CASO 2-1 Un recorte de 10% en todos los gastos

Manufacturas Daisy, S.A., fabrica y vende cinco productos. Los esfuerzos de ventas
cubren un área de diez estados. La compañía es de tamaño mediano en relación con
otras compañías de la industria. Durante los últimos cuatro años, ha aumentado la
competencia de empresas extranjeras. La compañía emplea aproximadamente a
quinientos obreros y empleados y tiene treinta y dos departamentos y distritos de ventas.
Durante los últimos tres años, la compañía ha experimentado un descenso gradual, pero
importante, en las utilidades. Carece de un programa de planeación y control de
utilidades, aunque, como lo declaró el vicepresidente ejecutivo: “Hacemos un enorme
trabajo de planificación y control”.
Recientemente, el presidente envió un memorando a todos los gerentes de departamento
y de distrito de ventas que contenía la siguiente orden: “Se espera que cada
departamento lleve a cabo un recorte general del 10 por ciento, con base en los
resultados del año pasado, en todos los gastos para el año entrante. Los estados
financieros trimestrales se evaluarán para determinar la eficacia con la que es
emprendida esta orden”.
SE PIDE
1. Evalúe el enfoque adoptado por el presidente para aumentar la utilidad de
la compañía.
En primer lugar el Presidente de la compañía debería analizar si el presupuesto de cada
departamento es factible; o caso contrario aplicar un recorte de gastos pero solamente si
es necesario y si el departamento lo amerita. Al final del año va a poder analizar si el
recorte de gasto fue conveniente para la compañía.
En primer lugar el Presidente de la compañía debería analizar si el presupuesto de cada
departamento es factible; o caso contrario aplicar un recorte de gastos pero solamente si
es necesario y si el departamento lo amerita. Al final del año va a poder analizar si el
recorte de gasto fue conveniente para la compañía.
En primer lugar, el presidente de la compañía debería analizar si el presupuesto de cada
departamento es factible; o caso contrario aplicar un recorte de gastos, pero solamente si
es necesario y si el departamento lo amerita. Al final del año va a poder analizar si el
recorte de gasto fue conveniente para la compañía
2. Suponga que algunos gastos fueran efectivamente demasiado altos. Dé
algunas ideas, en cuanto a un enfoque general, que pudieran ayudar a
aumentar las utilidades.
Si los gastos son demasiados altos pues el gerente de la compañía debería establecer un
nuevo presupuesto para cada departamento y de esa manera distribuir bien el dinero que
cada departamento necesitaría. Por ejemplo: el departamento de producción debe tener
un presupuesto muy considerable; mientras que el departamento de recursos humanos
no necesitaría tener un presupuesto muy alto

CASO 2-2 ¿Cuál fue el distrito de ventas que tuvo el mejor desempeño?
La compañía Ventas Metropolitanas vende unidades de aire acondicionado residenciales
e industriales en un área de veinte condados de los estados del medio oeste. Las
unidades se compran a tres fabricantes diferentes y se venden directamente a
contratistas y a los usuarios. Los vendedores de la compañía visitan a los compradores
potenciales; el territorio está dividido en cinco distritos de ventas.
El 31 de mayo de 20B se distribuyó a los gerentes distritales el siguiente informe de
desempeño, apegándose al formato que se utilizó en años anteriores:

SE PIDE
1. Critique los informes anteriores de desempeño.
En el presente informe de desempeño de ventas de la compañía “Ventas
Metropolitanas”, se logra apreciar que para las variaciones en el mes Mayo 20B, en
relación a los 5 distritos donde se realiza dichas ventas y en el mes Mayo 20A; los
distritos más competitivos han sido el 1, 2 y 4, logrando el mayor índice de ventas. Para
las variaciones en el año fecha, ocurre que los sectores más competitivos son el: 1, 4 y
5. Se puede interpretar que el sector más competitivo dentro de los 5 es el “4” y
seguidamente el “1” puesto que para el Mes y para el año Fecha no han asumido déficit
monetario alguno en las variaciones. La Compañía “Ventas metropolitanas” debe tomar
medidas correctivas para mejorar el nivel de ventas puesto que las variaciones en
sectores como el 2, 5 y principalmente el “3” son desfavorables, asumiendo de esta
manera que los sectores de 20A son más efectivos en sus ventas con lo que respecta a
los sectores anteriormente mencionados; por lo contrario, se obtiene que en el sector 5
para la variación del año fecha obtiene un mejor desempeño, producto posiblemente de
la acción estratégica a largo plazo; para el sector 2 ocurre lo contrario en el mes Mayo
produce competitividad concorde a las decisiones de corto plazo, pero para el año fecha
20A logra incrementar ventas y produce una variación desfavorable. Analizando el
Presupuestos, planificación y control informe de gasto de venta, en relación a los 5
distritos donde se realiza dichas ventas y a mayo 20A y al año fecha; existe un alto
indicador del porque la competitividad del sector “1” anteriormente mencionado; como
se muestra en el informe es uno de los sectores (conjuntamente con el 4) que más gastos
de ventas (salidas de dinero) realiza, estos gastos que realiza producen un mayor nivel
de ventas, se deduce que mientras más es la inversión necesaria para administrar el
negocio en ese sector es mayor la contribución en ventas, pero por lo contrario en el
excepcional caso el sector “4” no utiliza tanto el gasto como herramienta de obtención
de ingresos, este sector gasta corto pero obtiene mayores ventas. Como se observa el
sector “3” es el menos competitivo, razón conjuntamente del no realizar gastos como
medio de consumo para obtención de ingresos. Compañía “Ventas metropolitanas” tiene
2 sectores en 20B (1 y 4) muy competitivos frente a 20A. Debe mejorar el tema de
replanificación de metas y objetivos tanto a corto como largo plazo, utilizar una
adecuada administración de costos y gastos respecto a los demás sectores (2, 5 y
principalmente el 3), planificar sus recursos humanos para ser más efectivos y realizar
planes de seguimiento a las diversas funciones que se dan en el área de ventas de cada
región, así de esta manera contribuirá cuantificablemente con el beneficio económico
para la organización.

2. Ahora suponga que, en vez de éstos, Ventas Metropolitanas prepara, sobre

una base participativa, el siguiente plan táctico de utilidades para 20B
(simplificado para los fines de presentación del caso):

Prepare un informe de desempeño en el que se use la información que se muestra

en el plan de utilidades de 20B. Asimismo, haga sus comentarios enfatizando el
 desempeño favorable y desfavorable durante el mes de mayo de 20B en términos
de ventas y margen de contribución (ventas menos gastos) para cada distrito.

INFORME DE DESEMPEÑO
Mayo 31 de 20B
Mes de mayo 20 B Acumulado a la fecha
Ventas Resultados Resultados Variación Resultados Resultados Variación
reales planificados (Desfavorable) reales planificados (Desfavorable)
1 $47.000 $46.000 -$1.000 $135.000 $133.000
-$2.000
2 $57.000 $60.000 $3.000 $164.000 $170.000 6.000
3 $35.000 $32.000 -$3.000 $110.000 $105.000
-$5.000
4 $79.000 $82.000 $3.000 $227.000 $230.000 3.000
5 $60.000 $60.000 $0.00 $191.000 $190.000
-$1.000
TOTAL
VENTAS $278.000 $280.000 $2.000 $827.000 $828.000 $1.000

Gastos
1 $4,800 $4,900 $100.00 $18,000 $17,000 - $1,000
2 $5,600 $5,700 $100.00 $17,000 $18,000 $1,000
3 $3,500 $3,200 -$300 $11,000 $10,000 - $1,000
4 $7,400 $7,000 -$400 $20,000 $18,000 - $2,000
5 $5,800 $5,700 -$100 $22,000 $23,000 $1,000
TOTAL
GASTOS $27,100 $26,500 -$600 $88,000 $86,000 - $2,000