Plan Estrategico Ausjal 2011 2017

PLAN ESTRATÉGICO
2011-2017
Universidad
Iberoamericana Torreón
www.lag.uia.mx
Universidad
Iberoamericana Puebla
Universidad
México www.iberopuebla.edu.mx Instituto Filosófico Pedro Francisco Bonó
Iberoamericana Tijuana www.centrojuanmontalvo.org.do
www.tij.uia.mx Cuba
Instituto Especializado de Estudios Superiores Loyola
Haití República Domincana www.ipl.edu.do
Universidad Belice
Iberoamericana León Universidad Católica del Táchira
www.leon.uia.mx Honduras Universidad
Guatemala Centroamericana www.ucat.edu.ve
El Salvador Nicaragua UCA Managua Universidad Católica Instituto Universitario
www.uca.edu.ni Andrés Bello Jesús Obrero
Instituto Tecnológico y de Costa Rica Panamá www.ucab.edu.ve
Estudios Superiores de Venezuela
Occidente
Universidad Guyana Guayana
www.iteso.mx
Rafael Landívar Pontificia Universidad Francesa
www.url.edu.gt Javeriana Bogotá Colombia Surinam
Universidad www.javeriana.edu.co
Iberoamericana
Ciudad de México Universidade Católica
Universidad de Pernambuco
www.uia.mx Centroamericana Ecuador www.unicap.br
José Simeón Cañas Pontificia Universidad
Universidad www.uca.edu.sv Javeriana Cali
Loyola del Pacífico www.puj.edu.co
www.loyola.edu.mx Perú Brasil
Faculdade Jesuita de
Pontificia Universidad Filosofía e Teología
Católica del Ecuador www.faculdadejesuita.edu.br
www.puce.edu.ec Bolivia
Pontificia Universidade
Católica do Río de Janeiro
www.puc-rio.br
Universidad del Pacífico
www.up.edu.pe Chile Paraguay
Centro Universitario da FEI
www.fei.edu.br
Universidad Antonio Ruiz Universidade do Vale
de Montoya do Rio dos Sinos
www.uarm.edu.pe www.unisinos.br
Argentina
Uruguay Instituto Superior de Estudios
Humanísticos y Filosóficos
www. isehf.edu.py
Universidad
Católica del Uruguay
Universidad Alberto Hurtado Dámaso Antonio Larrañaga
www.uahurtado.cl www.ucu.edu.uy
Facultades de Filosofía y
Teología de San Miguel
www.facultades-smiguel.org.ar
Universidad
Católica de Córdoba
www.uccor.edu.ar
Índice
I. Presentación / 02
PRIMERA PARTE: Visión estratégica
II. ¿Qué es AUSJAL y cómo funciona? / 04
III. Misión / 06
IV. Visión / 06
V. Análisis del entorno / 07
VI. Análisis interno / 17
VII. Prioridades estratégicas / 22
SEGUNDA PARTE: Matriz Plan Operativo

VIII.Objetivos estratégicos, indicadores y proyectos / 27
Anexos:
Glosario de términos / 33
Funciones y perfil del Enlace de AUSJAL / 34
NOVIEMBRE 2011
Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina - AUSJAL

Producción Editorial: Secretaría Ejecutiva AUSJAL
Diseño Gráfico: Perla Cruz Querales
Plan Estratégico AUSJAL 1

I.Presentación
En 2001, las Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina
aprobaron su primer Plan Estratégico 2001-2005, que recogía los acuerdos básicos
sobre la identidad y misión de AUSJAL, y planteaba como reto la creación de una
red universitaria de gestión privada en América Latina con una identidad, liderazgo
compartido y estrategia común. Dicho Plan proponía tres grandes ámbitos de
prioridades estratégicas para el trabajo de la Asociación: para qué sociedad formamos,
la persona que se forma y los cambios en la institución formadora. Dada la vigencia de
sus líneas estratégicas, en 2005 se acordó ex tender el período del Plan hasta el
año 2010 y se incluyó una cuarta prioridad que explicitó el interés de AUSJAL por
fortalecer la colaboración con otras redes jesuitas en el mundo.
Con este Plan, AUSJAL dejó de ser una simple asociación de rectores para
convertirse en una efectiva y pujante red de redes. Red de universidades y de redes
de homólogos que han desarrollado una gran variedad de proyectos y actividades
interuniversitarias y/o con otras redes jesuitas, en las mencionadas líneas estratégicas.
De la misma manera, la Asociación se fortaleció institucionalmente gracias a la
comunicación creciente y fluida con los rectores y al establecimiento de la figura del
Enlace AUSJAL 11 en las universidades.
En los últimos años, a la par del proceso de fortalecimiento de la Asociación,
han surgido nuevas exigencias y retos en la sociedad y en la vida universitaria
latinoamericana que exigen de AUSJAL y de sus miembros discernimiento y
transformación.
La Asamblea Ex traordinaria, celebrada en México en abril de 2010, encargó al
Consejo Directivo la redacción de un borrador de Plan Estratégico2 que sirviera de
base para su discusión en la XVII Asamblea Ordinaria de mayo de 2011, en Santiago
de Chile. A partir de las observaciones hechas en esta Asamblea y de otras enviadas
por escrito, se elaboró el presente documento. Tres premisas fundamentales lo
orientaron:
1 Ver anexo 2, “Funciones y perfil del Enlace AUSJAL”, 2001.

2 Para la elaboración del primer borrador se contó con la colaboración de una comisión conformada por
representantes de las universidades Iberoamericana de Ciudad de México, Pontificia Universidad Javeriana de
Bogotá, Alberto Hurtado de Chile y la Católica de Pernambuco. Igualmente, en el proceso de identificación de los
proyectos estratégicos se contó con el apoyo de las redes de homólogos.
2 Plan Estratégico AUSJAL

1
Se tomó como referente el Plan anterior, así como el trabajo, la experiencia y las lecciones aprendidas
durante la última década, que le permitieron a AUSJAL constituirse como una Red efectiva e innovadora
de trabajo interuniversitario. No obstante, en la búsqueda de una mayor y mejor contribución de la
Red a sus universidades y sociedades, se pretende ahora dar un salto cualitativo en lo que está haciendo
la Asociación (fines) y cómo lo está haciendo (medios), para convertirse en la red más importante para
sus asociados, y en el punto de referencia académica en los temas específicos como red de universidades
confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina.
2
Lo más importante en esta fase de planificación y en la futura implementación, no es el documento
en sí, sino el proceso de evaluación, discernimiento y acción de las universidades para materializar
los proyectos comunes que se proponen en cada una de las prioridades estratégicas. Los proyectos
en red fueron seleccionados en acuerdo con las redes de homólogos, conforme al aporte adicional que
tendrían para el mayor número de universidades. También se seleccionaron aquéllos que difícilmente
podrían realizarse de manera aislada por las universidades miembros.
3
El propósito fundamental del presente Plan es servir de guía concreta, evaluable y adaptable,
para la acción de la AUSJAL durante los próximos seis años. Esto implica que las prioridades
estratégicas y la lista de proyectos a desarrollar no son exhaustivas y el Consejo Directivo les podrá
hacer modificaciones si las circunstancias internas o del entorno así lo requieren.
El Plan está organizado en dos secciones. En la primera, titulada Visión estratégica, se

explica brevemente qué es AUSJAL, cómo funciona, y cuáles son su misión y visión a
futuro. Se analizan las principales implicaciones de las tendencias del entorno global
y latinoamericano, de la Iglesia y la Compañía de Jesús, y del sector de la educación
superior, para las universidades y la AUSJAL. También, se identifican las principales
debilidades y fortalezas internas de las universidades y de la Red en su conjunto.
Sobre la base de la misión y visión de AUSJAL y a partir del análisis interno y de su
entorno, en el capítulo VII se establecen las prioridades estratégicas que guiarán el
quehacer de la Asociación. Dado el alcance estratégico de esta primera sección, su
horizonte será de 10 años.
La segunda sección es de carácter operativo y en ella se presentan, en forma de
matriz, los objetivos estratégicos correspondientes a cada prioridad, así como los
indicadores, proyectos. Tendrá un horizonte de seis años y será la base para la
elaboración de los planes operativos anuales de la Asociación.
Finalmente, en los anexos se incluyen un glosario con la definición de los principales
términos utilizados en el Plan y el documento “Funciones y perfil del Enlace de
AUSJAL”.

Primera Parte
Visión estratégica
II.¿Qué es AUSJAL
y cómo funciona?
AUSJAL es una red interuniversitaria de carácter voluntario que articula a 30 universidades e
instituciones de educación superior confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina. Fue
constituida el 10 de noviembre de 1985 y sus estatutos fueron aprobados en Río de Janeiro,
en 19873.
La máxima autoridad de la Asociación es la Asamblea General de Asociados, integrada por los
rectores de las instituciones o por sus delegados. El Consejo Directivo es el encargado de la
ejecución de las políticas aprobadas por la Asamblea, y está integrado por un presidente, tres
vicepresidentes y un secretario ejecutivo, quien es designado por el presidente en acuerdo
con los vicepresidentes.
La AUSJAL es una red de redes; la componen las universidades y las redes de homólogos4
y equipos de proyectos, los cuales desarrollan iniciativas y proyectos en red5 conforme a las
líneas estratégicas de la Asociación. En el desarrollo de proyectos se busca la creación de
alianzas con otras instituciones en América Latina y el mundo.
El modelo de funcionamiento de AUSJAL se basa en una estrategia de descentralización
coordinada, que combina la sana descentralización de funciones y liderazgo, con la necesaria
coordinación de políticas y acciones. Cada red de homólogos es coordinada regionalmente
por una universidad que trabaja articuladamente con la Secretaría Ejecutiva de AUSJAL en el
desarrollo de proyectos comunes. El funcionamiento de la Red se apoya en el uso intensivo
de herramientas y tecnologías de la información y comunicación (ver figura 1).
3 Los estatutos fueron reformados en Quito (1990), Guatemala (1997), y San Leopoldo (2003).
4 Las redes de homólogos son comunidades integradas por académicos, profesionales y/o autoridades de las universidades
que trabajan en el desarrollo de proyectos e iniciativas en red, conforme a las líneas estratégicas de la Asociación. Los equipos
de proyectos son grupos de trabajo para el desarrollo de los proyectos específicos al interior de las redes de homólogos o de
proyectos estratégicos fuera de las redes. Las redes de homólogos y los equipos de proyectos no son estructuras burocráticas,
sino mecanismos de organización y trabajo dinámicos y flexibles que se ajustan a las prioridades estratégicas de la asociación.
5 Las iniciativas y proyectos en red surgen de las universidades y del Consejo Directivo. Dichos proyectos en red deben
incluir la participación de un mínimo de dos universidades y deben estar enmarcados dentro de las prioridades estratégicas
del Plan.

Primera Parte
Figura 1 REDES DE
HOMÓLOGOS
• Pobreza
• RSU
• Educación
RED DE • Ambiente
• Pastoral
ENLACES AUSJAL • TICs y Educación
• Ingeniería
• Comunicación Social
• Cooperación Académica
SECRETARÍA
EJECUTIVA EQUIPOS DE
PROYECTOS
• Derechos Humanos
• Editoriales
• Proyectos Estratégicos

Primera Parte
III..Misión Fortalecer la articulación en red de sus asociados con el fin de impulsar la formación
integral de los estudiantes, la formación continua de los académicos y colaboradores,
en la inspiración cristiana e identidad ignaciana, la investigación que incida en
políticas públicas, en los temas que le son propios como universidades jesuitas, y la
colaboración con otras redes o sectores de la Compañía de Jesús. Todo esto como
realización de la labor de las universidades al servicio de la fe, la promoción de la
IV. Visión
justicia y el cuidado del ambiente.
El objetivo de AUSJAL en los próximos años, es constituirse en la Red:

• Más significativa para sus miembros en los temas clave para su identidad y
misión apostólica en América Latina y el Caribe.
• De referencia internacional por sus aportes académicos e incidencia en políticas
públicas, en los temas que le son propios.
• Con una organización dinámica que fomenta la cooperación entre sus miembros,
de forma que los objetivos de cada uno converjan y potencien los de toda la
Asociación y viceversa.

Primera Parte
V.Análisis del entorno

Cada una de las universidades de AUSJAL trabaja en un contex to específico. Al mismo tiempo,
todas funcionan dentro de un marco global y latinoamericano que condiciona su quehacer,
y les plantea desafíos y oportunidades comunes. Son muchas las dimensiones de dicho
entorno. En su análisis, se omiten discusiones o definiciones conceptuales, y se destacan
sólo las tendencias principales para la AUSJAL, durante la próxima década, desde tres ejes
fundamentales: i) el contex to global y de América Latina, ii) el contex to y orientaciones de la
Compañía de Jesús, y iii) el contex to de la educación superior.
Contexto global y
5.1 de América Latina Durante las últimas tres décadas, la globalización se ha acelerado y América Latina
ha tenido que enfrentar nuevos desafíos. La globalización ha sido fuente de grandes
beneficios y oportunidades en el terreno político, económico, social y cultural. Pero
también ha presentado consecuencias indeseables y amenaza la cohesión social,
pues tiende a reproducir y acentuar las asimetrías globales y las desigualdades
características de nuestra región. La globalización ha roto los vínculos de amor y
solidaridad, ha acrecentado la brecha entre ricos y pobres y, en muchos países, ha
producido una mayor exclusión por motivos religiosos, raciales o de género.
La globalización plantea el desafío de reorientar la misión para considerar el apostolado
intelectual universitario como un instrumento para humanizar la nueva cultura global,
mediante un nuevo “humanismo” que impulse la solidaridad y libertad auténticas;
que privilegie y empodere al pobre y al marginado; que proponga al hombre como
sujeto creador, que dé cabida al amor, a la belleza, a la fe, al bien común; que sitúe
al hombre en la naturaleza de la cual es responsable; que vea el pluralismo como
una oportunidad de enriquecimiento para todos; que integre las nuevas tecnologías
como instrumentos para el “enriquecimiento y la profundidad del pensamiento y la
imaginación”6, para la cohesión social y la colaboración internacional.
6 Nicolás, Adolfo, SJ: “Profundidad, universalidad y ministerio académico: Desafíos a la educación superior
Jesuita de hoy”, Universidad Iberoamericana de Ciudad de México, Abril, 2010.

Primera Parte
La región tiene como desafíos el modernizar e innovar sus capacidades de generar

manufacturas y servicios de alto valor agregado y articularlas eficientemente con
el nuevo contex to internacional, continuar invirtiendo en políticas y programas
sociales de reducción de la pobreza7, reducir la desigualdad del ingreso, fortalecer
la gobernanza democrática, y reestructurar los aparatos administrativos públicos
que le permitan a sus estados implementar eficaz y eficientemente las políticas
públicas necesarias. Ante este escenario, nuestras universidades están llamadas a
plantear un nuevo profetismo que no sea solamente crítico sino, sobre todo, agente
generador de alternativas a los grandes desafíos actuales8.
Algunas implicaciones que tiene el contex to latinoamericano para las universidades
de AUSJAL son:
1
El crecimiento económico es frágil y el ahorro interno y la inversión son
insuficientes para permitir que la región participe en la sociedad mundial del
conocimiento, genere los empleos requeridos por una creciente población y
alcance un nivel equitativo de bienestar de su población.
2
El desarrollo científico y tecnológico necesario para lograr una economía
basada en el conocimiento es lento. En la economía global, el conocimiento
es uno de los principales activos para lograr un crecimiento sostenido y una
distribución más equitativa del ingreso y de los beneficios del progreso tecnológico.
La misión de promover la fe y la justicia está directamente relacionada con el reto
científico-tecnológico. La AUSJAL debe reforzar su capacidad de generación,
transferencia y difusión de conocimiento científico y tecnológico en sus países.
En esta tarea, las universidades deben prestar especial atención a su papel como
medios para ampliar el acceso y promover la transferencia de conocimiento hacia
los sectores desfavorecidos.
3
A pesar de su reducción, la pobreza alcanza todavía a un 33% de la
población, incluido un 13.3% en condiciones de pobreza ex trema o
indigencia. Ello significa 183 millones de pobres y 74 millones de indigentes.
Los programas de alivio de la pobreza seguirán jugando un papel importante.
7 Los programas de combate a la pobreza en el marco de los objetivos del Milenio y de los propios programas
nacionales de gobierno, han tenido impactos positivos. La proporción de latinoamericanos en situación de po-
breza creció marginalmente en 2009 y se espera se haya reducido al 32% en 2010 según la CEPAL. Pero romper
el círculo vicioso de la pobreza y la inequidad exige un crecimiento sostenido a tasas del 6% o 7% anual, durante
toda la próxima década, promoción de inversiones productivas y en infraestructura física de cuando menos el
25% del PIB y la generación de empleos mejor remunerados.
8 Texto tomado de Montes, Fernando, SJ: “La universidad jesuita como nuevo proyecto humanista”, documento
presentado en la Conferencia Internacional de rectores Jesuitas, México, 2010.

Primera Parte
4
Aunque en los últimos años se evidencia una ligera tendencia hacia una
menor concentración del ingreso, América Latina y el Caribe sigue siendo la
región más desigual del planeta9. La persistencia de altos niveles de pobreza
y desigualdad de ingreso en la región exigen nuevos enfoques en las instituciones
universitarias, en sus agendas de investigación, y en el perfil y compromiso ético de sus
egresados.
5
Los desafíos a las personas de grupos vulnerables, especialmente niños,
adolescentes, mujeres y ancianos, son enormes. Entre 2002 y 2008 la pobreza
siguió impactando proporcionalmente más a los niños y a los adolescentes, a los
jóvenes que se emancipan más temprano, a las mujeres adolescentes que se embarazan
y a los ancianos.
6
La educación juega un papel crucial frente a la reproducción intergeneracional
de la pobreza, la desigualdad y la exclusión. Sin embargo, el acceso a
la educación superior se limita a un grupo muy pequeño de los jóvenes
latinoamericanos10, con una estratificación muy marcada en cuanto a ingreso per cápita.
Así, la desigualdad estructural se conjuga con la intergeneracional, y las brechas se
refuerzan a lo largo de la vida y de una generación a otra.
7
La mayoría de los países de la región ha avanzado en sus sistemas de
democracia política, especialmente electoral. No obstante, existe una fragilidad
en la institucionalidad democrática, en el goce de los derechos sociales y
económicos, y en la calidad, eficiencia y rendición de cuentas de las instituciones públicas
en muchos países de la región. Por ello, la AUSJAL tiene el reto de aprovechar sus
sinergias a fin de colaborar, desde la investigación y la formación, en el fortalecimiento
del aparato público en todas sus ramas y niveles. Asimismo, debe dar prioridad, en su
agenda de investigación, a los temas de gobernanza, gestión y políticas públicas.
Igualmente, el crecimiento del flagelo de la corrupción en la región conlleva la exigencia
de contribuir, desde la formación en valores y los programas de acción comunitaria, a la
conformación de una cultura política democrática y de respeto a la ley y de un entorno
social que sea intolerante con la corrupción.
9 En términos generales, los ingresos captados por los cuatro deciles más pobres es, en promedio, menos del 15% del
ingreso total, mientras que el decil más rico capta alrededor de un tercio del ingreso total de los países.
10 Entre los 25 y 29 años de edad, sólo un 8.3% en promedio ha concluido una carrera universitaria o equivalente, con
una estratificación muy marcada en cuanto a ingreso per cápita, ya que por cada 27 jóvenes de altos ingresos (quinto
quintil), sólo uno de bajos ingresos (primer quintil) logra terminar.

Primera Parte
8
La inseguridad personal, el crimen organizado, el consumo de drogas
y la violencia social, se han acentuado en algunos países de América
Latina, lo que representa una amenaza para la vigencia del Estado de
Derecho y la cohesión social. Las universidades de AUSJAL enfrentan el desafío
de coadyuvar a combatir estas anomalías, mediante el desarrollo de investigaciones
que ayuden a comprender sus causas, la elaboración de propuestas de políticas
públicas, y la promoción de los valores y la práctica de la solidaridad, la paz, el
pluralismo y la tolerancia.
9
La destrucción del medio ambiente en América Latina se ha agravado, a
pesar de la ampliación de las áreas protegidas. Esta tendencia compromete
el bienestar futuro de sus ciudadanos y el desarrollo de sus economías.
AUSJAL tiene el reto de incorporar el desarrollo sustentable en sus currículos y en
sus programas de investigación y acción comunitaria, así como el de promover en
todos sus asociados la implementación de iniciativas de campus verdes.
10
Las migraciones y los desplazamientos forzados continúan generando
problemas de bienestar humano en la región. En el tema migratorio,
se evidencia un aumento significativo en la fuga de técnicos y
profesionales, que alcanzó el medio millón en 2010. Las universidades confiadas
a la Compañía deben continuar dando atención prioritaria a la investigación, a
las propuestas de políticas públicas y a las acciones del medio universitario,
particularmente, a la salvaguarda de los derechos de los migrantes. Ante este reto,
se debe impulsar la creación de alianzas con el Servicio Jesuita de Migrantes y
Refugiados de América Latina, a fin de aprovechar las sinergias en el desarrollo de
proyectos comunes.
11
Finalmente, el reto multicultural y de la población indígena y afro
descendiente en América Latina y el Caribe sigue vigente. Las reformas
constitucionales que promueven la igualdad de derechos y el respeto a la
identidad cultural, han tenido un efecto positivo sobre el bienestar de la población
indígena y afro descendiente, pero aún falta mucho para lograr la vigencia plena
de los derechos humanos y culturales y la igualdad efectiva de oportunidades
económicas y sociales.

Primera Parte
Contexto y orientaciones de
la Compañía de Jesús: nuevos
aportes de la inspiración
5.2 Cristiana e Ignaciana de las

universidades de AUSJAL
Las principales implicaciones que las orientaciones actuales de la Compañía de
Jesús tienen para la Red AUSJAL, durante la próxima década, son las siguientes:
1
Salto cualitativo en la formación para la consolidación de la identidad. El
contex to global de la Compañía de Jesús le plantea a la AUSJAL el desafío
de apoyar a sus universidades en la tarea de dar un salto cualitativo en el
fortalecimiento de su identidad cristiana con carisma ignaciano, de manera que
puedan cumplir su misión de formar hombres y mujeres “para y con los demás”, y
de generar y divulgar conocimiento y tecnología que contribuyan a la creación de un
mundo más humano, justo y sostenible.
Este salto es particularmente urgente dado el decreciente número de jesuitas en
las universidades. Hoy, la identidad debe fortalecerse desde una dinámica conjunta
entre laicos y jesuitas. Por tal razón, la formación de equipos integrados por jesuitas
y laicos, en pie de igualdad e identificados con la misión-visión y conscientes de la
corresponsabilidad en la gestión apropiada de la institución, es la clave para afrontar
este desafío.
Sin un programa específico de formación para el personal, no será posible consolidar
la identidad cristiano ignaciana y desarrollar una gestión adecuada que responda a
los desafíos de la misión educativa universitaria y a las exigencias del apostolado
intelectual desde el carisma de la Compañía de Jesús.

Primera Parte
2
Gestión universitaria apropiada a la misión. La gestión de las instituciones
de educación superior encomendadas a la Compañía de Jesús representa otro
enorme desafío. De la capacidad de adquirir una visión estratégica de largo
plazo desde la cual se oriente y evalúe constantemente la marcha de las universidades
depende, en buena parte, su vigencia y pertinencia tanto social como apostólica.
3
Redescubriendo la universalidad y la necesidad del trabajo en Red.
Como señala el P. General Adolfo Nicolás, S. J., los desafíos que plantea la
globalización, con su “explosión de la interdependencia”, llevan a redefinir y
ampliar la estrecha comprensión de la identidad, la pertenencia y la responsabilidad de
la Compañía de Jesús. “Ahora más que nunca vemos que con toda nuestra diversidad
somos en realidad una sola humanidad que enfrenta desafíos y problemas comunes”11,
y en este mundo global, que “es nuestra casa” (CG 35, D 2, 23), estamos llamados a
realizar nuestra misión estableciendo relaciones justas con Dios, con los demás y con
la creación, cruzando fronteras entre ricos y pobres, entre cultos e ignorantes.
El contex to global de la Compañía de Jesús exige a las universidades de AUSJAL
actuar, simultáneamente, a nivel local, nacional, regional y global, para enfrentar viejos
y nuevos desafíos. Igualmente, exige la creación de puentes mediante el desarrollo de
proyectos comunes con otras redes educativas y sociales jesuitas en América Latina
y en el mundo.
11 Nicolás, Adolfo, SJ: “Profundidad, universalidad y ministerio académico: Desafíos a la educación superior
Jesuita de hoy”, Universidad Iberoamericana de Ciudad de México, Abril, 2010.

Primera Parte
En los decretos de la Congregación General 35 se puede percibir cómo fueron

entendidos el carácter y el sentido global de los problemas materiales y espirituales que
aquejan a la humanidad. Estos problemas sólo pueden ser analizados, comprendidos
y atacados sobre la base de una estrategia que combine una perspectiva global y el
aprovechamiento de las sinergias que como corporación universal tiene la Compañía
de Jesús, con la acción concreta a nivel local.
Para dar una respuesta efectiva a las múltiples y complejas demandas de las sociedades
latinoamericanas y lograr una educación superior pertinente, la estrategia no puede ser
otra que la promoción y fortalecimiento del trabajo en red.
Desde hace varios años, la Compañía de Jesús ha promovido la coordinación, el trabajo
en red y la colaboración entre sus obras. El avance en esta materia se ve reflejado en la
creación de un Secretariado para la Educación Superior en la Curia General y, en el caso
de América Latina y el Caribe, en el fortalecimiento de la CPAL y sus coordinaciones
por sectores, de la Federación Internacional de Fe y Alegría, de FLACSI, del SJR y
migrantes, y de AUSJAL, así como en la preocupación por una mayor coordinación con
otras redes jesuitas dentro y fuera de América Latina.
Igualmente, hay avances en la articulación de las universidades de AUSJAL con las
redes educativas de la Compañía de Jesús en América Latina (Federación Internacional
de Fe y Alegría y FLACSI), la red de universidades jesuitas de los EEUU (AJCU) y con
algunas universidades europeas, pero todavía las dificultades e inercias son obvias,
aunque superables en tiempo breve.
4
Profundidad de pensamiento e imaginación. La cultura dominante del mundo
globalizado está impregnada de subjetivismo, relativismo moral, hedonismo y
materialismo práctico, y ha producido “una visión errónea o superficial de Dios
y del hombre”.
Frente a esa “globalización de la superficialidad”, AUSJAL debe propiciar la profundidad
del conocimiento, a través de tres principios enraizados en la tradición ignaciana:
imaginación, creatividad y sentido crítico. De ese modo, nuestro apostolado creativo
provoca un proceso dinámico en la búsqueda de respuestas a los problemas reales de
nuestro tiempo12.
12 Nicolás, Adolfo SJ. Conferencia Internacional de rectores de universidades Jesuitas. Universidad Iberoamericana
Ciudad de México, 2010.

Primera Parte
Una de las características que define el apostolado intelectual y el quehacer

universitario es el esfuerzo sistemático en la creación de pensamiento a través de
la investigación científica y humanista. La integración de las dimensiones vinculadas
al pensamiento, la pluralidad de credos religiosos, la llamada cultura posmoderna,
en el contex to de la tensión global-local, coloca a las universidades de AUSJAL ante
el desafío de participar activamente en la creación de la cultura de la nueva época,
aportando lo específico de su identidad y enriqueciéndose de otras visiones.
AUSJAL debe contribuir a ampliar los espacios interuniversitarios de diálogo y reflexión
sobre la relación entre la fe y la razón, la cultura y la moral, la fe y la sociedad, así
como sobre los patrones y cambios en las culturas juveniles de nuestros estudiantes,
con quienes hemos de caminar aprendiendo de ellos y ayudándolos a integrar sus
vidas con Dios y con los demás (Cf CG 35, D3, 23).
Contexto de
la educación
5.3 superior Las principales tendencias de la educación superior en América Latina y el Caribe,
que tienen implicaciones directas para el trabajo de la Red AUSJAL en los próximos
años son las siguientes:
1
Crecimiento y masificación de la matrícula sin precedentes en la mayoría
de los países de la región durante las últimas dos décadas; sin embargo,
persisten los altos niveles de desigualdad en la participación en la educación
superior entre los estratos de ingresos más altos y los más pobres, así como entre
las poblaciones urbanas y rurales. Igualmente, la irrupción de grupos privados ha
caracterizado esta etapa de crecimiento, aunque existen marcadas diferencias en los
niveles de calidad entre las instituciones.

Primera Parte
2
Incremento del aporte privado, fundamentalmente de las familias, y
reducción del financiamiento público directo e indirecto, con el agravante
que la participación en la educación superior de los diferentes estratos está
sesgada hacia los quintiles de mayores ingresos en la mayoría de los países de
América Latina y el Caribe13.
3
Avance en la participación de las mujeres en la educación superior,
tendencia que está asociada con la masificación de la oferta y la mayor
participación de los estratos de ingresos más altos.
4
Aumento de la internacionalización, de la movilidad estudiantil y de
académicos, de programas conjuntos, de las dobles titulaciones,
y del uso de las nuevas tecnologías como instrumentos para la
internacionalización. Sin embargo, la internacionalización se ve debilitada por la
lentitud de la integración latinoamericana en el ámbito educativo, lo que limita la
acción de los miembros de AUSJAL en el desarrollo de programas académicos
conjuntos.
5
Incremento en la demanda de conocimientos y competencias relacionadas
con los requisitos de calificación para el mundo del trabajo y la nueva
economía globalizada, entre los que destacan las competencias para la
innovación y el uso intensivo del conocimiento, para las tecnologías especializadas
y de información y comunicación, para la negociación y trabajo en equipo, y para las
relaciones interculturales y los idiomas.
6
Creciente interrelación compleja entre financiamiento, investigación,
consultorías, investigación aplicada y pura. El quehacer universitario
en el mundo global exige cada vez más un trabajo inter y transdisciplinar,
así como una vinculación efectiva entre investigación, formación y acción social.
Paradójicamente, dos de los riesgos que deben evadir nuestras universidades son el
peligro de la disgregación organizativa y la desintegración del saber, que resultan de
sus modelos departamentales.
7
Estrechamente vinculada a la investigación, se observa que aumenta
la importancia de los posgrados, especialmente su calidad y pertinencia,
como elemento de diferenciación entre las universidades.
13 Así, de acuerdo con el informe “Desigualdad, Inclusión y Equidad en la Educación Superior en América
Latina y el Caribe: Tendencias y Escenario Alternativo en el Horizonte 2021“ del IESALC-UNESCO, la distribución
social de las oportunidades de acceso a la educación superior entre los diferentes estratos refleja que el Quintil
más alto de ingresos envía al 50% de sus hijos a instituciones de educación superior en comparación con menos
del 20% del Quintil más pobre de las familias”.

Primera Parte
8
Los sistemas de acreditación nacionales serán un estándar en
pocos años y se avanzará hacia las acreditaciones según modelos
internacionales. Eso someterá a las universidades a procesos de revisión,
auditoría y, eventualmente, a rediseños curriculares y organizativos que requerirán
de inversiones y atención de parte de quienes lideran los proyectos universitarios.
9
El papel de la universidad como agente socialmente responsable ha
cobrado una mayor importancia durante las últimas dos décadas. Este
movimiento de la Responsabilidad Social Universitaria (RSU)14 implica
la ampliación de las funciones tradicionales de la universidad y el surgimiento de
un nuevo paradigma que la concibe como un agente activo en la promoción del
desarrollo social.
A diferencia de otras instituciones educativas y del mundo empresarial, para las
universidades de la AUSJAL el papel de agente de cambio social y la responsabilidad
para con la sociedad forma parte de su razón de ser.
El tema de la RSU representa una excelente oportunidad para la Asociación, dado
el trabajo de campo desarrollado por sus universidades y por su Red de Homólogos
de RSU. A futuro, la Red deberá continuar su proceso para desarrollar las Políticas y
Sistema para la Autoevaluación y Gestión de la Responsabilidad Social Universitaria15,
que le permitan evaluar los logros y deficiencias de su gestión en la materia e
implementar mejoras.
14 En Europa el tema ha recibido el nombre de innovación social.

15 Ver Red de Homólogos de RSU. Documento “Políticas y sistema de autoevaluación y gestión de la
Responsabilidad Social Universitaria en AUSJAL”, Córdoba, 2009, disponible en www.ausjal.org

Primera Parte
VI.Análisis interno
Frente a las oportunidades y amenazas que las tendencias en los entornos global y
regional de la Compañía de Jesús y de la educación superior plantean, la AUSJAL
tiene las siguientes fortalezas y debilidades:
6.1Fortalezas • Una inspiración cristiana común y una misma misión apostólica de la Compañía
de Jesús.
• Las universidades miembros son instituciones con experiencia, prestigio y
reconocimiento académico, y son centros importantes de formación de líderes
sociales, políticos y empresariales, lo que aumenta su capacidad potencial para
incidir en la vida de los países.
• La AUSJAL es hoy una red de redes de homólogos y grupos de trabajo16, que
intercambian experiencias y desarrollan proyectos comunes, lo que constituye
una importante ventaja competitiva frente al resto de universidades y asociaciones
universitarias en la región.
• AUSJAL tiene un gran potencial de sinergia y de poder de negociación en el
ámbito nacional e internacional.
• Desde un punto de vista organizativo, cuenta con una Secretaría Ejecutiva, con
enlaces en cada universidad, con experiencia en la gestión de redes, y con
conocimiento sobre el uso de las tecnologías de la comunicación como herramienta
gerencial y educativa, y proyectos interuniversitarios y multinacionales.
• La AUSJAL forma parte de una ex tensa red de instituciones educativas y sociales
en todo el mundo. Igualmente, la existencia de la Conferencia de Provinciales
Jesuitas de América Latina (CPAL) fortalece la visión latinoamericana y la
capacidad de desarrollar proyectos multinacionales entre AUSJAL y las diferentes
redes e instituciones educativas, sociales y pastorales de la Compañía de Jesús
en la región.
16 En la última década se ha creado un amplio tejido humano de más de dos centenares de personas.

Primera Parte
6.2Debilidades • Como resultado de la desaparición del Centro Magis y de la reducción significativa

en los montos de la cooperación internacional, existen limitaciones en los recursos
para el financiamiento de proyectos comunes.
• La mayoría de las universidades tiene recursos financieros y humanos limitados
y la costosa actualización tecnológica debe darse a un ritmo acelerado.
Adicionalmente, a pesar de ser instituciones sin fines de lucro, las universidades
de gestión privada como las de la Asociación frecuentemente se encuentran
en desventaja frente a sus homólogas públicas en materia de contratación de
proyectos de investigación y consultoría por parte de entidades públicas.
• No se aprovechan los recursos y la experiencia de las universidades en la
búsqueda de financiamiento a nivel nacional e internacional. Para hacer frente
a esta situación, se requiere de esfuerzos conjuntos de búsqueda de fondos
entre la Secretaría Ejecutiva y las universidades, tanto a nivel nacional como
internacional. Finalmente, las limitaciones financieras en la Secretaría Ejecutiva
han conducido a la reducción del equipo, con la consecuente sobrecarga de
funciones.
• Más allá de las limitaciones financieras, existen algunas debilidades relacionadas
con el modelo de gestión y la divulgación de las actividades de la Asociación al
interior de las universidades, que ponen en riesgo su consolidación.
a. La debilidad principal parece ser la independencia de cada universidad,
fortalecida por su éxito en el propio país sin necesidad de relacionarse con los
otros. A pesar del avance en la creación de la Red y la cultura AUSJAL, el trabajo
en red todavía encuentra dificultades.
b. Los homólogos, los coordinadores y los enlaces hacen su trabajo como
algo adicional a sus funciones ordinarias. Además, no existe un vínculo de
reporte entre ellos y la Secretaría Ejecutiva. Ambos factores dificultan la gestión
y el seguimiento. Este hecho se agrava porque la rendición de cuentas de los
homólogos a sus autoridades también es débil. De allí que, de no implementarse
las medidas necesarias, exista el riesgo de que se produzca un desgaste de
los homólogos, especialmente los coordinadores regionales, y el consiguiente
estancamiento de la red.

Primera Parte
c. No se cumple a cabalidad el cronograma de compromisos por parte de los

homólogos en la realización de investigaciones conjuntas sobre temas de interés
común, lo que sobrecarga las labores de las coordinaciones regionales de las
redes y de la Secretaría Ejecutiva. Los continuos retrasos originan que no se
puedan cumplir los acuerdos con los organismos internacionales que apoyan
las investigaciones, y comprometen las posibilidades de financiamiento futuro.
d. Salvo en los casos en los que el homólogo es un directivo, o cuando la
universidad es pequeña, o bien, el enlace es una persona activa y desempeña
un cargo con peso institucional, existe una brecha entre los homólogos y las
autoridades, especialmente el rector, lo que dificulta el grado de conocimiento
del quehacer y potencial de la Asociación.
e. Existe un bajo nivel de articulación entre las actividades de AUSJAL y la
planeación de las universidades asociadas, particularmente en lo que respecta
a los planes internacionales. En la mayoría de estos planes no se cuenta con un
señalamiento explícito sobre AUSJAL.
f. En lo que respecta a los mecanismos de divulgación y comunicación de las
actividades de AUSJAL, el ámbito de competencia de la Red al interior de las
universidades es limitado. Las universidades están internamente segmentadas.
Esto hace que la información sobre los proyectos adelantados por las redes de
AUSJAL no fluya al interior. Más allá de la Car ta AUSJAL y el AUSJAL al Día, la
Secretaría no dispone de medios y mecanismos al interior de las universidades.
g. En la mayoría de las universidades existe un elevado desconocimiento de
los resultados de las iniciativas de AUSJAL, y de lo que hacen los respectivos
homólogos. No se conoce y no se aprovecha suficientemente lo que se hace.
Esta situación se agrava dado que los rectores están sumamente ocupados con
la operación de sus universidades.
h. El bajo nivel de conocimiento de AUSJAL dificulta que la Red se convierta en
la asociación más importante para las universidades. A pesar de que antes de
iniciar un proyecto común se consulta a los rectores, no se aprovechan todos los
beneficios de las iniciativas.

Primera Parte
Oportunidades y
6.3amenazas • La existencia de la Red AUSJAL es una fortaleza y una ventaja competitiva de las
universidades asociadas frente a otras instituciones de educación superior en
cada país. La AUSJAL debe aprovechar las tendencias positivas del entorno, tales
como la internacionalización, el llamado del P. General a impulsar el trabajo en red,
el papel de las nuevas tecnologías, el crecimiento en la matrícula universitaria, y
la necesidad de fortalecer la identidad de las universidades, para consolidar su
gestión e incrementar su aporte a las universidades. Esto supone superar las
debilidades actuales en sus esquemas de gestión y financiamiento, aprovechar
plenamente el potencial de las redes de homólogos y la experiencia acumulada
en el desarrollo de proyectos comunes y uso de las nuevas tecnologías.
Pero, la utilización de esta ventaja competitiva que supone la existencia de la
Red no ha sido plenamente explotada, ni en términos de imagen17 (pocas
universidades miembros se presentan como parte de la Red AUSJAL, vinculada
a su vez con otras asociaciones universitarias jesuitas: AJCU, UNIJES, etc.).
Tampoco se utiliza la Red como plataforma para internacionalizar sus programas,
especialmente sus posgrados.
• En segundo lugar, las nuevas tecnologías, con el impacto que producen en los
jóvenes, constituyen un importante medio para propiciar la cohesión social, para
construir redes, nacionales e internacionales, en nuestra labor educativa, y para
llevar conocimiento y herramientas a los marginados y ponerlas a su servicio (Cf.
CG 35, D 3, 29).
Sin embargo, a pesar del significativo avance registrado por la Red AUSJAL
en el desarrollo de cursos de pregrado, programas de posgrado y diplomados
virtuales interuniversitarios, no se ha sacado pleno provecho a la plataforma
virtual competitiva y a la experiencia en el desarrollo de programas virtuales y
semipresenciales acumulada por la Red AUSJAL a lo largo de 7 años.
17 Varias universidades de AUSJAL han incluido la pertenencia a AUSJAL y su logo en algunos de sus
documentos y materiales promocionales. Sin embargo, no existe una estrategia de enriquecer y diferenciar la
imagen utilizando las ventajas de la pertenencia a la red.

Primera Parte
• En tercer lugar, aunque el crecimiento de la demanda de educación superior

puede tener implicaciones positivas para la matrícula de las universidades de
AUSJAL, como red de universidades jesuitas, la subsistencia de altos niveles
de desigualdad en el acceso a la educación superior, y la tendencia hacia el
financiamiento de dicha educación por las familias, implica que AUSJAL debe
aprovechar su carácter de red de universidades sin fines de lucro para proponer
a organismos multilaterales opciones de financiamiento preferencial para
grupos vulnerables en América Latina.
• Finalmente, las limitaciones financieras en la mayoría de las universidades y la
reducción de los recursos de cooperación internacional para el financiamiento
de proyectos, son dos de las principales amenazas que debe sortear la Red
AUSJAL.

Primera Parte
Prioridades
VII.Estratégicas Sobre la base de la misión y visión de AUSJAL, y a partir del análisis interno y del
entorno de la Red, en esta sección se establecen las prioridades estratégicas que
guiarán el quehacer de la Asociación. Dichas prioridades se presentan ordenadas de
acuerdo a su grado de importancia en la ejecución del Plan.
7.1
Fortalecimiento de la identidad,
misión y liderazgo ignaciano de las
universidades
Las instituciones de educación superior confiadas a la Compañía de Jesús están llamadas a
manifestar, de distintas maneras, su identidad cristiana e ignaciana, que las caracteriza.
Para lograr consolidar la identidad y adelantar una gestión adecuada que responda a los desafíos
actuales y futuros de la misión educativa universitaria, es necesario dar un salto cualitativo
en la formación conjunta de laicos y jesuitas en los principios, valores y en la gerencia
universitaria con sello ignaciano.
Esta línea estratégica del Plan, busca articular esfuerzos en red para fortalecer la identidad
institucional mediante la implementación de programas y cursos de formación integral para
jesuitas y laicos, especialmente aquellos que ejercen alguna función de liderazgo. A fin
de aprovechar las sinergias y para potenciar el conocimiento mutuo entre los jesuitas y sus
colaboradores, así como el sentido de pertenencia a una misma red universitaria regional y
global, la formación en gerencia universitaria con sello ignaciano debe realizarse en red.

Primera Parte
Fortalecimiento de la investigación,
la docencia y la proyección social,
de acuerdo con la concepción de la
7.2 Responsabilidad Social Universitaria y

los temas de la Asociación
Las universidades asociadas en AUSJAL tienen muchos institutos y centros de investigación que
realizan una rica actividad investigadora en diversas disciplinas, tanto a nivel mundial como de cada
país. Dichas agendas de investigación son importantes, y cada universidad ha de procurar mejorar
la calidad, pertinencia e impacto de su investigación. Todos los temas son relevantes, pero no todos
pueden ser prioridad estratégica de AUSJAL.
AUSJAL está llamada a dar un salto significativo en la calidad, pertinencia e impacto en políticas públicas
de la investigación que sus redes de homólogos y universidades realizan en los temas propios.
Para el desarrollo de ésta línea estratégica, se dará prioridad a los siguientes temas: Desarrollo
sustentable equitativo e incluyente, cultura juvenil, fe y cultura, equidad y justicia, gobernabilidad, e
institucionalidad democrática y ciudadanía18.
18 Es importante destacar que dichos temas forman parte de los consorcios de trabajo prioritarios identificados por el Padre General,
Adolfo Nicolás; S.J., en su mensaje a los rectores de universidades jesuitas en México en 2010.

Primera Parte
Fortalecimiento organizativo y
financiero del modelo de gestión
7.3 y de la Cultura AUSJAL19 en las

comunidades universitarias
Durante los últimos años, AUSJAL construyó un modelo de gestión que le permitió constituirse como
una asociación universitaria efectiva, y como una red de redes de homólogos.
Será prioridad estratégica el fortalecimiento institucional del modelo de gestión de la Red, especialmente
en sus componentes organizativo, de recursos humanos, financiero y de cultura AUSJAL. Con ello,
se espera que la Asociación cuente con un modelo dinámico y eficiente de gestión que le permita
desarrollar proyectos comunes con alto valor agregado para las universidades.
19 Por cultura AUSJAL se entiende el nivel de conocimiento de los principios y valores de la identidad ignaciana, y de la misión y
quehacer de AUSJAL entre los miembros de las comunidades universitarias, así como el sentido de pertenencia a la Asociación.

Primera Parte
Internacionalización en red de las
7.4 universidades en el contexto global y

regional
Esta prioridad estratégica busca el desarrollo de un trabajo de internacionalización estructurado y
en red, que haga de la cooperación entre los miembros de AUSJAL, y con las diversas instituciones
universitarias y de cooperación internacional, una labor cada vez más sistemática e integral, que
les permita aprovechar su ventaja competitiva como red de universidades, con una organización y
objetivos comunes.
En virtud de lo anterior, AUSJAL debe mantener un claro seguimiento del avance de la colaboración
activa, permanente y sostenible, entre sus socios; así como del aprovechamiento de sus fortalezas,
para participar en el ambiente de la cooperación académica internacional.

Primera Parte
7.5
Fortalecimiento del trabajo y
coordinación con otras redes
educativas y sociales jesuitas
Desde hace varios años, la Compañía de Jesús ha promovido decididamente la coordinación, el trabajo
en red y la colaboración entre sus obras. Esta búsqueda se fundamenta en la convicción de que una
mayor efectividad apostólica requiere del aporte coordinado de todos los actores involucrados.
Estas articulaciones suponen grandes desafíos ya que, además de contar con objetivos comunes y
compartidos, es necesario generar los espacios y dispositivos organizacionales que los hagan viables.
Eso implica recursos, requiere de decisión y liderazgo directivo.
En los próximos años, será prioridad para la Red AUSJAL el desarrollo de acciones que generen
espacios para la coordinación, colaboración y ejecución de proyectos comunes entre sus instituciones
asociadas y otras redes e instituciones jesuíticas, en aquellas áreas en las que el aporte de las
universidades agregue más valor o sea insustituible. En esta línea se le dará especial importancia a la
articulación de AUSJAL con la CPAL y sus diversos sectores.

SEGUNDA Parte
MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO
Objetivos
estratégicos,
indicadores y
VIII. proyectos
En esta sección se presenta la planificación operativa en la que se define los objetivos
estratégicos de mediano plazo que permitirán hacer operativas las cinco prioridades
definidas. La matriz del plan operativo también incluye los indicadores y proyectos
en red20 correspondientes a cada prioridad. La matriz del plan operativo tiene un
horizonte a 6 años y será la base para la elaboración de los planes operativos anuales
de la Asociación (POA), que determinarán las metas a ser alcanzadas anualmente
mediante los proyectos e iniciativas de la red.
20 Los proyectos en red de AUSJAL tienen diferentes niveles de alcances, duración y montos de recursos
invertidos en función de sus objetivos. Así, la lista tentativa de proyectos que se presenta en la matriz del Plan
operativo incluye proyectos de diferentes tamaños y duración

1
Prioridad
Estratégica
Fortalecimiento de la identidad,
misión y liderazgo ignaciano de
las universidades
Objetivos Estratégicos INDICADORES PROYECTOS
(1.1) Fortalecer los procesos

de formación conjunta
de laicos y de jesuitas, para formar
• Número de foros anuales para
la sistematización e intercambio
de experiencias de formación en
P1. Programa en red sobre
Gerencia e Identidad de
Universidades Jesuitas.
líderes de servicio al modo ignaciano. identidad Ignaciana.
(1.2) Fortalecer la pastoral

universitaria y los
• Diseño del Programa en red sobre
Gerencia e Identidad Universitaria
P2. Proyecto de Fortalecimiento
de la Pastoral Universitaria y
otros espacios de reflexión y diálogo
espacios de celebración, reflexión, Ignaciana y número de participantes en las universidades.
compromiso social y diálogo en dicho Programa.
intercultural e interreligioso. • Número de seminarios y foros
sobre identidad, misión y
P3. Actualización y expansión
del Programa de Liderazgo
(1.3) Ahondar la reflexión sobre

la identidad jesuítica y
pedagogía ignacianas, y número de
Universitario Ignaciano.
P4.
participantes en ellos. Proyecto de incorporación
los modos de compartirla con la
comunidad universitaria. • Número de participantes en de la Identidad y Pedagogía
seminarios regionales sobre Ignaciana en los curriculos de las
Identidad y misión. facultades y departamentos de
educación.
• Número de universidades y
estudiantes que participan en el
Programa de Liderazgo Universitario
Ignaciano.
• Número de universidades
participantes en el Proyecto de
Fortalecimiento de la Pastoral
Universitaria.

2
Prioridad Fortalecimiento de la investigación, la
Estratégica docencia y la proyección social, de acuerdo
con la concepción de Responsabilidad
Social Universitaria y los temas propios de
la Asociación
(2.1) Definir y desarrollar

una agenda común de
investigación, docencia y proyección
• Agenda común de investigación,
docencia y acción social. P5. Talleres de fortalecimiento de
la competencia investigadora
de los equipos de las redes de
• Número de proyectos de investigación
social en los temas estratégicos realizados conjuntamente. homólogos.
identificados en este Plan.
P6.
• Número de publicaciones sobre los Segunda etapa del Proyecto
(2.2) Avanzar en el proyectos de investigación, en revistas Observatorio sobre Pobreza

posicionamiento y indexadas. y Política Social en América Latina.
reconocimiento académico y social • Número de investigadores
en los temas estratégicos de la
agenda común.
participantes en talleres y seminarios
metodológicos y académicos de P7. Rediseño y lanzamiento de
la Cátedra AUSJAL sobre
Pobreza en América Latina.
AUSJAL y de otras universidades
(2.3) Fortalecer los equipos

de investigación de las
redes de homólogos que trabajan en
y redes académicas jesuitas y no
jesuitas.
P8. Segunda etapa del Proyecto
fortalecimiento institucional
• Número de seminarios sobre las de la RSU.
los temas de la agenda común de
investigaciones de la agenda común,
investigación, docencia y proyección
social.
organizados por las redes de
homólogos. P9. Segunda etapa del Proyecto
Monitor sobre Cultura Juvenil.
• Número de ponencias sobre resultados
de los proyectos de investigación en
eventos internacionales arbitrados.
P10. Continuación del Proyecto
de Gestión del Campus
Sustentable.
• Número de investigadores en
programas de intercambio en las
instituciones de AUSJAL y en otras P11. Rediseño y lanzamiento
de la Cátedra
AUSJAL sobre Medio Ambiente y
redes universitarias jesuitas.
• Número de egresados de los cursos Sostenibilidad.
P12.
interuniversitarios de AUSJAL. Proyecto de investigación
• Grado de cumplimiento de los sobre gobernanza y
cronogramas de los proyectos de ciudadanía en América Latina.
investigación.

3
Prioridad Fortalecimiento organizativo y
Estratégica financiero del modelo de gestión
y de la cultura AUSJAL en las
comunidades universitarias
(3.1) Adecuar el modelo de

organización y gestión
para mejorar su eficiencia, flexibilidad
• Número de enlaces y homólogos
con cargas horarias asignadas P13. Implementación del nuevo
modelo de organización y
gestión de la red AUSJAL.
y rendición de cuenta de sus
y sostenibilidad institucional y actividades en AUSJAL.
financiera. • Números de jornadas AUSJAL y
otros eventos AUSJAL organizados
P14. Segunda etapa
del Proyecto de
(3.2) Fortalecer la articulación

del trabajo al interior
de cada red temática y entre las
en las universidades.
• Nivel de conocimiento de AUSJAL
fortalecimiento de la cultura AUSJAL
y del papel del Enlace.
diversas redes de homólogos, e

impulsar la colaboración en proyectos
entre los diferentes interlocutores de
las universidades. P15. Seguimiento y
sistematización de las
oportunidades de financiamiento
estratégicos. • Nivel de actualización y uso del portal
AUSJAL. internacional y nacional de proyectos
(3.3) Impulsar la cultura

AUSJAL al interior de
cada universidad.
• Nivel de actualización y funcionalidad
de las plataformas tecnológicas
universitarios, con el apoyo de
las direcciones de cooperación
internacional de las universidades.
de: i) comunicación virtual ;
ii) publicaciones virtuales; iii)
E-Learning.
• Existencia y nivel de funcionamiento
del Sistema automatizado de
seguimiento de la gestión .
• Existencia, actualización y nivel
de funcionamiento del Sistema
automatizado de recolección y
seguimiento de oportunidades
de financiamiento internacional y
nacional de proyectos universitarios.

4
Prioridad
Estratégica Internacionalización en red de
las universidades en el contexto
global y regional
(4.1) Avanzar en la
incorporación de la
dimensión internacional en la oferta
• Número de estudiantes de pregrado y
posgrado en programas de movilidad
entre las universidades de AUSJAL, y
P16. Proyecto sistema de
cooperación internacional
para el intercambio, asesoría
educativa de las universidades. con otras universidades jesuitas. y acompañamiento entre las
• Número de profesores e investigadores universidades.
(4.2) Avanzar en la movilidad

estudiantil y el intercambio
de profesores e investigadores,
en programas de intercambio entre las
universidades de AUSJAL, y con otras
P17. Proyecto para la
internacionalización de
universidades jesuitas.
dentro de la AUSJAL y de otras redes posgrados de AUSJAL.
y universidades jesuitas. • Existencia y niveles de utilización y
(4.3) Avanzar en la oferta

común de cursos y
actualización de la plataforma web del
Observatorio de cooperación para
la promoción, difusión y seguimiento
P18. Proyecto para el
desarrollo de una base de
revistas electrónicas de universidades
programas interuniversitarios. de la movilidad de estudiantes y de AUSJAL
académicos dentro de AUSJAL y con
(4.4) Avanzar en la
internacionalización de
programas de posgrado.
otras universidades jesuitas.
• Número de proyectos en red
presentados para solicitar recursos
de cooperación ante organismos
multilaterales y bilaterales.
• Número de cursos y programas
interuniversitarios de AUSJAL ofrecidos
anualmente.
• Número de posgrados con doble
titulación y/o titulación conjunta.
• Diseño y ejecución del Observatorio de
cooperación internacional.
• Número de Ferias anuales de
editoriales AUSJAL.

5
Prioridad
Estratégica
Fortalecimiento del trabajo y coordinación
con otras redes educativas y sociales
jesuitas
(5.1) Impulsar la consolidación

y expansión del Consorcio
AUSJAL-AJCU de Educación Superior
• Catálogo actualizado del Consorcio
AUSJAL-AJCU de Educación
Superior Virtual.
P19. Consolidación y
expansión del Consorcio
AUSJAL-AJCU de Educación Superior
Virtual. • Número de universidades que Virtual.
participan en el Consorcio AUSJAL-
(5.2) Propiciar programas
de intercambio y
colaboración con UNIJES y AJCU,
AJCU de Educación Superior Virtual.
• Número de estudiantes en
P20. Continuación del
Programa virtual
de capacitación en DDHH con
para presentar proyectos conjuntos programas de movilidad a través el SJRM-LAC para migrantes,
ante organismos de cooperación del Consorcio AUSJAL-AJCU de desplazados y refugiados.
internacional. Educación Superior Virtual.
• Número de iniciativas y proyectos
(5.3) Fortalecer la coordinación
con la CPAL, la
Federación Internacional de Fe y
comunes con UNIJES.
comunes con la FIFYA, FLACSI, y
Alegría (FIFYA), FLACSI y el sector
SJRM-LAC.
social.
(5.4) Apoyar las iniciativas de la
Secretaría de Educación
Superior de la Curia General para
impulsados por la Secretaría de
Educación Superior en los que
participa AUSJAL
la creación de la red global y el
fortalecimiento de la plataforma Jesuit
Commons.

anexos
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Indicadores estratégicos: Son señales concretas y medibles que nos permitirán

saber si estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos durante los 6 años
de ejecución del Plan Estratégico. Éstos serán la base para la definición de metas en
los planes operativos anuales (POA) de la Red AUSJAL.
Metas: Son los valores deseados o esperados de un indicador estratégico para cada
año de vigencia del plan estratégico.
Misión: define la naturaleza de nuestra institución, su razón de ser, los colectivos a
los que sirve, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen nuestra
forma de proceder.
Objetivo estratégico: Descripción de los resultados que se esperan lograr para cada
prioridad estratégica durante los 6 años de ejecución del Plan Estratégico.
Prioridad estratégica: Son las 5 grandes líneas o áreas estratégicas en las que
trabajaremos para alcanzar la Misión y Visión en la próxima década.
Proyecto estratégico en red: Un proyecto estratégico en red es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para lograr un objetivo estratégico, involucra a más de
una universidad y es aprobado por la directiva de AUSJAL conforme a las prioridades
estratégicas. La naturaleza temporal del proyecto indica un principio y un final
definido.
Visión: describe los rasgos fundamentales, cuantitativos y/o cualitativos, que
caracterizarán a AUSJAL en la próxima década como resultado del logro de los
objetivos estratégicos planteados.

FUNCIONES Y PERFIL DEL ENLACE AUSJAL
El enlace AUSJAL se define como el interlocutor nombrado por el Rector de cada una de las
universidades de AUSJAL frente a la Presidencia y Secretaría Ejecutiva de AUSJAL, con las otras
universidades miembros y al interior de sus propias universidades.
Su función principal es apoyar al Rector en su vinculación con las tareas comunes de AUSJAL. El
cumplimiento de su rol dependerá de la comunicación ágil y frecuente basada, fundamentalmente, en
medios electrónicos sin que ello implique excluir la relación personal y/o institucional.
Las funciones del Enlace AUSJAL fueron aprobadas por la Asamblea Ex traordinaria de Rectores
celebrada en Uruguay en 2001:
1. Mantener comunicación permanente con su respectivo Rector en relación al estado de los

proyectos y las actividades de AUSJAL.
2. Propiciar el intercambio de materiales y promover la interacción permanente y el trabajo en

equipo entre los académicos de su universidad integrados a redes de homólogos, para alcanzar
la inter y multidisciplinaridad y favorecer la creación de la “masa crítica” de las universidades
jesuitas latinoamericanas.
3. Comunicar y proyectar al interior de su Universidad la identidad y conciencia AUSJAL para

asegurar la identificación de docentes, alumnos y administrativos con la Asociación.
4. Estar informado de los acuerdos de la Asamblea de Rectores y Consejo Directivo de AUSJAL

para apoyar en su implementación cuando así se le requiera.
5. Apoyar, cuando se requiera, la organización de encuentros presenciales de Asamblea, Junta

Directiva, Enlaces o Redes de Homólogos.
6. Identificar, en coordinación con las instancias encargadas en cada Universidad, los proyectos o
fortalezas “exportables” de su universidad hacia el resto de universidades de AUSJAL y aquellas
otras áreas en las que cada universidad tiene especial necesidad de “importar”.
7. Propiciar el intercambio de “lo mejor” que hay en cada universidad y la asimilación de lo excelente
que hay fuera de ellas, así como la formulación de proyectos comunes a varias.
Para cumplir con las funciones anteriores es necesario que la persona que se seleccione como
Enlace AUSJAL satisfaga las características siguientes:
• Acceso directo al Rector.
• Liderazgo de servicio y capacidad de toma de decisiones.
• Autoridad y legitimidad dentro de la estructura organizativa de la universidad.
• V isión propositiva y crítica de la realidad latinoamericana.

w w w.ausjal.org

Plan Estrategico Ausjal 2011 2017

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PLAN ESTRATÉGICO

SEGUNDA PARTE: Matriz Plan Operativo

Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina - AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 1

1 Ver anexo 2, “Funciones y perfil del Enlace AUSJAL”, 2001.

2 Plan Estratégico AUSJAL

El Plan está organizado en dos secciones. En la primera, titulada Visión estratégica, se

Plan Estratégico AUSJAL 3

4 Plan Estratégico AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 5

El objetivo de AUSJAL en los próximos años, es constituirse en la Red:

6 Plan Estratégico AUSJAL

V.Análisis del entorno

Plan Estratégico AUSJAL 7

La región tiene como desafíos el modernizar e innovar sus capacidades de generar

8 Plan Estratégico AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 9

10 Plan Estratégico AUSJAL

5.2 Cristiana e Ignaciana de las

Plan Estratégico AUSJAL 11

12 Plan Estratégico AUSJAL

En los decretos de la Congregación General 35 se puede percibir cómo fueron

Plan Estratégico AUSJAL 13

Una de las características que define el apostolado intelectual y el quehacer

14 Plan Estratégico AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 15

14 En Europa el tema ha recibido el nombre de innovación social.

16 Plan Estratégico AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 17

6.2Debilidades • Como resultado de la desaparición del Centro Magis y de la reducción significativa

18 Plan Estratégico AUSJAL

c. No se cumple a cabalidad el cronograma de compromisos por parte de los

Plan Estratégico AUSJAL 19

20 Plan Estratégico AUSJAL

• En tercer lugar, aunque el crecimiento de la demanda de educación superior

Plan Estratégico AUSJAL 21

22 Plan Estratégico AUSJAL

7.2 Responsabilidad Social Universitaria y

Plan Estratégico AUSJAL 23

7.3 y de la Cultura AUSJAL19 en las

24 Plan Estratégico AUSJAL

Internacionalización en red de las

7.4 universidades en el contexto global y

Plan Estratégico AUSJAL 25

26 Plan Estratégico AUSJAL

Plan Estratégico AUSJAL 27

(1.1) Fortalecer los procesos

(1.2) Fortalecer la pastoral

(1.3) Ahondar la reflexión sobre

28 Plan Estratégico AUSJAL

(2.1) Definir y desarrollar

(2.2) Avanzar en el proyectos de investigación, en revistas Observatorio sobre Pobreza

(2.3) Fortalecer los equipos

Plan Estratégico AUSJAL 29

(3.1) Adecuar el modelo de

(3.2) Fortalecer la articulación

diversas redes de homólogos, e

(3.3) Impulsar la cultura

30 Plan Estratégico AUSJAL

(4.2) Avanzar en la movilidad