplazamiento de la carga (Ramírez,
2015).

Para establecer la validez y confiabilidad de los instrumentos, se aplicó el punto de
vista y el aprovechamiento de especialistas en cuestión de la carrera profesional de ingeniería
industrial en la Universidad Privada del Norte en la sede de Trujillo-San Isidro. Para analizar
la información, posteriormente a la recolección de datos, se continuó a organizar y evaluar
la información en Excel, lo cual posibilitó el desarrollo de tablas que detallan los resultados
finales de las variables y dimensiones, además para redactar el informe se hizo uso del
paquete de Microsoft Office 2020. Por último, en cuanto a los aspectos éticos de la
información, permanentemente se citaron en su totalidad las fuentes de información que
fueron revisadas y tomadas en consideración dentro de esta investigación, se dispuso con el
consentimiento de la institución de enseñanza superior para recopilar la información
requerida, la cual será empleada únicamente con el propósito académico, sustentándose en
el método científico y sin abandonar los valores que un investigador debe contemplar; todos
los resultados se exponen sin modificar la información real.

CAPÍTULO III: RESULTADOS
La empresa Transportes Joselito S.A.C. inició sus actividades el 1 de enero de 1998,
constituida en un principio como una Sociedad de Responsabilidad Limitada, para después
convertirse en una Sociedad Anónima Cerrada el 22 de junio del 2000. Se inscribió en la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, con número de Registro Único de
Contribuyente 20132120821 y domicilio fiscal en Av. Túpac Amaru N°1586 - Urb. Mochica
- Trujillo, siendo su único propietario el señor José Teófilo Paredes Castro.
La empresa es responsable del diseño, organización y realización del proceso de
transporte de carga por carretera, para de esa manera poder cumplir con las expectativas de
sus diferentes clientes, con ayuda de sus más de ochenta transportistas profesionales, quienes
están debidamente acreditados y capacitados. Además, su actual ubicación se encuentra en
Lote N° 16-B2 N°327 (Ex Fundo Larrea) - Moche - Trujillo.
Figura 3
Ubicación de la empresa Transportes Joselito S.A.C.
Nota. En la figura se muestra la ubicación exacta de la empresa Transportes Joselito S.A.C.

Fuente: Google Maps

La empresa Transportes y servicios generales Joselito S.A.C, señala como su visión
“Ser reconocida en el medio como una empresa líder e innovadora en el transporte terrestre,
enfocada al logro basada en la mejora continua y manteniendo este compromiso con nuestros
clientes, medio ambiente, trabajadores y accionistas”.
Asimismo, como parte de su misión expresa lo siguiente: “Transportes Joselito es
una de las mejores empresas de transportes de carga en general a nivel nacional, buscando
satisfacer plenamente a nuestros clientes mediante una gestión responsable, enfocada en la
protección del medio ambiente, la seguridad de las personas, el cuidado y bienestar de sus
trabajadores”.
Por otra parte, la empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C. dedicada
al servicio de transporte por carretera, señala que, como parte de su política de sistema
integrado de gestión, afirma que establece y mantiene altos estándares de calidad, seguridad
y salud ocupacional, y medio ambiente, a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes y
demás partes interesadas de su sistema integrado de gestión, por lo cual se compromete a:
- Proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables para la prevención de
lesiones y deterioro de la salud relacionados con el trabajo.
- Cumplir con los requisitos legales aplicables y otros requisitos que la organización
suscriba, relacionados con su Sistema Integrado de Gestión.
- Establecer, implementar y mantener procesos para eliminar los peligros y reducir
los riesgos para la Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Garantizar que los trabajadores y sus representantes son consultados, informados,
capacitados y participan activamente en todos los elementos del Sistema Integrado
de Gestión.

- Proteger el medio ambiente, prevenir la contaminación ambiental y optimizar el uso
de recursos durante el desarrollo de sus operaciones.
- Asegurar la mejora continua de su Sistema Integrado de Gestión.

La empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C., muestra posteriormente su organigrama.
Figura 4
Organigrama de la empresa

La empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C. cuenta con una
variabilidad de proveedores, entre sus principales se encuentran:
✓ Divemotor
✓ Freightliner
✓ Mercedes-Benz
✓ International Camiones
✓ Volvo
De igual manera, la empresa dispone de una diversidad de clientes, entre sus
principales se encuentran:
✓ Alicorp
✓ Copeinca
✓ Casa Grande
✓ Pesquera Exalmar
✓ Danper
✓ Ajinomoto
✓ Vitapro
✓ Siderperu
✓ Pacasmayo
✓ Friopacking
Los principales productos o servicios con los que cuenta la empresa, son:
✓ Transporte de carga en plataforma
✓ Transporte de carga en cisternas
✓ Transporte de carga en reefers
✓ Transporte de carga por contenedores

✓ Transporte de carga en tolvas
La empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C., muestra el siguiente
proceso productivo (DOP).
Figura 5
Diagrama de Operaciones de Proceso de mantenimiento preventivo para camiones de 35
Tm

Figura 6
Diagrama de Operaciones de Procesos de recepción de materiales
Figura 7
Diagrama de Operaciones de Procesos de despacho de materiales

A continuación, se realizó el diagnóstico del área problemática.
Figura 8
Diagrama de Análisis de Procesos
CÓDIGO
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
VERSIÓN
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO FECHA 03/09/2021
Fecha de Realización 3 de
Septiembre del 2021 Ficha N° 1
Página 1 de
Diagrama N° 001 2 RESUMEN
Actual Supuesto Economía
Proceso: ACTIVIDAD
Cant Tiempo promedio total Cant Time Cant Time
Operación 9 72.5 396 0 0 0 0
Áreas: Logística y
Mantenimiento Transporte 2 4 9 0 0 0 0
Espera 1 10 15 0 0 0 0
Tipo de DAP
Diagrama Inspección 3 27 50 0 0 0 0
Almacenamiento 0 0 0 0 0 0 0
Actual
Método Distancia total 400 113.5 470 0 0 0 0
TOTAL 15 291.75 0 0 0 0
…
●
I.. Distancia Tiempo Tiempo
DESCRIPCIÓN . D A (m) OBSERVACIONES
O mínimo (min) máximo (min)
1. Compra y recepción de
materiales -

Realizar compra de piezas y/o Las cotizaciones apresuradas tienen costo de oportunidad. Se tienen
15 30
componentes una gran cantidad de proveedores para cada tipo de pieza.
Recibir pedido en almacén 10 20 Varía según tamaño de pedido.
Realizar control de calidad del
9 15 Varía según tamaño de pedido.
pedido
Registrar ingreso de material
x 7 9 Varía según tamaño de pedido.
en el sistema
2. Despacho de materiales -
Recibir orden de pedido de
0.5 1 -
área de mantenimiento
Revisar stock en almacén x 10 15 Ambiente desordenado y mal organizado.
Despachar material solicitado 10 20 Varía según pedido.
Registrar salida de material en
x 5 8 -
el sistema
3. Trabajo de mantenimiento -
Inspeccionar vehículo x 10 20 Procedimiento no estandarizado
Generar orden de pedido x 4 5 -
Trasladarse al almacén 200 2 4 -
Entregar orden de pedido a
x 0.5 1 -
encargado de almacén
Esperar mientras se verifica
x 10 15 Almacén desorganizado.
stock
Firmar recepción de material 0.5 2 -
Trasladarse al área de
200 2 5 -
mantenimiento
Realizar trabajo de
20 300 Varía según trabajo. Surgen problemas debido a la mano de obra.
mantenimiento

Figura 9
Matriz FODA
Nombre de la empresa
Fortalezas - F Oportunidades - O
- Cobertura nacional
- Conductores profesionales debidamente acreditados - Crecimiento de la industria de transportes
- Vehículos con sistema de rastreo satelital (G.P.S.) - Amplia infraestructura
- Empresa certificada (BASC, SGS Y Achilles) - Capital disponible
- Variedad de servicios - Tecnologías de la Información y comunicación para un mejor control de
- Precio competitivo las actividades
- Clientes fidelizados
Debilidades - D Amenazas - A
- Nuevos competidores
- Desorden en algunas áreas - Robo de mercancía
- Falta de publicidad - Aumento del precio de combustible
- Falta de coordinación entre las áreas - Competencia informal
- Deficiencias en el protocolo de bioseguridad - Huelgas y bloqueos de carreteras
- Inestabilidad política

Figura 10
Value Stream Mapping (VSM)

La empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C, presenta el siguiente análisis de causa raíz.
Figura 11
Diagrama de Ishikawa en procesos logísticos

Figura 12
Diagrama de Ishikawa en procesos de mantenimiento

Se presenta un análisis de causa raíz de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor.
Figura 13
Los 5 Porqué de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor
Conclusión del
PROBLEMA 1° Porqué 2° Porqué 3° Porqué 4° Porqué 5° Porqué
análisis
¿Por qué se da la falta de ¿Por qué existe ¿Por qué se produce ¿Por qué se produce
¿Por qué se realiza Por falta de tiempo tiempo para cotizar con requerimiento de piezas una falta de stock una incorrecta gestión
cotizaciones para cotizar con proveedores? y/o componentes con en almacén? de inventarios ?
Aplicar EOQ
apresuradas con un diferentes Por requerimiento de urgencia? Por incorrecto Por una deficiente
solo proveedor? proveedores. piezas y/o componentes Por falta de stock en gestión de planificación de
con urgencia. almacén. inventarios. compras.
Se presenta un análisis de causa raíz de pedidos innecesarios-
Figura 14
Los 5 Porqué de pedidos innecesarios
Conclusión del
análisis
¿Por qué existe una ¿Por qué hay una mala ¿Por qué se produce la ¿Por qué no existe una
¿Por qué existen Por incorrecta incorrecta contabilización organización del almacén? falta de señalización política de inventarios? Aplicar
pedidos contabilización de materiales? Por exceso de stock de dentro del almacén? Por mala administración Programación
innecesarios? de materiales. Por mala organización del algunas piezas y/o Por inexistencia de una y planificación del Lineal
almacén. componentes. política de inventarios. inventario.

Se presenta un análisis de causa raíz de demoras en trabajos de mantenimiento.
Figura 15
Los 5 Porqué de demoras en trabajos de mantenimiento
Conclusión del
análisis
¿Por qué existe falta de ¿Por qué no se mide el
¿Por qué hay un ¿Por qué existe una falta de
Por inadecuado motivación ? desempeño de los
inadecuado uso de control del área?
uso de tiempo Porque no se mide el trabajadores y no se los
tiempo por parte de Por falta de registro y
por parte de los desempeño de los incentiva?
los trabajadores? planificación para el seguimiento
trabajadores. trabajadores y no se los Por inadecuada control del
Por falta de motivación. del área.
incentiva. área.
¿Por qué la gerencia general
ordena priorizar los
¿Por qué se deja de lado
¿Por qué existe exceso ¿Por qué hay una mantenimientos correctivos y
los trabajos preventivos?
de trabajo en el área acumulación de no quiere invertir en
Por exceso de Por órdenes de la gerencia
de mantenimiento? trabajos de mantenimientos preventivos?
¿Por qué existen trabajo en el general, se priorizan los
Por acumulación de mantenimiento Por desconocimiento de la
demoras en área de mantenimientos
trabajos por correctivo? importancia de los Aplicar KPI
trabajos de mantenimiento. correctivos y no se invierte
mantenimiento Porque se deja de lado mantenimientos preventivos para
mantenimiento? en mantenimientos
correctivo. los trabajos preventivos. disminuir los mantenimientos
preventivos.
correctivos (y aumentar la
disponibilidad).
¿Por qué existe
¿Por qué hay demoras
constante ¿Por qué no se lleva un
Por demoras de en la entrega de ¿Por qué hay una deficiente
desabastecimiento del control continuo de todas
entrega de materiales por parte gestión del área?
almacén? los materiales
materiales por del almacén? Por falta de registro de datos y
Porque no se lleva un necesarios?
parte de . Por constante herramientas para la supervisión
control continuo de todas Por deficiente gestión del
almacén. desabastecimiento del del área.
los materiales área.
almacén.
necesarios.

Se presenta un análisis de causa raíz de retrabajos en el área de mantenimiento.
Figura 16
Los 5 Porqué de retrabajos en el área de mantenimiento
Conclusión del
análisis
¿Por qué los operarios se
confunden en las órdenes ¿Por qué hay falta de
¿Por qué existe ¿Por qué hay una mala
¿Por qué existen Porque los operarios de trabajo a realizar? orden en la planificación
falta de data gestión del área?
retrabajos en el se confunden en las Por la falta de orden en la de los mantenimientos
histórica? Por f alta de capacitación Aplicar KPI
área de órdenes de trabajo a planificación de los preventivos a realizar por
Por mala gestión de los trabajadores del área
mantenimiento? realizar. mantenimientos cada unidad?
del área. de mantenimiento.
preventivos a realizar por Por falta de data histórica.
cada unidad.

Se realizó la matriz de indicadores de las causas raíz identificadas.
Tabla 6
Matriz de indicadores de las causas raíz
N° Valor
Valor meta Herramienta
Causa Pérdida económica Causa raíz Indicador Fórmula actual
(Monetario) de mejora
raíz (Monetario)
Cotizaciones Cantidad 2𝐷𝑆

CR1 apresuradas con un
Deficiente planificación de
económica de
√ S/3,898.59 S/974.65 EOQ
compras 𝐻
solo proveedor pedido
Valor del
Pedidos Mala administración del área 𝑀𝐼𝑁 𝑍 = 𝐶1𝑋1 + ⋯ + 𝐶𝑛𝑋𝑛 Programación
CR2 inventario en S/96,566.60 S/24,141.65
innecesarios logística lineal
stock
Falta de registro y Utilización (𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐. 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎/𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐. 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒)

planificación para el
CR3 𝑇. 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛. 𝑟𝑒𝑎𝑙
seguimiento del área de Rendimiento
mantenimiento. 𝑇. 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛. 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Demoras en trabajos Desconocimiento de la

𝑀𝑇𝐵𝐹 S/5,694.87 S/1,423.72 KPI
CR4 de mantenimiento importancia de los Disponibilidad ×100
𝑀𝑇𝐵𝐹+𝑀𝑇𝑇𝑅
mantenimientos preventivos.
Duración de 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑥 30 𝑑í𝑎𝑠
Falta de registro de datos y
herramientas para la mercancías 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
CR5
supervisión del área Despachos a 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑥 100
logística. tiempo 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Falta de capacitación de los
Retrabajos en el área
CR6 trabajadores del área de Retrabajos Número de retrabajos al mes S/2,022.21 S/505.55 KPI
de mantenimiento
mantenimiento

Para la monetización del problema de cotizaciones apresuradas con un solo
proveedor, se consideró un registro las veces por mes en que se realizaron compras de último
minuto por falta de stock de repuestos necesarios según órdenes de trabajo de
mantenimiento. Asimismo, se recolectaron los montos pagados por dichas compras urgentes
y los montos de los precios más bajos pagados registrados por piezas similares con distinto
proveedor. Donde se alcanzó un total de pérdidas de S/. 3,898.59.
Tabla 7
Órdenes cotizadas apresuradamente por mes
Órdenes cotizadas
Mes apresuradamente con un solo
proveedor
Sep. 2020 5
Oct. 2020 4
Nov. 2020 2
Dic. 2020 3
Ene. 2021 3
Feb. 2021 2
Mar. 2021 0
Abr. 2021 1
May. 2021 6
Jun. 2021 3
Jul. 2021 2
Ago. 2021 10
Total 41

Tabla 8
Monetización de las cotizaciones apresuradas
CÓDIGO PRECIO MENOR PRECIO COSTO MENOR COSTO

SOBRECOSTO
MES FECHA DEL PEDIDO REALIZADO CANTIDAD Unit. Unit. TOTAL TOTAL
PAGADO
PRODUCTO PAGADO ENCONTRADO PAGADO ENCONTRADO
FILTRO DE ACEITE - VOLVO -
5/9/2020 2503010002 38 S/38.85 S/31.08 S/1,476.30 S/1,181.04 S/295.26
478736 LONG LIFE - 21707133
FILTRO SEPARADOR
05/09/2020 2503010129 COMBUSTIBLE ABP/N122 7 S/59.76 S47.81 S/418.32 S/334.66 S/83.66
R50418
sep.
2020 05/09/2020 2503010210 FILTRO DE COMBUSTIBLE
19 S/38.56 S/30.85 S/732.64 S/586.11 S/146.53
22480372 - VOLVO
15/09/2020 2503010243 FILTRO DE AIRE FM 21693755 10 S/13.00 S/10.40 S/130.00 S/104.00 S/26.00
FILTRO DE AIRE MACK
15/9/2020 2503010234 6 S/161.82 S/129.46 S/970.92 S/776.74 S/194.18
25100042
LIQUIDO FRENOS FRENOSA 12
01/10/2020 2503030051 1 S/42.37 S/33.90 S/42.37 S/33.90 S/8.47
ONZ UNIDAD 355 ML DOT4
FILTRO COMBUSTIBLE SNP CL
15/10/2020 2503010183 15 S/41.07 S/32.86 S/616.05 S/492.84 S/123.21
oct. OTD 15 A5410900151 HENGST
2020 FILTRO ACEITE CAJA 20779040
15/10/2020 2503010064 8 S/19.78 S/15.82 S/158.24 S/126.59 S/31.65
- I SHIF
FILTRO DE ACEITE
15/10/2020 2503010184 15 S/33.46 S/26.77 S/501.90 S/401.52 S/100.38
A0001802109 HENGST
FILTRO SECADOR AIRE
02/11/2020 2503010154 FMX/B13 WABCO (20972915) 4 S/12.00 S/9.60 S/48.00 S/38.40 S/9.60
nov. 4329012231
2020
FILTRO DE COMBUSTIBLE
12/11/2020 2503010273 10 S/10.00 S/8.00 S/.00.00 S/80.00 S/20.00
P556916
FILTRO DE ACEITE - VOLVO -
dic. 14/12/2020 2503010002 478736 LONG LIFE - 21707133
32 S/39.25 S/31.40 S/1,256.00 S/1,004.80 S/251.20
2020


23/12/2020 2503030143 1 S/21.19 S/16.95 S/21.19 S/16.95 S/4.24
FILTRO SEPARADOR
06/01/2021 2503010129 COMBUSTIBLE ABP/N122 15 S/67.44 S/53.95 S/1,011.60 S/809.28 S/202.32
R50418
ene.
FILTRO DE ACEITE
2021 06/01/2021 2503010184 9 S/33.71 S/26.97 S/303.39 S/242.71 S/60.68
A0001802109 HENGST
FILTRO ELEMENTO MACK
18/01/2021 2503010233 11 S/49.14 S/39.31 S/540.54 S/432.43 S/108.11
7005-2020N30
ACEITE RIMULA 10W40
01/02/2021 2503030133 8 S/38.14 S/30.51 S/305.12 S/244.10 S/61.02
feb. DIESEL
2021 FILTRO DE ACEITE - VOLVO -
02/02/2021 2503010002 30 S/39.80 S/31.84 S/1,194.00 S/955.20 S/238.80
478736 LONG LIFE - 21707133
abr. CUERPO FILTRO
21/04/2021 2503010173 2 S/374.87 S/299.90 S/749.74 S/599.79 S/149.95
2021 COMB(21023285) 21870628
8/5/2021 2503030143 ACEITE 20W-50 SHELL 1 S/21.19 S/16.95 S/21.19 S/16.95 S/4.24
FILTRO DE ACEITE MOBIS HY
08/05/2021 2503010294 1 S/35.59 S/28.47 S/35.59 S/28.47 S/7.12
D4BA
FILTRO DE PETROLEO MOBIS
08/05/2021 2503010295 1 S/73.73 S/58.98 S/73.73 S/58.98 S/14.75
may. D4BH H1
2021 FILTRO DE ACEITE - VOLVO -
10/5/2021 2503010002 30 S/37.94 S/30.35 S/1,138.20 S/910.56 S/227.64
478736 LONG LIFE - 21707133
FILTRO BY PASS 21707132 -
10/05/2021 2503010209 28 S/32.66 S/26.13 S/914.48 S/731.58 S/182.90
VOLVO
10/05/2021 2503010210 FILTRO DE AIRE FM 21693755 30 S/40.52 S/32.42 S/1,215.60 S/972.48 S/243.12
03/06/2021 2503010209 13 S/33.31 S/26.65 S/433.03 S/346.42 S/86.61
VOLVO
jun.
2021
FILTRO DE CAJA-VOLVO -
4/6/2021 2503010005 6 S/26.25 S/21.00 S/157.50 S/126.00 S/31.50
85108176 MECANICA
jul. ACEITE RIMULA 10W40
26/7/2021 2503030133 8 S/15.85 S/12.68 S/126.80 S/101.44 S/25.36
2021 DIESEL


27/07/2021 2503030051 2 S/42.37 S/33.90 S/84.74 S/67.79 S/16.95
FILTRO COMBUSTIBLE SNP CL
4/8/2021 2503010183 15 S/45.17 S/36.14 S/677.55 S/542.04 S/135.51
OTD 15 A5410900151 HENGST
FILTRO DE ACEITE
04/08/2021 2503010184 15 S/40.17 S/32.14 S/602.55 S/482.04 S/120.51
A0001802109 HENGST
07/08/2021 2503010210 15 S/47.40 S/37.92 S/711.00 S/568.80 S/142.20
22480372 - VOLVO
19/08/2021 2503010067 FILTRO DE AIRE 098 1 S/57.63 S/46.10 S/57.63 S/46.10 S/11.53
ago.
2021 19/08/2021 2503010294 FILTRO DE ACEITE MOBIS HY
1 S/38.14 S/30.51 S/38.14 S/30.51 S/7.63
D4BA
FILTRO DE PETROLEO MOBIS
19/08/2021 2503010295 1 S/79.66 S/63.73 S/79.66 S/63.73 S/15.93
D4BH H1
19/08/2021 2503010299 FILTRO LF716 1 S/21.19 S/16.95 S/21.19 S/16.95 S/4.24
ACEITE REPSOL MERAK
23/08/2021 2503030152 VDL68 PARA COMPRESORA A 3 S/127.12 S/101.70 S/381.36 S/305.09 S/76.27
PISTON
26/08/2021 2503010278 FILTRO DE ACEITE LF14000NN 10 S/87.82 S/70.26 S/878.20 S/702.56 S/175.64
Total 41 41 455 2,145.36 1,716.29 19,492.94 15,594.35 3,898.59

Nota. Información extraída de la base de datos de la empresa de Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C.

Para la monetización del problema de pedidos innecesarios en almacén, se tomaron
en cuenta el costo de los materiales que, por mala contabilización, debido a la mala
organización del inventario fueron pedidos nuevamente. Esto generó pérdidas de S/.
96,566.60.
Tabla 9
Pedidos innecesarios por mes
Pedidos
Fecha
innecesarios
Sep. 2020 5
Oct. 2020 3
Nov. 2020 4
Dic. 2020 2
Ene. 2021 6
Feb. 2021 7
Mar. 2021 7
Abr. 2021 1
May. 2021 9
Jun. 2021 3
Jul. 2021 3
Ago. 2021 8
Total 58

Tabla 10
Monetización de pedidos innecesarios
Mes Fecha Código Descripción del pedido Cantidad Costo unitario Costo total
2/9/2020 2503030117 ACEITE MOTOR RIMULA R4X 15W/40 - SHELL 55 S/32.14 S/1,767.70
5/9/2020 2503010002 FILTRO DE ACEITE - VOLVO -478736 LONG LIFE - 21707133 16 S/38.61 S/617.76
Sep. 2020 5/9/2020 2503010209 FILTRO BY PASS 21707132 - VOLVO 15 S/32.84 S/492.60
14/9/2020 2503010234 FILTRO DE AIRE MACK 25100042 4 S/161.82 S/647.28
Oct. 2020 10/10/2020 2503010077 FILTRO SECADOR DE AIRE AD9 BW 107794 : HCL 2 S/95.98 S/191.96
15/10/2020 2503010184 FILTRO DE ACEITE A0001802109 HENGST 9 S/33.46 S/301.14
13/11/2020 2503030116 ACEITE HIDROLINA S3 ATF DIRECCION-SHELL 5 S/51.91 S/259.55
Nov. 2020
25/11/2020 2503010279 FILTRO DE ACEITE LF3620 10 S/33.40 S/334.00
3/12/2020 2503010064 FILTRO ACEITE CAJA 20779040 - I SHIF 6 S/19.83 S/118.98
Dic. 2020
14/12/2020 2503010019 FILTRO SEPARADOR DE AGUA 21380488 VOLVO 10 S/112.61 S/1,126.10
16/1/2021 2503010209 FILTRO BY PASS 21707132 - VOLVO 7 S/33.42 S/233.94
Ene. 2021 16/1/2021 2503010278 FILTRO DE ACEITE LF14000NN 10 S/39.24 S/392.40
20/1/2021 2503010233 FILTRO ELEMENTO MACK 7005-2020N30 9 S/49.11 S/441.99

26/1/2021 2503030054 GRASA RODAMIENTO LGMT 3/18 4020022 18 S/19.23 S/346.14

2/2/2021 2503010019 FILTRO SEPARADOR DE AGUA 21380488 VOLVO 10 S/114.18 S/1,141.80
Feb.2021 6/2/2021 2503030117 ACEITE MOTOR RIMULA R4X 15W/40 - SHELL 55 S/33.18 S/1,824.90
8/2/2021 2503030119 ACEITE DE CORONA 85W/140 - SHELL 55 S/138.00 S/7,590.00
10/2/2021 2503010129 FILTRO SEPARADOR COMBUSTIBLE ABP/N122 R50418 5 S/81.39 S/406.95
1/3/2021 2503030058 ACEITE MOBIL DELVAC 15W/40 GLS 5 S/116.61 S/583.05
2/3/2021 2503010273 FILTRO DE COMBUSTIBLE P556916 6 S/17.53 S/105.18
Mar. 2021 6/3/2021 2503010183 FILTRO COMBUSTIBLE SNP CL OTD 15 A5410900151 HENGST 10 S/45.50 S/455.00
6/3/2021 2503010184 FILTRO DE ACEITE A0001802109 HENGST 8 S/65.23 S/521.84
Abr. 2021 5/4/2021 2503030117 ACEITE MOTOR RIMULA R4X 15W/40 - SHELL 110 S/33.85 S/3,723.50
May. 2021 10/5/2021 2503030119 ACEITE DE CORONA 85W/140 - SHELL 55 S/42.94 S/2,361.70
10/5/2021 2503010002 FILTRO DE ACEITE - VOLVO -478736 LONG LIFE - 21707135 28 S/37.94 S/1,062.32
10/5/2021 2503010019 FILTRO SEPARADOR DE AGUA 21380488 VOLVO 10 S/73.59 S/735.90
10/5/2021 2503010233 FILTRO ELEMENTO MACK 7005-2020N31 5 S/31.27 S/156.35

FILTRO DE AIRE PRIMARIO MODERNO VOLVO -

10/5/2021 2503010207 21834205/21115483/ P951102 6 S/153.12 S/918.72
Jun. 2021 8/6/2021 2503030117 ACEITE MOTOR RIMULA R4X 15W/40 - SHELL 110 S/35.97 S/3,956.70
Jul. 2021 5/7/2021 2503010209 FILTRO BY PASS 21707132 - VOLVO 8 S/33.14 S/265.12
3/8/2021 2503030119 ACEITE DE CORONA 85W/140 - SHELL 55 S/46.41 S/2,552.55
7/8/2021 2503010002 FILTRO DE ACEITE - VOLVO -478736 LONG LIFE - 21707137 30 S/40.49 S/1,214.70
Ago. 2021 7/8/2021 2503010233 FILTRO ELEMENTO MACK 7005-2020N32 5 S/33.87 S/169.35
FILTRO SECADOR AIRE FMX/B13 WABCO (20972915)
19/8/2021 2503010154 4329012231 6 S/111.49 S/668.94
FILTRO SECADOR AIRE FMX/B13 WABCO (20972915)
20/8/2021 2503010154 4329012232 1 S/103.50 S/103.50
26/8/2021 2503010278 FILTRO DE ACEITE LF14000NN 10 S/87.82 S/878.20
Total 2,395.00 S/3,242.64 S/96,566.60

Para la monetización del problema de demoras en los trabajos de mantenimiento, se
consideró la totalización mensual de datos del tiempo planificado para distintos trabajos de
mantenimiento y el tiempo real que tomaron dichas actividades. Asimismo, se tomó el costo
por hora de cada trabajador para obtener el total que se paga por las horas de demora no
planificadas. Se obtuvo un total de S/5,694.87.
Tabla 11
Salario del personal operativo del área de mantenimiento
Responsable Cantidad Sueldo (S/) / Mes Sueldo (S/) / Hora
Asistente de mantenimiento 2 1200 9.38
Mecánico automotriz 3 2500 7.50
Electricista automotriz 1 2500 11.25
Soldador 3 1600 7.50
Tornero 1 1300 7.50

Llantero 1 1400 7.50
Total 11
Nota. Información extraída de la base de datos de la empresa de Transportes y Servicios
Generales Joselito S.A.C.

Tabla 12
Monetización de las demoras en mantenimiento
Cantidad de Total tiempo Total tiempo Total Demora Costo de

Mes
camiones estimado (hrs) real (hrs) (hrs) demoras (S/)
set 2020 53 133 199.5 66.5 873.145
oct. 2020 13 41 61.5 20.5 269.165

nov. 2020 27 85 115.6 30.6 401.778
dic. 2020 8 25 38.75 13.75 180.5375
ene. 2021 37 115.5 184.8 69.3 909.909
feb. 2021 21 65 87.75 22.75 298.7075
mar. 2021 27 84 134.4 50.4 661.752
abr. 2021 15 45 68.49 23.49 308.4237
may. 2021 33 102 144.84 42.84 562.4892
jun. 2021 31 96 153.6 57.6 756.288
jul. 2021 15 46 69 23 301.99

ago. 2021 16 50 63 13 170.69
Total 296 887.5 1,321.23 433.73 5,694.8749

Nota. Información extraída de la base de datos de la empresa de Transportes Joselito S.A.C.

Para la monetización del problema de retrabajos en el área de mantenimiento, se
contempló el historial mensual de los costos de los materiales retirados de almacén, por una
mala compresión entre el encargado de área y el operario de mantenimiento. Asimismo, se
consideró el costo por hora de cada trabajador para obtener el total que se paga por las horas
de dedicadas a dicha operación. Se obtuvo un total de S/2,022.21.
Tabla 13
Monetización del retrabajos en el área de mantenimiento
Cantidad de Costo de tiempo Costo total de piezas
Mes Costo total
retrabajos perdido por retrabajo utilizadas por retrabajo
Set 2020 2 S/12.27 S/156.99 S/169.26
oct 2020 2 S/12.27 S/111.78 S/124.05
nov 2020 1 S/6.14 S/65.23 S/71.37
dic 2020 2 S/12.27 S/145.45 S/157.72
ene 2021 3 S/18.41 S/191.81 S/210.22
feb 2021 2 S/12.27 S/299.82 S/312.09
mar 2021 1 S/6.14 S/17.53 S/23.67
abr 2021 2 S/12.27 S/149.50 S/161.77
may 2021 2 S/12.27 S/344.70 S/356.97
jun 2021 0 S/0.00 S/0.00 S/0.00
jul 2021 3 S/18.41 S/270.01 S/288.42
ago 2021 1 S/6.14 S/140.51 S/146.65
Total 21 S/128.88 S/1,893.33 S/2,022.21
Para la priorización de pérdidas económicas, se tomaron en cuenta todos los
problemas identificados anteriormente y su respectiva monetización para realizar un
diagrama de Pareto, en el cual se pudo identificar el 20% de los problemas que ocasionan el
80% de los sobrecostos o pérdidas económicas. Se encontró que los pedidos innecesarios es
el problema que se debe priorizar; sin embargo, la propuesta de mejora del presente proyecto
se diseñó para dar solución a todos los problemas identificados.

Tabla 14
Resumen de sobrecostos previo a la propuesta de mejora
Pérdidas económicas Sobrecosto

Cotizaciones apresuradas con un solo
S/3,898.59
proveedor
Pedidos innecesarios S/96,566.60
Demoras en trabajos de mantenimiento S/5,694.87
Retrabajos en el área de mantenimiento S/2,022.21
Total S/108,182.27
Tabla 15
Priorización de pérdidas económicas
Costo % %
Pérdidas económicas Costo 80 - 20
acumulado Relativo Acumulado
Pedidos innecesarios S/96,566.60 S/96,566.60 89% 89% 80%
Demoras en trabajos de
S/5,694.87 S/102,261.47 5% 95% 80%
mantenimiento
Cotizaciones apresuradas
S/3,898.59 S/106,160.06 4% 98% 80%
con un solo proveedor
Retrabajos en el área de
S/2,022.21 S/108,182.27 2% 100% 80%
mantenimiento
Total S/108,182.27
Tabla 16
Diagrama de Pareto

Para el análisis de datos de la estadística descriptiva, se utilizó el software de
estadísticas básicas y avanzadas de Minitab para realizar la estadística descriptiva de cada
problema identificado. A continuación, se presentan los informes resumen de cada uno de
estos.
Para el resumen gráfico de Cotizaciones apresuradas con un solo proveedor, la media
indica que el 50% de cotizaciones apresuradas realizadas por mes es de 3 cotizaciones,
aproximadamente. Además, el tercer cuartil muestra que el 75% de cotizaciones apresuradas
realizadas por mes es menor a 4.75 cotizaciones.
Figura 17
Informe de resumen gráfico de Cotizaciones apresuradas

Para el resumen gráfico de Pedidos innecesarios, la media indica que el 50% de la
cantidad de pedidos innecesarios por mes es de aproximadamente 5 pedidos. Asimismo, el
tercer cuartil señala que el 75% de pedidos innecesarios mensuales es menor a 7.
Figura 18
Informe de resumen gráfico de Pedidos innecesarios

Para el resumen gráfico de Demoras en trabajos de mantenimiento, la media indica
que el 50% de demoras en mantenimiento por mes es de 27.045 horas. Además, el tercer
cuartil muestra que 75% de las demoras en mantenimiento están por debajo de las 55.80
horas mensuales.
Figura 19
Informe de resumen gráfico de Demoras en trabajos de mantenimiento

Para el resumen gráfico de retrabajos en el área de mantenimiento, la media indica
que el 50% de retrabajos en el área de mantenimiento por mes es de 1.75 horas. Además, el
tercer cuartil muestra que 75% de los retrabajos en mantenimiento están por debajo de las 2
horas mensuales.
Figura 20
Informe de resumen gráfico de retrabajos en el área de mantenimiento
Para el análisis de datos de la prueba de normalidad Anderson-Darling, la cual se
trabajó en el software Minitab, se tomó en consideración lo siguiente:
Si P > 0.05 se acepta la hipótesis nula H0.
Los datos de la muestra siguen una distribución normal.
Si P < 0.05 se rechaza la hipótesis nula H0.
Los datos de la muestra no siguen una distribución normal.

En la prueba de normalidad de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor, la
gráfica de probabilidad muestra que el valor p es menor a 0.107, es decir que la muestra
sigue una distribución normal.
Figura 21
Prueba de normalidad para Cotizaciones apresuradas con un solo proveedor

En la prueba de normalidad de Pedidos innecesarios, la gráfica de probabilidad
muestra que el valor p es menor a 0.538, es decir que la muestra sigue una distribución
normal.
Figura 22
Prueba de normalidad para pedidos innecesarios

En la prueba de normalidad de Demoras en trabajos de mantenimiento, la gráfica de
probabilidad muestra que el valor p es 0.110, es decir que la muestra sigue una distribución
normal.
Figura 23
Prueba de normalidad para Demoras en trabajos de mantenimiento
Para el análisis de datos de análisis de capacidad de proceso, se utilizó el índice de
capacidad potencial de un proceso (Cp), con el cual se pudo interpretar la capacidad del
proceso según las categorías (Ver tabla 1).

En la prueba de normalidad de retrabajos en el área de mantenimiento, la gráfica de
probabilidad muestra que el valor p es menor a 0.035, es decir que la muestra sigue una
distribución normal.
Figura 24
Prueba de normalidad para retrabajos en el área de mantenimiento

En el análisis de capacidad de proceso de cotizaciones apresuradas con un solo
Proveedor, el Cp obtenido fue de 0.17, lo que indica que el proceso se encuentra en la
categoría 4, no es adecuado y requiere de modificaciones serias.
Figura 25
Análisis de capacidad de Cotizaciones apresuradas con un solo proveedor

En el análisis de capacidad de proceso de pedidos innecesarios, se obtuvo un Cp de
0.24, lo que indica que el proceso se encuentra en la categoría 4, es decir, no es adecuado y
requiere modificaciones serias.
Figura 26
Análisis de capacidad de Pedidos innecesarios

En el análisis de capacidad de proceso de demoras en mantenimiento, se obtuvo un
Cp de 0.08, lo que significa que el proceso se encuentra en la categoría 4, es decir, no es
adecuado y requiere modificaciones serias.
Figura 27
Análisis de capacidad de Demoras en mantenimiento

En el análisis de capacidad de retrabajos en el área de mantenimiento, se obtuvo un
Cp de 0, lo que significa que el proceso se encuentra en la categoría 4, es decir, no es
adecuado y requiere modificaciones serias.
Figura 28
Análisis de capacidad de retrabajos en el área de mantenimiento

CR1 Deficiente planificación de compras
En el problema de cotizaciones apresuras con un solo proveedores obtuvo un Cp de
0.17, lo que quiere decir que el proceso no es adecuado y requiere de modificaciones serias.
Precisión. La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) ayudan a tener una mayor
certeza de las existencias que se deben manejar en inventario y las órdenes de compras que
deben realizarse.
Facilidad de uso. El cálculo de la Cantidad Económica de Pedido es fácil de aplicar,
ya que implica el uso de la formula ya establecida que requiere de datos específicos del área
a estudio.
Inversión. La aplicación de Cantidad Económica de Pedido es mínima, ya que solo
se necesita de una computadora con la aplicación Microsoft Excel y la capacitación del
responsable a cargo del área logística.
Para la solución de la causa raíz de deficiente planificación de compras se planteó la
aplicación de Cantidad Económica de Pedido (EOQ).

Tabla 17
Demanda de aceites por mes
MES
Código
Set 2020 Oct 2020 Nov 2020 Dic 2020 Ene 2021 Feb 2021 Mar 2021 Abr 2021 May 2021 Jun 2021 Jul 2021 Ago 2021
2503030020 4 3 5 2 6 7 7 3 6 8 8 6
2503030051 1 1 - - - - - - - - 1 -
2503030054 - - - - 16.5 - - - - - - -
2503030058 - - - - 2 - 1 - - - - -
2503030116 4 4 3.95 1.8 - - 3 2 8 3 2 1
2503030117 229 126.5 138.25 169.5 287 129.5 202 100.25 266 205 160 193
2503030119 41 24 31 50 - - 16 - 125 40 40 50
2503030133 - - - - - 8 - - - - 7 -
2503030143 - - - 1 - - - - 2 - - 1
2503030152 - - - - - - - - - - - 1

Tabla 18
Demanda de filtros por mes
MES
Código
Set 2020 Oct 2020 Nov 2020 Dic 2020 Ene 2021 Feb 2021 Mar 2021 Abr 2021 May 2021 Jun 2021 Jul 2021 Ago 2021
2503010002 64 14 10 46 38 40 16 12 58 40 26 50
2503010019 6 4 1 13 15 13 4 2 12 10 6 15
2503010183 13 20 4 8 19 5 9 2 9 22 4 21
2503010209 32 7 5 23 19 5 4 3 28 20 17 25
2503010129 14 5 8 8 21 7 9 3 11 23 4 21
2503010233 15 4 5 10 15 1 5 3 15 7 3 10
2503010064 - 10 1 1 3 1 2 - 7 1 1 9
2503010278 - - - 1 - - 1 - - - - 10
2503010210 33 8 5 24 19 5 6 3 31 20 9 26
2503010243 6 - - - 2 1 - - 1 6 - 1
2503010149 - 1 - 1 1 2 2 2 1 1 1 -
2503010043 - - 2 - 2 3 1 1 - - 9 1
2503010154 1 3 5 - - - 1 1 1 9 1 -
2503010250 - - - - - - - - 1 - 1 4
2503010105 - - - - - - - - - - - 1
2503010273 - - 5 1 2 2 1 - 1 - -
2503010234 11 1 1 1 12 1 4 2 10 2 - 3
2503010184 15 19 4 7 17 7 7 2 8 19 5 21
2503010207 - - 2 1 1 1 2 1 - - 11 3
2503010077 1 4 4 2 3 0 0 1 1 - - 4
2503010148 3 1 5 2 3 1 2 5 4 3 1
2503010173 - 1 - - - - - 2 5 - - 1
2503010005 3 3 3 - - - - - 2 7 2 2
2503010067 - - 1 - - - - - - - - 1
2503010294 - - - - - - - - 1 - - 1
2503010295 - - - - - - - - 1 - - 1
2503010299 - - - - - - - - - - - 1

Tabla 19
Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para aceites
Ítem
Producto Código Demanda Costo de Costo de Costo
EOQ
(D) ordenar (S) mantener (H) unitario
2503030020 65 47.98 18.28 117.79 18
2503030051 3 47.98 18.28 35.59 4
2503030054 16.5 47.98 18.28 19.23 9
2503030058 3 47.98 18.28 130.24 4
2503030116 32.75 47.98 18.28 50.99 13
Aceite
2503030117 2,206 47.98 18.28 33.45 108
2503030119 417 47.98 18.28 41.86 47
2503030133 15 47.98 18.28 26.99 9
2503030143 4 47.98 18.28 22.90 5
2503030152 1 47.98 18.28 127.12 2
Tabla 20
Cálculo de Punto de Reorden (R) para aceites
Ítem
Producto Código
d z (95%) L σ R
2503030020 3.52 1.64 0.07 2.02 0.52
2503030051 0.76 1.64 0.07 0.00 0.08
2503030054 1.77 1.64 0.07 0.00 0.19
2503030058 0.76 1.64 0.07 0.71 0.13
2503030116 2.50 1.64 0.07 1.96 0.40
Aceite
2503030117 20.50 1.64 0.07 57.50 6.08
2503030119 8.91 1.64 0.07 31.58 3.08
2503030133 1.69 1.64 0.07 0.71 0.23
2503030143 0.87 1.64 0.07 0.58 0.13
2503030152 0.44 1.64 0.07 0.00 0.05

Tabla 21
Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para filtros
Ítem
Producto Código Costo de
Costo de Costo
Demanda (D) mantener EOQ
ordenar (S) unitario
(H)
2503010002 414 47.98 18.28 38.70 47
2503010019 101 47.98 18.28 104.01 23
2503010183 136 47.98 18.28 19.57 27
2503010209 188 47.98 18.28 33.03 31
2503010129 134 47.98 18.28 73.37 27
2503010233 93 47.98 18.28 36.24 22
2503010064 36 47.98 18.28 24.00 14
2503010278 12 47.98 18.28 82.13 8
2503010210 189 47.98 18.28 39.91 31
2503010243 17 47.98 18.28 320.85 9
2503010149 12 47.98 18.28 177.24 8
2503010043 19 47.98 18.28 89.54 10
2503010154 22 47.98 18.28 99.94 11
Filtro 2503010250 6 47.98 18.28 169.65 6
2503010105 1 47.98 18.28 33.05 2
2503010273 12 47.98 18.28 17.42 8
2503010234 37 47.98 18.28 172.19 14
2503010184 116 47.98 18.28 41.40 25
2503010207 22 47.98 18.28 147.78 11
2503010077 19 47.98 18.28 89.38 10
2503010148 27 47.98 18.28 103.78 12
2503010173 9 47.98 18.28 353.60 7
2503010005 19 47.98 18.28 26.07 10
2503010067 2 47.98 18.28 50.69 3
2503010294 2 47.98 18.28 36.87 3
2503010295 2 47.98 18.28 76.70 3
2503010299 1 47.98 18.28 21.19 2

Tabla 22
Cálculo de Punto de Reorden (R) para filtros
Ítem
Producto Código
d z (95%) L σ R
2503010002 8.88 1.64 0.30 18.61 9.96
2503010019 4.39 1.64 0.30 5.14 3.71
2503010183 5.09 1.64 0.30 7.39 4.73
2503010209 5.98 1.64 0.30 10.40 6.07
2503010129 5.05 1.64 0.30 7.00 4.59
2503010233 4.21 1.64 0.30 5.12 3.61
2503010064 2.62 1.64 0.30 3.63 2.38
2503010278 1.51 1.64 0.30 5.20 2.30
2503010210 6.00 1.64 0.30 10.98 6.25
2503010243 1.80 1.64 0.30 2.48 1.63
2503010149 1.51 1.64 0.30 0.50 0.90
2503010043 1.90 1.64 0.30 2.87 1.80
2503010154 2.05 1.64 0.30 2.69 1.82
Filtro 2503010250 1.07 1.64 0.30 1.17 0.88
2503010105 0.44 1.64 0.30 0.29 0.30
2503010273 1.51 1.64 0.30 1.55 1.21
2503010234 2.65 1.64 0.30 4.37 2.62
2503010184 4.70 1.64 0.30 6.76 4.35
2503010207 2.05 1.64 0.30 3.41 2.03
2503010077 1.90 1.64 0.30 1.67 1.44
2503010148 2.27 1.64 0.30 1.49 1.57
2503010173 0.03 1.64 0.30 1.48 0.46
2503010005 0.05 1.64 0.30 1.77 0.56
2503010067 0.01 1.64 0.30 0.39 0.12
2503010294 0.01 1.64 0.30 0.39 0.12
2503010295 0.01 1.64 0.30 0.39 0.12
2503010299 0.00 1.64 0.30 0.29 0.09

CR2 Mala administración del área logística
En el problema de pedidos innecesarios se obtuvo un Cp de 0.24, lo que quiere decir
que el proceso no es adecuado y requiere de modificaciones serias.
Precisión. La Programación Lineal (PL) facilita la toma de decisiones y también la
planificación de las compras e inventarios, de acuerdo a las restricciones de la empresa.
Facilidad de uso. El uso Programación Lineal no es complicada, por lo que consiste
en el ingreso de datos, en una plantilla previamente elaborada.
Inversión. La implementación de Programación Lineal no es elevada, por lo que solo
se requiere de una computadora con la aplicación Microsoft Excel con el complemento
Solver y el conocimiento del responsable a cargo del área logística.
Para la solución de causa raíz de mala administración del área logística, se propuso
la aplicación de la herramienta financiera de Programación Lineal (PL).
Función Objetivo (F.O.):
𝑀𝑎𝑥 𝑍 = 117.79𝑋1 + 36𝑋2 + 19𝑋3 + 130𝑋4 + 51𝑋5 + 3𝑋6 + 42𝑋7 + 27𝑋8 + 23𝑋9 + 127𝑋10 + 39𝑋11
+ 104𝑋12 + 20𝑋13 + 33𝑋14 + 73𝑋15 + 36𝑋16 + 24𝑋17 + 82𝑋18 + 40𝑋19 + 321𝑋20
+ 177𝑋21 + 90𝑋22 + 100𝑋23 + 170𝑋24 + 33𝑋25 + 17𝑋26 + 172𝑋27 + 41𝑋28 + 148𝑋29
+ 89𝑋30 + 104𝑋31 + 354𝑋32 + 26𝑋33 + 51𝑋34 + 37𝑋35 + 77𝑋36 + 21𝑋37

Tabla 23
Descripción de las variables de mala administración del área logística
Variables Código de pieza

X1 2503030020
X2 2503030051
X3 2503030054
X4 2503030058
X5 2503030116
X6 2503030117
X7 2503030119
X8 2503030133
X9 2503030143
X10 2503030152
X11 2503010002
X12 2503010019
X13 2503010183
X14 2503010209
X15 2503010129
X16 2503010233
X17 2503010064
X18 2503010278
X19 2503010210
X20 2503010243
X21 2503010149
X22 2503010043
X23 2503010154
X24 2503010250
X25 2503010105
X26 2503010273
X27 2503010234
X28 2503010184
X29 2503010207
X30 2503010077
X31 2503010148
X32 2503010173
X33 2503010005
X34 2503010067
X35 2503010294
X36 2503010295
X37 2503010299

Tabla 24
Restricciones de mala administración del área logística
Variables Símbolo Restricción

Z ≤ 40000
X1 ≥ 1
X2 ≥ 1
X3 ≥ 1
X4 ≥ 1
X5 ≥ 1
X6 ≥ 1
X7 ≥ 1
X8 ≥ 1
X9 ≥ 1
X10 ≥ 1
X11 ≥ 1
X12 ≥ 1
X13 ≥ 1
X14 ≥ 1
X15 ≥ 1
X16 ≥ 1
X17 ≥ 1
X18 ≥ 1
X19 ≥ 1
X20 ≥ 1
X21 ≥ 1
X22 ≥ 1
X23 ≥ 1
X24 ≥ 1
X25 ≥ 1
X26 ≥ 1
X27 ≥ 1
X28 ≥ 1
X29 ≥ 1
X30 ≥ 1
X31 ≥ 1
X32 ≥ 1
X33 ≥ 1
X34 ≥ 1
X35 ≥ 1
X36 ≥ 1
X37 ≥ 1

Tabla 25
Análisis comparativo de la cantidad óptima y los resultados en Solver
Resultados con
Q* Variación %
restricción de S/35000
18 18 0%
4 3 -13%
9 2 -74%
4 10 150%
13 5 -65%
108 3 -97%
47 4 -92%
9 3 -68%
5 3 -48%
2 10 391%
47 4 -92%
23 8 -64%
27 2 -91%
31 3 -89%
27 6 -78%
22 3 -84%
14 3 -81%
8 7 -16%
31 4 -88%
9 23 159%
8 13 66%
10 7 -28%
11 8 -28%
6 13 113%
2 3 64%
8 2 -73%
14 13 -8%
25 4 -85%
11 11 2%
10 7 -28%
12 8 -32%
7 26 265%
10 3 -72%
3 5 51%
3 4 19%
3 6 111%
2 2 23%

CR3 Falta de registro y planificación para el seguimiento del área de
mantenimiento
En el problema de demoras en trabajos de mantenimiento se obtuvo un Cp de 0.08,
lo que quiere decir que el proceso no es adecuado y requiere de modificaciones serias.
Precisión. Los Indicadores clave de rendimiento (KPI) ayudan a tener un mejor
registro y seguimiento de los mantenimientos realizados por cada uno de los trabajadores de
dicha área.
Facilidad de uso. El uso de Indicadores clave de rendimiento es sencilla, por lo que
consiste en el ingreso de datos de los procesos de mantenimientos realizados.
Inversión. La implementación de Indicadores clave de rendimiento no es elevada,
por lo que solo se requiere de una computadora con la aplicación Microsoft Excel y la
capacitación del responsable a cargo del área de mantenimiento.
Para la solución de la causa raíz de falta de registro y planificación para el
seguimiento del área de mantenimiento se propuso el uso de Indicadores clave de
rendimiento.

Figura 29
Orden de trabajo
ORDEN DE TRABAJO
Área de Mantenimiento
FECHA: TÉCNICO: PLACA:
TIPO DE MANTENIMIENTO: Correctivo Preventivo KILOMETRAJE ACTUAL:
TIPO DE VEHÍCULO: Tractor Cisterna Plataforma MODELO:
ACTIVIDADES:
FECHA DE INICIO: FECHA DE TERMINO:

HORA HORA
OBSERVACIONES:
TÉCNICO JEFE DE MANTENIMIENTO

Figura 30
Registro para seguimiento de mantenimientos de las unidades de transporte
Costo Total % UTILIZACION % RENDIMIENTO
MANTENIMIENTO DE LAS UNIDADES S/ - S/ - S/ -
TIEMPO DE TIEMPO DE
FECHA DEL MO utilizada MO disponibles COSTO DE % RENDIMIENTO
N° Mes PLACA MARCA MODELO KILOMETRAJE ACTUAL TRABAJO REALIZADO RESPONSABLE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO OBSERVACIONES % UTILIZACION DE MO
SERVICIO (Hrs) (Hrs) MANTENIMIENTO DEMANTENIMIENTO
ESPERADO (Hrs) REAL (Hrs)

CR4 Desconocimiento de la importancia de los mantenimientos preventivos
Inversión. El formato Excel creado no requiere de altos costos de inversión, solo las
capacitaciones por el uso y seguimiento de la herramienta.
Facilidad de uso. La herramienta solo necesita del programa Excel para el llenado
simple e intuitivo de la información pertinente.
Repetibilidad. La herramienta podrá replicarse y utilizarse del mismo modo cuando
ingresen nuevos camiones o se establezcan nuevos o diferentes trabajos de mantenimiento
preventivo.
Para la solución de la causa raíz de desconocimiento de la importancia de los
mantenimientos preventivos, se diseñaron formatos para el registro de información
pertinente que permite calcular y dar seguimiento a la disponibilidad de cada uno de los
vehículos y generar datos que corroboren que este indicador aumenta cuando se aplica
mantenimientos preventivos.

Figura 31
Registro de fallas
CÁLCULO DE DISPONIBILIDAD POR VEHÍCULO

MES:
N° de mantenimientos
TIEMPO TOTAL TIEMPO TOTAL DE TIEMPO MEDIO ENTRE TIEMPO MEDIO DE
N° MARCA MODELO PLACA N° DE FALLAS DISPONIBILIDAD preventivos cumplidos en el
DISPONIBLE (hr) REPARACIÓN (hr) FALLAS (MTBF) REPARACIÓN (MTTR)
último año

Figura 32
Fallas por vehículo
FICHA RESUMEN DE TIEMPO DE REPARACIÓN DE FALLAS POR VEHÍCULO

MES
MARCA
MODELO
PLACA
N° FECHA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA TIEMPO DE PARADA (Hr) TIEMPO DE REPARACIÓN (Hr)

Figura 33
Registro para cálculo de disponibilidad
FICHA DE REGISTRO DE TIEMPO DE FALLAS

MES:
HORA DE RESPONSABLE DEL N° ORDEN DE FECHA Y HORA DE FECHA Y HORA DE TIEMPO DE
FECHA MARCA MODELO PLACA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA
FALLA DIAGNÓSTICO TRABAJO INICIO DEL TRABAJO FINALIZACIÓN DEL TRABAJO REPARACIÓN (HR)

CR5 Falta de registro de datos y herramientas para la supervisión del área de
logística
Inversión. El formato Excel creado no requiere de altos costos de inversión, solo las
capacitaciones por el uso y seguimiento de la herramienta.
Facilidad de uso. La herramienta solo necesita del programa Excel para el llenado
simple e intuitivo de la información pertinente.
Repetibilidad. La herramienta podrá replicarse y utilizarse del mismo modo cuando
ingresen nuevos camiones o se establezcan nuevos o diferentes trabajos de mantenimiento
preventivo.
Para la solución de la causa raíz de falta de registro de datos y herramientas para la
supervisión del área de logística, se desarrollaron formatos para el registro de información
pertinente que permite calcular y dar seguimiento al inventario y a los pedidos, con su
correspondiente entrega.

Figura 34
Ficha para el cálculo de indicadores logísticos
FICHA PARA CÁLCULO DE INDICADORES LOGÍSTICOS

DURACIÓN DE DESPACHOS REQUERIDOS DESPACHOS ENTREGADOS DESPACHOS A
CÓDIGO SPRINTER DESCRIPCIÓN UM SALIDAS SALDO
MERCANCÍAS (Cant.) (Cant.) TIEMPO

CR6 Falta de capacitación de los trabajadores del área de mantenimiento.
Precisión. Los indicadores claves de rendimiento (KPI) ayudan a tener un mejor
registro y seguimiento de las operaciones realizadas por cada uno de los trabajadores de
dicha área, para de tal manera se pueda diagnosticar problemas e implementar cursos para
mitigar dichas fallas.
Facilidad de uso. El uso de Indicadores clave de rendimiento es fácil, por lo que
implica un registro de datos del seguimiento de los trabajos realizados por cada uno de los
operarios de mantenimientos.
Inversión. La aplicación de Indicadores clave de rendimiento es inferior, ya que solo
se necesita de una computadora con la aplicación Microsoft Excel y la capacitación del
responsable a cargo del área de mantenimiento.
Para la solución de la causa raíz de falta de capacitaciones de los trabajadores del
área de mantenimiento se propuso el uso de Indicadores clave de rendimiento.

Figura 35
Ficha de reporte de retrabajo
REPORTE DE RETRABAJO
MES:
TRABAJO ¿SE REPROGRAMÓ EL
N° MARCA MODELO PLACA KILOMETRAJE RESPONSABLE TRABAJO REALIZADO FECHA TIEMPO (HR) PIEZAS USADAS
PROGRAMADO TRABAJO INICIAL?

Posteriormente se indica el cronograma para la propuesta de mejora en la empresa Transportes y Servicios Generales S.A.C.
Figura 36
Diagrama de Gantt para la implementación de las herramientas
Implementación del plan de mejora
Fecha de comienzo 01/12/21

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Fecha de finalización más pronto posible 29/12/2021 22/11/2021 29/11/2021 6/12/2021 13/12/2021 20/12/2021 27/12/2021
22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2
Tarea/paquete de trabajo Fecha de inicio Duración Fecha de finalización Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do
Implementación del EOQ y Programación Lineal
Cálculo de la cantidad óptima de pedido 1/12/2021 2 02/12/21
Definición de función objetivo y

2/12/2021 2 03/12/21
restricciones
Aprobación del Jefe de Logística 6/12/2021 1 06/12/21
Capacitar a los trabajadores del área de
7/12/2021 4 10/12/21
logística y almacén
Planificación del cronograma de órdenes
13/12/2021 3 15/12/21
de compra
Verificación mensual de la herramienta 29/12/2021 1 29/12/21
Implementación de Registro de Logística e Indicadores

Diseño del registro para cálculo de
29/11/2021 1 29/11/21
indicadores
Aprobación del Jefe de Logística 6/12/2021 1 06/12/21
7/12/2021 2 08/12/21
mantenimiento
Verificación quincenal de la herramienta 15/12/2021 1 15/12/21
Implementación de Registro de Mantenimiento e Indicadores

Diseño del registro para cálculo de
1/12/2021 2 02/12/21
indicadores
Aprobación del Jefe de Mantenimiento 3/12/2021 1 03/12/21

4/12/2021 4 09/12/21
mantenimiento
Verificación quincenal de la herramienta 15/12/2021 1 15/12/21

Los procesos del área logística y de mantenimiento fueron simulados en el programa
ProModel por un tiempo de 52 semanas, donde se tuvieron 271 camiones atendidos, es decir,
que recibieron mantenimiento preventivo. Para esto, se utilizaron 3 operarios de
mantenimiento y 1 asistente de logística como recursos. En la Figura 38, durante la
simulación, la entidad vehículo tuvo como estados en el tiempo 0.39% en Lógica de
movimiento, 33.82% Esperando, 51.82% Bloqueado y 13.97% en Operación.

Figura 37
Simulación del proceso actual

Figura 38
Estados de entidad “Vehículos” actual
En la simulación de la propuesta de mejora, se obtuvieron 311 salidas de camiones
atendidos, misma cantidad de camiones que entraron al sistema porque necesitaban
mantenimientos preventivos. Como se observa en la Figura 40, durante la simulación, la
entidad vehículo tuvo como estados en el tiempo 2.84% en Lógica de movimiento, 1.99%
Esperando, 0.00% Bloqueado y 95.17% en Operación.

Figura 39
Simulación del proceso con la propuesta de mejora

Figura 40
Estados de entidad “Vehículos” con la propuesta de mejora
Para la monetización de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor después de
la propuesta, con la implementación de la herramienta Cantidad Económica de Pedido se
tomó en consideración la reducción de un 58,37% de pedidos cotizaciones apresuradas con
un solo proveedor, por consiguiente, esto representa la disminución de S/2,275.63 de
sobrecosto, dado que se elaboró un stock de seguridad para cada uno de los productos, cabe
recalcar que dicho stock fue elaborado tanto para filtros, como para aceites.

Tabla 26
Monetización de cotizaciones apresuradas con un solo proveedor después de la propuesta
Cantidad después de Costo Unitario Menor precio Unitario Costo Total Menor costo total Sobrecosto después de
Fecha
la mejora Pagado Encontrado Pagado encontrado la mejora
Sept 2022 8.0 S/62.40 S/49.92 S/499.18 S/399.35 S/99.84
Oct 2022 3.9 S/34.17 S/27.34 S/133.26 S/2.73 S/130.53

Nov 2022 1.4 S/11.00 S/8.80 S/15.40 S/0.88 S/14.52
Dic 2022 5.0 S/33.13 S/26.51 S/165.67 S/2.65 S/163.02
Ene 2023 3.5 S/50.10 S/40.08 S/175.34 S/4.01 S/171.33
Feb 2023 3.8 S/38.97 S/31.18 S/148.09 S/3.12 S/144.97
Mar 2023 0.0 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Abr 2023 0.2 S/374.87 S/299.90 S/74.97 S/29.99 S/44.98
May 2023 9.1 S/40.27 S/32.22 S/366.47 S/3.22 S/363.25

Jun 2023 3.3 S/33.64 S/26.91 S/111.01 S/2.69 S/108.32
Jul 2023 1.0 S/29.11 S/23.29 S/29.11 S/2.33 S/26.78

Ago 2023 6.3 S/57.14 S/45.71 S/359.99 S/4.57 S/355.42
Total 45.5 S/764.80 S/611.84 S/2,078.50 S/455.54 S/1,622.96

Para la monetización de pedidos innecesarios después de la propuesta, con la
implementación de la herramienta programación lineal se consideró la reducción de un
86.77% de pedidos innecesarios, por consiguiente, esto constituirá en la disminución de
S/83,786.48 de sobrecosto, dado que se estableció planificación de compras con herramienta
Solver, para todos los productos de filtros y aceites.
Tabla 27
Monetización de pedidos innecesarios después de la propuesta
Fecha Cantidad Costo unitario Promedio Costo total

Septiembre 2022 20 S/59.58 S/1,191.52
Octubre 2022 12.1 S/54.12 S/654.89
Noviembre 2022 23.5 S/37.84 S/889.30
Diciembre 2022 1.6 S/66.22 S/105.95
Enero 2023 15.9 S/37.63 S/598.37
Febrero 2023 26.4 S/70.20 S/1,853.28
Marzo 2023 25.5 S/56.39 S/1,437.87
Abril 2023 11 S/33.85 S/372.35
Mayo 2023 34 S/61.28 S/2,083.63
Junio 2023 23.2 S/45.43 S/1,053.90
Julio 2023 12.6 S/35.88 S/452.09
Agosto 2023 33.7 S/6193 S/2,086.97
Total 239.5 S/620.35 S/12,780.12134
Para la monetización de demoras en trabajos de mantenimiento después de la
propuesta, en la simulación se presentó una reducción del 94.86% del tiempo que generan
demoras en los mantenimientos preventivos de los vehículos, por ello se consideró dicho
porcentaje para el cálculo de los costos que se generaron por este problema.
Tabla 28
Variación de los tiempos de demora en vehículos para mantenimiento
Estado Actual Mejora Variación

%Esperando 33.82% 1.99% 94%
%Bloqueo 51.82% 0.00% 100%
Total demora 85.64% 1.99% 95%

Tabla 29
Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta

Total Demora Costo de Total Demora con Costo de demoras
Mes
(hrs) demoras la mejora (hrs) con la mejora
Set 2020 66.50 S/873.15 3.42 S/44.86
Oct 2020 20.50 S/269.17 1.05 S/13.83
Nov 2020 30.60 S/401.78 1.57 S/20.64
Dic 2020 13.75 S/180.54 0.71 S/9.28
Ene 2021 69.30 S/909.91 3.56 S/46.75
Feb 2021 22.75 S/298.71 1.17 S/15.35
Mar 2021 50.40 S/661.75 2.59 S/34.00
Abr 2021 23.49 S/308.42 1.21 S/15.85
May 2021 42.84 S/562.49 2.20 S/28.90
Jun 2021 57.60 S/756.29 2.96 S/38.86
Jul 2021 23.00 S/301.99 1.18 S/15.52
Ago 2021 1300 S/170.69 0.67 S/8.77
Total 433.73 S/5,694.87 22.28 S/292.59
Para la monetización de retrabajos en el área de mantenimiento después de la
propuesta, con la implementación de la herramienta de indicadores clave de rendimiento
(KPI), se contempló la disminución de un 50% de retrabajos, por lo tanto, esto representaría
la reducción de S/1,183.69 de sobrecosto, dado que se realizaron capacitaciones, de acuerdo
a los datos que se obtengan en la plantilla diseñada con indicadores para los retrabajos
ocurridos en el área de mantenimiento.

Tabla 30
Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta
Cantidad de Costo de tiempo perdido Costo total de piezas
Mes Costo total
retrabajos por retrabajo utilizadas por retrabajo
Set 2020 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Oct 2020 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Nov 2020 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Dic 2020 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Ene 2021 2 S/12.27 S/116.73 S/129.00
Feb 2021 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Mar 2021 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Abr 2021 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
May 2021 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Jun 2021 0 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Jul 2021 2 S/12.27 S/116.73 S/129.00
Ago 2021 1 S/6.14 S/58.36 S/64.50
Total 13 S/79.78 S/758.74 S/838.52
Posteriormente se indica un resumen del antes, después y el beneficio de la propuesta
de mejora en la empresa Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C.
Tabla 31
Resumen del beneficio costo después de la mejora
Sobrecosto antes Sobrecosto después
Pérdida económica % Reducción Beneficio
de la mejora de la mejora
Cotizaciones apresuradas
S/3,898.59 S/1,622.96 58.37% S/2,275.63
con un solo proveedor
Pedidos innecesarios S/96,566.60 S/12,780.12 86.77% S/83,786.48
Demoras en trabajos de
S/5,694.87 S/292.59 94.86% S/5,402.28
mantenimiento
Retrabajos en el área de
S/2,022.21 S/838.52 58.53% S/1,183.69
mantenimiento
Total S/108,182.27 S/15,534.19 85.64% S/92,648.08
Para la aplicación de la herramienta Cantidad Económica de Pedido (EOQ), es
indispensable el uso del programa Microsoft Excel, para la introducción de datos en el
formato previamente diseñado. Asimismo, para la adecuada implementación de dicha
herramienta es imprescindible la capacitación del encargado a cargo del área logística, para
una gestión eficiente de las existencias que se administran en almacén y los tiempos que
deberán ser realizadas las órdenes de compras, constituyendo un costo de S/450.00.

El desarrollo de la herramienta Programación Lineal (PL) es simple, ya que
únicamente se precisa el manejo del programa Microsoft Excel y del programa Solver, para
la digitación de datos, en una plantilla con anterioridad diseñada para su utilización. Además,
el costo por la capacitación de los trabajadores de logística en la teoría y el uso de esta
herramienta será de S/500.00.
El uso de Indicadores clave de rendimiento (KPI) es fácil de utilizar ya que requiere
del ingreso de datos en una computadora con el programa Microsoft Excel en las plantillas
diseñadas y la capacitación del responsable a cargo del área de logística y mantenimiento, lo
cual supone un costo de S/680.00.
A continuación, se evidencia el costo total de la implementación de todas las
herramientas, en la propuesta de mejora para la empresa de transportes.
Tabla 32
Resumen de la inversión para implementación
Concepto Costo
Capacitación: "Gestión de inventarios y
S/900.00
almacenes"
Capacitación: "Teoría de las restricciones y
S/1,000.00
Programación Lineal"
Capacitación: "Indicadores clave de
S/8,840.00
rendimiento"
Total S/10,740.00
Posteriormente, se indica el estado de resultado del proyecto, para la empresa de
Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C

Figura 41
Estado de resultados del proyecto
Setiembre 2021 Setiembre 2021 (*)
Venta por servicio de transporte S/21,383,197.00 S/21,383,197.00
(-) Costo de Operación -S/18,851,653.00 -S/18,851,653.00
Utilidad Bruta S/2,531,544.00 S/2,531,544.00
(-) Gastos de administración -S/1,946,073.00 -S/1,946,073.00

(-) Gastos de ventas -S/435,473.00 -S/435,473.00
Utilidad Operativa S/149,998.00 S/149,998.00
Ingresos financieros S/748,694.00 S/748,694.00

(-) Gastos diversos -S/1,281,174.00 -S/1,281,174.00
(-) Amortización de intangibles S/0.00 -S/10,740.00
(-) Intereses S/0.00 -S/1,316.23
Ingresos diversos S/1,557,956.00 S/1,651,442.60
Utilidad antes de impuestos S/1,175,474.00 S/1,256,904.37
(-) Impuesto a la Renta -S/346,764.83 -S/370,786.79
Utilidad Neta S/828,709.17 S/886,117.58
Incremento S/57,408.41
(*) Después de la implementación de la mejora.
En el flujo de caja, para la evaluación económica de la propuesta de mejora, el
indicador VAN dio como resultado S/ 25,295.05, que, al ser mayor a cero, demuestra que el
proyecto dejará ganancias además de devolver lo invertido. Asimismo, se obtuvo un TIR de
68%, que superó al TMAR de 18%, lo que indica que supera la tasa mínima esperada y que
el proyecto es rentable. Finalmente, el indicador B/C que se calculó fue de 3.29, lo que
significa que por cada sol invertido, se ganará 2.29 soles

Figura 42
Flujo de caja proyectado
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Cantidad Económica de Pedido S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/189.64 S/2,275.63
(EOQ)
Programación Lineal S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/6,982.21 S/83,786.48
Indicadores clave de S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/548.83 S/6,585.97
rendimiento (KPI)
Total Beneficios S/0.00 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/7,720.67 S/92,648.08
Cuota préstamo -S/412.93 -S/389.84 -S/366.75 -S/343.66 -S/320.57 -S/297.48 -S/274.38 -S/251.29 -S/228.20 -S/205.11 -S/182.02 -S/158.93 -S/3,431.15
(amortización+interés)
Capacitación: "Gestión de S/900.00 S/900.00
inventarios y almacenes"
Capacitación: "Teoría de las S/1,000.00 S/1,000.00

restricciones y Programación
Lineal"
Capacitación: "Indicadores S/8,840.00 S/8,840.00
clave de rendimiento"
(-) Total Egresos S/10,740 -S/412.93 -S/389.84 -S/366.75 -S/343.66 -S/320.57 -S/297.48 -S/274.38 -S/251.29 -S/228.20 -S/205.11 -S/182.02 -S/158.93 S/7,308.85
Flujo de caja mensual -S/10,740 S/7,307.74 S/7,330.83 S/7,353.92 S/7,377.01 S/7,400.11 S/7,423.20 S/7,446.29 S/7,469.38 S/7,492.47 S/7,515.56 S/7,538.66 S/7,561.75
Tabla 33
Indicador de evaluación
Indicadores de evaluación
TIR 68%
VAN S/25,295.05
B/C 3.29

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Discusión
Se identificaron cuatro pérdidas económicas en las áreas de mantenimiento y
logística de la empresa, y se determinó que los sobrecostos fueron de S/ 108,182.27,
asociados a seis causas raíz y se logró establecer la herramienta de mejora conveniente.
Se consideró la necesidad de crear una política de inventarios y el uso del modelo
EOQ, coincidiendo con Contreras et al. (2019), quienes concluyen que la determinación de
políticas de inventario mediante los modelos de EOQ guía a una mejor planeación logística
a los encargados correspondientes y se logra conocer con mayor certeza la magnitud de
pedido.
El modelo EOQ con demanda probabilística utilizado permitió calcular la cantidad,
duración, stock de seguridad y el punto de reorden de cada compra de pieza de los filtros y
aceites que la empresa necesita. Esta nueva política de inventarios mejora la planificación
de compras y la administración del área logística, disminuyendo las pérdidas económicas
encontradas. Los resultados positivos concuerdan con el modelo EOQ determinístico
realizado por Contreras et al. (2019), donde concluyeron que los almacenes requieren de
herramientas como la utilizada para reducir al mínimo los costos logísticos de las existencias.
La programación lineal sirvió como herramienta de verificación de las cantidades
óptimas de pedido (Q*) calculadas con el EOQ, que al poner la restricción requerida por la
empresa de S/35,000.00 de valor monetario de las existencias en almacén, los nuevos Q* de
cada elemento varían un promedio de -77%, donde se ignoran las necesidades de
abastecimiento de las piezas del almacén; sin embargo, al realizar un segundo modelo de PL
con el valor incrementado a S/40,000.00 de restricción, todos los Q* de la política de
inventarios establecidos con el modelo EOQ se aceptan y de esta forma, no habrá

desabastecimiento o rotura de stock. El valor monetario del inventario óptimo fue entonces
de S/36,432.00.
Este hallazgo se contrasta con Aldás et al. (2018), quienes afirmaron que cuando la
programación lineal es usada para gestionar el inventario faculta a los encargados pertinentes
de tomar en consideración algún cambio en la política de stocks, además de ser ayuda para
otras decisiones del control de existencias y el flujo de las mismas, obteniéndose el máximo
provecho y, como concluyeron Rodríguez y Salazar (2020), esta herramienta permite contar
con un procedimiento de trabajo adaptable y de sencilla integración.
Los indicadores de desempeño o KPI propuestos permitieron llevar un mejor control
y registro de las áreas de estudio, lo que reduce los sobrecostos encontrados, similares a los
hallados por Santos (2019) en logística y Argomedo y Ruiz (2018) en mantenimiento. Se
observó que la empresa estaba carente de información histórica en el área de mantenimiento,
concordando con Galar et al. (2014), para quienes la cuantificación del rendimiento de
mantenimiento es una problemática frecuente y similar en todas las organizaciones; sin
embargo, como expresan Alavedra et al. (2016), es esencial contar con data histórica para
construir los modelos matemáticos de las herramientas de mejora y, por ejemplo, cuantificar
la relación entre el mantenimiento preventivo y la disponibilidad de las máquinas, en este
caso, los camiones. Por ello, las fichas y registros diseñados son de gran beneficio para
Transportes Joselito S.A.C., pues los datos que pretenden recoger serán usados para una
mejor toma de decisiones por parte de los jefes de área.
Se determinaron los sobrecostos en mantenimiento y logística después de la
propuesta de mejora presentada, que fueron de S/15,534.19, representando una reducción
monetaria de S/ 92,648.08. Esto se contrasta con Santos (2019), quien mejoró la gestión

logística de una empresa de transportes de carga y obtuvo un beneficio o reducción de costos
de 28.16% (S/62,694.11).
La implementación de las herramientas EOQ, Programación Lineal y KPI
constituyen un costo de S/900, S/1,000 y S/8,840 respectivamente, es decir el costo total de
la implementación de la propuesta de mejora para la empresa de transportes representará un
costo total de S/10,740. En la evaluación económica y financiera, se observó un alto valor
encontrado para la TIR, siendo de 68%, lo que se justifica en el gran beneficio monetario de
la propuesta comparado con su bajo costo. Por otro lado, el VAN indica el valor monetario
de S/ 25,295.05 que deja el plan luego de devolver la inversión realizada para llevarlo a cabo.
El indicador B/C resultó de 3.29.
Con respecto a la pregunta de investigación, los resultados obtenidos mostraron una
reducción en las pérdidas económicas o sobrecostos de los procesos logísticos y de
mantenimiento de la empresa de 85.64%, que superó el 25% establecido en la hipótesis. Esto
demuestra que el uso en conjunto de las herramientas de ingeniería industrial escogidas para
la propuesta de mejora presentada es pertinente y obtiene resultados optimistas que generan
valor para la organización. Además, Álamo y Mora (2013) y Olarte et al. (2010) coincidieron
que el beneficio logrado es de gran importancia, puesto que no solo representa un ahorro
monetario, sino que, las modificaciones realizadas a los procesos aumentan la eficiencia y
calidad del servicio ofrecido, siendo la finalidad de toda empresa.
Limitaciones
La cantidad económica de pedido está limitada al tiempo de entrega en días por lo
que se recomienda la evaluación de los proveedores.
La programación lineal está limitada al costo por unidad por pieza, por lo que se
recomienda la cotización con diferentes proveedores y realizar nuevos cálculos cuando estos.

Los KPI están limitados a un tiempo de muestra considerable, por lo cual se sugiere
prever una recolección de datos en meses.
Conclusión
En el presente trabajo de investigación se concluyó que:
En conclusión, la propuesta de mejora diseñada con el uso de las teorías de
programación lineal, KPI y EOQ se logró una reducción significativa de los sobrecostos en
las áreas de logística y mantenimiento de Transportes Joselito S.A.C., es decir, se acepta la
hipótesis planteada, ya que el porcentaje de disminuscion de supera lo formulado.
Al analizar las pérdidas económicas de la empresa se determinaron importantes
sobrecostos, sobretodo en el área de logística.
Se realizó el diseño de la propuesta de mejora con el uso de la programación lineal,
KPI y EOQ, así se creó una política de inventarios acorde a las restricciones impuestas por
el área de logística y también, formatos para los indicadores clave de rendimiento, según las
carencias encontradas en las áreas de estudio.
Se determinaron los sobrecostos después de la propuesta de mejora presentada, donde
se mostró una reducción monetaria importante. Asimismo, con la simulación en ProModel
de la propuesta se observó un aumento en el servicio de mantenimiento de los camiones de
la empresa y una reducción significativa en los tiempos de bloqueo de los procesos, lo que
representa una mayor disponibilidad de la flota.
Se evaluó la propuesta de mejora económica y financieramente, donde se concluyó
que es viable, rentable y de gran beneficio para la empresa por lo que se sustenta que la
inversión es conveniente.
Implicancia

Cabe mencionar que el éxito en el uso de las herramientas implica una correcta
capacitación del personal a cargo, que en el futuro puedan modificar los cálculos hechos para
el diseño de la propuesta de mejora, de acuerdo con los cambios que pueda sufrir la empresa.

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ANEXOS
Anexo 1
Acta de visita a la empresa de Transportes y Servicios Generales Joselito S.A.C.

Anexo 2
Cálculos para el número de órdenes anuales de aceites
Código de producto Número de
D Q*/2 + SS
(Aceite) órdenes anuales (n)
2503030020 65 12 6
2503030051 3 2 2
2503030054 17 5 4
2503030058 3 3 2
2503030116 33 10 4
2503030117 2206 149 15
2503030119 417 50 9
2503030133 15 5 3
2503030143 4 3 2
2503030152 1 1 1
Anexo 3
Cálculo para el ciclo de pedido para aceites
Código de producto Días laborales Duración del ciclo de
n
(Aceite) al año pedido (T)
2503030020 312 6 52
2503030051 312 2 156
2503030054 312 4 78
2503030058 312 2 156
2503030116 312 4 78
2503030117 312 15 21
2503030119 312 9 35
2503030133 312 3 104
2503030143 312 2 156
2503030152 312 1 312

Anexo 4
Cálculos para el número de órdenes anuales de filtros
Código de producto Número de órdenes
D Q*/2 + SS
(Filtro) anuales (n)
2503010002 414 54 8
2503010019 101 20 6
2503010183 136 25 6
2503010209 188 33 6
2503010129 134 25 6
2503010233 93 19 5
2503010064 36 13 3
2503010278 12 13 1
2503010210 189 34 6
2503010243 17 9 2
2503010149 12 5 3
2503010043 19 10 2
2503010154 22 9 3
2503010250 6 5 2
2503010105 1 1 1
2503010273 12 7 2
2503010234 37 14 3
2503010184 116 23 5
2503010207 22 11 2
2503010077 19 8 3
2503010148 27 8 4
2503010173 9 5 2
2503010005 19 8 3
2503010067 2 3 1
2503010294 2 3 1
2503010295 2 3 1
2503010299 1 1 1

Anexo 5
Cálculo para el ciclo de pedido para aceites
Código de producto Días laborales Duración del ciclo
n
(Filtro) al año de pedido (T)
2503010002 312 8 39
2503010019 312 6 52
2503010183 312 6 52
2503010209 312 6 52
2503010129 312 6 52
2503010233 312 5 62
2503010064 312 3 104
2503010278 312 1 312
2503010210 312 6 52
2503010243 312 2 156
2503010149 312 3 104
2503010043 312 2 156
2503010154 312 3 104
2503010250 312 2 156
2503010105 312 1 312
2503010273 312 2 156
2503010234 312 3 104
2503010184 312 5 62
2503010207 312 2 156
2503010077 312 3 104
2503010148 312 4 78
2503010173 312 2 156
2503010005 312 3 104
2503010067 312 1 312
2503010294 312 1 312
2503010295 312 1 312
2503010299 312 1 312

Anexo 6
Cálculo del sobrecosto para cotizaciones apesuradas por mes
PRECIO MENOR COSTO MENOR COSTO

CODIGO DEL SOBRECOSTO
MES FECHA PEDIDO REALIZADO CANT. Unit. PRECIO Unit. TOTAL TOTAL
PRODUCTO PAGADO
PAGADO ENCONTRADO PAGADO ENCONTRADO
FILTRO DE ACEITE -
5/9/2020 2503010002 VOLVO -478736 LONG LIFE 38 S/38.85 S/31.08 S/1,476.30 S/1,181.04 S/295.26
- 21707133
FILTRO SEPARADOR
05/09/2020 2503010129 COMBUSTIBLE ABP/N122 7 S/59.76 S/47.81 S/418.32 S/334.66 S/83.66
Set R50418
2020 FILTRO DE COMBUSTIBLE
05/09/2020 2503010210 19 S/38.56 S/30.85 S/732.64 S/586.11 S/146.53
22480372 - VOLVO
FILTRO DE AIRE FM
15/09/2020 2503010243 10 S/13.00 S/10.40 S/130.00 S/104.00 S/26.00
21693755
FILTRO DE AIRE MACK
15/9/2020 2503010234 6 S/161.82 S/129.46 S/970.92 S/776.74 S/194.18
25100042
LIQUIDO FRENOS
01/10/2020 2503030051 FRENOSA 12 ONZ UNIDAD 1 S/42.37 S/33.90 S/42.37 S/33.90 S/8.47
355 ML DOT4
FILTRO COMBUSTIBLE SNP
Oct 15/10/2020 2503010183 CL OTD 15 A5410900151 15 S/41.07 S/32.86 S/616.05 S/492.84 S/123.21
2020 HENGST
FILTRO ACEITE CAJA
15/10/2020 2503010064 8 S/19.78 S/ 15.82 S/158.24 S/126.59 S/31.65
20779040 - I SHIF
FILTRO DE ACEITE
15/10/2020 2503010184 15 S/33.46 S/26.77 S/501.90 S/401.52 S/100.38
A0001802109 HENGST
FILTRO SECADOR AIRE
02/11/2020 2503010154 FMX/B13 WABCO 4 S/12.00 S/ 9.60 S/48.00 S/38.40 S/9.60
Nov
(20972915) 4329012231
2020
12/11/2020 2503010273 10 S/10.00 S/8.00 S/100.00 S/80.00 S/20.00
P556916

FILTRO DE ACEITE -
14/12/2020 2503010002 VOLVO -478736 LONG LIFE 32 S/39.25 S/31.40 S/1,256.00 S/1,004.80 S/ 251.20
- 21707133
Dic FILTRO DE AIRE FM
14/12/2020 2503010210 17 S/38.96 S/31.17 S/662.32 S/529.86 S/132.46
2020 21693755
LIQUIDO FRENOS
355 ML DOT4
FILTRO SEPARADOR
06/01/2021 2503010129 COMBUSTIBLE ABP/N122 15 S/67.44 S/53.95 S/1,011.60 S/809.28 S/202.32
R50418
Ene
FILTRO DE ACEITE
2021 06/01/2021 2503010184 9 S/33.71 S/26.97 S/303.39 S/242.71 S/60.68
A0001802109 HENGST
FILTRO ELEMENTO MACK
18/01/2021 2503010233 11 S/49.14 S/39.31 S/540.54 S/432.43 S/108.11
7005-2020N30
ACEITE RIMULA 10W40
01/02/2021 2503030133 8 S/38.14 S/30.51 S/305.12 S/244.10 S/61.02
DIESEL
Feb
FILTRO DE ACEITE -
2021
02/02/2021 2503010002 VOLVO -478736 LONG LIFE 30 S/39.80 S/31.84 S/1,194.00 S/955.20 S/238.80
- 21707133
Abr CUERPO FILTRO
21/04/2021 2503010173 2 S/374.87 S/299.90 S/749.74 S/599.79 S/149.95
2021 COMB(21023285) 21870628
FILTRO DE ACEITE MOBIS
08/05/2021 2503010294 1 S/35.59 S/28.47 S/35.59 S/28.47 S/7.12
HY D4BA
FILTRO DE PETROLEO
08/05/2021 2503010295 1 S/73.73 S/58.98 S/73.73 S/58.98 S/14.75
MOBIS D4BH H1
May FILTRO DE ACEITE -
2021 10/5/2021 2503010002 VOLVO -478736 LONG LIFE 30 S/37.94 S/30.35 S/1,138.20 S/910.56 S/227.64
- 21707133
10/05/2021 2503010209 28 S/32.66 S/26.13 S/914.48 S/731.58 S/182.90
VOLVO
FILTRO DE AIRE FM
10/05/2021 2503010210 30 S/40.52 S/32.42 S/1,215.60 S/972.48 S/243.12
21693755
Jun FILTRO BY PASS 21707132 -
03/06/2021 2503010209 13 S/33.31 S/26.65 S/433.03 S/346.42 S/86.61
2021 VOLVO

FILTRO DE AIRE FM
03/06/2021 2503010210 14 S/41.36 S/33.09 S/579.04 S/ 463.23 S/115.81
21693755
FILTRO DE CAJA-VOLVO -
4/6/2021 2503010005 6 S/26.25 S/ 21.00 S/157.50 S/126.00 S/31.50
85108176 MECANICA
ACEITE RIMULA 10W40
26/7/2021 2503030133 8 S/15.85 S/12.68 S/126.80 S/101.44 S/25.36
DIESEL
Jul
LIQUIDO FRENOS
2021
355 ML DOT4
FILTRO COMBUSTIBLE SNP
4/8/2021 2503010183 CL OTD 15 A5410900151 15 S/45.17 S/36.14 S/677.55 S/542.04 S/135.51
HENGST
FILTRO DE ACEITE
04/08/2021 2503010184 15 S/40.17 S/32.14 S/602.55 S/482.04 S/120.51
A0001802109 HENGST
07/08/2021 2503010210 15 S/47.40 S/37.92 S/711.00 S/568.80 S/142.20
22480372 - VOLVO
19/08/2021 2503030143 ACEITE 20W-50 SHELL 1 S/27.12 S/ 21.70 S/27.12 S/21.70 S/5.42
19/08/2021 2503010067 FILTRO DE AIRE 098 1 S/57.63 S/46.10 S/57.63 S/46.10 S/11.53
Ago
FILTRO DE ACEITE MOBIS
2021 19/08/2021 2503010294 1 S/38.14 S/30.51 S/38.14 S/30.51 S/7.63
HY D4BA
FILTRO DE PETROLEO
19/08/2021 2503010295 1 S/79.66 S/63.73 S/79.66 S/63.73 S/15.93
MOBIS D4BH H1
19/08/2021 2503010299 FILTRO LF716 1 S/21.19 S/16.95 S/21.19 S/16.95 S/4.24
ACEITE REPSOL MERAK
23/08/2021 2503030152 VDL68 PARA 3 S/127.12 S/101.70 S/381.36 S/305.09 S/76.27
COMPRESORA A PISTON
FILTRO DE ACEITE
26/08/2021 2503010278 10 S/87.82 S/70.26 S/878.20 S/702.56 S/175.64
LF14000NN
Total 41 S/.41.00 455 S/2,145.36 S/1,716.29 S/19,492.94 S/15,594.35 S/3,898.59

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA EN MANTENIMIENTO

Tesis para optar al título profesional de:

Ing. Miguel Ángel Rodríguez Alza 18081624

Ing. Oscar Alberto Goicochea Ramírez 18089007

Ing. Cesar Enrique Santos Gonzales 41458690

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 2

de nuestra constante superación y apoyo incondicional a lo largo de nuestras vidas.

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 3

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 4

1.1. Realidad problemática 13

1.2. Formulación del problema 26

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 28

CAPÍTULO III: RESULTADOS 39

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 114

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 5

Tabla 1 Interpretación de valores Cp - Análisis de capacidad de proceso ................................................. 20

Tabla 2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. ...................................................................... 32

Tabla 3 Herramientas para procesamiento de datos................................................................................ 32

Tabla 4 Matriz de consistencia ............................................................................................................ 35

Tabla 5 Matriz operacional.................................................................................................................. 36

Tabla 6 Matriz de indicadores de las causas raíz ................................................................................... 55

Tabla 7 Órdenes cotizadas apresuradamente por mes ............................................................................. 56

Tabla 8 Monetización de las cotizaciones apresuradas ........................................................................... 57

Tabla 9 Pedidos innecesarios por mes .................................................................................................. 60

Tabla 10 Monetización de pedidos innecesarios .................................................................................... 61

Tabla 11 Salario del personal operativo del área de mantenimiento ......................................................... 64

Tabla 12 Monetización de las demoras en mantenimiento ...................................................................... 65

Tabla 13 Monetización del retrabajos en el área de mantenimiento ......................................................... 66

Tabla 14 Resumen de sobrecostos previo a la propuesta de mejora ......................................................... 67

Tabla 15 Priorización de pérdidas económicas ...................................................................................... 67

Tabla 16 Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 67

Tabla 17 Demanda de aceites por mes .................................................................................................. 81

Tabla 18 Demanda de filtros por mes ................................................................................................... 82

Tabla 19 Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para aceites ................................................. 83

Tabla 20 Cálculo de Punto de Reorden (R) para aceites ......................................................................... 83

Tabla 21 Cálculo de Cantidad económica de pedido (EOQ) para filtros .................................................. 84

Tabla 22 Cálculo de Punto de Reorden (R) para filtros .......................................................................... 85

Tabla 24 Restricciones de mala administración del área logística ........................................................... 88

Tabla 25 Análisis comparativo de la cantidad óptima y los resultados en Solver ...................................... 89

Tabla 27 Monetización de pedidos innecesarios después de la propuesta ............................................... 108

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 6

Tabla 29 Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta................................. 109

Tabla 30 Monetización de las demoras en mantenimiento después de la propuesta................................. 110

Tabla 31 Resumen del beneficio costo después de la mejora ................................................................ 110

Tabla 32 Resumen de la inversión para implementación ...................................................................... 111

Tabla 33 Indicador de evaluación ...................................................................................................... 113

Muñiz Luna Victoria M; Viar Narro A Pág. 7

Ecuación 1 Valor de sobrecosto ........................................................................................................... 20

Ecuación 2 Función objetivo de la programación lineal ......................................................................... 21

Ecuación 3 Restricciones de la programación lineal .............................................................................. 21

Ecuación 4 Cantidad económica de pedido ........................................................................................... 22

Ecuación 5 Rotación de inventarios ..................................................................................................... 22

Ecuación 6 Inventario de seguridad...................................................................................................... 22

Ecuación 7 Punto de reorden ............................................................................................................... 23

Ecuación 8 Indicador de utilización ..................................................................................................... 24

Ecuación 9 Indicador de rendimiento ................................................................................................... 24

Ecuación 10 Indicador de disponibilidad intrínseca ............................................................................... 24

Ecuación 11 Variación porcentual ....................................................................................................... 24