Matus1985 PlanificacionLibertadConflicto

INSTITUTO LATINOAMERICANO
INT-1824 DE PLANIFICACIÓN
ECONOMICA Y SOCIAL
A
AHTPEST o
PROGRAMA DE CAPACITACION
Bf^lTülTy?©
ISV1T=1824
$ ( TP-
. OTART OS
A == 7 o?
.C 4 e Sy
Documento TP-58 LEA ON
/ Er Sa, vo
[7^
ÍF^ ud ! A Lo - .
h m EAN
AO
AS os
> 7?- -'OA -

Doc\imento
PLANIFICACION, TP-58Y CONFLICTO
LIBERTAD */
. • - ' r.
Carlos Matus s . rV
PLANIFICACION, LIBERTAD Y CONFLICTO */
Carlos Matus
*/ El presente documento que se reproduce para uso exclusivo de

los participantes de cursos de la Dirección de Protramas de Capacitación
corresponde al cuaderno Planificación 2000, N* 1 del Instituto
Venezolano de Planificación, IVEPLAN, Venezuela, enero de 1985.
85-53-7190
*/ El presente documento que se reproduce para uso exclusivo de

Tos participantes de cursos de la Dirección de Protramas de Capacitación
corresponde al cuaderno Planificación 2000, N° 1 del Instituto
Venezolano de Planificación, IVEPLAN, Venezuela, enero de 1985-
85-5-790
o
H
o
o ^
o
Z E
"j ®
O "O E
UJ
oc E ™
I-
S p
y o _
Z &>
_í
CQ
D "«
Q
u
UJ
-r «í ®
a. ^ s.
< i c
z
tis
«i® ®
P 3
5
C
PLANIFICACION, LIBERTAD Y CONFLICTO INDICE
(Fundamentos de la reforma del sistema de
a.
«a
OI
planificación en Venezuela)*
O O ^ üj O
Kí
H 3 <
< o
s
ec Ç K
ÜJ fiC 2
t
2 O K
¿
j
^ Í&
O a: j D
z H o W
O
uj O ÜJ ™
S
UJ
o
6-
LU <
X
I- U
O
O <
t£ K
og
< ^
H
o
UJ
y LU
E
^
2
U n ^
- o -
< S <
PRESENTACION E £
(j M
r-l CSJ Cvj CSJ

INTRODUCCION occ 7
££0 0
O>
PRIMERA PARTE:
EL. CONTEXTO TEORICO-PRACTICO
QUE ENMARCA LA REFORMA
H m
m
-- ra
PLANIFICACION, LIBERTAD Y CONFLICTO. ...... 1:
UJ
D o
UJ o
S
LOS METODOS DE PLANIFICACION ............. 1!
2
<
m
g
s
PLANIFICACION Y ORGANIZACION ............. 2
DONDE ESTAMOS Y QUE PODEMOS HACER ...... :
2 y
LÜ
i/)
evi m
o -J
> <
y
Q
o u.
D.
IX, o
o O
g
z
Ql a:
LL
< <
NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS ........ 2!
O
O
o
o.
<
Z
JD
SEGUNDA PARTE:
<
es
N
LOS FUNDAMENTOS DE LA
H
cJ
«AjQ
ni yj
o <
Ui
J o
UJ .2
'O
Ol Q-•s> IS - - S s
•o í
'a
_
-ÍSKo^00
ñá
•O jí;
PLANIFICACION SITUACIONAL
o § O O)
U1
o
u
3 « ra ^
kT c 13 "O ra 3 E .t:
g > fO OJ-o o ro
Q.
o 3
ra Q
x S U -O id C
D. «
o
" ra <
<D o
D LO >"o
ra
c c 3 CJ
=]
O)
u a o -O
(«3
®
N
a
ra
ra0) «
J >
> tí U.IJ. RJ Q.o -o
(/) -o
Qcr
•O 3
"O ra
•2 c m
I/) o rau 'c/
OJ DI
c o
a.
^ o O'' ra1 "si

u>
PLANIFICACION Y PLANIFICADORES ........... 2

_ro ra cfc
O ¿
E
I—
UJ UJZ. üi to
(Jj s
tf¡
UJ z z z 2
z Xo
í •
!- LUUJ UJ5jJ <J
CC J
<
o ED.
M
c (O
UN DECALOGO PARA LA PLANIFICACION ....... 3.

.at!"
X«3 «-as o 8 c
— 3 "" o (-ifl ra
s
o en o O) ra
t
S: 3 ex-
[ V rao'
§ «u > en
ra ^f«•—tí
S o 8? -H»
™ ra
S to"
ra i- _.2xi
O) -ST
3 _
c: (O
UJ ÜJUJ w
p u
> o
o y Q.
oÕOü
PARTS:
X
TERCERA
«)
o
3 <u
O UJ
•O «I
t
í =
f
® o
1/
crS
9 ^
O-ü
¡5 [O
m E
3 C
ci-s
« c-o
LOS METODOS DEL VE!

r c
U1 Kex.
a
g
<
z
_J
£ Z
O u_
H Z
Ô
o UJ
o:
<
y <
s Z
* Exposición del Doctor Carlos Matus, experto del Programa de las
r» 00
a>
Naciones Unidas para el Desarrollo en Venezuela (PNUD) ante la o PLAN DE LA NACION

o
a
S
Dirección Superior del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de la

Revública de Venezuela, el 08 de agosto de 1984. Esta versión fue to- TRES ADVERTENCIAS. ......oooooocoomomcoromomo. 4
made ce la cinta grabada, a la que se añadieron ligeras correcciones, EL MOMENTO EXPLICATIVO .....ooooocoooommoo. 4
para adecuaria a la forma escrita. Las respuestas a las preguntas de los EL MOMENTO NORMATIVO ...o..oooooooomocmoo ooo 5
asistentes se agregaron al texto de la charla sin precisar el autor, y se
incorporaron en los lugares que parecieron más pertinentes para guar- EL MOMENTO ESTRATEGICO. ....ooooocmoooooo». 6
dar la coherencia ae la exposición. La subtitulación es, naturalmente, El. MOMENTO TACTICO-OPERACIONAL. ......... 7
responsabilidad del editor. CONCLUSIONES FINALES. .....ooooooomoommos. . 8
$
o.
o:
W
LÜ
UJ
2
H
U
O
<
2
IJ
"O O)
Qk. »/O
•c
u.
ÍÜ o
O.•a
ÜJ ra
d-i
¿Q
tu
CQ (/)
o
a> «u
M
"
nMi 7O
. o)
^
>
* PRESENTACION
Presentación del Dr. FELIPE BELLO

Director General Sectorial de Salud
"D oj íO
_So>.
•G-2 O.!2 O ? 1o
lo 'Õ -2 Õ
O § ro
a,
(O a> -c
U Q) O
0
ej?
a -U X)
ra Q. ra
2 1-2
C fo
) M-
^ fO
XI —M C1/1-
o o l'U
S o -o .E£
o.
J5
^
-S O
o i_ 1/1 a).> ctn 03 < T3 Q : -o Q.
c T) ora Í2 —
o 0)
2 ¿.y
a> JO UJ E I ra
raU_ ota O)ÜoJ £ ro O 'E V.-VI

-o "D
ra ra 1/1 9-°
e)
C
rU= C ^ c ® c o
n —X)S.S3 0)ra
. 3 3 o c í 3 S S.2
1
w
(1
T3 C rao; -O-5
•O T5 (D
—
—' 1/1 raO E cn- orara

^ ^ E Q) a> 2 ^
•ra
)<
- c o i/> u T)
D (U •O C Qi >-. —
O
DI
c
Ê ra O
/1-o > 0 <J OI 3
s motivo de real complacencia para la Direc-
c
(
o
ra
u oraQC) 2Ô)i
_ o 0) c Z^ a)
>
' -iO O O ot/1-h^ JS-5Í

•S C í i o ^ D> o
Q. E -)0 0
U
ción General Sectorial de Salud, presentar en
^y•5
O
U
<
J
-
>
ra
la mañana de hoy al Profesor Carlos Matus,
"S'§'fe ° ' X E •r „ 0) .b
U
S
ría de la planificación, nacido en Chile y egre-
^ CL O
O
tra^s CLcQ)¡o«ra
13 _ U z^
-5
^
i
sado de la Escuela de Administración Pública
n
2
lil
3
®
<3 VI õ«/.
X3
de la Universidad de Harvard. Ha ocupado
<
i/
a>
ro
-
uTa a c 1 - r a SQ)
^ .a E •0D)
~ i_ O)>
— 1/1
.^- 1Q.
•ira*"
Tirara.2.5
"Srâ
õ
XJ ® oc
diversos cargos en Organismos Internacionales
DI y.isiOn
o
5-S raE c <u
o ra-
ra o
ra
ra ra ^
c
ra 1/1 5
Q.?ra
U
Q) "ti u nj ra
en el campo de la Planificación Económica y
—
S q10 <b u^ Q
o
C
«
/1 r^ r ocra
t;
'
.y
Social, Ministro de Economía y Presidente del
ra
I c. IQQ
u
£ DI X ,2 -
Q)
•a oEO
Banco Central en el período 70/73 en su país.
^ r-- i-.íí^S" Q..<U10u t: <0
Q.
o
0-EraS
•
u
uro
0) UJra2 0
S? O0) 4ra
(U m"D
2
-¡i-SIS
j
JC
•
'
-I
Actualmente se desempeña como consultor
o-
«j 3 2
ra
É c«
~
ra
0
D
_ ra o
ra
1
-
0
del Programa de las Naciones Unidas para el
D
c
O
i
=
-
I
o
0
Desarrollo en Venezuela (PNUD). El Profesor
c
</)
.
O)
(
)
Q.
o
E
>
i-J
U
—
3Ei=
Carlos Matus es, además, autor de varios libros, entre los cuales tiene
>T3
>O
.È
significativa importancia “Política y Plan", donde expone los conceptos
O ra
9: ra-
õ > üê-S ra O
iZ
•5 3cr_ •
-s
— 3 «
•O u,
<ra ra3 > 2 ra

teóricos de la planificación estratégica. Especialísima obra que intenta
^õ!
ra

o JO 3 o
O)
"r) >o-P
V-
O a
-•fe «
j
r
) o.
UJ
sistematizar en forma práctica los conceptos generales sobre esta
ra
-
y
> n ã)Q-g
4
c
>
-
'
t
>¿-S 5 Sí
novedosa metodología de planificación que servirá de base para la
>
'ra-o
»
ra .s; 0) ra
ra
ra
ra
0) c > w ra
c
<
c-S.^
E
Q-« g ra
ra
^ >.c ra U
c
i W) _a>
_
S "c c1/
í
,oO t;
"
u
formulación del próximo Plan de la Nación. El objetivo de la charla del
J
.
n á)< -S
(
o- ra
O
2
c
U
a
^
)
Dr. Matus en la mañana de hoy es familiarizar, en forma general, a los
•
J
a
c « (j
0)o
O ^
g
ra
/1
O
Directores, Asesores, Jefes de División y Departamentos del Despacho,
_ro 10
.2 c
^ 
O
)
m
o ra
1/
CTl .
,
c ra
-
»c
. Q)
1wO
1Q
«
o
con los conceptos, criterios, métodos y conocimientos generales de la
+->
À
ra
ra
c
o
0)
ra
—
a
planificación estratégica con la cual tendrán que lidiar con frecuencia en
el futuro. Finalmente, quiero agradecer al personal de CORDIPLAN e
IVEPLÁN, y muy particularmente al Profesor Matus y a la Dra. Haydé
García, por la gentileza que han tenido al compartir esta mañana con
nosotros. En nombre del ciudadano Ministro de Sanidad y del equipo
de Directores del Despacho aquí presentes, les damos la bienvenida y les
damos las gracias. Á ustedes, señores Directores, les rogamos presten
toda la atención a esta conferencia. Cedo la palabra al Dr. Carlos Matus.
5
»
H
z
a:
o
o
o
o
Õ
g
z
* ¡INTRODUCCION
ulero comenzar por agradecer a ustedes la

oportunidad que me brindan para explicar el
alcance de la reforma del sistema de planifica-
ción que ha emprendido el Gobierno de Vene-
zuela. Creo que el significado de ella justifica
la preocupación de ustedes.
Venezuela es-el primer país de América Latina
s
muy profundos
que emprende-cambio en su
sistema
a
de-planificación-a
partir
AA de una auto-
=D
y a-veces-dolorosa sobre la
crítica penetrante
experiencia que hemos acumulado. Este im-
pulso de cambio nos obliga a mirar al futuro y
volver la vista hacia atrás, sólo para recoger y
valorizar las experiencias positivas que es justo
reconocer a la planificación tradicional.
Estamos embarcados colectivamente en una aventura, en el buen
sentido de la palabra, como andanza y empresa de valor, y no de cosa
aventurada, como algunos escépticos han querido signar a esta expe-
riencia. Porque todos los que trabajamos directamente en esta empresa
creativa de cambio estamos convencidos de que no hay riesgo aprecia-
ble de que la práctica de la planificación situacional no produzca los
resultados que esperamos. Tampoco pensamos ligeramente que basta un
período muy breve para cambiar radicalmente las cosas. Pero, en con-
trapartida, también es cierto que la planificación normativa tradicional
no fue muy fructífera ni muy eficaz. De manera, que haciendo una
CO
ironía, podríamos decir que lo peor que nos puede ocurrir con la plani-
ahora ha logrado laplanifica-
ficación situacional es lo mejor que-hasta SES
ción normativa.
Desde esta perspectiva, no hay grandes riesgos. Sin embargo, todos
esperamos mucho más que eso como resultado de esta empresa de pla-
nificación que, con audacia, ha emprendido el Gobierno de Venezuela.
7
._ 1/1 OT)
"O ®
XI o» O O
-a o
o c
< ®
ü 01 "O O
c
 O c o C ¡5.2
ra
31
•W (11
o -C
u o
o
e | VI w «o® u3
05
CT'OS.O
> _ Q. X)
o £ <ü
ra.E Q-c
c w
ra
a, Q. 0)
s > 3
3
•-»a—
•
-{il 0)
^ o
a
o
K
TioO (u
>
_
-O
•ra
O
TO
0)CL
<J)w (J 0
o £
o o> E o
<
. a>
V
ra
u
•5 <0 3« >0
•<Du vn
;ra
9 3 O •2.
<A
V- c cr
o
O
ra
çr o o. ro Q.
o o >
Q.
3
o
>- Q. b Kj m
—
— "D
Í5 E 2-
O
-• Õ7
ra 1D.
Eo
s s a a ra
Q.
ra:2
«
u
ra L. c ro
o
ê
r
ra 3
a
)c®2 >
®
X)
~ o
3 u u
1/1
1/1 oVI c
> X
ra
-c ií
a
.
ra
o
Isl c 1
l
5 c 0 <J) O o 5 £ §
r; c •o
I
t: c «J > C Q. O
11
X3•2
JU 0)
? - g § c o"1_- (j <
" o x " ' u
t
<D to
>
0 VI
V
ü
cr 1/1
® .y
S.§ I- I-o
« <j 1—
ra VI
O
5
= 3ra
-•a
I
)
i
õi o !3 cy E
w
<
o
ra
tE
.t;
Q. ta
E
c
0
0
—
^
fO ra ra
-s
»
)aj3 XcI
T
Audacia que es más valiosa cuando toda nuestra cultura de conformidad rigen la planificación situacional. Digo momentos y no etapas, por-
«
rã 3o _
1ra5
<
Q.
- ra C
u
• Q>
"t
e imitación frena el pensamiento original y le niega la oportunidad de que son instancias que se repiten constantemente, en orden cam-
3
,
:
0
o
vi
X
o
-
0)
a
"
1
biante, en el proceso de planificación, entendido éste como cálculo
o
(
hacer su práctica.
;0 O (U rau -o
Q.
—
o
U
c
E
a ^ a> ofQ >-t-*
a- C
3
o
(
<
in 
a
que ustedes me ofre- que precede y preside la acción.
-0
Me propongo no desperdiciar la oportunidad
X
0
0)
w
¡3;
0
0
"
cen para informarlos, intentar convencerlos y convocarlos a sumar sus Estos son:
CM
Z I -í:
i--
í:-D
ra "O
w
SraCO E => 'S

O
C J5 ct: cE
cu
E'gS i; -
t -a "OC ra
ora
ra
capacidades y voluntades en esta aventura. Por mi parte, haré lo mejor
-o X~
'
a] JSO O
c nJj y -
«u 3-i-
o
posible para explicarles, en un tiempo breve, los alcances que tiene la El Momento Explicativo, o sea, aquél en que el actor que planifica
m U1 ra
C
oo
¡J
planificación situacional, que son muy prácticosa pesar desu compleja está permanentemente indagando sobre las oportunidades y proble-
-
o 1/1 u
g.y-S
A A 
3o3
_"
Q.
ra o 3
c ° --
uco
Êd-
a o3
c§
apariencia inicial. mas que enfrenta e intentando explicarse las causas que los generan.
Ô 5OJ
o
P c:'
CL (U
^ Sí
Sin embargo, el sólo concepto de “problema” alude a las normas o
i/Tra
Voy a dividir mi exposición en tres partes:
cr
c
patrones de comparación a que se refiere el momento siguiente.
1, En la primera parte, presentaré el contexto teórico-práctico en que
iniciamos esta experiencia. Creo que hay una gran distancia entre El Momento Normativo, como aquél en el cual el actor que planifi-
n
Lli-ra
>
EC OC 2 0) .Py. c>XI1/1
iH^ls;
•5.
l"
5 "O
^ S-ra-S XI U OJ OuT^
—tu.i2
5I- a-o
t;
i: "O ?^C ra
o
o-"5 >, ®5 = ra
o E>E
^
rat?^ Sra
ã
^• 3-Qj
l i o . ra (u
ns o
u ^ —O 5
ra
V.^—^ O)
Si SífeC
E £ 3 ja.9t?C
C> ®- O—c « i-o

0
ra o W
0)s5s5=
1i—l ti
lo que podemos esperar de una buena práctica y de una buena con- ca diseña como debe ser la realidad o la situación; momento que la
í" c ra
t-> O T3
- ^c o
_ <nS«íu c 2
"s.o r->-<u_ SJ cS-SI I s - ^ i CT ocraH-= E

cepción teórica de la planificación y lo que estamos haciendo ahora. planificación tradicional confundió con la totalidad de la planifica-
IC oTJ'OC
l/
ra a>Eg. ra ^ ^ 0)
)
Hay enormes avances en teoría de la planificación y de la organiza- ción para terminar por identificar planificación con diseño; para no-
n ™8 = 1
o Orara •+-•0 0)3 ^ a) <u <" _0)C-O

o .^âS
- ra
rarai:
' co -r 3
_ 1
" E <
ción, y varios de ellos, curiosamente, vienen de lo que podríamos sotros, lo normativo es sólo un momento del proceso de planifica-
•
•^-ra O 8
.raI ""ra
o
ra
o Q> C T ) X<3

llamar la bio<cibernética, o sea, una ciencia que está muy ligada a ción, aquel momento de diseño que se mueve en el plano del “debe
<
0 0 0 o-s
O" > ^^ ciy,
ra<ra - £ E ;s 3 g0)0.
i> S . • -ra^ Qi/
u
0
l
ustedes, como médicos. Pero, pocos de esos avances llegan a noso- ser”.
y
)
^ >
.
3
tros o a nuestras universidades para enfrentar los problemas prácti-
ií F ra—ora
.y _ u,
- âs
—
•o C ti _0).c0^ O-oiF0c) y E g ra >iE 0
tN!
^ o-g ra
— _ ra S c - s>rara —
•03ra O)ra
1
"Jora
enra^
—
-o «O UJ - râ
XJ ra
XI 0)
— ^ (U XI Es-"
Q) o ^
O Q.^
" 2 a)
o
3
ra
3
ra
c .y ^c x
1:;0)Q. « XcJ 0
"" 0) o
o
ra (j ® £-2c^¡2E'<J ra
ac-o o a» "C „S C ® eS
2 -o -2 .2 m Í5-0C.O JJ
/1 QL g ^ K g 0
3 o -- ra
âs
ra 3 a .
3 , 0) c £ iS c 0)
ra VI F -S O S3 -O ^ CO. >- ra cra z 0
Q
0)
Sí sc iJra°-0
0.-2 ra £:2 o ^ 3 — ra
VI JS ra
o. o
ra .y y
C u <0 I ^ ^ ^ cr— O Sí® ra 3VI 0
turaXI
Estratégico, en el cual el actor que planifica se pregun-

- oo E
cos de organización y de planificación que se nos presentan a diario. El Momento
ra
i
•—
XJ «O
ra
S
c i craro.i® c « O) VI
0)-õ ^ > 2 VI— VI ® .S* C
rara
ó.
VI ra
>
racQ)c^« O„-
J
u <ra
De manera que es bueno que, como primer punto, reflexionemos ta, ¿cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?, qué
c 0) 'C 3 1 1 "
3
E
ra
3
o2 5E
c
ra
^ —•- S i ?
sobre la distancia que media entre el avance de las ciencias que pue- obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer para que mi diseño
•O x: g- £
.y
.
.y c ct^ ra ^ S- c =
u .
ou Ti— o-ra-ÍS
ra
^
o.E " raE O-t;
C <u " O)
2
u c3 • <uO) in
den apoyarnos en nuestra práctica de planificación y organización del debe ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de
«
ra O ora--
a, E g
o
ra in
O cttj ra "G O O)o- =£r°•ra
<
O
3
ra-S a).ra E^ —)-O0•t"
c ^
—
ra
>>XJ~ Ti
ra
<->raQ) c vi VI ^.2
p
o. c a
g
u o->t'
a c c CT ura¿
-
)i —(j ^ •i
>
j
)
y lo que hoy hacemos en la práctica cotidiana y terrena! de nuestro cambio hacia la situación elegida como objetivo?, ¿cómo el diseño
7: <uSS) c g ra u
S
Í5 —3ra «
"O VI rao
o «J
o
®
>1 U--0 TI o
ra
~
que está en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en mo-
.
<
trabajo.
u
-
« c 'C o
g c
S
fl)^
o
3 57o o 2 0
ra
O ra
£
vimiento real de ta situación?. Aquí aparecerán “obstáculos” polí-
'
"O K "Oy) P 3•- -g

SC
•
ra O -u VI
«
ra
U Q)T.3
ra
s,
l
•".ra Q) ra
^ Q)= à 15 "c c.•o c c •D
o
O
3
ra
E
C -t-"c
3A C(UQ
C "D ra¡2ui
c
o
o
cú
) —•5.: E o
) u a*^
ticos, económicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales,
b
En la segunda parte, haré una breve presentación de los principios

a
<
l§l
;0
JH-g-
>
"
E
áo.y¿
a.
Q. ra ^£:0)Cg o
ra
ü °-:rai
o S "g, ra
S>rara®
O . 2 X3
X
c
O
o
°
i
etc. Porque el problema político, y todos los otros problemas no
E
teórico-filosóficos en que descansa la concepción de la planificación
3
a
X
D. o oo C C ® 3 -O C3íXl
0-2
3
rafeo
3
o -G
>:2 ra
ra c XI u
3 <
° e ra
o
Sí « X3"aííO"^ F o"" •O
3I O E w
V
>
O
J
r"
) CL 5
t
) .(jtu
•a «
situacional. Esta concepción es radicalmente distinta a la de la pla- están resueltos de antemano, para que el planificador pueda dedi-
.
XI -ra
'
—
<u
ra
0:2 S o ra o r-
F c ffl
O)
S-o
o
ra 2 g
Uu
c
ü
-
:
3
nificación normativa o tradicional. La planificación situacional es carse exclusivamente a lo económico, Quien planifica no sólo debe
r
-r
;
ra
ti U O) O .XI ra^ o
3
c
a
o,•>
o
c
o
0)
axj
W
5
"D "OQ.T3 UJ ra a
.
t
0t
0
V
a •;::ra
r
£
-VI0)
_) ra 51) 'i
diseñar como deben ser las cosas, sino que también debe hacer un
^
una forma más amplia y dinámica de entender el concepto de plan
)
o, <
í
i2 S Q. •<oy
:2
.y S.2
8
o >/)
0
o -S
2 ura u
1/1
íá « ^ DI cu
0
i
)
)
y de concebir la utilidad y la práctica de la planificación. De manera cálculo de cómo sortear los obstáculos que se oponen al cumplimien-
X
"O _ro
O) o O) O ra
CD
c UJO.| _ra 0)
O
) u c VI V
C
o
VI r- «0 <9 ra
3
c
ra
u (
§
® ra
H
a>VI
O TD •
ra 0) .2 fl)
® XI
>
U "C
)
que es bueno que nos transportemos aí plano de lo teórico para to de ese diseño. Aquí empezamos a diferenciarnos fuertemente de
O 0)0)3 J2<u
w d
O
c XJ <U ora
VI
ra
O ^ C UJ V
C VI."
" 0 TI _v_ra X
¿
)ora o. a
o ra crV0-» VI
c
i
dejar' claras las diferencias entre lo que normalmente se ha entendi- la planificación tradicional, que normalmente agota su tarea en el
-S-ciíí w
5
tora
£.20
^-T)
e
O
X
Ql X3 e
d) ^ C S e
c 1- ^ a'3
cQ «
o-^
C
^
5
u^wcT0)
?
n -—o
.S ra ra
do por planificación y lo que la planificación situacional momento de diseño. El mismo diseño que el técnico le entregará des-
ro
define
.Y1
•ra
.
r
TI
B
ra
a cu QL
0 ra
c-n 0Q)
(O
i - a 0)
C •0
0
ra ro
c
3
V
Q)
VI"c
>
CL 0
^
u t/i 0 0
0
c
0 :
® c V 3
«
F
v> D. en 'v>
u 0 'ra
0)ra <u
1 1 <0
J
I
como su objeto y sus posibilidades. Porque, a veces, la planificación pués a quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo materiali-
•ra
"0
Q
_ro JS c
'
3
ra
u. O. c
Do
ro 0 -0n)
u
VíI
ra
o
o2 ro.o-V»
c
55 ro
t;
)
i
c
:t:
)ra 0
^
tradicional nos ha planteado tareas que están más allá del alcance ce, como si la “decisión” y la “ejecución” no fueran problemas re-
Òâ
Ln
•
—-
XI •Q)
_
"O
.yo
.
ras0
ra ^
ra
õ
s
Q)
ro 0)
cc
ra VI
C 0)
Nê
c C
<
c 0
C 3
Q.0
ro
0 ja
E c
O)
uu
w
¡3 .9r
J
o
-
cy
_.0
í
-
)
del hombre, y por consiguiente de un Gobierno. Lo primero que currentes de quien planifica. Todo esto también nos llevará a revisar
•0
•ro
•M
+-»
ra
G
or
c
c
u
ra
0
c
c
E
C)
VI
.
ra
E
I
en
debe aprender un gobernante planificador es a ser modesto en sus los conceptos de planificación y de planificador porque quien pla-
J\
pretensiones de control de la realidad social, y esto no es contra- nifica es quien realmente comanda un proceso. La planificación se
00
O)
dictorio con la audacia de sus aspiraciones de cambio. refiere principalmente al proceso de gobierno (con minúscula), no
exclusivamente gobierno de un Estado, si no, además, gobierno de
En la tercera parte, incursionaré en los métodos y prácticas concre- un centro ambulatorio, gobierno de una Dirección del Ministerio
tas que desarrollará la planificación situacional en su aplicación de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una
particular al VIl Plan de la Nación, En este apartado, organizare- Organización Empresarial. La planificación se refiere al proceso de
mos la explicación en términos de los cuatro momentos básicos que gobierno y quien planifica es quien gobierna.
9
H
Ui
H- 3
Q.
<
ac
0-ñ « a-3 c E o uü42 0) D. Sc E C O.X o íE
•2 ^
<
"D C -O
1
lU
ct
.J. o 0>rahC « raS — (0 tolij ra
0=
K
«
ra â i
C O" M
 O o X K! C 'US -»-i•/i •s-iS
S õ S ¡5-0 .2•o
0) _ :s
c •= 2 3 (J
2 "0
C O (O
ro w» X
Q.
5
c in
a, c ®
TO
<J .9 õ
ffl gja
«(0 3
w (O C
o « g.
Efl)«
12 o
O
-i
ra ^^
ota« >8- 2-ÍS - '2

3 O
•õr-2 C7-0 c ®
2
R) o (Oo i s
«
D-ã
^ « o
<w i2 ®
2U ®T3o la
<
o <J o ^ ^ N ura.y •i i
E c c c -tí
o:2 a
C ola 'J O)
r- "
t
2
o
®
(J
Q.
•u
•O
LU «-C
£ C ra
Q. 10c
o
® SO
ro
Ü
E g ^
(o >• cr
m«
• c ""
•
o « ra .o roí:o o o ra

C
)
ra
c
T
siones y por eso es que la planificación situacional pone el énfasis
'y > "0 "" c *
.y ® c --o ®-g
si ti ®s - ®o C!. 1/1.2 ®
c
„ c "^-O
® «
ra £ ü "a E v/l U
C-® c c c ralO ^
Í2 .2ra._
I- ®ro
cr o to o
s
c} "õ 1/1 ctt)
en el momento de la acción y usa la exploración sobre el futuro
^
.!2 C - o <3) - s S ^ s 5 ra
o a.® 3 ' Q> ~ o ©
0 •>
da en la mera exploración del futuro, ni separa tajantemente la pla-
i
c (U o - .-D ® S o
c
nificación de la gerencia en la acción. La planificación no es un
õ
ra o"
® o ® .y j®
fQ
u
ra
M> os
a
i ) V/1r-rato «"S-J Ê^ §

Q
3 ®
C
ra i-3 uOO
c
 1
o
ra
®
c
u o
- Si- a> c
D. (¡)o • 3E ÍÉ
XI ow ra üt
u
ra
o /1raVI -SO
/i ^raraQ.
Esta es otra limitación que tiene la planificación tradicional, que ha
-
-6
^ Õ
C
o
o
CJ o (rt
1- cuO_ ® fe
y -2
0} -2ra•-
o
trazado límites muy artificiales entre quienes planifican y quienes
>
-S >
jy
§ íá ® ^
D.3 o «
ejecutan. Los organismos viables, en el término cibernético de la
f-E
D.
Q.
C ra
palabra, jamás pueden especializar tajantemente las funciones de pla-
-O fe
•
®
(V
D.^>.
c ^
Cü
u
0)
o
nificación y ejecución, y si bien las combinan en distintas dosis,
es innegable que permanentemente articulan tales funciones. El
momento estratégico, entonces, se refiere a este problema de sortear
•3 —
y E -a D. O i D.. •O oj"iraS
«ÍS &
-K
© « E" C S
ÍS « .yrapirao I»- ...
e 'O o o r a »
E UJ <j 0) y
o O
o £2 W 1
o"-õ
ra c «
E ra« o.
E S¡ 1/1
0)"Si .-•aro
«o
o E </)C-Ò
3 ® -a o e S
o
Í-.
cC w
J•o
los obstáculos que nos presentan los diferentes recursos escasos, que
•o '-sc 'ra 3
¿ 5 S cr-2 ra^
Ü
<-> t;c C -Q
ra "s
O ~
o ^ ra
ra
Cí. .
^ r w c c
c >
C
ra
E o
H» í® o l/) c
no son sólo económicos. Á veces, pueden ser conocimientos, a veces
O "O «
3
iftra
O
O _3 3
poder político, distuncionalidad de valores, etc.

•
•ra
í
•o rao ra — o T3
•SO 3 ^ O
3 12 O ®
ra " o O
c 1/1 ra o >1 ® 3
(U -<i ra"O ra
ra
c
® sa
c «o ®O O
3 o ^
(O — 'to..'ra
o
^
Hay múltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan.

c
o "O ,0
®o—
t
&
© =
—
x
-"ra
ra^ ta ra
Por ello, el concepto de planificación tiene que exceder lo mera-

-
o.•O E
p
o
Q
2 •Zi
í
«
miente económico y abarcar situaciones integrales, Y:

C
c
O.
E
S
VI 4-* • — rara
DI
o.
€? Momento Téctico- Operacional, es el último momento, el cuarto

^
^ E
•3 ^ O W o
Q
S >
0
®
ra
Q. ra .ra ra
i—
c _ a9-g
y o O .® -O
0>'42T3
momento de la planificación situacional. Es también el momento

O
O
E
o«
c
QJ
C V ra
— >43 ® Q. 3 1 12/1 ®
)
o
decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres momentos de la

"
J ra g 3 X) so £0 tg 3C
-a c
Õ C
• o ra 3
-
® orac ^ a>
gíí-S-ra T3 c
^
ra
c ^ £ -Oa> M
 S u
- O" <n "O

o
ra
3
.-5 o • O
lo para la acción, en un cálculo que precede y preside la acción. Sin

o
«« y C W ~•w-o
D.
cí "o
- o
ra
> ra^ E
.
E=
i
£
embargo, es indispensable calcular explorando más allá del presente

5
a.o rara
ifl S 1/1O
tu
O
3 d) í ui t/1
3
®
para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final,

to
O-o
o ra
ro
®-ã
3?
5 O" ® 3 -a
in E
°
a> _ iC . tr
g.ra
i
juzgaremos la planificación por la forma en que ese cálculo es capaz

"
S:
g
a
de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este cálculo es

— o S*
)
i2 ® is
•O SI
b
O_
s S.y
(/igra
c
3 c ® y
-
fl>
C
o-i-ra
fl)
S-
1/1 i.B-
® s O
c
o.
Ç
0 «ra
O
i/»¡G-
i/T C
ra
ê OJ
r o® c
el centro del momento táctico-operacional y tiene como objeto

t
ra in .S2
ís
a <í>
o
®
0
rt
Q.Lw
c-z
>O
orientar cada paso que damos en el día a día y evaluarlo en relación

Q. to
®
a»
o.
ra
c
O)
i/l
3
a
(J
—
>
T
Ü râ
a la situación-objetivo, no sólo para constatar la aproximación al-

canzada resvecto a ella, sino también para revisarla como guía que
seguirá precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes. La rea-
lidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en
la realidad son un producto de esos pasos que damos en el día a día,
ro cuentan los planes que simplemente pensamos o diseñamos, sólo
pesan aquéllos que preceden y presiden nuestros pasos.
Esta es la lógica y el anticipo del contenido de las tres partes que he
O
anunciado.
di
11
U ItJ
o
z UJ
tü s
üj
-j
X 
o
z
-i
o
EL CONTEXTO TEORICO-PRACTICO
QUE ENMARCA LA REFORMA.
PLANIFICACION,
LIBERTAD Y CONFLICTO
Jü
'i- "lÕ
js o •o ^rtji/SO Kc o
•i. o vt
®
S sz
E
O o, >
u\
o
o
E
c
u
c
ra W
CL
V-
10
CL
ra O c "O
Q. c . (O
(U > 0)
c CU
•u
-o
"m
O XI
ra JO
E
(J
o
QL
k
(U
o
CL"
s>
o I / I W « O Õ ro O)
O) cr ^ ^ f , 
D
•E-g O > (U >. i-^ <CP c Bo 'cO dra
— S «o
-2
^
Í
cr^
«roo
O
(O rj
8
S 3-2
ra 2
o c 3 ro c
C
B
u >- (
"
3 -J
¿
o-
CL
® o
¿
u -
c
.
La planifi-
S
con la primera parte.
JC
omencemos
T3
ra-O
« . tu
»-• cE ™ Ee l c (u-
s
U -4-»
" ^ <
.
cación, creo yo, si nos olvidamos del concepto
T3
ra
C
o
in
• ÍN
o
estrecho y tradicional de planificación, se in-
u
<
N ra o « b Q - 5 > «I
3
¡>
serta dentro de las conquistas de libertad más
:2
x> £ 3 - - íO
'u
a) o ro
u
CT 0) (U 1- ra ô
o
C
3
 2 (U . ra e O - D
§
S S o o a>
O
Q. 3 C
A c¡O
O
que planificar no es otra cosa que el intento
¿ o •0)K ®y
<
0)
u
£
del hombre por crear su futuro y no ser arras-
o o «J
Ê
-
<ü
trado por los hechos. La planificación se in-
¿ I
^
-p
•
<D U1
<ü -O
ra "(OU
S 123cu ."»2
Q) I»- 3 g -
ra
ra C
tt)J5 3
U) t/í
o .-
i|
o ra
tu c
c J2 cr rac r ^
t!
serta en una lucha que nos afecta a todos, y
O)
o,
cr
«ra ra
"
donde a veces nos sentimos impotentes frente a
XJ
a
tu o-Q - f e Q, x>
K fe^
cu
ui"
o» X)
1/1
o
o
0
3
5 o
a
ra
c
D > oo S CT
la imponente fuerza que tienen los hechos que
2
O
MI
C _ ^
3
. ra
. y ra i-
"tu f i
nos arrastran hacia una dirección que no que-
r
y > r a tu M-cu.
o
?
remos, y que a veces tampoco nuestros opo-
S.Sí
ra
tu
O)
C
§ 2 - 3 a> Q . XV)) 4¡»
(j
(U _ra •
C C c
o
C- U1
^ r a ra <-i
^•ra
^
12 cu 3
nentes quieren. Parece que algo que tiene una
o
tu
c
«
w
CL
-S a
"O TO
fuerza dinámica arrollante nos arrastra, nos
CT w
> E
S
i;
c a)
U N O
o ra
a Q.
3 O
Q)
£ fc O o •<» c O) c
o ra
"2
conduce, y no nos deja elegir. Frente a esta pérdida de libertad, algunos
.
1
tn
O"
3
«u
O"
5
r-
w
>
h
3
intentan consolarse filosóficamente, diciendo que todas las tendencias
- o
son buenas, lo que puede ser cierto algunas veces, para algunos de noso-
•ra
•O
1-' c JS I S
™ "K cu
ra c
c n ra w (u
o <1> •t; o
O a» "
o -S
c -Q lA ra3
8 J - • ra
- £ ^ 8 " l
.5 J? o ^
tros, pero nunca siempre para todos nosotros.
-e ü E c
o
cu
E
ra
N
•O H- ra
De manera que la planificación se realiza en un medio resistente y
E-O -n
1/1
FT
3 a> ra :
cu
2 c ™
a> Q.irCJ o
c >- o
a)
ra - ü•u
= =
S
cu w
3 .2 c XI
. >-5 o
-
nunca en un medio inerte, pasivo, o estático, porque el objeto de nues-
g-o
« ^
â s
C 0)
M
c
c
W
tros planes es siempre una realidad que está en movimiento, en una
ra
2
o .S'
»-
Q.
® cu
u
c
ra
u
dirección y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad
U
c
Ç
d
0
fuerzas más potentes que otras que le han impuesto esa dirección y esa
velocidad.
CO
716
Por consiguiente, el actor que planifica no está enfrentado con fuer-

zas débiles sino con resistencias fuertes. Esto es lo primero que debemos
tener en cuenta, porque la planificación, unas veces más que otras, siem-
pre se refiere a un contexto de conflicto entre oponentes. En algunas
concepciones teóricas, ese oponente aparece como si fuera la naturaleza
o algo indefinido. En otras concepciones, como la planificación situa-
12 13
H—
•o d
—
42 O) 'U
Jl
o
UJ
O
m
.2 IS
H
O
Q
Q
UJ
5
^
o
(3
o
o
d) o
g
°
o ®-
O 3
Si
ra c XA a>e
c
c
3 •3O
<
}? C l ã
= S3
d> >>._ O X)" u -Si X33d) ra.
d) o 2•ra
o
cn-K 3 I- 3 ra
S,o u
c a c .2 ra
<J) o oC o.
1- c -
«3)P.<JE g
<
SSg
c
U K
»
.
"
«)50)t ra
3
JC Cra 33 iUt o >/>dJ o0
O
-O
"0X)
o
O
C
c ra
ra
^
X3
Q. dJ
2
- ã o . <" h. X3
Í35
• W cr
C
»
O
S
i|
c o
r~ 1/1líí- ra
3 Sí c »-> ™ oo o in o 3 3 w o.'-;:: in
C ra
Si O 0-5 « — fc
K C d) c
-ra
i
-E
<s> O J2 (
ra o X3 0) 0)
3
E
g
'1O -OJ
—
X!
1
.. ra
i . i ® D> o o • « C E S a g O c C
> rara3«3^ 3ta h

u JC
0 ^
r
<0
(3 fOc KJ-g D,UJ
®
c
n .—^-ó-o
r
:
i
(W C
s
1/1
ra S c O •G!o <
(U SQ.oo—« o s
a
3 •p ?> o
ro
r
" S -c E o <" = 1d)"®H o
ií- ^ O
I
t
ra
s
X) tu d>
1
t
O O Q. Q. o
o
£ ® -o ®
§ S E •3Q t.íbs a«se'o- o
g
«M (U
?
_
ra 3 ®3 • .sf ^ «
c
C (O - -o
ra j3- o
ra Õ-2
gg-^ u fe «.s ¡¡
d) o c . S o
2
a
3) õ d),d
/1_ _ o " ©
cional y la estratégica en general, los oponentes se identifican con fuer- LOS METODOS DE PLANIFICACION
ra
"
.
".ra £. ra
£-i
o
^ RA•4- o
O. <J
c
O
Í
¡
zas sotiales concretas, con oponentes de carne y hueso.
®
I_
ra
c
X
i-
CT
Si el hombre, un gobierno, o una institución renuncian a conducir
-a
n .1
d) )
o
d> 1 c S
V
o
01 SD- Í
ra
o.E
3 t; O O.TJ ¿ 0) -í; -a
I
y se dejan conducir, renuncian a arrastrar y son arrastrados por los he-
«.
d>
£
I
chos, entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar
L
^-g-S-g ®fl)c d) o
1 - S l o D. a d)o
t
«tJ c
O' D)
®
ca 3 „ c
,
C
ü
,
decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y cómo
i
ra
'L; I di •i "2 fc
XJ T3 ^t
J
"-3
ra
s
eS
E
cc
2:C 1JS
?
n.-ra
íraI
o
tuchar para alcanzar esos objetivos. La planificación es, así, una herra-
I—u uis.rano -a o = Cô

i--
l
ra
=
CI ra
«—
1-
ra
O
l
miente de las luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores
J
= •o o C O -o
-S-*? ? ® c o C
o
1
3
u3
.c
.2 S y
-
W
de la humanidad por conquistar grados crecientes de libertad. Cuando el
X
Q. Q. °
C o CLQ) <U-J to s ^ •3— ^° - 
o
01 NJ •o
cu
—
Õ (O 0)
ro Rc
 u

0
in
•
ra 2 JQ> •o
Q) . C^ • 3 u ISO O. S<
XI dJ O t: w
•0r9
TP d> </) w 3
•
-uyTO
0) — RIg O ® —
R
2
n
w . - .^2 2 I i
\
ra O
Í;
§Í3 g
ra
o
c: e> .
3
c; «
O W»
) —a»ra
i
S
3
o « fe. c Õ m
»raQ ^3i - O«
2
-0) ^g-3
“nombre no conocía el fuego, no tenía el grado de libertad para elegir
y) §><-
0
Q
O 5 I J HO— ra o
-—•
T: C
-
d ) X!
s <= O DI
c
r
d) ®
'
.-o
í
:
Q
de-
O
entre pesar frío o calor; cuando descubre el fuego, el hombre puede
á
®
•
)
</>
«
n
i "ro
l
\
^
-a O 0) o O LO 0
•
XI </, .Ü3
—~
En términos de planificación estratégica, podríamos decir que es
J
«
O
n
§ .Sb > a.A A E Sí
o N tt) —C
sicir.
i.H o rac
OJ £ O ra0) cg
^ E
O
, .o
G
O
3 5
C D.
ra
d) T3 CJ 3
u "--rPaP
c
3
o
o
>
u
'
de convertir una veriante en una opción. El puede optar por no
S
capaz
o
Q
"
•fa •ra
O
0 ^ C
OI
S
p
-
O
J'S?
trío. Antes de que el hombre ganara ese grado de libertad, no po-
ra 3
naser
ra Q.
ra u
fc ra
P ^ O O- D•cng
ra
U
Q)> ra sz
3
c f^ — N
ra o ra en erara
io XI
T. -o
"
"
«3 O)
/
S O
ícj c
O
i
aü
fS!-'SnHro•"O
9.
I
— fc
S
Q-
q
día convertir esa disyuntiva en una opción, estaba determinado por una
cura ^
.
"Ü
o
>
ra
ra
c
fc-
3
C
ra
c3 0)
ra
Q
•o JZra „
JS
±;
ce
variante. Nosotros usamos el término variante cuando el planificador se
™ ra
Q) XI <C ra
i experiencia me dice que cuando la gente es
encuentra ante una alternativa en la cual no tiene el poder de decidir, y
O
U
ra
ra
a Q.ra
escéptica respecto a la planificación, en el
i
ra <uc ra
y ^
te realidad en que él actúa, “decide” por él. Así, el proceso de libertad
C Q.
¿.E
o .t:ra
t
fondo es escéptica sólo de una determinada
del hombro es e: proceso de conversión de variantes en opciones. De
ra
o
N
2
concepción de planificación que le resulta
u
l
^ra -S
«ue la pienificación no es algo identificable con un mero instru-
oc
£ Q)
(
C rara M- it- ra C-T^ o « o X) ^
(U e
ra
manera
) T0
,
ineficaz. Pero ese hombre escéptico no impro-
5
hurocrático-legal o con un método tecnocrático que se puede
D—
mento
n 3O
visa y en alguma forma hace un
OS
cálculo que
--ora
.y -t; ra i i 0, -O C C c °
X)
^
Q- >- to
o flj o C
o rechazar. La alternativa al plan es la improvisación o la resig-
rara.CL 3
o
c
C _
<

ra ^ u£ o — -o D
1/1 1-
reepter
-
precede y preside la acción. Y si ha rechazado
^
U
ra "5 4--
S.^
y ambas son una renuncia a conquistar nuevos grados de liber-
3
3
S
reción,
c
"
De
ta planificación que le resulta ineficaz en su
O
XJ
W
Q
2-
D.Q-ü
Q)
O
0) •a -a
c O) A> O O «J 3 S?
O) J2 §
C
Sar
E
O
ra
ra-ra¡iH:!-r
)
<
-
¿2%
u
práctica, de hecho no ha rechazado toda for-
fl 3 y
c
CL </> S{ 1
G) ^
> D> IM
^ ra
t
" 5 !_ o
o O 
I/I o
o
3, O (U C

reemplaza por otra intuitiva sin obligarse a sis-
|c sa,
o- D- w ü ¿ ^ "d -a
2 § •J rao o S g
ra 3 5 e
ra
QJ
o .X3 I= o c
§ O ra a> O g <CI> U
oa £ ^ -gâ
. O.
tematizarla metodológicamente. A veces crea
O
O-—m o
^J
A
OL
>
o adopta instintivamente alguna forma de
yra -C
'ra
2 ¿c
y-o fiS t;
=
ra (u
C T3 i
íá 
(U C E ^ cr o o ^
M
I;
T
3 X) 3 ra
o. >
O cu
£
(U Q)E ^ ra XI
ra
c
N
S uC Q.—ra ra Q. £
->"(5_raC v)XI 0) 2--5.

planificación donde explora alternativas y se
ra ra O EO O c S "i U)
O"
-O
>3
1
O 0) ra raã ra dJi
(U
c
^
remonta hacia el futuro para fundamentar sus
-o -a
"a 3
d
CL
c o •§ >
s, <u
O
O;
(j ra
ra != Y CR
O) oÕ <U
E íáo ex C.2
j
-
decisiones en el presente. Se trata, en todo caso, de una forma de cálculo
o
 ®•O t- ^
i
>
j
!
^
timos la obligación de encontrar un método de planificación o cálculo
-
"
Í-
ra c, .y
T
u
c
5
o
—
O
J
ra
D.
<
que sea capaz de responder a nuestras necesidades. En el fondo, lo que
3
3
1
-C -A «
_Q -ra O
ra
uo i i c
0
<0
«"a
C
t
ra
3
U
)
rao

3
.
quiero decir es que cada gobernante de un proceso político, económico,
0
5
•
§
O)
'o
;
)
r
a
H
=
social u organizativo tiene que diseñar su propio método de planifica-
.
-y
n
o iz: u.
<
3ura
a
ra i;
S- <uSí
crxj
c .ra<Uw>
o T<"5 E
a.

d)
I
ns
o
c
ra
O)
c
w
ra
j
las necesidades concretas de una práctica particular de acción. Buena
parte de los problemas que tiene la planificación tradicional se deben
a la idea rígida y en mi concepto falsa, de que el diseño metodológico
A
de planificación que se conforma para ser útil a la síntesis que debe ha-
cerse en la Oficina Central de Planificación, es necesariamente válido,
sólo que con mayor detalle, para cualquier unidad operacional descen-'
tralizada. Y eso no es así. Parte no despreciable de la incomprensión
y frustración que a nivel operacional se expresa asumiendo la planifica-
14 15
ción como carga externa y no como una necesidad interna, proviene
de los malos diseños de los sistemas de planificación que la hacen inútil
ante los hombres que operan y actúan. Recalco la idea de que en mu-
chos casos, dado que estos instrumentos se revisten de cierta legalidad
y de cierta obligatoriedad, la planificación se asume como una carga
externa, como una obligación que hay que cumplir, y no como una
herramienta que nosotros necesitamos para la acción en el día a día.
Aquí, la filosofía es: ““cumplamos formalmente con la obligación legal,
entreguémosle los planes que CORDIPLAN exige, pero nosotros no los
necesitamos para darle eficacia a nuestra gerencia”. Hay, pues, una
distancia grande entre lo que nos demandan “desde fuera” o "desde arri-
ba” como planes, y lo que nosotros necesitamos “aquí adentro” o
"aquí abajo'' para hacer ese cálculo que precede y preside la acción
en la práctica.
'c d 5ra^ c ra
•O w> 0) ®
•G - ® -o i ra
1
—0 —
5
ra rã -Q
o ra <1> § is
ra
C
8
ra3 Aí:®ra
Esto es fatal para la eficacia de la planificación, porque entonces
TS3
— ra O ra
õ
^(O -1/1° ^= (s
"Z Q) •— n .-r-
3 c ¿ F Sí
S râ 3
1/1 — ^
u • • — c ra in ^
- •• 3 U
ra (j
c a.-
2
a> O. Dl o(— ^~
planificamos como una mera formalidad que no se articula con los
—r ro
K
® ^ « .y 3
problemas concretos de la acción. Y cuando esto ocurre, necesariamen-
. .
^ 2? .-K ra
O O
S a1s
c ^
o
• o
te se generan al menos dos sistemas de planificación paralelos: el formal,
-j^j — q
3 in 1 %
Y
I/)
/> ^^ C
ción de hecho o informal, que tampoco funciona muy bien, pero presi-
y
,
h ra
y
OC
o
3
de la acción. Esta es una dualidad inútil e ineficaz que debe ser superada
<" c
^
con la planificación situacional.

Quiero, para subrayar las reflexiones iniciales, rescatar algunas ideas. gr
.E.E
:2 õ 3
-ÍS o o
"> S
Primero, lo imprescindible y necesaria que es la planificación para con-
•tt "2 ra _ ra 

 -O -o C ra
o
E
~ a> ^'r; „ IC t.-a T3 ra

Q)roo > <u c t: CL.E--D
. -O 3
^ 2
quistar grados crecientes de libertad y decidir sobre nuestro futuro. Por
ro CL
£
supuesto, decidir sobre nuestro futuro no es nada fácil, porque actua-
) ;0"H.
<u
w Tpi<0OI <
a,
®
ro
mos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Pero la
t ) 3 < •
nj ok- Q_ QJo oo
planificación como herramienta de libertad.
«
Dl"
I 0) (3U Cl/lra
tt>
ía ra
Segundo, debemos rescatar la planificación como método de gobier-
fO
c
o
o
ra ra m - C ra
£
o
U 0)^ 3 ra (O"D E®t- irt
-D JS Í5 « o c ra
-!-•
•
no, como herramienta dúctil, flexible, útil y eficaz para lidiar con
S.T
VI
<u c <u O o-oã S E
"
O) e-
M
sin poder tener una visión panorámica de éste. La planificación directiva,
d
o "O-D « = « rs H oi-
T^3 i o
nuestras necesidades de dirección en cada lugar de la administración
C -H»
~
>'> E « s
S
eU ra
ra
c o
c
sin planificación operacional, nos sitúa en la visión panorámica del bos-
¡5 «-E
•
pública donde nos encontramos, y no con las de otros, como demanda
-
ra
s
que, pero de un bosque de árboles dibujados en el papel,
a
inexistentes.
N¡3ra= ra c -Jí
—
"
^
externa. La planificación, como método, sólo puede entenderse como
"
-
y -o w
Si2
S^ ™ O
c-o-a ® u ü« E2
c 2 2. O) £ 3i
- oCu « a
0)
g i5 .T) c c
t -O) XI ^
O-K
-
- « Í5 ã o
^ 0) 0) o u ra
ra
3 ã õ " O. u
ro -o <C
D
O) (u « °
>
A este respecto, la planificación normativa quiere ser como el lecho de
> O)
- O-o
ra
un diseño particular adaptado a “nuestro” caso. Y esto no es incompa-
a O ra o a>
1— OI
Q.
ra
f-
Ç Q.
o Q. ra
_
o."-aOE)§ ®£ 3
j
Procusto, aquel bandido de la mitología griega, que ““acomodaba” a sus
o N y
¡5 „g (u8 |
tible con que los distintos casos de planificación que comprende el siste-
^ ."S k- o?
3
3
ra
l/lC _ ra
.A O ra
victimas excesivamente grandes al tamaño de su lecho, a corte de espa-
>
.
"O —• c
2. cn
q
ma respondan a una concepción general central. Hay problemas de sín-
o
..
"
da. El plan normativo intenta acomodar la realidad a “corte” de volun-
U ¿ ra ^
c
tesis en la planificación que deben tratarse a nivel de quienes tienen la tad, pero ésta se le escapa.
visión de conjunto de todo el país. No sólo existen problemas particula-
^
C^
cn 0)
ra
c 
ra a»
c üJ
La planificación tiene una instancia de síntesis central, pero atender
.c
-K
res, como el de la salud, sino además problemas genéricos como el
k.
c
o
ra
a las necesidades de esa síntesis no exige una camisa de fuerza, si no un
.
desempleo, la inflación, el crecimiento y la reactivación de la economía. marco general dentro del cual deben desarrollarse las prácticas particula-
La planificación en la base, como planificación operacional que
res de planificación operacional para que éstas sean eficaces a los propá-
trata con problemas particulares, es el basamento sobre el cual tiene que sitos de cada unidad organizativa. No debemos esperar que nos impon-
construirse la planificación directiva que trata con los problemas genéri- gan un método de planificación; debemos crearlo nosotros a medida de
cos, además de los particulares. Ambos tipos de planificación no sólo nuestras necesidades y resolver nosotros su forma de articulación con el
deben coexistir, sino conformar un método único e integral. La sola plan general. Tercero, no existe un método de planificación único, a pe-
planificación operacional nos ubicará entre algunos árboles del bosque, sar de que normalmente se nos enseña uno sólo. Esta es una simplifica-
16 17
V, Nra
•o OJ
o
O
c
£ Ê "O ^
l/l Q)
b O)cJ2O E Q. 0)
^ rôS.Ü O, 21:1
2 cn
(O «
c -
J2 O ra:2 o Q)£
E
C
-u
y
ro o
.(yO —
C XI
iíii-S (O
CC
Q-ü U Dl o ra
'tft<uCT >
™
ra .2
O Q)
g
Q. o XJ £
C)u
Q
Q- c
T)
o 2 ú)
E.E
o o o
ra JJÊ d
2(
—<J -D-O
3 8ÍÍ
« cr -o ra W ® N
C
O TJ C urara ^ O ^
ra
3
c "c
c
c ® ra
d) IA u
c
o
O) 3 -o :2
C
d) 3
<Ü .'Oa o c 3 o <" ra
3 = S 8 S
CraC
r S "-o
X)
ed)C tí ^ C
g
raiS ®
J a>" o •2
k.
"C
ra
o 3 Km
gQ a,C .<5 (j in
d) —
c a"o
cr
oõ o<
Q-U10)T i

c JS 3 ^ O
n
— cuj lü
S:
^)cra
o ¡2
oU cs
la Q. ra D O O ^ C E
C
3 <W — > Q. o>- J2 ra 2 d) ®
(U ' R} d—
(
o
a
-
«53-oRi
S
•
03
S râ .9
§
<i)
o
e3
^ d) O
_
. c Q) g
•
o « O 6)õ O
CTfO u
(U
Q)
O
JS
1 ^ ít 'Orara
•—
- O o "D d
^ ".Erâ & a>
ra
(
rQ •o ® ra
(-
o (U •D õO u c •co ^
o
i
o-
3
E
«
O " cr I
O) (u t;
S
e
a
C
ra S «.2
Q.c« in o w
r
Q
WL IO
ro C
>
!
TOJ
j
•M
^
n U
S
w
<1> m ^
i c3
o
0) o 0) Ora® ra
o
Latina, sino en los centros
I
>
en la práctica de la planificación en América
c
i
O
5
c
no tiene fundamento teórico. Si tuviéramos tiempo
<u
ra
T
ción extrema que
QJ
"o
s
.y B | 2 UUS
to
n
C
) XJ O "
tn
1
f
«
Cc
«O Q.
X
c o — i— (U"E ¡3 ^ - ra oraLU
i 1 •r
¿
C
-
me
—O ^
lo que a mí
o
0
la región,
—
^
de
j
enseñanza
.
e internacionales de
podríamos presentar aquí una síntesis de por lo menos cuatro o cinco nacionales
l
3
o
H
o
ra o í •o 3 ui « s ~ N
Q)
parece más grave. Porque estamos formando regimientos de planificado-
c •O
d
-
-
u
concepciones distintas de planificación que se debaten en el mundo
)
-
•
õ J2 i
T3 -•-«.y 2 'O Tj c
•
^ O
ra
®
o o .y
_ c - T? ^ ^« oiS
£ 10 "2
o O_
c Q-
c
s
a = <j Q)
ra £
res que resisten los cambios del sistema y se frustran en la práctica de
o
•
) a>
D
académico. La concepción de planificación que hemos venido practi-

I
-
CT "D"«^
K
3
d)
una planificación rígida e impotente para servir a la complejidad del
g
>
i
«
cando en América Latina es una entre varias, y ella no fue diseñada pen-
proceso social. Estamos enseñando y seguimos debatiendo en semina-
-
2
o,.?"
D-O^ J :2 -K•Eo §^
S-Sui^
q 5 ra Q. C o CL DI o .m 3— rau,rara
ra ' c aj
T.
sando en un sistema de planificación. vein-
rios internacionales, concepciones de planificación que ni siquiera
a
SQ.
3'õ
o "oO UUJC -Q<n
C
o-|o
M £
o
Buena parte de los problemas que arrastra la planificación normati-
n
cc 0
-^ro
te años atrás se correspondían con el avance logrado por las ciencias.
u
3 E
ra
^ « ray rara 3
r3 c- 0
t
va provienen de su origen como proyecto de investigación sobre el futu-
Co
g
ra
3 t 1 — C E Sího
.
Y, muchas veces, también asesoramos con esas concepciones añejas.

S
y
E o E ® 8 3 5 l/> o o "C
i
oo
1
i
_j
ro, y ello es distinto que planificar. A su vez, la planificación tradicional
-
\n >o d,
i
•ra
.i-l O TJ ra « "O
^H
u
U) fOQ> ra
c.2^
0 õ
u
P
o -a ra -oi-
o. ir£ jq« 8? o ra
l/l _fO
-
c
o i« ) c o
o •u
« .J. A O ^ ®fS o fi o-o.i ra
ira
i
en materia de salud tiene su fundamento metodológico en la concep-

•(U
=
o cr c >
<
d)ra .Tra
D_ ^
ción tradicional de programación económica. Yo la vi nacer y recuerdo

r
>
52DI-o-o-Gíá:^-
-
=ra3
(0 C'O
o
QJ
C 0)TD _ "sg 0)
ra s-nõ-2
c
® 5 ü -o
v_
los nombres y apellidos de las personas que la crearon originalmente.
<"•m C <-(fjíM—ra
1/1"O .S•O d-JO ra
ro
O
ra
"
r;8-is í-n, u o « Õr.hv-
Repito que esa concepción tradicional de planificación económica
o
l
i
i
Sn

—
£ -O
E
i
r
dológicas, sino en un intento de investigación que realizaba la Comisión

t
'O 'o
. • 3

C. t-
"
I
g <0 E -o -o -g
Económica para América Latina (CEPAL), sobre el desarrollo futuro de
?
ra
ra
o
o EC 5 3 ^ <" õ d)
c Ora" 'O
d
ra c
)
C
nuestros países. Investigación sobre el futuro y planificación son cosas

L
•o ® 3 ra
u
E
«
G)S E a ü 3 E raj]
ra ra O
Q.J5 (J c c j- m — Q.
c
c
ra
®
ü
cu w >• d) ^-g-o E ra cu"Q- I ft i/d
vien distintas. Pero la investigación sobre el desarrollo marcó las ““técni-

¡
c
o
c
o.
^
O .
EUJ
t
^
O c E¿
u)o tn
S
O
<
2
/
/
cas de programación económica” en la misma forma que el primer auto-
-
-
1
l
ra
-c o o
—
"C
x
~
Q. 1/1 »X
C
l i - JS O c
3
O
T
O
móvil hereda la forma de una carroza sin caballos. En consecuencia, no

-
)
c
(
f
J
r•O J3
-
j
-
? fe -o
>
a
ra^ ra •tift°. o O S 2.S "O
ra
5
OJ tn E-ra-ü c •1O
E
m
C
2
o
optamos por un sistema de planificación, sino que evolucionamos «desde

M
•
XI "O
"
O
D. ra
S
C d«) d) a> í _ra
ra
t
d
>
la investigación sobre el futuro hacia lo que se llamó “técnicas de

—
o
í
)
-
i
S Eo ^
n
-o
<
ra
u £ ^
-d
S
u
crogremeción económica”, Así surgió la programación económica na-

-o
3
3E O
0
~
.
a
d
)
d) 0) Q. 1/1 o d) O X
ra ^S Ora .•—1O)| -s cra
E
el-g
L
o ^ra.
ra
E O •O
d
O
ra o) •u
«•g JS -o
y
>
cional con la herencia de una técnica de investigaciones sobre el futuro.

J
1 a,2J ora i 3 ra ra c
.
)
C -C
.
<
raw
¿
.
>
/
Esta técnica, como el primer eslabón de la planificación latinoameri-

b
1 /
^
1
c
R
ra
O
ra
o
•
cana, resultó estrecha y fue necesario ampliarla hacia los sectores socia-
)
Í
ra
O Õ 3.2
n"OI
o ^
E
1
-
/
1
.
les, educación y salud, principalmente. Entonces, el criterio normativo

.
Ü
'
"o o ^ t-
o"^
_ o ca>ra üo ra0)XJ 0) •— d>
0
ra
ra
í
y
J
O
-
.
a
ra
que venía de estas técnicas de programación económica se trasplantó

0} O "O cU e.E
c
.£ rad)dJ Q.
t
a
i
D
u
g 2
=
O XJ
" d) ra X3
i
D.^
1
£
3í ura
ra
d
«J > C P1-ra
O
r
/1d)u
í
t
I
-
1
inadvertidamente a estas concepciones también normativas sobre plani-

~
ra
"
cra^
O..E
Q.Q-S:
•
O
O
iD. I'D
ficación de la educación, de la salud, del ambiente, etc.

o
.
u
—
.9- c
_ ra 0 01 oX)w C d)
^ ra
y
í-' g (u_ 'ra .y: Vi
5
)
3 X).ra ra ra (j ra o o
D.
ra
d
3 ra
d> ra ra 2 c-Xre
d/
1
dJ
1/1 O n: ra
>1
r
)
Q-s: .Sí E •> C"Oc O
)Q c S3 0) .ye
o
Por ello debemos examinar más críticamente el problema de la pla-

D.
ra
íá
.
Q
ra
nificación. Nadie tiene la última palabra sobre esto, ni está dicho que
»
_!
'i.í J3 d)rara'3
i
Q) .tSs i
O
ra do)
0)®XJQ)ra c u ja
ra
= « b
c
ra o.
o
E:2
.
) i-, to 2-d
s^râ
hay un único método probado. La mayorfa de los métodos de planifica-

S:
y
-o X) fc XI dJ
®
o ^ EOí
Oo
1/1^ co i;
3 ra
c
0
ción han mostrado más fracasos que éxitos.

uU
0)
dQ.
)
-
.S =
•
d} ra
cO _o i t >
ra
ra
r l .2
d
o
¡a
) Os i s
T Olíii 2 o
3
C
O
: Q.
) <uCí;
Es, pues, necesario, interrogarnos sobre la planificación tradicional

.ra
o ra _ ra
1/1
N dJ a'(jc
O
"
y sus orígenes. Por lo demás, uno de los principales autores de la con-

m
3
y.E > -3c
— c XJ
g
o
ra
u •= cra
<" J0)^ o
3-
Ei-o
rra<-•a,
cepción tradicional en materia de planificación de salud es hoy su

u
Q) RJ
g_
principal crítico y ha elaborado otra propuesta que se parece bastante a

<D
E
N
la planificación situacional, aunque difiere de ésta.
o>
Los avances en materia de teoría de la planificación han contorma-
00
do en el hecho la existencia de distintas escuelas de planificación.

Y es allí donde debemos estar alertas para rechazar esa actitud
demasiado fácil con que internalizamos concepciones teóricas sin so-
meterlas críticamente a debate ni revisarlas según la eficacia que prue-
ben en nuestra práctica. La concepción normativa de planificación que
el Gobierno de Venezuela ha abandonado, es aún dominante no sólo
18 19
0
z
1
•y-O
'(U
N
.2 irt 3
<
2
•O
o
oc
O
E— in O
u
<
o
^-42
? E o.o
m a> Õ o
a.
2 .2 ^
g i 2 O .ra c vnj
0)
Q.Í: o
I u. «
c lO O) o
(J I s 0) O 0) E
>. a fec -a
 ^
>- n o 0) rtj Nfl)^ ra

0) «I ro
c
(u J. VI
ra a> <J
0) tí
O 2 1- ra
u raÕ i • nj 8 ra nj
o 1- .
C 0)
S a
o _
3 Q)
c
N
C Q.
 iõ ra
IÜ
ÍT3 ®
y
X)
•K 'o ^ ¿i
C
o
3
Q>
c
k.
O
in
Ol X: X)
^ -K > ti
j5
So?
ro
C O E
ra inQ. 3 C OJ <J
r ra C
3 -S E rarajQ i
lO CO o»
ro
(J
o 43 ^
m
o C
ã E-
C c
in
•E V
•—. 0) flj
c
i
a'ra
E E
3
jn
n
la bio-cibernética en particular, hay avances promisorios
<u rao ra 0) Q)
Y ORGANIZACION
-O
PLANIFICACION en materia de
.is
-
V
2
ra .ra (j)3 O
c
«J
teoría de la organización que tampoco nosotros hemos asimilado sufi-
C irt Q)
d"^ E
cienterhente bien para poder repensar el problema de las estructuras
-ra
11
X)
Ô O
_ o •O -Q 0)
J
"O
<D -O)
ra
¡2 ra
¡S -
Ol <1>
c
5
Z X3
O) ra (O LO ra
0) _o •ti
0, E O RA
c
Q. íO «3
o c O-•
2
r
organizativas y el problema del control.
u J2 xj
JS--5 3
Ol Q) (U^ ?
¡5
,ra o> — y ra
 Í.
a> 0} NJ O t; -s:;- C
E E
en lU
a
U
países:
i
C
(U
p •O
C

n
Algunos de estos avances en materia de teoría de la organización
—y
—
Ê f
ra
O)
ra
S
ra
(V
C
ra ra
0) (U
Q.
>
>
han sido fundamentalmente impulsados investigando justamente una
nj
O)
ra
ra
o
5
<J
,ra -ÇJ a
•ra o «nra-Q« cr-í:

-O
XI ? s
-feo
de las máquinas
tn V-
o .ra d)
organizativas más complejas y más bien diseñadas: el
o £ c C
O S" > ^ fe
CL
o t;
^ raXJ o O) -wo> ra Q)
cr ra
N a>
r- <"ra
EJS OliJ
S2 - o
E 2:2
3
E 5 ^ "a ra in O)C O ra c
.
O)
ser humano.

ra w 0) m •S E ra
E
O
ra o XI 2 i;
<» ^üi ra
"
3
<
Era
J2
Varias de las teorías
•o
•O
ja
organizativas que están surgiendo por el lado
0) :2 £
ra
o
c
a
O
U
in
o
c•
O
en ra x> Sin.2 r3-« E
~ tn>0 C3i «=
- c
)
rro>o inO) 13Q.
de la cibernética moderna encuentran
C .-e
<" ra ^ ra O)
analogías u homomorfismos en
O
ra
Sra-a
_ in ra
> JO)
ro
ra
fec
las distintas subestructuras jerárquicas que integran el sistema biológico
XJ
^ ra x: c^xjt
2 ra-
1
^ 'ra 2 . ^ 0 o o •R-
^TJ
si
ra
(U jz-
§ra -§° fe-S

O o S o
in
o" ra
ra
3 O E
c
ra
ra «
II
;Ss ^
O
de un ser viviente. Es lo que en cibernética se llama ''sistemas viables”.
°
E 3E yÍHDI OJ o .
ra ra
5
_®
O o
in c
E y J S Ü
•y 2 - E
:2
J
^ -K o — C.2
p
Son sistemas capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir
ra — QT —
F
y
ra
in
o ra
5 "2ra® « -0- •0-8I Í:Í|3
-2
- ra .2 Ü. "2
"raÔ.Ô
J
P U,.
(j
3
(j o n >0 - Q.X>
<D > ^
c TSrara
í:
i
2
ra
i
e
-K
S
•S
>
y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justa-
~
I -2 O ^
— raw
« = S E ?
;
ifl
o "O O en
c r= >o 2C rara 3 S-i s I .2 ra OJ •»-> OJ
i
.
l
5)
m
2
o mismo podría decirse y quizás con más du-
— a) o in
Õ
«« Sí E-g ra
O
Q. O <J
ra O)
<u _ -C ra 4S O)
0) u,raiñ i-
2x3-5
mente, en que son viables, que son capaces de existir dentro de las res-
®
.y
®
8
«
S
t
'
. O « C ^ E .(]) in Q.
reza, respecto de la llamada teoría de la orga-
Q
tricciones que les presenta el medio. Sobre esto hay trabajos muy inte-
-ü!
ra
® "I
in
„.
i
o 2
O
c
0)
°-2
)
s ^
g EN
ra
3 O) " o 3 in ra
nización. La verdad es que en este campo, sal-
NS
ra
Q. m
resantes donde uno no sabe hasta donde son biología, teoría de la orga-
?
? ra
— -—
¡2
ra
X
p-a
m
5
3
yrainra10
^
>
I
vo lunares que se concentran en algunas Escue-
ra
nización, teoría general de sistemas o teoría de la empresa. Ahí están
C
2
c
S
c
N las de Ingeniería de Sistemas y de Cibernética,
S
los trabajos de algunos biólogos, como Maturana y Varela, que han
ÊE
Q. jra??••o
 ra
ra
«
. el atraso de nuestra realidad es aún mayor. aportado mucho a la cibernética moderna, o los trabajos del Profesor
-
^ °O ~
>
o o
O >/>
fe
o o
Q.-.r: ^ OO o
Q. 0) -
O XJ ra
- O
E
c
S
Nra
¡^ o - l_ -Q 1- — T S o
Í
^
Las técnicas de organización que aplicamos a
,
Warren Mc Culloch sobre la “redundancia del mando potencial” en las

.2
X3 .(I) i
i
•E c c IC
"c ra w ^ferara
•Ms Q
ra
w E'2 E
0.5 O • O t:
i
o «ra c
o c O
i
finra
0
"ra.3
ra
in in V
C ¿ ra
o
u o
m -3
O o ^ra ra
C
ra
2 «J
3.y
„ tn
C
0)
O) :2 >
o> ra
n
E
c
Ti ra
n
ra
-
)ra'3o -ra
cV
nuestras reformas administrativas carecen de
E
.y
redes del sistema nervioso, la ley de Ashby sobre “el requisito de varie-
ra
(u
2 y c ° ° o
!2 Q)a>
3• rara u ^
tn
»•'
2
cr o c c I I « «n > t
C
EÊS
raS-l
QJ —(/IO c s
O
C .
ra
O rr
ra
3 |
Vr t; ra Q) 0 Ui
ra
c
fgra
C
U
í .ü
ra
"t;g..
I C
enQ«
%
ciencia positiva que las apoye. Por lo general
a>- ^
dad”, el desarrollo de la teoría cibernética del control por Stafford Beer,
¡S
a. J5 c
o
w
ra ra 'OJ 3
in
o. (U
O
uíc "0 •— aJSi E
2
2 
u «ô ra^ •§
ignoramos las leyes que rigen los procesos de
i
y el impulso novedoso que Fernando Flores le ha dado a la “teoría de

•o
=
—' w ^
—
)
42 3 O"in ra
•0)-S c c
o
c D-E - «
Qj ra C" 0)
DI tP . 2>,
=
o.—
k
0
ra
N
c1fe
cra _ ,ra in c
m
O
u
:
= ^^
c
-
)
rat tn
i
-c organización, y simplemente hemos adoptado
»
tí
-
las conversaciones” para fundar nuevas concepciones sobre la organiza-

"O w 10
ra
Q) N N 000.
o •0) ra
o
t:
ra
s <J
u
Ò
- - « « >> c
C XJ
wrara
f
2 -o > ~ ra
>ra
4
a
E- >
.
o
-
técnicas normativas de organización. Estas
E
ôran.
!
»
ción de empresas.
ra
<
c JS
"••O
>
ra
in — 
O) „ <j
c
0)
O
—
0) <0 ~
c
•
. C
_
técnicas nos permiten racionalizar procesos

'
.XJ
'ic
ra
Los sistemas sociales, sin embargo, son bastante más complejos que
o»
0)
?
c...
u en D>v-OC ra •
O
3 C •O fe
o
>
=
o ai
^ in — o £
J
a
organizativos, disminuir determinados pasos los sistemas biológicos, pero a partir de la comprensión de la enorme
«
. y X I "íñ
"o
O
Eí5
cr
« 0 3
(U
" CEP.
ra
O w 0) c ^ g ü o . o —
O) XIC 42
C
m
ra
in
ilís
raü.E
raz •H^»
Q)
ra
c c ffl O) LU<UX3
'
C
ra >- 2 P
c
ra
O
E
innecesarios, diseñar procedimientos, etc. Junto a estas técnicas de orga- complejidad que estos últimos tienen, ha surgido una corriente moderna
=
<
"ü
.2 o X)
"0 o
•O C
•V c
-K
OJ o •wra"
ra Q) Cv. jo
w in .2 ja
>
XJ ra
^
u _ •4: <« -D
E
<
o XJ .9-
ra. :2
S S-E
> 3 T3
S «O
ra (1) §
D. inm
inrara
0)
o u
c =
O) ra
Q) -2 ra XJ _01 W
ray
-
>
TN
- ra
-U
nización y métodos están otras técnicas aplicables a las estructuras orga- que a mí me parece muy promisoria en cuanto a teorja de la organiza-
~
O
^
ra Õ c:2
E
S.O
o'íá
O" ra
b;
ra i-
w
)
<
o
u
nizativas jerárquicas o no jerárquicas que nos son útiles para hacer dise- 
a
)
ños de instituciones. La pregunta es, ¿qué base científica tiene todo mos llamar una ciencia positiva de la organización y abandonar las téc-
Ul °
e
O ra
en
S
w
u
w ra
ra o
y c a> (u 0)
•".ra"
O
~
3.2 O
i
.o
)
e
esto?, ¿cómo podemos fundamentar una determinada estructura organi-

ra
nicas normativas, o por lo menos intentar verficarlas en base a una pro-

.
o
ra
5.
ra
.2 .E 5 ra
zativa?, ¿qué descentralizar?, ¿qué concentrar?, ¿cómo son las organi-

•S o
puesta de ciencia positiva. Algunos de estos principios de teoría ciberné-

Xn
Ü3 Q> o
ral
tn
> — en
zaciones 'viables''?, ¿hay leyes que rigen la vida y desempeño de las tica los vamos a aplicar en el diseño de la Sala de Situaciones que va a
ra
ü
'
f
(U
c
o ra O)
0)
-Sis
ra N i2
u O _
<0 c
- .y
0)
E 0) XJ
O
organizaciones humanas, —las instituciones— como las que rigen a los

II
ser el corazón del Momento Táctico- Operacional en la planificación

i!
JS S
-o ®
XJ 2
ts
•
S,s
O >-
o
tn g
ra O)
«'.ra
Q. O
ra O
•
üo
organismos biológicos? ¿son estas leyes reemplazables por normas y situacional venezolana. Allí aplicaremos el principio de “reducción de
E
»
OJ
0)
t
^
procedimientos?. ¿Podemos imitarlas en el diseño institucional?. En variedad” que tiene el organismo humano para poder tratar con una
síntesis, la pregunta es ¿cuál es la ciencia positiva? multiplicidad de informaciones y poderlas comprender.
CNI
CM
Es como si ustedes practicaran medicina sin biología. Ese es el dra-

ma de las ciencias de la organización: son medicina sin biología, casi no
existe ciencia positiva.
Ahora, inmediatamente modero lo que acabo de decir.
En efecto, por el lado de algunos esfuerzos de investigación adminis-
trativa, de la teoría general de sistemas, de la cibernética en general y de
20 21
Ixl
in
I-
<
O
lü
O
Z
Q
"O 12
"IO
"O . ora> ^ Q> _ra
tí
c c-.-t: g S 1- ra E â O)^ o ra a o >-0 -
O uj
«3
O c Jra
u
ra
C
o
>
N
fc (•O
£ ToP)0) oEQ)
r e ro ^ OJ ®SraE
(O?w£w T3 fv.
fO I- •>•''- Z?3
c— S
> x>o
D
-o U m
yj
U!
D
<0
„
§
® c
in ra ra 0a
CO-a" 3 '¡
u 5 c LU
Ç 3 a> „0ra<uen —_ra "O5 e ra E •O
ra c o a)
g - 5 . 2 <
S . S£
"
^ g
C"
®
-
TO o. o
Q
D
u. U (-
 .
orao O O ra £
(
ra
:- O) T3
ra
E
U Ç^— ra
ra
P
>8
- i"
•ra
> Q.
 i
O
ra
DONDE ESTAMOS Y
l "ra
rail _ v)
Esa planificación normativa se ha ido distanciando cada vez más
<ü
D.ra 3 O a>
>
)
QUE PODEMOS HACER de la práctica concreta de las decisiones. Esa misma planificación tradi-
JS s C V) o JD•z ra
x: 0)
T
) in 'o o
E raC o,
>ra 3U)cri_(Ura— tra'ra lo -O) -
ra Q- Q.ñ
O T3 <v ai
o 3 u:2 3
^ :o§.
O
U >."wi
jQ <cD o
>
I
rección política de un gobierno, y le resulta inaccesible. ¿Qué direc-
-
• b: 0) ^s §o
4S S
"
o
CL 2CL
^
ra-O
C
O- ra
ra CtHí raC ra i/iO E
r:-o <uo.
<u 3 ra <u XI
Q
3 o
ra J(
2NE
Q.
O
i/* o 0) ra ra O ra ^ = ^ u I o
ra 3-nj O-O
O
)
- i/) ra irt c 5 ra
ción política de un gobierno puede estudiar 18 volúmenes de un plan
c
E
¡I
f
=
O
^1(U o o
e intentar traducirlos en acción concreta? Algo
-
falla. Entre otras cosas,
—c i
~
.
± c
E
3 •I-'
ra ra
ra o. m • „ XI
O) T 3
S'J3 trt Q-O

V
-
S1) ra
.
„- -3
mientras un Ministro lee el primer volumen y va por la página cincuenta
t:
—
c
o
<
c
^ C
<-> 
• 0<J
u
t
y tres, ya la realidad cambió, ya no está leyendo
fe
algo que tenga que ver
ra
XI
-O -O
-S
ra
3
C
ra
o
ra"^ '
rara X)
o X) ra > 5
E íñ
 - o 1 1c - 3 tí
-
O
E
- u'^
Q
ra
o âs
£ mirse la primera página del libro-plan ya había cambiado la realidad.
8
"O
—5 j—a®ra
J
^
X> -oX3.-acu
1 -o "O rara
2
a
S
oo
_ )„ V
Q. tí, c'c O.'
o
O
ra
ra
(U
ra
cr
in D. w
Õ - 3 ra O
ra
Q. U
>
Q) c
 1/1 "D

ox.
Entonces ¿por qué la dirección política de un gobierno debería darle
2
X
—
O) o s ^ "O ã>>VD
:9 C -C^ 5-
3 -C S 5cÕc~D. .
=
o
o
(U 0) — ra >
5 E ?
<->
Era
1-
J
ra
C
O
S E ¿
2
t:
importancia a un plan que ya perdió su vigencia para poder encausar
u
3
raE ..yy ã
e
: 2 i E 0)
t;
tí ^ u ra
-
s
-S-"
-
1- o
r
ra .'ü
«2 ™ «« 3 w 0)
g o .
O c O 00 " c 2 c •C ra lU i- 0)u >-u-o

C
S
el proceso de toma de decisiones?, ¿por qué reeemplazar nuestro cálcu-
"
o ^
ra-o.3o
o
.
O
"
O O ra- O)
i
ra £
O
0) Q> c oO)
ra ra "O ^ o 3íQ..9Í ra
0)
cu fe
r
Oa-ra
t/i u c ra:2
lo informal que, junto a nuestra experiencia, nos permite decidir en la

" .
"
-
U
X)
r
O
C ra
ra _
O» 0) N "O .y "O 1/1

ra
«3 ra
s
o
C 0)
ra üi
C C
> , ra •o
c ^
:;£
<
absorbente coyuntura, por una planificación estática y formal que nos
raicí s? Sí ^ S „O) 0) T ra in .y íáu <u•5 cura

c -o ra
—
a
u
i-Síni3—
O
- cr
3
flí
ÍO . i
fe
Q.
®
-B
c—E m
J
_
transporta hacia una literatura sobre el futuro que no guarda
Q. ^-ra
relación
3
> cu i/l
"
rente a este panorama donde, por un lado,
•c
3®— (U (U D" c a Srao ã.y
H
—
•»•' T3 - §
ra
D.
ra O
c= CL
ra I S
g
E O) a> ^
o
(u XJ
s i Uo c u
O Q> —
01 o T3
c
3
concreta con la dinámica de los problemas que enfrentamos?
i
"
-
constatamos la necesidad de planificar y por
•O .3! " "c
•a 3 0) o CT
ra
ra X) <J
ora0-. o
Ô
I
«
<
C ^cuSra"
u Ô
- = O iñ LlI
S't^í a>-9i
ra
«
^ ô E o sz-;ã
0) t í •
ra
c: in
<i)
ra
-
—
^ cu c_
ra
u
u ra ra
° cu 3
. O O w .
el otro la posibilidad de planificar apoyada en Y, a propósito de problemas, justamente la planificación normativa
<
J3 3 ,
^ -D g -O
ra-
C
-!-• OI
u
â - d
ra
o
S!
ra £
^ ra
0) o
g
í
1/1 >
o
1/
c £ t
J
i O ^'OJ1/1o
Q
<
5
)
J cooocr Q. 3 ro ><re CU
1
origen de
u
realidad y posibilidad, y veamos donde esta- investigación, trabaja sistemáticamente con la categoría
3
de
ra
.
^ «J
c
3
ra
ra S
^ X
“sector” y sólo asistemática, parcial y secundariamente con la de “'pro-
-
mos, sin Caer en la desilusión. Porque la dis-
^
£
cu
G
2 E
lA
O •g-S £ S 3 E
u
u
-_
3 cr oj
ra
O
/
, -E
I
• XI •E
blema”. Así, por ejemplo, cuando los técnicos que hacen los planes van
1
tancia es muy grande. En vez de una planifica-
)
•J
g
<
3 3C
(
1/
o o<ucr c ra c
m S -0ra
3
u1 <uo ~
U
S +2-'
o
o O CL E cu
)
>
donde el Ministro de Agricultura, y le explican el plan diciendo: “Sr.

ra
ción moderna y flexible que nos apoya para

ra
U E
c
I/,
o
5 CL í í-i ^•cu -P yra C-—ra
I P I <-<
Xl s ^ ^
cr ^ XI J5
S
o . 'OD" ./l-
Î -.p-^
P
u
^ 2 G
•
o
E-g
ra Sf c>cu - s c o - ra- > _ — O
ra
1
cu^ ^ XJra"5_ 1/1 .cOQ) g- O
o
3
3
o t/l OW1
c OO
ra
ui
^ 3 <j
2 Sí ra a-õ - ^ "g -cferaE
fc c —
ra-O o (
ra
^ c cu Q- • m a. X
Cra¿
U O) V- í S
—
cación formalista, desligada de los problemas y para eso la inversión en el sector agrícola, en vez de ser un 180/o del
ra
^
ra
E X "D.
>
o jí;• O o c
— ra
~ >O
¿ o crQ) U o
.5 =0 1 .- ^S -c§ ra
Ara_o .
cu
¡2 C
O"
o
O
c
^
"O ui
<
El Ministro nos escucha, se encoje de hombros y dice “muy bien”. Pero
,„
t
tracto de investigación con el cual nació, muy
í
^
. E - 2 Ê • E r a fe
-o
• —1
ra ^ ra o . ™ 2,
.i; ^
c !S cr^^l-g EE S O
G) 3
Q. C ra O)
W ura
ra 2" i" -O
u
cu >
. ~ ra cu _ u
cu - cu— -rQa- H - ra ra
U u- ^'
U CU r;
O <u -5; C ' O c

i
2
nos dice “muy bien”, porque no le hemos tocado ningún problema
t/1
_
(
2
E
sólo
U
^
tecnocrática, economicista —porque
c
ra
cu c 5 ~
—
^
u
•II
•t: Ora in
—
O)
C
O ra
^ i/»
C
concreto sobre el cual él tenga una posición. No es que esté bien, no es
0
ra
i °E2
i/l *o o
3 v/1"u <->> u S x j t ; _ro
o
U
tiende a considerar las restricciones de los re-
-1
en ra ra
" r a
ra OI.o
X)
3r O)D-
in
0:2 i <u ..
-
o
ra-S^
u
3
3
^ C ra
^
.
c
cursos económicos y a reducir los otros ámbi- que esté conforme, no es que esté convencido de que la agricultura
r
— | s re c^: E = -PS "O
t
u
O
• iC c N U
1
ra O
u-i
;
ra -',
-o
1
x> o.o s
X! .E
o
cu -O~> O
C
ra •-Q U Q)
•
puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos hablando
cu dj _ - r a
u cu
raj3
co
0
g-E
c
tos de la realidad a problemas económicos— muy rígida, porque es in-
U
• S ^ 
'
(
)
ra ™ ra
'5 c
X3
->-' >ra <u
u
D.
l
u
nj u XI
8
^
ra
un idioma que no le preocupa.
i
L-
c
o ra O O
capaz de tratar con los problemas de incertidumbre que se plantean en
J
ra
:
o
c
-2 g
Ü:D.
ra ~
-Q ex ra
• ^ sz
o
£
o ™
c .3 o T 1- o
5S d o -
It-"
ãfe fe-® 3
— a)
"0 CUo
_
•
•ra"
0
3c 8 so
ra ra ®-§a - g
E= •-
ra
_
<ü Er=
-•
oP-
C3c
O
ra
ra
s
el mundo real y, en consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la
h
/
)
>
-Q ra
"O o 3 "5 c
Pero si nosotros creemos que la planificación se refiere a cosas reales,

c
<u
1
u —
O
o E c — *-•
P oO.C
/1 ra
'
"ra
O
r
C
„
cu
OI c .ra c
- ra
—
realidad. Todos ustedes saben lo que pasó con el VI Plan de la Nación.
1
a
-O
o - ¿
C
í
®
-
c
/
U
c
 o
o O
5oE
•4-- .a
-
"Ê "5 uí
c o r a
•
ra"raa)
3 > -O
O
> Ec
y le decimos: “mire, nosotros creemos que el problema del desarrollo

t:; o CL -
o — —
c g» ra
o -o 1x1
0 0 c
8-S 5
ra XJ u
u ra
'
§
E t "O ra
tr»C
.ra
^
b
S E o VI
u XJ
o cu
c U—
o
g-O o'
2^ra
u
Õ.E
O
a> >ra
o O
Es que los métodos rígidos y simples, estrechan nuestras capacida-
'
U uoQj i .
)
agrícola de este país se explica en el siguiente “flujograma situacional”,
C
CL o
S
O-TJ
ra
U
p
c -
cu
ra if
>_j
des de análisis. ¿Por qué planifiícamos en una forma rígida, que cuando
_
»
í
el cual muestra en su explicación sistémico-causal seis “nudos críticos”

>
ra s
-Q —
^
c.£
O 0)
1- Q.
E
1/1
o
ra
u
c
u
3 ^ '
a
O
o
cambia el precio del petróleo el país se queda sin estrategia y sin plan?
;2
.t
que proponemos enfrentar con: a) una operación de ampliación de la
o"
a>
Esta sola falla denuncia la impotencia de la planificación normativa. frontera agrícola, b) con. .. etc. Probablemente no podremos continuar
Porque el actor que planifica, en vez de reconocer la incertidumbre y la la explicación y la mano del Ministro nos dirá, “alto”, Ahora ya no será
CO
complejidad de la realidad, actúa como el avestruz, esconde la cabeza indiferente y no dirá fácilmente “que está bien”. Por el contrario,
en la tierra y dice: “no hay incertidumbre, ni hay tal complejidad y actuará con cautela porque la planificación “entró en su terreno”, por-
simplemente debo calcular el futuro con mi concepción normativa, aun que él trabaja con problemas, él no trabaja con el concepto de sector,
si ello me obliga a adivinar el precio del petróleo”. Ningún sistema vivo aunque comanae un sector, él trabaja con problemas concretos, él in-
se puede planificar con métodos muertos. El libro-plan no tiene vida tenta solucionar problemas concretos, a veces sin poderlo, o la mayoría
frente a la realidad. de las veces sin poderlo.
22 23
•B c o |
0
O
in
O
1
,ria/1 ra E
•n
a> taÍ5-5® O 1'2 5-
i/i
1-
w— o
3
Ui
o a> ra Q) ™ T¡
fa i/> o a iE-c
f CT-C
^ C •9 3 O)ra•O-
l/l
t/1 c
cr Q. a w -o -2 o.
cr
nwj ViIn ra
(
J-*
fa f
5 Q) -o 3
oo
-
:= ¿3 _ O
S O <0PB
* „oo 'l/l
TJ 8<->„ o
S-2 5:9
i/l
^ -c .t:
2 y«5
OJ g ^
E O
^
v,^
o ro
> .
-S E
: ¿Por qué la planificación tiene que referirse a categorías etéreas que
®
NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
CL
^
incomunican, que no motivan y que hacen indiferentes a las personas
que tienen que tomar decisiones?, ¿qué nos mueve a mantener una
planificación ineficaz? Creo haber dicho lo suficiente en esta primera
parte para incitarlos al cambio y solicitar su valiosa ayuda, porque nece-
sitamos sus capacidades creativas. Creo que es obvio que tenemos gran-
des posibilidades con la reforma del sistema de planificación para cerrar
la brecha entre lo que hoy hacemos y lo que la moderna teoría de la
planificación nos posibilita.
Dónde está la dificultad? Está en la rutina y

O _ las redes de micropoderes que se tejen alrede-
A dor de ella, está en la comodidad, en el temor
al cambio y en la dificultad de comprender
YX algo nuevo. Pero estas dudas no las expresa-
: mos en primera persona, sino que acudimos a
la famosa "resistencia cultural", . .. “de los
S otros”. Quiero que se me entienda bien. No
hablo de ustedes, sino de nosotros, los planifi-
cadores, que hemos sido deformados y demo-
lidos en una práctica frustrante. Los oponen-
tes al cambio somos nosotros, '“no-son-otros”;
repito, somos nosotros. El primer problema
que tenemos que resolver aquí es cambiar
nuestra idea de lo que es planificación, sumar-
nos a esta “aventura”, renovarnos y luchar porque la corriente de los
hechos no nos arrastre hacia la rutina. No digamos: “aquí la gente tiene
mucho tiempo trabajando con el método de planificación tradicional y
ya no cree en ningún método. ¿Cómo lo va a sacar usted de esa idea?”.
Cada cual debe responder por su propia resistencia cultural, no es nece-
sario que se refugie en la de los otros.
La duda verdadera es: “yo tengo mucho tiempo trabajando en pla-
nificación con el método que usted llama normativo, y ya no creo en la
planificación. ¿Tiene sentido cambiar de idea ahora con este ““experi-
mento” de la planificación situacional”? Yo sé que muchos de ustedes
ya tienen la respuesta, es la misma respuesta que hemos encontrado en
todas las instituciones y en todos los niveles: *“estamos dispuestos al
cambio, pero esta vez queremos que la planificación sea realmente parti-
cipativa, no impuesta desde arriba; queremos que la planificación se
ajuste a nuestras necesidades prácticas”, Si cada uno supera su propia
resistencia al cambio, nuestra creatividad solucionará todo. No podemos
dudar del éxito. Nosotros somos la corriente de los nechos y de noso-
tros depende si su fuerza nos ayuda o nos resiste. Esta es la primera con-
clusión. El cambio comienza en nosotros, y sólo nosotros podemos
construirle viabilidad'a esta reforma.
24 Y con esto cierro la primera parte de la charla.
O
U
It
<
Q
o
&J
a.
>
o
2
•Z
y.
o
<
Dí
H
UJ
Z
Q
<
O.
UJ
C3
D
<
UJ u
ÜJ O
H «/i
O t
m D
J 2
Q
D u.
2 o
r\
< o
3n
yi <n
LL z
z
j
Z
<
<
SEGUNDA PARTE: PLANIFICACION Y PLANIFICADORES
LOS FUNDAMENTOS DE LA
PLANIFICACION SITUACIONAL
to w § _--a
.9Í -o E a> o Q-J Q. i; ra o ít: n]

•s 8
<->: a>
S >-" •a c 3 .y «rao- ro tJí 0) s . w ro . -
^ o w cr S
o) o 5 C 'ÍZ " ¡5
m ' i/í ¿"'w i

ra : -a "u w © o3 "S
oi> Q. m o
" I o
- ê-i
Q>TO-J Dl nj O
g,d -o C 3
® õ ro O Vi 8)
(U 0)
- -i è ^ j
o C o
b
V
3
ii
01
»—
I
roS ~
E
Cfií
_ C « 3 c i
5
u
t/
— 1- o 0
•oi-g
— iwro
l
S 3 E HO
D- (U
^
° 2 C Í5
ra O — — Q- o . O) 3 O (U '<iu-5tu c§
K
a Planificación Situacional se refiere al arte de
"di ra c
l
^
3 <u
« Q. o OI-» O. O)
li
“gobernar” en situaciones de poder comparti-
: 2 c ^ <ü cr
'vj fOj ^ r o
c
3 o
do. Vale decir, en las situaciones más comunes
CL
3
E 1CL =crS E
•
Õ
de la realidad; ¿en qué consiste la planifica-
^
.y
a> ÜJ ^
3 O_ 3
irt oO)
c > c UJ -1
V) cfO-Q
US
ro _ ro
0
J 2-—
)
ción situacional, no en el plano metodológico,
.
c
u
3
r
.
sino en sus fundamentos y criterios centrales?
i
=
tu -3
0-5
E«
o y
ro
3 Q)
E o>
c cr
E
_
!Q) •—
Quizás, sin el ánimo de abusar, pero como re-
•ro TO3 ta
-w
®
in
"
curso dialéctico para explicar la planificación
C
'cwu ~'óT (u ^tu • —1/1 i- o í; a¿>L <u-o "
P l
íss
KJ "O " .1! tu g ü J2 c

y-õ ®
® TJ O tG)!> E(U^
Q.
t u
estratégica, se justifique vapulear de contra-
•i c=u • o 2 V 2 o c A
c
i punto a la planificación tradicional, cuando la
"u otac® i S ro
o-í ta

l
("c
•
^tuJ3
•§
Uy Q.
8 = ro
ro
C >3-
O)
o.o
d) o .
.
guntas básicas: ¿Qué es planificación? y
.2
>
ãP ro ^roSc r-
0
1 ro
_-jc-oQ
Q
h
3 "w
"
¿Quién planifica? Yo creo que aquí hay un
0
s V « " í9 - ro
.2
3
<-'"O<BcOQ.
^
+-" • — c: o
en "..• c- g tu a
= «í^ - tu 3 :2
o « ra.p^ o P - o
c tu rao c "ü N 0) E.2
1
; es el que hace el cálculo último de síntesis que
c
l
o
t
w
E
u
precede y preside la acción.
x:
"
S o C O n- (!)"O
t
ca Q. tu ro
cIs-S
E
O
1
- a—= tj ü o .n O
La complejidad del cálculo situacional, donde se combinan toda una
C — oc g> D.i= tu
l
^ i® 4=® O Ç Tt3u
s sr
ro C w Q
">3
> 3 ^
>J2
>
O"ratXJ
variada constelación de factores escasos, no está normalmente en el nivel
-g
^ « .ü
C
"O — o:z rau

U 3
tu O
re
-O
F 5 42 5. •g s
<n ® ro oen C
técnico, aunque es imprescindible que exista un equipo técnico de muy
ra
!
i-
Q> tu • ro Qj
£
^<u oro
buen nivel y de muy buena experiencia que apoye ese complejo cálculo
3
-D o
CL C
j
tí o
t
"'E
c cr cr
ro
a "O
ro
O
og «» cr
fc
(U i-M
situacional que nace quien "gobierna". La planificación estratégica re-
Si
E "O
O-O
3 o 3
c co
O).2 oJ
<
n
1 1
.J
define e identifica, en buenas cuentas, “dirección” con "planificación";
u c
ra c
" Eo
m
(U O
a o
g.™
¿L O
O ro
® O
0) TO
O 3
«n 3
tu —
i
3 0>
Jo
no hace una separación tajante entre ambas. De ninguna manera esto
S
tu
c
3
C
.
permite desconocer la enorme importancia de los equipos especializados
que no se involucran directamente en la práctica de la acción y apoyan
CM
Oi
CM
a la “dirección” política en el cálculo del plan, articulando ta simula-
ción del futuro en distintos plazos con la retroalimentación que surge
del aprendizaje sobre los errpres y aciertos del pasado. Pero, esta tarea
técnica, que debe hacerse con sentido político, es sólo un apoyo logísti-
co a la toma de decisiones, responsabilidad indelegable de quien gobier-
na, de quien conduce. Como consecuencia de lo anterior, el concepto
21 29
^ S r? 2
RJ 5 S:
(u " —
t-:i i § - i l l
"O -ra C Q.-UÕ 3-OuUJ Q.D.CÍ2<^-aQ-roU-!5roüiO SiXI — LiJ u
„ SS S
|i! l y
^3-S
SSüülls'S
m XI <í> S>
C o ra -g g-c ^
" ã- 8 ® ® ^ ^ cr S £ -g .5 ]5 -i ^ ^ .S a c CC «
g « E « ^ E y § ^-râ > ^ 8 - « S 81-â g
.
o cr_ c o
„ ã? Ss t & E g S SI
orocr--'
cn^Cft)
c ° -O)
E «í!
de planificación tiene ahora que ser ampliado. Ya no puede referirse al cación. Ya no podemos avalar la estrechez de la planificación económi-
ri-» r s i I I s
ámbito estrecho de lo económico, que es la tradición de la planificación ca y del reduccionismo hacia lo económico. Felizmente han quedado
normativa. Quien conduce, necesariamente, tiene que hacer un cálculo atrás los intentos de reducir el problema de la planificación de la educa-
ción a un problema de entrenar a los seres humanos para producir bienes
SS-oSJ»
permanente de múltiples factores y recursos escasos que lo afecta, don-
y servicios, que yo no digo que no sea un problema importante, pero no
UUinea-— <UirtCOioiX<l)(UO
¡5 Q) -
de sólo uno de los factores escasos es el económico.Y, por consiguiente,
^—
õ ti-S i-^-õ.i 3
el concepto de planificación exige ahora, para identificar su objeto, de parece que sea el problema esencial del proceso educativo.
una categoría más amplia que le permita representar la compleja reali- Es como si en el campo de la salud dijéramos que el objetivo es lo-
orar que el hombre tenga un buen estado de salud para que no pierda
Orobr _ran-— - « r-
:
dad que rodea al actor que planifica, dentro de la cual él tiene que lu-
char para alterarla. De allí viene la necesidad del concepto de situación.
horas de trabajo. Ustedes concordarán conmigo en que hay objetivos
El planificador normativo, frente a la pregunta de ¿qué es lo que usted
muchos más trascendentes de salud que ese. Pero, ¿por qué caemos
en el reduccionismo económico?
C ^
planifica?, si es economista, responde: “yo planifico el crecimiento del
1 i-l l i i n t i ! S - 1 1
Porque las categorías económicas son estrechas, aun para el planifi-
producto territorial bruto, el consumo, las inversiones, las importacio-
cador tradicional, y éste sufre la necesidad imperiosa de ampliar su espa-
nes, las exportaciones, la alteración de una serie de coeficientes que re-
cio de análisis hacia otros ámbitos de la realidad, como los problemas de
lacionan estas variables y de las políticas que le imprimen su dinámica”.
M - i i i sí 1: o - r i i e i i í i i s s â | i i
salud, de educación, de contaminación ambiental, etc. Ahora bien, en
>.-
o p
Así, el planificador normativo tiene respuestas muy precisas, pero insu-
s g s a g g-"
ausencia de una categoría totalizante como la de ''situación”', parece
-a
= c íU
ficientes y poco accesibles a la población. Esta inaccesibilidad nos con-
inevitable considerar estos ““sectores sociales'” en sus costos y beneficios
duce a oponer la categoría de “problema” concreto con la de *'sector”.
económicos, y así caemos en aberraciones como ponerle precio a la
S)
B
f s í t ^ l
Pero, más grave es la insuficiencia de la respuesta, porque redefinido el

salud, la educación y la degradación del ambiente. A la planificación
actor que planifica como la última instancia de decisión política, es de-
l i i á p l
normativa le falta una categoría comprensiva que permita ampliar el

cir el Presidente de la República en Consejo de Ministros —como dice
objeto de la planificación hacia situaciones integrales. El concepto de
la Ley de planificación en Venezuela— éste debe considerar no sólo la
situzción permite tratar, en-su propia especificidad, los problemas de la
angustia de los recursos económicos que vive en un momento dado,
s IS-SF.S 3 3
salud, por ejemplo, y relacionarlos con el problema del estancamiento
sino además sopesar los efectos políticos de su decisión. No podemos
olvidar que una decisión se toma aplicando recursos de poder y la con-
económico o el problema de la educación. Y como todos esos ámbitos
iS
esián indivisiblemente unidos en una situación concreta, necesitamos

secuencia de aplicar esos recursos de poder revierte sobre quien decide,
el concepto de situación, para no caer en el reduccionismo economicis-
l á í i i O
desacumulando o acumulando poder. Aquí surge nítido el problema de

la eficacia política; así como existe un problema de eficacia económica.
ta al intentar representar una realidad compleja de múltiples dimensio-
<y ojXI o h
En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las

nes.
" »ff-oS ® " " E « « S
consecuencias de tal aplicación sobre la disponibilidad siguiente de esos

mismos recursos. Pero eso echa por tierra la idea que fundamenta la
teoría economicistia de la planificación, cuando ésta supone que sólo
hay un recurso escaso dominante: el recurso económico. Sobre esta base,
el criterio de eficacia deminante es naturalmente el criterio de eficacia
i ! P J
económica. Sin embargo, en la realidad pueden haber múltiples criterios

U
de eficacia en conflicto y el actor que hace el cálculo de sintesis debe

optar a menudo entre una decisión que tiene alta eficacia política, pero
muy baja eficacía económica o viceversa. Y, aquí ese actor no encuentra
ciencia social que lo apoye para fundar esta compleja decisión, porque
t u^M-
£ ^
s!
desgraciadamente las ciencias sociales no abordan este problema. Por el

contrario, han apotrerado o parcelado la realidad, atrincherándose en
reductos cerrados artificialmente. En base a estas barreras se auto-define
la economía, la sociología, las ciencias políticas, la antropología, etc.
Pero, ¿quién se preocupa de los efectos políticos de los eventos econó-
micos, o de los efecios económicos de los eventos políticos? No hay
ciencia para eso, y de allí surge inevitablemente la dosis de arte, de in-
tuición y de experiencia, que debe poseer quien conduce o quien plani-
fica situaciones. Todo esto nos obliga a redefinir el concepto de planifi-
30 31
2
UJ
O
_J
a.
3
•
(3
O
Q.
<
o
<
o
o
z
UN DECALOGO PARA LA PLANIFICACION * Segunda consideración: La planificación se refiere al presente. Debo
expresarles que la planificación no se refiere a un diseño sobre el futuro,
Esta idea es una deformación que nos viene de su origen como proyecto
de investigación. En realidad, usando una frase que escandaliza a mu-
chos, pero que es efectiva y certera para expresar la idea, la planifica-'
ción se refiere al presente. Yo creo que más allá del efectismo de esta
frase, expresa estrictamente la verdad. Todo lo que hacemos para explo-
rar el futuro a un año plazo, a cinco años plazo o a quince años plazo,
no tiene ninguna importancia si dichas exploraciones no orientan la ac-
ción de hoy. Todo lo que hace la planificación para simular el futuro es
muy útil, pero es sólo un producto intermedio cuyo producto final es la
decisión que debo tomar hoy. Pero la decisión de hoy no puede ser
•g s
racional si no trasciende el presente, porque lo que ocurre después o
p ja
0) n
ro i:
0)
mC
ro
(J -O
o c
« "O -P Í3 B3T3 E_ •5 SI S «
«9 o
ro0)
V. ra
3 
O O
Q)
mañana es lo que le da eficacia a mi decisión.
O.
n oi > ®m J2
cn
c
JS
1
Por ejemplo, si hoy estimo el déficit de viviendas en un millón de
unidades, y planifico diez años para construir un millón de viviendas,
I s e i s raroXI 5 E
K
-
SJ 5~ SC O c o* =>
.2 -o c 3 S ¿ I
oj esa decisión resultará ineficaz si a lo largo de los diez años ese déficit
«¡go
ra J2 XIiiJ
C
«"§ "5 -o o •— - ®
s § J
s "-Ê
s
Q-
0 "Q..^^ E.y E
.ST o.^ ro o
blema hacia el futuro, no puedo tomar una decisión racional hoy, y lo
ro^
u •B D.T3
3
S
F
-j-3 E
que ocurre después expresa la ineficacia de la decisión que tomo hoy.

0) C -ro
^
•O
,
I
ermitanme hacer suscintamente algunas consi- En política, si hago hoy un acuerdo con una fuerza que tiene mu-
O
<
8 Ê C "O «»
c
o <1>Q)U h •^= O-
n ro
u
s
deraciones generales sobre la planificación es-
-a
cho peso, pero dos meses después es nada, lo que hice hoy es una deci-
u
_
5
tratégica.
0)
ã y,
ro
sión ineficaz. El problema de los plazos en la planificación tiene enton-

8
o
y .y
ces su origen teórico en la imposibilidad de tomar una decisión racional

•—
“ Primera consideración: Planifica quien

u S
II
-O ro (D "O 5
_ro — Õ.E _ o
SI 11 O ^
hey sin explorar el futuro. Esta exploración del futuro es imprescindi-

o
^ "õ
O
Ü3 C
O gobierna. Para ubicarnos en la concepción

-o
r
ble, pero dicha exploración no es el corazón del plan. El corazón del

c
>
í.
de la planificación estratégica es necesario

s
V- 3 O I
.
plan es el intento de gobernar un proceso, y un proceso sólo se gobierna

<
c ®E
o--o -o o ^
(U U io ~
•o c
X) O-
•g -roro c w ro
.h E
por medio de la acción. En consecuencia, la planificación se refiere al

ro
o D.—^ i_ x:O
Q. ra
ü it 1/1 -n 1
" c sS
& 0)
<
o c
ra
ra 3 k!
o 0) 1/1 I-» «
.te
<
C TJ.9 8 (
U
T)ts3^ ro
"
ción y planificador; la planificación tiene que

t ; .X, 3 E ^
presente y esto le da un gran sentido práctico, liberándola del sentido

"
3
c
O
-
Q.
ser algo más amplio, más abarcante que la me-

c
•a •
.E Õ i2 3
•-M so iC
"
libresco que tuvo hasta ahora. Si la planificación debe ser útil como
w
O".!,
a
3 1 - 1 o i í c n 0) S
rafe®
t
>
ra planificación de un ámbito específico como

"«Tí
cálculo que precede y preside la acción en el día a día, dicho cálculo no

o.
"O
1_ fl) c -O ®(
o
« Q.
«
•-
el económico. da tiempo para escribir 18 volúmenes. La planificación, en consecuen-

_
o
ro £ q
c
0)
_
o
¡
D.
En la práctica de gobierno nos resulta obvia

3
cia, ni se refiere al futuro como cosa esencial, ni es un diseño. La

<
•S O Õ
=o-§:Í
S So ro
o.
c
1-
t-f i ro u
e> c
Q? <D 2 «
ÍS ir 0> _ O
c S I ro
3 x: -roC T3
£r « ^
i
O ^
1_
u
U O 5
Sí •o o •g 3
esta limitante de la planificación normativa. A planificación tradicional confunde planificación con diseño.
x: x:x:
.2
fl> "O
c o
ro
®
= 3
D.
o c ro <u
3U Cr- c
su vez, planifica quien gobierna, quien tiene la Diseñar coherentemente como deben ser las cosas, es un problema
O
c
-o
capacidad de decidir y la responsabilidad de conducir . Aunque ustedes de alta complejidad teórica. Por ejemplo, si decidimos que las tasas de
"
I I
—
Wifí ®T3
ra ro-c c CO
O Sí o ro CM
S:2
o JS•o
3
Q.
3
ro
<
O 3
3 "O
O E o
t¿
í
l> -ra
o
j
planifiquen en un ámbito restringido, ustedes estarán limitados por múl- morbilidad deben bajar en 100/0, hemos diseñado una norma. Y, del
?)
Q. Q> (U
w
—
ro
ro
tiples recursos escasos que atravieszn las distintas dimensiones de la debe ser de la norma debemos ahora “deducir” el debe ser de los medios.
¿ i
;d
.
'
<-> 0)
in
íá D.
o
O
<
OS
ro
¡ñ
yw
realidad. Y tendrán que lidiar con tales restricciones. Pero, no podrán Y entonces razonamos debo vacunar a 300 mil personas, debo mejorar
hacerlo bien si no amplían el concepto de planificación con el cual la medicina preventiva, etc., para alcanzar el debe ser de los objetivos. Y
operan. Si ustedes reflexionan sobre su práctica de ''gobierno” en un así, en una especie de lógica deductiva, busco la coherencia entre el debe
CO
CO
hospital, o en una Dirección de este Ministerio, notarán que de hecho ser de los objetivos con el debe ser de los medios e instrumentos más
han empleado intuitivamente el concepto de situación. También verán precisos capaces de alcanzar la norma. Pero, esta lógica retrocausal es
ahora que nunca pudieron restringirse al cálculo económico o a una apenas un aspecto del proceso de planificación. En efecto, salvo para
apreciación técnica sobre el ámbito de la salud, sino que también, -de un actor que tenga poder absoluto, cumplir la norma diseñada es el
hecho, han practicado el cálculo situacional, considerando simultá- comienzo de otro problema de planificación. Porque dicha norma ten-
neamente múltiples recursos escasos. drá tropiezos, tendrá oponentes, estará sujeta a restricciones y sólo será
32 33
Já w D--C3 w ti §
'm c Cr\s
1G) fZ u
X E..ra
X cs
'
"0 s lA 0
"ra
—« m
X c ra
1 cu't
"
:£
0 & • í;
r:E ra
ra X«I í
r: m
u (X
0t
i» P)c
(—
O- C
Eu
cu c Q)tA
c S!ra 0 Ui 15
0t
&
u
0
3 0 LA t: o
C UJ 3
f
ro'
¡AX0»X 0
ra t
3 Q—
"(Õ
c
-ra 2
-o o
X
"S
d
^
0 c tA
-§ a
.y —
O
C
u
o
?
D
u
£
Sí ->>
S.«
O <->
3 fij
T
u o
ra p -
C
^«
0) g Z y w o o c
ra cu "O0) u^ío -í:
c O
cu co « 3 o o Uo raN -ra
5 "O
i-
u
E
c .i:
ro ra
]
3 <yU
HíJ ra "O
.c
X -0
' >
c mS
c 3 ro 0
o O O
j õ s 'cCu c
cc
ro
m
c ro
ro
cLD.
— i—
u (A
>_ra (
.<cÚ
0
0
t
«
t
0
fn
0
0
D.
C
t
1
D.
r
•o o
'wi ra
í=z "Ora. <j3 -t-* in rara

•3 a s i
I
.y 0)
/
A
o
E
® S! >- Q. m
3
ra cu ra O — Ou ra
-
tJ iflra a>
« 'c
-
ra
ra O
)
c o .A 3
ra ra
C 1/1 C 0)Cü —
1
.. ra-w O)3
!
j
cc « ra
a ^f^"01-E-g o.5 CU í: o © :2 C
O C O-
Q) .9?
0
C £ o
—'
' oE Í
r
^ O
1
•
X <U
.a-
•05 JS
o
D- E .-ü
&O V) c
i
o
C^
8
lA o
o o o
O
I
JS rao ^ z::t:ra- IA.ÍÍ.
.2
_J
o
f
C w
a
ul O<u c _ ^ ° 3o; O
(U ^ O U -Q
l
<
tO
OJ i/,
1- XI= I "Ê O t c ra • ra O) CUtDo^ ra O. ra

to ra
O. ^ ^ o - S
ra o
o raài 2 O
ra c—SC
<« Q. ra a) -
& n. o w o .
a-® -rau E s
a
¡íí ra— .y ra
u
c
Q) VI ra
M
u
que sea plan y hablemos de planificación, este cálculo situacional com-
ra
™3 o lA Cl uR o„ Q) E
ra
o cr .> ra
CO lAra :3 o oj O
6» C a ^ ra
A
¿ permenentemente cambiando. En consecuencia, debo revisar
"ú
.S
[ - t;
plejo tiene que preceder y presidir la acción concreta.

a E .
e 3
@ Cü c o
r
Í
O m <A . 2 o
"ir
tí
B
s
£
<
X
rti
na para Que sea realista y no sea una mera aspiración ideal inal.
u
"o
I
^ D. D.
-2
.3
oh
c
Q> O tu
:3 in - c (3 u a»
c
ü
3
E
O. C
3
O
^
D. O r
s
oX Ç
<0 O C
ra c X
cu X ®-o-a
"K
u CJ
ra S I" S «>3 O 1- lAS ío e o
ra <u U
u
cuTra-^
o
O ^ cu ex
£
o o -o
?
1 O
Gentro de las restricciones presentes o sobrepasada por los he-
sz
•O _cu c
5J
Cuarta consideración: La planificación se refiere a oportunidadesy

I l
lA C!) O -g Hi o. o — M
ô |
•
CU
c
c
CA CJ
0
C 1
ra = a ¿ « i 1
Q
ra E
VI
(U -(— un
_
u
3
o
C
O
F -
cnos.
.0
^ o - o cu
r
a
P
son esen-
ra
reales. Las categorías de oportunidad y problema
•0)
'c Q. Ora
A problemas
.. íã
O- m
in
£>o^
ra-O ít;
y •O
X
o
3
ra
a
-
Entonces, planificar es sólo en parte diseñar. El diseño es parte del
I
X
ciales en la planificación situacional. Los problemas reales no se refieren
o
o
-urC;u
X3 S ¿ü >
-3
= o --O ^
ra .cu C u
Ç
E
¡A g ^ CL CU in O —
5
c
o
03 fO
o
O o > —01 X)cu 3 3 X JS
« lA(u Q.
c eoo
? U lAc
Í-'CTV.—îS
•
ra
í
a
2
:nomento normativo; justamente, uno de los cuatro momentos de la
j
X
^ s i C ffl " ^ cu ^ 0 .y C2.
a relaciones abstractas que intelectualizamos como síntesis global. Por
fij
o
cu J2 S a
c
O 10 lA ra E O
>0-08
3
OJ ra 3 £o ra o
c
í:
i
tu cr CJ o • 3it: o
O -w ^ TJ u a> . I
ã
c
cu
o
fe
—
uc
o
-
:u t•
<
nO
rienificación situacional.
.
•
—
u
ejemplo, si nos parece que el sector agrícola crece poco, ese no es el
ÜJ
ra
«> c
uX
S
§§
ej „
C
0.-0
ro o d.3^
O O) c •ra o Qo. •o ^ ít: X)

ra> -hí
o XI ra 3
01
ra cu cu ra o C C
_
^
/
c
S
O
)
0)% ^
problema concreto real, esa es la formalización sintética de múltiples
ra
|i
fl,
C
-a
D
SE-
u cu
X3 — «/> Q. o
A
_
°
Jro
ra
í K.
ra-?í "O
U .<1¿/
ê ^ XOIOX(
C
o_ a
^
U
^
-
u
ra
U cu )
5 ra
o Tercera consideración: La planificación exige un cáleulo situacional,
V
i
oportunidades y problemas reales que están en el ámbito agrícola y
u ra P Eo o 3 cr Q. cu X)
e
«ra
cu cu . y
3
~9 c ^ e
c
O
ra
CU : XI
®
c
ra
s
^
'ij^
J
1)
e planificación supone un cálculo complejo, y ese cálculo está afecta-
'
'•o S
•
.
^
í
que nos es útil como forma indicativa de una abstracción significativa.
Üj
fe-8 & a ~ § 0
w áJ X^ ^ o C "E
o) o -—.
i
« o § O tA C •0
o -'
IC tíC
oc
U
a
<D
= 13
c > -D Q- ra
c
£
Q
^> w-Q>s: lA OJ . cu l
O
£-2
ra
U
-
do por múltiples recursos escasos que cruzan muchas dimensiones de la
-
^ roca. y Síu "5

Pero el planificador no puede atacar esa síntesis formal. Sólo puede
.2?.n E ^râ
ra
<¡}
XJ
-ra
-
r
S
cu -n
i- m •
o
E
c
O
O
c <u cucu u cu CU Q.
3
c fO o
^
c
c
i
(
O
"
u
u-
realidad. La prueba de sllo, es que ustedes no sólo se enfrentan aquí, en
1<-5
c
ra
í actuar sobre la realidad fenoménica. De manera que si la planificación
-si
3 n,
•o o ÇJ ra
I s ^ o.£ XCI
3
2
a
>
CU ^
o o Q) Q> OJ.ra
Q. a
O
S
U 3 CU ? c
0 C o. 3 c
C
° c
ra C
o
>
c Q. . o lA ra E.y
x:
“el Ministerio de Sanidad, con problemas de salud, En realidad ustedes
T) B
~o cu ^01 (O
¿
no baja a las oportunidades y problemas concretos, o más bien dicho
y
o 'íê O. lAO ra F fO 2
O & r
y~ ri 'O
3.0 c o c o fO 1-o « .
§
3rac ro _ro c - X
D, o
c X ra
l
_
n
O
3 c cr
O) i- -2
o
r
c
(
x
fe
A
a
_ "O
."X
) —1o o
U
-
>
enfrentan, entre otros, un tremendo problema organizativo. Quiero de-
X ra 3
no sube a ellos, porque esto es lo difícil, entonces tampoco es planifica-
_ra O
c
u
E
o
ra
c
E o ^ 2 XOI cu cu
a
c
u
C
c ra c
o
;í¡ O-i-' ycu o S
l
.
Q
o
A
cir que, para ustedes, son recursos escasos las capacidades organizativas. ción. Por eso, el Vil Plan va a ser objeto de sana controversia. Estoy
íi: o
s
3
2
oü
3
i ) -O ~ 1
r
cj C3. o
fc
3
c
E
E
a
o
S>
a
^
n
cu^ ra
S
Y, cuando ustedes, superando los problemas de organización, solicitan convencido que el VII Plan no va a ser indiferente para nadie. La sínte-
S - I fe
O)
'
<-. •
w
Ti
<u Cra
ê
ra OXI ra
ra
lu
ÜJ oQ
'A A_
o
3
o
C
cu
üO CL- CL ^ t; £^ra o
t
ra c
T
cr u o-E XI o. u
o
O
A
.
j
recursos para ampliar la cobertura de un servicio, tampoco están enca- sis del Vil Plan de la Nación estará al alcance e interés de todo el mun-
:
o
.3 a g
^c CJ3 o '-a> cu jQg o
-S
"
X
•>-'
S
<
«
w X 'CÕO «í—
{Ti
S U r- o2:2:5 "2 o 3 .is O : fv Cl. 3 c .

o -O RJro
c
o
C
3
cu
o racu . cu 3CL tÊ o

-3 XIlA ra .— O^ .!2 >ÕXcu racu
r
o
v
c
o
I
U
J
í
U
a
fc
u
ra
ra
rendo un problema médico, están haciendo frente a un problema finan-
c ra CL 5^-0
do y será una ''matriz problemas-operaciones”. Es decir, un conjunto
X!
:2
J2 'c « I CO (1)
"cj 0
.ra ^ O ra
•O . o raO"
•orara O ra V.
E
E
e
(0 c ^ cu .y ra ¡S
en u n
cu
â
¿
ra
3
0 s s o.Xtu_
y O
¡
.
;
u
u
o
ciero. Y, cuando el Gobierno les dice: “no hay recursos adicionales has-
- o ra _ en
«
de ''operaciones” que enfrentarán un conjunto de problemas y buscarán

'
XI E Q
—
•X
•ra
O
-
cu
ra
c X_
N
«A
t
SÍS
U
XI
Í
a
y
o
U
tA _ "o E 5
cu •
«-
c
ro
A
Í
:
o
ta que el Congreso apruebe un crédito”, ahora desafían un problema aprovechar un conjunto de oportundiades. Y eso lo entiende todo el
2
E
-
Q
u> l
O
lA XI ra ra
.Q O ü" U
ra° SX) _ra - o

•2 _ o
E ? 0)cu
X
3
o
X
c ° o cu
ra
>
o
OJE-g cxo 3
-
c
u i í ta
ro
)
fl)
ra
O
político. En consecuencia, para ustedes, la planificación es algo muchí-
c
mundo sin ser un experto en planificación y todo el mundo podrá opi-

QS ° "OO) > ro
«
u
—(UT3
XI 
u
o
E
o
¡A 5
^y C
ul-S
UA cu CL
E
cu c ro ca •fS c cu o l/l cu
o. o
0) .Q
(—
A
o >ra
o
A
8
>X
o
_ -O
o.
simo més complejo que dominar las técnicas de salud. Lo mismo le

o
i
nar sobre ese Plan. Este es, por lo demás, un deber de la planificación
E ^ O CA o Eo- :ot:jr ro
ra
CL o
3
1
ra
<u V, .y o E
_U cu
Q.
F
3
i
u
(
e
2
v
f
^ c
«
cu C U o'i o o
^
_-
»
—•
.-0
5
^
A
ocurre e quien planifica en el ámbito del sector agrícola, o en cualquier

g
,
™
3
legítima, porque todos deben poder opinar sobre los problemas reales
)
A >- cu tJ . u i >
w
.J.
.
U
E
O
c
CT
3
o
l3A c e lA cu UJ ccu CJ
X<u-o E U cu
E
E (<•; •cu
cu
CJ1 X!
ctro ámbito de la sociedad.
c
ra
V
que los afectan y las soluciones más eficaces. Así, es esencial a la planifi-
ra
u
1
I
=
<i
X)
X 3
s i O ra 0
C
£ ra
La planificación se refiere a un cálculo situacional

Ê
ra
<ü
o. 3
(
«c
^ 0O complejo que
_ ro
cación situacional la categoría de “problema”. Y esto nos obliga a dedi-

U
•o
-
L
-
(¡3
O
CT n3 E Q-
_
>
c
ra —> C
^
t
o es cO CUD.
£
raencu1/1 rua ra
ra
l
C
c ra .2> C Xa>
en
-ra
ü
X
A
U
j
cruza los cuatros momentos de la planificación.
o O 3 3 r c ® w •a»3tí Cl)C a3 x ra:
O
t:
CO
car una buena preocupación teórico-metodológica para establecer guías

^
X
«
o
,ra
u
6)
l
.
Ü
I
~
.
"oi-a 2 S 9 t
ra
t?
S
<
A
0}
c </l OJ Õ C .g E
O tA
cura
ra
w E .y ra -r: c e ' ® iQ.
Í-.
M
raroX 1 g
C lA OJ
S
^
1_ <"ra
JA ® lA ro cu
"
l
r
A
JA
y
prácticas sobre como se precisan problemas, como se analizan proble-
-
Cuando explican la situación inicial no sólo deben explicar el pro-
o
•
.
t
u
U
c
o e Oí .E X X c cu 'rai o
S
CL-O
o
t/1jS C IA_ro cu o S S Xcu
c
O
lA ra:2 c
2 g u. •0 ura
cu XJ
3 ral
o
y
5
u
O ^
U- O' h r; XJ - a
(/> f^-
O O
3 O
mas, como se explican problemas, que son problemas verdaderos y pro-

o
A>_ c
dilema médico, porque entonces no podrían encarar bien el problema
u
Q.o^õT-ra tí O" c ^ E
C
£ _ra <u cu /1 - sí '^cu i?»
•
(
.
u
'ra
ra
u
U
c
E o a O
-
cu
blemas falsosy como los distintos.actores sociales valoran los problemas.

O. O.
erganizativo, el problema financiero o el problema político.Es obvio
•o EE•OKxra(U 8.ií
-
I ?lA
2
J2
oH
c
s
lA .t-l' | Tnraraw 2 X
2: >
>
tA'lA ro u
o
O o>
c
(0 c t
c Q. ro
^
T
CL 0
"
A
"
A A •-
ri1-O
r
«
Otí o 3
o fe «
-
2
E °
>
.
c
ra
^
.A-
C
Porque, lo que es problema para mí, puede que sea oportunidad para
E
que a ustedes no les basta un diagnóstico sobre el problema de salud
(U <u .'H
c-»
CL
^
r
(
=
C3
o
s
"
U
o
Por supuesto que así nos alejamos de la categoría de ““diagnósti-

.
5
S
5 tu " »- lACU t:
E
E "
c .-üu
c
c
c
o
otro.
<
como problema médico.

=
1 0 ui ra CL
r
"
í
=
*A ~
ra fe ^
cu
o
ra
3 3
cu c £! cu X
o
3 £
Cu
C
lA
cu 0 í E CT
C Q
C
:
e
S
U
C
ca tg
«
§ 1 • O a) - O m
3 —
ü
co”.
U
p
a^»
X
ra
ra
z
1
?
Á
C
L
tA
ra cu _ cu E o-
su vez, cuando diseñan
t—
una norma, tampoco pueden diseñar esa
A
U
® •o
El diagnóstico se ha difundido como la búsqueda de la verdad una,

03
«A
(
§
-
«
LÜ >"0
cr—
(
nerma sólo en el ámbito del problema estricto de salud y, cuando en el
y cu
1 2 ^
0
g .>
8 ^ c! O O
(A lA
U - o cu rO QX-
C lA cu
c
Í3 feisu ra o
U
única y científica. Es interesante que la categoría de diagnóstico la crea-
•
1:1 i
.2
. 2 - f -M
•
c
1- C ro
§ ü) 3 C
cu ^ ni lA —
¡
ü
lA ra - ^
ra ^ ra O
> ra o.
Qj
o -t-" .y -egs
ziomento estratégico analizan los caminos para sortear los obstáculos
cu cu 0x1-
5
"
—
s
'
ra
médicos, para propósitos especificos de salud y fuera

ra
ran ustedes los

o o. U
O <a) 5 y
g fe
on
ra
ra OJ X (u
ra1O/J1 c
- •oo s. CO
u
c cu o
que los separan de las metas, allí será muchísimo más evidente, que
o ®
« lA -ra 2
C
i
l
cu
U
A
JT «J c
extraida de la medicina hacia la planificación. Pero, no fue un buen

fe
S E
.y cu S
j2 X 0—)
ã
cu
lA
o - CO
Q- wts
lA ra —
c
auizás el problema técnico de salud es el menos difícil y los obstáculos
p
C
3
—
I
1 : 1
la situación hay distintos actores sociales, que tienen dis-

a 2
trasplante. En
O
2-g
o
o o.
o ^
ra
CU u
X
c «
r
í ^
C cu
c
Q. 5
a,
>o
cu
(A
más complejos son organizativos, financieros, políticos, etc. Y en el
o <"
I
persiguen distintos objetivos y están insertos en forma

ro
tintos planes,
oA
C
C
Q.
3
c
„
(O
<=
«
ü
3
ra
momento táctico-operacional, se encontrarán nuevamente con la suma

u
.
distinta en la realidad. Ustedes no pueden poner de acuerdo a estos
ro
de todos estos problemas, para evitar que la acción concreta se desvie
actores sociales, como en una junta médica. No existe una “verdad”
del camino que los conduce al alcance del objetivo.
única para ellos. Es como si unos médicos tuvieran interés en que el
En consecuencia, la planificación es necesariamente un cálculo enfermo muriera, y otros en que viviera. Es que en el sistema político-
situacional complejo, y éste debe ostar estrictemente ligado a la acción social lo que es vida o es muerte es una cuestión relativa de puntos de
en el presente, o roes planificación. Puede ser literatura sobre el futuro, vista;.no puede resolverse en las ciencias.
puede ser futorología y como normalmente los planes tradicionales se Así, es muy importante desde el punto de vista de la planificación
hacen con mucho atraso, puede ser nistoria, pero no planificación. Para que yo explique la realidad no sólo como la veo, sino que
situacional,
34 39
•S^ U S o, E ^ ¿ 8 c a í 3 ^ ü ®
'n a> m nj (u
— •a Q
MSoj.STSu-ooc-onSTsE.Eo
> Sc a
y "-3
S .-c S-S
a ra
o a>
^
" o tt) V- TJ ij
o o u i2 o t5- m f- ™
c c o c .o— ^ wi ^ " _õ 2
Q)^LÜ£ •S
c _raC UJ
0)«
(
c i: cr
ra^ r> 3 o
•a
_o> o v
•O c
'ü
O
Q) Q.
0
E
o.
c c
d) . OO •_
,t: X
a> « ¡5 iM r
c> H
a
ra C
a> õ
3 -O en •- Z X—
E3
JO 1_ E 2:
1 ^ o,
w w '- w<u^ <«

(O Ula> (Uv
V
S 8-
(
i
>.2 LU O)U»«»_5>S> 2« Q-n
y ui u o
in Cb O
O
n
re O s •- " . 5» o c
c-.01ja ^ uír>0)ra
T3«3 u., (-
0)2_«-. o „ >5-5 «"SUJ O
c (u é% ra wi fc» w
c
a> o
a> s
« 8 : § l o , ra •0)
O 0) O . 3 •
CJ CL
3 ^
1/1
a>"
>u ra <u:r: ra
<
o « Q-.E Exi
gEi §
2.
)
o
_
o
aT3
Q) SCP«"3«-D
£ Í<
" O. O . XI

^ C ® _«
UO•
«•Do
>_c— o j o o o — Q-cro
S
^
2 ü CT>
o l/> 'U
a¡ C—
3 O
c ^ c 
• — -O ^ N
.
c
OC ^ -
!
u
® 3a
ra
£
Q) ra

S CJ pt-QO 3w: 2o
"
«> ®
"»
!
u.no r
-r
.!= o- 3 ^ o a>
"
-n ^¿-C
J
Ora
re
o° E^-'ü
-o -B ° o 2 2 ^
^ ra
OJ
ra —
Ò-.Í2
3 Q
P
3
^ • c
5 >' -o
-
oSfoÇ-^ã>(Ua)
§
me ubique en la auto-referencia del otro e intente comprender su expli-
o 0—)c c «3 CT ro
•nr:^
X)
I
3
ra r- ra
or c 
ra muchas buenas ideas y recomendaciones. El plan situacional se basa

c
ra
: in 0) ^C3
"
i cación distinta a la mía.
Q. (U u Q)raU
rail-õ
en ideas y recomendaciones, pero se concreta en operaciones y sólo
roo oinO) E-o

o o oc -t: nj .<2 „ o 0-2
C Ejao t
E
-o "O 0)
±; ra (U
Si yo debo enfrentarme con el otro, porque es mi oponente y tengo
... _ra
•O) w0)
oc
c ai X!
in - o
ra<u Q.
o
g:5
CU "Õ Q.
ra — ra
3 ^ X
ra -o
o ._(U
incluye “operaciones”. El actor que planifica no puede auto-recomen-
:2
que sortear los obstáculos políticos que me presenta, no puedo atribuir-
O - S-
£i cgs-u
ra =
3
<0 .
C
u -u
darse medidas, sólo debe decidir operaciones. El plan situacional
0)ra
es un
Q
«3 viin nj
O.
f~
le mi explicación y mi racionalidad.
x>
r
-
<U
in
ra
ã
conjunto de operaciones que responden a una forma concreta
Qí
de pro-
/•% i i
ra -2! o, ;o 5 "O 0135T3"—
Q.
3
ra o
) T3
No interesa, en este momento, si creo que su explicación es mala,
:2
-
'o
-
c
ra
.
1
dución. Cada operación supone un responsable de su diseño, ejecu-
to
O
C
Q
>
D.
es extremista, es derechista, o es ineficaz. No interesan los calificativos
>
3
T
ción, control y revisión según las circunstancias. Cada operación es una
-
r~
c
Q.
J
í
que pueda asignarle. Lo que interesa es que su explicación es la que lo
misión encargada a alguien que controla un medio organfzativo de pro-
"
mueve a tener un plan distinto al mio, y lo mueve a la acción que me
S
ducción. Y todas las operaciones que conforman el plan constituyen
obstaculiza.
-o
una opción de organización global, una distribución de funciones y de
I I
>«o oj cQj:: cra
'
•t; T) en 0)Q.• >- Jo
"««
:3 ra S ® " rTcZ ra E
« a> Q.-0 Q. ql"^ _J
O) (1)
íá « Ç -a>—reí
ra
o
(O Q.fijQ) Or: Q- (U
O
^
3 iflcir^ ro lO
c o X) —
^ t Q> o.2 S «
a
u
O £ -o .2
c O) (U — " x i : 2 r a S o 2 3 «j ra 4» _
X«
Õ
2
>
Mi obligación, en términos de planificación situacional, es entender
-O2 nj
it O-ra --c.y
•o - E E E
ô'-raiooi/i"'
•co, °o =
Õ
ra V. ra
ra_'^<üO c cOQ-j-jD
ra •-raJ5 !Í
c c E y u — <uo O Z g-D
CQ,E-2
responsabilidades de coordinación y un ordenamiento de la asignación
Z 3 VI
-
<u S OJ •g 3.--io c ÍS 0)c -2 <u „ ®
, (3U CO
"
O 0) O3_ c
CO Q)C ¿ E
CT c u .yc i:u
g
s
su explicación e incluirla en mi explicación de la realidad. La explica-
S
U
;
WCUJ-O OLUJS o OXiJS S OI® S
5 It: c
a, o -o CTra ra —
de recursos. En este sentido el plan situacional se parece más a la for-
-o
n
w
2
O
U
3
cO t
ción del ''otro” es parte de la realidad que debo explicar, es parte de la
CL Q.^ 3 <U
-
X) C C Õ«oJSc:2
a-'o.
SJroa)c-i_—
3 -
malidad estricta de un presupuesto por objetivos que a la literatura
:Íg
"
<
o — O ^ w p ^ r a O - ^ Q)t: O c0) c — o
ra
y <u
C
o 0)
o X)
O
"
R
/J ti
u
situación.
w
l -ra
.
S
imprecisa del plan normativo que se auto-recomienda acciones y políti-
Q
- 3 ^ Õ . E .2
c
V.
t;
0)
)
/i
¿coc+;c.2roS
.
_
3
0)
« s S n . 9-o^rac
a,
.
o
cas que no sume como diseño operacional.
~ fz 'T.
_ XI o
I
J2 S
í
C
C í= = ÜJ 3
c
2
* Quinta consideración: La planificación es inseparable de la gerencia.
' => c "" g Q
á
,o2.5i i
¡5 ^ í ^ f e
ra i_ JSraram
x
a.— „ Q-.y
®
o Ño </> raQ) ^w o S 3 3
O
O)ra
O
r
g
La única forma para que la planificación funcione es que responda a las
í
ra
.
J
CE
>
o-
o
ra
U_V T3
O™
(
c ¡2 o O)
. feç.oLUrâ'^
necesidades de quien gerencia.
U
¡
* Sexta consideración: La planificación situacional, por definición,
a
S.
O
o 5 «¿ o 3 o ^ a ^ «
<
Vi
¡s—>tO
-
r
S Q.-^ o^ „ O) J2 o Q) (U o "
- Õ .5
5 so
Si administro un hospital, ello supone también la planificación de su
."XS
U
^
sj " c-o 2 íá
® O c _ o
o c ra
>
es necesariamente política. No se puede ignorar el problema político,
.
• W»
o2 =<U Si
.
ra
âg-
C •0D) Jí
=
n,
-
y
gestión. Debemos rechazar la idea de que el Director del hospital no pla-
í- C C
:
tírau S71 O
nuestras capacidades de pro-
OC
de los recursos que restringen
c
porque uno
2
§ -
«•
:) c
Ci - QE) =>-«2
-
ra .ca
> ra (
r
nifica, sino que simplemente opera, ejecuta y nada más administra.
a
cc
3:2
o
-
íra
ducción social de acciones, son las restricciones de poder. También
C
-
3 t/
0)
S.N
o
in +J
ra
^
¡g
-u
c
nj .
j: o
S
ra
En realidad, planifica bajo restricciones más severas que la planificación
> ra
-o
-oO^ ^ c
-Qra T5
pueden ser los valores, las culturas internalizadas en los actores de estos
i
o1 o1£
c
o-E-^
directiva, que es más libre. Usemos estos dos términos: planificación
"
U
x) a
procesos, los conocimientos, etc. En la planificación situacional lo polí-
m E tí o
c
operacional (en la base) y planificación directiva (de síntesis global).
ra c
a) O)
- 03}
tico no es un dato externo, ni un marco restrictivo que le viene de fuera.
•r: 3
o
g-g
ra
C
E
O)
ra
o o
c O o 0)o
O
(- 0) C
ra 1-
1- ^ o o
El primer principio que relaciona ambos tipos de planificación es que
r
La planificación situacional internaliza las cuestiones políticas como va-
<
ra
ü
ol-^
la planificación directiva mo puede tener sentido sin la planificación
T3
c
3
riables y trata de operar con ellas. Esto supone el intento de sistemati-
•Õ -y o Ê"^ -cSí'p
ra
ra "O Q.^
operacional. El segundo principio apunta a que la planificación opera-
^ C S'-go
•«-' aira¿;tS
re
.5 u cfc
zar la planificación política, en lo que es sistematizable, porque, eviden-
- « ^ o ií = fe
_ ._ . S ^ O
-V.^ i
ra
ra o ^VIQ.
cional, normalmente, se realiza bajo fenoestructuras constantes. No es
ra
la política tiene una fuerte dosis de arte, de experiencia, y de
ra
temente,
o -ra .2 a ®
<
c
2 o -
en2,--w"rain
i: S C 0a»
de la esencia de la planificación operacional, en un hospital o un ambu-
D
ojc
Ol^ -o 3 -tíQ.Õ
ra " S <uè.g ra
ra cx'c í
u.õ ig/)- O
intuición. Pero, de todas maneras, hay muchos aspectos sistematizables
u „ o ^
_ 3< (UV»
o
latorio, proponer la ampliación de las capacidades de producción de los
O
ra
_ro "
- c a-o « S9
de la planificación política, así como no todo es sistematizable en la
.
O
M
uc
o
" ra en o "S •-í' o«/>^ Ç'Cgj
- <
t-.- O <0
ra u Ç
servicios. La planificación operacional se refiere, más bien, a cómo lo-
y
3
)
planificación económica.
O) 'in
2|
Se
V
o d
o Q.
<
u
c .2
o
Ô = - ra
.U. U
grar el máximo de eficacia dadas las acumulaciones sociales que ahí
u ra
i
I
O
Q.J2 „
0) 1: -»-' (u 1- t
ra ™ra— _ .
'-1-1-
o
Lo importante de reconocer aquí es que si en alguna medida no
gO
JQ o
^
)
están dadas, como edificios, instalaciones médicas, dotaciones de recur-
u '
ra
Q.
o'cSS
3 SiS ®
"
Eõ ® .y
ra
{
..c •E
Í3 ^® •
" c ^
J
sistematizamos la planificación política, no puede haber una buena
^ O-a,(Uc
sos, etc.
S -
Sí
Pero es una planificación suficientemente compleja y, sin ella, la interacción entre eficacia política y eficacia económica, y la planifica-
3 O g
.c•oo DT
ción no puede ser totalizante, no puede ser situacional y no puede iden-
it T<uJ -OQ ra
.£
"0
CT C JT
SS» >5
5 O
'O
CO <v 
I
tificarse con el proceso de gobierno. Y si la planificación no es situacio-
cr
3 u
Q. C N
u •
ra
3
0)
U
ra
o.
ó
a
C
O
—^
ras variables, no podría operar, quedaría como una lámpara china colga-
o 0)a
>o C
)
l (U
- Q> oc
>- IS
3 OJ2
o.íi c
es. c: JS
)
o.3o®^
nal, es casi imposible impedir que el cálculo político y el cálculo econó-
' O ra
"oi
3c
O c
0)
S
m
s?
^
E c
m
y sin función alguna. Porque, al final el objeto del plan de
ra
da del techo
D
i ra
mico sigan caminos paralelos, con el consecuente desperdicio de oportu-
X)
'ra
o
ra
ra 00
ra
^ J2
ra
O
_
o
>
salud es lo que se hace y se propone hacer en cada una de las unidades
ra
operacionales que prestan servicios a la población. O el sistema articula nidades económicas abiertas en el proceso político o de oportunidades
planificación operacional con planificación directiva o, nuevamente, políticas abiertas en el proceso económico. Ya no es posible un método
CO
(O
se transforma en un libro. Puede que sea un libro más interesante, por- de gobierno.
que la planificación situacional es más interesante que la planificación
normativa; pero si la transtormamos en un libro, nuevamente, tampoco * Séptima consideración: La planificación nunca se refiere a adivinar
hemos logrado mucho, salvo en el campo de una mejor literatura. el futuro. Esto parece innecesario decirlo, pero cuando un equipo de
'x¡
La planificación es una forma de organización para la acción. Este planificación discute varios meses sobre el precio del petróleo con que
es un punto crucial que diferencia la planificación tradicional de la diseñará el Plan de la Nación, vale la pena recordarlo. La adivinanza no
36 37
•o
Q- .-o -Õ o
-O o
"Síj
-2 a> n. o
5 .2 o J o
•O «:nro
—
1 rac _ oj •ra
J2 > -o 1/1 c u
•Q or—
-O «m 0)
ra
ra Oc —
«•n
ra
c -o
3^43 ra
5 i fc^
o P . <1>
í
0 c S ã 2 qí o o. §
o c ^-o
<ü
C - o.
5 a, 0) (uQ. . (o
E Q-.5 ^ ra
(O irt 9?
ûra
a : i: o
3 c
<-> 0) i-10îrtO:9u
- o ^ u
• wt-ô c
.ÛJ Q.
.2
Sí ra
3
«3 P <"-™
-Orao.
^
«ó o oó o ¿ § 0 ¿ o
Q
ra > ^ .2 ra « ¿
2c
Q) o
-3
.
01 O)ra >
; -oQ) (U ra c E | J2
o
-
£— a
c -a c ¡B ^ ra S Q) u o ra X0)
0
®C
jS
t(U c ra
t:
ií-2 o O 03 J
o ^ 'f O ra
S <¡>t •
s °C ^ 'y Q)
-
"OO. cg u¡r-i3-I -tJ
u raXro
c o o
Ul O.Q- c N O > .y-S^ o g-c
t-i i (O
i
•êi dj S^ ' - raI/) <-ra
^
c c
(U ü 5 o. o
Q. CT 0)
U ^ ra-
_
-o ""
—«Ora
0) ra
C
O
Q. in O)XI
u
n ;¿¡ O"
<
Kn c «
es trabajo de planificadores. Pero, en cambio, la planificación debe tra-
—
u
r
ra
C c.o
Q)
3
c
Q.(U o
C 5 ra c o^ o 3
ra£ -El c^ raIS
rahc
ra
^
-
JS
U
— ^3 —(u
^
bajar considerando la incertidumbre de posibles “variantes”, que esca.
O
o
3 io:
a
>
0) ra
3 O
0)
o "O
íái
rc
pan a nuestra voluntad y poder. El precio del petróleo, para el período
-O
0)
O
E
<u Jí:; ^ "J

_
ra
ra
del Vi Plan de la Nación, no depende de nosotros. La forma de reco-
iS
.sis
<-O
S ^ .
-S
-
t/i C.
ra
O- <"^-S
ra
3.2ra
<D C
c OJ : "S c:
ra 3 ra
ra
t
nocer esta limitación en la técnica de planificación consiste en tratar el
:
^ >-
0) .ra
 -S ^ c
e
O
1
a tratarlo como una variante quiere decir que no cabe optar por el pre-
wtO)
/
-gsS-
1
JS ra u raQ.
ra o Si
0
>
ra
)
cio del petróleo; sería una elección artificial y una opción ¡ilegítima que
XI
c0)o ^
c
transformar ía el plan en una adivinanza, en una apuesta azarosa sobre el
<u
C
CT
0)
ra
3
0)
1/1
« -Q
O
3
futuro. Naturalmente, esa apuesta es muy vulnerable, porque si no acer-

1/1
.
tamos con el precio del petroleo, se viene el plan abajo y nos quedamos
sin plan y sin estrategia. Aquií, la planificación estratégica propone algo
Oo ra
:9 O) Si^
ÜJ "S— ^ ra
UJ § Q. ra 55-O E
•ra i- 1
1
•So VIra
_ 0) 1/1 ra
T3 "O s i
f l
II
EQ)
ra
M O raraS ^ r- •-->2 3 a i
tí
0 -OJ
ra ra o -J rara31
0) (U•S ^ •Q.
c Q-001Xi
a c
irt OI
O .
o .S ra
o S -O
l i c- ora o OJ uC ra CU <_
muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificación:
"c
"O1/1 „
ni SíÍX3"O — ra ra t•o: o, N -a
3 c o
ra
ui 1/1 ra
¡5 ü Ci- t"'o
S
trabajar con ''escenarios de cálculo”. Un “escenario de cálculo” del

O
í
XJ . s
.>
•tí >
S i-^ •O
ra
£ t; a
Q) V- 3 2 c
m _
"
CE
3 —
/1 X) S o ^ ra ^ O 3 OD.--
í
. ra ^ wl 1/1 -O u 3 ccu cu
plan se conforma por una determinada articulación de opciones y va-

.2
"O
X
o
QJ ^ra-o a-o
J5
ra ü
riantes. Nuestra obligación es tener un plan y una estrategia para varios

t
o 3 u ¡c -D
O)
-ra3 £ 3 ^ cr
D
n
escenarios que se ubiquen dentro de los extremos aparentemente posi-

-
:2
"D
L
.E ^ c
r^ y S ^ y S o 1/1 . I I I XoIra
C
C 'O
ra
ra
ra
in
5 iS'E
p
O O p — O 1/1 flj
X >- "D
y
ü
U
o— O
bles.
ra
—
Q,
^
cu j-
¿
:
u
c
CU ra
2
cu :2 ra
CJ
S? «3
^
1/
S o -o a Q. 3 2; cu -Q-K
O
= ^ E - o tq
u
<
u^ c Q- ./, -o>
>-
u
1
e ctave consideración: El plan es “modular”. Está compuesto

O
por
i
-
•s
:
2 o a -O
ra
CJ c
cu
 .
fO
ra siío; >0)-
e
"n 3 '
•
/
;
¡5O
1
unidades o células que pueden agregarse, dimensionarse y combinarse
O)
u (31 c: J 2 - G c -a o 10
i
£1 e
t
u
^
o
/
°
n
»
de distinta. manera, según los objetivos que se persigan, la situación

3
(U
C <"
S: o Ql 0) • X
Q
ro
S
cu ti (U T3
o. o ra< cu
5
1/1
0) . °
_ lA
O O"
3
J
3
í
inicial y la estrategia elaborada. La unidad modular básica del VI! Plan

jq
O-"O ra3 -O •vn--J;.-t!ra- to

o
3
o
33 u D c
J
U ro •1-'
J
será la operación.
(
E
j
y.
cu
£ o>
, , — 3 •O- >-
y
S.Õ g r a o E-o-S? o S o ?> cu

rax.o1/1 wm cu
V, cu O c
ro
0 —
U
¿Qué es una operación? Es la aplicación de recursos o insumos a la

ra o o
—
}3 m ra cu TJ <u ^
cu
ra Q. ra
ra ~ o 3 cu
"
c
i
^
o
producción de un resultado que altere la situación. No se trata sólo de

O
2
cu OJ o.
ur,
s &-S
r- S O) 1
o
1-
1/1 C . b o
y
li
X I
S 2 ra
recursos económicos, ni de resultados estrictamente económicos, se

^ o •q? C o c
> R
cu c -i: ra c
cu
s 5 O c: O 2? - o
CJ) cjt 3 3
c" ra cu -
como resultado un cambio de la situación. Pero, se trata de recursos

"D
O c x:
E
1/1 _
O ^
O ra c E - S í
CTcrg
i
cu
3 .2 J5Q. ra
ra
/1 Ql U
n
- ^ ra
genéricos por que pueden referirse a recursos de poder, recursos eco-

S
ra
u_ _
<
ra
^ _
O
en o
o
§
nómicos, conocimientos, etc. Es un complejo de recursos el que requie-

_
>o
cu 3 1
-
o o>-
ra
i
ra
oj
y S 3
^
c
<
re la producción de una Operación, y a su vez, esa operación produce

- Sí c
3 1- O 
1
o
1
S2
Q.
o
c
c:2
00 m
efectos sobre todas las dimensiones de la realidad. Así, habrá operacio-

/
B
1
o o -cw E '0 u
CTl cu
r- O-
ra ifl - 0 ra D
o.
3
c
o
S
nes exigentes en recursos económicos, operaciones exigentes en recursos

'
X)
.-C u
c
3
cu
ro
de poder y operaciones exigentes en ambos tipos de recursos. Una

operación puede referirse íntegramente a gastos corrientes, a inversión, O
M- ra
T3 ra ¿ s
-O C
X) ra
I > (U 0
— O l í
ra 1/1
ra X}
c
ra c
0
lA
m XJ o
0
u
0
cu ro
cu ra ; 0 E
Eu 1/"
1/1c CU 0
ra
u>
Q
O S
C 0) 1
^-S " i
1
0
D
ra
/)
u 0 CJcu. 2
u •
"s;cu-S
)
I0
1D
a ambos. De paso,debo decir que otro de los prejuicios que hemos asimi-
raI0 3
00 0
0
c 0)ra
0D
c
cu C
1
u
/
u
.
)
1
lado acríticamente apunta a que el gasto corriente es malo y la inversión

1
C
/
"55 cu
1
al
ra
cu-o
o c
0
<
õ cu
o :9
> 3
> ô
c
Q.
/1 u
Uc
1ra
.-0
es buena. Muchas veces nos encontramos con escuelas u hospitales

i
u
C
ra 00
u
c
J
>
"
construidos que no tienen mantenimiento, o no tienen profesores, por-

que los profesores son un gasto corriente. Y, con seguridad, ustedes ten-
CO
CO
G>
drán ejemplos de hospitales que tienen una buena infraestructura, pero
no tienen médicos suficientes, ni recursos para mantenimiento, porque
eso es gasto corriente. Hemos aceptado con demasiada facilidad que el
gasto corriente es malo y la inversión es buena. Una de las bondades del
concepto de operación es que no prejuicia sobre ello y nos obliga a eva-
luar la operación como tal, como una relación de insumosy productos
38 39
•a
-o
T3
•O
O
C
O)
Q.
o
o IT
Q> o
01
0
O)
o
o.
a
b
(
(J
o
a>
ü3
in
E
c
10
u
>
O
-
o
;0 <
•o
z ^"u>
'Õ 3 o £
•e>o c (yO o^•-roo
'Õ C 'cOt«ípOin^ <Oj O) . u " —
a
8
c 5 ."O <®
m :r-i c
E Q. o (U k.
c
o
o.
o Ie-S c c <Ü i
O
>
»
c
ra a a o
8
c l/> — u
o
o — C lO_ X)(O
cu
(
c
k3
>
.« ü
•<
"= 1;! E? o
Sí5c O.y
S i s 10 <um"O(]) m i
C "01 <« Q.S:
c c « ^« a.y
® r t ra
S
u
i
. s - S O o "O
o ra c o.X
a
e
C u
i-
"
o
O
.Si,ro O
>
- .9 .i2 tora<->
<0
que puede ser eficaz O ineficaz con independencia de su connotación parejos e indiscriminados a todo tipo de operaciones, sin poderlas prio-
0 a J2 .Ü: a «
c -aa ~ . 2 -a rc
o
Q. C(a
ro.§
fe
como gasto corriente o inversión, porque hay despilfarro tanto en el rizar o jerarquizar.
w
gasto corriente como en la inversión y, muchas veces el despilfarro del
¿J.O
ero® Q) irtX3 2 | ro <c1>

V
^ o "O -
s <
c u ra 1/1
0}rot)
c
_
cI P
O
E o „ -o « E c -o 
1
«/
p
U1 Oc) ^-O
J r c u ; o Oí
=
S
C
i
por un mal dimensionamiento de la inversión, o por una mala concep- tros. Nuestro plan enfrenta oponentes que también planifican. La idea
roe
—
ción del diseño de la inversión. La realización de las inversiones tiene central de la planificación estratégica consiste en considerar que, ade-
B
o so
Q_ 0)
que activarse en funcionamiento y pata activarse en funcionamiento se más de nosotros, hay otros actores en la realidad que también planifican
"O . 2
> s:< "Og E <u
^ (g O
necesitan dotaciones concretas regulares de recursos que son gastos
s
con objetivos distintos a los nuestros. No tenemos el monopolio de la
E S! y
•jí O•e0n
75 "O l r ô
Xro
X
•G-S

I <uro X)ro o
I
)
corrientes. La operación es la unidad celular del plan, y se conforma capacidad para planificar como supone la teoría tradicional, donde el
 l - 0)
Q. ro
DI5,
) cQ. u3
planifica intenta alterar la realidad. oponentes. Naturalmente, si no hay oponentes, plan y diseño normativo
<
X3

>
ro
O-g
c E
—2 0)X
o
U cO w 8-5. 3 O " Q . 1/1
-O— atj. Í
triz sintética de 100 a 120 dible contar tanto con la resistencia activa y creativa de oponentes,
-ro C
operaciones
XI
que enfrentan a 25 grandes
5
problemas, pero que de hecho concentran sus efectos sobre no más de como con la ayuda de posibles aliados ganados en la concertación de
H
5
•uo > X5 ^ c<"u 5X)y,
.S. a)
•0) C o . ro cu = O ra a> ro >1 S 9Í
a s
•o
S ÍH
E <u O)
O)
1/1
CU cC
1
c ora
3
/1
seis o siete problemas prioritarios. Ahora, ¿por qué es modular esta
.Ü3
objetivos mediatos e inmediatos.
u
cu
O)
Q
ro c
10 C
c
ro
C +
u
ro
, 5 ra 2 c
^
_
.
.
concepción del Plan? Ahora bien, si el actor que planifica coexiste en la realidad con
_¡2
Cü
0)
O)
0) C o- 
ro to
O C - o = S o T.<
™ 1-
ro
Í3 U
ra
O
-
a._
a> i s
Primero, porque frente a cambios en el escenario
y
de cálculo del
- 3
>
— 5ra>- -M
se complica y el plan exige el momento estratégico. Surge así la necesi-
o.
o
o ..o
k.
plan (cambios en el precio del petróleo, cambios en los términos pre-
ro
c
o .y <::
E
t;
3
« c 3
. 3 u
C
I
da de explicar situacionalmente la realidad. Esta nueva forma de diagnos-
-.2
_ XJ „ T3 ro
vistos de renegociación de la deuda exterior, etc.) podemos introducir,
<
0
Q. OJ _ X)
_
=, X3
ticar consiste en precisar la realidad, no sólo a partir de nuestra visión,
-o
<->
ro E o
cu
<u
0•,5- i
sacar o redefinir algunas operaciones con lo cual podemos cambiar la
a.i g 1 1 •ow
_
o
U 0) —
sino además en la visión de ''los otros”,
UJ
ra
ro
C
ro -í; <n O
S
S
-c
estructura modular del plan por operaciones,
ro
¿Quiénes son los otros actores?, ¿qué producen?, ¿cómo ellos expli-
O OL o
(D
O
u
f
O,
u
s
s
i -ro
Segundo, porque cada módulo, vale decir cada
.
operación, puede
h
can esa misma realidad?, ¿qué planes tienen?
•ic
•e 3
.-ra
a; ra
o
<U k-
i
o XI
e 8 ÜJ
O
ro-M
O) : -Q.
ot
O
to
O U
ro
n ro 3? +-• CTo o -o^ O S

. o •V.
dimensionarse y diseñarse de acuerdo a las variantes previsibles, a fin
í
Porque, ahora, el cumplimiento del plan no se resuelve simplemente
.
C31 c.y C
cu
y
c
ul
ro
o
o
cu
c ^ gro
n
i> •.—- - a
de usar más o menos recursos, según la situación lo exija o permita. en la política económica, sino en la lucha política.
Naturalmente, aquí surgen opciones de diseño rígido o flexible. Si Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los otros no
^ E3
X3 S-o
tí 3
o C ro C!^ 5 cu ~ £ » c c o o
o i o" , i
o
O
c
o XI
o - r* a> i<f>D - >
cu
Q. 0) § 5 o CL
2 '5, cu
una operación es decisiva, puede que ustedes quieran diseñarla rígida tiene éxito. La resistencia a nuestro plan no es pasiva y estática; el plan
XJ C tn U ^ ^
"C t cu
0) XJ
^ ra m
> ra ro S ra 3
®
cr Pt cu U
aj w o
1-
3 ro
0
c ro
cualquiera sea el escenario que ocurra en la realidad. Y, ese caso puede
"
g ã - °
)
se realiza por un actor que lucha dentro de esta corriente del río de los
i
^
3 > o
IS
E
/
"
Ui ora w^üa>
darse. Por ejemplo, yo creo que todas las operaciones que significan
.-n o . >
hechos que nos empuja con su fuerza arrollante. Esa corriente del río
3
Sja
Ü
5 ô
"
modernización del aparato institucional del Estado en el Vil Plan de somos todos, como actores que se esfuerzan por conducir la realidad;
H- 1/1 N
.2 O c o
>
O .2 í-ffl cu C
o -¡2 "
E «1 "O O -P ?>
Q. o «J ^ u ^ b "
5 cu ra
C
c
S-°
Oí
> O ra
C tn CJ
c ^ cu
O
cu
la Nación deberían diseñarse en forma rígida, cualesquiera sean. las va-
ra
nosotros le imprimimos la fuerza a esa corriente. Por eso, en muchos
" ü ra
o 8 o
ro
o.
1
â i_3 ra <D «/) XI o iS
-
/
riantes posibles, porque son operaciones que no exigen muchos recur-
"
casos, el plan es una “contracorriente” y supone algún grado de conflic-
—
5!
c ro N
1/1 73 ro
S
J
S
3
sos económicos son más bien operaciones exigentes en recursos de
r
to.
0
"
•5. « ra
.11 O) 5 S
-S
« C S o _L .i c
Q.^
E^ o
C
r-
)
o-:;: .o
3 g « 3cu ro C
<
- e l i ! ro
P
O S U lA cu c»'
U
poder— y son imprescindibles para modernizar la capacidad de moder-
u
Así, nunca podemos identificar planificación con diseño. Esto no
iS 2 a 3
°
ql ra s
3
ro
CU l i
o
c
c
nizar. Por consiguiente, esas Operaciones podrían diseñarse en varian-
C
^
.
U
XJ
quiere decir que disfrutemos o privilegiemos el conflicto y no busque-
-o
a . a, o,
J? ' >-
î-s
_
~
«
0.5 "
./i 15 ra X)
U 0) ro
O "K CJ
C O p<-=
y
1
tes rígidas, con un solo diseño, cualquiera sea el escenario de cálculo.
fc:
mos la máxima concertación y suma de fuerzas para nuestro plan. Pero,
1 8 ã . <4-
3
2
"J (U
'cr Q. c/l
ffl
II
o
O c o ra
o
«•D S 2
«)
.. —
8
Pero, a la inversa, consideremos el plan de carreteras. En este caso es obvio que no todo es reducible a concertación, salvo que desdibuje-
g
X) C ra
1/1
c
.
(Ucu cu
S-
s cj
no tiene sentido diseñar el plan de carreteras tal como lo hace la plani-
í
mos el plan de todos. A veces es necesario imponer operaciones conflic-
• - cu
—
l §O
XJ c
- c cu
^ £
C ra
£
o
U O)
ro cu
3 —
cu o
ra--
ra
t
J o
ficación normativa, como una apuesta puntual independiente de la
XJ
tivas usando el poder. Por supuesto, a estas operaciones conflictivas es
y
(D
-o
>
£
incertidumbre que pesa sobre el escenario que se dará en la realidad. necesario construirles viabilidad con una adecuada relación de fuerzas.
Parece inteligente que el Ministro del Transporte formule su plan para Cuando la ciudadanía pide que el Gobierno mande, le pide justamente
§
un escenario central, uno restringido y otro holgado. Así, cuando más que use su fuerza. La planificación se practica así en el contexto de un
tarde la realidad se pronuncie por alguno de dichos escenarios, el plan conflicto de planes. Para los planificadores normativos tradicionales.
modular por operaciones podrá expandirse o comprimirse como una esto es incomprensible, porque ellos razonan preguntándose: ¿qué otro
especie de acordeón. Este carácter modular del plan le permite ajustar- actor es capaz de hacer un plan de desarrollo alternativo al de CORDI-
se racionalmente a la realidad, siguiendo un plan para expandirse O PLAN? ¡No hay otros actores con esa capacidad! ¡confunden la planifi-
encogerse. En cambio, en el plan rígido, la única salida son estos cortes cación con el plan normativo! Pero, si entendemos la planificación
40 41
-2 >•'5 £ — uy
'O ¡5 k; c "O—-raro
•O
^ ã
^„ "oO Õ
XI
•- i: <>i
>»- ^ N U •o NI
-2 s.y E 0 Q> 0)
^S .Q.
.3--Q-
- cr ^ 2
•P 'Õ 2 c —ra^cu > ra
y W» >¿
o — co "O
oi Eã o ^ U
2 £ ü y Q..5 0 C c
u> Í;5 .^.

c- "Sá«o 3- <0o 1ra
"S O O i l -
u 5 ®ra-ü ¡5 -O4-
u*;^ ra O 1- ro
o
E 2
- = 52 = E c o' ó s
ii 0)rau a> £o:9

® o ra rt ~ 1Cti-S
aw-'0.o.y « -»-'ra
^ ^ C c—
s"
0) 10 t o .ra axj 2
Is^ O g « •Oo <—¡J 3X! •ra
c
D.
IA
0)ra ra
o 2 w ® «n
o c « -2 ® o ra cu
J
O -f. 1
8Eoo
£
C
l
^ wo
V> QJ T3 U f-
o -o ¡3
w
O. u
3
a — > c raC O)
o? 2® ^y oü -o ora
« Õrac CL OJ
0* (n ^ •'t g Síra£ra
9- OJ- -o—
C
® •<5
-m Q. N u C cO—O
rraS § 5 OJcrto_ OJ
01
X
ss
>.
0
ra
; ; ra
S Q-
" -M5 C2L ^Ç SQ-
U
<j CU^3ra
'E
tz
_
o o. ra
N
9 =.y- iH3 "5 c
Q
(
U
J
.0
.^0 u c
-I 1
E "Oí oc >, « jw Q
1/* 
— ra
a^
Q.X3x>
> Cl
=
-Jora
O
-
.
"
)
-c
Is."
'07
:
o
85:
•s -
O- o -2
o> u«3
>r» cQ)
ro D. o
u 3;.
u
ra
S
tu
c
§ 2 ã- u E Xra o O
—
o.
^
9
O
oJ-Sí^
=hu
d. La planificación a larao plazo y muy largo plazo, cuya función es
^ ^ Q.
>
la acción, comprendemos fácil.
•ra^
como el cálculo que precede y preside
"
S
W
£
O
- ra ra
l
mente, que ningún actor improvisa; todos los actores sociales tienen anticipar el futuro que queremos crear y allí plasmar nuestros sue-
C -c
_N
'-a
O
E
Q.
ra
u
ra
O
objetivos, todos los actores hacen exploraciones sobre el futuro, y todos ños realizables; ésta planificación en horizontes muy largos sirve de
S
_ 0)
-Q 1/1 0) O 2 3!:-o O Xra

)
^
ô >
c <v ü .. o aj , ^ c.E rocu - w
1
i
ra
c
<
O
ra
« LOra E
o. (O
ra 3 ra
, C
ra nj
iíf > 3 °icro •ro Q)cu -oro
<
C
Eo2 ¿
i/i
U 3 Sf
/
u
•s0)
1
los actores sociales, en alguna forma, articulan su acción inmediata en faro direccional para la planificación de mediano plazo.
s
"D ^ i" "O p
"
2 â-õ
^ in ^ _ra •b (U O- o ^ -o
(
0) o ra
O
-
U
0
I
términos de este cálculo que precede y preside la acción y lo hacen sin
3
C
cUO
•s g
V
^ ra ra
L
•
ra
V
ra 2
1
ra > Oi.tf C
1/
O
."S l í - g,
•o O)o ®
c ^
a
V- Ta3> ocrt;
C S? £ O
"S TD a
Cu
N
^
u 0 ^ OJ^ OJ 5n Q
o .ra
o
e
tíl.
s - -s._ 0)-•g
m»
t
>
1
1
eCOeo
C
J
Ot c
«
s
necesidad de escribir un libro. Pero el planificador tradicional sigue pen-
O
El plan de plazo más largo es la medida del valor direccional del
j
ê. o ra
i-2 ra -
: E-2
-O
Q.
ra
o
1' ^
ÍcU
Q. -
ra
c
3
"D VI"ra
"
P-I (/T w§ 1
_ra 1- ra
O iS
O
D
-
sando que si la planificación fuera imperativa todo estaría resuelto.
o
J
3 plan de plazo más corto. Á su vez, el plan de plazo más corto es la medi-
)
•o
•ra
J
c
O ra O) ra c
O
E)
g
ü
C
Es o
U XJ o. O. >
o E
Suponen, por consiguiente, que el actor que planifica tiene poder abso-
a
O •<0o O)OJ
da de la acción concreta que permite valorar la ejecución de los planes
"
«
o
J2
,
n CCC.m O) .ra ¿
i - ^ ü So a
ro
I S D. 3
a> ^ m
3 O 1/1rau
ra
«
Q.
" o .2 3 N
E Q) "Oin Q>ui f
g
cc
^" a
3-2
0
í
) j- 3
iuto y ese actor es el Estado. Si el plan pudiera ser una Ley de la Repú- de plazos más extensos.
ra O) C ra
o
)
-
•O
.2
j:
tra
o .y
ro
O
C roj9 o.
&5
ro 1/1 C oro r-l
O ü E c0)CTi Oo
O >. £
c
cô
r
c
í ura
^
o
" a ¿ <J
>«di
£ irt "Du
A medida que los plazos se alargan, nuestros objetivos son más esta-
Í;
^
t
r
1
ra
c
KTt
?
.
o
^
!
flJ
o. E u o. 3
a
^
<
•j:: ra
^
O
u
u
ra i
5
„ E -a
o W &C3-
C 0> O
o .-
ro
3
H
O—
O
O
â
c
problemas.
O
m»
u
J
. bles, y en el corto plazo son más cambiantes. Ahora bien, planificar a
,
J
_
J
Q
O3
i
o
co
wo
=
Í
<
3
S
/
ss
I -o
S
-
=
<
D
M c
3
>
(1
.
c0
través del tiempo y en diversos plazos no tiene el significado de una
v
3-
—
-
c
3
ra
^
£0) •
T3
'
^
-s
Q.
O
w
1u
O
O
in
U
VI
2
c
o
1
E
Q.
o
o
apuesta a fecha fija sobre el futuro. Ya es suficiente apuesta avanzar un
l
M Õ 42
J
-
/
0
I
u
“ Décima y última consideración:
I- 3 (O ra
•O 0) <V ÜJ ro
•
CÜ Q)
1
La planificación no manda sobre al
<u-
O
ra cu
>•00
0)
c c
> ^^
3
y
D
i
C-3-'OJ 'C
O
r
-CTl r, <cu
O
)
solo resultado en una situación-objetivo precisa como para excederse
J
. V. ra
“iempo ni se deja rigidizar por él. El problema del tiempo en la planifi.

J
c
ra
Q
2
ro
£
í
.
señalando además la fecha de tales logros. Cuando un actor tiene poder
I O O 1/1 CD
cación es un tema fascinante y de muchas aristas. Por un lado, en pocos
^
"
i
o OJ
-U
í:
II
X3 3
•j::u'ra ro
;9 ^ CU o1/1T,X) ra
iro
-o
j:
c^ra § -O
O)
«J
O
 E ® S s
U
£g
>. Q. c -a
ro
^ u ra
g.9
E" H
N
o
OJ
>C-•0)
OJ
13
ra Q> ra "O
O
â-2 ^
cu ajCU cr O) ero c .o
0
0 o
1/1
5 ° ro 0) O
Q.
o
^
Q.
0
E "O
^ o
ro
3
í Oo
. o
5
A
1
Gías, el plan comprime el tiempo para simular la realidad más allá del absoluto sobre la realidad o sobre la situación planificada, supuesto que
L
•o O
^ P ra
flj 3
ra O
O
E
O
O) ^Z > O -O O) 'ra O .ro
o o SíC .1
O
ra
-
OJ
O
í
«O o - r >.
C
J
d
está implícito en la teoría de la planificación normativa, dicho actor
c ra ra ; X3OJ ra > <u o.
presente. Pero también juega con el eje del tiempo, moviéndose desde el
-o
•^
::: OJ ^
cji
•ra
^ (1)
c-5
O
c E cu 3 ro a.9- Q.XI
c£u o;
o
c <D E
O
ra
c u
ra
r
3
u
X 3 -ra5DiX)
puede planificar a fecha fija. Esto es lo que hacía Cassius Clay en su
-e
presente
•
hacia el pasado y el futuro. En otros casos, el tiempo
S
• i ra ro - i
OP
C
Z¡ — ra OO S c.E £ ra ra
I
I
i-
ra QJ§ e 2 5 in o >- oaj">
o es una
c o ^ > w 1/1 ro •0:9 s

C OJ
C > Si (0OJ « 5 .. >
L/i
C
C —>
p 3
£
a.
c
^
ra
o
cu 5C3-S O
a
ra
-
-
- S2 X) J=S XJ U ra C fQ fO
c
variable crítica de optimización, A su vez, la idea de la planificación en mejor período de boxeador. Anunciaba por los medios de comunica-
a
®
•D O XI :
.2. X) E "
"
-I
>-
c
-
5 ™ -O ^Q.
j
o.
Q.
I 2
ro
ra cu — 5 E
C
1/1
ro
o o c a c CU
c
ro ro
2
- — 0) c
_ o -DO
-
1
O
ra
;
ción que noquearía en el quinto round a su oponente, y lo lograba. El
P
1
O
distintos plazos surge
^•OJ
êi
• del hecho de que
i
ra v"o
estos espacios de tiempo

" o cr w OJ to ô-2
o P S-2-0 ra
i o - .ra •5 OJ 3 _
ra
in ra
ra D- .
C
son
ra
ra
E S y ra.y
ra
—
So
~
Í
3
C
o Q. O^ ow
3O 3
^
D O) "-D
ro
C
â-st ex JS ro > o
o Cl 1/1c
2 O
J
S
/
planificador normativo lo imita, y anuncia en 1979, que el PTB de le
1
interdependientes.
3
i
Q
ra o
•
X
ro
C
OOI
c ro1
c 3cr
o
C
1- c- O) ^ Q) C O Q.. ro
> cr O í:! C
ra=
)
ra
o
<
3
ra
O
economía crecerá en 50/0 para 1983, pero no lo logra.
) § CU
) co
u
o ex 0.4= ^ X)P „
"D
0
ro
J
íO
««^Xi
c- S P
2 ra^ E
n
-13-> OJ «©- JJ
fií
e
OJ ra — . .
V
£ g . y | •E
orac . — X3 C Tí ra
O
C
c>
c
® cXro
>
>, oc 3cr3 rocu S uj
C
c
3
Un plah de energía eléctrica y riego reclama un horizonte de tiempo
J
I
"
• O:
- Q.
E 3S
c
ro OJ
x¡
OJ
(T
O
ra
o
—
I/Oco o
ra
w
3/1 >1/1
c
. . U c E O Q.0 Q.O
9
o2
°
ra
de 15 a 20
-
U
años, a lo menos,
¡S
para
_
asentar
o
racionalmente
u
su cálculo, cer sólo quien tiene un poder desmedido sobre los Otros actores con
Jí2 S 3 Ol^
o
Q.
o
"i m 8
x;XCI
C cu <
O
J Oc
ra
ro
™
ra
<-'b W •Q.
c
o
pero es necesario asignarle recursos cada año y tomar la decisión de eje-
:59 N=
1/1O c CU0 "õip V

1
.
^
(
los cuales coexiste en la situación, y quien además controla totalmente
3
i
O
n
:
ra^
-
"
OJ C 3 X ) ^ o>
_
ra
:
)
Q.
o•
O.
k
o
C
3
E
c _O
X
s
r
cutarlo en un momento determinado. En cambio, un plan de manteni-
J
U
a
el entorno que los comprende. Normalmente, esta apuesta a fecha
;
>
X
1
X
J
JD
X) o XIJOa>ra
_fl)
ra
1/1
>
a
> cu ra Xo a»
£
3 •Q) H
3
miento de las vías urbanas puede comprender plazos muy cortos y la
U X! XJ VI
J
u
fija es una predicción aventurada, y no se puede hacer sin ser ciesmen-
•
^JSZ
.ü ra
ra
S^s
e
«
E
O
<
OJ
1
EJ 3OJ
O
raQ.
ro
I
s o- e
Ò ro 'r
D
9
O) ãra
acción en la coyuntura se basa en una apreciación diaria o semanal de la
"
- a» c >
C
-a
O
tido por la realidad futura. Como no lo puuo nacer vassius Clay cuando
I
"ra
O
I
OJ«p « §
O
irtO
0 Ê _ró w
£
X
situación. Como ya señalé antes, lo que hacemos hoy se valida o invali-

.
J
"
J
.
empezó a engordar y avanzó de edad. Llegó un momento de poderes
OJ
r-
cr
£
Il_lS - . c c
•
.
.
c
ra XI
ro
ra ro
ro
E JO
O
cm 3
C
C 1/1E:°
cr a.
0
o-XI
O
3 F^Xl
3 Or
OJ X3o _ •H- u ra
0
—
J CL ro
y
da según lo que ocurra en el futuro. Por eso tenemos que hacer en dis-
J
U
c
/
más equilibrados en que dijo: “Lo voy a noquear en el quinto round”,
)
s
E
;
0
0)v
O
1
c
EO
/
tintos plazos la simulación del futuro para aprender sobre la racionali-
1
y no pudo en el quinto y ni siquiera noqueó a su oponente; porque ya
(
c
.a
•O £ rarô
í
•cp
O
o
U
o. Q.(J
>5 5 c
3
S oi_
ra
i
so" "ra
ra
c
5
O
ra
u
C
3 ra
C
ro
u
0
I
1/1
ra
1/1 ra cr.2í ./
s
c — ^raO
1/1 CU ro
3
J
rs
ro
ra
C
1- CL- uraX)O OJro
r ra
dad presente de nuestras decisiones. La planificación situacional opera
f u — O)
a
n
I
L
I >< 3 C cu,
las relaciones de fuerzas fueron más equiparadas y en esa circunstancia,
L
)
.2 ^ QJ
J2
O
c 3.ra
c
O
c
a
O
ra
J
d)
c
s. c o O. J cr Q.
.^.23
O
> LU cr ^ oj .y
a 2 Q.
en cuatro instancias temporales articuladas y formalizadas:
-
_
era obvio que no podía transformar su plan de boxeo en un mero pro-
S
Q, ¡s
:
-3MXJ
•ora
c
ra
y
c yi Sy
O
C V>
ra
O
O) JZ ^ OJ1/1 :9
C
OJ 4=
P
CÒ
í
NO
(D
9
^
J
o
. ra
L
. CL
blema de diseño. Mientras tuvo poder absoluto fue efectivamente para
ro ra
.b:
t
in
2
Õ C OX0)I
i
jd
C
Si, c O
C 3 1/1 3 ^
c
ro
0) o,
Xrao
ra
eu
^
o 3 0)o ° S^
1
SJ o. c.O_)™
ê
^ra—J3O) £3.
?
e s O . U M-
(
"" OJ .
3 01a;
C
3 tn 0•
„
ra
a. La planficación en la coyuntura, como el intento de sistematizar en
/
í
n ra
1
U
o
j
1-O
l
él un problema de diseño: él elegía el resultado y el número del round
)
0J*->
c
3(5: y ci^
O
OJ>_QOraE
2
o.
^XI CC S a
ra
el día a día el cálculo que precede y preside la acción, y que para ser
E
^
±
u
E 5 .u.i
-
a nuestro problema más complejo, esto
CL-oo ™ ro
decisivo. Regresando ahora
h
S
-
X
X
»
O
cr
_J ro raro
3
c ro -w S
ra
racional, requiere de los planes en plazos más largos; S
-o
I
t
quiere decir que en la planificación estratégica el tratamiento del tiem-
:2 w ra
i
^ ° >
(5
iñ «cr
"
.Í2 3
®
® E^
Krau
C C
o
Q-ra ra
fe
o—
®
o
c.Sí
k
l
cu -
0}
.ro
o
c X)
t
•o 3 ^
>
= P
-
^ u
)EJS
^ S cu
Sra
O
C C 0)
ra
ra uO
5 wO
po debe ser distinto y más flexible. En algunos ámbitos es posible pla-
.ra
l
J
3
>- 3
og
ra:9
l eD
OJ
3
X)
-
i>
ro
o-?í
2
ro^
ar
D. La planificación Anual Operativa, o el plan de acción anual, que
ro
S
® ^
nificar a techa fija. Por ejemplo, si a ustedes les asignan los recursos para
i
oCUC
-OJ
ra
3
ra
,
íá
CU
c
ra
3r
O)
u
ro
^
OL
c
>
c
propone una referencia direccional o un faro direccional para la pla- una operación de vacunación en forma oportuna y suticiente, depende-
OI
nificación en la coyuntura, pero que, a su vez, requiere de referen- rá de la buena organización de ustedes el cumplimiento de las metas en
CM
cias direccionales más distantes en el tiempo para tundar su pro- una fecha precisa. En este caso es incluso bueno que halla una exigencia
puesta anual; estricta de tiempo que presione para el cumplimiento de la tarea en una
techa determinada. Pero, es obvio que ello no es extendible a todos los
c. La planificación para el período de Gobierno, o de mediano plazo, ámbitos de la planificación. Por ejemplo, si el VI! Plan de la Nación de-
que marca las trayectorias y objetivos que servirán de quía para la clara el objetivo de profundizar la democracia política a través de una
planificación anual y en la coyuntura; y operación estratégica de reforma del Regimen Municipal para que el sis-
42 43
•ra
_Q)
O Q. _0
+0-)
V
c
a
CO
>
O
XAS-2 5
E
cr^5 su
O)E o-G
® •10 . O }
a
O JO « m . ra tJ írt c,
s
ra a .
s í. ra
ra
E
(U
3> 0
3 ^ .X
e3ntí Sí 73--2-5"5 S-2

d)
nj
>
-
• w
,>^ 0O)I (1)Q. 3feo
< 1-
£ ¡s <=
¡S 2-d o "O c_ c O
0) cru
A a> in o
in
3 ü o- n
0
t
3
.u
)
í
ra
o>
"
s
o.
O
O
(3.1
_ o
•Q cL Q. c
X
•
)
ra 3
o
C
V- ra , w> o
<v
>
O)UJ E ^ o ra
(O C O) c
e5uj
3
1
O m C <" o a> c -2 o 0
!I
£y
c
(
o 2 o
r
to c± ±c • «/» O
U
Cra
r
-
s;
5
0
^
tj-.s: en
«
o
"
T
>
c
Q.
O
3
-
J
o . 3 >-8} = c £
nW_^ s)
o c E«
c o
aj:
o^
i
^
> ®E c
c-Ea 3 ^ E
«o E o u U, O ra
W
V
t
o
fe
1
I
00
tema sea más participativo, es muy difícil que el Gobierno le asegure a
XI o p í¿ ou
«
o "(a
° «d ra ^
S -õ P ra
=u iS: Ea>o Q. O) ra
<
£
O
wo
(j ra
a c u ra01
ra o S o. XIS
0) (U 3
S
OCX)
t
^ 0) •-
« -O c
o Q,
a
_
o
- Q>O Oõ
! o.
ese proyecto una fecha precisa de éxito. Aún más, según las circunstan-
.
E-3
t
®>
S
ta>
U
í
o
i
Oí£
cias, a veces, ni siquiera podrá asegurar el éxito. Porque es un proyecto
o. g c o 3 J2 «t;
®
s
O
in
raS é E O) (U
o
^ E " ra•o W ?
"
«
3
(
E
D
sujeto a un conflicto de poderes, es un proyecto que el Gobierno debe
O
-
—
•
^
•K i « > ¡5S
0) 3 ra ¿ra
S 0-3 u
S = •o
c - - cr- £ 0)
ra
ra 33
O
c
>I -aE Q) <u<" íá

C (O
-
.. <uCc-o
O
)
enviar al Congreso Nacional y muy probablemente necesite una reforma
—
-
c
cS
(
S
<
>
t
U
"
u
-
"
constitucional. Entonces, el actor que planifica sólo puede aplicar el cri-
•o
l
ü
o
u
c
c XJ ^
O
ro O
"aX
O
Ora
terio de economía de tiempo. El tiempo es un recurso escaso y, en con-
:2
—a> ura
1-4
^ k
)
ra
C
O
o -a o. Í5 CTU Q. OL
o
c
Ê c Q") <U JC o 3 « ^
0) QJ.h un
C«
ÜXJ s i - ^ o " o «IS g
E =5-lêe o o . t U -Í3
t
O
o S5.
Q Co . c
n
)
)o._Q) Q) JSra S « «.ra u 3

secuencia, no da lo mismo hacer algo en un mes que en 18 meses. Inten.
0)
«
o
O
taremos cumplir el plan en el menor tiempo posible, ya que no pode-
I.i8
.
•E
t;
o E3
O 2
^ oE •
n
c
0
O in
ít
^ ra
u 4-> a>
c O) o
3 LO o .2 J o 8 (u O
®U o.
<
.S
5 .E5íl
ife
); O
mos fechar el momento del éxito y no depende sólo de nosotros que los
V» o
g 2
3
CE
<U «JI/)S.O
E ra XI 0)
1/1y
objetivos se alcancen en una fecha determinada. Pongo un ejemplo que
ra
justamente nos preocupa en estos momentos: la reactivación económica.
Este es, sin ninguna duda, un objetivo inmediato del VII Plan; pero
— P ra
^
.
-
l\J i^y-õ
E .9> Q- o
rae—®
® <ü 5 x"S5.S-to
c
0) o 0)
S o I _c ^
-ra-n «-
ra
-
y
o _ Q. cO 2. Õ
Õ
nunca podremos asegurar que la reactivación económica se producirá

.
•o T3 o
Õ
-
-
c-S " Q.-'^ -ra

(U <uV.ES
®
8
ni
0
?
el 15 de diciembre. La reactivación económica no depende de un solo
fe
•
8
1
^ C o
r
Pra
/
t
a
E
w íá 3
1
i
,
actor, si no de una confluencia de actores internos y externos a la situa-
e
• -S o c cra
•—
«)—
V'Ç
^
£
,
ción nacional. Lo único que es posible, en este caso, es intentar el obje-
I O^
•0) cra E
•
•ra
.o— — CO
—0)k
+-• cr 10
O ¿ tí
CMC
Í.Ê .y
o OJ
O C
E 3 in
u a> «
c
2 oo c
C -ra •O
•
tivo en el menor tiempo. Seguramente, seremos capaces de reactivar la
0-
o
E >
)
ra
economía, pero no podemos asegurar la fecha.
C
u
O) c
;
o
>
La planificación tradicional centra el problema en el arte de diseñar

dentro: de lo posible; el mejor plan es. el que tiene el mejor diseño, el
diseño más coherente. Pero, el problema de la planificación comienza
con el diseño, no termina con el diseño. Por eso existe el momento es-
tratégico y el momento táctico-operacional. La planificación también
comprende el cálculo que permite hacer las cosas; ese cálculo es interno
en la planificación situacional y está fuera del ámbito de la planificación
normativa.
o:
LU
U
<
Q
Ct
>l
H
LÜ
o
2
<
m
o.
<
Á
^
Ui
UJ
>z
^^
Jo
§
«« z
H UJ
o
ui O
O J
^ <
m
J a.
<
5
TRES ADVERTENCIAS
TERCERA PARTE:
LOS METODOS DEL Vil

PLAN DE LA NACION
XI -<1) i/i
•om
-
•O c < o
(O 3 £ ra inU
ra
K3 a. ^3 <ou
o E
U, o -2
o 3— O
C -o cC
t/l
Q. o, - o>
o
o (l> cv. TÍ3
(U
S ¿ j:ra
11
OJ m ^

a
>
c
S
»
amos ahora a problemas más prácticos de la
("3 tí o ^2ax>
-rae-a
XI 1- 4- ic c <ü
o 3 15 ."S " O 0) _l "9 iü
-
C
w. 3
OJ
Q) o C
a Õ ií 0 XI Q) c - 3
U o (u c'«1u
planificación ¿Qué métodos e instrumentos
— O «J o O 0)
Q
to
c -o,•Kx
_ Sr o E
D
-
^ ¡~
utilizaremos en el VIl Plan de la Nación? An-
^
•c
o.
0)
_O
ra 0-)o ag
3
tes de ahondar en esta interrogante debo ha-
O <—
TI
o 2!
"D
cer tres advertencias.
uo
ra
ra
i cr o , > 0) ra t;T3o
-
:o
"D inO) ra
-O
Q
>
0) e
ra
O E
ra
i s •(O
/1 o
Primera Advertencia
Õ Q} -TO«3 OJ OI <u5-D. ra a> S:
^
E
c
3
<
ra 3
o.
¿ i5
cr.
raâ Q. ^ra VI ra
o 
3
Cada ámbito problemático requiere de un
Z
—
-
(J 03 s;
o
O o a> —
O
D.
E
ra
z ^ ra'i?.cl•o O)co cr
l> 1/1
O
^
diseño particular de planificación situacional.
"ti
a. <
D-
0)
 ra
ra
E
0)O
(U
E
c
3
Ustedes tendrán que diseñar su propio méto-
^ Q. O)
E
O
ra in "ü
i o o
^ I s "O — "D ra
ra
3u
a
¡>
do particular dentro del método general esta-
"
t
o X)
o XI O
o
c
c
°
o - ra
c o-
CD —
E
X
O
í
.o
Q)
1- cr
blecido. En ese trabajo enfrentarán muchos
.E
>o Q . ra"
^
.
£
.
ã
problemas de adaptación o de creación meto-
2
•c
t- o
3 ra
a) _ OJ ^
t
2 e—> 3 — EwCo
-
"
dológica que ustedes mismos tendrán que re-
^
ra
0)u~ ra
o
ra<D >-o
>
-o
solver, caso a caso, para que esta reforma sea operante.
"
~ u CJ
^ S en
El
1/1 ra
u o C<1> .O
O) ul
tt) 3
c
ÍM -a<a
ra
ra ^
a a,

En esa creación contarán con la ayuda de IVEPLAN. No podemos
i2
§
0
cc
permitirque nuevamente la planificación operacional se aísle y, en su
JC
•z «
)
0) XI
ra
U
ra
CL
ra
ra
-
extremo, compita como alternativa con la planificación directiva supe-
3
rior del Gobierno. Por consiguiente, no voy a explicarles a ustedes como

planificaremos la salud, que por lo demás no es mi especialidad, sino
-a
TO XI 0) 3
•c
a>
su
«
u
OI
c 0)
>
que hablaré de los métodos prácticos que usará la planificación situacio-

nal en el VII Plan de la Nación para que, con esa base metodológica
•(
•Era
XJ
TO ra o
XJ
Q
.O. D- ra
CJ
0)•£
c"
c
ra
o
rac 0,
precisa, ustedes creen, ajusten y adapten la planificación operacional de

.ora
X) cr
Sé
tT U
u o
«, 3
iiu
g OI
3 o
cu
CU
(u c
=" X )
X (uJ2
O rao.
salud en la base, con la planificación directiva de salud, que debe ejercer
XI
iC
O
ÍU
E
3
este Ministerio en su intermediación hacia la planificación directiva glo-

bal del Gobierno.
CD
Segunda Advertencia
Debemos entender la planificación como una dinámica de cálculo

que precede y preside la acción, que no cesa nunca, que es un proceso
continuo que acompaña la realidad cambiante. Esto nos plantea un gra-
46 47
.2 N to ' 3
"2
-Õ-K E S o ^ O.ra—•o
-ra «I
•o i ® S •Síí • r a iil
-Q
ui
O
UJ
Z
üJ
X
a.
_l
o
<
h-
>
o
W 3 g £ ^JS
ra XJ ra"
<0 I 3
U
S ra -c >
Í5 ® a S o o
Q.O
(O Ora ••30
o C o £
= ra-£
cr
O) ®-D-S OJ cSi-o
® o £ —
E « p o
rao O
ra jy Q.X3 in
(u -2 ® .-ira 3 ra Q,.-
n
ra
9
JO
. i_ wra 3 0) o E
I "K 2— ra
ts J2 (j ra
í S
S E UJra"K=!o 
o >> ™y «u .!í!5
y.i.
i/í rrr
0, ra8 -
 H
O) E
en O)
0
Q.
0) _
E po 0)> -2
t
c 3 .(jraravi3
c !2 c
ra to S) "3
g
_ra
C .ra o "
S
— >ra
Q.ra-*/»
o o
"55
raC ra
ve problema de velocidad de cálculo que debemos solucionar para ser EL MOMENTO EXPLICATIVO
o
» t/'u
«>
planificadores en vez de historiadores. Tenernos que realizar el cálculo
ra O
tn to
o
S o
O
C
t

"t
situación. De otra manera, estaremos detrás de los hechos. Y este atraso
XoI
X)
È
o
O"
3
O)
1/1
ra
E

ra
c
O)
ra
c
O
1
«
a>
u
O
Õo
»
T
hace imposible que nuestro cálculo preceda y presida la acción. Aquí
<
quiero reafirmar el contraste claro y tajante del plan situacional con el

U
O)
c
s
XJ w OJ S i plan-tibro. El centro de la planificación será el seguimiento permanente
.2 "D
XJ 
en CO C
O) <J 00
o
" 
E ra C
_ 10 Q) >ra o_ O urag "O U(U(UinXJ 'Z raT3- g 42

s § s raNra
^
E c y
Q> «o, — a> ra «
- 3® 45 U o _ro o g « I
ra
— í ja
•«-< ra
-OQ «3 > o y jD
fl
^<2 EEOo^ —
i ' rra +-• ¡f!
>c
O ^
0) o
Q) in 1- o
2 E
cu
día y la post-evaluación de las decisiones ya tomadas, a fin de verificar
0) <X)
o "
(U
ü -O u ra O
t
Si-O
•J r-
ra
O
c
o
ra
.2 O 'O
si las consecuencias producidas convergen en la dirección de las conse-
ra o O o X > JQ Q. 2 tt)
u
c
ra
O V
ra
c
a
OI
a>-O
S
Q
-f
"D
ü .y 4=
)
-
Í
reí O ra
1O
3 Ta o ^ra
0,0 « _raXI lA
E o
cuencias esperadas.
¿
ó
u O-
oE 1
- Q. <
1
I
S
45-5,
•I i m Jb rara_
4S ra
•o <a ra 3
UJ ^
S'S S S §
in .ra
c c "0 XI 3 5- Q-i/j C 5 -S
Xi
ui ra
o ^ •o O)
c <<
o>-2 Lil
ra >, - O. ra _
«
Ju
9¿
•—
•raO) «n o "G
õ -H S
T3
•ra c o Si- O 2
•y
'0
ü ®
2rau oU XI
4= .2" o-iS 43
5 2^
3 XI
e c o Õ ~rag
3 
c o
ra "iJ y p — on
Tercera Advertencia
^ b-CLE
S
0
íá:?
E .2
rara'3
i_ 1-. m o
PJ XI
toXI
ro ® • 0) ra
Q)
Q-«
fu
c
sólida como para
Era
No disponemos de ciencia social suficientemente
S
I
r- <"
« ra g-o ° E O-ra5 a.— XI^ C

jc O
4)
u O) u E XI « O-n 9 ^ 3 « S o 3 § -.E S
c i: S
« 3
0
T
-
| momento explicativo es el equivalente del
3 1- >"3 «n >
acertar en el análisis causal de las consecuencias de las decisiones que
U (D 10
O -D
«/"•o •+-• cra

" (U u
O
(U 5 í in í.L.
E
O
E
7 ¡2
l- ^ .2,
3 Z ora Q
C
D.
tomamos. Conscientes de esta limitación, la única forma de entender diagnóstico en la planificación normativa. De-
_ <U -= 0) u o
o <-u "O
3 tS
C «
<U (U in u "
1/1ròin
E o E3 O a
í
raC dj 'u 1
_
ra (U ra
3
c
M
nóstico tradicionales son rescatables en la

-
.9í 0)O) 0)
"tn S
dizaje'”. Es algo similar al lanzaminto de un cohete a la luna que avanza
3
to ra
^ Q- ra-£ t- a> _ ra
tt) o Qj ra 1
o
ra
D. Q)XI c
s °
ra
® t; o Cl « o
to O_to Q) oO(U0) . 9 45 |0)3
y ra
E.S! u C
^ XJ O p « 1—
9
^0
J
, Q. u O) O
)
•o ra
.y-O
XI a O y O ra
.E ^ •S y o
siempre la E nuestra. Pero es necesario combatir ciertos vi-
o 2 E lo m D.T3 Q)
ra
•
recalculando y corrigiendo
t
"O I s
O)
3
ra
en una trayectoria por etapas,
—
c ra. O)
3 X)
:
to
I T_J <u
VI
0)
— cura.—V)
o c O) XJ
¿
n
_ ra:2
- LO
i
)
ra
'
<5 Exi
a : cios que se han producido en la práctica, don-
.y
ra
o o. Sí o 0) -C r
c
trayectoria residual hacia el objetivo. En la planificación situacional,
Q
ra CT
o
C
S 0)
O
o gz- S
—
Sit:
>
Q
.
• oT-o•K c
z de la idea originaria de la explicación sistémico-

l
igualmente, tenemos que corregir la trayectoria cada cierto tiempo, ya

'n
to Tí
o
i l l
^

ra o =
rara""
2 0-3
O) ® c <
og
O <u
«C
5 r "O ÜJ Si Q . ra
u "O
9- E «u
o . o ra
<
O
causal que produce los “resultados sociales”
o ra u
que no disponemos de ciencia capaz de hacer un cálculo único de toda
tu
A -JD ra o Ora
= C
o
u
ra
o
O)
EQtt>oo _a) o< - d 1 "1-r a oD)00 ó S
S"
a
ra
que calificamos como problemas, se abandonó
:s
X .X
3
H
.2-g o ¿
XI
O
_a) E _ o 0) ra
la trayectoria para alcanzar el objetivo. No sabemos ni podemos calcu-
—
y
to raO . •ü c Õ5 i
(
®
<í
ra
ra -
c
0) E•30
ir; ra
fe O
y •SP.g
1— ra 0)
ra
ra CJ-o E Q.
*
=<
to ^ E §
c
U
UX
i —COOA to<uO) ra
r
o O D-t/) " EQ- w
lar a ciencia cierta las consecuencias de las '"operaciones'' que produci- por un mero listado descriptivo de los mismos.
ti>
u
o
o
-
o
3
4)
_
"
^
.=.§ y u, ra
J
4S
1
intentaremos hacer el mejor diseño Si ustedes examinan el diagnóstico de los pla-
Q-o
C Q) . 2
ra ra nj
Q.
o o
o orí a>s e
C
0)
wUJ
0 « o o en "^ra-g O 2 E OL
mos en la situación. Naturalmente,
•
^
i> 2 -
3
=
E ÍS, Õ§XJ
ra u —i^Bul O)
> .y 00c
0
E
o iá c
E2-1
ra Etn
o. E o-
C .Q) E ra « C o 0"
~ o
g
D. o O)
Ê
5
^
XI
XI X)00 XJ o
XI xj í 3ra
o XJ
«
O) OJoO <u:25
E ° v> Q)
v3
nes, normalmente lo que encuentran es un lis-
O
0
c
y aplicar el mejor acervo de nuestras ciencias sociales para hacer el
o to_aj o ô .OI ®c
0) ra
ra in<ED Ü
«
Q)
1
> 0)
o
"
J
fí! <->
o
g
sin una buena o profun-
Eil:^
1/.1 ^ 7;0) O—) o Tra
E ra'O
tado de deficiencias,
in
a>
cálculo del efecto de las operaciones sobre la situación. Pero, no es po-
E
s-
S
-
^
—
O)
./1l i t e
o
«
o
^
>
^
"O JJ in I
<
_ro o
XI
da explicación de sus causas. Á esta rutina, de-
o °l.2
ra
lO >> c:
m
y §
i
3- „
i/i
ra t
<
rara
ra-„
" A
<u 3
X
3 ti
sible calcular con certeza. Sólo es posible un proceso de aprendizaje
u
•
!
c
^ o "ra
<J c — .•S 0
i M s
íS o y p
ciJ
ra o 0) aC0)ra
u
ot-ru
u
§ o c ^ C ra
0) « -0 <^
g
- 0)"^ ra
10
:
—
bemos oponer la idea de motivar ampliamente
ra
O
ã
donde la referencia direccional que orienta

f— X
«to <u ^jo

y rectificación permanente,
S 0)c s?feS
U -ü
E
c M ®
c
3 ^ P X o
c
i
ara
la participación de todos los actores de este proceso, incluida la pobla-

^
esa corrección es la situación-objetivo.

O
0)) .
CJ OCJ
o O) u3
0)®
8 I a
S.O 0) c
r. _
•
t
ra
•O
o 0o
ción misma, en el examen de los problemas que los aquejan y sus posibi-
ra N 2
O
Ct
x"
3 c 8 o3 O.0-K 0Q.
ra ra a» íírn
ra
c
ra Q . ra
XJ
OI
¡- U
O .2 ra O ""I
2.X1 p
(
(U 
lidades de solución.
j.
ra
o T S-g ^
E.S
ra
o
3 s •p ra p
los métodos prácticos con que abordaremos los cuatros momentos de la
XI
r
u o
)»
§ «
S
P 0)
C
d
o
>JC
»
5
! E
.
El momento
m 3
explicativo plantea, por consiguiente, la compleja tarea
o,
planificación: el momento explicativo, el momento normativo, el mo-
ra
5 t; ra
ra•D-'ra
^
o
c
ra
=
o
"O
0"
0
de seleccionar
J=
problemas y desechar otros. Este mundo está inundado
•
Ol
ra uc
O)
u Z
O o
c ra
E UJ
1
meto estratégico y el momento táctico-operacional. Tengamos presente
M o c •o
—
de problemas. Si hemos seleccionado 25 es por que hemos desechado
CL^
el) ra ,
_
£ «
to ra
o
que estos 4 momentos, y por eso los llamamos momentos y no etapas,
m
t
ra
300. A partir de esta selección, surge la necesidad de explicar las causas
_ <u
ra
E
i; ~o
Q. O
ra
íf °
son un permanente hacer, un permanente aprendizaje, un permanente
o
cálculo, una permanente explicación, un permanente diseño, y una de cada problema y del conjunto de los problemas que signan la situa-
O.
u
0)
)
acción persistente en el día a día. Es como una especie de espiral donde ción inicial del Plan.
Para explicar los problemas desarrollamos una técnica que puede
CO
O)
estos momentos se repiten incesantemente, pero cambiando de conteni-
do, contexto y lugar en el tiempo. formalizarse en un flujograma situacional. En pocas palabras, este
Veamos ahora cada momento en particular. *“flujograma'” consiste en diagramar las causalidades sistémicas que
hemos captado por la experiencia, por el conocimiento sistemático
teórico-práctico, y por la verificación empírica de algunas relaciones
causales. En estos flujogramas se intenta explicar problemas parciales,
conjuntos de problemas o la situación inicial del plan. Pero lo más
48 49
X! 3 "O SI
-O « o ®
1 o ™ g-
— -o•2
X) T3 = §
S c S ®
 o
8 O 5 o.
irt . 2
X -S ^ E
Q. « « RJ
c c 5 Q)
ra o o
«
®«
c O)
!õ s « 2
0) O aj _
CO m —
E-oiS Q.
C "O -o T3
« Ura1
o (U
C-D
_ _
c
_a> -a
- 3
"o
-"Qõ
w c
o
(j
0
•— o
•
o
eu
1—
•
o
c
1/1
a
J
•O
'i
09
O
s
o5
«
3
destacable de esta forma de explicar consiste en ordenar las variables de
•if w Cfo, => ra c

• s ra
"O
"ü 1- 0)rti
_ x: O
— o Q.
.2 o
x: ã £ jD t U1 Q)
•g õ E
~u>o t-
<u E -a
E cu <0
ro O•^0
Q) "O é O
I
Q..O
y c c U. l.c ffl irt s i o .fÍ»5 Xira
Oi y -C o c ra
x S o ra E
" Ê (O (O
2 Q) ro VI Q)c
5 ^0
0) ra
u-o
Q) «¿2in u
o o 0
WC
/
)
un modo particular en tres instancias o niveles. El nivel | de los flujos de
©
o o g a,
fO
C
producción social, el nivel 11 de las acumulaciones sociales y el nivel 11]
x:"G •tt)o .-f m inS ^ "® o c
•o
J
•1-»
c
c
D.
ta
0
O
u
ra
o
l/l
«>
E
c
u
1C
)
_ - E
JZ "u ra^ra
sz
2 ra
de las reglas básicas del sistema que precisan el ámbito
1/1
dentro del cual
o
o •o
1/1
ra
N
O. cií-ra 6o CT-g £ ra
EC
se producen los otros dos niveles.
W'Kr-;wciE „
a «
0)
Q)
o
• oJ2 o i
i JS-o -o UJ
: E .~
—flj
i2
ra «
1/1 1/1
> « -o
_ ra o -3 o - a
O)
(j ra •O >ra ^ "a
cu o
ra •Õ
wi y>>V.I
0.9-C
s l/) fl)
S «> Uo S oja"! Q.Ê ®
q>
El nivell, Los flujos de producción social
'OJ
ra
...
U)
c
^ a O
.raw i2
-üJ •D
ra-
5'S
O
E
o s s(
„
O o
t/a «/s
ra
^
fl-2
El sistema de producción social se expresa al final en hechos con-
w Sn.l
®/1Ot/i E.O ?p. °uwô
ra • - Q.
®ra55 = ra
O) o,
« 3 •D N Q3) X
o
S
X-ST-i^T?
Q u I -O•a o o
O
m
cretos, o mejor dicho en flujos de hechos sistémicamente relacionados.

Õ.Í
u
ra CD c-^ls.-s
J
•E E
una parte del diagrama presenta estos hechos, captados en un momento
<u
EU O" cra
ra 3 • 3 55 CT
\n âi
iKi .fí íí: ^ s -Si
de su producción. Con esos hechos caracterizamos tanto la situación
—
= S " O)
.y E ra=ra a™
^
o.
o
-2-S-
ra
general como la configuración más fenoménica de un problema. Á este
- -
•ü
-o
° õí o ^ o
o iS "Di XoI "

vt-^
- S su .h
O.
(í
i
p
cu
Í-» o-i
ra « t a
<
j OIO ra
u
o
nivel lo llamamos fenoproducción, y abarcará todas las dimensiones de

^ ^ iw Oí «2
d
ifl U
p 8
o
ro
m
O . aJ
«
a realidad, sea ésta referida a hechos políticos, a bienes y servicios eco-

-O
c
o ra
o:
3 <
"
-y_ «E
5 'O O
í
«a «
J3
nómicos, a conocimientos, a normas, etc. El plano de los hechos

c
D . CU
_0 &
" i
—
j
expresa los frutos o resuitados necesarios que se originan en los otros

DI
ra e
cu
nianos. Esta sola precisión ya apunta a la idea de que los frutos o resul-
íados que se definen como hechos que expresan problemas deben tener
Si]
4Í
3
&
«J
tíí
ñ
:3
8 NS AMINO Ml
a
una explicación más profunda en los niveles 1l y 1!!, y que dichos pro-
blemas no son un producto del azar. La caracterización última de los
000
fiujos resultantes se escoge deliberadamente para caracterizar el pro-
dilema o ía situeción inicial por un conjunto de hechos, que llamamos
“vector de definición del problema”. Este vector es el explicado y
0
togo el resto del tlujograma es el explicando.
fi nive: Jl, L2s ecumulaciones sociales.
En el sistema social, los hechos son “productos” de las acumulacio-

curóSí
nes sociales previas y también son “los que producen” las nuevas acu- S SS y
mulaciones sociales. Explico esto con un ejemplo muy simple: Imagí- S SOS
O
SISSI
OOO
nense ustedes una represa de agua y un canal de agua que fluye vacián-
cola. El equa que corre representa el nivel ! de los flujos y la represa
se identifica con las acumulaciones en el nivel li. La represa, evidente-
mente, “produce” el zgua que corre y dicha corriente afecta el nivel de
agua Cde la represa. Ahora,si interconecto el canal de desague para re-
circular el z2gua de regreso hacia la represa, podemos apreciar que el
“iujo de aque también contribuye a la “producción” del agua acumula-
da o se “fenoestructura'” como agua acumulada. Algo parecido ocurre
en el sistema social. Hay ciertas acumulaciones sociales que ilamamos
lú
fencestructuras o que se nan “fenoestructurado” como capacidades y
condicionamientos de producción en todos los ámbitos sociales. En
nosotros, como individuos u organizaciones de individuos, autofenoes-
tructuramos valores, ideologías, teorías, predisposicones, destrezas,
etc. Y, nosotros, a su vez, producimos fenoestructuras de variadas tor-
mas. Bajo la forma de construcciones materiales, producimos carreteras,
autopistas, industrias; bajo la forma de sistemas, creamos el sistema
50 51
•-t:3<u2
•55
g-iôço,
P o -P 3 OI
m 
roy E
a>
P—
V
ro u ra
E-4:;ÕE-OÕO
^
cE
V-T})
" i
n
3
P o-O
<u
TO
^ ^ °<Ug
U ^
«5
£
2
o
-
3
I
Ji
jurídico, el sistema tributario y el sistema cambiario; bajo la forma examinaban al inicio de esta charla. Bien, pero todavía falta algo muy
^
X
importante, que está en la extrema izquierda del flujograma: las genoes-
^
de instituciones creamos Ministerios, institutos y consejos; bajo la for-
"õ
C —
— S--Q
"íSfr-ragiiwg-siâboiSÍÍS^^tlEc.SíSaotícdyMi^-gtltíc
«U-^ c-o C ^ ^
tructuras o reglas básicas y previas del sistema analizado. Porque todo
-O O CD ^ ^
íü"-:;^
I I I -
ma de organizaciones políticas y gremiales, creamos los partidos polí-
oO^tí
ga,!í!.5-y
ticos y los sindicatos patronales y obreros, bajo la forma de capital solo que existe en la situación, existe bajo restricciones. Todo lo que es,
S.-S O-U
SUÍ-DE
r: I • I ^
cial acumulamos trabajo y bajo la forma de capital financiero acumula- integra un conjunto más amplio de variedad imaginable que no puede
o o . a-g^ - o - i 0 , 1 ^
mos deudas o activos monetarios. Todas estas fenoestructuras son pro- ser.
«ducidas, creadas o modificadas a través de los flujos de los hechos; en
Nivel 111. Las reglas básicas o genoestructuras
U ^ — O
Pero, a su vez, los hechos que
u
otras palabras, son hechos acumulados.
a ^
.-âCT-^jc^Spjo
« O C . h N O - O O w Q.— T. - • ^ S 3
i l . ^ ü l l ^ l
=8 ô ^ „ "
fS Q. S !S > S>
ocurren en la situación son un producto de tales fenoestructuras,

El sistema social existe como articulación de fenoestructuras y como
ÕT-S N«O2>CCTQ.O.£:O-D<jo<U«5Í
Ahora bien, el centro de esta enorme diversidad de fenoestructuras fenoproducción dentro del espacio de restricción que le permiten las re-
I
es el hombre y las organizaciones sociales constituidas por hombres, glas básicas de su constitución. Todo lo que ocurre y puede ocurrir en el
"Poti
las sufre, las disfruta y las utiliza en el proceso sistema está dentro de un espacio definido de variedad de la producción
L. ^ r»
El hombre las produce,

de producción social. Las fenoestructuras humanas constituyen el ele- posible. Aquí hay una cierta similitud con el concepto de genotipo en
^ S
5 E t SS
mento dinámico del sistema. los seres biológicos. Quizás, ante este auditorio, el símil biológico facili-
te la explicación. El genotipo determina el espacio de la variedad posi-
¿Cómo se constituyen las fenoestructuras humanas? Veamos un ble del fenotipo y, a su vez, el fenotipo concreto condiciona la produc-
"O :=raS S "O D- S â:2 _
'-ySaji-iTio.ííinUjnjSnjií.ySScu
ejemplo: el partido político. Primero se parte sólo de los individuos, ción posible. En el individuo, el genotipo se corresponde con la estruc-
r- rr r\ r\ ^
2 S
éstos se juntan en pequeños grupos inorgánicos, a partir de esa organi- tura cromosómica y el fenotipo se expresa tanto en acumulaciones físi-
s-i-Ê = ^ 3 '
2ío-°-Q.c«yo8
zación primaria empiezan a producir hechos, esos hechos —si tienen cas, como la musculatura, el armazón óseo, el tamaño del individuo, las
eficacia— revierten hacia la organización originaria, fortaleciéndola formas de apariencia, etc. y en acumulaciones psíquicas; y dadas estas
gl
- sl
:con más adherentes, este crecimiento obliga a preocuparse por depu- características físicas y psíquicas el individuo puede producir movi-
ac o^
rar la ideología para cuidar su cohesión doctrinaria, así, se internalizan mientos o hechos en el plano de los flujos de fenoproducción; puede co-
o T n t % i %/
valores ideológicos; con el mayor peso adquirido puede ahora el partido rrer, saltar, comer, pensar, conquistar una marca record en atletismo,
naciente producir una mayor variedad de hechos en la situación, por- I I - ; ganar el Premio Nobel y reproducirse alterando en sus descendientes la
que ha ampliado su capacidad de producción política. Y así, en la estructura cromosómica originaria. Pero, salgamos de la biología y re-
práctica eficaz de producción social se constituyen los partidos, las
nj
gresemos al sistema social. El sistema social también tiene el equivalente

l\ iM
organizaciones sindicales, las instituciones, etc. Incluso así surgen o se
e-g-^ £ o o-
del genotipo: son las reglas básicas fundantes del sistema que determinan
fenoestructuran las “personalidades”. En su origen, un individuo des-
a S 1-° S S S ^
la variedad de lo posible en la situación. Pongo otro ejemplo que quizás
conocido se destaca por algún hecho que produce, ello le abre posibili-
— < ~
5-0^_ s.y —t8 S TI™ t_-
o «3 a> ¡5 .H - p -ra <Ü
^
»gS c 5
dades que le permiten un mayor aprendizaje social, con lo cual acumula se parece más al sistema social. Todos ustedes conocen el juego del
«
EPnJoil
conocimientos y experiencias que aumentan su capacidad de produc- Monopolio. Este juego tiene “reglas” fundantes que son previas a su
ción; ahora puede escribir artículos en el periódico , ser entrevistado práctica como entretenimiento y constituyen la genoestructura del jue-
"S-O « O
" "
en la televisión, todo lo cual amplía su espacio de producción, y por go. Estas reglas le otorgan identidad diferenciable de cualquier otro jue-
ol oIo1 U
o -o (O „ c
esa vía llega a ser conocido como una personalidad que pesa en la go. En ellas se define quienes son los jugadores —las fenoestructuras
situación.
^
humanas iniciales— el número permitido de ellos y sus capacidades de

producción en el juego que se precisan como movimientos o jugadas, o
o-o.
Esta distinción entre el nivel | de los flujos y el nivel 1! de las acu-

o. ^ «
S=
í 1-oLÛ. XJ
sea la tenoproducción. Pero las jugadas permiten a los participantes acu-

mulaciones, es obvia, pero de gran potencia explicativa. Por esa via
"<Ou
mular o desacumular activos económicos, es decir fenoestructuras eco-

ustedes pueden rastrear las características de los hechos que ocurren
nómicas. Por consiguiente, algunas jugadas —fenoproducción— se
en la situación según sean las fenoestructuras humanas que los produ-
U)
fenoestructuran como acumulación económica y todas las jugadas se
cen, las otras fenoestructuras que los condic:onan y el contexto situa- fenoestructuran como “habilidad práctica” de los jugadores. A su vez,
cional que acompaña el proceso de producción. Ambos niveles apare-
en el flujograma situacional que usamos las fenoestructuras, como habilidades acumuladas en los jugadores y
cen claramente diferenciados
como sus activos económicos adquiridos, condicionan la variedad de
para el análisis de los problemas que abordará el VII Plan de la Nación.
y
Por ejemplo, los problemas de la salud son, en este momento, na jugadas que se expresan en la fenoproducción en cada movimiento de
dos por ustedes con el flujograma situacional que algunos de ustedes los jugadores. Así se cierra el circuito del funcionamiento del juego.
52 53
-o 1
-ra
"O -o o
^ ra . XI
X g- O)
S o §
•S Í 1
Ê C <» co
5 c-
ra
ra ra 1-
o t-
o
1/1 & O)
a> O
D.•o
O ü
^
O)
3 0 3 e ra O
c C ra
en>
o Õ UJ
Ê
(O
(J n ®^
o
c 1Q .h
O 1/1 Q>i/i
O 5». en
i/i
D
OJ
ra ® i
lO
C o 5
"O
.»y- o"O
-ü ^
®
O
Ê ê-
0)
O
2
o o5
« ra
ra c
J
"O
i;
Q
o
3 •O
(ü q 3 ro "O W 3 3 O O
>
"
c
>-
r
"Õ ra
;Q s:
a
o
3
tí
o E o
:
O
X3 0 ro a
c
o o -r s If 3
E
c
5 Õ
3
e
ra
0
>
n
)
in
~ O O
1/i
a
O
u
c Xro
> -Q e
-a
X
—
T3 Q) (
OJ
CU (U O >-
O D.
>
QJ
Mientras más habilidad y más activos económicos posee un jugador,

i mtfi ra
I
T) O
a
w
O
C
f.. XI

"uK
ra
3 > 0 O.
c
el momento de vender o comprar, vale decir de seguir acumulando. En ESPACIO DE “EN” EL JUEGO
U- w O
u
U
-
n
n
n
)
PRODUCCION
™
o « -V
c
D.
o _ w..cQ.
consecuencia, mayor es la variedad de su fenoproducción posible. A

u
-3 ^C 6) TJ o
*DE” LAS
—
O.I s i ? - D.E racu- ^« ag,
ra
a
S
o
01 ra
a
su vez, cada jugada se acumula como
í
conocimiento o habilidad del REGLAS DEL
E
II. ACUMULA- L
u
-2-0:0^
T<3
-S
JUEGO
OJ w1/O
ra "O 28 "0.5
C
3
w DI "O CU
3 S .í= 30) — ui o
:-
jugador
ura
y cada ganancia se acumula en un acrecentamiento de sus
n
U
»»U 'cu i«
CIONES
-2
'a
I.2.-0
-
tu ô .2•V c
o -o O ra
ra
ra
ra
C
C
E
S
X O o-r=
r
U
J D.XI
<
activos. Sin embargo,
)
todo lo que puede ocurrir en el juego —su espacio

-
ra
"
ra g•ro Ki E0: cu OJ Oí -5
o
u
o raO" c E c
)a I-
1
,
de variedad de lo posible— está determinado o restringido vor las geno-
"
i
ra
r
R
„
«
D
t
3
3h
-
u
estrueturas. Á nadie le está permitido ni es posible, ni es eficaz, hacer
Mt.
J
5
•o « o
-o
-
-roe —o Ura
o oE y
o .i
o, •<!) "T
o.^ o s-g
cu o
C
a—» > 01VI CJfCj bra 3 g « r

g
ra ru ^
0
3
EÜIq
_C
O
t
O
1
ESPACIO DE
:
|' REGLAS BASICAS Y
o
una jugada de Ajedrez —que tiene otras reglas genoestructurales— en el
X
X
Q)O1/1O P-c
""
3
c
O
O
«
O
3 PRODUCCION |!
E l 0)-.¡Oy O
u
PREVIAS
y rO-.
J
0
J
)
¡
juego del Mononolio.

1
S
- •C
“DE" LAS
K
¡
!
'a O'
C5ÔJ t"JOJCfZ
,/;« ra3 CUr-

ra
ra
ra
.
.
O
°
El símil entre este juego y el sistema social sería más útil para noso-
—
J
-
REGLAS DEL |; FORMAS ACUMULATI- É
£
,/, Z
o
O
^ <u"O w
c
3rE-O
tu re
l°8
So-3
3 ° O- 3 í cu
3 C m « OÕ
íi C _
c
OJ 3 N"JT 9
OJ 5 OJ
3u ío
i
o CO «
oí -c
O;
u
-
J « 32.«
'
V
tros, si las genoestruciuras o reglas del mismo permitieran jugadas muy VAS ORIGINARIAS E
-a
•
I
JUEGO e
0)
O
2
'Ogra
c
a
J
u
O
:
D. cra
ooo
->-'3(j OJ O1cu y-oEra c

i
exigentes en recursos, capaces de cambiar las reglas del juego. Asi,
'ra
c o
c
n
g
"
- O" o
.
"
u
4
ra
y
una sucesión creativa de juegos distintos, con
O
podrlamos concebir
l'p
t
cu 'u 'ti
ra
U o
D
>. <0O -O 6ra c-o
o.
cu 
s
u
J1 OJ0^ i OJ w y § l
J
)
I
desde uno a otro cual-

-a
diferentes genoestructuras, donde el cambio )

'
OJ " o
•
O
i
•
>
quiera imaginado dependerá del peso o poder económico-político que

"
^ E0
_Ki
•K i en c o -O .SMI tf"
cu <y O
c
Q.
3
o D.
U
o
5
O
1
¡
Nn
ilecue alcanzar en el juego <quél jugador interesado en el experimento 4
.
(3"O 5
(U
i
c
CU S ^ « „ra~
1
c
~
i-ja ^ f^ >
O
/
NO/IMINAOYA 30 OIDWASA
z
ZAS
s
uy
J
O
1
4 ¿e
J
Z
de cambio. Por esa vía comprender amos, mediante un isomorfismo,
.EZ.2
£
2 0 .S> Q
ra
r "O CJ
1
OJ DI.2ro
g
a
i-"OJ
/
2
5
que el origen ce las genoestructuras reside en los actores sociales que

'2
*A Kn
S
ctLD
o
-
g
ra
V ro
>
9
producen los hechos aque se genoestructuran. Nótese que el sistema
-
>
u
^
|
c
^
analizado contiene circuitos que están en el espacio de

- “producción
ra
ra
OJ4=
OJ 3 uiD.
<
w
w
OJ
E
3
n
- J2 -O
ez el juego" o “durante el juego” y circuitos que están en el espacio
093N/7 B^'ñ
-a &•
-O ^
_
"
cutn « S3.yraO X .1-2-S^

1.3
D
c
>
ra 1/1
Cudc<a otíra^ .Q F: - S .. c
c
cu 3-
w ra
cu ^l a OJ OJra3 o c E » c£ OJ C
QJ
3
fe.
O
3
<
O
/
l
)
>
t
5
.
previo de “producción de las reglas del juego”.

«ra
® Q. M• O - - i
3
O
OJ tC- o«^ • s l - i
3
J
<
QJ E OJ 3 v"S": -5;OJ— 3ro

'
ra
-
Las fenoestruciuras y la fenoproducción existen O se producen

g
>
X( irtSf-o SWco Q.O rara cD.
-S.H
-Q s: E c.flj p. P. (•?.._<''!
•S g•i s ^ > 1
O O § S c « 0]
>-
O 2O.
o
OJ
ra
i/iirt
1
flj ra
O/i .
Cll
r/a
S u (A re
0 l
H /t S
GS'>.3 E
D — 8'!
iiâ
- Si is
•OQ.Q)
1FO
3 0 .2
s • p fS
s> s
OJ l
c 3 Ui
CJ
•m
•S 3.§
3 0 0»•o
0»1-
0
J9 -2 £
C > ID
" ^ ÍÜ
O -I
010Q.
0o4"S5 u

t¡
—3 p
5'
inamovibles dentro del espacio ante-
• >
tras que las genoesiruciuras, son
)o
^^ o
l ^ U o,
-
;o
g
rara
S 3 ^ 3 o,O o o "o raraOJ
ra
ra 1-2 « ra
in n r- 5 ^ ra -O ^ -ra
M Cs- 3 PJ •co-o
ç> 0
^
E
cc
0)
5
/
Í
O
o
y ¡Sc.o >t-n Oo
o0
.c
1
hasta que los
.2
rior, y restringen la variedad posible de la producción,
Soto
JH
_
!
-
cu1
J-»
C 1/1 U1 (j
5
b
0
T
y
ra
-
'
jugadores deciden alterar el espacio de funcionamiento y cambiar las

—'
-
a
c
OOI?™
o
j
gencestruciuras. En ese momento, se reforma o transforma el espacio

L
a
•o s
.2 t í ra <J
•O >. > n
—<Urq
^ o
E
c
-o o
ò-ã
g.
^ O
° S'
O
C
s « a>
'u
u «
o. o .y•o g ? íí

c .y
ra Ow c © V- E
10 ¿
01 ¡2
U (U
0
Q) C•o
ÍU
0) I ^.w
^
c
2 •g x¡ ra
to o > 0) o a> cr-
5 w 5 E c E o c
c 0 X) ra
C
D.Q.
J
ce producción de las reglas del juego y surgen nuevas genoestruciuras

ra
:9 xi JSt;
0>
me.
-O ra Rj
w
—
« raD.Xffl
s C <«u CO O¿
;
us alteran le variedad de la práctica de su funcionamiento. Las regias

^
.y > E ro - i CJ c^
-k
J- E <-i
o
o p- U1 o cr £
"
o
te
ra
2
ra c
ro en (/IOJ «.y
D, 2'!_ DI
o cuA ^
o -rax: ura g>
i
.2
-
Q; cu '¿iSXOI —ro
•
•- 0) s
-2 E Q. 3 ra ra
.3 5Q) X .ra "3

li u
o fS
t
a i ^ S*
<u râ
básicas son socialmente producidas y pueden ser cambiadas por los
5
-"
ra
ra
fCÍOJ
NOTA: Durante el juego, los movimientos de los jugadores sólo afectan tos
' -Q (ü ura
0)
£U
E
2
(D o tí •
nombres. Las gencestructuras son asi restriesiones producidas por los
1/1
3ram «i
Xi m in 'cjra
1.1 I'D
ra
'O «Xra
espacios 1 y ll. El espacio lil está vedado y debe ser respetado. Pero cambiar las
u
(
o
3
ra- 9 cu o10
S
w
c
O
t'.
rao c
> o. x:
i--
c
.H S « O
•o JS Q.-Q
» O
~
ia «> « ®
e i Ss
fc-
e ^ s c
í
ra a%oca
i/1
nombres pere interaciuar entre sí, adicienales a las restricciones que
s s •o o
o
O
c
O. ^ ^ 0)
ra 0) ra
D
c -a_.y«
ü
u 5 X E
3
t; u, u
(j ra ra
reglas del juego “durante el juego” es posible en el sistema
-o
'2
ra
—
social y es el único cami-

®E
> in bn
.
1/1-r
OJ
rara c
3u
Q g e
-S D. u
<u
r*fe <u
"S
imocnen las leyes de la naturaleza. En el flujograma situacional ustedes
—
«
Q.-0
3 .y ra
no para cambiar las genoestructuras.
/
«
if g íá
I
•SJ g
t^ g
cr.ra
O
c
i
1/
3 3
U7
ra
O D.
I
«
O O.g
/
Ji fl»
oc
J ^ ro
,1
l
>- eu
atentan explicar ceda problema con las categorías de fenoproducción,
ra
(U ^
-
^
P «U
^
O
ra
cu ta
cu D,
"
l lo
3 1/1
c_
•
u («
fenoesiruciuras y gencestructuras, y también es posible explicar el

75
i
mE
(U
E
c
o
D.
k.
o
o
.Sq
O
k
O
1
o
cr
concepto tradicional del diagnóstico? Creo que hay dos diferencias: una
n
/
o
.
ra
OJ
o
D,
O
OJ
OJ
1
í
contunto de oroblemas cue conforman la situación inicial. Por este es de orden práctico y la otra es de orden teórico. La de orden práctico,
caminp, nemos desarrollado una técnica para abordar el momento ex-
in
se refiere a evitar el vicio que adquirió la planificación normativa de
m
3'icativo en una forma más completa y rigurosa que en las prácticas de eludir la exolicación de las causas y meramente describir los problemas.
aienificación normativa. Ahora, podemos rastrear las causas de los pro- La de orden teórico, se basa en el concepto de explicación situacional.
'siemas desde la fenooroducción hasta las genoestructuras. O sea, desde Cebemos reconocer que a partir de las categorías señaladas podemos
¿os resultados sociales hasta las reglas que los producen.
expresar nuestra explicación de la realidad, pero esa explicación no es
¿Cuáles son las diferencias esenciales entre la forma en que se cum-
necesariamente compartida por los otros actores que también existen en
ole el momento explicativo en la planificación situacional respecto del
54 55
s
LÜ
_J
o
LÜ
Z
g
2
££
O
I-
<
>
o
ra o o
£ ro «
"Sil
ro c X. >- â>
Cm- QJ H-> Q ' S
3ro
c- > S!
cual es, porque la explicación de “los
S roií
^ in Oj
2J ro
o ro 3 "ra
o
Q- ir, !2 E
o —^
otros”, es precisarla, definir
x:
Q.<u1/13
de la realidad. Esta consideración es im-
^
otros”, así precisada, es parte
3 c
portante para la planificación situacional, sobre todo en el momento
3 -¿5
u>
estratégico, cuando analicemos la viabilidad política de las operaciones
que componen el plan.
zll
•a>
O"
3
Q)
0)
<
o
E
cu
c
o
^
E
10
>
o
El momento explicativo no cesa nunca. Naturalmente, no es lo mis-
mo empezar a entender un problema de la nada, 'que perfeccionarlo a
• So. orora
•13-0:2
•"•5 c i.2
O)
c T3 <UU o S o c .<0 Q> 0)17 ^
§3 O O O
10
3 C JO
ra X) C"c s--lO e-2

o <Uo y-g-g
2 T) ^ (O o Q. C
tn Q) ro
E o y ^ S 0} ~ (U
lo largo del tiempo. Es parecido al caso en que ustedes atienden un pa-
1 § •o "O
—
U JQ "D Q.
c} .1-CH-
0
(U (uo ^ 3 8 ° — Q) ••eô o)ro

Q._ 1
O -o
ciente por primera vez y para hacer la historia inicial les toma más de
SI
una hora de consulta. Después, simplemente hacen un seguimiento y
fO ro i
ra yra ^ aj <u
N
d E
sólo se detienen más profundamente en un nuevo diagnóstico cuando se
0
Í
O
presenta un cuadro anormal. Igual ocurre con la explicación situacional.
.E'Can
Bujs t
o ui 8•K .
O^'t
í
o 2 c lA 0) u
c^
o
<
A qué se refiere
/» íg CD o •o C_crro
n
el momento
/
- C u ro £ o-S
Debemos permanentemente mantenerla al día, porque la realidad normativo?
)

u
al día la explicación, exige ser capaces de analizar la realidad a una velo- El momento normativo apunta a lo más tras-
-S- O) o
ra
ra c
3 Q •o '
:
cidad mayor que el cambio de la realidad misma. No podemos quedar cendental de la planificación: el diseño del de-
0)ã ° •o . o E "
c ro ^
:
anticiparnos a los aconteci-
o
detrás de los hechos, y aún más, debemos 0 be ser. Este es el centro de la planificación tra-
t: o
U) Si 3 Oc
.
c
cn.E ro ^
ro
ro 1/1
c
ro
o
o
Q. CO) 1o/1 ^ro
ro
y
mientos. Tenemos que resolver el problema de velocidad de la explica- dicional y con razón. Porque, a fin de cuentas,
ro
o
^
C -5 3 i ¿ Sii ra ^ C
U
C
ción versus velocidad del cambio. Es como si un paciente cambiara de planificamos el cambio de
• C O) ro
o
las tendencias si-
^
XJ 53
S
N
3
5- ^ ü•o 2-Duja
1/.,' . Ocr
)
enfermedad a una velocidad mayor que la que ustedes tienen para diag- tuacionales cuando estamos insatisfechos con
j
—
U = o.
O T31 2 i i
W) JO
cr •0o)5.E S roí JS c ra
s £ .> Q
0 — LÜ o o <U S u ro
1 - 0 o "O wi
1/1 ÍD
C
£a
.
nosticarlo. En ese caso, ustedes nunca conocerán el tipo de enfermedad
"
ra
ellas. Si no fuera así, nos dejaríamos llevar por
P
ra0
ra
C
O O wT Í;<U O)O -o O C <0 ooj Q. 3
J tí cro.y
l
c 2 o;^ o
que aqueja al paciente en una situación dada. la corriente del río de los hechos, que nos
•K
t;) 1- u c
Q
S £
O J-O gb e3
c g jo-g ? E
9
) 8 i 0)ra
g §0.9
b
.E
Q
r
trasfondo previo una expre-
-'Í: E raE
explicativo tiene como
•
Este momento arrastraría con toda su fuerza a “buen desti-
~
-O C
o o .11
.-•i
S - E ra -o
ro
X
) C k
sión nebulosa del momento normativo, y por eso, los momentos no
l
<
no". Por ello, el momento normativo está en
U
c: DIe < X
>o
O «
ro ^ ô cr
<u
=fc
están en secuencia lineal. En efecto, cuando ustedes afirman que algo el origen de la planificación. Sóto porque esta-
^
O
(
o
es un pro-
u
¿En relación con qué situación comparada
Oc c 2 428-5 " 2f o! o' S;

es un problema. mos insatisfechos con estas tendencias, con la
c0 "O
o —
o (U ro i
<» y
•.•a 0) c crX)
8 s
i - w Q) -5 'o mtt)
ro
vt> i- i/t <u
-
blema? la respuesta es: en comparación con un diseño normativo acep- fuerza, dirección y velocidad que tienen las
d
2
ra m
tado como normal y deseable. O sea, ustedes no parten de la “nada nor- cosas, es que actuamos sobre la realidad. Pero, para actuar sobre la rea-
ü
3
t
<D ra
^ (u u "C .2 'ra —
tiro<->
Q- > ro
p ra .ro E o X)
ro
-•"lis-? o.
1-
í
c
3 N
mativa”, para hacer una explicación. Lo mismo es válido para el con-
71 Cto <ura0)
lidad debemos tener la capacidad de oponer a las tendencias reales un
•o ra
(
3
a 3
_ "D ra DI ra
ort O 0-1= -Co
c c
Sro
<->3 -^í:0XI
ro
o
u
ro
cepto de “diagnóstico médico”, que supone como patrón de contraste proyecto normativo. Este proyecto normativo es nuestro diseño, nues-
^
1- 3 C
-S
a
c ro
r? ra
™c
s-s:
referencia para
)
de normalidad que ustedes toman como tra definición de como debe ser la realidad. El momento explicativo se
o
una situación
(
ta
o <u
o
^ O
S
!í!
precisar un estado de enfermedad. En la planificación situacional,
.
J
mueve en el plano de como es, como tiende a ser la realidad y como lle-
2
c
E
CwD
ro fl)
_ <
)
» o
cuando destacamos un problema o un conjunto de problemas, en alguna
) t- oc
gamos a ella, Por eso es también un momento dinámico. En cambio, el
3 5
ti c CraC ra
c
3 •>> ro Q,
— ura
Q
o
c
0
algo en el momento normativo,
)
avanzado momento normativo se mueve en el plano de como debe ser la realidad.
o
medida imprecisa hemos
•o XJ c
a ^ c .E
a>P-.w0)
o TO m "Sv
c
E
(U N U o
c
como si fuera previo. La explicación situacional exige una serie de inter-
:
.
Aqui la interrogante central es: ¿A dónde queremos ir? Naturalmente,
Õ 1/1
.2 i. 
aCT
™ f^
¿
acciones entre el momento explicativo y el momento normativo, hasta existen formas más parciales o más generales para contestar esta pregun-
ra y
fc
o ~
cu
OJ O
i/í c
1/1
que se precisan ambos en una situación. No sabemos cual precede a cual.
O iJ
ta. Una persona de visión parcial contestará que cree necesario alcanzar
y
rae
c
v
_
.
Y con esto podemos pasar al momento siguiente. un producto por habitante de U.S.$ 3,000, que deben cambiar las es-
"
tructuras de producción sectorial y que los precios y las tasas de interés
m
I'»
deben guiar libremente la dinámica de crecimiento. Otra más aguda se
preguntará primero por el plano de la realidad en que debe poner acen-
to. ¿En el económico? ¿el político?, ¿el cultural?, ¿las relaciones inter-
nacionales? ¿la defensa? Inmediatamente después analizará las relacio-
nes entre estas dimensiones. Por ejemplo, ¿a qué estructuras de poder
internacional y nacional conduce el libre intercambio con el exterior?,
57
•OJ 3
.í ra J3 -w
.3 >
•O .2 S
¿y oy
-§ 3
f^- sO
•ra
5 >
•*-' Xi<J 0) C
•ra
ra XI^ E S R3 ••sS -Q tíw
O T—O E I i
ra "O
U1 3
ax)
ai ^ a> jOí o __ DI
0) <2
3 OI « 3 -
=1
c
a
2! S E
1
O in
•J 1D.
cr o •O <
•o .'-S-0
3 .2 «u o ra•o
/
.•a s á g 6
i
1
Ooo
«V.
o
t..
-S a e;K
^
Ê c ra
c . ÜJ
E cr w
o- o U
X ? ra
o^á!
—
'C -Ic C "5. OJ <uU
C « o
o
o
u ^ 'u
4:: 3
.>
JQ
c o.
3
Í: _=
•K
'S.y
o ra o (
cu ra .S _X) co rai-nD O
r
6)
c
W OI
Q. ra
O
U
!_
0) tx DÍ OJ ra
f
c
O
-e
O
E
tj
«
>- -1= ic
UJ o
'o • I I
.
T3 <N!
x:
•q) 
ri <1>
o ra O.
ra""St u
ra o
3 -o
cc
a
- ra
¿a perpetuar las actuales?, ¿a qué distribución del ingreso?, ¿a qué
-Í-»
c
c
C
ra
1
O
UN! 2
Li
problemas de vulnerabilidad y seguridad económica? Con sólo iniciar
^
J¿ -O u _ C "O C31 C ^
-0 esta exploración nos damos inmediata cuenta de la complejidad del
O « is d D. U X) U
°> O.
ta "O
a, EOJ -r .5 S « o"
3
« ra 3 -o D
ra
0)
c
ra D-l
(
03 Q-
o
O
o °o tí
O
E 42!= .y 5 OJ "O _ Q)S o> - o•OS oraO f.•S i a>
o íaD. E -K_ Q) flj • O E -i-I iXt\ G N ra o. sc o 03 c
o ra§ O raS "C

(
E 3
U
J
U
problema de diseño normativo, que sobrepasa en mucho la visión eco-
-a
ra
C
C
o. O) O -5
ra
S;
§ 0) O O
^
nómica. Pero aquí debemos resistir la tentación de discutir sustantiva-
.
XI í u OJ 2
^ 3"o . 2 ^
O c "Oo. <1, •;3 FÍX DI3 a « ~ « í
ra D. Jo
ui
D.-a 3
>— •<-' ra _
- Ei "OJOJ ra
ra
<
cu c
E ^ Cí. <
07 lA 
o
S
.
es metodológica.
A l 0 | il
.
E
g & M
E
ra
o V- t
A.l Jl |
El momento normativo es la instancia de diseño. Y, aquí hay un
5
E
-í
•o -p -
-
CTq
S
3 í'> H(l
ra
siê
O
Oli . C
OEAdl:
o
O V-»
= m OJ D,
u <"
.
vicio grave de la planificación
lU WI
normativa. En vez de centrar su atención
u
s
-
È
t
r
'
/1 c:
en la eficacia direccional de sus operaciones para alcanzar la situación-
•• o
c 3m
r
:
S
?
(Nh
«
dí,
2
ra
C
ora(U 3:2
3
o
3
t
obiestivo, que es el problema central de todo buen diseño, se concentra >
Bt
o
g
x:
-a
2
o
u
ra
D.
O
í
fe en el problema de constatar la disponibilidad de recursos para ejecutar Ñ

les operaciones. Este es un problema semejante al que tienen ustedes
ln Ñ ll
Si
.a-
I
P c • • o o o e. ^
TON
I s?
S 3 O « xi "O 3
0
01 (v!
D.
ex
o
o _™
o . ^ 3 1- - Oe-Q
O
cuando prescriben un medicamento. Ustedes calculan una dosis de algún
-
os
I
a.
0
-o
ra
1/1
D.
c
i-. ^ o;£ u IS
ra
u I •- ^ tr. r\
o
UJ
O
c
ro o
<
l íg cra rao ÈD-®ys !í®

-
O
orocucto auímico que actuará como ““operador'' de cambia sobre el >

>
J
^c
I ' 0) QJ " o>

o
•otí "3-3-W
•s S .2 Í3 g
u " «ra-.P
r: 6} m is
'üf!j l-m CV W
(Uro-
en— o ^ ^ | 8 O ra •i-
Ç
<u
«J £ i? «g u, n raUra E
5 cr ^®ra
rtj
Q tx O) E o .
^
í^ c
O
è £ .2 S ® rá
í
- ta cra-íJO 3 o in
cuerpo humano y que perturbará el sistema
.•O ^ o^2 3 «s
biológico en la dirección
ll
)
"
U
«
o -o W 3
S ^ra® KJ
Õ
:9 3M -S
3
J
.
¿s restablecer su normalidad. Ese cálculo, en términos genéricos, es un
<
'
LÜ
u
O
O
>
a
.
cálculo de eficacia causal direccional. Pero, la planificación normativa,

ra
V.
C fe.2
<
o
i
C. Î^
J
g S!
t
Zoco a poco, ha perdido este criterio de eficacia direccional. En vez
:
"
CI
S
r
de darle imporiancia a ese cálculo, que evidentemente es mucho más

s
o
i
/D t
fi
© Cí E ' a
t
®
BS.
ra
11
O
2
)
f
complejo, se preocunáó crecientemente de este otro problema: “Debo

i
c
'O
:
o
C
-2
K.:
u
v
asegurar le ejecución de las operaciones del Plan. ¿Cuántos recursos

J
«
I
O
l
'tí
õ: gta -a
•i^-g iO f ! Õ
"n:
«
•O E c w o U X
H g; o
<
Cm1
•j
ra
03 D-
ra 03
ra
(
- i 'O o 3
Ca ta> —ra ~,
3
t
o o
a
35 MC
o
necesito y cuéntos recursos puedo generar?”. Por este desvío, concen-
a
O' o. C
s.
O
ra
O '<1 -
«
w
tró su atención en el problema del balance de recursos que requiere

J
!
• O íO
•ra u a
I^ãi
T)
.y
"ra -o
• ü V. t
-
'Q
0
o
M
•J
ra ch
O 3
3
y
el plan, y descuidó la eficacia direccional de las operaciones. Este vicio
"
.
iv;
o
v:
O
0
i
0
es de tal gravedad, que nosotros afirmamos como crítica a la planifica-

>
-
'J
u
-o
S
ra o
o
V
c¡3
t.
o
I
S
"!/
í
>
ción normetive que: ta principal causa de que los objetivos de los planes
C
Qc "ra 03c E •
i
o
ra
u> 3
X 03
!-
TO se logren, no es que los planes no se cumplan, que tambnoco se

'5 y
.2
-o
-O 3 C o
•>-'
•e Q.
0
« c -O r OJ
irii-,OJ o ^ w O
o-áí
o
o
«
ra o3 .2 o
C g c
h; õi CD 'l- -o
o
S
o .Q o o Ri tuda ^03 c-1—
CU ra
cn 0eQ
•3
-o
w
s
«J n
u 3 _ ra 03 ín XI - o -K
O K O-'E
o
E
r-^ U^
c ra
C
o
mente, si se nubiera materializado todo lo que el V! Plan provuso, lo

• ^ O o C VI u_ O
75
o
S
o
«ií p E ü
(iJ -a •ri
ut 1-.
0
1
u
3 i2 E e-c í.yá .e3 u. o . -033
o"-; U-
c
fO ra u.
m CU D.
03 C". £- U
/
3
1
raés probable es que de todas maneras no se hubieran alcanzado Jos

ra
ra
i/í
o
o c SJ? -
03
o "ul c
o.
o
03
N «i
—
C
onietivos a cue 2 asoiraba. La planificación t?adicional desvió su cálculo

J
K1-><
_
c
"S
D.
ra
o
3
u O n o <ijtj
Eõ
^l 3tíO ra o V, EuJ
u
u
0
ones de balances y se despreocupó de las relaciones

<
3
es
-
•
u
yCno.n\03fe.
>ra f.
£u
Y2 4
rt,
ora -a
\ra
•S
<-> -OJ
E
ra — "03"? d
tr.-'•<3 fX us
~ rac ra O 03
r
> raE p -3O U-rao ^
u
a
des. El criterio normativo condujo a utilizar madelos

_ra
i
i o, CL._ ra 1/1
ra
u T) - ra
I 03
'
i
,
=
3
;
. i | g Xi03 O
:
•H
~
y-O-2
C
1
1
ra
C
w
Ê
raE .t;
&O
ra03p—
m «3 ®..yo
-
- 00
.. ra u
•
•.
—
2
O
o 3
D
""OI
a
E1Í o
o
—
_
--a3 c —o
ificador. Pero, este no es toco el problema. Aún con los mejores

•
3
O
- C
a
Sí
O
ra
-
3^ -v
TAC00sS!0s, S, se nos escapan algunas simulaciones de causalidades muy

o
.Xg OcJ
•
UJ 2
—.
:
-Si ã
.
•2..Q
-1
E3 .25
0
OJ 03
a.
ra
cu «
c«
yc
OJ 1
Íy
y-'"ra
--» H0
czenciales de la realidad y a la vez muy complejas. El proceso social

. <5^
s
03
O
co es reduciole entera ni principalmente a '“comnortamientos”. lL.os

03
fc
-3
0
cue asumimos la planificación situacional como respuesta creativa a
IC
les deficiencias de la planificación tradicional, vemos en la técnica
de Juegos o la simulación humane, una herramienta imprescindible
para comprender y reproducir simuladamente los problemas del “jui-
cio estratégico” o del “cálculo situacional interactivo” entre los acto-
7es en conflicto. En el “juego”, podemos articular modelos matemá-
ticos en tos ámbitos estables que resulten eficaces. Esto nos previene
58 59
- -K c
"O í ra C JE
JS-
- . 0)
-:2 §
42:.- o
r= E ¡3 raP-° _ra > 3

•o
•o o rt
— >- 3
: N — cr o w 1Q « ra
i; O
o: ® b
g
3 2 o
o,
ra
3> «= ^
C 0) o- Q) (D ^ * <1; 3• •Q)

ra O) O) "O ra E g ^ a>
u >0
o >- -2 « C 3 c .0 .c: £ i ®
ra m íT
C C o,
o
ra Q) tn
c
Q. Q.
8 ^ C ou râ
!fi LU «"õ s 3
C
y
is í_
0 )
sm
-
T5
O)
(U
0)35
4-'cI raI <Iu 1ra

2
Q>i m
c
¿ ra S c 2
wp
•ra
-ãc § C
(J
OU'
C o 5.1U .Sí-S Scr c 5 • - í? ^ o
V. o "D X)
3 y
fl)
U
E 5 õ
jQ> <" ^
Íí c
o
c:
o oi
Cra
c
= 8 è 2: </> 2! -o
y
^ "D coincida con fa situación objetivo (Sp).
in
«
£ tra ®1--õnjon^ra o. cr^ '«•g c•S

C
^
La
)
y nos realza el concepto de “opción", de *variante” y “estrategia”. pregunta es: ¿Nuestro diseño normativo es suficiente para al-
0)
o
"
/1
>
•
canzar la situación-objetivo? Pero, icuidado!, esta pregunta no tiene
Ê
o Creo que conviene explicar este punto con algún detenimiento. En el
estudio de los procesos sociales podemos distinguir dos tipos de relacio- respuesta cierta, salvo que regresemos a la planificación normativa,
-O
Jj 01 cra
.
_
^
S ™ Sí 0) S o .E S? = raw
ra 3 O
i
íí ^-2 a •ir S"
ra
2.
0 "O (DO « ê o 8.2 « ^^ "O

ra
s s.-
O o o t; _ o 2 o S
01ra>
a
a o .Q
2
-
nes: a) las que articulan a los hombres con las cosas y b) las que vincu- supongamos que nuestro plan no tiene oponentes y, en consecuencia,
rz:
«
ra
c "
O)
>
c
c
>
Q
asumamos como verdad lo que antes negamos:
-
lan a los hombres entre sí. El primer tipo de relación es normalmente que el proceso
§-n
social
•ro
,
u
§
c
—
3
.
no es enteramente reducible a comportamientos
u
ra
mucho más estable que el segundo. Por ejemplo, lo que las familias con- y no es enteramente
y
l
_
•
ra ^ S ^
d N X) O E u S" Q- a» .9 2 0-1/1 o «
cr >- ^ -o E
N XI D . 5 <u _ o -
ra"
= •2
o c~
C ra dJ .2 " H
ra
r*
2 ra
o
tn D.3 ir
n <u O 8
y
modelizable. Esto es lo que nos obliga,
raQ) i/, V O ra
no sólo a explorar escenarios
l
en bienes y servicios económicos guarda normalmente una rela-
i
sumen
o i2
« ^ Q. Ç 3
õ
O râ -i di â o E.i:2 S S P o n 3 i » o. Oí N = E.E 2 5raO •O
- .w — ^
^
diversos de cálculo para el plan, sino también estrategias diversas. No
S
ción estable con el ingreso disponible de las mismas y con los costos re-
c
S
3-o
^
uray«Jb-b"^
i C o 2 râO
i
f
podemos razonar sobre la base de la certeza, aun en el momento nor-
> c) <-raN
lativos de ahorrar o consumir. En cambio, si entramos al dominio de las
8
0
St — u>io
l
mativo. Por consiguiente, el concepto de programa direccional asume
ra
d
.
relaciones entre los hombres, lo que una fuerza social sindical puede
—
S
^ O o
„_ a "
5
IS "S oSCT n« k3. a_Sray

.
o c <-•â l i ^ s f HT3 O « tí o> .E
ê
)
una relación probabilística, sólo válida para una estrategia, en un esce-

.
í
raS
producir para presionar al gobierno para obtener una alza de salarios,
r>
^
CL
a
o
to
C E _ —rao r- .2 ra
nario de cálculo determinado.
"
to
to
/
un espacio de variedad de posibilidades muy grande y varia-
ã
comprende
=
.
o
;
v
ob
o
o
_
Empleando la terminología cibernética, en el programa direccional
—^^ d) 3
•
ble. Las relaciones conflictivas entre los hombres dan origen al “cálculo
.dj xs X 2 ra „ 2 O d
:
á
C<ui:Q.ra-,o 30) SC712. 5 <3-> 3 2 S
O
Ovi-îr-^C^d-E
V)
03 .
or* ra
c
0)ra
«
"
-n O _ « £ o —•
8 2 .> ír, .2 «õ
«
situacional interactivo”. Esto quiere decir que la fuerza A calcula su las operaciones son los **operadores de cambio”, la situación
(ñ >>±'rara3S2o t^=-ra
o ^ ra o c
c X) c iC o o
®
.
«
O
P 5> 2 « o 3
ío
s
D.«oO QJm
S ^ =
y
.E
C nj +-• h i;; 42
^ o o s; c^3 c aD.
í¿ «
k
>
3á l ST-i" o 2*
y
es el “operando” y la situación-objetivo, como equivalente a la situa-
-
.
ra
plan en relación a lo que supone pueden ser los planes de la fuerza B;a
.2 S Q-Q.
zJ Cra_ E<u rí
1- o o o -S
a
O S O O - o <
o
¿
ô k c -ô OT3
-r p — 1- c ra ci-i
c
t
i
d9
S
ción-resultante, es la transformada. Este instrumento se expresa en la

ro
?
-
su vez, la fuerza B calcula su plan en relación a lo que supone pueden ser
3 Q) Qõ-
E
o-ot: „ra.h 3 C ira íj5

(u o OT yô cr 3 "K -o" a
.
®
3 O.rti
a
1-
«
l
.
ra
ra
S
planificación situacional con la siguiente simbología:

,
los planes de la fuerza A. Este tipo de relación interactiva tiene dos con-
raO ^
_—- Q
0) ¿J o O)
<
o >/> E Q. o o <U
3 ts S.S
« -SJ O <U Íí
u
c
ü
3
O 8:2 o i l 5 3 ra ra„ E
cr.3. - O)
c
l
- Q.
-
U
secuencias: 1) produce una gran incertidumbre sobre el conocimiento

í
w
E
a«
i;; "C
ro
õ
í
!
"
: _ Q)
^ P3 ra u Q) C ü c
c o O s.ra¿ ra•s ° °
:
.
• 0,:° c £ o
=
^
del plan del oponente; y 2) produce la imposibilidad del plan único para
Tra
^ C 2 o o in
o
(
) c põ y O
g
ra 2,"O
^ _ _ c •- ^ ra E -
o — -Oçjf^ra3 5
o ra.^ s s P "" !{!
3
E_
en ^ i_ ra
1
in
™ ra 3 O O
O
a
3
Q.
VI • :
1/1
ra JD
d) iO
o->>
>
-
ble, por qué no responde a “leyes de comportamiento”, si noal campo
D-
^
1
Q)
d) l/l®*ra o E "O
w) ra -O re ü 8 - 2
|
(U 2
3 c .ü TI j
>»
uí! 8 JSU
l
»
>
„
del juicio estratégico. La primera dificultad reside en que es imposible Donde la letra (O) representa las operaciones, (S;) la situación ini-
n
3:2
« o « ra o
J:í . c
Wl U
NI ~
ra
ra 3 3
—
_ ra
ní
1
0)VId>m •g-D
«
O 5o
^ Ç "õ ra rT S a
>
i- ~ ~

-=
i« y
/
g
)
cial y (Sp) la situación-objetivo como equivalente a (Sy), la situación
1
enumerar exaustivamente los movimientos que puede intentar el opo-

*-•
U1
t/t
> ®
c
o ó o
--g iO)
••nj"J
ES
E
d)O ra
1
Q-VI E ® raã o-v!
5
" Q.
>
d
g.-1fe
oH3
-
resultante. El símbolo que une (O) y (S;), significa que el conjunto de
> irt. ra 1-
nente, lo cual hace imposible enumerar exaustivamente los propios. Por
•
•o c ra <-) Co
••d
-O
•Kõ
H yS c o -
<ü
C ra « — o
4
3 1 « "-n
n
o-G
d
d> O)
ra
a — VI ^
^
®=
-
)
ello, en la planificación situacional, la técnica de juegos es una herramien- operaciones actúa como operador sobre la situación inicial, que
•
es el
tr
o Q) VJ
c o 3
0) T3c
ra Q, d)
s
ra
Q.
raraQ)
c
S
O ¿ ~ d> ® ^ -»c
XJ
ra
re"?
d)
^
ta poderosa para transformar un problema interactivo de “universo teó- operando. La *p” que descansa
^
sobre la flecha nos recuerda justamen-

, d) o o 3
1 5
-2 o i
.2> ra~
^ « .E o
I
J2
Q. (U
^
V
r
0
u
^
1 1:1 -o.lS*i CáL a.5
d) S" c
®
&
OLU
V-
o cJ2 VI dj
O
o
I
I
2 „ E cu
u
o
m
de “universo práctico conocido”. El juego te que la transformada (S¿) es un producto probabilístico. Si la situa-
-M E O p a «
rico desconocido” en otro
U 0)
<Ü VA ^ E 2 2 .y S ro en
o
o
ra o
m
^
ra
O d) o
d
<
C
O
"O
u
<
V
L
)
humana, evidencia el universo práctico de ción-objetivo perseguida con el plan es igual a la situación resultante,
D
I
repetido, como simulación

o
i.
<ü -Q s
c
fc
_ ^ T-i
o
S
o
3.2
•
E
posibles en el conflicto y hace que ignoremos el uni- entonces podemos decir que el conjunto (O) de operaciones tiene po-
>
"ra
"õ cn ratjCM^ra
los movimientos
•á °
£ a^
o V o .
o ar.2- a)o c
c
<
o
C — o
manera que, para ser rigurosos con la tencia para alcanzar la situación-objetivo. Si son desiguales, entonces la
•5 « «
verso teórico de posibilidades. De
~
^
o> o.t:s l i s l l
J2 o
Q.Jra
S 5 2ra ^ 3
ra
0 3 3 lu i
Q ro ^roi; o 1-
0)o
C Og
ra
g
c o íE
S
O T3 tr-5>
o
° ^
ra
c
ra2 XI W ra Q-
ra '
w ra
o,(
i
1-
O
R]
o
a; c<"
ra 2 ã-
ra c
ra
3 -.
3
0)
o .C
? 2 o Sra
o o ^
D
-
-
Urro w
-
respuesta a la pregunta: ¿Cuáles serán las consecuencias de materializar conclusión es obvia: nuestro diseño normativo es incoherente, porque
.2râ
ra o
u
o Xí o « Ex> d>
u -ra 0) Í
o o <u 3
°
01
o
2ra
ra
N - -O
in Q
E
5
i:LÜ _ 3 o :2 E
I
-
U.
d
»
'
las operaciones de nuestro plan?, nos encontramos con dos dificultades: las operaciones seleccionadas son insuficientes. Debemos, en consecuen-
>
a
o
ra 2ío
0)
Q. ra
3
®
>
o,
I
s
®
o . ra ra _ o d
i; d> <J h o
ro
5
5x3
£ o ra u w
U
rt
ía
m
W
ra
i) la limitación de las ciencias sociales para asegurar con certeza buenas cia, analizar la “potencia”
ra
de las operaciones, y este es un análisis pro-
I
.
^ ^ c 2 ^-
c
„ V J3 3 0)
.2-0 ra <J Q.
2jra
„ «t^
O) -. a
3 ¿ -
VI
O)
8 - S l
/
rarac xj
r i
D-^raE^Õ
XIra
c ..
j , 
d
i
V
O
3
_
2
)
r
E
>t —ra> ^•p
I
"
para la babilístico, porque no

h
modelos analíticos disponemos de ciencia social
""l c
en nuestros para afirmar con
-5rao,
ra
de comportamiento
i s ! o. !=
QLraví 3a
relaciones
-S
i l a
—
rr\C
S S»
"
c >
ra
VI ra
® à3 O ^
8 g _OJ ra
ra d)
CLXI "S> ^.2
_
raX3
: o
f "O..S
v
!
n
L
;.
toma de decisiones; y ii) la complejidad del proceso social que en aspec- certeza los efectos que las operaciones tendrán sobre la realidad. En:
i
j
d
rao
E S'tira
t
ra XUI d)
ra O.
ra "
o ifi
2 c c
O
ra
ta b;
d) • o
,
c
X3 yd> oj
y
 ^
tos muy importantes, es irreductible a comportamientos y en conse- el momento normativo usaremos entonces, como instrumento de tra-
1 1
„ -o
a E
-^ ,O
-o y 3
<u o
O
tx <u
3 3
o 0)
õr E
C
f- 0)
o*3 VI
dJO vi
c
^. 3
Õ _
—
ra
I I
P
bajo, el programa direccional. La verificación de la consistencia del

.2 <„
'
—
<
Q. dJ
3
cuencia, no modelizable.
i|
ui ra
Q-o
y
VI
2 CT
0}
O íá
d> LJ
O
-
ra C
u
oI
°
3
Esto es lo que nos lleva, en la planificación situacional, al concepto programa direccional exige, por lo tanto, dos tipos de pruebas: 1) la de
-O
•D
G
O)
O)
C
üi,
3
ra
TD
.-t;
3
3
Kn
«)
+-»
ra
D
>
y, a la vez instrumento metodológico, que denominamos “programa la potencia causal o eficacia direccional de las operaciones para alcanzar
direccional”. Este instrumento propone la siguiente prueba: considere- la situación-objetivo y, 2) la del balance entre los recursos que requie-
<D
(O
o
mos todas las operaciones que el plan busca materializar y simulemos ren las operaciones para ser ejecutadas y los recursos que estarán dis-
su aplicación a partir de la situación inicial, para constatar la dinámica ponibles para dichos efectos. Lo importante de señalar aquí es que
de cambio que desatan, y cotejarla con aquella necesaria para alcanzar ambas pruebas son independientes. Puede verificarse la primera sin la
la situación-objetivo. Aquí es donde surge el concepto de potencia de segunda O la segunda sin la primera. Veamos un ejemplo cercano a
cada operación y del conjunto de operaciones del plan, como *opera- ustedes. Supongamos que un médico prescribe un medicamento a un
dores de cambio” capaces de Jograr que la situación resultante (Sy) paciente. La primera prueba, de eficacia direccional, se refiere a los
60 61
w
lU
s
z
o
h-
UJ
s/í
a:
5
Ul
5
o
o
I
:5 J3 _ a>
£ ^ C o .i: _ ®•SîSo^-gãcSSí c
8 1 2 o 3 3-
ra 3 ¡S" "m--o c.ra
clq.2
^ T3 . ^ 52
® ® ra — c a)
C 3 s j ra^
i s i âil^
^ - E fe fe ®
ra ^ ^ S S
0> 0)o-S O
c-o
<s> o.
- ra
43rara® N
15 ® TÕ
e> o (O3 ® r m p ñ m
Q. o
ó .ffi
ra
in
E ^ ® ~ «= 3ffl5 -a á .2» D- a 3
a
ra
rao
w> ^ S o -15 o ^
•a
ra i2 o ~ «u e ""
o ç râ 8 ç o ^ Q- c
<»
o
rairacrarajs-^
El MOMENTO ESTRATEGICO
efectos que producirá la medicina en el enfermo para restablecer su
E
¡raü | | g , £ | ^
c ffl c
salud. La segunda prueba, de balance de recursos, apunta a la cantidad
o-.y E g-r t
de recursos que debe tener el enfermo para comprar la medicina. Y,
3o9
ra
naturalmente, la medicina puede ser efectiva, pero el paciente no dis-
pone de los recursos para adquirirla, o a la inversa, tener los recursos
para comprar una medicina inútil para su enfermedad.
Ahora bien, esta eficacia direccional se puede analizar en muy dis-
§ • ¡50
tintos plazos. Nosotros nos referimos a una “arco de coyuntura” para
Sã -
^ O D) O O.y
•C .í E O
•2 o I 3 ™
•
t; -a _ E ~
\
w (U 1/1 3
indicar las decisiones inmediatas que nos permiten pasar desde la situa-
^
u iaC)S® íí:Sí5< jQ 0
in i- O -!-' C
O O
cr c ® o*
3 13 tS TD ca>
0)>•=ra
CL o -S cr cu 1- «)O
™rao
i'O <0 ««
Q> „. O O ra
-U c'•si
fc c a) <u
ción presente (S;¡) a una inmediata siguiente (Sj). Pero, es obvio que la
«I . u
o CL i_
O g-
•
planificación estaría a ciegas si no pudiéramos evaluar que significa un
_
£-•
J; 0Q
%
ra
arco de coyuntura (S¡«————> S;) en relación al arco residual que media
c ro^ m —
^
§
o 2 e II
^
«O
«u
« "
entre la nueva situación alcanzada y ta situación-objetivo perseguida
)) Ô)-
c
cü o
« c o>o D.
c -o So). Así, surge el concepto de “arco direccional , que articula
o
Q.
Ò jq o
o to w TJ In: o S 3 = 0)f s l o ' ^
la situación inicial o presente con ia situación-objetivo (S¡ ———— Sy)
(
O
3 <0 'C 2
o
/
)
)
que expresa los objetivos más transcendentes del plan. .
i
Cuáles son las restricciones que pesan en el
-O
s
"El arco direccional que cubre el período del plan es ia medida de
»
o
1
tj ra
£1 t- 0) ü
¡So
0 a) o 'O
o
E
vt o ^
0
cumplimiento del diseño normativo? Esta pre-
valoración de cada arco de coyuntura. Ahora bien, el arco direccional,
.
-O
E s
«
aJ £ x¡ S'S
0) O)
_ c
!
gunia da origen al momento estratégico. Por-
£!
ya que el arco
Í
es un elemento incompleto del programa direccional,
ra ^ra-!->
o ra 1/1 _
«
que ahora nos damos cuenta de que algunas
-o
direccional no indica los “operadores de cambio”, vale decir las opera-
- C . o E o o ra
U .Sy Q. .y en £ Q..Co l-2 4
Í2.S-0 <
O ¡p 0)fl>
vn in E o — Q
3 tí
O. 0, g.
i-"
Ctí
O
W)
> ÍS. 0) C ^ o w
en lo político, muy exigentes de recursos eco-
de la esencia del momento normativo, y expresan instancias menos o
T
(
iO
o c •O E ~ — 1 E E -a
OCcQ.0) M•5 s
D
n Q
nómicos o demandantes de alta gerencia. Sur-
raO(U E 0 2 3 n .y
más elaboradas de diseño. Y, ahora viene la pregunta clave que signa el
_
§ c3r O
Q
i
u>)
ge entonces el problema de la viabilidad.
)
•a
J'Sis
.®S Iwn c=
momento siguiente: ¿Podemos construirle viabilidad en el horizonte de
o
« ^ « S Ki •—. . C
c
&
~ o .2 o ra-^--
3 ®-o g 3.0 g « - D. ^ a> fs •§ S
ra o u i2 £ 0
c ^ y § | ü ra
O !3 ^.2? ãíS
cu So C(O -
o
ra© RJ 8) c rag I S >-5 «J U)N ra
0
¿Qué obstáculos debemos superar y cómo los
)
e D.
C
§
•0)
tiempo del plan a nuestro programa direccional?
rr in g tí:^.©
'
podemos superar para transformar el diseño
t
3ra¡r^ -a O. 3cr_m_o >«gc Cf
«
S8
> a 2> ¡2 10 ,t- -
w
0
Ó
en realidad? A lo menos debemos considerar
)
=
b . ~aO) t:: _
c 2
O
tres tipos de restricciones: las de recursos de
I
.§0 P c i g E o
"05 o
•
U
ü
Q
Q
<» m -n
j
o
3
-
-
poder político, las de recursos económicos y
s
.
3
0) 0) ^ 5 Í 1 So
¡¿2
y
c «o o
c
í
o
las de capacidades organizativas e instituciona-
U)ra3 -g
U
^
3
c :2
á
íO C0)E
.
ro
¡
m
^
r
>
5
S
a
les. En otras palabras, puede que el cumpli-
UJ 5 T" -ra ra
X>
—
l
>
<
-
O
l. a
u/II
t;
-
â
2 ^ «•Sra«í; "O '=5

miento del plan requiera un poder. político que no tenemos o no quere-
'u „0) E<uo U
l
a)
a> "•p -o«n fo Fo

©
3 -J-gia-S» •O
-^
t— o J5-a
_
c
3
^
-
mos usar, puede que nos falten recursos económicos o financieros, o
o
£
VIc^ ot!^
y
puede que nuestras deficiencias institucionales u organizativas ni siquie-
-
•5.SIÍ®
>
<
5
® 42 .5(
C
O--o O^- 3
5-2 «U
t;
w .2raÕ
o-w
O) Q. iQs a,n
c c ot
a ®— o-
to J, a>
a> c •<-
;
o
u
r
Ey
conjunto de restricciones. El primer problema es constatar las restriccio-
3 -Ora o CO
--P -gra
w9«o .
2
Es
-
oraE:3
3 5 .2
tto ou
nes. Pero esa sería una manera muy estática de abordar la viabilidad del
-_3 Q.
_ gO)
S 2O)
O
o
c
o ra
O Q-
d) c
E
plan. En efecto, por esa vía tendríamos que ajustar el diseño sólo a lo
«uo
ra
a
a>
u
tn
3
E
u
que es posible en la situación inicial. El segundo problema, y esencial
al momento estratégico, se refiere a como levantar esas restricciones en
iO
el horizonte de tiempo del plan. Y, entonces surge la pregunta correcta
C©
CM
y dinámica: ¿Cómo podemos construirle viabilidad al plan? ¿qué ele-

metos influyen sobre la construcción de viabilidad? ¿la forma en que
agrupamos en la fila del tiempo las operaciones? ¿la articulación de
contenido y forma de cada operación? ¿El uso de operaciones mera-
mente tácticas capaces de acumular fuerza pero sin potencia direccio-
62 63
>0
•o 3
X) Í3 iz
.y «
- n
"O
o
a
rao.a> ra^ 'C rai;
ra t í ¡o o
Q. lOS "
ra o'I ra o 01 o» E
a
o
o <J g o e I
R> i
§<
01 > S
0) in ra 0 •> Ò4S

c
nj
1/1
w
(U
õ
o
c
S
(U
(V. Cl-.h
«
Vi £
(U
>
n O) 3
TJ >
•S § E S? E a o e
'Ü -s
•f "O
d) U)N o
i/> CT
S â ra o = 0.1 íájs
Sii _ra CL
3.2 = o
95:5 a) Ê £ o ra E c css-i
0) .y
S 5 w c -O N
o
1-
-o
.2.S « S . - 5 O XI r-
ic
1
c x: a> ra ra
O ra
fO «"
w
^
¡5 aj< ra
>
S
s ^c s ®5 O)
ra
> E m-O g-ra o m

01
;E
i
•i
u E
o ? "
? tn ra
>«g
«••s 8
a>
c
o O).2 O
3
u O"
rr C
S
D. o
nal? ¿el grado de participación popular en el plan? ¿las relaciones de
-O
o
O
3
tñ
c
O) ra S -w<]> Õ X 3 •«"•era
O
c
rao8
.
intereses y fuerzas sobre las operaciones? Ahora, estamos en el corazón
'O
tS
o
O
a»ra"O
N O
>
2 o'" C
c
"=2-0 1- t 1- > ra rara ^
ra c .^S ra
<¡>
olJS
- 0)CL^-''u E i_ o
n
vo entre la búsqueda positiva por construirte viabilidad política, econó-
o
ra ^ g i H
^^ c
ra
§ crara •2 S fe c ra
i fe " õ;
U) > 0 1 =
a
W
Q-'O
<1> c^ O w
E
E "O
ra
c Q. ra
ra
D
Uo
>
..2-ê s ? S =
a
restringir dicho diseño a lo que resulta viable. Por ambos caminos debe-
a>
ra c I C Q)i/i-20)
E „
nj trac . d) u>c "c
ü
^
O
O
—
S >0
mos converger hacia una solución normativa coherente y viable. Así,
ra
.y— • K fe Q -
XJ O"
.1
fc
o ;!
ra
y,
= in •a E
Q.
« <->
.
podemos lograr un programa direccional que no sólo sea eficaz para al-
V}
<
ra
2
^ J5 CL o u\ 'P I/) C
u
U
o
canzar la situación-objetivo, sino que además sea viable en lo político,
e
•o ra.ra
.
^
n
® :o
c
ES""
o a o
Orain
«u - íi o
i-s-e
"
O" <u
«
in irt ui "O E iS E
^
ra
en lo económico y en lo institucional-organizativo. Pero, este no es un
o
0-®
= -o
3 o
S-s;
S
0)
r
c
análisis que se deba hacer una sola vez, así como tampoco el trabajo de
a
y
c

5-53 « Ç o
P>-
c: Q-5 2 "O
Q.-0
s •o
a
ií ra
u
O) V-
U O)
o-o
"1 >
>
y dicha situación cambia permanentemente. Cabe entonces preguntarse
c
-o Slü ®
o
o « «o
(U
a « _ro 'ra C nj —
u
si podemos mantener inalteradas las operaciones y la situación objetivo
_
—
o
s p
o -ü-
2
8
> c
c o-£ r
®
X O " o
o
y <«•-
del plan cuando la situación inicial ha cambiado. Lo más probable es
"D
o c uí o E 'ü C -o "O XI 0) s
>
sj
c o
i
5
que debamos hacer ajustes, y esos ajustes nos obligan a rehacer el análi-
"O
It:
ra a> c
.E
<ü ^
<
w
O
2
«
/1
sis de viabilidad en el momento estratégico. Una de las formas en que la
Q •y ra ^ ÍH Irt 1 O ir O
XI o l e o >Z O
o
0)
a>
E
0)
c
o
situación cambia es porque se alteran los pesos relativos de los actores
•S
ÕZ0
-
lis
i: o 3
^ y E
tí P:o
S
§c2Í
S í ^ i3 o ^
gÊ E x>.
o^ o
c
ra
c j- ra ra
ra
E ra <U
sociales, sus intereses sobre las operaciones, sus explicaciones de la si-

E
o
-O
X) CTQJ
!
ra
_ ra
§
en
E-2
"
tuación, sus formas reales de inserción en el proceso económico pro-

í
1
XI
e
_ o
®
c
s
,
^
n
ductivo y en el proceso político, las disponibilidades de recursos econó-

"C o . Q. Oí XJ c > 2 .
•o
•D m
•O
•
5 S -ora
ra
ra
o 43 = c — 1/1 D.-D
ra
c 2> - n.
1/1
a
(U cN x;
c
<
(
a
r
U
ü
a
j
micos, el' nivel de eficiencia institucional y organizativo, el contexto
"O o
.2
^ 3 O
•Õ
^ O <» • - OJ Ç
0) ui
C D> Q. O.
« 0 - 2 C 3 ~ .!«
w
io E
ra
o
glo -
E aj -o
in N
o
O» aj ra
>cj o
^
c
o jra t ; I I
3 3 "O
^
externo que envuelve a la situación nacional, etc. Es decir, todos los ele-
-
a:
~
11
c
ai
5
Ò
_ .y
in </=
o O oId U « O
a
o.
S
mentos críticos en el análisis de viabilidad están en un movimiento de

XJ ra o > c ra
i2
X3 > XJ Õ s
.
. _ "55
0)
ra .y
a> .¡o "5
-
^
u
> ra « .2 w
cambio que quizás invalide nuestra estrategia de ayer. Debemos, en con-

?
ra
•
-S
•O
§ i o 3
liH
S ra C j !
o
w
o o 3 •-
to
ra
ra
S o^ 2 9 —
ã ñ^ oii —
E *- ^ -sz
z
secuencia, repetir constantemente el momento estratégico.

ra
ra
Cura
<
ra o XI
.
o
P
Para este momento estratégico también hemos desarrollado algunas

2 | r a
-
aj (S>
<J
i/^
O C
Õ
« « «J 1 1
>_ ra ra — •o
if
r
ra
D-|
herramientas metodológicas. Hemos elaborado, aunque en forma prima-

a
11
fC
"K
>-
ra
O
-
«
ria, un método de análisis de la viabilidad política de las operaciones del

c
plan en distintas trayectorias de secuencia y estamos avanzando en la

1 1
^
.
o r=
a
<"
3 D.
C
O D
uí <D o •>
fe
a> _ ra
C ra
tj ra o
ra
e:5
¡5.2
®
C X3
a)
E ' q . en
_E x> cra 0. _ro ~
posibilidad de uso de las técnicas de juegos. CORDIPLAN, especialmen-

.
"
:
.H»
XI
3
ra 3
ra
m
a»
ra
O
C
in
ra
?
n
.
te su Dirección de Corto Plazo, ha adaptado los métodos tradicionales

S,
ín
- o ra t;
vñ a>
O
e - o —
de análisis de la viabilidad económica, para enriquecer los modelos con

;0
X5
I
-í O
'u
"53
tí
ra
c
x
en
c
a>
O
e>
3
>
ra
£ " E
ra
c
o
a>
a>
c
i
más relaciones de comportamiento y acostumbrarnos a trabajar con

— <" o
O
rti c XI .0
ra o Oi
o üJ : it-
c 01 >.0.y
o a) X) 1-
3 racC a)Q- ra
variantes y opciones que se articulen en varios escenarios de cálculo.

X3
i
1
2 " ra 3 o
9i -r.
2
^ m o >
a)
o- c y o
1. C o
È 8
fe .9í -O
ra c c ra —
o -j; in
c
Nos falta aún desarrollar métodos para el análisis de la viabilidad institu-

i
•o
o . ra c
a)
CL (US ra
0) ^
S Õ Q- 1/1
u a> p .n
c
S
g
o
a)
El tiempo no nos permite explicar aquí estos

. o ü
cional y organizativa.
1
O
s O ra
"2
a,
algunos princi-
. 8m o
métodos. Pero, en cambio, parece importante enunciar

"S
¿
^ c
S.®
o i
O õ
^
ra Si
a) a
c
in N
> • lA
fc o
S ra
O
-- 3
pios que rigen el análisis de viabilidad, cuando asumimos la posición del

X]
-o
O.
ra
£
3
3
!ÍJ
>
gobierno de un país.
La viabilidad se construye en una delicada relación del gobernante
iú
10
con la situación real, encarnada en las fuerzas sociales y la población
en general. El gobernante produce primero .promesas en su “programa
de gobierno”, y en el momento de la acción, produce operaciones, refe-
ridas a beneficios económicos, distribución del poder, eficiencia de los
servicios públicos y valores y motivaciones direccionales. Por su parte,
las fuerzas sociales y la población demandan solución a sus problemas
64 65
"-
-ra
slîsillli
0)o
w .t; c -y -o -o -f "D -g
35 R
u Sg.y
(U ra
c
psIlHili
rg-a ^
10 o. c « </í u ^ >,
®
O Q1
~ 8 5 ® - -o E-^ C
C
ro o «n V
ra
^ <0 c
ra
>. 0—) «í
« §.o
0) S-§fe, o ® <U ,
• • C n-n —
,
o 2 « ^
,
9-tS c "O -
.SSrar
Õ o «®
3 —
in ro
y reclaman avances hacia el ideal de situación que persiguen. La situa- las turbulencias inmediatas, no se distrae en ellas y se concentra en la
y- "n.~- -r D. m .—
Q-ffl
ción inicial dei plan se caracteriza por un “estado” o “situación de esta
— Oí— 2o uj
ruta que lo conduce al objetivo. Por eso, los primeros sorprendidos con
tí «
relación entre gobernantes y gobernados. Norrnalmente, la situación
el descontento popular son a veces los gobernantes al final de su man-
is 3 <U
_
a, <1 -!-• -y •-•r

de esta relación, al inicio del plan, es favorable al gobierno. Pero, la
o= O)
dato y tienden obviamente, a considerarlo
8-B-
"era una injusticia del presente
experiencia nos dice que ella se deteriora en alguna medida en el primer
o « 3 "•w C
que reparará la historia. En verdad, ellos se esforzaron por sortear las
o g fe
•O e-o
año, y después se deteriora aceleradamente. ¿Por qué Ocurre este pro- turbulencias de la coyuntura situacional y reclaman recompensa. Este
i.
ceso de destrucción de viabilidad en vez de construcción de viabilidad?
>
problema es muy grave, por cuanto quienes pueden remediarlo, general-
^ o N "O o
.
:y s
3 S I o !3 E
cffly E c w
.<J « „ 2 'O O)
exra¡rrao «
O -o O — C U
O
K S § r - 'SO o
t-O K
„ í® C5" ».
o à O) O ®
a
^ - -D ¿ o ií
g
o ®
i_
ra
depende
£ 5- to ™ «
lo que el gobierno puede hacer en la situación
t;-o c m -S >• o>.2S 5

Naturalmente, mente no están conscientes de su enfermedad y no conciben otras técni-
i
•o «3 ^ S'E «C^ ^ ^ u. OI
I
del poder de que disponga en ella. Y, si esta relación de poder se dete-
0)ra« Oí
?
« o- c- ¿ W ra ra ^ _ 0)
5 „
e
X3 cu
cas de gobierno que las de la micropolítica que han asimilado en la prác-
O _] c .t:
o-o
inra0) •— ' ~~ c}-J -Q C
«
riora, disminuye la capacidad de acción que tiene el gobierno. ¿Por qué
ra Q,' o. c
O^
tica. ¿Cómo puede un ciego molestarse por las deficiencias del servicio
'
C
Q.
®
s r
U
los gobiernos desperdician a veces los primeros seis meses en una inacti-
- c c o «Z» ~ o o «<uen
ra
de energía eléctrica? Pero la responsabilidad no es del ciego, si no de la
©
®Ê
^
C- íj
C
E3E
8 B i« =
X
de las soluciones prometidas? Es
•
>,
la urgencia
O ta
vidad constrastante con cultura política que nos hace ciegos a los avances de las técnicas de or-
c
fe
5 «:y Ê Õ c s - 0.5
(U o^ os> i
paradójico que, cuando se tiene suficiente poder, no se use en la solu- ganización al servicio de las técnicas de gobierno. El Príncipe de la Edad
.^
^
•Ec £
Ü2 E c.E
Ct-o•o C ^ o T, >
O®
ción de los problemas, y cuando se pierde en parte por esa inactividad
O
Q) 0) ^ -f® .y -
fe
Media era educado para gobernar, pero el príncipe moderno, el líder
.y
;y JraG> c
§ «-a o
-ora1- u o -Q
o
inicial, ya no se tiene después el poder suficiente para enfrentar los mis-
-
id) E « £
^ o ^ g, Q-« §
itlSfli
¡y í8 5õ-8 ra
; Q " -o - E
~ w cr £ Q. c
Era-o§ w o .y
0) a, Ç õ c w
c
« 5 £ ra^
8 S s s S •-
O) O — "O
c .> «i ^ — «
E .rao Vi ^
3 «®
c J-. « c O
2 "O oh o
J, O .i c ra
político, no tiene escuela sistemática;
.y § = a D.Ô,
-£
su escuela es una práctica de la

ra Ç = O 0) Ç
E o^ o ^ £ "
g a> c - £ o
cu ^ ^ o
•JS0)u £ £«c«o •
ra o w -5
^
rros problemas, pero ahora agravados por el tiempo.
CQ.cE
ra <y ir o
3 . ®— o
ra _ Sí
ras "0
vida que le entrega una rica, difícil y valiosa experiencia, pero restringi-
dra
S
a> C~ —» . -I Í—
3;^
D,
é5 E w (-
Yo creo que aquí hay tres problemas relacionados, pero diferencia-
® ® -H
« E :2 8 2
3® s
da al grado, a veces menor, en que ella ha asimilado las ciencias y técni-
r o
-«>S
áo
bles. Primero, un problema generalizado en América Latina de “técnicas
Sí «O c
o
O-
ra
cas modernas. Segundo. La falta de articulación de todas las dimensio-
^ Q o :y i « «
a ES a>
«--s " S "
.2 o w
.i;ra
de gobierno” muy deficientes, donde las organizaciones son en extremo
C- g
.
nes de gobierno en un plan de acción integral, conduce a formas muy

g
"O «
<urais Ç D. Qi
rudimentarias, las nianificación económica es primitiva y normativa y unilaterales de razonamiento y acción. Expliquemos esto más detenida-
g
- cc
e 9?
ra
la planificación política sistemática no existe, salvo como una aplica-
g
mente. Cuando el pueblo elige un gobierno, es porque demanda de él
y,
¡^
«•O
í® ÍB CraJS
ción casuística. de la experiencia. Casi nunca, los gobiernos siguen a algún beneficio. Ese beneficio no es necesariamente económico ni se re-
tiempo ia realidad, articulan sistemáticamente lo político con lo econó- fiere generalmente a una meta unilateral, fija y obsesiva. Se trata de
mico y proyectar. periódicamente como simulación las consecuencias
§
una demanda flexible, pero de algo positivo, de tal manera que el sacri-
rag:
0
as decisiones y omisiones del presente sobre la situación al final de ficio de lo esperado en un ámbito de tal demanda se compense con
"
"O.T
su período de gobierno. Na se miran en el espejo del tiempo futuro
m
D
3- 0 0-Q
ra
Q.a,.y E
¿.2 .2 beneficios en otra. La imposición de sacrificios en todos los planos de la
ceda vez que deciden algo o deciden por la omisión; ¡cómo cambiarían
0) .. 1>-3Q. . «
yDt;
realidad tiene un costo político tan grande como inevitable para quien
las cosas si cada vez que actuamos o permanecemos inactivos nos viéra- gobierna. Si un gobierno, por razones de restricciones económicas o una
C "D
5 8 Si-G 8
mos cargando con las consecuencias cinco o seis años adelante, en una
= 3 0) <n ® -
recesión prolongada, debe imponer sacrificios económicos, ello resultará
7 -° cra.-sp o
•il
:2 o & .2
s «U
i'illfígiil
=®-o
« "rt S ^ o ô
S§ 3 £ o S ^
.¡2 o g ig" 5 .y
§ c i S .is a
^ -a iS ^ c
u Z c -e o o
5 „ o ® ss c
(- o o „ yg jsz
,
V "cSu •
^ ^ |"3 e r
§5.52 o.:o o o g c-S _

o "5 43 O o
oS-llâ^
i- "6
<-> cO ü i-
relación anticipada de lo que ocurrirái
ra (j— t-n
? SraÓO ¿ JO
O xs «=
ra -S n Ó
en un alto costo político si, en compensación, el gobierno no distribuye
« ^ ^ uBeS
o :j ai.íí
o a» a y c:
Suvongamos que alguien pudiera “filmar” los futuros posibles si-
O a> a>
<í in
' (¡} i/í (O
poder para profundizar la democracia política, o si no puede o no quie-
—
u omisión del gobierno, y nos proyectara en
> "K O ra
õ
cuientes a cada decisión re distribuir poder, también deja de distribuir eficiencia en los servicios
Srat-"
al final de nuestro
:
una pantalla esa filmación. Allí nos veríamos, públicos o nuevos valores y motivaciones que predisponga a los afecta-
O 5 O ^ l rao
cargados de desilusiones en unos casos y satis e-
¿J -
veríodo de gobierno, dos a aceptar los sacrificios presentes. Se contradice
«™
JS « 0.-2 « g
todo criterio de
JS£- ^ yt 2rara
^ ">-I-'
£13
^c
o_
<hos de los logros, en otros. Esa transportación hacia el futuro influiría
-n ^
eficacia política si un gobierno reduce los beneficios económicos,
-fS
~
állls
« .XXJin
m
> P 3 c-
•2
u^X} —
o
O Í-
enormemente sobre nuestras acciones y omisiones de hoy. aumenta la ineficiencia de los servicios públicos, desmotiva a la pobla-
S "O t-
Pues bien, tal máquina de filmación sólo es imaginable en la ciencia ción con su negligencia o inmovilismo y mantiene concentrado el poder.
-» ^ E
». <n «n
i l
o
Sieción del “túnel del tiempo”. Pero, tenemos un mal sustituto de ella: No se puede distribuir nada. Si no se puede distribuir beneficios econó-
"®c
“a simulación del futuro a partir de las tendencias situacionales y de micos, se puede distribuir democracia, eficiencia y motivaciones. La ley
3
auestras acciones y omisiones. Si cada vez que hacemos un cálculo para

OI
-Q
de oro del cálculo político-estratégico es ésta: “Si no distribuyes benefi-

decidir nos preguntáramos por esa simulación sobre el futuro, valoriza- cios económicos, distribuye poder; si no distribuyes poder entrega efi-
(O
(D
"tamos més el tiempo y lograríamos exactamente lo que la planificación ciencia y si tampoco entregas eficiencia estás obligado a distribuir valo-
se propone: que la exploración del futuro en sus diversas variantes apo- res, motivaciones o una fe religiosa capaz de fortalecer los espíritus en .
ye la racionalidad de las decisiones presentes. Pero, las prácticas dom la adversidad presente como un tránsito necesario hacia un futuro mejor.”
asntes son otras. Decidimos sin explorar seriamente el futuro. Hemos No puedes dejar de distribuir algo”.
aCauirido habilidad para navegar en la coyuntura, pero es la habili a Churchill, en la 1! Guerra Mundial ofreció al pueblo inglés sangre,
del momento, no la inteligencia del Estadista que, si bien sabe sortear sudor y lágrimas, pero en compensación ofreció y logró la victoria.
66 67
Aü
U)
nai o u o o> 1/1

I C
V 5 S 0 <» C31 . w Xro

3
Q. (U Q.> CL C — 5 •O
Q) V. ín

ro a a, «•9ÍÕ
R - <5 fc
Éde t
u
ir o o - c <= a
= I
3"O ..O
•OO) >a>i R D•IJQ isSf-^-SS
t o" ro 2 fc J
1
O) T3
O
roro
C

^ o 'S
0
-r-iQ.
X
o Qu-
ro
ro
)
I
C
"ñ Q- O O
2-5
0) 3
ro « >o« <u« 0)— i.<» _jQOg-ra
3
Q. Q)
) «—
0) o c
c.y
LQ
c E
-)••— E <u £ a
Aquí el tiempo es importante. Se puede ofrecer sólo sacrificios
g
c
o XQJ)
'
o o
en el comienzo, si al final del período de gobierno, se pueden entregar
o c _ « W o ^ C
Õ S a-c _
o 4<-u* oí;yro
C Lü
o
o_
c ._ <1) N w XJ ro
ro
M— c ü -
beneficios económicos. Pero, ¿es posible ofrecer al final beneficios
O)3 ® EroE 0)
3
Cí-i
ro
o ra —
ro
o
o J2 > roS a.c s 5ro
Q.
 roroo
)
/
>)
económicos si al principio no fuimos capaces de elevar la eficiencia,
•O g g V-o-
_V.5 3t- > " ^- I

tí «J S ^ ^ "O0) o
ra .2* ^ -9fc51
Q. c «
ro 3roP
SE'"™
"5 5
3
E
®
' = r o
democratizar y ofrecer una guía de motivaciones a la población? Vol-
"5
c
a -S
u
o
3 _ 
aunque sea sólo fe y carisma. Pero, algunos piensan que pueden pedir
-o c a) l
Q.
o
o. o
-
sacrificios sin entregar nada. Ni ahora, ni después. Quieren pedir san-
+; 3
r
V)
i —=
S ? o .g
_ Irt ? CO
o —c c
Q. o
gre, sudor y lágrimas, junto con la derrota. No ven la política como un
ro o M
balance de compensaciones. ^
•o OJ
r
3
E5
0:5
âs
=>B
r"o
Ese es el camino seguro a la pérdida de fuerza. No comprenden que
Ura
G
o
ro
Q.
o
!
la base de toda estrategia para cumplir un plan consiste en unir o
(O
00
cohesionar la fuerza propia, sumar más fuerza y aplicar la mayor fuerza
O)
lograda en el avance hacia una situación más favorable y próxima a la
situación-objetivo. El problema de la viabilidad política consiste, no
sólo en disponer del poder suficiente, sino además y principalmente,
en tener la voluntad de usarlo, después de sopesar las consecuencias de
su aplicación sobre el mismo poder que posee quien lo usa.
Todo. esto refuerza la idea de la planificación situacional, porque
68
69
u
a.
Õ
üJ
üJ
¡_
H
o
o
O
LU
¡r
<
O
2
<
= s®
1 • W5
sólo el cálculo situacional puede superar el cálculo económico o el EL MOMENTO TACTICO OPERACIONAL
cálculo político aislado.
Tercero. Para construir viabilidad se requiere reaccionar con agili-
dad ante los cambios situacionales, especialmente si estos son adversos.
Las fuerzas que se ubican en la oposición están en mejores condiciones
para reaccionar con presteza, porque viven una suerte de estado de
“hiperestesia”, de alta sensibilidad. Esto es obvio, porque las fuerzas
de oposición se nutren del descontento popular y están menos media-
tizadas
= .2 -h;
para captarlo. Pero, a la inversa, la dirección de un gobierno
ra C •ií w o ¿sg
u, -Oc)r E _•
r-3
3 g O) 0-a)
c 2 ras ^t ô § ct.ÍÍ: <-•

i_ o•le 2 ¡5 O) o
E®
in >
c .í- r»- §
O ra i_
ra O)
cy
o
c o
.
tiende e generar una suerte de “callosidad aislante”, una ““hiperquerato-
c
-
sis burocrática”. Esta callosidad aislante tiene yarias propiedades: es
c
«S ~ o o 3 1s g-o
O ^
m
a
cómoda, nos aleja de las críticas, devuelve como eco nuestra propia
ra > E s t i l
o-9 •s=
c
O)
c p a> o^ .2 l/> c
o
- a
autoestima y nos permite ver y oir sólo lo que estamos dispuestos a ver
o
^
^
y oir. El costo de tanta comodidad es la sorpresa cuando la realidad,
O OJ ÜS
in -ro y
0) T
g-o ®
S.? I
a,™ S ^ §
sil
O S-e o 8 o
E
- -c ^
por excención, golpea nuestros oidos. ln remedio contra la ““hiperque-
o Ey
a «.
C
o
O^
retosis burocrática” es la Sala de situaciones. Esta sala está diseñada
t
&
n
ere molestarnos con sus señales de atención y alarma, además de sus
^Sí roC uu
Z os momentos anteriores —explicativo, norma-
c
i
if-g
a,
ffl
laciones sobre el futuro que nos hacen ver anticipadamente el tivo y estratégico— son cálculos, no trascien-
-
A
0) c
c >
£ o D
r
E
3
a
mn
¿
de nuestro gobierno. Pero, es un desagrado que vale la pena, evita den al actor que planifica, constituyen análisis,
i
es.
(Y
:
2
XtIo 3
diseños y simulaciones que no perturban la si-
r: <u
2
sororesas, y lleve tierra de las calles barrosas a los pies alfombrados de
S
o
ra
E o
c "
«
<
=
u
los gobernantes.. Ñ tuación real. En los tres momentos previos
<
c
c
1
o
E
E
í
-
g
S
!
^
1/1
1
Casi inadvertidamente ne traspasado los límites del momento nor-
O
hemos razonado, hemos pensado, hemos he-
ra
-
"
o
0)
ra
Q.
o
>
X S o> •O ü
(
u
J
mativo y ne incursionado en el momento táctico- operacional de la cho cálculos, hemos diseñado, pero no hemos
"
o
O
d
¿cción y su seguimiento.
j
producido hechos u operaciones que incidan
T
•K3
'ra
"
•o
^
LÜ
r
•ffl
a
•Í-»
ra
O
3
U
3
c
E
O
1/1
c
o
o 3 w õT
o
o rara"D g is § g " Si2 (
c coa '
O
u
D
c
E •y S ra
E
(D •O ra-o
3
o Q) o•cg 0
I
.
en el cambio situacional. Pero, tiene que llegar
I
g 2 ¿ E S O) o ^= C
E ta X! u X»
el momento en que todo este análisis acumu-
•¿lis
~ a>
-l's
ra
C
ra
O a. O) ^ 3 ra o•eaara
Oo
3 X3
i
c
n
:
' !í! P •S
lado debe convertirse en una acción concreta,
tn
c
ra
Si
in
en un operador de cambio. La única utilidad
I.S .030.
'
>
0
u
>
)
de todos los momentos anteriores está en su
-o 1/1 Q OJ • S «
•O
'Oo
T
ra
o
c
(
ra c C w •o o
lA
ra
a
1
1/1
O
u5 "
3.0
"
3
J a
/
U
E
O
1
^0
O
U
conexión como cálculo de apoyo al momento
5
C (/> -Q
3— 3~
>) §3i^"o
^
decisivo de la acción.
•
.Iy» Syra
•Ei
"tc <
tí >-
rax(s
S S°
i
ra
c>—ara
O
= Ê^ — 0
ra
c
Q
o
? ¡2° «= g C ^
r
w
/
J
<-" a .
a
*
)
En el momento táctico- operacional debemos distinguir cuatro sub-
ra
o
o E i y ^G
«
C
-a
'O
O ra
D mOO
a
y tO
,c tra ra l/lSi0'1s
c
0
S
)
momentos:
—
0
s
o
ra
-
^
-
e
)
T3 XcIra
x
.1
a) La apreciación de la situación en la coyuntura
n
 3
3 C E o 
) ra
»
b) La pre-evaluación de las decisiones posibles
®
C
O
«
8
i-,
o
)
õ« 3 x
>-
'
•s;
õto o
La toma de decisión y ejecución
fl)ra0)
c)
o 0) £ra
o
o
e 3 ra
1
g_
i
? 0)F cX3
ra
o -o
3
c i
> c
"
) <U3TiJ
i
1
-
d) La post-evaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la
C .
ra
o
t
_
r-gra
— o
S cSi^
§
®_ Sra
in ra
o.
.r
nueva situación.
2
3o
'
>
01
ra
C
c
0)
tro submomentos puede, en buena medida, comandar el proceso de

cambio situacional. Por lo contrario, que es desgraciadamente lo más
P
común, si un gobierno no tiene un plan de acción central y planes de
acción descentralizados en las unidades operacionales, la fuerza de la
tendencia del cambio situacional manda sobre el gobierno. Este tiende
a reaccionar espasmódicamente con una política defensiva según sea la
gravedad de la situación que enfrenta, y su máxima habilidad se reduce
a navegar dentro del curso de los acontecimientos. El principal síntoma
7Ó 7
S = o Q> .b
•s w
' 1®0 -TO
m V»
Q
; „ O tí -O
I
'ra
,>
!«~ ¿ StÜ"S.
: i: -
-I -
iI m p
C 1: Q. ®
O -C - ^ o -
m
Í — 0) O
<« Q)(US3 ^ •
N 2 <->
ra«Oo"O
0) J: ro
^ 2f rô 0) cr c
S? I- C
A O ¡2 ÍH
o «-o-T
s S
de la pérdida de control del momento táctico-operacional se produce
ra ^ ®^
-!-^ra
cuando la dirección del gobierno .no puede decidir sobre el uso de su
¿ <-o
tiempo y las cosas menores adquieren en la realidad una prioridad im-
a> 3rô
plícita que desplaza a los problemas transcendentales para el cumpli-
C
-i 43
^y
miento del programa de gobierno. Se alargan agotadora e inefectiva-
N
mente las jornadas de trabajo, pero a medida que transcurre el tiempo,
nos sentimos cada vez más arrastrados por las circunstancias, y la co-
rriente del río de los hechos se impone sobre nuestra voluntad y nuestro
plan. La libertad de acción se pierde gradualmente. Pero, esta no es una
ley fatal, es sólo la consecuencia de un concepto rudimentario de gobier-
no. Es imposible exagerar la importancia que las técnicas de gobierno
tienen como expresión correcta de la organización de estos cuatro sub-
momentos. Por eso, permitanme repetirlo una vez más: gobernar es
conducir, y la planificación se refiere al arte y las ciencias de conducir
y no simplemente de calcular sobre el futuro.
La apreciación situacional en la coyuntura es el “sensor” que permi-
te captar la realidad y el desarrollo inicial de nuevos problemas. La *pre-
evaluación” de las decisiones posibles es el medio para seleccionar las
Operaciones y acciones más eficaces para enfrentar la coyuntura y, al
mismo tiempo, aproximarse a los objetivos del plan. La toma de deci-
sión y la producción de operaciones, si es apoyada en los submomentos
anteriores, permite conciliar los criterios políticos, económicos y de
corto y mediano plazo en una apreciación de conjunto, a fin de que la
acción de los Ministros mo se parcele en ámbitos contradictorios. Y la
post-evaluación es una nueva apreciación de la situación para comparar,
ahora, los efectos reales con,fos efectos esperados por nuestro plan de
5
">
LÜ J. « ^-D•Efe"'3
.
-S
— -S aj O 3
•o Ifl
•(Oõ 15
acción. Pero, ¿cómo se puede estructurar este sistema en un principio
® W m (—
(
Ü
S-o
/1
D.UJ "O c
ro
U
cuenta a sus Ministros si previamente no les demanda planes de acción
= (D
Ò.2u
o.
1 -(P"VA
.2 E o -o
Suiraag^raíjo-
concretos? Una cosa es la cuenta sobre la marcha y ejecución de un plan
'
to
U1
de salud y, otra muy distinta, es una cuenta sobre lo que ocurre en el
•
sector de la salud. Aquí, es donde se aprecia la importante función de
N
gCO
<u
E i — XI « c
organización que cumple un plan modular por operaciones. La aprecia- QL OIT) Q. O U D.
ción situacional y la pre-evaluación suponen modelos para interpretar
información. El ideal es la pre-evaluación continua de las alternativas
S :9) .h -o CO
la realidad y simular los efectos de las operaciones, así como suficiente
propuestas en los gabinetes sectoriales o en el Consejo de Ministros.
t -ro
información para alimentarlosy corregirlos. La post-evaluación requiere,
a su vez, de indicadores representativos del grado de cumplimiento de Ello es posible si se establece una disciplina de gobierno donde la sala
2
de situaciones es el centro neurálgico del proceso de toma de decisio-
C
las operaciones, bajo los requisitos de calidad y eficacia propuestos en
el plan, y de indicadores representativos de los efectos de dichas opera- nes y control de las cuentas de los Ministros. Supone también, desrutini-
zar estos organismos que, a veces, tienden a evitar la discusión de los
ciones sobre aspectos particulares de la situación o de la situación en
problemas centrales y decisivos para el cumplimiento del programa de
N
general.
S!
Esto es lo que se pretende hacer en la llamada sala de situaciones, gobierno. Velocidad de cálculo en la post-evaluación es, por su parte,
cuyas funciones y características generales se explican en mi libro “Pol- destreza de los analistas y oportunidad de la información para reinter-
tica y Plan”. En este momento pueden ustedes apreciar la importancia pretar los indicadores cada vez que cambia la situación. Es también
de la tecnología de planificación utilizada para darle más velocidad a capacidad para mantener al día el arco direccional del plan que servirá
como referencia actualizada del futuro con que se evaluará la situación
nuestros cálculos. Velocidad en la pre-evaluación es sinónimo de buenos
modelos, Excelentes sistemas de computación y oportunos sistemas de presente.
72 73
ara «x¡ oo-a-^^''^
-§"
•o
X®3 ™ra
.11
t- oQ. . o
"
sil o
O
c-®..í:
I
E o D." K O . fl! — n -J
o TO ^ 3 ° ja
Q- ® O•C© 3
ra o 2
3
ra
0» £ s w Ç •-
cu S^ ^ OJP i
j
xj « IÍ: ^ -0 r.,W21ef.sC f
® t^ § 3 cu O c
IS-o
c o c ®r. i/"
g U1 C ra a«> c
®« à 3 t
Ô tí s w
C
O s O^ c
> ?3CPS
X)
fc.a.
®g
c EO
3> — ..pra(I) t. -fU .«
TCI Q e> ^ O
ra o ^ JZ jSíi s s - e O
ra
2 o-tf)TI
0) XJta " E S i ® I « ^ O e>rao. “8c E

c 
,0 a E o O.
«ra a. OT •_o o'3 -¡-I
« a.
2
O
a
"
i |w o 8 3 <
3. « " • u cr M
ro
g"
•O S"> fc ít: g iâ " . — o e> ra
b
ra
o
t- m u.cu K:3c~O
pu ao°-a (D « o c
•• «
c
ií
ra
ra S -Õ S
5 ü ••P .P > o „ o '' ra
. -o
S
;s
•
2 ra
.b
O 3 © > ra
OJ EG> m
u O,O
—
-
T
FC
E u0
l-Ü E -S « « > Vi ~ o P (tita
nÍ
>0
o
ra
ra
roc
ra C O
impedir que la “callosidad burocrática” que aisla a la dirección del
O
f)
c
Pera entender cómo opera una sala de situaciones imagínense uste-
u
•¡-•pe
„
0
U
Í
— —p ra •>
3
o-gB) C31 O.I2C
®
" cu o
D. C o-3 pIa" 5 ^ cu .o.'Q -2

¿) «íO)c «.J^ ¿i
gobierno de la realidad, también lo incomunique de su propio sis-
)
'.S ra o, o
"
des la “sale de control” del Metro de Caracas. Personaimente yo no he
X
ív. —-
3
, (X O.V
§ S S-Õ
-
0« i
— S
c
tema de planificación.
a
estado en ella, pero puedo deducir en grandes líneas su estructura y
c
JD cu ra
•a.SÍ o 3 fc <S
JQ 3 c» E o ">.
"
0) c J:: a •S M roO
ra
u
„ O)" Co í: ra
O.-t-'
t
o
fe fe . E
.
funcionamiento. Un pequeño grupo de personas están allí siguiendo el
X O. ívi («
S E g.
<= Q) JS
c
ra
M4S o
^
Eâ
G
i<
¿Cuáles son las vías para solucionar estos problemas? Primero. La
- cu -o
- o
)
flujo de los trenes, a los que tienen siempre en pantalla o en un tablero
3 •
I
urir.
t- (vi
3 -y
o
u t« w c p C'i (« c
w
iJ' u<
C
" ? g o ^ § •ívi« § i
ra
c
> a .08;;;
.. -
capacidad humana de pre-salimentarse del futuro. Los seres humanos
-
de flujos simulados. Reciben información en tiempo real; prácticamente
ra
-
o
c
O
3
ra
n
o
E
(3)h u
S
tienen la capacidad de anticiparse a la realidad, no solamente de seguir
u
J
- Su."
no nay retraso alguno entre el movimiento de los trenes y su recepción
íjw g c o Ji;
.a S -2 P.
•Hí ® .2 c'
"
r
c
C
lyS O O «
g-L-J C o cu3:
®
6 t5JS 5 O O) -5;
H
o
O
>O
la realidad. Podemos pensar sobre el futuro y podemos analizar tenden-
'
^
a
J
en la sale de control. Esa información visual es usada para tomar deci-
«wo Uo. cu c- ^ .¡5

-
ra
¿
O <"/ o f;
c
o w <->
« OSJ? W^ D. 3 ej
u oC
w
0
o- o- g
C
.
—
cias. Por ase camino le podemos ganar en velocidad a los hechos. Pero,
)
siones ante cualquier emergencia,
-o t;c ~ 0) c_
pues el equipo de control tiene per-
M«í O¡Ura
'Ci
•f
>
o -O
c
ra vn S E « c O ^
« ra
O
w w. ra cy.U
® ra n
K E<W
M
oX
&
£E
- fe i-s-sl 0) "
«,-3 » w'a « ••(X. -Q es ra O 3 ü -S S
«g w Jí2 c) „
©" Sira
H-a
tp oiSracu
0) a", raUE
ti ü c S..E
O
'
J Nira
rauO
<
S ItuU 3 ra w
a su vez, la pre-alimenteción como cálculo anticipado sobre el futuro
r
manentemente la visión de conjunto del movimiento de todos los trenes.
a
i
O
0)
m3 73 ("
LO ra.-S.i «
ra
)
3
J
ero, ademés, es probable que, para verificar algún problema en un tren tiene un punio vuinerable: la información a partir de la cual debemos
. n Pra« • "ÍH i2
.
o,
X) en " 3
Il
O.,0ra«NA
42 O
w
-t
E ^ S S? E.ra
X
o. o _sC— O.
ES«8 o a
^
Xi
c .o.-Si S -o
c
IjJ V ^ ra
p
O- p « c
h
e
S •H -I XS -
D.-ra ííG
N
E 2>"
'ra.i Ora
™ oras
o OO E
o
ra o o
c ir) « -O
u
3
oU -E
u-rí >
hacer esta pre-=limentación. Ahora, el problema revierte nuevamente a

j
, •
u
1, le sela pueda hacer un acercamiento detallado y ver lo que
Lo
u
3
ra
§w co—^
-O
w)
8 .!£Eo -Q
ra
v) (/I wc >. er
u
P
s
la información que tiene que fluir con un mínimo de retardo hacia
O
tí « te
con cierta precisión. Esta sala de control es una versión muy
O S raC
& o iá
E2 c
o-
e w 01
D
3
fe
ra
Rh
o
O
c
==.£
-
nosotyos para que el cálculo sobre el futuro tenga una base de apoyo
0
c
j
una “sala de situaciones”. Obviamente, no podemos se-
>
ra
2
i
üJt-:
3
2 :O0
i
ru
o fcO O •a ra(úi::g "

y
O
o
¡
" C -i? "O

t
'
c
t
í
É
í
t
,
sólido.
u
| ccial visualmente,
;
.
porque
x:
"o ra
es más
t; E o
•ra -ra 2 raE c o üo o
complejo
r o
'5
p 3ra"O T3 « i •g B-a 3 -o E S wc cu >

t: D, e, W
:2 ü o a¡
y muchas
(O pc
.
o.
ra
ra K c
o
C
^ C ra
c
c
O qrara 5-:H O. E .i ra -K « O iK -O g ^Fra

O.Q çy «3 (
U
0}
m
Ifl
c
) ratn
.
»
u
u
) cu
esas ocurren Deje la piel de lo visible. En nuestro caso, el concepto de
.
O a)'r:y -U ra
„
o
>.
Ç
cm3
ro
Q
^
ra ra o 3
o; n es més variado y sujeto a interpretaciones más complejas. Mocernizar selectivamente la Información Estadística.
O
Segundo.
JE
w•.'5
3
«
3S
>
.
«
>
0") ra
cura — ^
o
no se puede mecdernizar el sistema de informaciór. estadística de
'O irt 3 íü S.
problema ce Bueno,
Õ
información
.
oportuna es el mismo,
i2
aunque
fe
S 3ra^Q- .K
I
no
^
ra OJ
a
ra
u
ra •
o
S ®
"
ra c
O roo 3.0
Ü "1. 2 ra c:
<
2
ra
ra
C W " wn O
O
O D.rau'.o
D,
ro
0
U
_ -w
ra « curaA o «J
»
0
i;
5
)
lo exigimos en tiempo reel. Podemos aceptar un retraso calculado. El un país de la noche z la mañana; pero sí se puede modernizar muy rápi-
w
:2
c X3: (a
S ,a• o g«.
jl
O- u
3
3 ra '5
E.-S^
ra
3 S- y
0>
r-.¡
i-<íaX3 ^
O
"
méximo retraso está relacionado con el “tiempo y costo de reacción” demente la producción de 50 informaciones. Así surgió la idea de una
'O J5 S C o T. ra
-a
o n3
'i/)
D
O)
i
<
(U U Q)a.-o
E - - - c3 5 o
E-1Í
O. ra
3
P c -Q xs
n
o
«W
« .w
/
«ocuS
u
>
i - i:: E O —c
í " D, C•O ra
: "Dreí ^ o w «
>
A Ifl ra i/> ra
: "O
I «j
especie de “paquete preferencial de informaciones” que tiene que ali-

-
cue requieren
.tt> 5 CL U }gÒ _3
las variables
"
•—
del sistema
li i¿ S o Ê oS c " o Era-sI r . E -Q O 3
para que
—
podamos
E 1 = > E E ^ •5 E E 9 ís : ra ra
c ^ra
— "O corregir efi-
cu w
g
<urao(O O o OJ í-''
cu ra O 3 S | 30-3-pl
¡ñ fe
§ 3
>
E ^ « g JS ra u ) Js .C „ • O," Ubi " cu
m
S '0 -o o, o 3 c S u o.-o
ra « O f; O. c;S ao orap> C,
-
cazmente las tendencias indeseables. En síntesis, dedemos enfrenter menter el sistema de información en la coyuntura a cualquier costo. De
•
_
oS»
XI
E gí-ra Oura
E cu
^
E .f=
.u
fe .OJ
ra
ã ra
N
o
(
<w
O"
c
ra
ra
^
9
«
.
raC« S "O g s t á l
los siguientes desafíos, hecho, parte de ase paquete de información preferencial está en marcha
-ra
O .-o"
— — .9Í,~ ^ -S ! J2
-o
1—
ra o- w
S
g
c
XI g -C «
y CORDIPLAN tiene hoy una información muchísimo más oportuna
Tra3 <5
ra
ra
0) 0)-
ra
I/)
>
1.9
r. 'O
v> -ra w .
P
gue la gue tenía seis meses atrás. Pero, todavía queda mucho por hacer
.0
g
or, « gíl-ra<uraOb E raO)a f- 1D.
^ C»— m " ' -rj 1-ra"OO

XI
H 3 « C -a _ W
.
(
w
c
OJ
g-s
CU
ro
u o -O)
¡í;
cu ro
P ra
C 3
U
2 "E
g
desarrollar una capacidad para conocer la realidad concreta en cada
E
nn
D,
ra
para avastecer la futura sala de situaciones.
0
«3
ra
c d^
0
O
o
3 O " .y
(
X. .E^ <u5
)
0
" "- « -C g'2 t; 0)^K -

-
situación y sus tendencias, aunque ésta cambie con rapidez; este es
O ra — -a -K -O XI E o
L
o<
^
O
c
u
O
Tercero. La seducción de variedad. ¿Cómo se puede asimilar una
ra
un problema de información, capacidad de análisis, capacidad de
yjQ
•
•r. D.^ w >™

.uO
^
OJ -O <M C iO
V
"
O o, cu o.
0) „
C
99 -a5 c
I
;
anticipeción de las tendencias situacionales y sensibilidad para realidad compieja y variada expresiva de la situación de cumplimiento
• 3
•(«C "
Xio
o
Í- Í"c cu1 1
c
c ra^ o ta
" S? 3 JE
3 tn "1
ra . cu V) CXOi203
" § t; o 3- «j o C
o cr 0 fj: Xi laj ra
«Pra-S t
> c >- i2
ra "" íu•S3 '
ra Crt
c oo
O
ra O
fe.-O
-J' cu
ra 0) 8:5
c—
S
del plan? La capacidad humana para asimilar información es limitada.
J acu
romper la darrera de incomunicación que tiende a rodear la direc-
_ra O — d" o
'O tf>
u Q-S << >

w
E S^
"ira
ra ? °
O
w ^ /~>i
S
-.-of
- ?E =«ra o cu« 2„2 o -

¿Cómo podemos, a nivel central, saber si se está cumpliendo el V!! Plan,
ura
0O
ción Cel gobierno.
U
)„u.2
-3
•o c "
5í c .. i_c J2 : 
OJ
ra ——,y)
c oO-o^ ra ífira
en circunstancias que, a lo menos, incluirá unas 130 operaciones y cada
-M
9) hacer un cálculo oportuno de pre-evaluación de las operaciones pro- operación tendrá en promedio unas 10 acciones? ¿Podemos formarnos
3
a(ü
III
^ —a> ra3-
Tj
^t
.h íB
o
•X3
tó
2
s
>
M
o. .2
u-oCQ
>_ -o
l'g
&
S2
£ E CO
© flJ N
m^ o ® c
C3 tS
O ra
Ê ra O
U T3 t CUo
c!
S " :Íl u
O
C
E
1/1
2I ^ C
OJ .. - O JS
OJ
^
n fc.
?. cm :2 t;o o
.
una idea clara de lo qua ocurre con la ejecución del plan si recibimos en
3
puestas para ser producidas en la situsción, mediante técnicas ade-

1
-
J(J ®Oa e
e
S û
o
S
®
E;
j
es
O
nuestro escritorio 1.500 indicadores de las acciones y 10.000 indicado-
S
cuadas de simulación;
S
i
i
g
o u
n
«
o.
c
E
~
res de las subecciones? ¿cómo captar la síntesis situacional? Aquí viene
E
c
-c ra Q.
o P • V,
^)m^go i lO
p
Xí >
"J c<uo c
ra 3 o <U
ra
raw OQi2—
X, g
<
cu O o-S
í
D.
SiíO)XC _
m
k "5 o ®
ra
o
ra f.
ÍC!E.2'
u
C
ra
_
3
m
OJ VI ..
o "XO3'EO
i l o"
c -raN
OJ " CL
o
S D.
i oa3
como anillo el dedo el concepto de variedad creado por la cibernética,

»
J ra c
c)
ru-•
nacer un cálculo de post-evaluación por medio de una gran variedad S„ -v

—
o .i2 "O
c
^
ra .«J
O -Si ra
CTrara-
c 2 XI
w
O.
u is
u•fl)>
O
por R. Ashby especificamente. La variedad es la medida de la compleji-
.
ra
de indicadores que reflejan el grado de cumplimiento de las opera-
o. O
_00 ° DI
S O
o o
G)
g Xi
03 ra
-9
O 3
o
tn m
u a>
w XJ
ra ir
3
o
OJ ü
C
u
o
«
o
o
§2
O
^ 3-O
DL.
J
ciones y de sus efectos sobre la situación; dad de un sistema y ésta se precisa por el número de estados posibles
ou
o

OJ
cu
0.
^S
c
del mismo. El Doctor Ashby demostró la siguiente ley: sólo la variedad
impedir que la enorme variodod de la información que recogemos de de un sistema puede controlar o destruir la variedad de otro. A partir
r'
de esa proposición dedujo el siguiente corolario: si el sistema “A” desea
controlar al sistema “B”, el primero debe tener igual o mayor variedad
e) aprovechar la centralización dei anélisis e información de síntesis que “B”. Este es exactamente el caso nuestro en la sala de situaciones.
para examinar las propuestas y sus resultados desde todos los ángu- El sistema “A” es el Gobierno que desea controlar el cumplimiento del
los conflictivos: lo político versus lo económico, el corto plazo ver- plan, y la realidad objeto del plan es el sistema “B”. Pero, como 1.500
sus el período de gobierno, etc.; y indicadores producen mucha mayor variedad que la que posee el siste-
75
: <u "o a h}S £ <
! c O O
i ™ §_
g
"O C
«c.
1
®
S
0
i^.w-a
5 Q.
E
0) g
0--S
I-55
b 3
#rj
o
ma contralor, debemos reducir la variedad de la información recibida
'en la sala de situaciones. ¿Cómo es posible reducir la variedad? Hacien-
do que la computadora trabaje por nosotros inteligentemente. Primero,
podemos reducir los indicadores primarios desde 1.500 a unos 800
mediante su conversión en índices compuestos significativos. Pero aún
así, es un exceso de información. El paso siguiente es definir indicado-
res de norma que nos sirvan para compararlos con los indicadores reales,
Ahora si podemos reducir drásticamente la variedad. Ahora podemos
convertir los indicadores en señales. En efecto, un programa de compu-
tación en la sala de situaciones puede cotejar automáticamente la infor-
mación de los indicadores reales con los indicadores norma. Si el indi-
cador real está dentro de la banda especificada por la norma, la informa-
ción se almacena sin entrar en el tablero de señales. Pero, si el indicador
real remitido a nuestra sala está al borde o fuera de la banda de norma-
lidad, el cotejo automático de ambos emitirá una señal de atención o
una señal de alarma que entrará a nuestro tablero de control. El método
de reducción de variedad consiste en despreocuparse por lo que se desa-
rrolla bien y concentrarse en lo que está deteriorándose o está mal. Por
esta vía, podemos reducir variedad desde 1.500 indicadores primarios
hasta 20 señales, perfectamente asimilables como sintesis de la situación.
El proceso de reducción de variedad es entonces el siguiente: informa-
ción primaria ———-> indicadores compuestos ———=> señales. El proble-
ma consiste en transtormar los indicadores en señales.
imagínense ustedes una sala de situaciones en este Ministerio. A tra-
vés de ella podrían hacer un seguimiento constante del cumplimiento de
las Operaciones del plan de salud y podrían tener un registro permanente
de los problemas de administración en los hospitales, los centros de sa-
lud, los ambulatorios y las medicaturas rurales. Supongamos que uste-
des han diseñado un sistema de indicadores semanales para conocer la
marcha de las unidades mencionadas. Hacia ustedes fluirían miles de
informaciones que se transformar/an automáticamente en pocas señales
de atención y alarma. Para ello tendrían que conectar por telex o
telecomunicaciones las unidades que producen los indicadores con la
computadora de la sala de situaciones. Así tendrían permanentemente
al día un panorama de los servicios de salud por zonas y por unidades
específicas de servicios. Cuando el cuerpo directivo de este Ministerio se
reúna en sala de situaciones no podrá ignorar las señales de atención
y alarma, y no podrá dejar de seguir el cumplimiento del plan. Verían
también que la organización diseñada los.conduce a una mejor utiliza-
ción del tiempo. Pero, más importante que todo Jo anterior, este siste-
N-
ma los obligaría de inmediato a realizar algo que también el cuerpo
- humano realiza: descentralizar inteligentemente. -
Cuarto. Descentralizar. Los problemas tienen que ser resueltos don-
de corresponde y no puede siempre centralizarse su solución. Por ejem-
plo, aquí a mi lado, está fumando la Dra. López, y hace un rato casi
tocó mi mano con su cigarrillo encendido; pero yo la retiré automática-
mente, sin pensarlo. Si no fuera así, ya estaría quemado. El cuerpo hu-
17
76
HO-
D
JD
T3 «•-g gá! c
"> 213 So ra11

joa
•a
'c
•K
j:ra
"2o
C
c
<
o«
(j i ü § £ ra >
c
o
ral - e Ê ã
4)" -ra<5
c
ra
1/1•§11
3
«
c ra
O)
ra
ra
ra
tA
5
ô '
^ o
Õ
J
of o
O_ O er-
k. • 9-t; <0 O
<0 (J° 0>« N«"i
¡S
Eo
CT O•c
3 i-O
¿ I w 5 ora0)
N a>••S " ^ P
o t
iia O
ra0) ® "O "» "ü -a

^ at?
C) .
0
c
®t/)¿
in
•§§
iPií
rao. I
ra „ § «
c O fc-
" ill's -D UJ>
C o
0.2
>> ra
II i II
U C
o.
.
o «wo-^
ras i s S s
S 3ra~ C
.
•Í2 ° S 5 S
Era
^ QüraO" C "K
O ^ ra
" irara2í
3 ~N cC Rj c Qj
ra "O O O
cra -íi
«
2 ¡ÕJ2 5 ¡g
w
n = S> .t; +2
c o ®</lra "O
"
S
g
enO.-O
C
—a
^ ® o o ° E ¡5 a 1-
ra c^ c ra
>- ra
t-K > grâ o rara .2.
_ 'Õi- o•cS.!
1S1O"
a-n
ra^-"
Qj —' 1/1
y
b
i
•— o c
m
.^tt-
2 «
S 3
5S
_ra
w
®O
««>- ra
.O -5m >- 0)Í3

.eS o ^ra OS c:r-ra
-s °
T3 C
.r: irt
^
o o* o o o 3
o
ra
?
s ««n a» - -•K
> ra > O õ
"•s
^ > nD. O ¡£>ra 3

õ 8} raá! > dj o
ra cra S O õ
E-i
S.
ra .h
0.0,
13
^
K
_ ®in>
ra
®
^
-1-'
¿crac ra <J> «
Un buen conductor debe enfocar la vista en varias distancias hacia
a>E O ra
^0) "
•O3) u 
mano, y ustedes lo saben mucho mejor que yo, hizo funcionar en este
®
«
í/l CU l/l
C 0-Õ g
-n ® -s
<
3 n E ^ c O3)
u
adelante, aún en la más lejana que coincide con su destino y que no
ra
T
caso un circuito corto ultrarápido, el “circuito medular reflejo”. Si el
jQ
E'c
1
®>cra
O
<J•
ra ra-o
3
-
>
2!
puede ver; pero, además, debe mirar hacia atrás mirando hacia adelante.
-a
™g(ja-raS e
" ®c
cuerpo humano no tuviera en su diseño organizativo esta estructura
.£3
ra
ra o
O <
G
2
« ®t 9 "3
3
^
9 ui i
Con la planificación nos ocurre lo mismo. Debemos tener nuestra
ra
descentralizada y, ante la amenaza sorpresiva del cigarrillo de la Dra.
"
®
/-)
^
c
(
o
1/1
RA
« ra o
oj o o t
López, remitiera una consulta a la corteza cerebral, o sea, siguiera la atención en el presente. Pero, decidir racionalmente en el presente re-
õ «V
ra c
i
0) —
i
ra E
c 0)
(n
a in
o c
U TOn)
-
ra
vía de una consulta central larga y lenta hacia la sala de situaciones que quiere de señales direccionales a la distancia de un año, a la distancia de
OI
todos tenemos en la corteza cerebral, los seres humanos tendrían en la cinco años para captar el período de gobierno, y a la distancia más larga
piel un mapa de quemaduras. El circuito medular reflejo evita estas que se nos pierde de vista, a veinte o veinticino años. Estas señales direc-
consultas y reacciona automáticamente. Aquí tienen un buen ejemplo cionales son móviles según las circunstancias, y sirven para evaluar en
de descentralización inteligente. cada momento la trayectoria residual hacia el objetivo. Pero, no basta
con mirar hacia adelante. Nuestras ciencias sociales sólo nos permiten
tos sistemas biológicos, como sistemas viables, tienen un grado de- un buen proceso de aprendizaje en la práctica. Debemos volver la vista
descentralización calculado para sobrevivir que es muy eficiente. Para hacia atrás, constantemente, para analizar nuestra propia experiencia e
nosotros, el problema es similar. No podemos concebir una sala de si-
intentar sistematizarla a fin de mejorar nuestros cálculos siguientes.
tuaciones que concentre todo, si no una red descentralizada y especia-
lizada de salas que se conecta, por excepción, con la sala central.
La sala de situaciones es una herramienta para gobernar. Es el ce-
rebro del sistema de planificación. Este cerebro conduce la planifica-
ción en la coyuntura y se prealimenta de los planes anuales, de los pla-
nes para el período de gobierno y de los planes a 20 a 25 años plazo
para darle racionalidad a las decisiones presentes. Pero, además se retro-
alimenta de la evaluación y aprendizaje constante de los aciertos y erro-
res de la historia reciente de dichos cálculos.
Permítanme el siguiente símil, que creo es oportuno respecto del
momento táctico-operacional. Planificar, en términos simples, es como
conducir un automóvil. El conductor de una vehículo no puede tener la
vista fija en una sola distancia hacia adelante; en verdad, ni siquiera
puede tener la vista sólo hacia adelante. Si fija la vista a un metro de las
ruedas delanteras, puede chocar con el vehículo que tiene al frente y
frena ante la luz roja. Tampoco puede fijar la vista a diez o quince me-
tros al frente, porque puede caerse en el hueco que abrió ayer el INOS,
y que está a un metro de la rueda derecha. Muy bien, entonces la solu-
ción es clara: el conductor debe poner la vista simultáneamente a quin-
ce metros y a un metro de distancia hacia adelante. Pero, si hace esto,
puede que olvide que en el próximo semáforo debe doblar a la dere-
cha para tomar la vía directa que lo conduce a su casa. Pero, no puede
fijar la vista en la casa, porque simplemente no está a una distancia visi-
ble. No importa, el conductor, registra entonces en su mente la distan-
cia hacia la casa, exactamente como si la estuviera viendo. Ahora
estamos mejor. Tenemos la vista a un metro y a quince metros de
distancia y, además, en nuestra mente, tenemos la atención puesta a
0>
veinte kilómetros de distancia donde está nuestro punto de llegada.
Justo en esta etapa de nuestras reflexiones, se cruza un perro y el con-
ductor frena bruscamente.
El vehículo deatrás, que venía acelerando, se estrella con el nuestro.
Ahora, el problema está más claro: no podíamos descuidar la vista hacia
atrás; por algo los vehículos tienen un espejo retrovisor.
78 79
o
O
o
3
ifl
UJ
UJ
i/i
z
_ 15 ,2
.9Í, «=irt ro N •d fe"
üo S a> in 3<UO _
,tí "O
õT'®
E "
ai5 i 1 1 ° o 3
o í¿
in V)S 2-2 S 3 ° ^ o"

«« sO
D i;C -O
<0 Q.
cJ
«J
5 — .y
ra
2
JO ^ <¡>(Uc
••5-S E =
o ~> o
ro
5 O S S o a> ¿ S S ó
) ~ ^ro«J QJ -K
C 0--D.i""
S
CONCLUSIONES FINALES
_
c2
c
"
O
i:^¡5"O<uTJx> Q-—OJ ô-D S,

c
ui roS
vn .E
r-2
5 ^ — —ro0)
c ~>_0 k
l ejemplo del automovilista nos permite tam-
,
bién caracterizar en pocas palabras las diferen-
till
1
= O) ü -o•a •SE
O O32
«-O-S-s rot:à3rocr o so
cias esenciales entre la planificación normativa
1 o c ro
<
í
0) — ro <
s
u
-
-
y la planificación situacional. El planificador
ffl
O
i
c
ro <ü ra
O
normativo dirá que el plan es el que hemos
- 3 _ro0
O-oro rol/1
^
trazado o dibujado en la carta de viaje. Es una
-a c Rj
ro
fe'P O O) w
c
o Q)C ro
2 1
u ro C k- o 'O ^ ra ° — —
S O
o cr 1- ic Q)
c 3rao o
0)
ro
<
debe cumplirse en un tiempo determinado.
T
J
v^•O
_a>.
jj -a 'S
3
> 0)o•»"»
t
o
8
^ ro
o O ^ g cu (U-o
3 .E — o
>)oXÕtj® ro
o.
O) o J2> ^ E õ E (U ro
gs
i
/
_
1
)1x>
Para nosotros, en cambio, el plan sólo pode-
.ros s
 £ o E
-
O
oo
^ :<u •
- ci.
)
el automóvil, de gobernarlo desde el punto de
(
•ro
•
'oÕ i/i TD TJ Q) O-raô
a
~c o
•
r
ro
E ra
3
c S 3 o o. Q
u
ro
c O
O (
o
o
a
partida hasta el punto de llegada. La trayecto-
"
ria dibujada en la carta es imprescindible, pero
e
£ E 0.!= ra
"SE
"u c 1- cr •o O
.
2N
I » O) X (+
o O 11
C
3 ^ ra • < -
ro .b
ro .o
n
í
o ^ — 3 Q) in
/I ra
J
es sólo una referencia estudiada que tendre-
¿'
O
O
c
E
^ro _r,.y:Sí
8(U CT s:
—
-
mos que revisar y poner a prueba a cada paso. Si al avanzar una cuadra
-D
N
O
•g a
5 ra y
X) 
c c
N
0 3-0
c O)
o
W
O ro
N J2
ro cu
>
I
)
encontramos un choque de vehículos que obstruyen el paso, debemos
Q
:
E u Q.ra o
N
>-® !í?
3
" u ro Õ V. ._
_-aro o £
3 c8
'0 := 5 E
)
)
<
desviarnos para poder alcanzar el punto de destino. Y eso no podía es-

Z
D
a
o
S u fl>
tar previsto en el diseño original. Para nosotros, el centro de la planifica-

(
^
_
U
j:>JS JSra w
D ro ^< ¡3 oroo>
u
ro
in i/> Q.
ro
c
raw) XI
<
a 'Bs^õ
1
>
ción es la dinámica de conducción. Para la planificación normativa, es el

l-s
i
c

U
l
;
diseño.
«
c
i
3o •
"
U
Ahora, creo que pueden ustedes compartir conmigo esta afirmación:

0
o
0
u-ií
-ra 4) c
)
.a g
•
"S; "O
-Q
I
o ra o E c 0> Sa, .
ã-J
op O
ra ra
O
X Si
modernizar el sistema de planificación, es modernizar la dirección del
LÜ
,
to
^
"
Gobierno, y modernizar la dirección del Gobierno es modernizar la

>
O
capacidad de modernizar. Nadie puede exigir más eficiencia que la que

^
O
S t i o> c ro
O
rotc<uC tt>
w
<
o 0.-0 c
E -rro
5rsro
>- "ÕTJS o w
®feE « QS- «
c/
ro õ
u
>
concibe y practica. Ese es el techo de la demanda.

o
c
ro .
ro
>0
ag-
3
i:«-r•
3
O raro 3« 0 0 ro
<
_
C
U
c
a — CT c
Unas palabras finales. Recuerdan ustedes que inicié esta charla des-
C
-a
d
- o Sí 8 oÍ
roUJ c 5
^
ro
)
<
.
u
tacando las relaciones entre planificación y libertad, para inducirlos a

o
9
^
-r
•
J2ro
aa ro
!
Stt •5 - S a> <D

0
ro
O -2 3 E ^ TJ
(
S Q) F a> 2 if
O
>
ü
) us:
)
—
meditar sobre la trascendencia del intento del hombre por crear su futu-
^ Í5-CI 5 q3
c 0) Q. O-JZ TJ 000
-
ro
O'
h
_
N
ro. Al finalizar esta exposición, ustedes dirán que hablé de muchas

•E
•
V,
0D)c c o
Sc£
> c .
S.^-2 <J
â ü :2 ro
ro
O —ro"O(1)
0) 1/)
S
N
Q) — cr
Q.
^
—
^ 'O
).-o
cosas, pero casi nada de la libertad que gana el hombre con el plan. Es-
raO ""ro
E
5> ro
5. ro c Io I
O o.í S
« ' T3
e> <
0
in C 3
_
ro
)
<urok
m
wü -5N
tarán tentados a pensar que sería mejor fundar la importancia del plan
« c ro
u
3
c t;
!
a>. E3ro
ro= ^Q.
ro
como un instrumento de compromiso para mejorar el bienestar de la

o- ro
0
o
O) a> <u
£uh
ro .2
)
roro
Õ-Q
población, para producir más bienes y servicios mejores y más abun-

.b Ü
XI
o
N
V
01 3

—
>- u> O
ro
na es la posibilidad real de que pueda elegir ser menos pobre. Está ante
nuestra vista que mucha gente, quizás la mayoría, es pobre sin haberlo
)
elegido. Nuestra sociedad produce pobreza y la reparte sin preguntarnos

por nuestras preferencias. Para muchos, entonces, la superación de la
pobreza es una variante, no es una opción, Sólo la planificación puede
hacer que mandemos sobre nuestro futuro, para conquistar la libertad
de elegir el bienestar y rechazar la pobreza. E! bienestar de las mayor Ías
es reducible a libertad.
80
Ma
Los documentos que integran la Biblioteca PLACTED fueron reunidos por la Cátedra Libre Ciencia, Política
y Sociedad (CPS). Contribuciones a un Pensamiento Latinoamericano, que depende de la Universidad
Nacional de La Plata. Algunos ya se encontraban disponibles en la web y otros fueron adquiridos y
digitalizados especialmente para ser incluidos aquí.
Mediante esta iniciativa ofrecemos al público de forma abierta y gratuita obras representativas de autores/as
del Pensamiento Latinoamericano en Ciencia, Tecnología, Desarrollo y Dependencia (PLACTED) con la
intención de que sean utilizadas tanto en la investigación histórica, como en el análisis teórico-metodológico
y en los debates sobre políticas científicas y tecnológicas. Creemos fundamental la recuperación no solo de la
dimensión conceptual de estos/as autores/as, sino también su posicionamiento ético-político y su compromiso
con proyectos que hicieran posible utilizar las capacidades CyT en la resolución de las necesidades y problemas
de nuestros países.
PLACTED abarca la obra de autores/as que abordaron las relaciones entre ciencia, tecnología, desarrollo y
dependencia en América Latina entre las décadas de 1960 y 1980. La Biblioteca PLACTED por lo tanto busca
particularmente poner a disposición la bibliografía de este período fundacional para los estudios sobre CyT en
nuestra región, y también recoge la obra posterior de algunos de los exponentes más destacados del PLACTED,
así como investigaciones contemporáneas sobre esta corriente de ideas, sobre alguno/a de sus integrantes o
que utilizan explícitamente instrumentos analíticos elaborados por estos.
Derechos y permisos
En la Cátedra CPS creemos fervientemente en la necesidad de liberar la comunicación científica de las barreras
que se le han impuesto en las últimas décadas producto del avance de diferentes formas de privatización del
conocimiento.
Frente a la imposibilidad de consultar personalmente a cada uno/a de los/as autores/as, sus herederos/as o los/as
editores/as de las obras aquí compartidas, pero con el convencimiento de que esta iniciativa abierta y sin fines
de lucro sería del agrado de los/as pensadores/as del PLACTED, requerimos hacer un uso justo y respetuoso
de las obras, reconociendo y citando adecuadamente los textos cada vez que se utilicen, así como no realizar
obras derivadas a partir de ellos y evitar su comercialización.
A fin de ampliar su alcance y difusión, la Biblioteca PLACTED se suma en 2021 al repositorio ESOCITE, con
quien compartimos el objetivo de "recopilar y garantizar el acceso abierto a la producción académica
iberoamericana en el campo de los estudios sociales de la ciencia y la tecnología".
Ante cualquier consulta en relación con los textos aportados, por favor contactar a la cátedra CPS por
mail: [email protected]

Matus1985 PlanificacionLibertadConflicto

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Matus1985 PlanificacionLibertadConflicto

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Matus1985 PlanificacionLibertadConflicto

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO LATINOAMERICANO

> 7?- -'OA -

PLANIFICACION, LIBERTAD Y CONFLICTO */

*/ El presente documento que se reproduce para uso exclusivo de

*/ El presente documento que se reproduce para uso exclusivo de

r-l CSJ Cvj CSJ

^ o O'' ra1 "si

PLANIFICACION Y PLANIFICADORES ........... 2

UN DECALOGO PARA LA PLANIFICACION ....... 3.

LOS METODOS DEL VE!

Naciones Unidas para el Desarrollo en Venezuela (PNUD) ante la o PLAN DE LA NACION

Dirección Superior del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de la

Presentación del Dr. FELIPE BELLO

raU_ ota O)ÜoJ £ ro O 'E V.-VI

—' 1/1 raO E cn- orara

' -iO O O ot/1-h^ JS-5Í

"S'§'fe ° ' X E •r <i> <u

^ r-- i-.íí^S" Q..<U10u t: <0

<ra ra3 > 2 ra

ulero comenzar por agradecer a ustedes la

c CTIQ ctujD S Ei?) Q. UJ S ã 1-5:2

" o x " ' <u

SraCO E => 'S

C> ®- O—c « i-o

"s.o r->-<u_ SJ cS-SI I s - ^ i CT ocraH-= E

o Orara •+-•0 0)3 ^ a) <u <" _0)C-O

a>o Q> C T ) X<3

ra VI F -S O S3 -O ^ CO. >- ra cra z 0

C u <0 I ^ ^ ^ cr— O Sí® ra 3VI 0

Estratégico, en el cual el actor que planifica se pregun-

cos de organización y de planificación que se nos presentan a diario. El Momento

o.E " raE O-t;

O cttj ra "G O O)o- =£r°•ra

"O K "Oy) P 3•- -g

En la segunda parte, haré una breve presentación de los principios

ota« >8- 2-ÍS - '2

'y > "0 "" c *

4m9 JH c wo 3Q.> Q> ~ o ©

i ) V/1r-rato «"S-J ^E^ §

trazado límites muy artificiales entre quienes planifican y quienes

ejecutan. Los organismos viables, en el término cibernético de la

poder político, distuncionalidad de valores, etc.

Hay múltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan.

Por ello, el concepto de planificación tiene que exceder lo mera-

miente económico y abarcar situaciones integrales, Y:

€? Momento Téctico- Operacional, es el último momento, el cuarto

momento de la planificación situacional. Es también el momento

decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres momentos de la

planificación sólo tienen una única utilidad: constituirse en un cálcu-

- O" <n "O

lo para la acción, en un cálculo que precede y preside la acción. Sin

embargo, es indispensable calcular explorando más allá del presente

para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final,

juzgaremos la planificación por la forma en que ese cálculo es capaz

de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este cálculo es

el centro del momento táctico-operacional y tiene como objeto

orientar cada paso que damos en el día a día y evaluarlo en relación

a la situación-objetivo, no sólo para constatar la aproximación al-

Por consiguiente, el actor que planifica no está enfrentado con fuer-