INTRODUCCIÓN

INSUMOS Operaciones
Energía
PRODUCTOS
Capital TRANSFORMACION
Materiales Proceso de conversión Bienes

Mano de Obra Servicios

Información
Retroalimentación

Objetivos de la Unidad 1

 Definir los conceptos básicos de Dirección de

Operaciones
 Establecer criterios técnicos ligados a las áreas de
decisión en las organizaciones.
1.- INTRODUCCIÓN

1.1.- Introducción a la administración de operaciones

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:

 Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades
de la empresa.
 Operaciones. (producción) con la fabricación del producto.
 Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la producción
1. La competencia internacional, en especial la de Japón, que ha impulsado a las compañías de
USA a elevar la calidad de sus productos y así mantener su competitividad en los mercados
mundiales. La responsabilidad básica del área de producción es producir bienes de alta calidad
que puedan venderse a precios competitivos.
2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administración de
las operaciones es determinante para resolver con fundamentos los problemas gerenciales.
3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que
sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compañías de
servicios, donde con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la capacidad de
realizar sus operaciones.
4. La administración de las operaciones requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser
dominadas, convierten a una persona en atractivo candidato para trabajar en diversas
organizaciones
DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Se puede definir como: “ La administración de los recursos directos necesarios para producir los
bienes y servicios que ofrece una organización”
La administración de las operaciones trata con los recursos directos de producción de la
empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones:
Personas, Plantas, Procesos y sistema de planificación y control.
1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicios donde se realiza la producción
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a
través del sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la información
que utiliza la gerencia para manejar el sistema
LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar
bienes y servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de
proporcionar insumos (materia prima, maquinas, suministros de operación, etc.). Una vez que los
insumos se han conjuntado, ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en maquinas.
2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Es producir un bien especificó, a tiempo y a costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la
productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.
FACTORES DE ÉXITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA.
 Utilización de activos.
 Calidad.
 Costo.
 Introducción de nuevos productos.
 Sistemas empresariales.
 Recursos humanos.
Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una
compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que
puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de
inventarios y de utilización de sus activos fijos.
La calidad, debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para
mantener la calidad.
En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costo que
sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.
La introducción de nuevos productos es una medida importante en una operación de manufactura
exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de
los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el
papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el
proceso de introducción y el costo de producción real del artículo.
Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tienen
que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación
del personal necesario para desarrollar el plan estratégico.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
La administración de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios y fue
evolucionando en diferentes etapas.
DIVISIÓN DEL TRABAJO.
Se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como
resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas
tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam
Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres
factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adición de las herramientas y las máquinas.

ESTANDARIZACIÓN DE LAS PARTES.

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la
línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes
estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy
en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por
ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se produjo un gran
ímpetu cuando en 1764 James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las
maquinas en movimiento. La revolución industrial se acelero aún más a fines del siglo XVII con
el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron
los conceptos de producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra
mundial.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

ORGANIZAR:
Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos básicos:
1.- El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2.- La definición de las relaciones administrativas y operativas.
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN.
 Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos
contra otros.
 El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de empresa.
 Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
 Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
 Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
 El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también
ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES.
A un cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas
tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.
1.- Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y producción en masa, muchas firmas han crecido
tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no
pueden conocer los detalles de toda la producción
2.- Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificación
de las líneas de productos. Las grandes compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la
producción, muchos y diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integración efectiva
de estas actividades descansan en una buena organización.
3.- Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especialización, aún
cuando los especialistas pueden hacer un trabajo más efectivo que los generalistas, suelen
enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha
conducido hacia la organización profesional.
4.- Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido cambio que se está
experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc.). Casi de la noche a la
mañana algunos productos resultan obsoleto. Esta situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.
1.2.- Definición de producción

La gestión, de la producción, o de las operaciones. Se orienta a la utilización más económica de

unos medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier tipo) por unos empleados
u operarios, con la finalidad de la transformación de unos materiales en productos o la realización
de unos servicios.
Ejemplo:
Supermercado
Un supermercado es una empresa comercial, no productiva. Ahora bien, la función comercial
será exclusivamente la que tiene por objeto conseguir clientes:
Promociones, publicidad y hasta el merchandising o diseño de los locales para conseguir más
ventas. En cambio, la función de producción, o de operaciones, está constituida por el proceso
físico completo, desde la recepción de las mercancías, su colocación en estanterías, hasta su
salida por caja. Nótese que, aquí, una parte de las operaciones de producción la realizan los
propios clientes al trasladar los productos de las estanterías hasta las cajas. Pero, para ello, hay
que disponer de unos medios: los carritos. Las operaciones de la cajera forman parte del proceso
productivo, aunque tienen también una vertiente administrativa y financiera.
Taller de reparación de coches
Es un típico caso de presentación de servicios productivos. El taller tiene unos medios, espacio
limitado, puesto de diagnostico eléctrico, elevador y unos operarios disponibles. El objetivo de
gestión es lograr una buena utilización de estos medios (máxima producción por día) con
mínimas protestas de los clientes, por plazos largos y mala calidad de las reparaciones.
Fábrica de ladrillos
Este es un caso típico de producción de bienes materiales: la transformación de una materia
prima, en productos para la construcción. Aquí la gestión se orientará a conseguir la máxima
productividad con un consumo mínimo de energía y una buena calidad del producto final. Se
trata de una producción continua; por tanto, los resultados se miden por periodo (número de
unidades / día) y por unidad de producto (consumos / ladrillo).
El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido
restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se precisan por una sociedad.
Esto es, bienes de consumo, como alimentos, vestidos, automóviles, y bienes de inversión, como
máquinas, herramientas o generadores eléctricos, por tanto, en este caso se excluyen los servicios,
como la sanidad, la educación o el comercio.
No obstante, en este texto se utiliza el término producción en otro sentido más amplio: el de una
de las funciones necesarias en toda empresa u organización que realice una actividad económica-
social, sin importar si se trata de una empresa de producción o de servios.
En efecto: en toda empresa que actúa en el mercado se pueden distinguir, al menos, tres
funciones principales: la función comercial, la función administrativa y financiera y la función de
producción.
La función comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por tanto, no
existe cuando se trata de una institución no mercantil, como un ayuntamiento o un hospital de la
seguridad social.
En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se precisan
realizan para la transformación de los materiales en productos o para la realización de un
servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como de un supermercado o de
ayuntamiento.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
Conceptos generales
Sistema:
En un conjunto de operaciones, departamentos, procesos etc. unidos entre si con un fin común.
Sistema de producción:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y
convertirlos en el producto por el objetivo del sistema.
Sistema de producción simplificado
Retroalimentación:
Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé esta produciendo y
comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente
acciones correctivas según el resultado de esta comparación.

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

CONTROL RETROALIMENTACIÓN

Ruido en el sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser
producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el
caso de los sistemas insumos-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funcionan bien.
Estabilidad del sistema.
Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.
Ambiente del sistema.
Es el medio en que se encuentran inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y
que puede influir en su funcionamiento.
Parámetro en el Sistema.
Es el nombre genérico que define a las principales características del sistema, para ser más
precisos el insumo, los dispositivos de control, el producto.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
 Por proceso:
Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
 Por ordenes:
Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
 Por proyecto:
Es aquel donde se realiza un solo producto, en base al pedido, exclusivo y con costes
 mayores
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS EN BASE A SU PROCESO:

Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman
en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia
puede adoptarse un conjunto homogéneos de procesos y de secuencias de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción
están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos
estándares es características de estos sistemas.

Sistemas intermitentes
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños.
Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse
a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden
requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no
es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de
sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de
ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en
relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto;
en consecuencia los costos de preproducción son más altos a los de un sistema continuo.
Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo
con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de
componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos de distintos (ejemplo bolígrafo).
Sistemas por proyectos.
El sistema de producción por proyectos esa través de una serie de fases; en este tipo de sistemas
no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos
finales del proyecto se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la
planeación y control administrativo.
Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:
a) Primarios:
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe
señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también
de la transformación.
b) Secundarios:
Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del acero, petroquímica, automotriz,
papelera la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes
dependiendo de las necesidad y de la demanda del mercado. Las características de la
transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.
c) Terciarios:
Engloban todo el sistema de servicios.
1.3.- Definición de eficiencia, eficacia y efectividad
Productividad, Eficacia, Efectividad
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el
mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso económico y de las
utilidades de la corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y
el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
A principio del siglo XX el termino productividad adquirió un significado mas preciso, se
definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950,la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas
formal de la productividad.,
“Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los
factores de la producción”
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia
prima, etc.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron, mientras
que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

Producción Resultados obtenidos

PRODUCCIÓN = =
Insumos Recursos empleados

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

 Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes.
 Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.,
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas. Produce 10,000
calculadores empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados = 8 hr / día
Días = 25
10,000 (calculadoras)
Productividad (del trabajo) =
50 * 8 * 25 (hombres*hr/día*días)
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10
trabajadores mas en consecuencia:
12,000 (calculadoras)
Productividad (del trabajo) =
60 * 8 * 25 (hombres*hr/día*días)
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20% pero la
productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede
haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la
producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la
producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la
productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia:
EFICIENCIA: Es la relación objetivos / resultado bajo condiciones ideales:
Estos resultados son los se obtienen bajo condiciones que pueden considerase ideales. El
concepto de eficacia abordado con este tipo de enfoque económico quiere decir que el propósito a
que se aspira puede lograse bajo las condiciones que favorezcan al máximo acondicionamiento
para alcanzar un fin y éste se logra, los recursos puestos en función de ese fin fueron eficaces. La
eficacia es un punto de referencia para lograr algo que se ha demostrado que es posible.
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Producto o servicio prestado
EFICIENCIA =
Expectativas del cliente
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piezas / hr mientras que la tasa estándar
es de 180 piezas / hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
120
EFICIENCIA = = 0,6666 = 66,67 %
180
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.
Efectividad:
Es el grado en el que se logran los objetivos.

(+) mejores servicios

(- ) no considera resultados
Resultados
EFECTIVIDAD =
Metas
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
1.4.- Definición de productividad

La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el

desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:
Efectividad
PRODUCTIVIDAD =
Eficiencia
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un tipo de insumos.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B: /m.o.
Productividad = P:I:B: / Capital
Productividad = Ventas / pagos
b) Productividad de factor total.
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los: insumos, mano
de obra y capital.
Productividad = P:I:B / m.o. + capital
c) Productividad total
Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumos. Así la medida de
productividad total., refleja el importe conjunto de todo dos los insumos al fabricar los productos.
En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan en
términos reales o físicos, convirtiéndolo en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un
periodo de referencia…
Ejemplo:
Considérese la compañía X, a contaminación se dan datos sobre los productos que se fabricaron y
lo9os insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.
Producción = $ 1000
Mano de obra = $ 300
Materiales = $200
Insumos de capital = $ 300
Energía = $100
Otros gastos = $ 50
Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la
productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad materiales humanas = producción / insumos humanos
= 1000 / 30 = 3.33
Productividad materiales = producción / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = producción / insumo capital
= 1000 / 300 =3.33
Productividad de energía = producción / insumos energía
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
= 1000 /50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
PROBLEMAS
1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con los valores de la entrada de
mano de obra y capital, calcule:
a) La productividad del factor total
b) La productividad parcial de la mano de obra y capital para los años.
1 2 3

PIB 800 840 900

Mano de obra 500 560 600
Capital 200 210 220

a)
 1) P1 = 800 / 700 = 1.14
2) P2 = 840 / 770 = 1.99
3) P3 = 900 / 820 = 1.10

b)

1.) P1 = 840 / 560 = 1.5

2) P2 = 900 / 600 = 1.5
3) P3 = 840 / 210 = 4
4) P4 = 900 / 220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.

Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de
calidad.
1. Factores externos
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la
empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de la
entrada.
Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales
deseadas, como un medio mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta
generalmente conflictivo y confuso.
2. De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la
investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.
Investigación de desarrollo.
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo
esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al
mejoramiento de la producción. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera
cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y
conducir a una baja de la productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también
reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
3. proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado,
pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el
flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos
equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
4. de capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la
capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad
puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas
baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de capital y menor productividad. La
solución a este problema, para empresa con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal ves el mas importante de todos, esta asociado a un gran número de sus
factores: selección y ubicación, capacitación, diseño de trabajo, superior, estructura
organizacional, renumeración, objetivos y sindicatos.
6. El sindicato
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de
782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia
negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo
no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que un
incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
7. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes
mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
Medición de la productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la
productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad
en cuatro niveles diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresa.
III. Medición de la productividad a nivel empresa.
“Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa” .
Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de
operaciones; algunas de las áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de
las ventas, finanzas, personal, procesamientos de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe
considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si
medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema puede influir en el, pueden causa un
crecimiento o disminución de la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energía eléctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es cuando la
producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el
denominador.
Problemas de mejoramiento de la productividad.
1. Desarrollo mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.
3. Desarrollar planes alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y elaboración periódica del
progreso.
1.5.- Definición de estrategia

Desde el punto de vista unificador:

La estrategia se convierte en un marco fundamental a través del cual una organización puede
simultáneamente afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación en un medio cambiante.
Ésa es la esencia de una gestión satisfactoria del cambio. Es energética para poder enfrentar las
oportunidades de mejoramiento de la rentabilidad, también es respetuosa de la cultura, tradición e
historia del enfoque de la empresa para hacer negocios. En el corazón de la estrategia existe una
búsqueda intencional para alcanzar una ventaja competitiva en cada negocio que la empresa esté
comprometida. La estrategia no ocurre porque sí ; está compuesta por acciones y decisiones
gerenciales cuando se abren nuevas oportunidades para un desarrollo sostenido en los negocios
de la empresa.
1.6.- Toma de decisiones

La teoría de decisiones es un intento analítico para seleccionar la mejor alternativa o curso de

acción. Es utilizada en una amplia variedad de situaciones de P/OM cuyo rango va desde análisis
de nuevos productos (capitulo 4), a la Planeación de la localización (capitulo 6), la selección de
equipo (capitulo 5), la programación (+capitulo 13) y la Planeación del
mantenimiento( suplemento capítulo 13).
Existen 3 clasificaciones típicas en la teoría de decisiones. Dependen del grado de certidumbre de
las posibles salidas o consecuencias que afronte el que tome las dicciones. Los tipos de modelos
de decisiones son:
1.- Toma de decisiones bajo certidumbre: quien toma decisiones sabe con certeza la
consecuencia o salida de cualquier alternativa cuando elige la decisión. Por ejemplo, el que toma
decisiones tiene amplia certeza de que un depósito de $100, en una cuenta de cheques generará
un incremento de $ 100 en el saldo de dicha cuenta.
2.- Toma de decisiones bajo riesgo: el que toma decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia
de las salidas o consecuencias de cada elección. No sabemos si lloverá mañana, pero sabemos
que la probabilidad de lluvia es de 0.3.
3.- Toma de decisiones bajo incertidumbre: el que toma decisiones no conoce la probabilidad de
ocurrencia de las salidas de cada alternativa. Por ejemplo, la probabilidad de que un demócrata
sea presidente dentro de 20 años no se conoce.
Los administradores son personas que toman decisiones. Para lograr las metas de sus
organizaciones, los administradores deben tener un conocimiento de cómo se toman las
decisiones y conocer, a asimismo, que herramientas están disponibles para tomar decisiones. El
éxito o fracaso que experimentan las personas y compañías depende, en un alto grado, de la
calidad de sus decisiones. El administrador que insistió en lanzar el trasbordador espacial
Challenger (que explotó en 1986) no progreso dentro de la NAZA. El administrador que
encabezó el equipo de diseño del Mustang que genero grandes ventas, con el tiempo llegó a ser
presidente de Ford y Chrysler.
En forma sencilla, un modelo es una representación de la realidad. Pueden ser un modelo físico,
como el modelo a escala de una fábrica o un avión para ser utilizado en el túnel del viento. O se
puede tratar de un modelo matemático, que puede ser lo mas común. Un modelo matemático
sencillo que usted aprendió es geometría en la formula: Área = Longitud x Ancho .pero hay otros
modelos que son muchos mas complejos, incluso representan la operación de un negocio. Tal
modelo de negocio puede tener variables para contabilizar los costos de la producción, de
transporte, de inventario y de manejo de datos, así como una amplia variedad de otros posibles
insumos y salidas.
Los modelos y las técnicas de administración científica pueden ayudar a los administradores a:
1.- Tener una visión mas profunda de la naturaleza de las relaciones de negocio;
2.- Encontrar mejores caminos para determinar valores a las tales relaciones;
3.- Ver una manera de reducir, o por lo menos comprender, la incertidumbre que rodea los planes
y acciones del negocio.
EL PROCESO DE DECISION
¿Qué existe entre una buena y una mala decisión? Una “buena” decisión utiliza criterios
científicos o analíticos, basada el la lógica, considera todos los datos disponibles alternativas, y
sigue estos seis pasos:
1.- Definir el problema y los factores que lo influencian.
Esto significa establecer el problema en forma clara y concisa, que a menudo es el paso mas
importante y difícil.
2.- Establecer criterios de decisión y metas.
Los administradores deben desarrollar objetivos específicos y medibles. La mayor parte de las
empresas tiene más de una meta que maximice la utilidad.
3.- Formular un modelo o relación entre las metas y las variables.
En otras palabras, deseamos desarrollar una representación de la situación o sea, un modelo. La
mayoría de los modelos presentados en este libro contiene una o mas variables. Una variable,
como su nombre lo implica, es una cantidad medible que puede variar o que está a cambio.
4.- Identificar y evaluar las alternativas.
Este paso significa generar tantas soluciones al problema como sea posible (usualmente en forma
rápida). A los administradores les gusta tener un rango o conjunto de opciones.
5.- Seleccionar la mejor alternativa.
Esta es la solución más satisfactoria y consiste con las metas establecidas.
6.- Instrumentar la decisión.
Llevar a cabo las acciones indicadas por la alternativa que se seleccionó finalmente es, algunas
veces, la fase más retadora en la toma de decisiones. Involucra la asignación de tareas y una guía
para su realización.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Hemos presentado el proceso de decidir como una herramienta que ayuda a la toma de decisiones
en la administración de operaciones.
Cuando se aplica a las decisiones de la administración de operaciones, este tiene un fuerte
impacto en el uso de modelos y el análisis “cuantitativo”
Existen ventajas y desventajas cuando se modela. Utilizamos los modelos para tratar de
representar la realidad de un sistema verdadero por medio de la duplicación de sus aspectos
importantes, apariencia y características. Los modelos no son una empresa panacea:
concretamente son simplificaciones del mundo real.
Ventajas y Desventajas del uso de modelos
Los modelos matemáticos que serán presentados en este libro son herramientas ampliamente
aceptadas por los administradores debido a múltiples razones.
1. Son más económicos y menos complicados que experimentar con el sistema real.
2. Permiten a los administradores de operaciones resolver preguntas acerca de “que ocurriría” si
el costo del inventario se incrementa en un 3% el siguiente año, y de qué manera cambiarían las
utilidades.
3. Se construyen para problemas administrativos y fomentan las entradas de información
administrativas.
4. Obligan a un seguimiento consistente y sistemático en el análisis de los problemas.
5. Requieren que los administradores sean específicos sobre restricciones y metas racionadas con
un problema.
6. Pueden reducir el tiempo necesario en la toma de decisiones.
Las limitaciones principales de los modelos son:
1.- Pueden ser caros consumir mucho tiempo para desarrollarlos y probarlos.
2.- A menudo son subutilizados y mal comprendidos (y temidos) debido a su complejidad
matemática.
3.- Tienden a relegar el papel y valor de la información no cuantificable.
4.- A menudo tienen suposiciones que simplifican exageradamente las variables del mundo real.
Procedamos a nuestra discusión sobre modelos mediante al presentación de la teoría de
decisiones, una de las mas ampliamente utilizadas y útiles de nuestras herramientas de la toma de
decisiones.
 UNIDAD 2

PRONOSTICO

Objetivos de la Unidad 2

 Determinar las técnicas necesarias para la formulación del

pronóstico
 Determinar la importancia del manejo de pronósticos antes
de desarrollar las áreas de decisión en dirección de
operaciones.
2.- PRONOSTICO
2.1.- Definición

PRONOSTICAR es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el

manejo de datos históricos para proyectarlo al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático.
Puede ser una predicción del futuro subjetiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un
modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador.
Al conocer las diferentes técnicas de pronósticos en este capítulo, se dará cuenta de que rara vez
existe un único modelo superior. Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de
condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento
de la misma empresa. En forma adicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede
esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y consumen
tiempo en su preparación y monitoreo.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico solo en
espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeación efectiva
depende del pronóstico de la demanda para los productos de la compañía.
Horizonte de tiempo en pronósticos
Los pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que describen. Las
tres categorías son útiles para los administradores de operaciones, se numeran a continuación:
1. -Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso hasta de un año, pero es generalmente menor a
tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral,
asignaciones de trabajo y niveles de producción.
2.- Pronostico a mediano plazo. Un pronostico de rango mediano, o intermedio, generalmente
con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos,
planeación de ventas, presupuesto de efectivo, y el análisis de varios planes de operación.
3.- Pronostico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o más, los pronósticos a largo
plazo se utilizan para planear nuevos productos, desembolso de capital, localización de
instalación o su expansión, y la investigación y el desarrollo.
2.2.- Tipos de pronósticos

Las organizaciones utilizan tres tipos principales de pronósticos al planear el futuro de sus
operaciones
1. - Pronóstico económicos. Marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta
de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación.
2. - Pronósticos tecnológicos. Tienen que ver con tasas de progreso tecnológico, que puedan dar
por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipos.
3. - Pronósticos de demanda. Son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de
una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la
producción de una compañía, la capacidad y los sistemas de programación, y sirven como
insumos a la planeación financiera, demarcado y de personal.

ENFOQUES PARA PRONOSTICAR

Existen dos enfoques generales para pronosticar como ser:
Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos
históricos y / o variables causales para pronosticar la demanda.
Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuición,
emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar
un pronóstico.
Repaso de métodos cualitativos
En esta sección se consideran cuatro técnicas de pronósticos cualitativos diferentes.
1.- Jurado de opinión ejecutiva. Este método toma la opinión de un pequeño grupo de
administradores de alto nivel, a menudo en combinación con modelos estadísticos, y se obtiene
una estimación de grupo sobre la demanda.
2.- Compuesto de fuerza de ventas. En este pronóstico, cada vendedor realiza un estimado de
ventas para su región; estos pronósticos son revisados para asegurarse que son realistas, y
entonces se combinan a niveles de su distrito y nacionales para un pronóstico global.
3.- Método Delphi. Este proceso grupal iterativo permite a los expertos, que pueden estar
situados en diferentes lugares, hacer pronósticos. Existen tres tipos diferentes en el proceso
Delphi: los que toman la decisión, personal asesor y encuestado. Los tomadores de decisión
generalmente consisten en un grupo de cinco a 10 expertos que harán el pronóstico real. El
personal asesor asiste a los que toman la decisión al preparar, distribuir, recolectar y resumir una
serie de cuestionarios y resultados de encuestas. Los encuestados son un grupo de personas cuyos
juicios son evaluados y vistos. Este grupo se alimenta información a los responsables de la toma
de decisiones antes de que se haga el pronóstico.
4.- Encuesta a consumidores de mercado. Este método solicita la información de los clientes o
clientes potenciales acerca de sus planes futuros de compra. Puede ayudar no solamente a
preparar el pronóstico sino también a mejorar el diseño del producto y la planeación de productos
nuevos.
Visión general de métodos cuantitativos.
Se trata de 5 métodos cuantitativos para pronosticar ellos son:
Simplista
Promedios móviles Modelos de serie de tiempo
Suavización exponencial
Proyección de tendencia
Modelo causal de regresión lineal Modelo causal
Modelos de serie de tiempo. Los primeros cuatro se llaman modelos de serie de tiempo. Ellos
predicen sobre la base de la suposición de que el futuro es una función del pasado. En otras
palabras, ellos ven lo que ha pasado en un periodo de tiempo y usan una serie de datos pasados
para hacer el pronóstico. Si se hacen predicciones sobre ventas semanales de podadoras de pasto
puede incluir factores tales con principios de planta nuevos, presupuesto para anunciar y precios
de los competidores.
Ocho pasos para un sistema de pronósticos
Independientemente del método utilizado para pronosticar, se siguen los mismos ocho pasos:
1. Determinar el uso del pronóstico: ¿Qué objetivo se persigue obtener?
2. Seleccionar las partidas que se van a pronosticar.
3. Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico: ¿es a costo, mediano o largo plazo?
4. Seleccionar un (os) modelo (s) de pronóstico.
5. Juntar los datos necesarios para hacer el pronóstico.
6. Validar el modelo de pronóstico.
7. Hacer el pronóstico.
 8. Instrumentar los resultados.
Estos pasos presentan una manera sistemática de iniciar, diseñar y llevar a cabo un sistema de
pronósticos. Cuando el sistema se emplea para generar pronósticos en forma regular durante un
tiempo determinado, los datos deben recolectarse en forma rutinaria, y los cómputos reales
usados para pronosticar, se obtienen de manera automática, generalmente por computadora.
2.3.- Pronósticos de serie de tiempo

Una serie de tiempo se basa en la secuencia de puntos de datos separados de manera uniforme
(semanal, mensual, trimestral y así sucesivamente). Los ejemplos incluyen ventas semanales de
IBM PS / 2s, reportes trimestrales de ganancias de acciones de AT &T, embarques diarios de
pilas Eveready, e índices anuales de precios a consumidores en Estados Unidos. El pronóstico en
serie de tiempo implica que los valores futuros se predicen únicamente a partir de valores
pasados, y que otras variables se ignoren, no importa que tan potencialmente valiosas sean.
Descomposición de una serie de tiempo
El análisis de la serie de tiempo propone fraccionar los datos en componentes para proyectarlos
hacia el futuro. Una serie de tiempo cuatros componentes típicos: tendencia, estacionalidad, ciclo
y variación al azar.
1. TENDENCIAS (T) es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos a
través del tiempo.
2. ESTACIONALIDAD (S) es el patrón de datos que se repite a sí mismo después de un
periodo de días, semanas, meses o trimestres ( de este último surgió el termino
estacionalidad, i.e, las estaciones, otoño, invierno, primavera y verano). Existen seis
patrones estacionales comunes:
Periodo del patrón Longitud Número de estaciones de patrón
Semana Día 7
Mes Semana 4-4 1/2
Mes Día 28-31
Año Trimestre 4
Año Mes 12
Año Semana 52
3.- CICLO (C) son patrones que ocurren en los datos cada varios años. Generalmente se
encuentran ligados al ciclo del negocio y son de importancia vital en el análisis y planeación de
negocios a corto plazo.
4.- VARIACIÓN AL AZAR (R) son “señales” en los datos causadas por oportunidades y
situaciones inusuales; no siguen un patrón perceptible.
La figura 2.1 muestra una serie de tiempo y sus componentes.
En estadísticas existen dos formas generales de modelos de series de tiempo. El mas ampliamente
utilizado es un modelo multiplicativo, que asume la demanda es el producto de los cuatro
componentes:
Demanda = T x S x C + R
Un modelo aditivo ofrece un estimado mediante la suma de los componentes. Se establece como:
Demanda = T + S + C + R
En los modelos del mundo real, los que pronostican asumen que las variaciones al azar se
promedian en el tiempo. Por lo tanto, se concentran únicamente en el componente estacional. Un
componente es la combinación de la tendencia y los factores cíclicos.
 Comportamiento
Demanda para el producto o servicio de la tendencia

Picos estacionales

Linea real de
la demanda

Promedio de la
demanda después
de cuatro años

Año Año Año Año

1 2 3 4
Figura 2.1 Demanda del producto, graficada sobre cuatro años con la tendencia y estacionalidad
indicadas
Enfoque simplista
La manera mas fácil de pronosticar es asumir que la demanda del siguiente periodo es justamente
igual a la demanda en el periodo mas reciente. En otras palabras, si las ventas de un producto, por
ejemplo teléfonos celulares, fue de 68 unidades en enero, podemos pronosticar que las ventas de
febrero serán también de 68 teléfonos. ¿Qué sentido tiene esto? Resulta que algunas líneas de
productos, seleccionan a este enfoque simplista por que es el modelo de pronóstico más eficiente
en costo y más objetivo. Por lo menos ofrece un punto de partida sobre el que se pueden comprar
los modelos más sofisticados que vienen a continuación.
2.4.- Promedios móviles

Los promedios móviles son útiles si se asume que las demandas del mercado serán más o menos
constantes durante un determinado periodo de tiempo. Un promedio móvil de cuatro meses se
toma sencillamente, como la suma de la demanda durante los últimos cuatros meses divida entre
cuatro. Con cada que pasa, el dato del mes más reciente se adiciona a la suma de los datos de los
tres meses previos, y el primer mes se suprime. Esto tiende a suavizar las irregularidades a corto
plazo en las series de datos.
Matemáticamente, el promedio móvil simple (que sirve como estimación de La demanda del
periodo siguiente) se expresa como:

Donde n es el número de periodos en el promedio móvil; por ejemplo, cuatro, cinco o seis meses,
respectivamente, para un periodo móvil de cuatro, cinco o seis periodos.

Ejemplo 1
Las ventas de podadoras de pastos en Bob´s Hardware Store se muestran en la columna de
en medio de la siguiente tabla. Un promedio móvil de tres meses aparece a la derecha.
Mes Ventas reales de podadoras Promedio móvil de 3 meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 (10 + 12 + 13) / 3 =11 2/3
Mayo 19 (12 + 13 + 16) / 3 =13 2/3
Junio 23 (13 + 16 + 19) / 3 = 16
Julio 26 (16 + 19 + 23) / 3 = 19 1/3
Agosto 30 (19 + 23 + 26) / 3 = 22 2/3
Septiembre 28 (23 + 26 + 30) / 3 = 26 1/3
Octubre 18 (26 + 30 +28 ) / 3 = 28
Noviembre 16 (30 + 28 + 18) / 3 = 25 1/3
Diciembre 14 (28 + 18 + 16) / 3 = 20 2/3
PROMEDIOS MÓVILES PONDERADOS
Cuando existe una tendencia o patrón, los pesos pueden ser utilizados para poner más énfasis en
los valores recientes. Esto hace que las técnicas sean más sensibles a los cambios, ya que los
periodos recientes pueden tener mayor peso. Decir que pesos se van a utilizar requiere de alguna
experiencia y un poco de suerte. La elección de los pesos es de alguna forma arbitraria ya que no
existe alguna formula para determinarlos. Si el último mes o periodo tienen demasiado peso, el
pronóstico puede reflejar un cambio rápido e inusual en la demanda o patrón de ventas.
Un promedio móvil ponderado se puede expresar matemáticamente como:
Ejemplo2
Bob´s Hardware Store (véase ejemplo1) decide pronosticar las ventas de podadoras de pasto
pesando los últimos tres meses como sigue:
Pesos aplicados Periodo

3 Último mes

2 Hace dos meses

1 Hace tres meses

6 Suma de los pesos

Pronostico para este mes =

3 x Ventas del último mes + 2 x Ventas de hace dos meses + 1 x Ventas de hace 3 meses

6 Suma de los pesos

Los resultados de este pronóstico de promedio ponderados se muestra en la tabla siguiente.

Mes Ventas reales de podadoras Promedio móvil ponderado para tres
meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 [(3*13)+(2*12)+(10)]/6 = 121/6
Mayo 19 [(3*16)+(2*13)+(12)]/6 = 141/3
Junio 23 [(3*19)+(2*16)+(13)]/6 = 17
Julio 26 [(3*23)+(2*19)+(16)]/6 = 201/2
Agosto 30 [(3*26)+(2*23)+(19)]/6 = 235/6
Septiembre 28 [(3*30)+(2*26)+(23)]/6 = 271/2
Octubre 18 [(3*28)+(2*30)+(26)]/6 = 281/3
Noviembre 16 [(3*18)+(2*28)+(30)]/6 = 231/3
Diciembre 14 [(3*16)+(2*18)+(28)]/6 = 182/3
En esta particular situación de pronóstico, se observa que al ponderar más el último mes, ofrece
una proyección mucho más acertada.
Tantos los promedios móviles simple como los ponderados son efectivos para suavizar las
variaciones abruptas en el patrón de demanda, con el fin de ofrecer estimados estables. Sin
embargo, los promedios móviles tienen tres problemas. Primero, el incremento del valor de n (el
número de promedios promediados) suaviza mejor las fluctuaciones, pero hace al método menos
sensitivos a los cambios reales en la información. Segundo, los promedios móviles no pueden
reconocer muy bien las tendencias. Puesto que son promedios, siempre se mantendrán dentro de
niveles pasados, y no predecirán un cambio a mayor o menor nivel. Finalmente los promedios
móviles requieren una gran cantidad de registros de datos anteriores.
2.5.- Suavización exponencial

La suavización exponencial es un método de pronóstico fácil de usar y se maneja en forma

eficiente por medio de las computadoras. Aunque es un tipo de técnica de los promedios móviles,
involucra poco respaldo de información pasada. La formula de la suavización exponencial básica
se muestra a continuación:
Pronóstico nuevo = Pronostico del último periodo + (Demanda real del
último periodo – pronóstico del último periodo)
Donde  es un peso, o constante de suavización, que tiene un valor entre 0 y 1, inclusive.
La ecuación también se puede escribir matemáticamente como:
Ft = Ft-1 + ( At-1 – Ft-1)
Donde: Ft = el pronóstico nuevo
Ft-1 = el pronóstico anterior
 = constante de suavización (0 <  < 1)
At-1 = demanda real del periodo anterior
El concepto no es complejo. La última estimación de la demanda es igual a nuestra estimación
anterior ajustada por una fracción de la diferencia entre la demanda real del periodo anterior y el
estimado anterior.

Ejemplo 3
En enero, un agente de viajes que se especializa en cruceros pronosticó una demanda en febrero
para 142 cruceros de una semana. La demanda real de febrero fue de 153 cruceros. Utilizando
una constante de suavización de  = 0.20, podemos pronosticar la demanda de marzo usando el
modelo de suavización exponencial. Al sustituir en la formula, se obtiene:

Pronóstico nuevo (para la demanda de marzo) = 142 + 0.2 (153 – 142)

= 144.2

Por lo que el pronóstico de la demanda para crucero de una semana en marzo se redondea a 144.
La constante de suavización, , ésta generalmente en el rango de 0.05 a 0.50 para aplicaciones de
negocios. Puedo cambiarse para dar mayor peso a los datos recientes (cuando  es alta), o mayor
peso a los datos anteriores (cuando  es baja). La importancia de los datos de periodos pasados
se reduce rápidamente cuando  se incrementa. Cuando  alcanza el extremo de 1.0, entonces en
la ecuación Ft = 1.0 At-1. todos los demás valores anteriores se eliminan, y el pronóstico se vuelve
idéntico al modelo simplista que se mencionó anteriormente en este capítulo. Esto significa que el
pronostico para el siguiente periodo es justamente igual a la demanda del actual.
La siguiente tabla ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando  = 0.5, se puede observar
que el nuevo pronostico se basa casi en su totalidad en la demanda de los últimos tres o cuatro
periodos. Cuando  = 0.1, el pronóstico proporciona poco peso en la demanda reciente y toma
muchos periodos (aproximadamente 19) de valores históricos en consideración.
Peso asignado a

Periodo Segundo Tercer Cuarto Quinto

Mas periodo mas periodo mas periodo mas periodo
Constancia Reciente reciente reciente reciente reciente
suavización () (1-) (1-)2 (1-)3 (1-)4

 = 0.1 0.1 0.09 0.081 0.073 0.066

 = 0.5 0.5 0.25 0.125 0.063 0.031

Selección de la constante de suavización. El método de suavización exponencial es fácil de

usar, y se ha aplicado satisfactoriamente en bancos, compañías manufactureras, , hace la
diferencia entre el pronóstico exacto y inexacto. Al seleccionar un valor para la constante de
suavización, el objetivo es el de obtener el pronóstico más exacto. La exactitud global de un
modelo de pronóstico puede determinarse al comparar los valores pronosticados contra los
valores observados o reales.
El error del pronóstico se define como:
Error del pronóstico = Demanda – pronóstico
Una medida del error global del pronóstico para un modelo es la desviación media absoluta
(MAD). Esta se calcula al sumar los valores absolutos de los errores individuales del pronóstico y
dividiéndolos entre el número de periodos de información (n):

Apliquemos este concepto con una prueba de ensayo y errores d los valores de  en el ejemplo 4.
Ejemplo 4
El puerto de Nueva Orleáns ha descargado grandes cantidades de carne de barcos procedentes de
Sudamérica durante los trimestres pasados. El administrador de operaciones del puerto desea
probar el empleo de la suavización exponencial y la efectividad del método en la predicción del
tonelaje descargado. El asume que el pronóstico de grano descargado en el primer trimestre fue
de 175 toneladas. Se examinan dos valores de ,  =0.10 y  = 0.50. la siguiente tabla muestra
los cálculos detallados únicamente para  = 0.10:

Tonelaje pronóstico redondeado pronostico redondeado

Trimestre descargo real usando  = 0.10* usando = 0.50*

1 180 175 175

2 168 176=175.00 + 0.10(180-175) 178
3 159 175=175.50 + 0.10(168-175.50) 173
4 175 173=174.75 + 0.10(159-174.75) 166
5 190 173=173.18 + 0.10(175-173.18) 170
6 205 175=173.36 + 0.10(190-173.36) 180
7 180 178=175.02 + 0.10(205-175.02) 193
8 182 178=178.02 + 0.10(180-178.02) 186
9 ? 179=178.22 + 0.10(182-178.22) 184

*
Pronóstico redondeado a la tonelada más cercana
Para evaluar la exactitud de cada constante de suavización se pueden calcular las desviaciones
absolutas y MADs.
Pronóstico Desviación pronostico Desviación
Tonelaje redondeado absoluta redondeado absoluta
Descargado con para con para
Trimestre real = 0.10 =0.10 =0.50 =0.50

1 180 175 5 175 5

2 168 176 8 178 10
3 159 175 16 173 14
4 175 173 2 166 9
5 190 173 17 170 20
6 205 175 30 180 25
7 180 178 2 193 13
8 182 178 4 186 4

Suma de desviaciones absolutas 84 100

10,50 100

Sobre la base de este análisis, una constante de suavización de  = 0.10 se prefiere a  = 0.50
porque su MAD es menor.
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL CON TENDENCIA
Así como con cualquier técnica de promedio móvil, la suavización exponencial simple falla al
responder a las tendencias. Para suavizar nuestras correcciones por tendencias, se calcula un
promedio de suavización exponencial simple como el anterior, y se ajusta para retrasos positivos
o negativos. La ecuación para la selección de tendencias emplea una constante de suavización, ,
de la misma manera que el modelo simple utiliza .
El valor de la constante de suavización de las tendencias. Una  baja de menor peso a las
tendencias más recientes y tiende a suavizar la tendencia presente. Los valore de  pueden ser
encontrados por el sistema de prueba y error, utilizando el MAD como una medida de
comparación.
A la suavización exponencial simple, a menudo se le refiere como suavización de primer grado, y
a la suavización ajustada por la tendencia se le llama suavización de segundo grado, o doble.
Otros modelos de suavización exponencial avanza también se encuentran en uso, incluyendo el
ajustado por estacionalidad y de suavización triple, pero éstos se encuentran más allá de los
objetivos de este libro.1
2.6.- Proyecciones con tendencia

Él último de pronóstico de serie de tiempo que se discutirá es el de proyección con tendencia.

Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una serie de puntos de datos históricos, y después
proyecta la línea hacia el futuro para pronóstico con un rango de mediano a largo plazo. Se
pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencias (por ejemplo, exponenciales y
cuadráticas), pero en esta sección se verán únicamente las tendencias lineales
(líneas rectas).
Si se decide desarrollar una línea de tendencias rectas mediante un método estadístico preciso, se
puede aplicar el método de mínimos cuadrados. Este intento da por resultado una línea recta que
minimiza la suma de los cuadrados de las diferencias verticales entre la línea y cada una de las
observaciones reales.
Una línea de mínimo cuadros se describe en término de su intersección y (la altura a la cual
intercepta el eje –y) y su pendiente ( el ángulo de la línea). Si se puede calcular la pendiente e
intersección y es posible expresar la línea en la siguiente ecuación:

donde:

( llamada “y testada” = valor calculado de la variable a predecir

(llamada la variable dependiente)
a = intersección eje-, y

FIGURA
 Línea de
*
Dist 6 2 tendencia
Valores de la variable dependiente

Dist 7 2
*
2 * Dist 5 2
* Dist 3
Dist 4 2
*
* Dist 2 2
2
Dist 1
*

Tiempo
b= pendiente de la línea de regresión (o rango de cambio en y para cambio datos en x).
x = la variable independiente (que en este caso es el tiempo)
Profesionales de la estadística han desarrollado ecuaciones que pueden ser utilizadas para
encontrar los valores de las variables a y b. en cualquier línea de regresión. La pendiente b se
encuentra por:

donde:
b = pendiente de la línea de regresión
 = signo de sumatoria
 = valores de la variable independiente
 = valores de la variable dependiente
x = el promedio de los valores de las x
y = el promedio de los valores de las y
n = el número de puntos de datos, eventos u observaciones

Se puede calcular la intersección de a con y como sigue:

a =y - bx
El ejemplo 5 muestra como aplicar estos conceptos.
Ejemplo 5
La demanda para la energía eléctrica en N.Y. Elisión en el periodo 1987 – 1993 se muestra a
continuación, en megewtts. Ajustar una línea recta con tendencia a estos datos y proporcionar la
demanda de 1993.

Demanda de Demanda de
Año energía eléctrica Año energía eléctrica

1987 74 1991 105

1988 79 1992 142
1989 80 1993 122
1990 90

Con una serie de datos en el tiempo se pueden minimizar los cálculos mediante transformación de los
valores de x (tiempo) a número más simples. Por lo tanto, en este caso, se puede designar a 1987 como
1,1988 como año 2, y así sucesivamente.

Demanda de
Año periodo energía eléctrica x2 xy

1987 1 74 1 74
1988 2 79 4 158
1989 3 80 9 240
1990 4 90 16 360
1991 5 105 25 525
1992 6 142 36 852
1993 7 122 49 854

x= 28 y= 692 x2=140 xy=3063

a = y - bx = 98.86 – 10.54(4) = 56.70


En consecuencia, la ecuación de tendencia de los mínimos cuadrados es y = 56.70 +10.54x. Para
proyectar la demanda en 1994, primero se denota el año de 1994 en el nuevo sistema de
codificación como x = 8
( demanda en 1994) = 56.70 + 10.54(8)
= 141 .02, o 141 megawtts
Se puede estimar la dmanda para 1995 al insertar x =9 en la misma ecuación:
(demanda en 1995) = 56.70 +10.54(9)
= 151.56, 154 megawatts
Para verificar la validación del modelo, se imprime la demanda histórica y la línea de tendencia
en figura 2.4. en este caso, se pueden tomar precauciones y tratar de entender las oscilaciones en
la demanda de1992 – 1993.
Figura

160
150
DEMANDA DE ENERGÍA ELÉCTRICA

140
130
120
110
100 y = 10,54x + 56,70
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
AÑO

VARIACIONES DE INFORMACIÓN ESTACIONALES

El pronóstico de series de tiempo, tal como se indica en el ejemplo 5, involucra examinar la
tendencia de los datos a través de una serie de observaciones en el tiempo. Sin embargo, algunas
veces, las variaciones recurrentes en ciertas estaciones del año ejercen, de forma necesaria un
ajuste estacional en el pronóstico de la línea de tendencia. Por ejemplo, la demanda de carbón y
petróleo combustible, generalmente tiene puntos máximos durante los fríos meses del invierno.
La demanda de palos de golf o de loción para broncear puede tener sus puntos máximos durante
el verano. El análisis de datos en térmicos mensuales o trimestrales generalmente facilita a la
persona que la hace estadística señalar los patrones estacionales. Los índices estacionales pueden
desarrollarse mediante varios métodos comunes. El ejemplo 6 ilustra una manera de calcular
factores estacionales a partir de datos históricos.
Para simplificar el ejemplo 6, se utilizaron únicamente dos periodos por cada índice mensual, por
esa causa se ignoraron los cálculos de tendencias. El ejemplo 7 ilustra la manera en que los
índices que se han calculado pueden ser aplicados para ajustar los pronósticos de la línea de
tendencia.
Ejemplo 6
A continuación se muestran las ventas mensuales de computadoras laptop IBM en Hardwareland
para 1992-1993.
Demanda de ventas demanda demanda índice
Promedio mensual estacional
Mes 1992 1993 1992-1993 promedio * promedio +
Enero 80 100 90 94 0.957
Febrero 75 85 80 94 0.851
Marzo 80 90 85 94 0.905
Abril 90 110 100 94 1.064
Mayo 115 131 123 94 1.309
Junio 110 120 115 94 1.223
Julio 100 110 105 94 1.117
Agosto 90 110 100 94 1.064
Septiembre 85 95 90 94 0.957
Octubre 75 85 80 94 0.851
Noviembre 75 85 80 94 0.851
Diciembre 80 80 80 94 0.851

Demanda total promedio = 1128

*
Demanda mensual promedio = 1128 /12 Meses = 94

+ índice estacional = Demanda promedio 1992-1993 / Demanda mensual promedio

Utilizando estos índices estacionales, si se espera que la demanda anual para 1994 de
computadoras sea de 1200 unidades, la demanda mensual se pronosticaría de la siguiente forma:
MES DEMANDA MES DEMANDA
Enero (1200/12)*0.957=96 Julio (1200/12)*1.117=112
Febrero (1200/12)*0.851=85 Agosto (1200/12)*1.064=106
Marzo (1200/12)*0.904=90 Septiembre (1200/12)*0.957=96
Abril (1200/12)*1.064=106 Octubre (1200/12)*0.851=85
Mayo (1200/12)*1.309=131 Noviembre (1200/12)*0.851=85
Junio (1200/12)*1.223=122 Diciembre (1200/12)*0.851=85

Ejemplo 7
El presidente de “ Para Ti “ chocolates, ha utilizado regresión en series de tiempo para
pronosticar la venta de menudeos para los próximos cuatro trimestres. Las ventas estimadas son
de $ 100 000, 120 000 ,$ 140 000 , $ 160 000 para los respectivos trimestres. Los índices
estacionales para los cuatro trimestres son de 1.30, 0.90, 0.70, 1.15 respectivamente
Para calcular un pronóstico estacional o de ventas, se debe multiplicar cada índice estacional por
el pronóstico de la tendencia adecuado.

Y estacional = Indice x Y pronostico de la tendencia

Entonces para :
Trimestre I Y1 = ( 1.30 ) ( 100 000 ) = 130 000
Trimestre II Y2 = ( 0.90 ) ( 120 000) = 108 000
 Trimestre III Y3 = ( 0.70 ) (140 000 ) = 98 000
Trimestre IV Y4 = ( 1.15) ( 160 000 ) = 184 000
2.7.- Regresión lineal

Los modelos de pronóstico causal generalmente consideran algunas variable que están
relacionadas con la variable que se predice. Una vez que estas variables relativas se han
encontrado, se construye y utiliza un modelo estadístico para pronosticar la variable de interés.
Este intento es mas poderoso que los métodos de series de tiempo que únicamente utilizan datos
históricos para pronosticar la variable.
Se pueden considerar muchos factores en un análisis causal. Por ejemplo , las ventas de un
producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la empresa, el precio,
los precios de los competidores y las estrategias promocionales, o aún las tasas económicas y de
desempleo. En este caso, las ventas serían llamadas variable dependiente y las otras variables
serian llamadas variables independientes. El trabajo del administradores el de desarrollar la
mejor relación estadística entre las ventas y las variables independientes. El modelo de
pronóstico causal cuantitativo más común es el análisis de regresión lineal.
Uso del análisis de regresión para pronosticar
Se puede utilizar el mismo modelo matemático que se empleó en el método de los mínimos
cuadrados para proyectar la tendencia, al llevar el análisis de regresión lineal. Las variables
dependientes que se desean pronosticar seguirán siendo las y. pero ahora la variable
independiente, x, no es el tiempo.


y = a + bx
donde :

y = valor de la variable dependiente, en este caso ventas
a = intersección con eje –y
b = pendiente de la línea de regresión
x = la variable independiente

Ejemplo 8
Richard Novel es dueño de una compañía se ha percatado que el volumen en dólares de su trabajo
de renovación es dependiente de la nómina en el área de Detroit. La siguiente tabla enumera
ingresos y la cantidad de dinero ganada por los trabajadores asalariados en Detroit durante los
1988 – 1993.

Ventas de Novel Nomina local

($000 000),y ($000 000),x

2.0 1
3.0 3
2.5 4
2.0 2
2.0 1
1.5 7

La administración de Nodel desea establecer una relación matemática que le ayude a predecir las
ventas. Primero, necesitan determinar si existe una relación de línea recta (lineal) entre la nómina
del área y las ventas, para imprimir los datos conocidos en un diagrama.
Dibujo
V entas de Nobel (en $ c ientos de m illes )

3,5

2,5

1,5

0,5

0
0 2 4 6 8
Nomina del área (an $ cientos de millones)

A partir de los seis puntos de datos se pueden apreciar que existe una ligera relación positiva
entre la variable independiente, la nómina y la variable independiente; las ventas. Mientras la
nómina se incrementa, las ventas de Nodel tienden a ser mayores. Se puede encontrar una
ecuación matemática al utilizar el sistema de regresión por mínimo cuadrados.
 Ventas, y Numero, x x2 xy

2.0 1 1 2.0
3.0 3 9 9.0
2.5 4 16 10.0
2.0 2 4 4.0
2.0 1 1 2.0
3.5 7 49 24.5

 y = 15.0  x = 18  x2 = 80  xy = 51.5

x =  x / 6 = 18 / 6 =3

y =  y / 6 = 15 / 6 = 2.5

b = xy - nxy = 51.5 – (6)(3)(2.5) = 0.25

x2 - nx2 80 – (6)(32)

a = y - bx = 2.5 – (0.25)(3) = 1.75

La ecuación de regresión estimada por lo tanto, es:

y = 1.75 + 0.25x
o,

Ventas = 1.75 + 0.25 nómina

Si la cámara local de comercio predice que la nómina del área de Detroit será de $600 millones el
año próximo, es posible estimar las ventas de Nodel con la ecuación de regresión:

Ventas (en cientos de miles) = 1.75 + 0.25(6)

= 1.75 + 1.50 = 3.25
o,
Ventas = $325 000

La parte final del ejemplo 8 ilustra una importante en los métodos causales como la regresión.
Aun cuando se tenga una ecuación de regresión calculada, es necesario ofrecer un pronóstico de
la variable dependiente y para el siguiente periodo de tiempo. Aunque esto no es un problema
para todos los pronósticos, es de suponer la dificultad para determinar los valores futuros de
algunas variable independientes comunes (tales como tasas de desempleo, producto nacional
bruto, índice de precios, y así sucesivamente).
ERROR ESTÁNDAR DEL ESTIMADO
El pronostico de $325 000 para las ventas de Nodel en el ejemplo 8 es llamado un punto estimado
de y. el punto estimado es en realidad la medida, o valor esperado, de una distribución de valores
futuros de venta posible. La figura 2.5 ilustra este concepto.
Para medir la exactitud de los estimados en la regresión es necesario calcular el error estándar
del estimado, Sy,x A esto se le llama desviación estancar de la regresión. La ecuación 2.9 es una
expresión similar ala encontrada en la mayoría de los libros de estadísticas para calcular la
desviación estándar de una media aritmética:

Donde:
Y = El valor –y para cada punto de dato
Yc = El valor calculado para la variable dependiente,
a partir de la ecuación de regresión
n = El número de puntos de datos
Dibujo

6
Ventas de Nobel (en $ cientos de milles)

Línea de regresión
2
y = 0,25x + 1,75

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Nomina del área (an $ cientos de millones)

Figura 2.5 Distribución sobre el punto estimado de nómina de $600 millones.

Cualquier de las fórmulas ofrece el mismo resultado y puede ser utilizado al preparar los
intervalos de predicción alrededor del punto estimado.

S y,x =  y2 - ay - bxy

n–2
Ejemplo 9
Calcular el error estándar de la estimación para los datos de Nodel en el eje plo 8. El único
número necesario que no está disponible para resolver Syx es y2. Una suma rápida revela que 
y2 = 39.5 por lo tanto:
 S yx = y2 - ay - bxy
n-2

= 39.5 – 1.75(15.0) – 0.25(515)

6-2

= 0.09375 = 0.306(en $ cientos de miles)

El error estándar del estimado es entonces de $ 30 600 en ventas.

cuando el tamaño de una muestra es grande ( n > 30), el intervalo de predicción para un valor
individual de y puede ser calculado empleando las tablas normas. Cuando el número de
observaciones es pequeño la distribución –t es apropiada. Véase Applied Statistics, de
Wasserman y Whitmore, 3ª. Edición (Newton, MA: & Bacon, 1991).
Coeficiente de correlación para regresión lineal
La ecuación de regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación entre dos
variables.3La ecuación muestra como una de las variables se relaciona con el valor y los cambios
en otra variable.
Otra forma de evaluar la relación entre dos variables es mediante el cálculo del coeficiente de
correlación. Esta medida expresa el grado o fuerza de la relación lineal. Generalmente defina
como r, el coeficiente de correlación puede ser cualquier número entre + 1 y- 1. La figura 2.6
ilustra como puede aparecer la diferencia entre valores de r.
Para cualquier se utiliza casi la misma información que se necesitó anteriormente para calcular r
a y b para la línea de regresión. La ecuación para r es:

n xy -xy
r=
nx2 – (x)2 n y2 – (y)2

Ejemplo 10
En el ejemplo 8 observamos la relación entre las ventas de edificios de oficina de Nodel
Construcción Company y la nómina en Detroit. Ahora, para calcular el coeficiente de correlación
para los datos mostrados, m únicamente es necesario adicionar una columna más de cálculos
( para y2) y aplicar entonces la ecuación para r.

Y x x2 xy y2
2.0 1 1 2.0 4.0
3.0 3 9 9.0 9.0
2.5 4 16 10.0 6.25 nueva
2.0 2 4 4.0 4.0 columna
2.0 1 1 2.0 4.0
3.5 7 49 24.5 12.25
y=15.0 x = 18 x2 = 80 xy= 51.5 y2=39.5

(6)(51.5) – (18)(15.0)
r=
(6)(80) – (18)2(6)(39.5) – (15.0)2

309 – 270 39
= =
(156) (12) 1872

39
= = 0.901
43.3

El valor de 0.901 para r aparenta ser una correlación significa y ayuda a confirmar la estrecha
relación entre las dos variables.
Aunque el coeficiente de correlación es la medida más utilizada para describir la relación entre
dos variable, existe otra medida. Se llama coeficiente de determinación. Es sencillamente, el
cuadrado del coeficiente de relación, es decir r2  1. El coeficiente de determinación es el
porcentaje de variación en la variable dependiente (y) que es explicada por la ecuación de
regresión. En caso de Nodel, el valor de r2 es de 0.81 (0.9012 = 0.811), e indica que el 81 % de la
variación total se explica por medio de la ecuación de regresión.
Figura 2.6 para valores del coeficiente de correlación.
y y

x x
a) Correlación positiva
b) Correlación positiva
perfecta:
y 0 < r < +1
r= +1

a) Correlación negativa
c) Sin correlación
perfecta:
r= 0
r= -1
ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE
La regresión múltiple es una extensión práctica del modelo que se ha observado. Permite la
construcción de un modelo con alguna variable independientes. Por ejemplo, si Nodel
Contruction deseara incluir el promedio de las tasas de interés anual en modelo de pronóstico de
ventas de renovación, la ecuación adecuada sería :


y a + b1 x1 + b 2 x 2
donde:

y = la variable dependiente, ventas
a = intersección –y
b1 y b2 = pendiente de la línea de regresión
x1 y x2 = valores de las dos variables independientes, nómina del área y tasas de
interés, respectivamente

Las matemáticas de la regresión múltiple se convierten en algo complejo (y a menudo asignadas a

la computadora), así que se dejan las fórmulas para a, b1 y b2 a los textos de estadística.
Problema resuelto 2.1
Las ventas de Green Line Jet Skis han crecido constantemente durante los últimos cinco años
(véase tabla). El gerente de ventas ha predicho en 1988 que las ventas de 1989 serían de 410 Jet
skis. Utilizando la suavización exponencial con un peso de  = 0.30, desarrollar pronósticos para
1990 hasta 1994.

Año Ventas pronóstico

1989 450 410

1990 495
1991 518
1992 563
1993 584
1994 ?

solución

Año Pronóstico
1989 410.0
1990 422.0 = 410 + 0.3 (450 – 410)
1991 443.9 = 422 + 0.3 (495 – 422)
1992 466.1 = 443.9 + 0.3 (518 – 443.9)
1993 495.2 = 466.1 + 0.3 (563 – 466.1)
1994 521.8 = 495.2 + 0.3 (584 – 495.2)
Problema resuelto 2.2
Las membresías en el Boby-Builder Health Club, el más grande de Chicago, han sido registradas
durante los últimos nueve años. La administración desearía determinar la tendencia matemática
de las membresías con el fin de proyectar necesidades futuras de espacio. El estimado le ayudaría
al club a determinar si es necesaria una futura expansión de regresión relacionando las
membresías con el tiempo. Entonces, pronosticar las membresías para 1995. las membresías están
en miles:
1985 : 17 1986 : 16 1987 : 16 1988 : 21 1989 :20
1990 : 20 1991 : 23 1992 : 25 1993 :24

solución

Año Membresías,
Año transformándo, x y (en miles) x2 xy

1985 1 17 1 17
1986 2 16 4 32
1987 3 16 9 48
1988 4 21 16 84
1989 5 20 25 100
1990 6 20 36 120
1991 7 23 49 161
1992 8 25 64 200
1993 9 24 81 216
x = 45 y = 182 x2 = 285 xy = 978

45 182
x = = 5, y = = 20.22
9 9

xy - nxy 978 – (9)(5)(20.22) 978 – 909.9 68.1

b= = = = = 1.135
x2 - nx2 285 – (9)(25) 285 – 225 60

a =y - bx = 20.22 – (1.135)(5) = 20.22 – 5.675 =14.545


y (membresías) = 14.545 + 1.135x

La proyección de membresías en 1995 (que es x = 11 en el sistema de codificación empleados)

es:


y = 14.545 + (1.135)(11) = 27.03

o 27 030 miembros en 1995.

Problema resuelto 2.3

La demanda trimestral para cirugías rinoplásticas (comúnmente llamados “trabajos nasales”) en

una clínica de Beverly Hills se pronostica con la ecuación:
 
y = 10 + 3x

donde x = trimestres , y,

Trimestre I de 1991 = 0
Trimestre II de 1991 = 1
Trimestre III de 1991 = 2
Trimestre IV de 1991 = 3
Trimestre I de 1992 = 4

y,

y = demanda trimestral

La demanda para esta cirugía particularmente es estacional (debido a los días festivos de verano e
invierno), los índices para los trimestres I, II, II y IV son 0.80, 1.00, 1.30, y 0.90,
respectivamente. Pronosticar las demandas para cada trimestre de 1993. luego estacionalizar cada
pronóstico para ajustarlo a las variaciones trimestrales.

Solución
El trimestre II de 1992 se codifica x = 5; trimestre III de 1992, x = 6; trimestre IV de 1992, x = 7.
Entonces, trimestre I de 1993, x = 8; trimestre II, x = 9; y así sucesivamente.


y ( Trimestre I 1993) = 10 + 3(8) = 34 Pronostico ajustado = (0.80)(34) = 27.2

y (Trimestre II 1993) = 10 + 3(9) = 37 Pronostico ajustado = (1.00)(37) = 37

y (Trimestre III 1993) = 10 + 3(10) = 40 Pronostico ajustado = (1.30)(40) = 52

y(Trimestre IV 1993) = 10 +3(11) = 43 Pronostico ajustado = (0.90)(43) = 38.7
 UNIDAD 3

DISEÑO DE PRODUCTOS

Objetivos de la Unidad 3

 Comprender la importancia del diseño de productos y

servicios

 Analizar la relación existente entre el diseño de nuevos

productos y el diseño de los procesos productivos.
3.- DISEÑO DE PRODUCTOS
3.1.- Definición

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa
unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el pronóstico de su
volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma
de especificaciones, en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto.

3.2.-El proceso de desarrollo de nuevos productos o

servicios
Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de
nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generación de la idea.
Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las ideas del mercado se
derivan de las necesidades del consumidor. La identificación de las necesidades del mercado
puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas
necesidades, por otro lado las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva.
2. Selección del producto.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas
para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado,
factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo
producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan
alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección es identificar cuales son las
mejores ideas.

3. Diseño preliminar.
Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea
del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo
para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta: costo,
calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte
competitivo en el mercado y que pueda producirse.
4. Construcción del prototipo.
La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano
varios prototipos que se parezcan al producto final.
5. Pruebas.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de
apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las
pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región
geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre
la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.
6. Diseño definitivo del producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el
diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales
para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las
especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.
A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial
del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios,
de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto
pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el éxito
del producto, sino también el futuro de la compañía. El énfasis en el desarrollo del producto
puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una
combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinación).
DISEÑO APOYADO POR COMPUTADORA.
Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y
gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rápida el diseño de un producto. El
diseñador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geométrico tridimensional del
producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas
las características antes de ser fabricados. Además los diseñadores pueden obtener y probar
factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al
principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con
éxito en el mercado bajo la forma de productos.
 FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.
Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como resultado una gran interacción
entre las distintas etapas; es posible estar en la construcción del prototipo y regresarse al diseño
preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.
El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra
el diseño preliminar del proceso y un diseño definitivo del mismo, que se desarrolla en forma
simultánea a las correspondientes etapas de diseño del producto. Esto implica que el diseño del
proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño del producto, sino que debe
desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.
A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando esto sucede
puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las
razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseño del producto
desde el comienzo.
La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de nuevos productos. El
diseño ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM),
permitirán que las empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que desde
el principio estos sean más fáciles de producir. También se pueden lograr muchas mas opciones y
variedades de los productos a través de una nueva tecnología flexible conforme cambian las
necesidades del consumidor.
La competencia internacional también afecta al diseño de productos. Hoy en día es necesario
diseñar desde el principio los productos para mercados globales.
DESARROLLO DEL PRODUCTO.
El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales
equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseño
de la manufactura y equipo de ingeniería de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del
producto, normalmente tienen:
1. Soporte de la alta administración.
2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones.
3. Organizaciones formal de grupos.
4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y técnicas de desarrollo.
5. asesoría adecuada.
EQUIPOS DE DESARROLLO DE PRODUCTO.
Su responsabilidad abarca desde la identificación de los requerimientos de mercado para el
producto, hasta su comercialización exitosa. Por otro lado el diseño de la manufactura y equipos
de ingeniería de valor tienen un cargo más estrecho, están encargados de la mejora de diseños y
especificaciones en los niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles de producción del
producto desarrollado.
ANÁLISIS DEL VALOR O INGENIERÍA DEL VALOR.
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para
seguir siendo competitivos. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera
conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los
servicios.
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor ni a la función del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos
de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se
utilizan para crear un producto; el valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la
utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus
necesidades con el menor costo.
Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del valor puede producir otros
beneficios.
1. Reducción de la complejidad del producto.
2. Estandarización de los componentes.
3. La mejora de los aspectos funcionales de los productos.
4. La mejora del diseño del trabajo.
5. La mejora de la seguridad del trabajo.
6. La mejora del mantenimiento del producto.
7. El diseño con calidad robusta.

3.3.-La interacción del diseño del producto con el diseño

del proceso
Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas
que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de
la función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado.
El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo
empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se
controlan mas fácilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso
productivo que se utilizará. Los administradores también debe decidir si se organizara el flujo del
proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por
lotes con bajo volumen.
En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo
o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la
selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la
mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de
entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por
el tipo de pedido del cliente.
CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO.
Existen tres tipos de flujo:
1. Flujo lineal.
Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o
dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de producción: masiva y
continua. Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que se utiliza en una línea de
ensamble de la industria automotriz. Producción continua, se refiere a las que se denominan
industrias de proceso como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos tipos de
operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar mas
automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales
son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización
restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de
las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las
operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles.
En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas de ensamble sean
más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los
tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad
sustancial.
Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de situaciones. Los
requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados.
Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en
línea. Esta selección no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros
factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo
debida al aburrimiento.
2. Flujo intermitente.
Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo
como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean
necesarios y no utilizará los demás.
Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra altamente calificada, las
operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen.
Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades
de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos debido a
que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de
acuerdo a la manera en que se fabrica el producto.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarización o
cuando el volumen es bajo. En este caso la operación intermitente resulta la más económica y
tiene el menor riesgo.
3. Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos tales como una
obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo articulo.
Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una
secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar
en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y
de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una
vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propósito generales con el objeto de
reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y
son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de
cambio e innovación.
Las características de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite
una comparación directa entre los tipos de proceso.
 UNIDAD 4

PROCESO

Objetivos de la Unidad 4

 Determinar los tipos de proceso y sus características

 Establecer los criterios necesarios para el análisis de la

distribución en planta.
4.- PROCESO
4.1.- Definición

En el capítulo 4 se examinaron las necesidades para la selección, definición y diseño de los

productos. Ahora se revisará la manufactura de estos productos. Una decisión importante para el
administrador de operaciones es encontrar la mejor forma de producir. En este capítulo se
analizan las formas que existen para ayudar a los administradores a diseñar un proceso.
Una decisión del proceso (o transformación) es el sistema que adquiere una organización
Decisión del proceso para transformar los recursos en bienes y servicios, Se utilizan ambos
términos, proceso y transformación, para describir esta estrategia. El objetivo de un diseño de
proceso es encontrar una manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los
clientes, las especificaciones del producto dentro de costo y otras restricciones administrativas.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así
como en la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.
4.2.- Tipos de proceso
TRES TIPOS DE PROCESO
ENFOQUE EN EL PROCESO
Quizá hasta un 75% de la producción se efectúe en un conjunto de diferentes productos de muy
pequeño volumen o de lotes, en lugares llamados ."talleres de trabajo". Los productos de
pequeño volumen pueden ser tan diversos como remolcadores oceánicos, alimentos
gastronómicos franceses, trasplantes de corazón o un conjunto especial de bisagras de ornato para
la puerta principal de una casa de oración. Estos procesos, de bajo volumen y gran variedad son
conocidos también como procesos intermitentes. Las instalaciones que se Procesos intermitente
encuentran organizadas alrededor del proceso; tienen un enfoque en el proceso.
En Crawfordsville, Indiana Nucor, probablemente el productor de acero más eficiente del mundo,
produce acero laminado en una nueva fábrica con tecnología de punta, La selección e inversión
en este proceso eliminó una cantidad sustancial de recalentamiento previo al rolado del acero en
su forma final. Adicionalmente, el proceso utilizado en Crawfordsville tiene resultados de gran
rendimiento y alta calidad. En la fotografía se observa un cucharón, el cual está equipado con
características de dirección magnética y aspiración desgasificadora, que se abre para permitir que
el acero salga hacia la fundición continua. El acero se vierte desde el cucharón por medio de una
boquilla de cerámica, hacia un recipiente de medición y luego a un molde especial que puede
ajustarse a las medidas de la plancha.
En 1947 como la mayoría de los restaurantes McDonaid's pagaba en forma de salarios entre el
35% el 40% de sus entradas brutas., En diciembre de 1948, Richard y Mac McDonald cambiaron
su proceso a un menú limitado y rígidamente estandarizado. El nuevo proceso estaba basado en
una meticulosa atención al detalle. Los hermanos McDonald desarrollaron porciones específicas
que se debían servir con cada parte de¡ menú. Esto incluía modificaciones, como despachadores
que ponían una cantidad exacta de catsup o mostaza en cada pan y recipientes de papel que
remplazaban la vajilla y la cerámica. El proceso innovador reducía el desperdicio de
ingredientes, movimientos y tiempos. Para 1952 le tomaba 20 segundos a McDonald's servir a
un cliente una hamburguesa, una bebida, papas fritas y helado; los costos de mano de obra habían
bajado al 17% de los ingresos brutos. McDonald's estaba en camino de llegar a ser, el restaurante
de comida rápida de clase mundial.
ENFOQUE EN EL PRODUCTO
Los procesos de gran volumen y baja variedad tienen enfoque en el producto. Las instalaciones
están organizadas alrededor de los productos. También son llamados procesos continuos. Tienen
corridas muy largas de producción continua, de ahí su nombre. Productos como: vidrio, papel,
hojalata, focos, tuercas y tornillos están hechos por medio de procesos continuos. Algunos
productos, tal como los focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos. Es
únicamente con la estandarización (popularizada por El¡ Whitney) y el control estadístico de la
calidad (concepto introducido por Walter Shewart) que las compañías han estado en posibilidad
de utilizar un proceso continuo. Una empresa que produce diariamente tanto un foco como pan
para hot dog puede organizarse alrededor ' de¡ producto. Tal organización tiene una habilidad
inherente para establecer estándares y mantener una calidad dada, en oposición a una
organización que está produciendo productos únicos día tras día.
ENFOQUE EN LA REPETITIVIDAD
La producción no necesita encontrarse en cualquiera de los extremos del continúan del proceso,
pero puede ser un proceso repetitivo que cae en algún punto intermedio. Los procesos repetitivos
utilizan módulos. Los módulos son partes o componentes prepara- Proceso repetitivo
dos previamente, a menudo en un proceso continuo.
La línea de proceso repetitivo
el la clásica línea de ensamble. El proceso repetitivo es utilizado ampliamente, desde el
ensamblaje casi total ' del automóvil, hasta los aditamentos del hogar. La estrategia repetitivo
tiene más estructura y consecuentemente menos flexibilidad que una instalación enfocada en el
proceso.
DISEÑO DEL PROCESO Y SU CAPACIDAD PARA OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL
Las empresas de comida rápida son un ejemplo de un proceso repetitivo que utiliza módulos.
Este tipo de producción permite más personalización que un proceso continuo; de tal forma que
los módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, jitomates, cebollas) se ensamblan para obtener un
producto semi común, una hamburguesa con queso. De esta manera, la empresa obtiene tanto las
ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la
de adaptarse al modelo de bajo volumen y gran variedad.
Cambiando hacia un desempeño de clase mundial con producti6n esbelta.
Productores esbeltos' es el término utilizado para describir a los productores repetitivos que son
de clase mundial.
La misión de los productores esbeltos es lograr la perfección. La producción esbelta demanda
aprendizaje continuo, creatividad y trabajo en equipo. Requiere del compromiso total y la
aplicación de las capacidades de cada uno.
Las ventajas que tienen los productores esbeltos son espectaculares (véase la tabla S. l). Los
atributos documentados de los productores esbeltos incluyen los siguientes:
 Eliminan el desperdicio al enfocarse en la reducción de inventario. Eliminan virtualmente
todo el inventario. La remoción del inventario elimina las redes de seguridad, esto
permite que un producto pobre encuentre su camino a través del proceso.
 Utilizan técnicas justo a tiempo para reducir el inventario y el desperdicio que éste genera.
Bajan el tiempo y el costo de cambios de producción de un producto a otro.
 Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta cada vez.
La producción esbelta no espera menos.
 Reducen los requerimientos de espacio. La técnica es la minimización de la distancia que
 recorre una pieza.
 Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores; los proveedores entienden sus
necesidades y las necesidades de los clientes.
 Educan a los proveedores para aceptar la responsabilidad de ayudar a cumplir las
necesidades del cliente.
Resumen del desempeño de las plantas de ensamble automotriz.

PRODUCTORES ESBELTOS OTROS

(Japoneses en Japón) (Japoneses (Americanos (Todo

en Norteamérica) en Norteamérica) Europa)
Inventarlos
ld(a.s por 8 partes de muestra) 0.2 1.6 2.9 2.0
Calidad
(defectos de ensamble/100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Espacio
(pies cuadrados/vehículolaño) 5.7 9.1 7.8 7.8
Proporción de ingeniería del proveedor 51% 14% 37% 32%
Fuerza de trabajo:
Productividad (horas/vehículo) 16.8 21,2 25.1 36.2
% de fuerza de trabajo en equipos 69.3 71.3 17.3 0.6
Número de clases de trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Entrenamiento de trabajadores de nueva
producción (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Sugerenciaslempleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1

 Se esfuerzan por reducir los costos continuamente al eliminar todas las actividades, a
excepción de las de valor agregado. Eliminar los trabajos de manejo de material,
inspección, inventario y de trabajo, porque esto se le suman valor al producto. Retienen
únicamente aquellas actividades que agregan valor. Se elimina el desperdicio.
 Desarrollan la fuerza de trabajo. Constantemente mejoran el diseño del trabajo,
entrenamiento, participación y compromiso del empleado, y la formación de equipos de
trabajo.
 Hacen los trabajos más retadores, empujando la responsabilidad al menor límite posible.
reducen el número de clases de trabajo.
Visto en este contexto, se observa que las técnicas tradicionales de producción tienen establecidas
metas limitadas. Por ejemplo, tradicionalmente, los administradores han aceptado la producción
de un número limitado de partes defectuosas, y también un inventario de seguridad como un
limite de la reducción del inventario. Los productores esbeltos, por otro lado, establecen sus
miras en la perfección; sin partes malas y sin inventario. La actividad que no añaden valor al
producto. Solamente cuando se lleva a cabo todo lo anterior, la organización es esbelta y de clase
mundial.

Comparación de opciones de procesos

Enfocado en el
Enfocado en el proceso repetitivo producto
(proceso intermitente) (proceso continuo)
(a) (b) (c)
 Gran variedad de salidas módulos combinados para Salida con variaciones
Muchas opciones de salida en tamaño, forma,
Y empaque

Product
final OOO
OOO O OO
D
i O
r
e Pocos
c O O O O módulos
c
i O O O O O O
ó
n

d
e
l Muchos insumos Materia prima Pocos insumos
Y módulos de insumos
f
l
u
j
o

Gran variedad, bajo volumen Líneas de Baja variedad, gran volumen

Poca utilización ensamble Mucha utilización
Equipo de propósito general Equipo especializado

Ejemplo: taller de impresión Motocicleta Acero, cerveza, plan

Taller de maquinado autos, televisores focos
Restaurante de alta cocina Restaurante de cocina rápida papel

Las ventajas existen a través del continuum. Los costos unitarios serán menores, en el caso del
proceso del proceso continuo, si existen un volumen alto. A pesar de que el costo teórico por
unidad puede ser menor, no siempre se utilizan los procesos continuos (involucran equipo e
instalación especializada). Eso es demasiado caro para volúmenes bajos. Un servicio o producto
de bajo volumen, o único es más económico cuando se produce con un enfoque en el proceso. Sin
embargo, la tendencia es moverse hacia la derecha tanto como sea posible para incrementar la
utilización sin que los gastos fijos se conviertan en intolerable o se destruya la variedad necesaria
del producto.
4.3.- Elección de tecnología

MAQUINARIA, EQUIPO Y TECNOLOGÍA

Los métodos alternos de producción se encuentran presentes virtualmente en todas las funciones
operativas, sean hospitales, restaurantes de manufactura.
La selección de maquinaria y equipo pueden ofrecer ventaja competitiva. Muchas empresas, por
ejemplo, desarrollan una máquina única o técnica dentro de los procesos establecidos que ofrece
una ventaja. Esta ventaja puede tener por menor o mayor calidad.
La modificación también puede permitir un proceso de producción mas estable, que tome menos
tiempo en el ajuste, mantenimiento y capacitación de los operadores. En cualquiera de los casos,
se ha desarrollado una ventaja competitiva para ganar las ordenes.
Control numérico
Los recientemente desarrollos de microprocesadores han incrementado la flexibilidad del equipo,
particularmente cuando se manufacturan partes discretas. Estas es una consecuencia de la
facilidad con que las máquinas pueden ser reprogramadas ahora, debido a la tecnología de la
información. La traición de controles manuales y mecánicos al control electrónico ha permitido
esta flexibilidad. Las máquinas de control numérico (NC). Las máquinas que tienen su propia
memoria son llamadas maquinaria de control numérico por computadora (CNC). El control
electrónico se lleva a cabo mediante la escritura de programas de computadoras para controlar
una máquina. La salida de la máquina es entonces el producto. El programa de computadora se
escribe de forma muy similar a un programa BASIC o COBOL parqa producir un cheque. Los
lenguajes utilizados incluyen APT (automatically Programmed Tool, Herramienta programada
automáticamente) y Compat II.
Robots
Cuando una máquina es flexible y tiene la habilidad de tomar, mover, y quizás “asir”
Partes, se tienden a utilizar la palabra Robt. Sin embargo, a pesar de las películas, caricaturas, e
historias sobre robot, no son personas mecánicos. Son dispositivos mecánicos que pueden tener
algunos impulsos electrónicos almacenados en un chip semiconductor que activara motores o
switches. Cuando los robot son partes de un sistema de transformación, generalmente ofrecen el
movimiento de material entre las máquinas. También pueden ser usados en forma efectiva para
llevar a cabo trabajos que son especialmente monótonos o peligrosos, o donde el trabajo se pueda
mejorar mediante la sustitución de la mecánica en lugar del esfuerzo humano. Este sería el caso
donde la consistencia, exactitud, velocidad, fuerza suficiente o potencia pueden ser mejoradas, al
sustituir a la gente por máquinas.
Vehículos guiados automáticamente (AGVs)
El manejo automatizado de materiales puede tomar la forma de monocarriles, transportadores,
robot o vehículo guiados automáticamente (AGVs). Los vehículos automáticamente guiados
(AGVs) son carros guiados y controlados electrónicamente, utilizados en la manufacturera para
mover partes y equipos. También son utilizados en oficinas para mover correo, y en hospitales y
cárceles para repartir alimentos.
Manufactura integrada por computadora (CIM)
Un sistema de manufactura flexible puede ser extendió en forma inversa electrónicamente dentro
de los departamentos de ingeniería (diseño asistido por computadora), producción y control de
inventario. De esta manera, el dibujo asistido por computadora puede generar los códigos
electrónicos necesario (instrucciones) para controlar una máquina de control numérico directo
(DNC). Si esta máquina se conecta con otras y con equipo de manejo de materiales como parte de
un sistema flexible de manufactura, entonces el sistema completo sería llamado manufactura
integrada por computadora (CIM)
ELECCIÓN DE UN PROCESO DE SERVICIO
La evidencia empírica sugiere que una gran parte de la industria del servicio se encuentra
produciendo en lotes muy pequeños. Esto es probablemente cierto para los servicio se encuentra
produciendo en lotes muy pequeños. Esto es probablemente cierto para los servicios legales,
servicios médicos, servicios dentales y restaurantes. Generalmente están produciendo en lotes tan
pequeños como uno.
Consideraciones del sector servicio
En la utilización del equipo es baja, quizá tan baja como un 5 %. Esto es cierto no solamente en
la manufactura sino también en los servicios. Una máquina de rayos-x en la oficina de un dentista
y mucho del equipo en un restaurante de comida fina tiene poca utilización. Se puede esperar que
los hospitales, también, se encuentra en ese rango, lo cual sugerirá el porque sus costos son
considerablemente altos. ¿Por qué esa baja utilización?. Esto se debe, en parte, a los hospitales,
así como de otras instalaciones de servicio, sus pacientes o clientes, esperan que haya equipo
disponible cuando se necesite. Otra causa de la baja utilización es la programación deficiente
(aunque se han hecho esfuerzos sustanciales para pronosticar la demanda en la industria de
servicio) y la desproporción resultante en el uso de las instalaciones.
La industria del servicio se mueve hacia al derecha al establecer restaurantes de comida rápida,
clínicas legales, talleres de auto lubricación, talleres de afinación de automóviles, etc.
A medida que se reduce la variedad de servicios, se esperaría también un descenso del costo por
unidad. Esto es lo que sucede normalmente.
Contacto con el cliente y decisiones del proceso
El contacto con el cliente es una variable importante en las decisiones de los procesos. En un
proceso donde se interactúa directamente con el cliente, uno espera que el cliente afecte en forma
adversa el despeño del proceso. Las actividades en el sector de servicio son un buen ejemplo. En
un restaurante, una instalación médica, una oficina legal o una tienda detallista, demasiada
interacción entre el cliente y el proceso mantienen, a este último, distanciado de operar con
suavidad como lo haría en caso contrario. La atención individual y la personalización del
producto o servicio para el cliente puede causar estragos con un proceso. Mientras mas aislado
pueda estar el proceso de los requerimientos únicos del cliente, menor será el costo. Esta
separación puede ser lograda en una variedad de formas, según se muestra en la siguiente tabla:

TECNICA EJEMPLO

Retribución de las ofertas Restaurante de menú limitado

Personalizar en la entrega personalizar las camionetas en la
Agencia en vez de en la línea de
Producción

Estructura de tal servicio de tal manera un banco donde los clientes acuden a
que el cliente acuda donde se ofrece el un representante de servicios para
servicio abrir una nueva cuenta, con oficiales
de crédito para prestamos, o a los
cajeros para depósitos y retiros

Autoservicio de tal forma que el cliente Un supermercado o tienda departa-

Examine, compare y evalúe su propio mental
Ritmo

Servicio separados que puedan prestarse a cajeros automáticos

Algún tipo de autorización

En el resto e éste capítulo se tratarán las tres perspectivas para ayudar a los administradores a
elegir un proceso. La primera de estas perspectivas es el tema de la capacidad.
En segundo lugar se introduce el análisis del punto de equilibrio y se aplica en la selección del
proceso. Tercero, se comenta el lado de la inversión en las decisiones del proceso. Estas tres
perspectivas ofrecen una agudeza sustancial para una exitosa decisión del proceso.
 4.4.- Flujo de proceso

Los diagramas de flujo de procesos son más detallados que los anteriores. Indican todos los
movimientos de los materiales y se emplean para eliminar los tiempos improductivos, espera y
transporte, y así disminuir los costes.
Para confeccionar el diagrama de flujo de procesos se requiere conocer:
 Los tipos de operaciones.
 Distribución del equipo en la nave.
 Tiempos de transporte.
 Tiempos de almacenamiento.
Como antes se usan símbolos convencionales que son los siguientes:
 Proceso de operación
 Proceso de transporte
 Proceso de espera
 Proceso de inspección
 Almacenamiento

Empleando estos símbolos se construye una tabla donde se indican las secuencias en las que se
halla el producto.
El diagrama de recorrido de actividades se efectúa sobre un plano donde se sitúan las máquinas a
escala. En él se traza una línea que indique la secuencia que seguirá el producto. Este diagrama se
complementa con el anterior y permite lograr una mejor distribución en planta al ahorrar
distancias y, por tanto, tiempo.
La aplicación de los gráficos PERT en Métodos tiene por objeto determinar el tiempo de acabado
de un producto considerando los diversos tiempos obtenidos al aplicar distintos métodos a las
operaciones intermedias.
En cuanto al análisis y crítica de las operaciones hay que realizarla abarcando los siguientes
puntos.
 El proceso.
 Objetivo del proceso.
 Si se han conseguido los objetivos buscados.
 Si no lo ha sido ¿por qué?.
 Si es posible la mejora en el caso de hacerse de otra manera.
Las operaciones.
 Si la secuencia de operaciones es la mejor.
 Si se pueden combinar operaciones para simplificar o suprimir alguna de ellas.
El producto.
 · Si se puede diseñar el producto para simplificar al máximo el proceso.
 · Si se pueden utilizar componentes normalizados.
- Los materiales.
 · Si son los adecuados.
 · Si se aprovechan al máximo. Se han eliminado los sobrantes y los desechos.
 · Si la normalización de los materiales hace posible su reducción.
 · Si el proveedor entrega adecuadamente el producto.
- Las máquinas.
 · Si son adecuados los procedimientos de montar y desmontar los productos en la
máquina.
 · Si la velocidad de proceso es la adecuada.
 · Podría reducirse la cantidad y duración de los ajustes.
- Las herramientas.
 · Si están normalizadas o son especiales.
 · Si se pueden hacer polivalentes.
- El transporte interno.
 · Si se puede reducir el número de transportes combinando operaciones.
 · Si se puede reducir el número de transportes con una adecuada disposición de las
máquinas.
 · Si se puede utilizar la gravedad para el transporte de piezas. e Si son idóneos los
contenedores para transporte.
- Condiciones de trabajo.
 · Si hay los adecuados medios de seguridad.
 · Si las condiciones ambientales - alumbrado, temperatura, ventilación, ruido, etc. - son
adecuadas.
 · Si las paradas de urgencia de las máquinas están disponibles.
4.5.- Distribución en planta
 UNIDAD 5

CAPACIDAD

Objetivos de la Unidad 5

 Determinar las opciones de capacidad en la producción de

bienes y servicios

 Establecer los criterios relacionados para la proyección a

largo plazo, planificación agregada y la programación de
operaciones.
5.- CAPACIDAD
5.1.- Definición

Debido a la que la determinación del tamaño d una instalación es crítica para el éxito de una
compañía, ahora se investigan los conceptos y técnicas de la planeación de la capacidad. Primero,
se observa como puede una compañía manejar su demanda, dado que existe una cierta capacidad.
Luego se utiliza la regresión por mínimos cuadrados para ayudar a evaluar requerimientos de
capacidad.
Administración de la demanda
Un administrador debe tener la habilidad de alternar la demanda. En el caso en que la demanda
exceda la capacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar
los precios, programando tiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables), y
desanimando los negocios con utilidad marginal. En el caso en que la capacidad exceda la
demanda, la empresa quizá requiera la utilización de la demanda a través de las reducciones de
precios o mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera a través de los
cambios de productos.
Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y
las instalaciones inadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto,
existen varias tácticas para igualar la capacidad con la demanda. Los cambios internos incluyen el
ajuste del proceso para incierto volumen a través de:
1. Cambios en el personal.
2. Ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir la compra de maquinaria adicional o la
venta o arrendamiento de equipo existente;
3. Mejoramiento de los métodos para aumentar la salida, y / o
4. El rediseño del producto para facilitar mas rendimiento.
Otro tema de capacidad con el cual la administración se puede enfrentar es un patrón de demanda
estacional o cíclico. En tales casos para la administración puede ser valiosa el encontrar
productos con patrones de demanda complementarios, esto es, productos para los cuales la
demanda es opuesta. por ejemplo la empresa está añadiendo, a su línea de Jet Skis, otra de
motores de trineos para la nieve, para suavizar la demanda. Con los productos complementarios
apropiados, quizá la utilización de las instalaciones, equipo y personal se puede equilibrar.
Las tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes.
El tema es, desde luego, como construir unas instalaciones de tamaño correcto. Por lo tanto, se
tratará la forma de determinar la capacidad y decidir sobre el tamaño de las instalaciones.
ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
La capacidad es la salida máxima de un sistema en un periodo dado. La capacidad se expresa
normalmente como una tasa, tal como el número de toneladas que se puedan producir por
semana, por mes o por año. Para muchas compañías, la demanda de la capacidad puede ser
sencilla, Es el máximo número de unidades que se pueden producir en un tiempo específico. Sin
embargo, para algunas organizaciones, la medición de la capacidad puede resultar más difícil. La
capacidad puede ser medida en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia),
o el número de consejeros ( un programa de atención a drogadictos). Otras organizaciones
utilizan el tiempo de trabajo disponible como una medida de la capacidad total.
CAPACIDAD DISEÑADA
La capacidad diseñada de una instalación es la capacidad máxima que se puede lograr bajo
Condiciones ideales. La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor
que la capacidad diseñada. Hacen esto debido a que han encontrado que pueden operar más
eficientemente cuando sus recursos no son estirados al límite.
La capacidad esperada puede ser del 92% de la capacidad diseñada. A este concepto se le llama
realmente esperada. Puede ser calculada a parir de la siguiente fórmula:

La capacidad efectiva o utilización es la capacidad máxima que una compañía espera lograr dada
su mezcla de productos, métodos de programación mantenimiento y estándares de calidad.
Otra consideración es la eficiencia: dependiendo de cómo se usen y administren las instalaciones
puede ser difícil o imposible alcanzar el 100 % de eficiencia. Típicamente, la eficiencia se
expresa como un porcentaje de la capacidad efectiva. La eficiencia es una medida de salida real
sobre la capacidad efectiva:

CAPACIDAD ÚTIL
La capacidad útil es la medida de la capacidad máxima utilizable de una instalación en particular.
La capacidad útil siempre seá menor o igual que la capacidad diseñada. La ecuación utilizada
para calcular la capacidad útil se encuentra a continuación:
CAPACIDAD ÚTIL = (CAPACIDAD DISEÑADA) ( UTILIZACIÓN) (EFICIENCIA)

La capacidad útil se determina en el siguiente ejemplo.

Ejemplo 1
La empresa Sara James Bakery tiene una planta para el procesamiento d panecillos para
desayunar. Las instalaciones tienen una eficienci del 90 %, y la utilización es del 80 %. Se
utilizan tre líneas de proceso para producir los panecillos. Cada línea se diseño para procesar 120
panecillos estándar (esto es, sencillos) por hora. ¿cuál es la capacidad util?
Con el fin de calcular la capacidad útil, se multiplica la capacidad diseñada (que es igual al
número de líneas por el número de horas, por el número de panecillos por hora) multiplicada por
la utilización multiplicada por la eficiencia. Cada instalación se utiliza siete días a la semana, con
tres turnos diarios. Por lo tanto, cada línea de proceso se utiliza por 168 horas a la semana8168 =
7 dias x 3 turnas por día x8 hors por turno). Con esta información, se puede determinar la
capacidad útil.esto se lleva a cabo a continuación.
Capacidad útil = ( Capacidad diseñada) (Utilización) (Eficacia)

= ( 3) (168) (120) (0.8) (0.9) = 43 546 panecillos / semana

Pronóstico de los requerimientos de capacidad

La determinación de los requerimientos futuros de capacidad puede ser un procesamiento
complicado, basado en gran parte en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios
se puede pronosticar con un grado razonable de precisión, la determinación delos requerimientos
de capacidad puede ser directa. Normalmente requiere de dos fases. Durante la primera fase, este
pronostico se utiliza para determinar los requerimientos de capacidad.
Se utiliza el análisis de regresión como una herramienta de pronóstico
Ejemplo2
Durante los últimos años, la demanda de panecillos de Sara James Bakery ha estado estable y
predecible. Mas aún, ha habido una relación directa entre los panecillos producidos y la
capacidad útil que se representa en horas por semana. Esto ha permitido a los ejecutivos de Sara
Bakery el pronóstico de la capacidad útil con un aceptable grado de exactitud, utilizando una
línea de regresión simple. Sara James Bakery ha recopilado la siguiente información que desearía
utilizar para pronosticar la demanda futura de la capacidad útil.

Capacidad valuada
Mes (en horas 7 semana)

Enero 500
Febrero 510
Marzo 514
Abril 520
Mayo 524
Junio 529

Con los datos anteriores es posible pronosticar los requerimientos de la capacidad valuada.
Se utilizará la tecnica de mínimo cuadrado presentada en el ejemplo 2

Pendiente = b =  xy - nxy
x2 – nx-2
intersección y = a =y = bx

y = a  bx

Periodo de tiempo x y x2 xy

Enero 1 500 1 500

Febrero 2 510 4 1020
Marzo 3 514 9 1542
Abril 4 520 16 2080
Mayo 5 524 25 2620
Junio 6 529 36 3174
x = 21 y = 3097 x2 =91 10936

x =  x = 21 = 3.5 y = y = 3097 = 516.16

n 6 n 6
 (10936) – (6)(3.5)(516.16) 10936 – 10839.31 96.69
b= = = = 5.5
(91) – (6)(12.25) 91 – 73.50 17.50

a = 516.16 – (5.5)(3.5) = 516.16 – 19.32 = 496.84

Por lo tanto las necesidades de capacidad para agosto (mes x = 8) serán;


y8 = a + bx = 496.84 + 5.5

= 496.84 + 5.5 (8)

= 496.84 + 44.0

= 540.84  514 horas / semana

Una ves que se ha pronosticado la capacidad valuada, el siguiente paso es determinar el tamaño
incremental de cada adición a la capacidad. En este punto se hace la suposición de que la
administración conoce la tecnología y el tipo de instalaciones que se deben utilizar para satisfacer
los requerimientos de demanda futuras.
Una capacidad nueva se adquiere a partir del principio del año. La capacidad será suficiente para
manejar el incremento de la demanda hasta el principio del segundo año. Al principio de este, se
adquiere una capacidad, que permitirá a la organización
5.2.- Proyección a largo plazo
El plan de negocios. Su cálculo y aplicación a la producción.
Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben
traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios
necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios económicos, por lo que es
necesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial, producción,
recursos humanos, etc., estén involucrados en ello, por tanto:
El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a
largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios, que ha de
disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los
departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de
la empresa.
El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y depende de las
propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que desarrolla, la tecnología que
emplea, etc. Y la situación externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situación de la
demanda de sus productos, etc.
Es corriente definir un periodo de 2 años como el mínimo que debe incluir el plan estratégico,
pero no puede decirse lo mismo para el máximo valor de dicho periodo y algunas empresas
toman 3, 5 o más años como límite temporal.
Puesto que la base del plan es la estimulación futura de la producción y de las ventas, un buen
criterio para establecer cuál debe ser el máximo horizonte temporal será:
Aquel durante el cuál se prevé una demanda creciente o estable de los productos.
Este momento puede preverse observando la evolución del ciclo de vida del producto. Cuando la
demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del
producto - deberá como mínimo iniciarse una nueva planificación estratégica.
Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes
de equipos de informática, plantearán sus estrategias con más frecuencia que los fabricantes de
electrodomésticos de línea blanca.
El horizonte mínimo es también relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el
mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir
cuando termina la planificación a medio plazo y cuando Comienza la planificación a largo plazo.
Puede considerarse como pauta adecuada para su determinación el siguiente criterio:
La previsión de modificación de alguno de los factores en que se ha basado la confección del
Plan de Negocios.
Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos años será preciso acometer una renovación de las
instalaciones, la reposición se deberá incluir en la planificación a largo plazo. En este caso, la
obsolescencia tecnológica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mínimo, al que
hacíamos referencia.
No obstante, se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas, la que contiene
objetivos más dispares, aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales serán
diferentes, en función de dicha disparidad por lo que será necesario revisar periódicamente la
marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones
oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad
permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos.
Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzarlos objetivos previstos, sin considerar cual es
el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de
poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razón:
Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable.
Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientes alternativas:
1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al año en Zaragoza.
2.- Construir ahora en Zaragoza unas instalaciones para producir 20.000 unidades al año y
doblar su capacidad dentro de dos años
3.- Construir ahora unas instalaciones en Madrid para producir 20.000 unidades/año y otra
en Barcelona de la misma capacidad. Etc.
Sí además consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral,
actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los terrenos y
los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes públicos, etc., ello hace que la planificación
estratégica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas
involucradas.
Desde el punto de vista operativo del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en el Plan de
producción y Ventas, que en lo que atañe a producción es:
El Plan de Producción y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para acometer el plan
de producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado.
Este plan se desarrolla en términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera
Conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer de forma
estimativa cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de
producción.
 5.3.- Planificación Agregada
La determinación del plan de producción agregado.
Con los datos de producción de todas las meses se realiza el plan de Producción, que es el
documento intermedio entre el Plan de Producción y ventas y el Plan Maestro.
Tiene como objetivo determinar las tasas de producción que son compatibles con las ventas los
costes calculados en el plan de producción y ventas.
Por otra, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya demanda varía
dependiendo del momento del año que se considere, permite establecer una tasa de producción
uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las diferencias entre producción cuando
ésta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por
debajo de la producción. En nuestro caso el Plan de Producción debe estar de acuerdo con los
valores de producción establecidos en el Plan de Producción y ventas.
AJUSTE PREVIO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
Una vez establecida la tasa de producción hemos de verificar si se disponen de los recursos
suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la parte primera, los recursos
productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones,
financiación, etc., en esta parte de la planificación sólo nos interesaremos por lo que corresponde
a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distinción específica de cada uno de estos
dos, por lo que esta parte del plan consiste en:
Una estimación de las necesidades globales de las horas de personal y máquina necesarias para
cumplimentar la tasa de producción establecida en el Plan de Producción.
La base para determinar las necesidades se halla en los datos históricos de la empresa. Estos datos
se refieren a las horas requeridas por cada uno de los centros de trabajo que intervienen en la
producción.
En resumen, las pautas que habrá que tomar en esta etapa de la planificación serán las
sobrecargas que surjan en la planificación de los recursos, pueden despejarse de dos formas
posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible será
necesario un a redistribución de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas
anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optará entonces por una
redistribución entre las fechas posteriores a comprometidas.
Financiación de los recursos y de la producción.
Consiste en establecer los costes de todos los recursos que van a intervenir. Aunque con
anterioridad se han calculado los costes de la producción, ahora se detallarán más aun estos,
clasificándolos tres apartados:
 Costes de la materia prima.
 Coste de la mano de obra directa.
 Costes indirectos. Se refiere a aquellos costes como los de supervisión, control de calidad,
aprovisionamientos, administración, etc.
Esta forma de aumentar los detalles de la planificación, a medida que se completa, es una manera
de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la producción. Ya
veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento.
LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA. LA INTEGRACIÓN CON EL PLAN DE NEGOCIOS.
La planificación debe ser el vínculo de unión entre los objetivos fijados por la dirección de la
empresa con las disponibilidades para conseguirlos; a medida que avanzamos en el tiempo esos
objetivos deben hacerse realidad. Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificación un
sentido práctico a medida que hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificación estratégica de la producción se relacionaban más con términos
económicos, ahora se aproximan más a realidad del proceso. Estos objetivos, que la producción
se marca en la planificación táctica son:
1. Cuánto hay que producir de cada uno de los productos comercializados
2. En qué fecha hay que producir esas cantidades.
De estos resaltamos:
La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que conocer cuál
es base para fijar esas cantidades en el plan a medio plazo. Es decir hay que prever la demanda de
los productos intervinientes.
Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad de
necesarias para plasmar la producción de esas cantidades.
Está por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuación
determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, así como de recursos.
En cuanto al mínimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras
razones del tiempo de fabricación del producto. Ya se verá más adelante cómo no es posible
establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de
fabricación, sencillamente porque no sería posible pensar en terminar un producto dentro de dos
meses, si este necesita cuatro de elaboración.
Lo mismo se podría decir en cuanto a la extensión del máximo horizonte temporal. Puesto que la
base de este plan es la previsión de la cuantía de la demanda y ésta no se podrá conocer por
adelantado con exactitud, debe ser una regla práctica emplear estos datos mientras que su
inexactitud no haga inviable por equívoca cualquier decisión sobre el futuro, que en nuestro caso
se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. A este respecto hay
que decir, que cualquier previsión que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto más lejano
este el momento que se pronostica.
Es regla práctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta planificación
un horizonte de un año como máximo, criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la
empresa.
En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto:
El mínimo horizonte temporal de la planificación a corto plazo vendrá determinado por el tiempo
de producción más largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan.
Para determinar el máximo se tendrá en cuenta la importancia en la inexactitud de los pronósticos
hechos sobre la demanda.
Otro aspecto referente al horizonte de planificación, es la división de éste en periodos más cortos,
que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con días de trabajo. El motivo de ello es
establecer controles periódicos que permiten conocer el grado de cumplimiento del plan. Como
en el caso anterior el plan está vigente no sólo en el horizonte de planificación tomado
inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un
nuevo periodo cuando ya se ha cumplido el actual.
Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificación. Pero, ¿qué entendemos por
demanda?. Desde el punto de vista de la producción la demanda se refiere a el conjunto de
peticiones que pueden llegar al departamento de producción durante un cierto periodo de tiempo.
No existe una clasificación de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse
comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son:
- Previsiones de ventas.
- Ordenes de producción de otras partes del procesos productivo.
- (Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o
fábricas de la misma empresa para completar otro producto).
- Peticiones de los Servicios Posventa y repuestos.
- Promociones especiales.
- Constitución de stocks de anticipación.
- Las peticiones de producto no servidas en periodos anteriores.
- Constitución de stocks de seguridad.
Como se observará, no todo lo que constituye la demanda en términos de producción es
desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las ventas
futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro
comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipación suelen ser conocidos. Esto hace que
la suma de todas estas componentes facilite la previsión de la variable demanda en su conjunto.
Los objetivos mencionados de la planificación táctica se plasman en un documento denominado
Plan Maestro de Producción, que debe ser:
La mejor de las alternativas posibles, en términos de coste, para conseguir una producción que
cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la
capacidad productiva.
La confección del plan maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litros,
toneladas, metros, unidades físicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo
productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de «la mejor de las alternativas».
5.4.- Programación de Operaciones

La gestión de materiales define las necesidades de cada artículo - tanto de compra como de
fabricación - en cuanto a cantidad y plazo. Se ha llamado ordenación de la producción la fijación
de órdenes o pedidos, ira un artículo, en la que se determinan cantidades de pedido y fechas de
terminación.
La siguiente función de gestión de producción es la de programar a corto plazo dichas órdenes
para su producción. Esta programación implica:
- La determinación de la relación carga/capacidad a corto plazo, para cada uno de los
puestos de trabajo de la planta de producción.
- La determinación de las necesidades de horas extras o turnos, a corto plazo, para dichos
puestos y, en su caso, las necesidades de subcontratación para conseguir el cumplimiento
de los plazos.
- El establecimiento de la secuencia de lanzamiento de las distintas órdenes y las fechas
previstas de comienzo y terminación para cada operación y, consiguientemente, la fecha
de terminación prevista para cada orden.
El control de las operaciones implica un seguimiento de la realización para comprobar
desviaciones y tomar medidas para su corrección.
El objetivo de la programación y control de operaciones es cumplimentar en cantidad y plazo, las
órdenes de fabricación, optimizando, en lo posible, los costes de producción a corto plazo.
Estos costes son una combinación de costes de stocks en curso, costes debidos a los retrasos y
costes de oportunidad por infrautilización de la maquinaria instalada.
En definitiva, se trata, en cierto modo, de repetir lo que ya se había hecho al establecer el plan de
producción, pero con las siguientes diferencias fundamentales:
- El horizonte de programación corresponde, generalmente, al período de planificación, es
decir, un mes.
 - El período* de programación es muy corto: un día o, como máximo, una semana.
- No se planifica globalmente, sino detalladamente, para órdenes y operaciones concretas y
sobre puestos de trabajo o máquinas también concretas y definidas.
No obstante, las variables básicas son las mismas e igualmente contradictorias: si se quiere
conseguir una buena utilización de la maquinaria, generalmente se hace en detrimento de los
plazos y, por tanto, provocando un mayor coste de stocks en curso y retrasos.
Una buena programación de operaciones debe permitir mejorar tanto la utilización de la
maquinaria como los plazos o ciclos de fabricación.
Los objetivos de la programación se pueden concretar en:
- Cumplir plazos.
- Minimizar los ciclos de fabricación.
- Minimizar la infrautilización de la maquinaria.
Para minimizar los ciclos de fabricación – lo que significa menos inversión en stocks en curso -
se tendería a lanzar una orden lo más tarde posible, partiendo de la fecha de terminación y
programando hacia atrás.
Para minimizar la infrautilización de la maquinaria, interesa adelantar en lo posible el comienzo
de las órdenes - programación hacia delante - para saturar cuanto antes la maquinaria, aún cuando
no sea necesario desde el punto de vista de los plazos.
El conflicto entre ambas políticas es evidente.
La programación, por tanto, persigue lograr un equilibrio satisfactorio entre ambas posiciones
extremas.
La programación de las operaciones tiene características muy diferentes según sea el tipo de
producción - producción lineal o tipo taller- y. sobre todo, según el número y complejidad del
proceso.
La producción en línea, o continua, con pocos productos y series largas, no requiere una
programación propiamente dicha. Solamente se determina el ritmo de producción de la línea -
número de unidades/hora- necesario para cumplir el plan de producción.
Por el contrario, cuando los procesos son muy diferentes y coexisten numerosas órdenes de
fabricación de artículos distintos, compitiendo por la utilización de las mismas máquinas, la
programación de las operaciones constituye una función casi imprescindible para poder mantener
un mínimo orden en la producción.
No obstante, siempre es posible prescindir de la programación y utilizar simplemente unas reglas
de prioridad para el lanzamiento de las órdenes, como puede ser el de las fechas de terminación o
el simple orden numérico.
Sin embargo, sin programación será imposible conocer, con cierto grado de aproximación, en qué
momento se terminará cada orden de trabajo.
Las técnicas de programación, para el caso de multiproducto, tienen siempre un carácter
heurístico, ya que no es posible una optimización matemática, salvo en casos sencillos o en los
que sea posible aplicar la programación lineal. En la tercera parte de este libro se exponen
algunas técnicas teóricas y prácticas que se aplican para la programación de operaciones.
No obstante, previamente a la programación es necesario adaptar la capacidad de los centros de
producción a la carga de trabajo a realizar, lo que conlleva decisiones respecto a necesidades de
horas extraordinarias, turnos o subcontrataciones: es el ajuste de la relación carga/capacidad a
corto plazo.
 Relación carga/capacidad:
Se llama carga a la cantidad de trabajo a realizar en un centro o línea de producción, durante un
determinado período de tiempo; y capacidad, a la cantidad de trabajo que es posible real izar,
normal mente, en dicho centro.
Cuando la relación carga/capacidad se acerca a la unidad, es probable que se produzcan largas
colas de espera y, por tanto, los ciclos de fabricación se alarguen.
Una relación carga/capacidad igual o mayor que uno produce un retraso creciente y permanente
de la producción. En todo taller es inevitable que la utilización de la maquinaria sea inferior al
100 % y, en muchos casos, no mayor del 70-80 %. De hecho, la relación carga/capacidad óptima
puede ser relativamente baja cuando los costes de inventario son altos.
La tendencia moderna es a tener un exceso de máquinas y mantener una plantilla de personal
polivalente capaz de manejar diferentes máquinas- y variable según las necesidades de
producción.
Un caso típico de ajuste de la relación carga/capacidad es el que se observa cotidianamente en los
centros comerciales de gran superficie, como los hipermercados: el número de cajas de salida de
un hipermercado está dimensionado para la máxima afluencia. En horas bajas sólo un número
reducido de cajas está abierto; a medida que la afluencia de público aumenta se abren nuevas
cajas, cuidando de que las colas no sean excesivas. Aquí está claro que la utilización de las
máquinas – cajas - es baja, pero en cambio se procura utilizar al máximo el personal empleado, lo
que exige contratos a tiempo parcial.

 Preparación del trabajo:

La definición de la secuencia de operaciones, o proceso de trabajo, para cada orden o artículo a
fabricar, es una función que se llama preparación del trabajo, que se realiza con antelación a la
programación y que, para la producción de artículos estándar, no necesita repetirse cada vez,
mientras que para la producción sobre pedido constituye una tarea previa imprescindible.
La preparación del trabajo se realiza sobre la base de la aplicación de técnicas de métodos y
tiempos * , como son las de cronometraje, análisis de micro-movimientos (MTM), análisis
hombre-máquina y otras técnicas cuya exposición excede de los límites de este libro.
En todo caso, el proceso de trabajo de un artículo determinado no es algo fijo y único, sino que se
presta a numerosas variaciones y alternativas, tanto en relación a los métodos de fabricación,
como a las máquinas o puesto de trabajo del proceso y a la secuencia de las operaciones. Por
tanto, el resultado de la programación de operaciones, con la detección de determinados cuellos
de botella propician la modificación de los procesos de trabajo con el objetivo de eliminar dichos
cuellos de botella.
El esquema anterior ilustra la posición de la función de programación y control de operaciones
en relación con otras funciones de la gestión de producción y con las operaciones de producción
propiamente dichas.
La programación de operaciones determina la secuencia de lanzamiento de las órdenes de
producción, así como la secuencia de cada una de las operaciones.
El control de las operaciones informa de la ejecución de éstas y de la desviación con relación a la
programación. En consecuencia, la programación se modifica período a período en función de
dichas desviaciones.
 UNIDAD 6

INVENTARIOS
Objetivos de la Unidad 6

 Definir el concepto de inventario y su alcance

 Establecer las características del proceso de administración

de inventarios
6.- INVENTARIOS
6.1.- Definición

Los inventarios son el conjunto de todos aquellos productos, que independientemente de su

grado de acabado y su finalidad, se utilizan o resultan en los procesos productivos.
Los inventarios en la producción tienen una doble misión:
Por una parte, permiten conocer y controlar el estado de aquellos bienes que forman parte del
proceso, útiles, maquinaria, moldes, envases, materias primas, etc.
Por otra, sirven como elemento de estabilización entre la capacidad productiva y los
requerimientos de los clientes, por tanto constituyen un factor en las estrategias de la empresa, de
aquí que unas decidan tener inventarios, siguiendo una cierta política y otras no.
Desde esta última perspectiva, hay que considerar que en la empresa existen objetivos en
conflicto en cuanto a los inventarios. De una parte, los financieros prefieren mantener los niveles
bajos, porque ello libera capital para otros usos. De otra, comercial y producción desean altos
niveles de inventarios, porque ello asegura la continuidad del suministro a los clientes y de la
producción.
Inventario.- Son aquellos artículos a la mano que un clientes usará o comprará.
 En una fábrica de muebles la madera, los clavos, el barniz, etc. Serán el inventario. Por
otro lado, el medio de producción será el cliente.
 En un hospital el inventario estaría conformado por los suministros quirúrgicos y, el
cliente estaría conformado por los pacientes o enfermos.
 En un negocio cualquiera, los gastos operativos, luz, agua, etc., vendrían a ser el cliente y,
el inventario, sería el dinero para cancelar.
ADMINISTRACION DE INVENTARIO
Es una técnica que ayuda a los gerentes determinar cuando deben, reabastecerse los actuales
inventarios y cuando deben ordenarse los nuevos pedidos.
6.2.- OBJETIVOS DE LOS INVENTARIOS

Evitar escasez: Cuando se conoce una demanda futura.

Aprovechar las economías de escala: Es decir, cuando se solicitan grandes cantidades, el costo
unitario disminuye.
Mantener un flujo de trabajo continuo: En un medio de producción de múltiples etapas. Por
ejemplo:
Si por alguna situación, no llegara caña a un ingenio azucarero, el proceso continúa, si es que
hay lo suficiente en inventario. Por lo tanto, cada departamento puede funcionar en forma
independiente, cuando tiene a inventarios de trabajo en proceso.
Pero no todo es ventaja, grandes inventarios, inmovilizan fondos que en otro lugar, pueden
generar ganancias. “La administración de inventarios, es una técnica que ayuda al gerente, a
contestar dos grandes preguntas: 1) ¿Cuándo deberán reabastecerse los actuales inventarios? y 2)
¿Cuándo se debería de hacer el pedido?
 CARACTERÍSTICA DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS:
MODELOS CARACTERÍSTICAS
Demanda independiente: Dos o más articulas en los que la
demanda de un articulo no afecta la demanda de cualquiera
Demanda independiente de os otros artículos.
contra dependiente Demanda dependiente: Dos o mas artículos en los que la
demanda de un articulo determina o afecta la demanda de
uno o mas de los otros artículos
Demanda determinística: Demanda e un artículo que se
conoce con certeza.
Demanda determinística
Demanda Probabilistica: Demanda de un articulo que está
contra probabilística
sujeto a una cantidad significativa de incertidumbre y
variabilidad
Déficit o faltante: Una circunstancia en la que el inventario
Déficit
disponible es insuficiente para satisfacer la demanda.
El tiempo entre la colocación de un pedido de bienes y la
Tiempo líder
llegada de esos bienes enviados por el proveedor.
Cuando los inventarios son reabastecidos por proveedores
externos, la cantidad pagada por artículos puede depender
Descuentos cuantitativos
del tamaño de su pedido (descuento por cantidad:>
cantidad;<costo por venta).
Un enfoque para determinar como y cuando reabastecer los
inventarios.
Revisión periódica: Requiere revisar el nivel y inventario
un punto, fijos de tiempo, para determinar cuando ordenar,
en base al inventario de eje momento.
Política de pedidos
Punto de nuevo pedido: nivel de inventario en el cual debe
colocarse un nuevo partido.
Revisión continua: Requiere revisar el inventario
continuamente para determinar cuando se alcanza el Dpto.
de nuevos pedidos.

6.3.- ESTRUCTURA DE COSTO DE UN SISTEMA DE INVENTARIO

A. Costo de pedido Organización (K):
El costo por colocar un pedido para reabastecer los inventarios que es independiente del número
de unidad pedidas (Fax, Telf.,Etc.)
Donde:
Cp: Costo de Adquirido anual
K: Costo de comprar ó gestión de
compra)
n: Numero de veces que se compra al año
D: Demanda anual de un determinado Ítem.
Q: Cantidad o lote de un Ítem que se
adquiere.
B. Costo de compra (C): Costo Directo por Unidad pedida

Cc = CxQ

Donde:

Cc: Costo total de compra ($)

Q : Cantidad o lote de un Ítem
que se adquiere.
C : Costo por unidad
C. Costo de conservación (H): El costo por periodo de tiempo por cada articulo en inventario. Puede
incluir.

H = i.C
Donde: H: Costo de Conservación
i: Tasa de transferencia
C: Costo por Unidad.

1. Por almacenamiento (gastos generales, seguro, manejos especiales (refrigeración), robos,

vigilancia, etc.)
Eje: El costo de almacenar un acumulados por un mes es de $ 1.25 que es la fracción 0.025 de su
valor de $0 (2.5% mensual)
2. El costo de oportunidad del dinero comprometido un inventario (interés del capital)
D. Costo de déficit (B):
Costo asociado con la no satisfacción de la demanda,
tiene dos componentes, es decir, es el costo de
seguir acabe un articulo tiene dos componentes.
1. Costo explícito; Asociado con cada unidad de déficit.
2. Costo implícito: asociado con la no satisfacción del cliente

6.4.- Técnicas para el cálculo del lote económico

EL MODELO DE INVENTARIOS DE CANTIDAD DE PEDIDOS ECONÓMICO (CEP)
En un modelo matemático usado como la base para la administración de inventarios en el que la
demanda y el tiempo líder son determinísticos, no se permiten los déficit y el inventario se
reemplaza por lotes al mismo tiempo.
Pasos a seguir
1er. paso: Identificar las características del sistema:
1. Solo se considera un articulo.
2. Se hacen los pedidos por lotes, en vez de remplazarse continuamente.
3. La demanda es deterministica y ocurre a una tasa constante conocida de D unidad por
periodo.
4. El tiempo guía L es determinístico y se conoce (Ej. L=2 semanas)
5. No se permiten déficit o faltantes.
6. Los pedidos ocurren a una cantidad fija Q*, cuando el inventario llega a un cierto punto de
nuevo pedido R. Los Valores de Q* como de R se escogen para obtener un esto total mínimo
global, basado en los siguientes componentes:
 Un costo de pedido fijo $K por pedido.
 Un costo de compra es de $C por unidad, sin importar el número de unidades pedidas (no
existe ningún descuento por cantidad pedida).
 Una tasa de transferencia de i (costo de conservación H).
 H =i.C por Unidad de inventario por periodo.
 Los costos de déficit son irrelevantes, porque los déficit no se permiten.
EJEMPLO DE MODELO DE INVENTARIO EOQ
EOQ = Cantidad de pedido Económico.
QEP= Cantidad económica de pedido.
PROBLEMA DEL INVENTARIO FABRICA DE BATERÍAS
La fabrica de baterías Toyo usa caja de polipropileno (plástico) que son abastecida pro otra
empresa. El encargado de almacén debe determinar cómo y cuándo hacen le pedido, de manera
que no falta para el normar desempeño de la producción a demás de mantener el costo total tan
bajo como ser posible los datos de consumo (demanda) de caja de PP son:
1. K= $us.100.- (Costo fijo por pedido)
2. C= $us.20.- (Costo unitario)
3. Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario es del 30% anual (i=Tasa de
transferencia =0,3)
Se propone:
 Determinar la cantidad de pedido óptimo (Q*)
 El punto en el cual se hará el nuevo pedido (R)
Solución:
Identificar de las característica del sistema
 Solo se considera un articulo único: cajas de PP.
 Se hacen pedidos por lotes: Q= 4500 cajas.
 Según datos, la demanda (D) ha sido cta. E igual 1500 caja/mes.
 El proveedor entrega el pedido en una semana (L= tiempo guia)
 No se permiten déficit.
6.5.- Administración de inventarios
SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO
Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancías
mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario
inicial o final según sea el caso.
Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de mercancías que tiene
una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo físico.
Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable.
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en existencia en cualquier
momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, por que los movimientos de compra y venta
de mercancías se registra directamente en el momento de realizar la transacción a su precio de
costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancías
denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o que se venda. La suma
y la resta de todas las operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancías.
Las empresas que estén por ley obligadas a presentar declaración tributaria, deben utilizar el
sistema de inventario permanente
Los inventarios de mercancías constituyen todas las existencias a precio de costo con los cuales la
empresa produce bienes o comercializa sus productos terminados
MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE INVENTARIOS
Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular el costo,
determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas.
Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:
Valoración por identificación específica
En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de ellos se
distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o referencia y un
costo determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos
aunque aparentemente idénticos, se diferencian por su color, número de motor, serie, modelo etc.
Valoración a costo estándar
Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto sólo requiere
llevarse en cantidades por unidades homogéneas:
Valoración a precio de costo
Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancías al precio
de adquisición.
Las empresas deben elegir el sistema de valuación que se adapte mejor a sus necesidades y le
permita ejercer un control permanente de ellos
MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DEL COSTO
Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el promedio
ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuación se presentan sus fundamentos y un
ejemplo de su aplicación:
Método del promedio ponderado
Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay en el
inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el precio de
adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes precios.
Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de la mercancía del
inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se divide por la cantidad de
unidades del inventario inicial más las compradas en el periodo.
Método PEPS o FIFO
Aplicándolo a las mercancías significa que las existencias que primero entran al inventario son
las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las
primeras que se venden.
Método UEPS o LIFO
Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en salir. Esto es que
los últimos adquiridos son los primeros que se venden.
EL GRAFICO ABC COMO TECNICA DE GESTION DE INVENTARIOS
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué
artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero - y si
justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en
mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda)
constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que,
aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario,
mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del
inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor,
optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases.
También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores
más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de
artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha
demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite
concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere
controlar y mejorar.
El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de
pedidos).
El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos que,
teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen de baja rentabilidad; detectar
por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -comercialización-,
disponen de alta rentabilidad).
6.6.- LA GESTIÓN EFICIENTE DE INVENTARIOS

La empresa moderna, especialmente la de gran tamaño, resulta en lo operativo rehén de la

complejidad. Esta complejidad operativa proviene de la necesidad de articular cada día
multiplicidad de proveedores, plantas, productos, medios de transporte, puntos de
almacenamiento, canales a servir y tipo de consumidores a los que van dirigidos sus esfuerzos.
Las combinaciones que cada día se presentan como opción para las decisiones operativas de la
compañía son casi infinitas y requieren enfoques cada día más potentes, soportados por más y
mejor información.
Los inventarios o stocks se despliegan a lo largo de este complejo sistema de relaciones intra e
inter-empresa para permitir la operación económica y fluida del sistema a la vez que para
absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a su operación. De estas dos
componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena logística compleja la
incertidumbre produce dos tercios de los inventarios.
Estos inventarios, aunque varían de industria a industria y dentro de cada sector según la
ubicación en la cadena de valor, son importantes en magnitud, tanto absoluta como relativa al
compromiso global de recursos que la empresa hace con el negocio.
Acorde con este peso relativo las empresas realizan un importante esfuerzo para gestionarlos
apropiadamente; una prueba de esta concentración de esfuerzos es la inversión en sistemas
orientados al control de inventarios en tiempo real, que supone en general una reingeniería de
todo el order processing and fulfillment. Lo mismo puede decirse de los programas de
capacitación, los comités interfuncionales para estudiar el problema y otros esfuerzos del mismo
tenor.
No obstante, existe evidencia de que los resultados obtenidos no son sa-tisfactorios, como
parecen sugerirlo numerosas encuestas publicadas al respecto.
Un análisis pormenorizado de los enfoques aplicados en nuestro medio sugiere dos causas
principales detrás de dichos resultados no proporcionales a la magnitud de los esfuerzos un
alcance restringido del enfoque de gestión, herramientas no apropiadas, que no se corresponden
en complejidad a la naturaleza de las decisiones que deben facilitar.
Los conceptos que siguen probarán este diagnóstico de partida y presentarán una metodología
superadora: la Gestión Eficiente de Inventarios
(GEI)
El problema de la Gestión de Inventarios
En la mayor parte de las situaciones logísticas reales las decisiones de stock son tomadas por un
decisor que tiene un muy limitado control sobre los procesos que definen el nivel de inventarios:
demanda y reposición.
Dos decisiones de la logística pueden resumir los grados de libertad del decisor para influir sobre
el nivel de inventarios en dicho contexto de control
limitado: cuándo y cuánto comprar / reponer / ordenar / producir.
Para enfrentar estas decisiones la logística dispone de la ayuda del análisis cuantitativo de
decisiones que puede aplicar desde distintos enfoques o definiciones de alcance del problema.
Decisiones de stocks: herramientas y enfoques).
Un análisis pormenorizado de la forma en que se aborda el problema sugiere
un alcance restringido del enfoque gerencial. Las razones por las que una definición incorrecta
del alcance del problema conduce a resultados insatisfactorios
son dos:
• Decisiones que impactan sobre la cadena en su conjunto son tomadas por cada parte desde un
enfoque independiente, con una definición de objetivos y con información restringida a lo
"local", como si el resto de los eslabones no existiera.
• Intereses en conflicto aparente entre las partes: el que produce quiere lotes largos para absorber
mejor los costos de set-up, el almacén de servicio quiere entregas just-in-time y el transportista
entre ambos camiones con pallets completos.
Por otra parte, desde largo tiempo atrás, aunque no con la extensión deseable, se ha aplicado a las
decisiones de stocks técnicas de análisis cuantitativo, tales como las de lote óptimo, punto de
reorden, determinación estadística de stocks de seguridad, etc. Lo mismo cabe decirse, aunque de
incorporación reciente, de las herramientas operativas que asisten en el día a día, tales como los
sistemas de direccionamiento de depósito, control de inventarios, lanzamiento automático del
replenishment, etc.
El mismo análisis de procedimientos comentado ha puesto de manifiesto la debilidad de las
herramientas y aproximaciones usuales, en general basadas en modelizaciones deterministas, sin
incorporar todas las variables relevantes y asumiendo como controladas las variables
reconocidas, es decir herramientas incapaces de recoger con realismo la naturaleza compleja de la
empresa y su contexto.
Para ponerlo en términos más contundentes, las empresas en general en sus decisiones de
inventarios buscan óptimos locales, en conflicto con los intereses de los restantes socios en la
cadena de aprovisionamiento, con herramientas pensadas para un contexto estable, simple y
limitado en alcance, que conducen a un trade-off propio de juegos de suma cero, en el cual para
que uno gane otro pierde, pervirtiendo la relación entre las partes.
Análisis de los diferentes enfoques de gestión de stocks
En situaciones empresariales reales existen relaciones muy variadas de poder relativo entre las
partes de la cadena logística. Estas relaciones de poder suelen arrastrar implícitamente una
definición de alcance y una pos.tulación de objetivos para la decisión, propias del grado de poder
relativo percibido por cada parte en la relación. Así un decisor que se siente controlante de la
relación logística suele asumir un enfoque independiente (como si la parte débil no existiera),
restrin-giendo la información y alcance a la propia empresa, decidiendo con arreglo a su sólo
interés, en la búsqueda de un óptimo local, y trasladando su decisión acerca de cuándo y cuánto a
los otros integrantes de la cadena.
En el ejemplo de la página opuesta se asume como controlante a la manufactura, que en base a
sus costos de set-up y de mantener stocks en almacén de producto terminado para servir
oportunamente a la red de servicio, decide su política de producción (cuánto y cuándo producir
con destino a su propio almacén) y fuerza al escalón siguiente a una determinada condición
operativa.
Lo mismo puede formularse con la parte demandante como controlante de la relación.
En ese mismo contexto, con una parte controlante y otra/s subordinada/s, a las partes controladas
le quedan grados de libertad proporcionales a su poder relativo.
En el enfoque dependiente una vez la parte controlante ha tomado sus decisiones desde una
definición o enfoque independiente, a la parte controlada le queda solo tomar sus propias
decisiones con dicha información como dato, una vez la demanda decide su lote y frecuencia de
reposición, al productor solo le queda decidir la modalidad de producción para reducir el costo de
set-up y de mantenimiento de inventarios en el almacén de manufactura.
De este modo en el sistema en su conjunto quedan definidos stocks emergentes de la suma de
óptimos locales para la parte controlante y subóptimos condicionados para la parte controlada. Se
demostrará que el enfoque dependiente es preferible al primero.
A esta sumatoria de stocks y de costos e inversiones comprometidas las podemos reconocer como
resultantes de la aplicación de enfoques parciales de gestión de stocks, producto de la mejor
ecuación inversión-costo-servicio que la técnica puede proveer a decisores que enfocan su
gestión desde un enfoque "local".
Las técnicas de análisis cuantitativo
Es posible redefinir las matemáticas propias de estas decisiones para su aplicación en el nuevo
contexto. Se incluye en Anexo 3 la discusión pertinente de las decisiones de inventario en los
distintos enfoques, corrigiéndose las expresiones de optimización para cada caso relevante.
Se prueba matemáticamente la primacía del enfoque interdependiente y se derivan axiomas que
habrán de constituir la estructura vertebral de la Gestión Eficiente de Inventarios (GEI) como
metodología.
Por último se introduce la simulación de desempeño como el vehículo apropiado para las
decisiones de inventario en un entorno real con demanda incierta y con variabilidad de
reaprovisionamiento. Es importante resaltar que la simulación brinda un ambiente más apropiado
que el de las matemáticas que, si no se corrige la covarianza emergente de ampliar el alcance de
la definición lo cual no es sencillo, conduce a stocks de seguridad mayores que los necesarios
para un deseado nivel de servicio.
Los sistemas aplicados a la gestión de inventarios
La simulación de desempeño es una técnica de modelización que reproduce la parte relevante de
la operación de un sistema complejo y lo somete a las exigencias operativas a que está expuesto
en la realidad, midiendo su desempeño de manera objetiva.
A diferencia de la simulación determinista de las hojas de cálculo, o la modelización analítica
propia de la investigación de operaciones, los sacrificios modelo vs. realidad son menores y
mayor la capacidad de evolucionar y aprender, una herramienta de simulación especialmente
diseñada para la reingeniería de procesos de negocios y enfocada a decisiones de mejora de
procesos operativos, logísticos y de manufactura
La modelización de desempeño aplicada a la gestión eficiente de inventarios persigue:
• Dimensionar los lotes de producción y reposición, los puntos de reorden
y los períodos de reposición óptimos;
• Determinar los stocks de lote y en tránsito emergentes de dicha optimización;
• Dimensionar los stocks de seguridad para un dado nivel de servicio;
• Determinar los niveles de costos e inversión aspirables para cada participante
en la cadena de aprovisionamiento GEI muestra los resultados comparativos de operar bajo los
enfoques independiente/ dependiente e interdependiente, permitiendo cuantificar el premio para
el controlante de liderar la cadena como un todo y mostrar el mejor despliegue de los stocks de
seguridad para brindar el servicio deseado a la demanda final.
En anexo se incluye la corrida de resultados del modelo de simulación con datos reales de una
situación industrial piloto tomada como testigo.
Como se aprecia en los resultados numéricos y gráficos proporcionados por la simulación, la
Gestión Eficiente de Inventarios (GEI) desde un enfoque interdependiente de gestión conduce a
una tasa de servicio más alta con una inversión y costo conjunto para el sistema menor, también
en un contexto real con incertidumbre de demanda y variabilidad en la producción.
Aplicando la Gestión Eficiente de Inventarios
La discusión presentada hasta aquí ha sido sistematizada, dando como resultado una metodología
estructurada como proceso en tres fases: de investigación o benchmarking: selección de
indicadores, establecimiento de objetivos, identificación de brechas y análisis de barreras para su
superación de rediseño: definición de alcance, investigación sobre el problema, modelización y
corrida, análisis del output y rediseño propiamente dicho de las decisiones de desarrollo e
implantación: destinada a la aprobación de iniciativas, la gestación de los programas de
migración y la estructuración de un sistema de seguimiento
Esta metodología ha sido pensada para operar en dos estadios distintos de sofisticación en
materia de gestión logística (incipiente o desarrollado), en ambos extremos de la célula proveedor
- productor - cliente (interfase aprovisionamiento e interfase logística), desde un enfoque integral
e interdependiente, si la madurez del problema lo justifica o explotando al máximo los enfoques
independiente y dependiente según sea el caso, si no se hallan desarrollados apropiadamente.
Un proyecto de este tipo produce retornos significativos y concretos en un calendario de un año,
no obstante el plan de tareas queda condicionado por la madurez del proceso gerencial en el área
de la gestión logística.
En cuanto a resultados ha probado en diversas aplicaciones impactar los indicadores típicos de
desempeño para la medición de la eficiencia de la gestión de stocks. También se ha observado un
paralelo y no menos importante impacto en áreas tales como trabajo en equipo, cooperación
cruzada entre funciones y departamentos, enfoque en el cliente y mejora de relaciones con
proveedores.
 6.7.- Estructura del MRP (Planeamiento de requerimiento de
materiales)

MRP (Materials Requirement Planning).

El MRP es útil para controlar artículos con demanda dependiente, considerándola discreta.
Demanda independiente Se pronostica
Demanda dependiente Se calcula
VENTAJAS DEL MRP.
1. Mantiene niveles de inventario reducidos con buen servicio al cliente.
2. Facilita la programación de operaciones.
REQUISITOS PARA DESARROLLAR UN MRP.
1. Lista de materiales.
2. Programa maestro de producción.
3. Status de los inventarios.
Lista de Materiales para el producto A.
A
TE=1

1 B (2) C (3)
TE=2 TE=1

2 E (3) E (1) F (2)

TE=2 TE=2 TE=3

3 D (2) G (1) D (2)

TE=1 TE=2 TE=1

TIPOS DE MODELOS DE INVENTARIO.

En esta sección se presentan modelos de inventario que ayudan a contestar dos preguntas
importantes que se aplican a cada producto en el inventario:
1. ¿Cuándo colocar una orden para un artículo?
2. ¿Cuánto ordenar de un artículo?

a) MODELO DE LOTE ECONOMICO DE HARRIS.

La determinación de la cantidad óptima a (Q) ordenar se establece en el punto donde:
 Costos anuales por ordenar = Costos promedios anuales por mantener
inventarios

Costo Costos anuales

del sistema

Costos por
mantener

Costos por ordenar

Q* Cantidad

D = Demanda anual = 1000 unidades/año

(Costo por orden) (número de órdenes en el año) =
= (inventarios promedio) (Costo por mantener 1 unidad/año)

A (D/Q) = (Q/2) (H) al derivar

Q* = 2AD/H

EJERCICIO RESUELTO.
La empresa Sharp Inc. es una empresa que comercializa agujas hipodérmicas indoloras en los
hospitales, desea reducir sus costos de inventario mediante la determinación del número de
agujas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades; el costo de
manejo por unidad por año es de 0.50 dólares. Calcule el número óptimo de unidades por orden.

Datos:
D = demanda anual = 1000
A = $ 10.00 (costo por cobrar una orden)
H = $ 0.50/unidad-año (costo por mantener una unidad en inventario por año)
a) Número óptimo de unidad por orden

Q* = 2AD/H = [((2 x 10) x 1000) / 0.50] 1/2

Q* = 200 agujas/orden

b) Número de órdenes en el año (N)

N = D/Q = (200 unidades/orden) / (200 unidades/orden)

N = 5 órdenes
c) Tiempo de cilo, tiempo esperado entre órdenes (T)
T = Q/D = (200 unidades/orden) / (1000 unidades/año)
T = 0.2 años/orden = 50 días/orden

Se considera el año = 250 días laborables.

D = 1000 unidades/año
Año = 250 días
1 día = ?
SOLUCION.
1000 X 1  250 = 4 unidades/día

Figura 1.7

Q* = 200

Punto Ciclo
de
orden
VC = $100.00

T = 50 días TE 1 año

¿Cuánto comprar? Q*
¿Cuándo comprar? Punto de reorden (ROP ó reorder point)

¿Cuánto cuesta el sistema de inventario en el año?

Punto de reorden basado en el inventario .

ROP = Demanda en el tiempo de entrega = D(TE)

Si el tiempo de entregar, para este problema, es de 10 días:

ROP = 4 unidades/día
10 días = 40 unidades
Cuando se tienen 40 unidades en inventario, se tiene que hacer el siguiente pedido.
e) Costos variables anuales del sistema de inventario (VC)
VC = costo por ordenar + costos de mantener el inventario
VC = A(D/Q) + H (Q/2)
VC = 10 (1000/200) + 0.50 (200/2) = 100