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A pesar de la denominación, la investigación en gestión estratégica de recursos humanos (GRH) se

ha centrado en gran medida en cuestiones tácticas y no estratégicas. Estos estudios han intentado
explicar si el rendimiento de la empresa está asociado a las prácticas de gestión de recursos
humanos (GRH) "más adecuadas" o "mejor adaptadas". El enfoque en las prácticas de GRH
internamente consistentes (ajuste horizontal) se caracteriza mejor como implementación táctica
que como formulación estratégica. En este último caso, la GRH lidera, en lugar de seguir, las
respuestas a largo plazo de la empresa a los cambios en el entorno competitivo y de mercado de la
misma. En este artículo, propongo una visión de la empresa basada en la atención para replantear
la investigación y la política de GRH con el fin de apoyar una formulación de la estrategia basada
en las condiciones del entorno (ajuste vertical). Desde el punto de vista de la política organizativa,
este enfoque eleva el papel del directivo de RRHH de especialista funcional a generalista
estratégico.

El ámbito de la gestión estratégica de los recursos humanos (SHRM) comenzó con varios
documentos conceptuales que vinculaban la estrategia y las prácticas de gestión de los recursos
humanos (Baird y Meshoulam, 1988; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Schuler y Jackson, 1987).
La estrategia de una empresa se deriva del análisis de las condiciones económicas a las que se
enfrenta, la estructura de su industria y las competencias distintivas que necesita para obtener
una ventaja competitiva a largo plazo en su producto o espacio de mercado. El supuesto implícito
en los primeros modelos de GRH es que cuando las prácticas de GRH "apropiadas" se ajustan a la
estrategia empresarial, el rendimiento de la empresa mejora. La investigación empírica en materia
de GRH trató de determinar las prácticas de GRH adecuadas como enfoques de "mejor ajuste" o
de "mejor práctica". Sin embargo, el enfoque para identificar las prácticas de GRH apropiadas llevó
a centrarse en el ajuste interno u horizontal, que buscaba garantizar que los componentes de la
GRH de la empresa fueran coherentes internamente al complementarse y apoyarse mutuamente.
Este enfoque interno no tiene en cuenta los retos del entorno que conforman la estrategia de la
empresa. Por lo tanto, la investigación sobre GRH hasta la fecha ha sido de naturaleza táctica, ya
que se asume la estrategia global de la empresa, lo que hace que la GRH sea reactiva y esté
subordinada a la formulación de la estrategia. En este artículo, analizo el papel de la GRH en la
formulación de la estrategia para elevar no sólo el enfoque estratégico en la investigación de la
GRH, sino también el papel estratégico del ejecutivo de recursos humanos (RRHH) en las sedes de
las empresas y los consejos de administración.

POR QUÉ LA INVESTIGACIÓN DE LA PSM HA SIDO MÁS TÁCTICA QUE ESTRATÉGICA

Para comprender el estado actual de la investigación en materia de GRH y proyectar su

trayectoria, comienzo con una breve reseña histórica. Los primeros especialistas en empleados se
llamaban administradores de personal. La administración de personal se desarrolló en respuesta a
la adopción de procesos de trabajo de producción en masa, que se centraban en la productividad y
el cumplimiento de los empleados (Tubey, Rotich y Kurgat, 2015). Esta función de personal estaba
dominada por el trabajo transaccional, como las nóminas y las prestaciones. El trabajo monótono
y, a menudo, peligroso del entorno manufacturero llevó a los trabajadores a actuar
colectivamente para conseguir mejores condiciones. Esto llevó a los estudiosos de la gestión a
examinar la naturaleza del trabajo y los sistemas de trabajo, lo que sentó las bases para el
crecimiento de los sistemas de relaciones industriales y el movimiento de relaciones humanas que
se centró en los trabajadores y la satisfacción de sus necesidades para lograr una mayor
productividad de la organización (Tubey et al., 2015). Siguiendo este movimiento conductual, los
estudiosos exploraron cómo los procesos y las actividades organizativas podían construir la
participación, el compromiso y la confianza de los empleados, como medio para mejorar la eficacia
de la organización. La atención se centró en la gestión de la mano de obra a través de las prácticas
de gestión de recursos humanos, como la planificación de los recursos humanos, la provisión de
igualdad de oportunidades de empleo, la gestión del rendimiento de los empleados y el desarrollo
de programas de formación, compensación y recompensas para desarrollar y retener a los
empleados. Debido a la globalización, a las actividades de consolidación de las empresas a través
de fusiones y adquisiciones, y a los avances tecnológicos, la función de la gestión de los recursos
humanos pasó a denominarse gestión de los recursos humanos (SHRM) cuando las empresas
intentaron responder a los rápidos cambios y a la intensa competencia en el entorno externo. La
GRH pasó a conocerse como "el patrón de despliegue de recursos humanos planificados y las
actividades destinadas a permitir que una organización alcance sus objetivos" (Wright y McMahan,
1992: 298). La función de GRH buscaba alinear sus procesos y políticas con los objetivos y
resultados de la empresa (Tubey et al., 2015). Sin embargo, los enfoques para diseñar la función
de GRH al servicio de los objetivos de la empresa siguen siendo tácticos debido a su reactividad a
la estrategia ya definida de la empresa. Dado que la investigación sobre GRH refleja las prácticas
en el lugar de trabajo, dicha investigación no ha cumplido con el potencial que implica el término.
En este artículo, sugiero un enfoque alternativo para que la investigación sobre GRH y la política
organizativa se adhieran más a la definición "estratégica" del término. En uno de los primeros
modelos conceptuales de la investigación sobre GRH, Schuler y Jackson (1987) sugirieron que la
adecuación de la estrategia competitiva de una empresa (ya sea una estrategia de innovación, de
mejora de la calidad o de reducción de costes) con las correspondientes prácticas de GRH y la
adecuación de los comportamientos de los empleados permite a la empresa obtener una ventaja
competitiva. Esta definición presupone que la estrategia de la empresa está dada. Los autores
proponen entonces que un cambio de estrategia debe ir acompañado de cambios en todos los
componentes de las prácticas de gestión de recursos humanos de la empresa. Obsérvese, de
nuevo, que la dirección de la acción es: de la estrategia a las prácticas de GRH. Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall (1988) ampliaron la tipología de la GRH para vincular las estrategias competitivas y
de RRHH de una empresa con sus condiciones externas e internas. Afirmaron que el crecimiento
de una empresa viene determinado por la disponibilidad y preparación del inventario de talentos
de la empresa (habilidades, experiencia, estilo o números) para explotar las oportunidades del
entorno externo. En una línea similar, Baird y Meshoulam (1988) propusieron una matriz de GRH
basada en la fase de desarrollo de la empresa. Sugirieron que a medida que una empresa crece y
se vuelve más compleja, sus programas, prácticas y procedimientos de GRH deben cambiar en
respuesta. Por ejemplo, los sistemas de GRH de las pequeñas empresas de nueva creación serían
informales y flexibles, mientras que los de las empresas maduras serían formales y coordinados.
Baird y Meshoulam (1988) también introdujeron el concepto de ajuste externo e interno en su
matriz de GRH. Cuando las empresas alinean sus prácticas de GRH con las demandas de su entorno
organizativo, buscan un ajuste externo o vertical (Delery y Doty, 1996). Cuando las empresas
tratan de garantizar que los componentes de la GRH dentro de sus empresas se complementen y
apoyen mutuamente, buscan un ajuste interno u horizontal para garantizar que sus sistemas de
GRH sean coherentes internamente (Delery y Doty, 1996). Después de estos trabajos
conceptuales, la investigación empírica sobre la GRH avanzó a lo largo de dos corrientes que
exploraban la relación entre las prácticas de GRH y el rendimiento de la empresa. En una de ellas,
el enfoque del mejor ajuste, que tiene sus raíces en la teoría de la contingencia (Lawrence y
Lorsch, 1974), postula que la correspondencia entre la estrategia de una empresa y las prácticas
de GRH prescritas se asocia con un mayor rendimiento de la empresa, y viceversa. Los resultados
empíricos que apoyan esta afirmación teórica han sido escasos (Paauwe, Boon, Boselie y den
Hartog, 2012). Los problemas con el enfoque del mejor ajuste se han atribuido a cuestiones de
medición. Por ejemplo, la naturaleza multidimensional de la competencia dificulta la clasificación
de la estrategia de una empresa (Boxall y Purcell, 2000; Paauwe et al., 2012). La mayoría de las
estrategias son mixtas, a pesar del argumento teórico sobre el valor de las estrategias puras
(Murray, 1988). Y lo que es más importante, las prácticas de gestión de recursos humanos no se
rigen únicamente por las estrategias competitivas. Otros factores, como los intereses de los
empleados, las normas sociales y los requisitos legales, influyen en gran medida en la elección de
las prácticas de GRH (Boxall y Purcell, 2000). Además, los críticos cuestionaron la capacidad de
aislar empíricamente los factores de contingencia en contextos organizativos complejos (Boxall y
Purcell, 2000). Incluso en los perfeccionamientos del enfoque del mejor ajuste utilizando el
enfoque configuracional1 , no se ha encontrado apoyo a la relación entre las combinaciones
supuestamente equifinales de prácticas sinérgicas de GRH y el rendimiento de la empresa (Delery
y Doty, 1996). En los estudios posteriores sobre el mejor ajuste, las estrategias de las empresas a
menudo no se medían, sino que se suponían, de modo que el constructo del ajuste vertical no se
ha comprobado ni verificado empíricamente en la literatura. Una segunda corriente de
investigación empírica en materia de GRH adopta el enfoque de las mejores prácticas. Este
enfoque universalista parte de la hipótesis de que las empresas que adoptan las mejores prácticas
del sector, como las prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP), obtienen un rendimiento
superior de la empresa (Delery y Doty, 1996; Huselid, 1995). El supuesto es que la mejor práctica
conduce al mejor resultado, que debería ser eficaz en cualquier contexto industrial (Nelson y
Winter, 1982; Paauwe et al., 2012). Los HPWP o sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS)
comprenden un conjunto de prácticas de GRH de alto compromiso o alta implicación, que mejoran
el trabajo en equipo de los empleados (Combs, Liu, Hall y Ketchen, 2006) y se traducen en
eficiencia y eficacia organizativa (Posthuma, Campion, Masimova y Campion, 2013). Delery y Doty
(1996) descubrieron que las mejores prácticas de gestión de recursos humanos estaban
fuertemente asociadas al rendimiento financiero de las empresas. Sin embargo, Huselid (1995:
667) encontró "sólo una modesta evidencia de tal efecto [de HPWS] para el ajuste interno y poca
evidencia para el ajuste externo". Las críticas al enfoque de las mejores prácticas incluyen un
acuerdo limitado sobre lo que constituye un sistema de mejores prácticas (Boxall y Purcell, 2000),
y una falta de consenso sobre lo que constituye un HPWS. Diferentes estudios han elegido
diferentes conjuntos de prácticas de GRH para representar un HPWS y los propios HPWP han
evolucionado con el tiempo (Posthuma et al., 2013). También se ha expresado la preocupación de
que una relación positiva entre un HPWS y el rendimiento de la empresa podría ser un artefacto
metodológico (Kaufman, 2015). En concreto, dado que un HPWS comprende un conjunto de
prácticas de gestión de recursos humanos, debería tener un efecto combinado significativamente
mayor sobre el rendimiento de la empresa que el de las prácticas individuales de gestión de
recursos humanos. Por último, adoptar un enfoque de mejores prácticas sin tener en cuenta el
contexto implica que la elección de los objetivos de la organización no importa. Este punto de vista
ignora las pruebas de gestión estratégica que demuestran la importancia de los objetivos
estratégicos para el rendimiento de la empresa (Child, 1972). Y lo que es más importante, si todas
las empresas aplicaran el mismo conjunto de mejores prácticas, entonces, por definición, ninguna
empresa tendría una ventaja competitiva. En general, la asociación entre un HPWS y el
rendimiento de la empresa ha recibido un apoyo desigual (para una revisión, véase Jackson,
Schuler y Jiang, 2014). Huselid (1995) sugirió que se abriera la "caja negra" para explicar por qué la
gestión de recursos humanos debería estar asociada con el rendimiento, lo que llevó a la
búsqueda de mediadores. Esta búsqueda dio lugar a la aplicación del marco capacidad-motricidad-
oportunidad (AMO) y la visión de la empresa basada en los recursos (RBV) en la investigación de la
GRH. El marco AMO, resumido en, al menos, dos meta-análisis (Combs et al., 2006; Jiang, Lepak,
Hu, & Baer, 2012), muestra que las prácticas de GRH que mejoran las habilidades, la motivación y
las oportunidades median la relación entre un HPWS y el rendimiento de la empresa. La RBV
explica que las prácticas de gestión de recursos humanos que proporcionan a las empresas
recursos humanos raros, valiosos, inimitables y no sustituibles (Barney, 1991) mejoran la ventaja
competitiva de la empresa. Aunque el uso del marco AMO o del RBV para explicar el valor de las
prácticas de GRH en el rendimiento de la empresa representa una dirección prometedora, estos
enfoques se centran, sin embargo, en los comportamientos de los empleados y en las vías
psicosociales internas (Kaufman, 2015). Estos modelos sólo prestan atención a los recursos,
capacidades y procesos internos de la empresa relacionados con el ajuste interno u horizontal, sin
tener en cuenta el entorno externo o el ajuste vertical. Hasta la fecha, el enfoque de la
investigación de la GRH se centró en mejorar el rigor metodológico para encontrar mejores
medidas de las prácticas de GRH o para validar la investigación anterior con más datos empíricos,
lo que resultó en "jugar de boquilla con el entorno externo" (Wright, Nyberg, & Ployhart, 2018:
145). Como resultado, con el tiempo, la investigación de SHRM ha degradado las consideraciones
de las "condiciones económicas macroeconómicas y de la industria" (Kaufman, 2015: 404),
disminuyendo sus vínculos con la gestión estratégica y corriendo el riesgo de convertirse en no
estratégica, ya que se ha centrado en la implementación táctica y el ajuste horizontal. En la
investigación de la GRH se echa en falta la inclusión explícita de la GRH en la formulación de la
estrategia que considere explícitamente el entorno externo y el ajuste vertical. En la siguiente
sección, sugiero cómo resolver este problema, primero llevando al lector de vuelta a los
constructos básicos de la estrategia y, por lo tanto, a lo que potencialmente puede hacer que la
GRH sea estratégica. Al vincular la GRH a la formulación de la estrategia, espero dirigir la
investigación sobre GRH desde su actual enfoque en las tácticas de GRH y el ajuste horizontal,
hacia el nivel corporativo de análisis.

LO QUE REALMENTE IMPORTA EN LA RRHH ESTRATÉGICA

La forma en que las empresas responden a los cambios de su entorno define las prioridades y
preocupaciones en el ámbito de la estrategia. La estrategia implica la formulación de objetivos a
largo plazo para hacer frente a los retos del entorno, así como la ejecución de acciones mediante
la asignación de recursos corporativos para lograr una ventaja competitiva sostenida (Porter,
1980). La formulación de la estrategia especifica cómo va a competir la empresa, sus objetivos
empresariales (fines) y las políticas (medios) necesarias para alcanzar esos objetivos. Los factores
internos de la empresa, que determinan sus puntos fuertes y débiles en relación con los
competidores, son la cartera de activos físicos, financieros, tecnológicos y humanos, así como los
valores personales, las motivaciones y las necesidades de los principales ejecutivos y del personal
encargado de aplicar la estrategia elegida (Porter, 1998). En resumen, la estrategia competitiva se
formula para lograr un ajuste vertical entre las oportunidades del entorno externo y las amenazas
a las que se enfrenta una empresa en relación con sus recursos internos y las creencias de los
directivos. Las decisiones sobre los objetivos y las políticas pueden tomarse en tres niveles: el nivel
corporativo, el nivel de la unidad de negocio y el nivel funcional. Para las empresas con un solo
negocio, las estrategias corporativas y las de las unidades de negocio son las mismas. En el caso de
las empresas con múltiples negocios, la estrategia corporativa define el conjunto de sectores en
los que la empresa decide competir y la medida en que estos sectores están relacionados entre sí.
El equipo de alta dirección de una empresa (TMT) se encarga de formular la estrategia corporativa,
mientras que cada líder de la unidad de negocio y sus respectivos equipos definen la estrategia o
las formas en que competirán en el mercado de productos o servicios de su negocio. Las
estrategias funcionales son formuladas por los respectivos especialistas funcionales de marketing,
finanzas, recursos humanos o producción con los respectivos objetivos a corto plazo para apoyar la
estrategia de la unidad de negocio. Según Porter (1996), las estrategias funcionales implican una
mejora continua de la eficacia operativa. Sin embargo, no alcanzan el nivel de un programa
estratégico que defina la posición única de una empresa en el entorno externo donde se forja una
estrategia competitiva. Las estrategias funcionales son más bien tácticas. Así, siguiendo a Porter,
las estrategias de RRHH formuladas para mejorar el funcionamiento de la GRH, como la mejora del
ajuste interno u horizontal, no son estratégicas. En efecto, la reciente investigación sobre GRH que
se ha centrado en los enfoques de mejor ajuste o mejores prácticas se ha interpretado
erróneamente como estratégica. Una mejor descripción de dicha investigación es la de "gestión
táctica de los recursos humanos" (THRM). Entonces, ¿qué hace que la GRH sea estratégica?
Chakravarthy (1982) afirmaba que la esencia de la gestión estratégica consiste en hacer frente a
los cambios del entorno externo mediante la elección de una estrategia adecuada y, a
continuación, la aplicación de una estructura adecuada que proporcione a la empresa una ventaja
competitiva. La "adecuación" tiene su origen en el concepto de adecuación o alineación de los
recursos de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno (Chandler, 1962). El
ajuste es un medio para crear una ventaja competitiva bloqueando a los competidores mediante
el ajuste del entorno y los recursos (Porter, 1980). Así pues, para que la investigación de la GRH
sea coherente con la visión clásica de la estrategia, tiene que abordar el entorno externo y la
noción de ajuste vertical, ya que estos factores repercuten en el valor a largo plazo de la empresa.
Las decisiones que implican la asignación de importantes inversiones de capital en tecnología,
finanzas, activos fijos y recursos humanos sólo pueden ser propuestas por el TMT y aprobadas por
el consejo de administración. Todo lo demás es táctico. En resumen, sostengo que la GRH es
estratégica sólo cuando un ejecutivo de RRHH puede influir de forma significativa en la
formulación de la estrategia a nivel corporativo que alinea los recursos estratégicos de capital
humano de la empresa con las oportunidades externas (ajuste vertical) para mejorar la estrategia
competitiva de la empresa. Los recursos estratégicos de capital humano son el cúmulo de
conocimientos, habilidades, destrezas y otras características (KSAO) de los empleados a nivel de
empresa o unidad (Ployhart, Nyberg, Reilly y Maltarich, 2013). Mientras que la investigación sobre
gestión estratégica se ha centrado en el TMT y en el consejo de administración (Hambrick &
Mason, 1984), la investigación sobre SHRM ha sido relativamente silenciosa en cuanto al papel de
los ejecutivos de RRHH en los escalones superiores, a pesar de que en el lugar de trabajo existen
puestos como el de vicepresidente de RRHH o el de director de recursos humanos (CHRO). Esto
contrasta con otros puestos ejecutivos de la C-Suite, como el director financiero (CFO), el director
de operaciones o el director de información, donde se ha investigado su papel en los resultados de
la empresa (Karahanna & Preston, 2013; Medcof, 2008). Los estudios sobre el papel del CHRO en
la toma de decisiones corporativas y el rendimiento de la empresa son casi inexistentes (Krishnan
& Singh, 2011). Los pocos estudios que han incluido la GRH en la investigación de la TMT se han
centrado en cuestiones de implementación más que en la formulación de la estrategia (para una
revisión, véase Steffensen, Ellen, Wang, & Ferris, 2019). Este vacío puede deberse a las prácticas
actuales. Por ejemplo, entre las 30 empresas del Dow, solo nueve (30%) de los CHRO tienen
formación empresarial formal en forma de título de negocios. Varios CHROs han señalado que
para que sean relevantes en la C-Suite, necesitan saber cómo su negocio hace dinero para que su
negocio "gane" al tener las habilidades, capacidades y talentos para hacer crecer el negocio
(Alziari, 2019; Steinbach, 2016). También necesitan una fuerte perspicacia empresarial para
entender qué impulsa el rendimiento de la empresa (Morris, 2016; Walling, 2016). Sin una
formación empresarial, es posible que los CHRO no hayan presentado soluciones de GRH
cuantificándolas con un enfoque empresarial de la forma en que, por ejemplo, lo haría un director
financiero sobre el impacto de sus iniciativas en los resultados de la empresa. Los directores de
recursos humanos tienden a ser reactivos y a esperar a que se les indiquen los temas en los que
deben trabajar para responder a los retos de la empresa (Cappelli, 2015; Sheehan, De Cieri,
Greenwood y Van Buren, 2013). La falta de enfoque empresarial puede ser una de las razones por
las que las empresas excluyen a los ejecutivos de RRHH en la formulación de la estrategia. Se trata
de oportunidades perdidas, ya que el director general (CEO) y otros ejecutivos operativos rara vez
son expertos en cuestiones relacionadas con los empleados (Cappelli, 2015). Tenemos que dar un
paso atrás para examinar cómo se puede argumentar, si es que se puede, que los ejecutivos de
RRHH participen en la formulación de la estrategia para dirigir la agenda de investigación en esa
dirección. En la siguiente sección, intentaré presentar este caso.

UNA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LA ATENCIÓN EN LA INVESTIGACIÓN DE LAS MRC

La importancia del ajuste vertical surge porque una organización es un sistema abierto que
sobrevive adaptándose a los cambios del entorno mediante el ajuste de su combinación de
recursos internos, capacidades o estrategias de asignación de recursos para adaptarse a las
demandas del entorno (Chakravarthy, 1982). Dado que el entorno es dinámico, la atención
temprana de los directivos a los estímulos ambientales es clave para alinear los recursos de la
empresa con las condiciones ambientales (Vergne y Depeyre, 2016). Los responsables de la toma
de decisiones tienen una capacidad cognitiva y de atención limitada debido a las restricciones de
recursos y de tiempo. Por lo tanto, reducen su atención a un conjunto limitado de alternativas. La
teoría conductual de la empresa (Cyert y March, 1963) postula que los responsables de la toma de
decisiones toman decisiones satisfactorias o "suficientemente buenas", en lugar de decisiones
maximizadoras u óptimas, porque operan bajo una racionalidad limitada, es decir, con información
incompleta. La visión de la empresa basada en la atención (ABV) (Ocasio, 1997) se basa en la teoría
conductual de la empresa para explicar cómo los responsables de la toma de decisiones buscan
información centrándose en estímulos que ya comprenden. El ABV ha sido influyente en la
investigación sobre planificación estratégica (Ocasio, 1997; Ocasio, Laamanen y Vaara, 2018).
Ocasio (1997) definió la atención como el hecho de notar, codificar, interpretar y centrar el tiempo
y el esfuerzo de los responsables de la toma de decisiones de la organización en cuestiones y
respuestas. Los temas son los problemas, las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta
una empresa y a los que los responsables de la toma de decisiones prestan atención. Las
respuestas son las soluciones, propuestas, rutinas, proyectos, programas y procedimientos que los
responsables de la toma de decisiones, a través de sus esquemas cognitivos, tienen en cuenta a la
hora de emprender acciones organizativas. Los argumentos centrales del ABV son que (a) los
responsables de la toma de decisiones eligen centrar su atención en un conjunto limitado de
estímulos (foco de atención) que, (b) son destacados en su contexto o situación particular
(atención situada), que a su vez (c) dependen de la forma en que los recursos y las relaciones
sociales de una empresa distribuyen y asignan actividades específicas para abordar los problemas
(distribución estructural de la atención). Para que una organización emprenda la adaptación,
primero debe ser consciente de los posibles estímulos del entorno que inciden en su actividad
(foco de atención). Cuanta más atención reciban determinados estímulos, más recursos y apoyo
de la dirección se destinarán a ellos. La asignación de la atención de los directivos se basa en tres
principios (Fu, Tang y Chen, 2019). En primer lugar, dada la limitada capacidad de atención y los
recursos de la empresa, los responsables de la toma de decisiones se centran en las cuestiones a
través de su lente parroquial, que suele estar determinada por su formación, experiencia
funcional, valores y comprensión cognitiva. En segundo lugar, los responsables de la toma de
decisiones evalúan la importancia de un asunto que perciben que puede ser apoyado por la
estructura y los recursos internos de la organización. Por último, el contexto en el que se
encuentra la empresa -por ejemplo, el grado de rivalidad competitiva- influye en la relevancia de
una cuestión específica y, por tanto, en la cantidad de atención que la empresa debe asignar a esa
cuestión (Ocasio, 1997 , 2011). Dado que los responsables de la toma de decisiones están
limitados por su bagaje funcional en lo que respecta a la plena comprensión de todos los estímulos
del mercado, sólo prestan atención a aquellas cuestiones que perciben como factibles en la
capacidad de respuesta de su organización, y a la urgencia de las mismas (Dutton, Stumpf y
Wagner, 1990). En la medida en que los responsables de la toma de decisiones están limitados por
la atención selectiva a los estímulos, la vulnerabilidad organizativa -definida como el grado en que
las empresas no logran hacer frente a las perturbaciones de su entorno- aumenta cuando se
ignoran los estímulos externos (Ocasio, 2011). Por lo tanto, la estructura y la composición de los
miembros de un equipo directivo importan porque determinan los estímulos a los que los
directivos prestan atención. Sobre la base de este argumento, sugiero que el ABV proporciona una
buena base teórica para la investigación de la GRH sobre la participación de los ejecutivos de
RRHH en la formulación de la estrategia y el ajuste vertical. El ABV es especialmente adecuado
para describir el papel estratégico de los directores de RRHH en aquellas empresas que crean valor
principalmente a partir de su reserva de talento, como las empresas de servicios profesionales,
tecnología de la información y servicios al consumidor. Propongo el rediseño de dos estructuras
organizativas que cambiarían notablemente el enfoque de los investigadores y profesionales de la
gestión de recursos humanos hacia una visión de la formulación de la estrategia centrada en los
recursos humanos. Un miembro del TMT o ejecutivo de la C-Suite es un miembro de alto nivel del
equipo de liderazgo de una empresa. El TMT formula las estrategias, los objetivos y las políticas de
la empresa para obtener una ventaja competitiva. En la actualidad, aunque algunas empresas
afirman tener un ejecutivo de RRHH entre el TMT, muy pocas empresas tienen uno en sus
consejos de administración. Por ejemplo, en 2020, entre las 50 empresas de Fortune, 11 (o el 22%)
no tenían un CHRO en su TMT declarado.2 En el mismo periodo de tiempo, entre las 30 empresas
de Dow, sólo dos de los casi 350 directores de las empresas de Dow tenían experiencia en RRHH.
Como señaló el CHRO de American Express, hay muy pocos profesionales de RRHH en los consejos
de administración públicos, lo que limita su capacidad para liderar la búsqueda de consejeros o
directores generales debido a su falta de redes con los directores generales (Cox, 2018). Como se
ha dicho anteriormente, una de las razones podría ser el conocido déficit de formación
empresarial general entre los CHRO, y la consiguiente falta de perspectiva estratégica (Lee & Phan,
2000; Morris, 2016; Walling, 2016). Si el CHRO no participa en la formulación de la estrategia con
el TMT, será más difícil que participe en la formulación de la estrategia con el consejo. Entre las
empresas que tienen CHROs en el TMT, una revisión de la literatura profesional y académica
sugiere que a menudo desempeñan un papel de apoyo asociado con el desarrollo y la
implementación de estrategias y políticas de RRHH para apoyar la estrategia general de la empresa
(Abt & zu Knyphausen-Aufsess, 2017; Deloitte, 2006; SHRM, 2020; Wright, Nybert, Schepker,
Cragun, & Ulrich, 2016).3 Por ejemplo, los CHROs crean e implementan políticas de RRHH para
apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, implementan políticas de gestión del
talento, llevan a cabo la administración diaria de RRHH y se aseguran de que las actividades de
RRHH de la empresa cumplan con las leyes y regulaciones. En resumen, los directores de recursos
humanos desempeñan un papel de apoyo que es táctico. Por lo tanto, mi primera propuesta es
que las empresas en las que la mayor parte del valor es creado por el capital humano den al CHRO
un asiento en la mesa de formulación estratégica. De este modo, la gestión de recursos humanos
dejaría de ser una función táctica reactiva para convertirse en una función estratégica proactiva,
en la que la consideración de las inversiones en capital humano ocupe un lugar central en cada
ciclo de planificación estratégica. Los directivos de RRHH contribuyen a la formulación de la
estrategia (a) centrando la atención en la reserva de talento de la empresa como motor para que
la empresa compita en su mercado, (b) proporcionando análisis para orientar las inversiones en la
reserva de talento de la empresa, y (c) dando forma a los objetivos empresariales a largo plazo
según las capacidades de su reserva de talento existente. El desarrollo de la reserva de talentos de
una empresa implica inversiones a largo plazo en la dotación de personal, la formación y el
desarrollo profesional, por lo que es similar a otras decisiones estratégicas de acumulación de
capital que toman los directivos de las empresas. Por lo tanto, un paso necesario para un CHRO
sería desarrollar una forma fiable de medir el valor del capital humano de la empresa. Las
preguntas de investigación que los estudiosos de la GRH podrían generar en colaboración con sus
homólogos de contabilidad, finanzas y sistemas de información podrían convertirse en una agenda
de investigación activa y principal para los estudiosos de la GRH (Casio, 1991; Fitz-Enz, 2009). El
consejo de administración supervisa la gobernanza en nombre de los accionistas, determina la
visión y la misión de la empresa y establece las políticas generales y los objetivos estratégicos de la
misma. Además, el consejo desempeña algunas funciones de gestión de recursos humanos, como
la revisión del rendimiento del director general y del equipo directivo, la determinación de la
remuneración de los ejecutivos, así como el establecimiento de planes de sucesión de los
ejecutivos y del director general (Wright et al., 2016). Contar con un ejecutivo de RRHH en el
consejo de administración proporciona a este la experiencia necesaria para dotar de personal,
evaluar e incentivar al CEO y al TMT para que alcancen un alto rendimiento, así como para
formular y evaluar mejor las estrategias a largo plazo a la luz de la reserva de talento de la
empresa.

El ejecutivo de RRHH como miembro de la TMT

El TMT establece la estrategia de la empresa, toma decisiones de inversión y coordina sus

actividades cotidianas de creación de valor. Toma decisiones estratégicas y de inversión en
condiciones de gran complejidad y con información incompleta y ambigua. Los antecedentes
funcionales y los valores del TMT determinan los estímulos a los que la empresa presta atención
(Hambrick y Mason, 1984). Dado que la atención requiere energía, esfuerzo y atención, la
hipótesis de la diversidad cognitiva sugiere que los equipos formados por miembros con diferentes
conocimientos, experiencia y perspectivas son más creativos y productivos a la hora de resolver
problemas al compartir diversos puntos de vista (Miller, Burke y Glick, 1998). Cuando se incluye a
un ejecutivo de RRHH en el TMT, los estímulos ambientales relacionados con el contexto
situacional de los RRHH, así como los recursos estratégicos de capital humano de la empresa, se
consideran como insumos en la formulación de la estrategia, lo que mejora el plan estratégico, en
lugar de ser considerados a posteriori durante la fase de implementación después de que se hayan
tomado las decisiones estratégicas. El ABV proporciona una lente teórica para la investigación de
la GRH relativa al papel de los CHRO en la formulación de la estrategia y el ajuste vertical. Dado
que los individuos procesan e interpretan la información a través de sus bases cognitivas y valores
(Hambrick y Mason, 1984; Ocasio, 1997), contar con un CHRO amplía la experiencia profesional del
equipo de gestión de recursos humanos, lo que aumenta la atención de la empresa a los estímulos
relacionados con los recursos humanos en la exploración del entorno y mitiga las limitaciones en el
procesamiento de la información cognitiva de otros miembros del equipo. Esto es especialmente
crítico cuando el capital humano de una empresa es responsable de la mayor parte de su valor de
mercado, por ejemplo, en las industrias de servicios y basadas en el conocimiento. Un CHRO
facilita la atención centrada en el inventario de talento de la empresa y las oportunidades externas
relevantes para los RRHH a otros miembros del TMT. Al proporcionar acceso y canales de
comunicación al TMT, el CHRO sitúa la atención de otros miembros del TMT en la alineación de la
reserva de talento de la empresa con las oportunidades externas, lo que mejora el ajuste vertical.
Por lo tanto, el CHRO actúa como un límite interno de información para el TMT, de modo que se
reduce el tiempo, el esfuerzo y los recursos gastados por otros TMT para acceder a dicha
información (Joseph & Wilson, 2018). Al canalizar la atención de otros TMT para evaluar las
oportunidades a la luz, y no en ausencia, de la reserva de talento de la empresa y los contornos
culturales de la fuerza de trabajo, el CHRO desempeña un papel clave en la formulación de la
estrategia, donde la estrategia se basa en la viabilidad del capital humano de la empresa para
impulsar el rendimiento. Un resultado de tener un CHRO como TMT es una menor vulnerabilidad
organizativa y una mayor calidad de las decisiones de la TMT, ya que la atención desde una
perspectiva diferente se ve aumentada con interpretaciones más creativas de las señales del
mercado. La participación del CHRO en la formulación de la estrategia garantiza un enfoque
continuo en el objetivo clave de la empresa durante el proceso de implementación. La
implementación de la estrategia requiere coordinación y comunicación para transferir los
conocimientos de forma coherente desde los responsables de la toma de decisiones en la fase de
formulación hasta el proceso de implementación. Un CHRO que ocupe una posición central tanto
en la fase de formulación como en la de implementación de la estrategia puede guiar, supervisar y
controlar mejor el proceso de coordinación en la implementación de la estrategia. A menudo, el
departamento de gestión de recursos humanos desempeña un papel fundamental como defensor
de los empleados y agente de cambio durante el proceso de implementación, ya que los cambios
propuestos en la estrategia casi siempre implican la participación activa de los empleados. El
director de recursos humanos que participa en la formulación de la estrategia tiene un
conocimiento de primera mano de las partes interesadas pertinentes, lo que puede ser
fundamental para comunicar los fundamentos y promover la buena voluntad para la estrategia, así
como para mitigar los sentimientos de incertidumbre entre los empleados. Por lo tanto, al haber
elaborado el plan estratégico como miembro del TMT, el CHRO está en condiciones de centrar la
atención de los empleados en los objetivos estratégicos de la empresa durante el período de
cambio, y promulgar el proceso de implementación sin problemas. En palabras de un CHRO,
"RRHH ayuda a comunicar a los empleados los imperativos estratégicos y cómo lo que hace cada
individuo está vinculado a la estrategia de la empresa" (Favorite, 2019). El CHRO tiene un papel
único que otros miembros de la C-Suite no tienen en la gestión de la fuerza de trabajo y la cultura
de la empresa hacia el alto rendimiento en nuevas iniciativas estratégicas (Cox, 2018; Morris,
2016). Por último, un TMT funcionalmente diverso tiene más vínculos con redes externas que
aportan información novedosa a la toma de decisiones (Burt, 1995; Granovetter, 1973). Durante
los períodos de incertidumbre, las redes sociales del TMT son especialmente valiosas para crear
relaciones estables y fiables con otros actores del entorno externo. Un ejecutivo de RR.HH. en el
TMT también sirve de llave de paso entre la empresa y sus interlocutores externos. Tener un CHRO
en el TMT no sólo mejora la unión de los lazos débiles dentro de la empresa, sino que también
aporta lazos sociales externos adicionales al salvar los agujeros estructurales con las redes
externas para cerrar las brechas de información. Por lo tanto, los estímulos externos relacionados
con los RRHH serán atendidos y distribuidos a otros miembros del TMT más rápidamente, y
aprovechados durante la formulación de la estrategia. En resumen, un CHRO orientado a la
estrategia en el TMT contribuye a los resultados de la empresa: (a) sensibilizando las opciones
estratégicas de la empresa a su reserva de talentos, (b) mejorando el ajuste vertical al alinear la
reserva de talentos con las cambiantes oportunidades del mercado con mayor rapidez, y (c)
fomentando procesos de implementación más eficientes y eficaces, todo lo cual mejora la ventaja
competitiva de la empresa.

El ejecutivo de RRHH como miembro del Consejo de Administración

Los deberes típicos de un consejo de administración incluyen (a) asesorar al director general y al
equipo de gestión de la empresa sobre la dirección estratégica y las oportunidades de la empresa;
(b) proporcionar recursos para la empresa; (c) seleccionar, supervisar, revisar y controlar el
rendimiento del director general y del equipo de gestión de la empresa en nombre de los
accionistas; y (d) establecer la compensación y desarrollar planes de sucesión para el director
general y la alta dirección (Johnson, Schnatterly y Hill, 2013). Para asesorar sobre cuestiones muy
complejas relacionadas con el aprovechamiento de las oportunidades externas y la determinación
de la dirección estratégica de la empresa, los miembros del consejo de administración deben tener
un alto grado de comprensión de los valores y la cultura organizativa de la empresa, así como de
sus capacidades, fortalezas y debilidades internas. La calidad del asesoramiento depende de los
KSAO de los miembros del consejo, que se derivan en gran medida de su formación y experiencia
profesional, así como de su capacidad para procesar grandes cantidades de información. Sin
embargo, la capacidad limitada de la junta directiva restringe el conjunto de cuestiones a las que
se puede prestar atención. Una junta directiva que incluya a un ejecutivo de RRHH, que aporta la
llamada experiencia en RRHH de la junta (Mullins, 2018), centra la atención en los asuntos
relacionados con los RRHH que, de otro modo, podrían haber sido ignorados o malinterpretados.
La experiencia en RRHH de la junta directiva también señala la atención y el interés de la junta por
los temas de RRHH y aumenta la legitimidad de las políticas, los objetivos y las decisiones de
inversión de capital en RRHH (Abt & zu Knyphausen-Aufsess, 2017). En concreto, la experiencia en
RRHH del consejo de administración podría dar voz y peso a la relevancia de las iniciativas de GRH
que implican la búsqueda de oportunidades de mercado por parte de la empresa en consonancia
con sus talentos. Además, tener un ejecutivo de RR.HH. en el consejo aumenta la oportunidad de
obtener el apoyo de otros miembros de la TMT en las iniciativas de GRH y amplía el acceso del
consejo a la información relevante de RR.HH., que a menudo está ausente en las discusiones del
consejo. La importancia de la experiencia en RR.HH. en el consejo de administración también
ofrece la oportunidad de que una empresa gire su agenda estratégica. Por ejemplo, la experiencia
en RRHH del consejo centra la atención de éste en las decisiones de RRHH relacionadas con la
evaluación del rendimiento del CEO y del TMT, la compensación de los ejecutivos, la planificación
de la sucesión y la selección y orientación de los ejecutivos (Wright et al., 2016). La toma de
decisiones sobre los cambios de los miembros de la C-Suite influye en los planes estratégicos y el
rendimiento de la empresa. En particular, cuando un ejecutivo de RRHH forma parte del comité de
retribución del consejo, que influye en los paquetes de retribución del TMT, la recomendación de
recompensas basadas en el rendimiento podría influir en la naturaleza y la dirección de la agenda
estratégica de la empresa.

APLICACIÓN

Con respecto al papel del ejecutivo de RRHH en la TMT y la junta directiva, el ejecutivo de RRHH
necesita ejercer la voz y emitir la venta a la dirección (Ocasio et al., 2018). Expresar cómo explotar
las oportunidades externas a través de la reserva de talento de la empresa llama la atención sobre
la importancia de la GRH en la formulación de la estrategia. Desde la perspectiva de la atención, el
grado de esfuerzo y la fuerza de la venta de temas realizada por el ejecutivo de RRHH puede influir
significativamente en la atención del TMT o del consejo de administración a cuestiones
estratégicas que de otro modo no habrían considerado (Ocasio, 1997, 2011). Hay dos actividades
previas a la presentación del ejecutivo de RRHH que son fundamentales para mejorar la atención
de los líderes a las agendas de la GRH (Lin & Shih, 2008). En primer lugar, cuanto más preparado
esté el ejecutivo de RR.HH. para ayudar a la dirección a entender cómo se pueden alinear las
oportunidades externas con los recursos de capital humano de la empresa, más probable será que
las cuestiones de GRH se mantengan en primera línea de las deliberaciones del equipo. En
segundo lugar, cuanto más se adapte la información de GRH al repertorio cognitivo del equipo de
liderazgo, más probable será que el ejecutivo de RRHH preste mayor atención a los temas de GRH.
Al "empaquetar" las cuestiones relevantes de la GRH en términos estratégicos -es decir, cómo
afectan al valor y al rendimiento de la empresa- el directivo de RRHH puede aumentar la atención
de los líderes a las cuestiones de la GRH (Ocasio, 1997). Así, el alcance de la voz, la venta de temas
y la creación de un perfil aumentan la atención a las cuestiones relacionadas con los RRHH durante
la formulación de la estrategia. El directivo de RRHH también debe ser consciente de que las
ventajas de la diversidad del equipo deben equilibrarse con la posibilidad de conflictos
interpersonales (Finkelstein, Hambrick y Canella, 2009). La composición de las características del
TMT o la demografía del equipo (valores, personalidad y experiencias, como la antigüedad y la
formación académica) afecta a la integración conductual y social (O'Reilly, Caldwell y Barnett,
1989), que a su vez influye en la atención. Los miembros del equipo integrados conductualmente
comparten recursos e información de forma libre y abierta para resolver problemas (Hambrick,
1994). Colaboran bien y se apoyan mutuamente en la toma de decisiones conjuntas. En relación
con esto, un equipo socialmente integrado tiene una fuerte identidad de equipo, lo que motiva la
cooperación, reduce la supervisión y promueve un logro más rápido del consenso y la
promulgación (Lin & Shih, 2008). Los equipos o consejos de administración con una alta
integración social procesan la información más rápidamente porque sus miembros tienen
interpretaciones y descodificaciones coherentes de las señales del entorno. El directivo de RRHH
debe gestionar las relaciones interpersonales con el equipo de gestión empresarial o el consejo de
administración para que la atención a los diversos puntos de vista no erosione el nivel de
integración social o de comportamiento en el equipo.

CONCLUSIÓN

Una actividad fundamental en la gestión estratégica de las empresas es la formulación de la

estrategia, que busca alinear la estrategia de la empresa y su estructura y capacidades internas
con las oportunidades del entorno para crear y mantener una ventaja competitiva. Las
turbulencias del entorno representan amenazas u oportunidades potenciales que activan la
atención de la organización. La atención a los estímulos externos con el objetivo de alinear las
oportunidades externas con las capacidades internas es una respuesta estratégica para mejorar el
ajuste vertical. Sin embargo, la mayor parte de la GRH, tal y como se practica, no es estratégica
sino táctica. Esto puede explicar la trayectoria de la investigación sobre GRH, que ha tratado de
describir las respuestas de la GRH a estrategias empresariales y corporativas predeterminadas y se
ha centrado en el ajuste interno u horizontal para mejorar la coherencia interna de los
componentes de la GRH dentro de una empresa (Huselid, 1995). Las investigaciones descriptivas
de este tipo han arrojado resultados insatisfactorios. Además, gran parte de la investigación sobre
GRH se ha centrado en la identificación de factores mediadores entre las prácticas de GRH y el
rendimiento de la empresa, que se han basado en la teoría psicológica y no en la gestión
estratégica. En este artículo, ofrezco una forma diferente de ver la empresa que hace que la GRH
sea el centro de atención. Hay que reconocer que el enfoque que defiendo es normativo; sin
embargo, dar un hachazo al concepto de GRH tal y como lo conocemos y reimaginarlo a partir de
los primeros principios (¿qué es la estrategia?) puede ser la única manera de salir del atolladero.
La estrategia implica la formulación de objetivos y planes a largo plazo para anticiparse a los retos
de la competencia y del entorno, y la inversión de recursos continuos para poner en práctica
dichas acciones. Este documento introduce el debate sobre el papel del CHRO en la investigación
de la GRH. El ABV eleva la investigación de la GRH a su enfoque estratégico previsto porque las
preguntas se centran en el papel del CHRO como miembro del TMT y del consejo de
administración. El equipo directivo y el consejo de administración de una empresa analizan el
entorno y formulan estrategias para hacer frente a los retos de la competencia. En estas
funciones, el CHRO interpreta las oportunidades externas a la luz de lo que permite la reserva de
talento de la empresa, o cómo debe reestructurarse la reserva de talento, de forma similar a otros
tipos de inversión, para explotar una oportunidad externa. Esta perspectiva de contar con un
ejecutivo de RRHH en la formulación de la estrategia puede conducir a una "trayectoria
profesional" interfuncional, ya sea para que los profesionales de RRHH obtengan una visión más
completa del negocio a través de rotaciones de trabajo en otras funciones o para que los
ejecutivos de otras funciones roten por el departamento de RRHH para entender la gestión del
talento. Además, esta perspectiva estratégica crearía oportunidades para que los profesionales de
RR.HH. fueran nombrados miembros de los consejos de administración de las empresas. En
resumen, los directores de RRHH pueden desempeñar un papel en la formulación de la estrategia
haciendo lo que mejor saben hacer, que es gestionar el conjunto de capital humano estratégico de
la empresa, y llevando esa información a la sala de la TMT o del consejo de administración para
que otros presten atención a las cuestiones de RRHH. Es interesante que la participación del
ejecutivo de RRHH en la formulación de la estrategia mejore no sólo el ajuste vertical sino también
el horizontal -el tema de la investigación existente- debido a la continuidad en el conocimiento, el
apoyo y la participación durante el proceso de implementación de la estrategia.