Estudio de Casos de Implantación Exitosa de TPM en Industrias - Colombia
Estudio de Casos de Implantación Exitosa de TPM en Industrias - Colombia
Estudio de Casos de Implantación Exitosa de TPM en Industrias - Colombia
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE INGENIERÍA
MEDELLÍN-COLOMBIA
2015
ESTUDIO DE CASOS DE IMPLANTACIÓN EXITOSA DE TPM EN INDUSTRIAS
DIRECTOR
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE INGENIERÍA
MEDELLÍN – COLOMBIA
2015
CONTENIDO
1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 6
1.1 Objetivo General: ........................................................................................... 6
1.2 Objetivos Específicos:.................................................................................... 7
1.2.1 Estado de avance en el TPM .................................................................. 7
1.2.3 Proceso de cambio.................................................................................. 7
1.2.4 Obstáculos y problemas .......................................................................... 7
1.2.5 Estrategias utilizadas .............................................................................. 7
1.2.6 Conclusiones ........................................................................................... 7
2 MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE ..................................................... 8
2.1 Surgimiento de la idea de implantación en una empresa .............................. 8
2.2 Aspectos relacionados con el inicio del proyecto de implantación ............... 10
2.3 El proceso de cambio .................................................................................. 16
3 CASO MEALS ................................................................................................ 23
3.1 Contexto de la empresa ........................................................................... 23
3.1.1 Misión .................................................................................................... 23
3.1.2 Visión .................................................................................................... 23
3.1.3 Historia .................................................................................................. 24
3.2 El proceso de cambio .................................................................................. 25
3.2.1 Drivers ................................................................................................... 25
3.2.2 Inicio ...................................................................................................... 27
3.2.3 Transición .............................................................................................. 30
3.2.4 Consolidación ........................................................................................ 33
3.2.5 Resultados obtenidos ............................................................................ 34
3.2.6 Obstáculos y estrategias para manejarlos ............................................ 35
3.3 Conclusiones ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
4 CASO FORSA ................................................................................................ 40
4.1 Contexto de la empresa ............................................................................... 40
4.1.1 Misión .................................................................................................... 40
4.1.2 Visión .................................................................................................... 40
4.1.3 Fuerza laboral ....................................................................................... 40
4.1.4 Historia .................................................................................................. 41
4.2 El proceso de cambio .................................................................................. 41
4.2.1 Drivers ................................................................................................... 41
4.2.2 Inicio ...................................................................................................... 45
4.2.3 Transición .............................................................................................. 47
4.2.4 Consolidación ........................................................................................ 48
4.2.5 Resultados obtenidos ............................................................................ 49
4.2.6 Obstáculos y estrategias para manejarlos ............................................ 50
4.3 Conclusiones ............................................................................................... 52
5 CONCLUSIONES........................................................................................... 54
6 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 55
FIGURAS
1
Benjamín Bloom, Robert Gagñé, psicólogos norteamericanos destacados por sus publicaciones el área de aprendizaje
2
TPM- Total Productive Maintenance- Mantenimiento productivo total
1.2 Objetivos Específicos:
Seleccionar las empresas del eje cafetero y norte del Cauca e identificar el estado
de avance de la implantación exitosa de TPM.
1.2.6 Conclusiones
3
JIPM: Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Posee el registro del término TPM.
Brindar un producto de óptima calidad: Es debido a esto que muchos de los
clientes sugieren a las empresas que las proveen de algo, ya sea materia prima u
otro recurso, la implementación del TPM, con el fin de aumentar la calidad o
conformidad del producto entregado y así ambas partes salir beneficiadas.
Tener costos competitivos: Una buena gerencia y sistemas productivos
eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.
Realizar las entregas a tiempo: Disminuir el tiempo de entrega hacia el
cliente para aumentar su satisfacción, es otro punto importante por la cual
empresas interesadas en el beneficio de estas sugieren la implantación de TPM
(Steinbacher & Norma, 1993).
Para iniciar con el proyecto TPM es necesario contar con bases sólidas que
permitan establecer los pilares de TPM y poder garantizar su sostenibilidad, una
de las bases más usadas es las 5S, las cuales son una herramienta simple que
promueve la organización y limpieza del ambiente de trabajo, haciendo más
seguro, agradable, eficiente y de mayor calidad, donde:
1S – Separación (Seiri en Japonés), su principio está basado en la
separación de los materiales necesarios y los innecesarios.
2S – Organización (Suito en Japonés), donde prevalece un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar.
3S – Limpieza (Seisou en Japonés), que responsabiliza a cada individuo de
su área de trabajo, garantizando más que la limpieza es el no ensuciar.
4S – Estandarización (Seiketsu en Japonés), que asegura que todos los
involucrados saben lo que hacen y cuando, dejando en claro cuando hay una
desviación de la normalidad.
5S – Disciplina (Shitsuki en Japonés), velando que toda la gente este
comprometida a satisfacer las mejoras técnicas y las normas éticas y continuas en
el nivel personal y organizacional.
Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar cómo
los integrantes de una compañía van desarrollar la forma de ejecutar las acciones
previstas, relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las
acciones.
El proyecto TPM debe ser asignado a un directivo que ocupe una posición en
cualquier área funcional de la empresa, donde las más frecuentes son la función
de mantenimiento, jefes de producción, ingeniería de producción, coordinador de
mejora continua, gestor ISO4, responsable del medio ambiente o seguridad y el
área de recursos humanos. Cuando se asigna el proyecto TPM a cualquier área
funcional de la compañía se logra la ventaja de tener a un gestor visible del
proyecto al cual se le puede pedir resultados concretos, logro de metas y objetivos.
En algunas otras empresas se contrata personal experto para la implementación,
sin embargo asignar un responsable único, conduce a algunos problemas como:
4
ISO: Organización Internacional para la Estandarización.
— Al asignarse el proyecto a un responsable de un área específica de la
empresa como producción o mantenimiento, existe el riesgo de solo desarrollar los
pilares que conciernen a dicha área, conduciendo al fracaso del proyecto. El éxito
de la implementación depende del grado de integración y cooperación entre
departamentos (Maggard & Rhyne, 1992).
Uno de las situaciones más dramáticas para un proyecto TPM consiste en asignar
las funciones y responsabilidades a un funcionario con niveles jerárquicos
relativamente bajos, que no posea la experiencia necesaria y no sea lo
suficientemente conocido.
La estabilidad de resultados del proceso de cambio delata que las personas han
llegado a este nivel de convencimiento. Cuando el cambio es motivado o inducido
solamente por razones de fuerza, autoridad o de intereses económicos, las
conductas resultantes son de alienación, cumplimiento o interesadas (Etzioni,
1975). La consistencia de los resultados no va más allá de la presencia de los
elementos externos que indujeron estos comportamientos. El cambio con
argumentos externos se sostiene a un costo de administración, alto. Su
permanencia depende en gran medida de la presencia de los elementos de fuerza
exterior que los indujo. Tal es el caso de cambios que dependen de la presencia
de un líder fuerte o de incentivos, o de normas regulatorias establecidas para tal
efecto.
5
Tres son las diferentes etapas que maneja la persona para superar la pérdida que trae el cambio:
1. Rechazo. Cuando la persona se niega a encontrar sentido trabajando en una forma diferente a como lo ha venido
haciendo. Estas personas mantienen la amargura, el rechazo de la nueva propuesta, se convierten en líderes negativos,
expresan su insatisfacción y repudio a las pretensiones de la empresa, y finalmente terminan obstaculizando abierta o
solapadamente el proceso. No encuentran sentido en trabajar las nuevas propuestas, y, si hacen las cosas, lo hacen
simplemente por cumplir.
2. Tolerancia. La persona guarda internamente el secreto deseo de que las cosas no salgan bien para poder volver al
pasado. No manifiesta externamente su insatisfacción, se resigna a lo que tiene que hacer, hace las cosas también por
cumplir y mantiene una actitud de obediencia malintencionada en la que solamente se limita a hacer lo que le dicen.
Restringe su iniciativa y creatividad a las instrucciones explícitas, y se alegra abiertamente cuando las cosas no salen com o
estaba planeando. Este tipo de personas tampoco resignifican su trabajo, mantienen una actitud pasiva de agresividad
como resultado de la pérdida y también conservan la esperanza de que esta situación no dure mucho porque le apuestan
más al fracaso que a construir abiertamente una nueva forma de trabajar.
3. Aceptación del cambio. Este tipo de personas, a pesar de que mantienen dolor y duelo por las pérdidas que el cambio
les trae, deciden que, como no queda otra alternativa, van a construir abiertamente la nueva realidad en la que tienen que
vivir. Es con este tipo de personas con las que se puede hacer un trabajo de verdadera transformación de los procesos de
trabajo que trae implícito en nuevo modelo administrativo que se pretende implementar.
Los modelos clásicos de cambio organizacional, siguiendo los planteamientos de
Kurt Lewin, identifican tres etapas del proceso que de manera genérica pueden
identificarse como las etapas de descongelamiento, movimiento y
recongelamiento. (Tichy & Sherman, 1993); (Robbins, 1999).
Al interior de cada una de las tres etapas se presentan obstáculos que deben ser
superados adecuadamente para que el proceso quede bien establecido. No
necesariamente las tres etapas se encuentran en estricta secuencia. De hecho
existen traslapos importantes en las etapas, pero, para efectos de análisis, las
tomaremos independientemente.
Falta de tiempo.
Falta de ayuda (entrenamiento y apoyo).
Falta de enfoque y significado del proceso para personas que están en él.
Falta de pertinencia.
Falta de mantener las expectativas sobre el proceso, a pesar de que los
resultados no se manifiesten tan pronto como las personas lo desean.
6
VILLEGAS LOPEZ, Gustavo. Tomado de la propuesta de investigación: Actualización casos empresariales de
implementación de TPM (2014).
3 CASO MEALS
3.1.1 Misión
3.1.2 Visión
7
Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization (utilidad antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones). Indicador financiero que permite la aproximación de una empresa y
se puede obtener a través del estado de resultados.
construyendo marcas preferidas por clientes y consumidores, que satisfagan sus
necesidades de deleite, nutrición y diversión.
3.1.3 Historia
1999 Meals es certificada con la norma ISO: 9001-94 para la producción, venta y
servicio de helados, lácteos, jugos, refrescos y compotas. En el 2002, esta
certificación se complementa con diseño, producción, comercialización y
distribución de helados y productos lácteos.
3.2.1 Drivers
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento planeado
Administrativo
Mejora enfocada
Educación y entrenamiento
Calidad
Control Inicial
Desde que se da inicio al TPM (2007) en la planta Manizales, se elige una línea
piloto, en la cual se diseña e implementa la metodología, la cual es replicada en
las demás líneas. En el momento de realizar la réplica del TPM en las demás
líneas, se evidencia que los recursos con los que se cuentan no son suficientes y
que se hace insostenible llevar todas las líneas al tiempo, la empresa decide
entonces parar el avance garantizando el sostenimiento de lo que se llevaba hasta
el momento. Se define entonces que unas líneas avancen hasta el paso 3 y otras
hasta el paso 7, debido a que con solo tener unas líneas en paso 3 se logra
obtener los resultados esperados por la organización
3.2.2 Inicio
Se nombran líderes estratégicos para dar soporte a cada pilar (figura 1.) del TPM,
quienes por lo general son los líderes de cada una de las áreas de la planta, estas
personas reciben entrenamiento en el momento de ingreso a la compañía y
posteriormente son entrenadas por la oficina del TPM.
Figura 2. Pilares de apoyo TPM. Obtenida en Julio, 2013. Meals de Colombia
CONTROL INICIAL
3.2.3 Transición
Para la implementación del TPM se proponen en total doce pasos (figura 2), (Chan
et al., 2005), los cuales se desarrollan entre pilares y se cruzan a medida que se
avanza. Los doce pasos son desarrollados en cuatro etapas: la fase de
preparación que contempla los pasos 1 al 5, la fase de introducción con el paso 6,
la fase de implantación con los pasos del 7 al 11 y la consolidación con el paso 12.
2. Oficina de TPM y líderes de pilar, para pasar la auditoría debe cumplir con
el 85%
3. Baja dirección, Oficina TPM y líderes de pilar, para pasar la auditoría debe
cumplir con el 80%
3.2.4 Consolidación
Se está en constante construcción del material para cada paso, de acuerdo con
las mejoras, la retroalimentación, el conocimiento y experiencia de las otras
empresas del grupo y con base en la gestión de cada pilar.
Meals decide implementar un paso 0 con las 5S, debido a que encontró que este
garantizaba las condiciones de orden y aseo dentro del área de trabajo.
Una de las lecciones aprendidas es que la implementación del TPM se debe dar
de manera paulatina, al iniciar con el TPM en toda la planta se necesitan más
recursos económicos, humanos y de tiempo, lo que impide que el trabajo avance,
dando como resultado un personal altamente frustrado, sin ganas de continuar y
las directivas al ver el poco avance económico, decida optar por alguna otra
estrategia.
Meals, ha contado con un respaldo de consultoría que ha sabido guiar al grupo por
medio de sus sugerencias, lo que le permitió redireccionar a tiempo la estrategia
de implementación en toda la planta e iniciar con la línea piloto que presentaba
mayores pérdidas e ineficiencias, pero que a su vez era la línea con mayor
proyección hacia el futuro cercano, para así replicar y hacer los ajustes necesarios
en las otras líneas.
Forsa S.A es una empresa del sector metalmecánico que nace en Cali, Valle del
Cauca en el año 1995. Actualmente se encuentra ubicada en la zona franca
permanente del Cauca, exporta a Centro América, Sur América y Europa,
formaletas en aluminio, en acero-madera, plástico y acero. Conjuntamente
produce infraestructura para suplir las necesidades en la construcción de puentes
y edificios, como lo son andamios, escaleras, moldes para represas, entre otros.
Además cuenta con una planta en México, que soporta el 30% de la producción,
talleres de operaciones básicas en Brasil, Perú y República Dominicana, y
agencias comerciales en diferentes países.
4.1.1 Misión
4.1.2 Visión
Forsa es una empresa que cuenta, a noviembre de 2014, con 379 trabajadores
contratados directamente por la empresa y 181 trabajadores por contratos
temporales, trabajando tres turnos diarios. No cuenta con sindicato de
trabajadores. En planta actualmente son 383 trabajadores en labores de calidad,
mantenimiento, almacén y planta.
4.1.4 Historia
4.2.1 Drivers
4.2.2 Inicio
4.2.3 Transición
La motivación se da a partir de las mejoras que han aportado cada uno de los
empleados, existe un premio llamado “Ideas Geniales”, en donde cada cuatro
meses un grupo interdisciplinario estudia las mejoras implementadas y las tres
mejores son premiadas; se da a conocer al grupo los beneficios de su
implementación, la contribución de esta mejora al empleado y al proceso. Para las
mejoras que el grupo considera no deben ser implementadas, se realiza una
retroalimentación al empleado, explicándole por qué su idea no puede ser
ejecutada en el momento; de acuerdo a (Marin-garcia et al., 2011) aprender de los
resultados de otros y compartir los conocimientos adquiridos contribuyen al
modelo de innovación continua al interior de la organización.
4.2.4 Consolidación
El apoyo por parte de las directivas ha sido constante, soportando la estrategia por
medio del conocimiento, seguimiento y liderazgo en el proceso. Además, la alta
dirección ha fomentado el empoderamiento de sus trabajadores pensando que la
estrategia de cambio debe ser ejecutada por la totalidad de la compañía como lo
indica (Senge, 2000), quien propone que el éxito de los cambios organizacionales
se debe a la ejecución de las estrategias por parte de la totalidad de empleados,
directivos y socios.
Los facilitadores tienen como labor el seguimiento para mantener las herramientas
y encontrar la mejora de los procesos. Son ellos los encargados de recibir y llevar
a cabo todas las actividades de mejoras en la planta, además de realizar el
seguimiento a las herramientas para su conservación y que así evolucionen en el
tiempo.
A nivel de desperdicios, al inicio del año 2014 se tenía un 10% de desperdicio de
aluminio, a noviembre de 2014 el desperdicio disminuyó al 7%, y la tendencia
sigue a la baja; este material es ahora utilizado para labores en la planta, para
repuestos y piezas en los procesos.
El no tener un nivel de producción continua, hace que la rotación del personal sea
alta, convirtiéndose en una barrera en la implementación del TPM como lo
presenta (Marín-García & Martínez, 2013), indicando que el personal delegado
para la estrategia debe tener dedicación continua. No obstante, el sentido de
pertinencia con la región ha incidido en que las directivas prolonguen los
contratos, en la medida de lo posible, hasta volver a tener producción asignando
tareas de limpieza, mantenimiento y desarrollando actividades que contribuyen a
la metodología.
En los inicios de la estrategia, el personal se negó al cambio debido a la
experiencia con Lean Manufacturing que no perduró en el tiempo; (Senge, 2000)
argumenta que el empoderamiento del personal ante las estrategias a
implementar es de vital importancia y que para implantar una estrategia exitosa es
necesario alinear toda la compañía hacia los objetivos organizacionales. Esta
situación fue superada con el tiempo donde el personal al ver el apoyo por parte
de la dirección, los resultados obtenidos y su contribución a la mejora en la calidad
de vida, reconoció la necesidad del cambio.
Debido a que las estrategias Lean Manufacturing y el TPM son temas específicos
y que han sido implementadas por empresa grandes, la oferta del mercado en
cuanto a la capacitación hace que el costo del asesoramiento sea alto, limitando el
acceso de las compañías medianas y pequeñas a la implementación de estas
estrategias.
Las 5S han sido el pilar fundamental para las demás estrategias efectuadas, con
esta estrategia se generó en el personal disciplina y cambio cultural que requiere
el modelo administrativo. Este pilar ha sido implementado por todo el personal,
con el apoyo de supervisores, facilitadores y directivos.
Ambas empresas buscaron consultoría externa, pero solo una de ellas (Meals)
contó con los recursos necesarios para contratar dichos servicios. Sin embargo,
esta situación no fue causal de desmotivación o frustración frente al proceso para
Forsa, encontrando en este escenario la oportunidad de superación mediante el
autoaprendizaje y la capacidad de comunicación del conocimiento entre los
empleados.
Para la implementación del TPM se propone comenzar por una línea o máquina
piloto (Chan et al., 2005), Meals comenzó la implementación en la totalidad de la
planta, encontrando que esta situación era insostenible, entonces seleccionó una
línea que proporcionó facilidades en la réplica de la estrategia. Por su parte, la
empresa Forsa encontró que para su escenario cultural era conveniente
implementar la metodología en toda la planta, de esta manera todo el personal
trabaja al mismo ritmo en la filosofía y no se generaran malos ambientes que
llevarían a la resistencia futura de los empleados.
6 BIBLIOGRAFÍA
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