1Título del trabajo

Insights para la gestión del talento

NOMBRES.
Octubre 2022.

Nombre de la institución.
Nombre del departamento.
Nombre de la asignatura
 ii
Dedicatoria

Dedicamos …
 iii
Agradecimientos

Gracias a…
 iv
Resumen

Los insights o visiones de gestión para el talento son herramientas y metodologías que
permiten desarrollar un mejor trabajo para la selección, mantenimiento y generación de mejores
y productivos ambientes humanos dentro de empresas u organizaciones de distintas entes.
 v
Prefacio

Esta página es opcional.

 vi
Tabla de Contenidos

Capítulo 1 Introducción e información general...................................................................1

Definición........................................................................................................................1
Revisión compartida de talento.......................................................................................1
Equipo de gestion social..............................................................................................1
Bienestar social del talento humano...........................................................................1
Responsabilidad social en doble vía……………………………………………………….1
Benchmarking en Gestión del Talento Humano……………………………………………1
Dowsizing…………………………………………………………………………………..1
Downsizing estratégico o proactivo………………………………………………..1
Downsizing reactivo………………………………………………………………..1
Outsourcing en Gestión del Talento Humano………………………………………………1
Capítulo 2 Caso práctico y herramientas modernas...........................................................2
Tabla 1……………………………………………………………………………………...2
Tabla 2……………………………………………………………………………………...2
Tabla 3……………………………………………………………………………………...2
Herramienta: TTI (Talent to Insights)……………..
……………………………………………………………………...2
Tabla 4……………………………………………………………………………………...2
Figura 1……………………………………………………………………………………...2
Tabla 5……………………………………………………………………………………...2
Figura 2……………………………………………………………………………………...2
Figura 3……………………………………………………………………………………...2
Capítulo 3 Conclusiones…………………………………………………………………….3
Lista de Referencias…………………………………………………………………………4
 1

Capítulo 1

Introducción a las Visiones de la Gestión del Talento Humano

Definición

El talento humano se define como un capital intangible que otorga valor a las

organizaciones. Una organización es un sistema social, el trabajador es sin duda el

elemento más importante. Los insights son las visiones en general de cualquier proyecto,

trabajo o tema a tratar. Para este caso, se utilizará en virtud a la gestión de talento

humano.

Por otro lado, la definición en si mismo de talento es la capacidad especial o facilidad de

una persona para aprender o ejecutar una determinada tarea.

En muchas ocasiones, se tiende a confundir o mezclar definiciones importantes para el

sector de recursos humanos. Las empresas no otorgan el énfasis adecuado en el área

correspondiente por diversos motivos. Estos factores pueden estar relacionados a la falta

de capacidad de gestión laboral o financiera. Por ejemplo, las empresas catalogadas como

pequeñas poseen un bajo porcentaje de inversión en recursos humanos. Esto se puede

deber a que existe una creencia en que invertir en capital humano es insolvente a corto

plazo. De hecho, esto es real. Sin embargo, los retornos a mediano y largo plazo son hasta

un 70% más en comparación cuando no se realiza tal inversión.

Regresando a la ocupación de las empresas, las organizaciones con el transcurrir del

tiempo están propiciando cambios en sus estructuras, inversiones, tecnologías, mercados,

entre otros aspectos importantes para ser más competitivas en ambientes globalizados
 2

Pero sin embargo, el recurso humano como centro de la dinámica empresarial ha sido

poco considerado y valorado ante esos cambios, aún cuando la extensa literatura de las

ciencias administrativas a lo largo de más de un siglo manifiestan “el recurso humano es

el más valioso.

Desde esta perspectiva, se pretende hacer una reflexión sobre el talento humano como un

capital intangible que otorga valor en las organizaciones, por considerarlo relevante ante

nuevos aportes para ser aplicados a los recursos humanos, pero concretamente al

individuo como “talento humano o capital intangible”. En este sentido, se pretende

unificar criterios en cuanto a recursos humanos versus talento humano, capital intelectual,

capital humano y capital social.

El talento humano como Capital intangible para las organizaciones empresariales

modernas. Considerando el aporte que algunos economistas han intentado otorgarle al

talento humano el calificativo de capital para darle un proceso de creación de valor, y de

esta manera despertar la atención entre los gerentes en las distintas organizaciones,

 Para Mathis y Jackson (2008), el capital intelectual refleja el pensamiento o

inteligencia, conocimiento, creatividad y toma de decisiones que contribuyan a la

organización. Superdotado. Es aquélla persona que destaca de forma excepcional

en diferentes áreas del conocimiento.

Por ejemplo, una empresa con elevado capital intelectual, ya sea que puede tener técnicos

e investigadores capaces de crear nuevos dispositivos, elaborar fórmulas farmacéuticas

que pueden ser patentadas, o desarrollar nuevos software para usos especializados. Todo

ese conocimiento que adquiere el talento humano a través del tiempo en la organización
 3

se transforma en valor para la organización, y si bien es intangible la misma se

evidenciará como tangible en la calidad de sus servicios y productos, que son los

resultados esperados. De allí que cuando una organización no invierte en su talento

humano obviamente no podrá esperar calidad de productos o servicios; por lo tanto, no se

debe ver como un gasto sino como una inversión.

Revisión compartida de talento

La evaluación del talento de los profesionales de una organización es un proceso

habitual en muchas compañías. Algunas lo llevan a cabo de manera periódica, y otras de
forma esporádica. Los aspectos que suelen evaluarse son diversos. Los más típicos son
aquéllos que valoran el rendimiento, es decir los resultados –qué es lo que se consigue-, y
el desempeño.
Ambos factores son de gran importancia para calibrar la contribución de una
persona a un equipo. Además de lo anterior, es cada vez más frecuente que las
evaluaciones se dirijan también a valorar las habilidades de la persona o, de forma más
amplia, lo que se denominan las competencias.
Entonces respect a esto Así, algunas compañías usan los resultados de la
evaluación para determinar la revisión salarial, las necesidades de desarrollo o el plan de
formación para el profesional evaluado. Igualmente, la elaboración de los denominados
“perfiles de competencias” es una herramienta de gran utilidad para la selección de
profesionales.

Pero este tema Tambien tiene un proceso el cual es el proceso de la revisión

compartida de talento y se inicia con la evaluación individual del directivo por parte de su
jefe directo.
Los factores analizados son los habituales: desempeño, resultados, habilidades,
experiencia, participación en proyectos y otras consecuciones.
 4

Equipo de gestión social

El equipo de Gestión Social se constituye al interior de las organizaciones en un
equipo asesor consultor; Es decir ellos deben poseer una profunda formación humanista y
sensibilidad social capaz de entender y cubrir las necesidades humanas pero a su vez los
retos y perspectivas de la organización.
Entonces La esencia de la gestión del talento humano, como su nombre lo indica,
son las personas y de igual manera, la base sobre la cual funciona la entidad, los seres
humanos son únicos y su potencial es una capacidad de transformación inherente,
siempre y cuando se configure confianza, credibilidad, espacios de participación,
innovación, creatividad y desde luego, acciones mancomunadas que permitan que los
liderazgos afloren y proyecten la acción individual y colectiva.
La gestión del talento humano es la encargada de diseñar, proyectar, asesorar y
coordinar las políticas de desarrollo del talento humano, plasmando en diferentes
programas y proyectos en correspondencia con las políticas y directrices generales de la
entidad que representa, por lo que el equipo de gestión del talento humano debe actuar en
forma perfectamente sincronizada, y en su interior debe poseer una organización
interactiva, con un sólido concepto de descentralización, capaz de dar soluciones
oportunas y asertivas

Bienestar social del talento humano

El bienestar social es el conjunto de factores que brindan calidad de vida y están
dirigidos a buscar la satisfacción de las necesidades básicas de las personas que
conforman una organización. Se manifiesta en la retribución económica y todo lo que de
ella se desprende; así mismo, este primer aspecto tiene que ver con la satisfacción de las
necesidades básicas a nivel de la protección social, tales como; educación, salud,
alimentación, seguridad social, vivienda; es decir, la garantía del desarrollo humano. El
bienestar social es un soporte de la dinámica de las instituciones, dado que su tarea es
ayudar a crear un buen clima organizacional que permita conseguir calidad de vida. Ello
 5

se logra con el abordaje de las condiciones existentes en ese medio y la identificación de

sus necesidades socio-laborales.
Al área de bienestar social le compete identificar las condiciones existentes en el
medio socio laboral. Para ello es pertinente realizar un proceso de planeación que
conlleve la realización de un diagnóstico social capaz de detectar la problemática y
encontrar las alternativas de solución que se reflejarán en proyectos y programas capaces
de atender dichas situaciones. Lograr bienestar en las organizaciones sociales y
productivas, pasa porque éstas tengan una constante retroalimentación participativa que
permita crear y recrear estrategias de acción orientadas a mejorar el clima laboral y, en
consecuencia, condiciones de desarrollo integral de los trabajadores.
En este sentido Manfred Max-Neef, en su libro “Desarrollo a escala humana”
(1993) presenta una matriz de necesidades, tanto existenciales en el hacer, tener, ser y
estar, como axiológicas en cuando a la trascendencia, libertad, protección, creatividad,
entendimiento, ocio, participación, afecto y subsistencia. Es claro que dichas necesidades
requieren ser atendidas buscando los satisfactores que lleven al ser humano al desarrollo
de su talento. El individuo constituye el eje del desarrollo social, por tanto es vital que
tome plena conciencia de él mismo, de las relaciones sociales que se presentan con las
personas que intervienen en el proceso productivo; es decir, debe poseer una visión
integral de él mismo y del mundo que lo rodea, de tal manera que tenga una clara
identidad de sus propósitos, los del medio laboral y los del medio social.
En cuanto a los espacios de participación, el individuo debe tener la posibilidad de
expresar libremente su cooperación y solidaridad, entendiendo y asumiendo claramente
sus derechos, responsabilidades y deberes, porque es claro que la participación genera
pertenencia y también reconocimiento. En lo referente a las expresiones creativas, se
brinda la posibilidad de diseñar e interpretar en una continua retroalimentación con sus
congéneres, de tal manera que su imaginación permita un amplio despliegue de
iniciativas y a la vez gestar propuestas de desarrollo para él y su entorno. Este marco de
necesidades tendrá una expresión más clara en los niveles de satisfacción que el
individuo necesita en el ámbito laboral, a través de los programas y acciones que se
 6

adelantan por el área de Bienestar Social por el equipo de Gestión para el desarrollo del
Talento Humano.
En el área creativa es valiosa la labor que desarrolla el Gestor Social, al planear,
diseñar y ejecutar programas que brinden espacios a los colaboradores para su
crecimiento personal. Apreciar al individuo como un ser integral, obliga a adelantar
acciones consecuentes con este principio, así como a trabajar no solamente en la
formación técnica y especialización del trabajo, sino a pensar en el inmenso potencial y
talento que poseen; se trata de permitirle a las personas poner en juego su inventiva, su
creatividad, sus nuevas ideas y apoyarlas en la medida de lo posible buscando su
efectividad y desarrollo de la organización.
Para la sociedad y las organizaciones siempre se espera que el individuo
desarrolle su propia creatividad, ya que con esto ayuda a mejorar e innovar en los
procesos que enfrenta dicha persona en su cotidianidad, es por ello que se conoce la
creatividad como “cualquier acto, idea o producto que cambia un campo ya existente, o
que transforma un campo ya existente en uno nuevo” (Ricarte 1998). Es así como el ser
humano diariamente está pensando y posiblemente dando ideas, las cuales podrán dar
paso a crear algo nuevo que mejorará su forma de vivir tanto personal, profesional,
laboral y de la organización a la que pertenece.
Por lo anterior, es necesario brindar a los individuos la oportunidad de crecer
como personas a través de grupos formativos donde se discutan temas de interés en su
vida personal, familiar y laboral, que apunten al desarrollo de habilidades sociales, mayor
elaboración del pensamiento, construcción e interpretación del proceso creativo e
interpretación del mismo. Pero también es importante trabajar en el área lúdica,
rescatando los conceptos del ocio creativo y la administración adecuada del tiempo libre
por parte de los trabajadores, a fin de establecer encuentros que contribuyan a fortalecer
las relaciones socio afectivas y desarrollar habilidades sociales en pro del individuo y la
organización.
La gestión social se inicia a partir de un claro conocimiento de las políticas,
procedimientos y códigos de comunicación internos que lo rigen y la diferencian de otras
organizaciones; en otras palabras, identificar la cultura de la organización de la cual hace
 7

parte, a fin de determinar con acierto el rol que jugará en la planeación del proceso de
proyección del talento humano, dando rápida respuesta a los problemas que se presentan
en su interior, de manera que satisfaga sus necesidades para el desarrollo personal,
profesional y organizacional. Los programas del área de desarrollo humano deben dar
atención prioritaria a los trabajadores que conforman la organización; para su concreción
es indispensable contar con el apoyo activo de los directivos de la institución, siendo
conveniente generar espacios de concertación.

Responsabilidad social en doble vía

Las organizaciones tienen un compromiso y una responsabilidad social con el
país, la sociedad y su medio ambiente o entorno, pues es parte vital de las diversas
fuerzas económicas, políticas, culturales y sociales en las que actúa, de las que se
retroalimenta y a las que debe fortalecer. Las organizaciones no pueden permanecer
ajenas a los procesos que hoy vive la sociedad y no se pueden limitar a cumplir con las
condiciones que exige el negocio; es decir, lo mínimo posible, actuando mecánicamente
haciendo solo lo que le toca. Es necesario que la empresa participe en los procesos, ya
que en su condición productiva, le corresponde aportar elementos que clarifiquen el
camino a seguir. Así, le compete aportar en el bienestar social y la calidad de vida de sus
trabajadores, su medio social y al medio ambiente; a su vez, a los trabajadores les
compete aportar a los procesos de responsabilidad social, con el fin de garantizar que
todas las acciones posean una doble vía.
La función de la organización productiva no es solo producir bienes y servicios,
sino que también les compete abrir espacios de investigación y desarrollo que permita
construir nuevo conocimiento, ello no solo por obvias razones le aporta a la organización,
sino que además potencializa las capacidades de los individuos y del colectivo que la
conforma. Lo anterior tiene que ver esencialmente con el compromiso social que tienen
dichas entidades, ello se manifiesta tanto a nivel productivo, como en su misión de llevar
a cabo procesos que posibiliten elevar la calidad de vida laboral; esto encierra una
profunda responsabilidad con su entorno socio–cultural en respuesta a la condición de los
seres humanos.
 8

Por ello, tanto a la organización como a las personas, les implica asumir el

compromiso con la sociedad y con la cultura como parte de la configuración holística de

la vida misma. Aunque resulta claro que el mundo se mueve por diversas razones, la

creación de un entorno sano es una razón de todos, puesto que posibilita una buena

relación con el medio que lo rodea, es decir la posibilidad de que las personas, las

entidades y el medio socio- ambiental, crezcan a la par con la organización para que

todos salgan fortalecidos. Asumir una íntima relación de equilibrio entre naturaleza, la

cultura, la organización y las personas, garantiza una perspectiva sistémica haciendo que

todos los actores sean arte y parte de la cultura de su sociedad. Ello será garantía para no

permitir que se ocasionen desastres que a la postre afectarían a todas las partes. Al talento

humano le compete ser garante para que la empresa asuma la responsabilidad social que

le corresponde, en cuanto a preservar la vida y el entorno que la rodea.

Benchmarking en Gestión del Talento Humano

Como en toda empresa y proceso empresarial, el mercado distingue las

organizaciones según su competitividad por la forma en la cual una empresa se diferencia
y lidera su nicho de mercado, en este capítulo define el benchmarking y lo hace como una
forma de investigar que destaca a las otras empresas del mercado o que están haciendo
bien que las llevan al éxito para así poder analizar y comparar entre sus procesos internos
y aplicar lo aprendido con el fin de alcanzar un buen desarrollo en un proceso de mejora.

Este método nació orientado a la parte comercial o de cliente, pero se ha venido

analizando para su implementación en el área de recursos humanos, pues de nada sirve
tener un excelente producto si el eje central de la organización está en picada hacia un
mal funcionamiento. Pero cómo surgió el benchmarking, en el siglo XIX los topógrafos
 9

marcaban una piedra con el fin de medir la altura en una dimensión de tierra lo cual
servía como base para los estudios y desde allí se soportaban para ubicar sus instrumentos
de medición, a esto lo llamaron bench y marking por la marca que hacían para ubicar las
cosas, pero con el tiempo para la aplicación hacia las finanzas y como se mencionó con
anterioridad referente a los clientes, se cambió la palabra marking por marketing en
definición a la identificación de necesidades y deseos de los consumidores o clientes.

Según Pastrana “El benchmarking es un concepto que permite evaluar y medir

ciertos procesos en una organización, entre los cuales están los productos y servicios de
una organización en función de ser comparados con los de otra empresa y así buscar una
mejora que lo mantenga al liderato del mercado.”18 Este proceso de benchmarking es
una herramienta de calidad la cual se centra básicamente en alcanzar los máximos índices
de competitividad posibles. En base a esto el benchmarking tiene en cuenta tres aspectos
para su buen funcionamiento en el área del talento humano, medición, sistematización y
trabajo en equipo.

El primer aspecto se desarrolla según toda la información recopilada tanto externa

como interna para luego ser medida según algunos indicadores de gestión, aquí se
plantean los objetivos que se quieren alcanzar y se comparan las similitudes y diferencias
con otras organizaciones. La sistematización se planifica de forma detallada los nuevos
proyectos y luego se pasan a un proceso de implementación, y el trabajo en equipo busca
que todos los colaboradores participen en la implementación del proceso con el fin de
mejorar y actualizar información ya sea buena o mala pero que aporte al avance de la
empresa.

En acuerdo con Darkhina, las ventajas principales de este proceso de

benchmarking en el área de recursos humanos además de mejorar el rendimiento de los
empleados, mejora en general toda la organización, por lo cual busca mejorar
principalmente la flexibilidad laboral, la jornada laboral, la productividad y la
comunicación interna. El mejoramiento en la flexibilidad laboral motiva a los empleados
a trabajar con más entusiasmo permitiendo así un índice mayor en el rendimiento de sus
 10

actividades y con eso la empresa alcanza el éxito de forma más evidente, la flexibilidad
laboral es una de las mejoras más evidentes en la implementación del benchmarking.

La gestión de la jornada laboral busca mejorar los horarios de trabajo según las
necesidades de la empresa teniendo en cuenta las necesidades de los colaboradores, para
ello la organización se ajusta a diferentes modelos de jornadas las cuales les permiten a
los colaboradores tener más opciones de trabajo y permite a estos mantener una mejor
vida social y familiar sin descuidar su vida laboral. La productividad la cual resalta la
competitividad de las organizaciones es una mejora importante que aporta el
benchmarking, nuevos métodos y estrategias que permitan aumentar la productividad van
a ser procesos claves a la hora de evaluar la competitividad y liderazgo de una empresa
en su mercado actual. Por último, la comunicación interna permite una mejor relación
entre colaboradores mejorando el clima laboral, también aporta a la buena conexión entre
departamentos y la identificación de los empleados con la organización.

Dowsizing

El downsizing es una forma en la cual se busca reestructurar o reorganizar alguna

organización, mejorando los enfoques y formas de trabajo a través de diferentes
actividades que involucren el personal con el fin de mantenerse a la vanguardia en el
mercado y aumentar el nivel competitivo de la empresa. Para la gestión del talento
humano este proceso se centra en la reducción de personal en función de un proceso de
replanteamiento y anticipación a los hechos. El origen del downsizing como proceso de
mejora en las organizaciones no surgió netamente en el área del talento humano si no en
los procesos de producción y comercialización. Para los años 70s en Estado Unidos la
reducción en la producción de vehículos adoptó esta definición y ha sido hasta ahora que
se ha implementado en el talento humano basándose en los mismos principios cambiando
objetivos económicos por objetivos referentes al talento humano de la organización.

Frente a los avances tecnológicos y todo lo que afecte al funcionamiento de la

empresa para que esta no sea obsoleta, la organización debe mantenerse al tanto de todo e
ir un paso adelante, por ello surgen diferentes procesos los cuales generan un fenómeno
 11

empresarial de competitividad lo cual busca recurrir al estudio de todas las áreas, la

sorpresa es que en todas se encuentra el talento humano, por ello esta área se impone
frente a las demás y se le da un alto grado de importancia. Soportando lo mencionado por
Martinez, el downsizing como todos los procesos parten de una necesidad, en este caso
los problemas administrativos los cuales son la piedra en el zapato para las
organizaciones frente a la toma de decisiones y climas laborales.

Como se hace un recorte de personal o un mejoramiento en el talento humano, la

organización acude a reforzar las áreas más importantes en su proceso y a desechar o
acabar con las áreas de poca importancia, con eso cuando esas áreas inexistentes sean
necesarias dan paso a nuevos procesos de innovación en el talento humano como lo son
la subcontratación u outsourcing. Esto a su vez disminuye en gran cantidad los gastos y
problemas de la empresa. El downsizing se divide en dos ramas para las cuales una es
anticipada y la otra según las exigencias actuales del mercado.

Downsizing estratégico o proactivo: Es el proceso en el cual la empresa se anticipa a los

problemas o cambios que pueden generarse según las estimaciones futuras que se tienen
del mercado, con el fin de que cuando el cambio llegue la empresa ya está adaptada y por
ello obtiene resultados más rápidos.

Downsizing reactivo: Surge según la situación o exigencia del mercado actual, a medida
que este va cambiando, la empresa va de la mano y no un paso adelante. Como punto
importante en la implementación del downsizing son las ventajas que este aporta para la
competitividad de la organización entre los cuales destaca el aumento de productividad
debido a que pueden alcanzar sus objetivos o los mismos resultados con menos recursos,
esto a su vez mejorará el clima laboral entre los empleados y una mejor relación entre
empleado – jefe, al haber menos personal es más fácil compartir las ideas o decisiones
tomadas por la junta directiva y es más fácil hacer seguimiento de la misma así como
permitirá tomar decisiones entre áreas de forma más fácil y por último permitirá el ahorro
en tiempos y desarrollo de actividades.

Outsourcing en Gestión del Talento Humano

 12

Como dice Burgos, este modelo es un proceso el cual se enfoca en transferir

diferentes responsabilidades de un área en específico a un agente externo o empresa
tercera; esto a su vez ayuda a la disminución de costos y a mejorar en cuanto a los
avances que el mercado exige de una manera más rápida y eficaz, el proceso fomenta
cambios empresariales adaptables al entorno o al nicho de mercado por medio de la
adecuación de reglas internas de la empresa o por medio del mejoramiento de procesos
que se verán reflejados desde los órganos internos de la compañía hasta las
organizaciones externas.

El proceso de outsourcing da un aire de tranquilidad a las altas direcciones de las

compañías ya que les permite enfocarse en áreas y procesos de más relevancia e
importancia y dejan en manos de expertos las áreas de talento humano. Pero este modelo
de tercerización beneficia a pequeñas y medianas empresas ya que son las que más
carecen de un buen servicio de talento humano, además la tercerización da un mejor nivel
de calidad en cuanto al servicio, la eficiencia y la productividad. Algunos puntos clave en
los cuales se centra el outsourcing son:

1. Procesos de selección de personal adecuado para el desempeño de

diferentes actividades.
2. Acompañamiento en las mejoras del pago de nómina y administración.
3. Aumento en los procesos de crecimiento profesional por medio de
capacitaciones y desarrollo de nuevas habilidades.
4. Cultura y clima organizacional.

El proceso de outsourcing ofrecido por la empresa terciaria se centra en dos

factores para un buen desarrollo, todo lo referente a la recolección de datos, análisis y
planteamiento del problema y finaliza con la implementación de la propuesta de solución.
Para la recolección de datos la empresa prestadora del servicio se centrará en procesos
tales como reclutamiento, remuneración, organigrama, descripciones del cargo,
capacitaciones y planes de carrera. Para el análisis se observan y estudian todos los
procesos, fundamentos y prácticas con el fin de establecer un objetivo y se aclare para la
 13

realización del proyecto y que este finalice con éxito. Ya con la implementación la
empresa terciaria plantea dentro de los objetivos propuestos un incremento en la
rentabilidad de los procesos y los ingresos brutos para la organización contratante, la
empresa prestadora entrega una mejor planificación en el área de talento humano
permitiendo mejorar la comunicación y estabilidad de los empleados.
 14

Capítulo 2

Caso práctico y herramientas modernas

Matriz de medición del proceso de personal

La matriz organizacional para la medición de los procesos de personal se
constituye en el aporte principal de la investigación y su diseño se apoyó en los
resultados de la encuesta aplicada a una muestra de empresas del sector floricultor que
funcionan en la zona de influencia de la Universidad de La Sabana. El propósito del
equipo investigador es ofrecer a la comunidad académica y empresarial un instrumento
que permita hacer una medición de la gestión del talento humano en la empresa y obtenga
un resultado cuyo análisis, a la luz de un conjunto de parámetros previamente
establecidos, establezca la situación de la empresa en este aspecto en particular. La matriz
en cuestión se diseñó en principio para ser utilizada en las empresas del sector floricultor,
pero es aplicable a cualquier empresa de otro sector productivo. Al respecto, es necesario
indicar que si bien el análisis de los procesos de personal se hizo en un sector productivo
específico, a nivel general, en la mayoría de las empresas se presentan los procesos
básicos incluidos en la matriz y, aunque el desarrollo de cada uno de los sectores
productivos puede ser diferente, la estructura de la matriz hace posible su aplicación,
aunque es necesario, a juicio de los autores, hacer ajustes puntuales al momento de su
ejecución, dependiendo, entre otros factores, del tamaño de la empresa y/o el desarrollo
del sector donde esta opera.

La estructura de la matriz está compuesta por siete procesos básicos de personal a

saber: vinculación, capacitación, evaluación del desempeño, salud ocupacional,
compensaciones, bienestar y retiro y/o desvinculación. Cada uno de los siete procesos
básicos de personal cuenta con cuatro indicadores debidamente descritos y, a su vez, cada
indicador tiene cuatro variables de medición. Cada una de las ciento doce (112) variables
de medición tiene la posibilidad de evaluarse de uno (1) a cinco (5).

La matriz que nos ocupa permite hacer una medición cuantitativa de cada proceso
básico de personal, así como también obtener una medición total de la gestión de
 15

personal. A nivel general, cada proceso cuenta con una ponderación porcentual individual
que sumada llega al 100%. Como cada proceso cuenta con cuatro indicadores, cada uno
de ellos también tiene una ponderación al interior del proceso, y cada variable de
medición tiene cinco posibilidades de calificación.

Los autores de la matriz consideran que cada uno de los cuatro indicadores que
hacen parte de cada proceso se constituyen en los elementos necesarios para que cada
proceso funcione adecuadamente al interior de la empresa. A su vez, considera que cada
variable de medición es una actividad o acción particular necesaria de realizar para
consolidar cada proceso de personal.

El puntaje total obtenido está entre cuatrocientos (400) puntos y dos mil (2000)
puntos. Para obtener este puntaje final, inicialmente se debe calificar de 1 a 5 la presencia
y/o impacto de cada una de las variables de medición. Una vez establecida esta primera
evaluación, se suman cada uno de los resultados parciales de cada indicador, teniendo en
cuenta que si, por ejemplo, una variable de medición obtuvo una calificación de 4, el
número de puntos es 4 y así sucesivamente. Lo anterior implica que en cada indicador el
puntaje oscila entre cuatro (4) y veinte (20) puntos. Luego se multiplica el total de puntos
de cada indicador por el porcentaje de ponderación previamente establecido. El puntaje
total de cada proceso corresponde a la sumatoria de los puntajes obtenidos en cada
indicador. Finalmente, el puntaje total corresponde a la sumatoria de los puntos obtenidos
en cada uno de los procesos.

En principio se podría concluir que aquella empresa que obtenga mil doscientos
(1200) puntos tendría una calificación de tres (3.0) sobre cinco (5.0) y se consideraría que
su gestión del talento humano es aceptable. No obstante lo anterior, a juicio de los
autores, es necesario hacer una parametrización previa de los resultados, para establecer
así una interpretación objetiva de los mismos, teniendo en cuenta un conjunto de factores
que hacen parte de un análisis particular para cada caso. Si bien, cuantitativamente se
puede obtener un resultado fácilmente interpretable, es necesario observar con
detenimiento algunos factores que permiten cualificar el resultado cuantitativo obtenido y
 16

subsecuentemente hacer más objetiva la medición. Al respecto, el equipo investigador

está construyendo esta parametrización que es el complemento que facilitará la
interpretación de los resultados obtenidos cuantitativamente.

A continuación se presenta la matriz organizacional de medición de procesos de

personal.
 17

Herramienta: TTI (Talent to Insights)

El Talent to Insights, creada por el TTI SI, se desarrolló como la primera
evaluación del comportamiento multicientífica del mundo. El TTI es una herramienta que
presenta una colección de informes diseñados para realizar una correcta evaluación del
comportamiento con el fin de respaldar sus iniciativas y ayudar a lograr los resultados
que está buscando. Así también, integra las conductas de los individuos con la finalidad
de lograr entender la manera de mejorar el rendimiento y aumentar la satisfacción que
estos perciben en el trabajo (.......). En ese sentido, se podría considerar una herramienta
útil para los procesos de selección y el desarrollo del mapping talento (proceso para
identificar a los empleados de alto potencial que alineen el desarrollo futuro con las
 18

prioridades estratégicas de la organización/empresa). Siguiendo esa misma línea, otra

cualidad de la herramienta del TTI es que presenta alta utilidad para consultoras que se
especializan en la detección y desarrollo del talento humano al aportar un alto nivel de
confiabilidad y precisión en los informes (...............).
Asimismo, otras cualidades que se reconocen de dicha herramienta se encuentran
asociadas a funciones más específicas que se pueden realizar y funcionar a partir de esta,
tales como los reportes comparativos, benchmarking, impulsar el desarrollo del equipo y
potenciar el desarrollo personal (..........). En relación al primero, esta herramienta aporta a
que sea posible conseguir una visión única entre un líder y sus empleados directos, así
permite una comunicación fluida y un mejor desarrollo de estos últimos en la empresa. Es
así que, cuando un líder es capaz de entender el cómo prefiere trabajar su equipo y las
razones asociadas al mismo, presenta mayores implementos para elaborar un plan de
desarrollo profesional en consecuencia.
Respecto al proceso de benchmarking, el TTI podría servir como apoyo en una
evaluación conjunta con el mismo. De tal manera que, sería posible intervenir en el
proceso de creación de perfil del candidato ideal para un puesto y en la medición de todos
los candidatos en función de ese perfil.
En función al tercer aspecto, el TTI permite intervenir si es que existiera un
problema de desconexión entre dos compañeros de trabajo. En esa línea, compara su
“Cómo” y su “Por qué” para tratar de encontrar de dónde viene el problema. En ese caso,
si los individuos tienen motivaciones opuestas y estilos de comunicación diferentes es
posible que exista una brecha en su comprensión mutua. Entonces, en dicha situación el
TTI ofrece una forma de conectar a pesar de las diferencias, observar los puntos fuertes
que surgen de ellas y tener la oportunidad de expresar sus experiencias -como individuos
y como grupo- de la manera correcta.
Por último, referente al desarrollo personal, el TTI Talent Insights es
increíblemente popular por una razón; permite al evaluado ver su comportamiento básico
y su motivación claramente. En esa línea, el conocerte a ti mismo es el primer paso para
la superación personal. El desarrollo personal puede ser tan sencillo como observar tu
 19

comportamiento principal y realizar cambios en las áreas que deseas mejorar,

manteniendo las áreas con las que estás satisfecho.
Una característica importante del TTI es que se desarrolla en base al sistema
DISC. En ese sentido, este explora la pregunta: ¿Cómo prefiero comportarme y
comunicarme? y mide de manera precisa cuatro dimensiones de la conducta, las cuales
están asociadas con un estilo de comportamiento para capturar verdaderamente cómo
somos únicos a nivel conductual y evitar el encasillamiento de las personas. Las
dimensiones son las siguientes:

Dimensiones Definición

¿Cómo respondemos a problemas y

Dominancia desafíos?

¿Cómo respondemos a las personas y al

Influencia contacto personal?

¿Cómo respondemos al ritmo de los

Estabilidad cambios?

¿Cómo respondemos a normas y

Cumplimiento procedimientos?

Una de las primeras versiones de dicha herramienta se utiliza para el análisis

individual y la evaluación de insights de la persona en los trabajos en equipo; se
representa de la siguiente manera:
 20

Otro de las herramientas que incluye el TTI evalúa aspectos sobre la motivación
laboral y se basa en los valores centrales. En ese sentido, los motivadores responden a la
pregunta: ¿Por qué pasamos a la acción? Un motivador (o valor) es un grupo de creencias
con un patrón oculto o una idea similar que consideramos fundamentalmente importante.
Los principales motivadores ayudan a determinar qué nos produce alegría, felicidad,
energía y determinación. En ese sentido, los motivadores más fuertes nos proporcionan
una fuente continua de motivación para buscar su realización, siendo, al mismo tiempo
una fuente de insatisfacción cuando son ignorados. Los 6 Motivadores medidos son:

Motivadores Qué mide

Un impulso para el conocimiento y el

Teórico aprendizaje

Mide la practicidad, el valor y el retorno de

Utilitario la inversión
 21

Una unidad para la belleza y la expresión

Estética creativa

Evalúa la compasión y la ayuda

Social a los demás

Determina la singularidad, el estado y el

Individualista liderazgo

Valora la unidad, el orden y un sistema de

Tradicional vida

Uno de los diseños asociados a los motivadores se representa de la siguiente

manera:
 22

Para finalizar sobre las pruebas que emplea el DISC, se encuentra asociada a la
evaluación de personalidad, puesto que siempre hay un aspecto que se resalta con mayor
intensidad y que permite que define la tendencia a comportarse de cierta manera. En ese
sentido, se presenta un esquema que muestra estos estilos de personalidad:
 23

Capítulo 3

Resultados y discusión.

Abordar el tema de gestión del talento humano en la organización y su proceso en

sociedad, es permitirle al individuo el desarrollo pleno de su potencialidad, talento y sus

posibilidades tanto físicas como intelectuales. Es por ello que a los seres humanos que

conforman las organizaciones se les debe generar un ambiente propicio para que logren

transcendencia, potencialidad y que su proceso de desarrollo sea permanente, en continua

transformación, proyección y que tenga sostenible en el tiempo. Es importante entender

las inmensas posibilidades que tienen los seres humanos para generar transformaciones y

cambios tanto en lo social y organizacional. Desarrollar el talento humano es

posibilitarles a las personas opciones de vida y de trabajo brindándoles calidad laboral y

social además de identidad, pertenencia y plenas garantías en el bienestar social y de

trabajo, así como una apuesta clara en la consecución de sus retos y objetivos personales.

La innovación es un camino que afecta a todas las áreas en cualquier organización

sin importar su nicho de mercado, pero para este escrito su área más importante ha sido el

talento humano y por ello ahondo en conocer los modelos más importantes que han

marcado la historia de los recursos humanos, además se dieron a conocer los autores más

importantes que han tratado el tema orientado a la innovación en gestión del talento

humano. Se describieron los modelos de innovación en gestión humano más

representativos e importantes en el mercado actual como lo son, el modelo de proyección

organizacional, el modelo de productividad y la innovación abierta, entre los cuales

comparten como idea principal el fomentar al colaborador a ser el mismo quien se supere
 24

y aporte hechos de innovación a la organización permitiendo así mejorar los índices

económicos de la compañía, también comparten la capacidad abierta de innovar de los

colaboradores para ser ellos quien sean condecorados con las grandiosas ideas y no sus

jefes directos quien se lleven todo el crédito. En los últimos 10 años el talento humano ha

tenido gran acogida e importancia a nivel empresarial sin importar el tamaño de la

compañía, desde pequeñas hasta grandes empresas necesitan un área de recursos

humanos robusta para poder combatir y competir en el nicho de mercado en el cual se

desarrollan, por ello se han descrito los modelos más acogidos por su fácil

implementación y alto alcance al éxito como los son benchmarking, plan de carrera y el

modelo de gestión humana por competencias, y como se ha leído en todo el documento,

el área de talento humano es su fuerte en donde comparten el proceso de ascenso de los

colaboradores por sus méritos y no por sus ayudas con los mandos superiores; se fomenta

una competencia sana e innovadora que beneficia a la compañía y al mismo tiempo a

cada colaborador. Finalmente se estudia el surgimiento de nuevo modelos de innovación

en el área de talento humano entre los cuales se centran principalmente en la realización

de las actividades de esta área por empresas terciarias o profesionales ajenos a la

organización donde se presta el servicio, para lo cual se evidencia una disminución de

costos y riesgos además de un mejoramiento en el funcionamiento de la compañía.

 25

Lista de referencias

Acuña Castro, D. S. (2019). Modelos de innovación en gestión del talento humano

(Bachelor's thesis, Fundación Universidad de América).

Nando, M. A., & Abad, M. B. (2016). Gestión del talento humano e innovación de la
enseñanza y el aprendizaje. Palibrio.

Colina Ysea, F., & Albites Sanabria, J. L. (2020). Aprendizaje e innovación: retos en las
organizaciones del siglo XXI. Desde el Sur, 12(1), 167-176.

Barrios-Hernández, K. D. C., Olivero-Vega, E., & Figueroa-Saumet, B. (2020).

Condiciones de la gestión del talento humano que favorecen el desarrollo de
capacidades dinámicas. Información tecnológica, 31(2), 55-62.

RICARTE Bescos, José María (1998), Creatividad y comunicación persuasiva, Pág. 38.
REBEIL

Corella, María Antonieta, (1998), El Poder de la comunicación en las organizaciones,

Pág., 159

SILICEO Aguilar, Alfonso (2004), Editorial Limusa S.A, Capacitación y desarrollo de

personal, pág.
25.

ALBRECHT, Karl. (1989). Gerencia del servicio, LEGIS. Bogotá. CHAPARRO,

Fernando (1998). Conocimiento, Innovación y Construcción de Sociedad: Una
Agenda para la Colombia del Siglo XXI; Bogotá, TM Editores, 1998. MAX-
NEEF, Mamfred. Desarrollo a escala humana. 1993. CEPAUR.

Santiago de Chile. MATURANA, Humberto. (1989). Hay un observador. KAIROS.

Barcelona.

NIEBLES DE LAS SALAS, OÑORO CONEO Y OÑORO MARTÍNEZ: (2007).

Procesos desarrollados por gerentes sociales de ONG`s exitosas en el ámbito de la
gestión del tercer sector en Cartagena. Edición electrónica gratuita. Texto
completo en www.eumed.net/libros/2007a/ ORGANIZACIÓN

MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) (1992). Trastornos mentales y del comportamiento.

Descripciones clínicas y pautas para el diagnóstico. Madrid, España: Visor.

Ariza, J: Morales, A. Gutiérrez, A. & Morales E. (2004). Dirección y administración

integrada de personas. Madrid: McGraw-Hill
 26

Bohlander, G. Sherman, A. & Snell, S. (2001). Administración de recursos humanos.

México: Soluciones Empresariales.

Brickley, A., Smith, J. Clifford W. & Zimmerman, L. J. (2004). Diseño de

organizaciones para crear valor. México: McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano". Bogotá: McGraw-Hill.

Dessler, G. (2001). Administración de recursos humanos: enfoque latinoamericano.

México: Pearson.

Dolan, S. y otros. (1999). La gestión de los recursos humanos. Madrid: McGraw-Hill.

Gómez, L. y otros. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice

Hall.

Mondy, W., Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos (9a. ed.). México:
Prentice Hall.

Morales, J. & Velandia, N. (1999). Salarios, estrategia y sistema salarial o de

compensaciones. Bogotá: McGraw-Hill.

Munich, L. (2005). Administración de capital humano. México: Trillas.

Varela, R. (2005). Administración de la compensación. México: Pretince Hall.

Alles, M (2009) Construyendo Talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de

las personas y la continuidad da las organizaciones Ediciones Granica, S.A.
Argentina.

Barreiro, J. y otros (2003) Gestión Científica. Temas de investigación Actuales. Primera

edición. Editorial

Netbiblio. España. Bernárdez, Mariano (2008) Capital intelectual: Creación de valor en la

sociedad del conocimiento. Primera edición. Editorial AuthorHouse. USA.

Etkin, J (2007) Capital social y valores en las organización sustentable. El deber ser,
poder hacer y voluntad creativa. Ediciones Granica. Argentina.

Kliksberg Bernardo y Institute for Latin American Integration (2000) Capital social y
cultura: Claves olvidadas del desarrollo. Volumen 7.Editorial BID-INTAL.
Argentina.
 27

Kliksberg Bernardo (2007) Más ética más desarrollo. Sexta edición. Temas Grupo
Editorial SRL. España.

Mathis R. and Jackson, J. (2008). Human resource management. Editorial Thomson

Learning. USA.

Pérez, A y otros (2007) Capital social y organizaciones no lucrativas en España: el caso

de las ONG. Fundación BBVA. España.

Salazar, E. De Castro Gregorio y López P. (2006) Capital intelectual. Una propuesta para
clasificarlo y medirlo. Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 37,
2006, 1-16.

https://www.ttisi.com/why-tti/
http://ttisi.pe/por-que-tti/
https://ttisuccessinsights.do/tti-talent-insights-lo-que-hay-que-saber/