2.3 Las 5 Fuerzas de Competitividad de Porter

Universidad Autónoma de Chihuahua
Facultad de Contaduría y Administración
2.3
Las 5 fuerzas de competitividad

de Porter.
Anarely Martha Chávez

321363
Análisis y valuación de proyectos de inversión
Profe: Jose Luis Bordas Beltran
27 Agosto 2022
En una empresa para que exista una rentabilidad de los productos, o servicios en el
sector industrial que se está generando; el modelo de las cinco fuerzas de porter
ofrece un estándar que permite estudiar las áreas por separado que afectan dicho
sector, es decir, los negocios pueden ser controlables, ciertamente medibles desde
el punto de vista de porter, cede un análisis externo de la empresa y así forjar
estrategias que serán de gran relevancia para los capitalistas e inversores como
para los directivos. Así aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Al mencionar estas fuerzas son:
A. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.
Los compradores de cierto modo tiene el arranque de manejar los precios de los
bienes, mediante alianzas entre sí o comprando bultos de productos. La

organización debe acudir al llamado del consumidor pues en el mercado pueden
existir productos sustitutos y esto significa una baja en las ventas. A mayor
formación de los clientes mayor serán sus exigencias en materia de reducción de
costos, el precio debe ser satisfactorio para el cliente porque de lo contrario habrán
sucesores.
B. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.
Los proveedores tienen un poder de negociación con la empresa, de esa manera se
llegaran a arreglos para que de ambas parte los beneficios sean mutuos. La
empresa a su vez debe analizar el número de clientes y algunas alianzas
estratégicas entre ellos para así hallar la mejor combinación y decidir cuál es el
mejor precio que se puede encontrar.
Es importante que los proveedores estén bien organizados y tengan fuertes

recursos, que de tal carácter impongan sus condiciones de precios y el tamaño de
pedidos, la clave está en que los productos sean de gran importancia para el
consumidor, no tienen sustitutos y de alto costo.
C. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

La empresa debe considerar que en el mercado, de una u otra forma, la
competencia es potencial y siempre debe tener planes estratégicos para casos en
que la competencia presentase una mejor alternativa para el consumidor, ya sea
porque tiene costos menores, una calidad mayor por tener mejor tecnología, etc.
El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear o traspasar por nuevos participantes que puedan
llegar con mejores opciones de recursos, el fin de apoderarse de una porción del
mercado.
D. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Dentro del plan estratégico que tiene la empresa debe considerar los productos
sustitutos de menor precio que aparezcan en el mercado. Cuando un producto tiene
demasiados sustitutos, esta industria deja de ser rentable para la empresa,

entonces se debe buscar patentes y/o tecnologías muy difíciles de igualar para
colocar en el mercado, de una mejor manera, un producto.
Por lo tanto la situación se complica cuando estos sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
E. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La rivalidad entre competidores resulta de la combinación de las cuatro fuerzas
restantes. La rivalidad entre competidores revela la rentabilidad de un sector en
relación a la competitividad que hay en él. Mientras menos competido se encuentre,
más rentable será para la empresa incursionar en el mismo.
Para una organización será más difícil cuando la competencia este muy bien
posicionada, y los costos fijos sean desfavorables, pues constantemente estará

enfrentándose a la guerra de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entradas de nuevos productos.
Claro está que las empresas se ven influidas las unas por las otras, que el mercado
se encuentra en constante movimiento y que por ende a la hora de realizar
estrategias se debe tomar en cuenta principalmente el sector o los sectores
industriales en los cuales se compite, esto último es afirmado por el autor, quien
dice exactamente: Porter (1982): “La esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a un empresa con su medio ambiente. Aunque el
entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas,
el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en
los cuales compiten”.
De ahí, que todo el Modelo de Porter esté fundamentado y enfocado en las

presiones o no que hagan las 5 fuerzas, las cuales mientras menos presión ejerzan
harán más competitivo y rentable el producto/servicio ó viceversa mientras más
presión haya, de estas 5 fuerzas principalmente, será menos atractivo y menos
rentable.

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Al mencionar estas fuerzas son:

A. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.

bienes, mediante alianzas entre sí o comprando bultos de productos. La

B. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.

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El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada

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sustitutos de menor precio que aparezcan en el mercado. Cuando un producto tiene

demasiados sustitutos, esta industria deja de ser rentable para la empresa,

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

E. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad entre competidores resulta de la combinación de las cuatro fuerzas

restantes. La rivalidad entre competidores revela la rentabilidad de un sector en

relación a la competitividad que hay en él. Mientras menos competido se encuentre,

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