GERENTE DE VENTAS-UNO Ge

Gerencia
de Ventas en el
Nuevo Milenio
De representante a Gerente
Sin Morir en el Intento
Pedro Rugeles
Master Trainer
DE REPRESENTANTE A GERENTE 3
CAPÍTULO I - DE REPRESENTANTE A GERENTE

I. VISIÓN GLOBAL DE EL MERCADO
E stamos en una época de reto para el mercado. Productos nuevos, aumento de

la presión de la competencia y sustitución genérica, estrictos controles
gubernamentales y el concepto de cuidados dirigidos, todo esto se ha combinado
El mercado global
para que vender productos farmacéuticos en los 2000 resulte una tarea difícil. El
siempre cambiante de
mercado global siempre cambiante de hoy en día exige profesionales en ventas hoy en día exige
profesionales en
mucho mejor entrenados que nunca antes. El entrenamiento no sólo preparará a los
ventas mucho mejor
profesionales en ventas para vencer estos retos, sino que tendrá también un gran entrenados que nunca
antes.
impacto en las ventas y los beneficios.
Hace poco se produjo un cambio de paradigma: donde antes había estabilidad

relativa en el mercado, el cambio es ahora la norma y las tomas de control y
fusiones de compañías son algo usual. Históricamente el mercado ha sido una
industria enfocada al producto; sin embargo, ahora la atención se dirige más bien a
las fases de la enfermedad, los programas de tratamiento y los servicios al cliente.
La atención de dirige
Un ambiente de eficiencia en función de costos y ventajas terapéuticas ha ahora más bien a las
sustituido los aspectos anteriores de eficacia y seguridad. La tendencia en las fases de los servicios al
cliente.
clínicas y hospitales es convertir a los pacientes internos en pacientes externos
receptores de cuidados sanitarios en el hogar y hacer hincapié en la prevención en
vez del tratamiento cliente correctivo. Los Gerentes de Ventas son el nexo vital
para garantizar que, a través de la vía del entrenamiento y el desarrollo, el
representante de ventas se convierta en algo más que un mero experto técnico y
emerja como quien resuelve los problemas al cliente. Más que nunca antes, los
Representantes de Ventas deben ganarse la confianza del cliente mediante la
creación de relaciones. Vender selectivamente y entregar un mensaje convincente y
bien razonado, son las claves para triunfar.
Los Gerentes de Ventas son los encargados de asegurar que se proporcionen y

utilicen conocimientos y entrenamiento en estas habilidades.
4 MANEJO DE VENTAS EN UN "MERCADO CAMBIANTE"
Es crucial que el Es crucial que el Gerente de Ventas se esfuerce constantemente en mejorar sus
Gerente de Ventas se conocimientos, habilidades y hábitos, al tiempo que desarrolla una actitud mental
esfuerce
constantemente en positiva hacia la automejora.
mejorar sus
conocimientos,
habilidades y hábitos. El objetivo principal de este sistema de aprendizaje es proporcionar pautas para que
las siga el Gerente de Ventas y le ayuden a desarrollar la experiencia necesaria para
manejar de manera competente y con confianza un mercado que crece y cambia
con gran rapidez.
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificarlos resultados esperados
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección debería poder:
1. Describir las principales responsabilidades del Gerente de Ventas .

Los Gerentes de
Ventas exitosos deben 2. Describir las cuatro funciones básicas de gerenciar.
hacer el ajuste para
3. Describir la diferencia entre ser un representante de ventas exitoso y un
entrenar y desarrollar
ellos mismos tanto al Gerente de Ventas exitoso.
personal de ventas
nuevo como al
experimentado. Conceptos clave
1. Los Gerentes de Ventas exitosos deben hacer el ajuste para entrenar y
desarrollar ellos mismos al personal de ventas nuevo y experimentado.
2. Los Gerentes de Ventas son parte del equipo de gestión de mercadeo y ventas y
proporcionan apoyo a las decisiones de la alta gerencia.
Los Gerentes de 3. Los Gerentes de Ventas juzgan y evalúan la eficiencia en ventas.

Ventas motivan a la 4. Los Gerentes de Ventas motivan a la fuerza de ventas para que alcance los
fuerza de ventas para
que alcance los objetivos de ventas programados.
objetivos de ventas
programados.
A. Descripción del cargo – Gestión frente a Operación

El cambio de representante a gerente
Los retos de ser Gerente de Ventasen una compañía farmacéutica nunca terminan.
Se trata, sin lugar a dudas, de uno de los puestos de trabajo más absorbentes de la
industria. Está usted dirigiendo gente que es muy difícil, cada uno con su propia
personalidad e ideas y todos diferentes. Tiene que adaptarse rápidamente al hecho
de que ya no es un representante de ventas, que ahora es un gerente. Para entender
mejor lo que esto significa necesitaremos primero definir qué es gestión.
La gestión gira alrededor de cuatro funciones / actividades gerenciales básicas:

La gestión gira
planificación, organización, liderazgo y control. Son éstas las cuatro funciones alrededor de cuatro
básicas de los gerentes, sin importar en qué industria trabajen. Gestión se ha funciones / actividades
definido frecuentemente como ”lograr que las cosas se hagan, a través de otros”. gerenciales básicas:
planificación,
Este es el mayor cambio del que tiene que convencerse; ya no es un representante organización,
de ventas que está vendiendo. Su trabajo es dirigir un equipo de vendedores. Es liderazgo y control.
difícil porque muchas veces son precisamente los súper vendedores quienes se
convierten en Gerentes de Ventas y ello conlleva un cambio en su manera de
pensar.
El cargo de Gerente de Ventas significa que es usted responsable también por un

área o distrito geográfico. Sus Representantes de Ventas necesitan visitar a
clientes, tanto privados como gubernamentales etc.. en su distrito y alcanzar
objetivos de ventas para usted. Este área es demasiado grande para que una sola
persona la cubra, por lo que cuenta con un equipo de Representantes de Ventas
para hacerlo.
* Organizaciones de mantenimiento de la salud.
Su trabajo es planificar, organizar, liderar y controlar a sus representantes de ventas

Su trabajo es
para que puedan realizar el mejor trabajo posible. Su éxito para lograr resultados se
planificar, organizar,
refleja en la imagen que tendrán de usted como gerente. Como dice un viejo liderar y controlar a
adagio: “muéstreme al representante de ventas y yo le mostraré a su gerente”. Lo sus Representantes de
Ventas para que
cual significa realmente que los Representantes de Ventas son tan buenos como lo
puedan realizar el
es su Gerente. La responsabilidad del cargo de Gerente de Ventas es hacer todo lo mejor trabajo posible.
que esté en sus manos para ayudar a sus representantes a tener éxito. Este manual
ha sido diseñado específicamente para ayudarle a hacer la transición de
representante a gerente con el mayor éxito posible.
B. Elasticidad del Gerente de Ventas

Cubriremos ahora todas las áreas que consideramos cruciales para gerenciar con
éxito. Este sistema de aprendizaje abarca una amplia gama de tópicos que muestran
la elasticidad que necesita tener un Gerente de Ventas .
I. De Representante a Gerente
II. La Oficina
III. Planificando y organizando
IV. Manejo del territorio y del tiempo
V. Reclutamiento y contratación
VI. Comunicación
El concepto de VII. Liderazgo y motivación
Gerente de Ventas en
la industria ha VIII. Controlando
cambiado mucho al IX. Evaluación del desempeño
transcurrir los años.
X. Entrenando a representantes nuevos
XI. Dirigiendo reuniones de ventas con eficacia
Para entender mejor la función de Gerente de Ventas , veamos su trabajo y sus

responsabilidades.
El concepto del Gerente de Ventas en el mercado ha cambiado mucho al transcurrir

los años. Este puesto se consideraba al principio como el de alguien encargado de
las ventas en las unidades y las recetas, y que trabajaba en el campo con los
representantes para asegurarse que sus visitas de ventas tuviesen éxito. El objetivo
principal era lograr la venta, lo que no hacía su trabajo muy diferente al del
representante de ventas. Sus responsabilidades han cambiado drásticamente desde
entonces. Este puesto requiere ahora de un individuo, no sólo con gran habilidad
El Gerente de Ventas para tratar a la gente, si también con mucho más ingenio para los negocios que
debe tener también
visión de futuro y ser monitorear meramente las actividades de sus representantes. El Gerente de Ventas
hábil en la debe tener también visión de futuro y ser hábil en la planificación de negocios y los
planificación de
negocios y los aspectos aspectos financieros, para poder así manejar su distrito como un centro de
financieros, para beneficios. Debe seguir el ritmo de las necesidades del mercado y relacionarse no
poder así manejar su
distrito como un sólo con los representantes de ventas y la gerencia, sino también con colegas y,
centro de beneficios. cada vez más, con clientes y clientes. Su trabajo conlleva relacionarse con
numerosas personas.
El puesto del Gerente de Ventas conlleva numerosos y diferentes papeles y

responsabilidades – participa en la planificación del trabajo para el distrito
asignando tareas a los Representantes de Ventas, evaluando su trabajo, defendiendo El Gerente de Ventas
las políticas de la compañía, fijando el presupuesto del distrito, así como siendo participa en la
planificación del
responsable de lograr resultados en las ventas. trabajo del distrito
asignando tareas a los
Representantes de
El reto de convertirse en Gerente de Ventas es apasionante. Este puesto viene Ventas, evaluando su
acompañado de una gran dosis de prestigio y junto con este prestigio hay estatus, trabajo, defendiendo
las políticas de la
autoridad, más dinero y aumento de visibilidad en la organización Hay también un compañía, fijando el
buena cantidad de orgullo y la satisfacción de ver a su gente avanzando y logrando presupuesto del
distrito y siendo
ascensos como consecuencia de ser un buen gerente y orientador. Produce también responsable de lograr
una gran satisfacción dirigir al equipo para que alcance resultados. Este puesto resultados en ventas.
proporciona un mayor sentimiento de éxito y la oportunidad de más crecimiento
profesional y personal. Abre las puertas para que interactúe con otros niveles y
disciplinas de la gerencia de la compañía.
Hoy en día el Gerente de Ventas tiene más bien el papel de un ejecutivo, así como
el de gerente de operaciones. Debemos evitar hacer todo nosotros mismos y Además de establecer
los objetivos de las
depender de los Representantes de Ventas para que realicen estas funciones. Por ventas de las unidades
ejemplo, si vamos a lanzar un producto nuevo habrá que preparar muchas y territorio, debe
haber un plan para
actividades. Además de establecer los objetivos de las ventas de las unidades y del establecer quién hace
territorio, debe haber un plan para establecer quién hace qué y cuándo lo hace. El qué y cuándo lo hace.
término para utilizar el personal se llama organizar y después delegar. La
definición del diccionario de delegar es enviar o nombrar un adjunto o
representante para asignarle o confiarle algo que deba hacerse.
Si queremos tener éxito en el lanzamiento de un producto, hay muchos criterios de

liderazgo que debemos satisfacer, tales como comunicar, coordinar y entrenar.
Debemos contar con controles durante todo el ciclo de ventas de lanzamiento.

El Gerente de Ventas Controles para medir lo que estamos haciendo. Por ejemplo, ¿Están cumpliendo
está usando
constantemente las sus cuotas los representantes? ¿qué debemos hacer para mejorar? Si los objetivos
cuatro actividades no se cumplen, ¿qué medidas correctivas deben tomarse? Durante todo el ciclo de
básicas de la función
gerencial, a saber: ventas de lanzamiento el Gerente de Ventas está usando constantemente las cuatro
actividades básicas de la función gerencial, a saber:
* Planificar
* Organizar * Planificar
* Liderar * Organizar
* Controlar
* Liderar
* Controlar.
Necesitamos retroceder y evaluar estas actividades. Si nuestras ventas muestran

que no estamos alcanzando los objetivos, quizás debamos modificar nuestro plan y
organizar los grupos de ventas de manera diferente. Cuando llegue otro ciclo
nuevo, volveremos a empezar otra vez el proceso de planificar, organizar, liderar y
controlar.
Como dijimos al comienzo de este capítulo, estas cuatro actividades básicas de la

función gerencial son imperativas, independientemente de qué tipo de puesto
Para tener éxito como gerencial tenga. Para tener éxito como Gerente de Ventas necesita conocer también
Gerente de Ventas
necesita conocer con exactitud todas las responsabilidades del cargo. La descripción del puesto es
también con exactitud crucial, por lo que dedicaremos algo más de tiempo a examinarlo. Instamos a
todas las
responsabilidades del todos los gerentes a tener una descripción de su cargo que explique completamente
cargo. lo que se supone deben hacer. La experiencia nos ha demostrado que las personas
fallan por dos motivos: primero, porque no saben lo que se supone deben hacer y,
segundo, porque no saben si lo están haciendo bien. Asegúrese de tener una
descripción de su cargo exacta y actualizada. Si piensa que no es exacta, dígaselo a
su supervisor y siéntese a esperar que vuelva a escribirla. En la mayoría de las
compañías esto no representa ningún problema.
En el texto que sigue se proporciona un ejemplo.

II. GERENCIAR U OPERAR (LISTA DE REVISIÓN)
C on frecuencia, tanto los gerentes nuevos como los experimentados tienen

dificultad para decidir entre los elementos de la función gerencial y no
Tanto los gerentes
nuevos como los
experimentados tienen
gerencial de sus actividades laborales diarias. La presión adicional del ambiente dificultad para decidir
laboral de hoy en día, de hacer más con menos personal y otros recursos, puede entre los elementos de
la función gerencial y
forzar a los gerentes a participar en funciones no gerenciales. Llene la lista de no gerencial de sus
revisión siguiente y seleccione los puntos que considera funciones gerenciales en actividades laborales
diarias.
contraposición con las funciones no gerenciales u operativas.
Gerencial Operativa
1. Visitar una cuenta con uno de sus Representantes
de Ventas para mostrar al cliente que la gerencia
de la compañía está interesada en la cuenta.  
2. Hacer la presentación de un producto a un cliente

Seleccione los puntos
para mostrar a un representante de ventas cómo   que considera ser
hacerlo. funciones gerenciales
en contraposición con
las funciones no
3. Hacer solo una visita al punto de venta de un gran   gerenciales u
operativas.
distribuidor para crear relaciones con clientes y
promocionar el negocio.
4. Explicar cómo resolver un problema laboral que  

uno de sus Representantes de Ventas le ha
planteado.
5. Llenar un formulario para recomendar un aumento  

de sueldo para uno de sus Representantes de Ventas.
6. Explicar a uno de sus Representantes de Ventas  
por qué está recibiendo un aumento de sueldo.

Gerencial Operativa
7. Entrevistar un candidato a representante de ventas que
Los Gerentes de  
Ventas sólo le ha enviado una agencia de empleos.
pueden tener éxito
si reconocen que su
papel es el de 8. Dar un informe de progreso por teléfono a su gerente de
entrenador, no el  
ventas.
de vendedor, y se
ajustan a ello.
9. Preguntar a uno de sus Representantes de Ventas lo que  
piensa sobre vender una idea que ha tenido.
10. Planificar y decidir sobre un objetivo de ventas en  

dólares por cada cuenta.
 
11. Decidir cual debe ser la solicitud de presupuesto de
costos para su equipo de ventas.
 
12. Examinar los informes mensuales para determinar el

 
progreso hacia objetivos de ventas específicos.
13. Decidir si ajustarse a un precio competitivo basándose  

en consideraciones fuera del alcance del representante
de ventas.
 
14. Decidir si recomendar que se añada un puesto de trabajo.
15. Diseñar una mejor distribución de las oficinas de ventas.  
16. Pedir a su personal de ventas que establezca objetivos

tentativos a seis meses para el número de visitas  
personales de ventas hechas a las cuentas principales
17. Dar una charla en un instituto local sobre oportunidades  

de hacer carrera en el mercado.
Gerencial Operativa
18. Transferir una cuenta de un representante de

Los Gerentes de
ventas X a un representante de ventas Y porque el  
Ventas deben entrenar
primero no hace el esfuerzo necesario para a otros para vender,
no buscar
desarrollar dicha cuenta.
oportunidades de
mostrar sus propias
  habilidades como
19. Telefonear a un cliente para solicitar ayuda para
vendedores. Este es
resolver un problema de entrega a un cliente que uno de sus fallos más
comunes.
tiene uno de sus Representantes de Ventas.
20. Planificar en qué medida deben sus Representantes  

de Ventas usar los servicios del personal durante el
año próximo para alcanzar los objetivos globales
de ventas.
Gerenciar u operar
Respuestas sugeridas
Gerenciar obteniendo Veamos ahora las respuestas sugeridas (con explicaciones) para las actividades de
resultados a través de
otros puede tener gerenciar versus operar.
lugar mediante:
Motivación 1. Operar. Esta actividad puede ser altamente necesaria, pero se trata de vender,
no de gerenciar. El propósito directo de la visita no es obtener resultados a
Delegación
través de otros.
Entrenamiento
2. Gerenciar. Esto es entrenar.
Asesoría 3. Operar. Esto es vender.
4. Gerenciar. Esto es supervisar, asumiendo que el personal de ventas no recurre
Comunicación
a su gerente en búsqueda de soluciones rutinarias o problemas recurrentes que
son capaces de manejar por sí mismo, sólo para que se sienta productivo. Sería
asesoría, de ser necesaria, una conversación personal más formal y planificada.
5. Operar. Llenar propiamente dicho el formulario, es en realidad un trabajo de
oficina. Dar instrucciones a la secretaria para que lo llene sería una actividad
gerencial porque se estaría delegando.
6. Gerenciar. Esto es motivar.
7. Operar. Esta actividad puede ser esencial, pero el gerente está en realidad
efectuando una función del personal, al igual que está vendiendo cuando hace
una visita a una cuenta. Cuando está entrevistando no está en realidad
obteniendo resultados a través de otros. Sin embargo, decidir contratar a
alguien después de haber finalizado de proceso de reclutamiento y selección,
sí se consideraría una actividad gerencial.
8. Gerenciar. Esto es comunicar a efectos de control, siempre que el gerente lo
esté haciendo para ser guiado y dirigido. De no ser así, se tratará de mera
comunicación, lo cual hace todo el mundo, sea no o gerente.
9. Operar. Esto es comunicar, probablemente para desarrollar un programa de
ventas y podría ser una manera de motivar si el objetivo principal del gerente
es hacer que el representante de ventas participe en el desarrollo de la idea
para lograr aceptación más tarde.
10. Operar. El gerente está desarrollando objetivos que son una actividad
gerencial, pero no está delegando; está desarrollando objetivos para cuentas
que sus representantes de ventas deberían estar mejor calificados para realizar,
puesto que trabajan en estrecha relación con esas cuentas. Cuando el gerente
examina los objetivos de ventas de uno de sus representantes, estará
gerenciando por cuanto está sin lugar a dudas planificando en parte un
Como pueden ver, la
objetivo de ventas global que los Representantes de Ventas deben alcanzar diferencia entre
como un grupo. gerenciar y operar
puede ser sutil en
11. Gerenciar. Esto es planificar-desarrollar un presupuesto. Presentar el muchos casos.
presupuesto en el formado adecuado sería trabajo de oficina.
12. Gerenciar. Esto es medir y evaluar.
13. Gerenciar. Esto es probablemente coordinar-asegurarse que cualquier
desviación de precios sea consistente con el plan global. Sin embargo, sería
una actividad operativa si los procedimientos y controles pudieran establecerse
de manera que ciertas decisiones acerca de fijar precios pudieran delegarse.
14. Gerenciar. Esto es desarrollar la estructura de la organización.
15. Operar. Esta es una función de ingeniería de métodos. Decidir mejorar la
distribución de la oficina sería una actividad gerencial.
16. Gerenciar. Esto es desarrollar objetivos, así como normas de desempeño.
17. Operar. Esto es desempeñar una función de relaciones públicas.
18. Gerenciar. Esto es corregir-adoptar medidas correctivas de control. También
podría considerarse la parte disciplinaria de la supervisión.
19. Operar. Esto puede no ser necesario, pero es la parte interna del trabajo del
representante de ventas. El propósito directo de una llamada telefónica no es Pero podríamos decir
“que uno está
obtener resultados a través de, sino más bien para su representante de ventas.
gerenciado y el otro
20. Gerenciar. Esto es desarrollar un programa de estrategia de mercadeo para no”, dependiendo de si
la intención es o no
alcanzar resultados por grupo.
obtener resultados a
través de otros, o para
otros.
Como pueden ver, la diferencia entre gerenciar y operar puede ser sutil en muchos
casos. De hecho, puede parecer que dos Gerentes de Ventas están realizando
actividades idénticas, pero podríamos decir que “uno está gerenciado y el otro no”,
dependiendo de si la intención es o no obtener resultados a través de otros, o para
otros.
III. DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE DE VENTAS

Se espera del Gerente Introducción
de Ventas que
desempeñe su cargo
con éxito, cumpliendo
cabalmente todos los
S e espera del Gerente de Ventas que desempeñe su cargo con éxito, cumpliendo
cabalmente todos los requisitos, desempeñando todas las funciones
gerenciales e implementando, en general, los procedimientos y las políticas de la
requisitos,
desempeñando todas alta gerencia. Sin embargo, antes de que el gerente pueda desempeñarse de manera
las funciones
eficaz, deberá informársele de las numerosas responsabilidades específicas de su
gerenciales e
implementando, en cargo. Una vez tenga el gerente conocimiento de sus responsabilidades, el próximo
general, los
paso será entenderlas cabalmente y dedicarse plenamente a sus responsabilidades y
procedimientos y las
políticas de la alta deberes. Sólo entonces podrá el Gerente de Ventas estar preparado para
gerencia.
desempeñar los diversos deberes de su cargo.
La siguiente Descripción de Cargo se ha preparado para proporcionar al Gerente de

Ventas un entendimiento completo de sus deberes. Esta descripción incluye
información específica sobre las relaciones corporativas del gerente, sus funciones
de carácter general y sus responsabilidades específicas, incluyendo las que deben
La descripción del
cargo deberá revisarse implementarse en el campo.
y analizarse con la alta
gerencia.
Se recomienda suministrar la Descripción de Cargo al Gerente de Ventas para
considerarlo desde el punto de vista personal y corporativo. En el momento y en la
reunión apropiada, el gerente deberá revisar y analizar la descripción del cargo con
la alta gerencia. En dicha reunión debería eliminarse cualquier malentendido y
responderse cualquier pregunta que el gerente pudiera tener respecto a su cargo
Los resultados finales gerencial. Los resultados finales de este intercambio deberían ser un aumento de la
de este intercambio eficiencia y dedicación completa del Gerente de Ventas .
deberían ser un
aumento de la
eficiencia y dedicación A. Relaciones dentro de la organización
completa del Gerente
de Ventas de Distrito. 1. Su superior directo es el Gerente de Ventas Regional, el director de la unidad
de negocio, el gerente de ventas o cualquier otro integrante de la gerencia que
se le haya asignado.
2. Maneja directamente las actividades del personal de ventas de campo que se le
ha asignado.
B. Funciones de carácter general

1. Garantizar que se alcancen todos los objetivos y metas de la compañía en su
área de responsabilidad.
2. Manejar con eficiencia el personal de ventas a su cargo, asegurándose que cada Seleccionar, entrenar
una de esas personas logren el mayor crecimiento y desarrollo posible. y mantener un
personal de ventas
3. Seleccionar, entrenar y mantener un personal de ventas plenamente capaz de plenamente capaz de
alcanzar los objetivos corporativos. alcanzar los objetivos
corporativos.
4. Garantizar la introducción y promoción adecuadas de todos lo productos de la
compañía y el seguimiento necesario mediante actividades de promoción.
5. Promover a través del personal de ventas y de su propio esfuerzo personal la
imagen que tiene la compañía entre el personal cliente, farmacéutico y para
cliente, en primer lugar, y el consumidor, en segundo lugar.
C. Responsabilidades específicas
1. Reclutar, contratar y entrenar (bajo la dirección del Gerente de Ventas
Responsabilidades
Regional) a los representantes de ventas de ventas para contar con un equipo de
específicas:
ventas eficiente en su distrito.
2. Cerciorarse de que cada uno de los integrantes de su personal de ventas esté
Reclutar, contratar y
trabajando su territorio de la manera más eficaz posible. Esto significa que el entrenar.
Gerente de Ventas determina si cada uno de los representantes de ventas de
ventas está cumpliendo plenamente o no sus responsabilidades territoriales Establecer (bajo la
dirección del Gerente
(ampliamente explicadas en la descripción del cargo de representante de
de Ventas Regional)
ventas). objetivos y metas de
ventas para cada
3. Mantener a su personal de ventas completamente informado, en todo momento,
persona en base
de todos los procedimientos y políticas de la compañía y cerciorarse de que los mensual, semestral y
anual, y trabajar en
observen en la mayor medida posible.
estrecho contacto con
4. Establecer (bajo la dirección del Gerente General) objetivos y metas de ventas ellas para que tengan
éxito en alcanzarlos.
para cada persona en base mensual, semestral y anual, y trabajar en estrecho
contacto con ellas para que tengan éxito en alcanzarlos.
5. Mantener al personal de ventas total y continuamente informado de los
resultados de sus esfuerzos para vender, cerciorándose de que cada una de las
personas entiende claramente si está alcanzando o no sus objetivos y metas de
venta específicos.
C. Responsabilidades específicas (cont.)

6. Desarrollar y coordinar un plan de acción eficaz para cada ciclo de ventas.
Informar después a su personal de ventas de cada plan de ventas nuevo y
trabajar en contacto estrecho con cada persona para alcanzar las metas de
promoción de ventas deseadas.
7. Examinar y evaluar el desempeño en ventas de cada persona en base semestral.
Responsabilidades Tener conversaciones con cada persona sobre sus actividades de ventas para
específicas: ese período en un ambiente informal y cordial. Elogiar a cada persona en las
Desarrollar y áreas donde haya tenido buen desempeño, ayudarla a identificar las áreas que
coordinar. debe mejorar y desarrollar un plan de acción para que alcance los objetivos y
Revisar y evaluar el metas deseados.

desempeño de cada 8. Trabajar en la organización y reorganización de cada territorio de ventas,
persona.
siempre que sea necesario para lograr mejor los objetivos corporativos.
Sostener reuniones de 9. Entrenar a cada integrante de su equipo de ventas en conocimiento del
ventas.
producto, habilidad en ventas, planificación del territorio y todas las áreas
Utilizar los datos de esenciales de gestión territorial.
evaluación de
desempeño. 10. Sostener reuniones de ventas diseñadas para presentar el plan promocional de
ventas actual, analizar asuntos corporativos importantes, determinar la eficacia
del plan de acción en curso, etc..
11. Utilizar los datos de evaluación de desempeño para hacer recomendaciones a la
gerencia sobre sueldos y bonos o comisiones especiales.
12. Recomendar el despido de los representantes que violen las políticas de la
compañía y de quienes, después de un período razonable, sean incapaces de
cumplir los niveles importantes de desempeño en ventas, sujeto a consulta con
la gerencia.
13. Asumir otras responsabilidades que le hayan sido específicamente asignadas
por su supervisor inmediato.
D. Responsabilidades operativas sobre ventas en el campo

1. Revisar los informes y los resultados de ventas de cada persona regularmente,
para asegurarse que se adhieren a los objetivos y planes globales. Investigar
inmediatamente cualquier desviación y adoptar las medidas correctivas necesarias.
2. Trabajar con cada uno de los representantes de ventas de ventas poco tiempo Responsabilidades
después de recibir los boletines de ventas, plan, etc, y el registro de asistencia a operativas sobre
ventas en el campo.
las reuniones de ventas, para cerciorarse de que se entiendan los planes y
programas y que cada una de las personas los apoye plenamente.
3. Planificar y mantener un programa eficaz de ventas en el campo y de
actividades administrativas.
4. Participar en la programación y planificación conjunta de programas de Planificar y mantener
entrenamiento en ventas en el campo y reuniones de ventas. un programa eficaz de
ventas en el campo y
5. Presentar, cuando sea necesario, planes completos para cambios del territorio de actividades
de ventas y requisitos del personal de ventas, indicando un plan de acción administrativas.
eficaz para cada uno.
6. Analizar de manera consistente los resultados de ventas por producto, clase de
Analizar de manera
comercio y territorio de ventas, así como los factores que influyen los consistente los
resultados. Cuando sea necesario, hacer recomendaciones a la gerencia para resultados de ventas
por producto, clase de
efectuar revisiones o cambios de la estrategia de ventas dirigidos a acelerar el comercio y territorio
progreso de las ventas. de ventas, así como los
factores que influyen
7. Mantener a la gerencia de ventas bien informada sobre todas las fases de las los resultados.
actividades de ventas en el campo, tales como el progreso individual de cada
representante, la competencia, actitudes de la profesión médica, etc., mediante
informes de progreso de viajes de campo programados.
8. Desarrollar relaciones de confianza con cada integrante del equipo de ventas en Desarrollar relaciones
el campo. Alentar el intercambio de ideas, escuchar los problemas con atención de confianza con cada
integrante del equipo
y guiar a cada representante para ayudarle a resolver problemas específicos de de ventas en el campo.
ventas en el campo.
9. Esforzarse por conocer los rasgos únicos de personalidad característicos de
cada representante de ventas y tener presente estos factores al supervisar las
actividades de ventas de cada uno de ellos.
10. Desarrollar y mantener relaciones amistosas con personal influyente de las
cuentas, en cada territorio de ventas.
Una vez se haya hecho cargo de un distrito nuevo, puede que desee hacer una
evaluación completa del mismo para examinar su status quo. Ya conoce
perfectamente sus responsabilidades a través de la descripción de su cargo y de
conversaciones con la gerencia, por lo que está listo para efectuar la evaluación de
su distrito.
Ya conoce
perfectamente sus
responsabilidades a
través de la E. Evaluación gerencial del distrito
descripción de su
cargo y de La Evaluación Gerencial del Distrito es simplemente un inventario de las
conversaciones con la actividades necesarias de la organización de ventas y un análisis de las habilidades,
gerencia.
conocimientos y actitudes que la gerencia de ventas necesita (consulte el Capítulo
3, páginas 47-48).
Razonamiento
Siempre que no se cumple un objetivo de ventas, invariablemente existen
problemas con las ventas. Hay siempre problemas –a veces graves– con
prácticamente toda fuerza de ventas. Si tiene cualquier duda, responda las
preguntas de la siguiente Evaluación Gerencial de Distrito. Sea honesto al
responder las preguntas de la evaluación, cuando más ase ajuste a la verdad, mejor
podrá resolver los problemas. Si se sorprende por el número de admisiones, no se
Este ejercicio le preocupe; por lo menos está en camino de gerenciar las ventas con eficiencia,
ayudará a analizar los
porque está siendo proactivo al analizar los problemas y las oportunidades. Utilice
puntos fuertes con que
cuenta y a identificar el espacio marcado “Comentarios” para planificar las actividades futuras. Hay sin
con exactitud las áreas
lugar a dudas circunstancias suyas propias que le gustaría incluir en esta
en las que puede
mejorar o desarrollar evaluación.
habilidades
gerenciales
adicionales. Responda las preguntas de las páginas siguientes de la manera más objetiva y
sincera posible. Será usted el único que vea las respuestas. Este ejercicio le ayudará
a analizar los puntos fuertes con que cuenta y a identificar con exactitud las áreas
en las que puede mejorar o desarrollar habilidades gerenciales adicionales.
Dibujo – ver complemento

Los clientes del Gerente de Ventas

Clientes
Alta Gerencia   Clientes
Dept. de Finanzas   Canales de distribución
Dept. de Mercadeo   Distribuidores finales
Dept. Cliente   Comités de productos
Dept. de Distribución   Organizaciones comerciales
Dept. Legal   Agencias de publicidad
Dept. de Registro   Dep. gubernamentales
Dept. de Producción   Equipo de ventas
Dept. de Compras   Aduanas
Dept. de Empaque   Consumidores
Administración 
INTERNOS EXTERNOS
Resumen
El Gerente de Ventas ocupa un cargo crucial y su trabajo comprende numerosos
papeles y responsabilidades diferentes. Debe ser un individuo que posea no sólo
habilidades interpersonales excepcionales, sino también un gran conocimiento del
negocio.
El Gerente de Ventas participa en la planificación del trabajo en el distrito,

asignando tareas específicas a los Representantes de Ventas y evaluando la
eficiencia de cada uno de ellos. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que las
necesidades de la compañía se satisfacen mejor cuando también se satisfacen las
necesidades de los individuos bajo su cargo. Los Gerentes de Ventas necesitan
tener una visión global y habilidades de planificación de negocios y financieras que
les permitan manejar su distrito como un centro de beneficios.
En breve, el Gerente de Ventas exitoso es, en esencia, “el que obtiene resultados
rentables a través de otros”.
Preguntas de verificación
INSTRUCCIONES: Coloque un círculo en la letra correspondiente a la respuesta
correcta para cada pregunta.
1. Vender productos en los años 2000 resulta una tarea difícil debido a productos
nuevos, aumento de competencia y sustitución genérica.
a. Verdadero
b. Falso
2. Ahora la atención se dirige menos a las fases de servicio , los programas

servicios al cliente.
a. Verdadero
b. Falso
3. ¿Cuál de las responsabilidades siguientes no corresponde a los Gerentes de

Ventas?
a. Evaluar el desempeño en ventas
b. Motivar a la fuerza de ventas para alcanzar los objetivos de ventas planificados
c. Entrenar y desarrollar representantes de ventas con experiencia
d. Esforzarse constantemente por mejorar sus conocimientos y habilidades.
4. Gerenciar gira alrededor de cuatro funciones básicas:

a. Organizar, planificar, dar seguimiento, controlar
b. Planificar, organizar, liderar, controlar
c. Controlar, planificar, aceptar, organizar
d. Organizar, comercializar, controlar, planificar
5. La definición de gestión es:

a. Exceder su presupuesto de ventas todos los años
b. Entrenar a los representantes de ventas para convertirles en gerentes
c. Obtener resultados rentables a través de otros
d. Adoptar el papel de un ejecutivo.
Respuestas a las preguntas de verificación
1. A
2. B
3. C
4. B
5. C
LA OFICINA EN CASA 23
CAPÍTULO II – LA OFICINA EN CASA

I. INTRODUCCIÓN
T enemos numerosas herramientas a nuestra disposición que pueden ayudarnos

a hacer nuestro trabajo más productivo y eficaz. La oficina en casa es una de
estas importantes herramientas. Considérela como su base de operaciones y tenga
Considere la oficina en
presente que, al igual que para cualquier otra organización que tiene gente en el
casa como su base de
campo, la base de operaciones es muy importante. operaciones.
La oficina en casa se está haciendo cada vez más popular; de hecho, la gente ha
adoptado lo que se conoce como “teleconmutar”. Teleconmutar es trabajar desde la
oficina en casa y comunicarse y realizar actividades de negocios a través del
teléfono, fax, Skype y correo electrónico. Teleconmutar rara vez conlleva que la
gente se traslade a la oficina principal, excepto para reuniones especiales, etc.. En
este capítulo consideraremos la oficina en casa del Gerente de Ventas y veremos lo
que necesita exactamente y le indicaremos además maneras de montar su oficina.
La oficina en casa es una herramienta eficaz que puede considerarse como la línea
vital para las comunicaciones y actividades administrativas entre el campo y la
oficina principal.
Teleconmutar es
Objetivos trabajar fuera de la
oficina principal y
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados comunicarse y realizar
actividades de
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
negocios a través del
1. Describir el término „teleconmutar‟. teléfono, fax y correo
electrónico.
2. Indicar la norma para manejar todo el correo.
3. Describir la lista de los puntos sugeridos para el archivador.
Conceptos Clave
1. La oficina en casa proporciona una base de operaciones para crear buenos
hábitos.
2. La oficina en casa permite al gerente contribuir al desarrollo de un ambiente de
aprendizaje en el lugar de trabajo.
El aumento de la cantidad de deberes administrativos y de papeleo exige que el

gerente se dedique cada vez más a trabajos de tipo administrativo. Como nuestra
recomendación es que utilice de 70 a 80% de su tiempo en el campo, con sus
representantes de ventas, esto reduce sus deberes administrativos a
aproximadamente un día entero por semana. Muchas compañías permiten a los
Gerentes de Ventas utilizar los viernes como “día de escritorio”, día que lo pasará
íntegro dedicado a procedimientos administrativos, por lo que necesitará un
Su trabajo como
Gerente de Ventas le ambiente formal de oficina, si va a trabajar eficientemente. La oficina en casa se
coloca justo en el utilizará también en otros momentos durante la semana, para hacer llamadas
medio de las
actividades entre la telefónicas en la noche, enviar correos electrónicos, faxes y manejar asuntos de
fuerza de campo y la seguimiento. Su trabajo como Gerente de Ventas le coloca justo en el medio de las
oficina en casa.
actividades entre la fuerza de campo y la oficina en casa. De hecho, está
constantemente en comunicación con un grupo amplio y variado de personas. Se
exige de usted que trate con diferentes departamentos de la oficina principal sobre
aspectos varios. Además de comunicarse y tratar con su gerencia de ventas, tendrá
que estar en contacto ocasionalmente con otros departamentos tales como:
mercadeo, recursos humanos y servicios de entrenamiento.
Está constantemente Puede que tenga que tratar con agencias externas que estén manejando programas
en comunicación con
un grupo amplio y de promoción especiales para la compañía y tendrá que tratar a veces con
variado de personas. candidatos que están buscando trabajo en la compañía.
Sus actividades administrativas diarias conllevan ocuparse del correo y los

mensajes, algunos de los cuales deberá responder inmediatamente, mientras que
otros podrán esperar. Algunos ejemplos de correo diarios que deben responderse
inmediatamente son: preguntas de los clientes, informes de cuentas de gastos de los
representantes, peticiones de la gerencia de ventas y de la oficina principal.
También hay una buena cantidad de correo con información estándar que necesita
leer, pero no tiene que hacer nada al respecto; léala y archívela o elimínela. Hoy en
día llega también una cantidad cada vez mayor de correo sin interés “junk mail”,
revíselo rápidamente porque, nunca se sabe, puede contener información de un
libro nuevo sobre gestión de distritos farmacéuticos y elimínelo después porque, de
no hacerlo, se amontonará y convertirá después en una pérdida de tiempo.
Una buena norma a seguir con el correo es ocuparse únicamente de un solo ítem a
la vez. Véalo, escriba sus comentarios sobre él y envíelo o elimínelo. Dé Una buena norma a
seguir con el correo es
seguimiento inmediatamente a las peticiones de los representantes de ventas. ocuparse únicamente
de un solo ítem a la
Hemos hablado mucho sobre el correo, pero la realidad es que no necesita su vez.
oficina en casa para recibirlo. Lo que sí necesita en un ambiente efectivo de oficina

en casa es lo siguiente: un teléfono (preferiblemente con una línea de teléfono / fax
dedicada únicamente a sus actividades laborales, una contestadora, un computador
con capacidad para faxes y correo electrónico, un escritorio, una lámpara de
escritorio, un reloj, un archivador (con montones de carpetas para archivar),
grandes cantidades de papel, lápices, notas autoadhesivas, clips y otros artículos de
La maravilla del
escritorio. Algo más que a mí en particular me agrada, es una cartelera para colocar
correo electrónico ha
un mapa de todo el distrito, con los territorios marcados, resaltados y numerados, y realmente aumentado
cantidad de tachuelas de colores para señalar la posición de los clientes especiales. nuestra capacidad de
comunicación, pero
Hay una última cosa que necesita y es un estante metálico para colocar cosas. La también ha hecho que
maravilla del correo electrónico ha aumentado en verdad nuestra capacidad de nos comuniquemos en
demasía.
comunicación, pero también ha hecho que nos comuniquemos en demasía. Hoy en
día nos sorprendemos a nosotros mismos comunicándonos acerca de asuntos que,
en el pasado, hubiéramos pospuesto de haber tenido que escribir una nota o un fax.
Maneje todos los mensajes telefónicos y de correo electrónico en base a su
necesidad, asignándoles una prioridad y respondiéndoles de acuerdo a su importancia. Nos referimos a esto
específicamente en el
capítulo sobre Manejo
A. Su día de trabajo en la oficina en casa del Tiempo en el que
deben preparar una
Si quiere ser eficiente, necesita planificar y organizar bien su día de trabajo en la “Lista de cosas a
oficina en casa. Nos referimos a esto específicamente en el capítulo sobre Manejo hacer”.
del Tiempo en el que debe preparar una “Lista de cosas a hacer”, la cual se aplica
aquí también. Planifique su día, establezca objetivos y asígneles una prioridad. Los
ítems considerados de alta prioridad son: tareas que tienen fechas específicas de
vencimiento, peticiones del personal de la oficina principal, peticiones de los Planifique su día,
establezca objetivos y
clientes y la gerencia de ventas y, naturalmente, peticiones de sus representantes de asígneles prioridad.
ventas. El papeleo rutinario de sus representantes del que debe también ocuparse
siempre rápidamente son los pedidos, informes de gastos y peticiones de material
adicional de promoción o muestras. Ocasionalmente tendrá que enviar boletines
urgente semanales de distrito, así que haga de ello una alta prioridad.
Los ítems como informes semanales de los representantes, résumés de los

Dos ítems que, aunque
no necesitan candidatos, documentos clínicos, etc.., pueden todos leerse y revisarse después de
examinarse ocuparse de los ítems de alta prioridad antes mencionados. Dos ítems que aunque
urgentemente, debe
hacerse de manera no necesitan examinarse urgentemente debe hacerse de manera regular y asignarles
regular y asignarles un un período de tiempo considerable son: la planificación del trabajo de campo y las
período de tiempo
reuniones de distrito.
considerable son: la
planificación del
trabajo de campo y las Existen obviamente ítems de los que debería ocuparse diariamente, de manera
reuniones de distrito.
regular, tales como revisar las cifras de ventas. La lista continúa y es increíble la
Existen obviamente cantidad de aspectos administrativos de los que se ocupa regularmente tales como
ítems de los que debería
programas de vacaciones de los representantes, rendir cuentas de las muestras,
ocuparse diariamente,
de manera regular, evaluaciones de desempeño, formularios de orientación de campo, simposios y
tales como revisar las reuniones para cenar con clientes, sesiones de entrenamiento y otros proyectos
cifras de ventas.
especiales. Para ocuparse de todo ello de manera eficaz necesitará un par de buenas
áreas de archivo donde guardar documentos. En primer lugar necesita una buena
En primer lugar
necesita una buena gaveta-archivo en su escritorio para lo que necesita conseguir urgentemente:
gaveta-archivo en su informes de ventas del territorio, peticiones especiales y su respectivo seguimiento,
escritorio para lo que el plan de acción del ciclo actual, información de rutas y cualquier problema de los
necesita conseguir
urgentemente: presentantes de ventas o medida disciplinaria que requiera atención inmediata.
informes de ventas del Necesita tener estos ítems a la mano y poder contar con ellos inmediatamente.
territorio, peticiones
especiales y su
respectivo seguimiento. Asegúrese de tener una gran gaveta-archivo en su escritorio con carpetas en las que
pueda guardar todas las cosas importantes y que tenga además las carpetas
El segundo artículo de
importancia crucial que marcadas para poder identificarlas fácilmente.
mencionamos
anteriormente es un
archivador, idealmente B. El archivador de gavetas
con cuatro gavetas
grandes, donde poder El segundo artículo de importancia crucial que mencionamos anteriormente es un
archivar todo tipo de archivador. Necesita tener uno en su oficina, idealmente con cuatro gavetas
documentos.
grandes donde poder archivar todo tipo de documentos. Le proporcionaremos
Empezando por sugerencias para organizar su archivador y su contenido. Empezando por arriba,
arriba, cada gaveta cada gaveta debe contener los documentos más importantes y más usados. En la
debe contener los
documentos más primera debe guardar por ejemplo lo que necesita tener a mano con cierta rapidez,
importantes y más como el presupuesto de gastos, programas especiales de promoción, sus cuentas e
usados.
información sobre clientes especiales tales como
clientes VIP y líderes de opinión. Otros documentos que pueden guardarse en la La segunda gaveta
debe incluir la
primera gaveta son los formularios de cuentas de gastos más recientes, los planes
información básica
promocionales, las ideas y notas de las reuniones de ventas, la información de sobre todos los
entrenamiento y la correspondencia comercial. Cada uno de estos ítems debe tener representantes y sus
territorios.
su propia carpeta en la gaveta.
La segunda gaveta debe incluir la información básica sobre todos los

La carpeta del
representantes y sus territorios. Querrá tener una carpeta para cada territorio y, representante incluirá
además, una carpeta para cada representante de ese territorio. En la carpeta del información sobre su
desempeño y pautas
territorio tendrá un mapa pequeño del territorio y otros datos como cifras de ventas, para su remuneración.
información sobre las cuentas principales, etc. La carpeta del representante incluirá
información sobre su desempeño y pautas para su remuneración. Este archivo se
utilizará también para orientación de campo e incluirá el último formulario de
orientación de campo.
La gaveta siguiente
estará dedicada
La gaveta siguiente estará dedicada principalmente a información sobre los principalmente a
información sobre los
productos. En ella deberá tener carpetas de cada uno de los productos con folletos
productos. En ella
de promoción, memos y separatas clínicas (reprints) importantes para el producto. deberá tener carpetas
También deseará tener otra carpeta con información sobre productos competitivos, de cada uno de los
productos.
incluyendo folletos y separatas que esté usando la competencia en la actualidad.
La última gaveta es un buen lugar para guardar ítems como los informes de ventas
La última gaveta es un
por territorio para el año y otros formularios que pueden necesitarse. Tenga una buen lugar para
carpeta para cada territorio con informes de ventas y otra para informes de gastos. guardar ítems como
los informes de ventas
Puede que desee utilizar la parte de atrás de esta gaveta para guardar formularios en por territorio para el
blanco como: orientación de campo, solicitudes de empleo, solicitudes de muestras año y otros
formularios que
y materiales, cuentas de gastos, etc.
pueden necesitarse.
C. Estante metálico para colocar material Todos los gerentes

Además de la gaveta-archivo en su escritorio y del archivador, me gusta que todo deben tener a mano
una buena cantidad de
Gerente de Ventas tenga un estante metálico para colocar material. Son existencias de
económicos, pueden comprarse en cualquier parte y son muy útiles para colocar literatura de
promoción y
existencias extra y literatura sobre la compañía. Todos los gerentes deben tener a separatas, por si
mano una buena cantidad de existencias de literatura de promoción y separatas, por alguno de sus
si alguno de sus representantes las necesita con urgencia. representantes los
necesita con urgencia.
De hecho, no sería mala idea que se enviara a todos los gerentes el mismo material
promocional que reciben los representantes de ventas en cada ciclo. Este estante
puede estar en la oficina del gerente o, si no es posible o no resulta práctico, en el
sótano o en el garaje. Estos estantes mantienen también el material de promoción
limpio y seguro de daños. Puede que desee tener un armario en vez de un estante
metálico, si quiere guardar en él muestras de productos. Este armario debe estar
cerrado con llave en todo momento, especialmente si hay niños pequeños en la
casa.
Espero hayamos podido resaltar adecuadamente la importancia de la oficina en

casa y haber proporcionado una buena guía sobre cómo montarla.
La oficina en casa
Resumen
proporciona una línea Una herramienta muy importante para ayudar al Gerente de Ventas a Gerenciar de
vital para las
actividades manera más eficaz es una oficina en la casa, bien montada, que permita a estos
administrativas y las gerentes tan ocupados teleconmutar. Se trata éste de un planteamiento moderno
comunicaciones
esenciales, y permite dirigido a beneficiarse al máximo de las comunicaciones y realizar las actividades
“gestión de primera laborales a través del teléfono, fax y correo electrónico.
línea” en un ambiente
adecuado.
La oficina en la casa proporciona una línea vital para las actividades
administrativas y las comunicaciones esenciales entre la oficina principal y la
oficina en el campo y permite “gestión de primera línea” en un ambiente
adecuado.
1. El objetivo principal de la teleconmutación es ayudar al Gerente de Ventas a:

a. Perder menos tiempo manejando
b. Reducir la frecuencia de los viajes a la oficina en casa
c. Dedicar más tiempo al papeleo y menos al trabajo de campo
d. Realizar las actividades laborales en la oficina en casa y el campo sin
necesidad de viajar.
2. El porcentaje ideal de tiempo que se recomienda debe dedicarse a tareas

administrativas por semana es:
a. 30 por ciento
b. 20 por ciento
c. 50 por ciento
d. 10 por ciento
3. Si guarda muestras en su oficina, deberá hacerlo en un armario con llave.

a. Verdadero
b. Falso
4. La carpeta de archivo de cada representante debe contener lo siguiente:

a. Un mapa de su territorio
b. Cifras de ventas e información sobre las cuentas principales
c. Formularios de orientación de campo
d. Todo lo anterior
5. El Gerente de Ventas debe tener en existencia la literatura y materiales de

promoción del ciclo actual.
a. Verdadero
b. Falso
1. B
2. B
3. A
4. D
5. A
PLANIFICAR Y ORGANIZAR 31
CAPÍTULO III – PLANIFICAR Y ORGANIZAR

I. PROCESO DE PLANIFICACIÓN GERENCIAL
L a planificación gerencial es un proceso continuo que consta de numerosos

elementos: pronosticar, fijar objetivos, planificar la acción, modificar el plan,
implementar, controlar, establecer medidas correctivas y lograr los objetivos.
La planificación
gerencial es un
proceso continuo que
consta de numerosos
Vamos a ver cada uno de estos elementos y examinarlos detalladamente. elementos:
Módulo de planificación pronosticar,
* Pronosticar las ventas

* Establecer objetivos fijar objetivos,
* Planificar la acción
* Controlar planificar la acción,
* Implementar el plan
modificar el plan,
Todos estamos de acuerdo en que el mercado se está volviendo más competitivo y
activo cada día. En esta era, con la avalancha de productos de alta tecnología que el implementar,
mercado está sacando al mercado, tenemos mas desafíos que nunca, lo que hace
que la buena planificación sea un prioridad aún más alta. Nosotros y nuestros
controlar,
representantes de ventas necesitamos tener planes, a corto y largo plazo. Como dice
el refrán: “planifica tu trabajo y trabaja tu plan”.*
medidas correctivas y
* Juego de palabras en inglés: “plan your work and work your plan”.
lograr los objetivos.

Objetivos
Estos objetivos le ayudarán a enfocar su atención hacia los resultados del
aprendizaje. Después de llenar esta sección, podrá:
1. Describir los factores que pueden afectar las ventas de distrito.
2. Describir los criterios para establecer objetivos.
3. Nombrar seis elementos que forman parte del proceso de planificación.
Conceptos clave
1. El Gerente de Ventas se encarga de los objetivos de planificación y de los
planes de acción para el equipo.
2. La tarea más importante del Gerente de Ventases Planificar.
A. Pronosticar las Ventas

En nuestra opinión, Se requiere de los Gerentes de Ventas que realicen cierto tipo de pronósticos de
los mejores
pronósticos provienen ventas para sus distritos, pero la medida o grado del pronóstico varía entre
del campo. compañías. Con frecuencia el pronóstico se envía desde arriba, desde la gerencia, y
la fuerza de ventas participa muy poco en su desarrollo. En nuestra opinión, los
mejores pronósticos provienen del campo y no de la otra manera, básicamente
porque los pronósticos procedentes del campo son más realistas.
Independientemente de qué método para hacer pronósticos utilice su compañía, la

Cuando empiece a
hacer pronósticos metodología requiere ciertas actividades y procesos de pensamiento para asegurar
necesitará escribir su exactitud. Una de las situaciones más críticas que se presenta es que si
toda la información
que pueda afectar las pronosticamos erróneamente ventas demasiado altas o demasiado bajas, ello llevará
ventas en su distrito. a fijar objetivos no realistas, los cuales a su vez causan un impacto negativo en la
fuerza de ventas.
Cuando empiece a hacer pronósticos necesitará escribir toda la información que

pudiera afectar las ventas en su distrito, pues necesita considerar todos los factores
que pueden afectar dichas ventas en el distrito.
¿Ha sucedido algo en

su distrito que pudiera 1. La situación política
tener un efecto
negativo o positivo en ¿Ha sucedido algo en su distrito que pudiera tener un efecto negativo o positivo en
las ventas?
las ventas? Por ejemplo, recortes o aumentos de los programas financiados por el
gobierno.
2. La situación económica
¿Cómo se verán
afectadas sus ventas ¿Cómo está la situación económica y los puestos de trabajo en su distrito? ¿Son las
por estas medidas? medidas de reducción corporativa un factor? ¿Cómo se verán sus ventas afectadas
por estas medidas?
B. El mercado
Debería tratar de enumerar todos los factores que pueden tener un impacto sobre Enumere todos los
los segmentos de mercado en los cuales compiten sus productos. ¿Qué tendencias factores que pueden
de crecimiento y oportunidades de mercadeo existen? Las poblaciones cambian, la tener un impacto
sobre los segmentos de
sociedad varía mucho. Casas nuevas y grandes pueden sugerir niños, otra mercado en los cuales
oportunidad de mercado para los productos pediátricos y los productos para compiten sus
productos.
mujeres en edad de procrear.
1. La competencia
La competencia se vuelve cada vez más agresiva, pero hay negocios suficientes
para todo el mundo. Observe qué métodos están utilizando otras compañías para
Observe qué métodos
promocionar sus productos. ¿Qué lanzamientos de productos nuevos están están utilizando otras
programados y qué impacto tendrán en nuestros negocios en el distrito? Necesita compañías para
promocionar sus
también observar el tamaño de la fuerza de ventas; prácticamente todas las compañías productos.
están ampliando sus fuerzas de ventas, ¿cómo nos afectará esto?
2. Las ventas y las ganancias de la compañía

Necesitamos saber qué tan bien le va a la compañía, pues ello tiene un impacto en
nuestros pronósticos de ventas. Si queremos ver el futuro claramente, debemos
Hay que considerar los
tener información suficiente sobre las ventas y tendencias pasadas. productos uno a uno y
su posición en el ciclo
de vida del producto.
Hay que observar los productos uno a uno y su posición en el ciclo de vida del
producto. Los productos nuevos tienden a experimentar un crecimiento rápido,
mientras que los productos más antiguos, ya establecidos, crecerán a un paso más
lento y seguro. ¿Tenemos productos que ya se han estabilizado?. ¿Están siendo
atacados nuestros productos más antiguos por otros nuevos de alta tecnología o por
productos que se perciben así porque son más nuevos? Para que pueda pronosticar
con la mayor exactitud posible debe conocer los planes y estrategias de los
Debe conocer los
departamentos de mercadeo para sus productos, así como cualquier actividad de planes y estrategias de
promoción nueva que vaya a introducirse. mercadeo para sus
productos.
Una vez haya revisado todos estos elementos y factores, estará listo para la
próxima e importante actividad de establecer objetivos.
C. Establecer Objetivos
Los objetivos deben Establecer objetivos es el elemento más importante del proceso de planificación y
ser cuantitativos y determina la profundidad e intensidad de nuestras actividades de ventas.
cualitativos.
Personalmente, me agrada utilizar los criterios SMART* para establecer objetivos.
Tenga presente que si vamos a fomentar el negocio, necesitaremos objetivos a corto
y largo plazo. Para que sean efectivos, todos los objetivos deben ser cuantitativos y
cualitativos. Veamos algunos criterios.
Los objetivos deben * SMART = específicos, medibles, alcanzables, realistas y con límite de tiempo.
ser claros para que
todos los puedan
entender, además de 1. Específicos
tener fechas
específicas de Los objetivos deben ser claros y fáciles de entender para todos, además de tener
finalización. fechas específicas de finalización. Veamos un ejemplo: muchas personas escriben
que van a aumentar las ventas en sus distrito o territorio, pero esto no es realmente
un objetivo bien establecido. Mejor sería decir que van a aumentar las ventas del
producto X en 10% en unidades, por encima el mismo período de tiempo durante el
año pasado.
Los objetivos deben 2. Medibles

poder medirse. Los objetivos deben poder medirse. Deberíamos incluso hacer que los objetivos
cualitativos se pudiesen medir lo mejor posible. En el ejemplo anterior el objetivo
cuantitativo puede medirse. Con frecuencia consideramos que los objetivos
cualitativos son aumentar el conocimiento que tienen nuestros representantes del
producto, pero este objetivo puede hacerse también cuantitativo si lo enunciamos
como sigue: asegurarse que cada representante alcance una puntuación mínima de
90% en el examen sobre el producto X. Tengan presente que muchos objetivos
cualitativos dependen de las observaciones de los Gerentes de Ventas y pueden ser
a veces subjetivos.
Los objetivos deben 3. Alcanzables

ser alcanzables.
Los objetivos deben ser alcanzables porque, si no lo son, corremos el peligro de
desmotivar a la fuerza de ventas. Establecer metas de ventas demasiado altas,
puede hacer perder toda motivación.
4. Realistas
Los objetivos deben
Los objetivos deben ser realistas, lo cual armoniza bien con alcanzables. No es ser realistas.
realista esperar grandes aumentos en las ventas de un producto antiguo que puede
no tener ningún dato clínico de apoyo nuevo.
5. Con límite de tiempo

Todos los objetivos necesitan tener un límite de tiempo para considerarlos bien
escritos. Por ejemplo: alcanzar un aumento del 15% en las ventas del producto Y
para fines del segundo trimestre del año.
Todos los objetivos
necesitan tener un
Lo último que necesitamos tener presente con todos los objetivos es que necesitan límite de tiempo.
apoyar los objetivos de la gerencia. Debemos seguir el plan de acción muy de cerca
y asegurarnos que estamos en sincronización con los objetivos de la gerencia. Una
vez hayamos establecido nuestros objetivos, estaremos listos para dar el próximo
paso, el cual es planificar la acción. El plan de acción nos dice cómo vamos a llegar
adonde queremos ir.
D. Planificar la acción
1. El plan de acción nos dice lo siguiente:
Debemos seguir el
* Quién hará qué plan de acción y
* Cómo se hará asegurarnos que
* Qué recursos se necesitan estamos en
sincronización con los
* Donde y cuando se hará. objetivos de la
gerencia.
Usted como Gerente de Ventas ocupa el papel más crítico en cuanto a motivar,
ayudar y entrenar a los representantes de ventas en sus trabajos. Usted les ayuda a
planificar su trabajo, a implementar los planes y a alcanzar sus objetivos. Además
de ayudar a los representantes de ventas a desarrollar sus planes, el Gerente de
Ventas necesita planificar su trabajo ampliamente.
2. Es necesario planificar continuamente el trabajo de campo para determinar:

* Cuánto tiempo necesita pasar en el campo
* Cuánto tiempo necesita asignar a cada representante
Es realmente
* Con qué frecuencia realiza visitas de campo y durante qué período de tiempo necesario planificar el
* Cuáles son los objetivos de cada visita de campo. trabajo de campo.
3. También se necesitan evaluaciones de desempeño del plan para cada
representante que incluyan:
* Fecha, lugar y hora

Evaluaciones de * ¿Cómo inicia la conversación?
desempeño del plan
para cada * ¿Cómo se procede con la evaluación?
representante. * ¿Qué aspectos o puntos de desacuerdo prevé?
* ¿Cómo responde a estos aspectos?
Una vez haya finalizado la planificación y tenido lugar la implementación,

necesitaremos asegurarnos que existan los controles apropiados.
E. Controlar
El control no es realmente efectivo, a menos que se lleven a cabo las acciones
apropiadas y se alcancen los objetivos deseados. Este cuidadoso monitoreo a
través del control puede llevar a la situaciones siguientes:
* Primero, los objetivos se están alcanzando y las cosas pueden avanzar.

* Segundo, los objetivos no se están cumpliendo y deben adoptarse las siguientes
medidas alternativas:
- Deben corregirse las acciones para alcanzar los objetivos deseados; el plan
no se están implementando adecuadamente.
- El plan de acción original debe modificarse; no fue realista y no ayudará a
lograr los objetivos.
- Los objetivos originales no se han modificado porque son poco realista e
El control no es
realmente efectivo, a inalcanzables.
menos que se lleven a
cabo las acciones
apropiadas y se Lo que sucede usualmente es que los objetivos se alcanzan por lo general en su
alcancen los objetivos forma original o modificada. Si se establece que los objetivos originales eran poco
deseados.
realistas o inalcanzables, tiene lugar una ronda totalmente nueva para establecer
objetivos, y el ciclo continúa.
F. Consideraciones para la implementación

Hay cuatro aspectos que deben considerarse para implementar con éxito el plan con Hay cuatro aspectos
la fuerza de ventas: que deben
considerarse para
implementar con éxito
* La organización de la fuerza de ventas el plan con la fuerza
de ventas.
* La disponibilidad de la mano de obra
* La implementación a través de la administración de la fuerza de ventas
* La cobertura del territorio.
La organización de la
fuerza de ventas.
1. La organización de la fuerza de ventas
Generalmente heredará una fuerza de ventas que ya ha sido organizada de manera
específica. Puede usted reorganizar o dar nueva forma a la organización existente
La disponibilidad de la
para mejorar su productividad. Normalmente no tiene que organizar la fuerza de mano de obra.
ventas completamente, a menos que sea una situación nueva de arranque.
La implementación a
Sin importar cual sea la situación, existen algunos buenos principios sobre la través de las ventas.
organización de la fuerza de ventas que debe seguir, a saber:
La cobertura del
* Todo territorio debe ser rentable. Debe producir una ganancia, una vez se territorio.
hayan pagados todos los gastos. Un territorio nunca debe ser subsidiado por
otros territorios, siendo la única excepción de este principio un territorio nuevo
que puede estar pasando por ciertas dificultades temporales.
Todo territorio debe
ser rentable.
* Cada territorio debe concordar con la personalidad del representante de ventas
que lo trabaja. Los representantes necesitan sentirse satisfechos, motivados y
retados en sus territorios. Cada territorio necesita atraer y retener la atención
de la persona que lo trabaja.
* Todo territorio debe definirse claramente con límites específicos y no Todo territorio debe
definirse claramente,
superponer territorios vecinos. Cuando existe superposición surgen problemas con límites específicos.
entre los representantes y, más importante aún, entre los clientes y otros
clientes. Por el mismo motivo, cada territorio debe protegerse (los
representantes deben recibir reconocimiento por todos los negocios realizados
en su territorio, a menos que se haya especificado lo contrario).
* Los territorios deben ser tan equitativos como resulte posible; su potencial de
ventas debe ser aproximadamente igual y la logística de trabajarlos también.
No debe ser más fácil lograr buenas ventas en un territorio y en otro apenas
poder alcanzar la cuota, en ambos con el mismo esfuerzo. Cuando los
Los territorios deben
territorios no son equitativos surge fricción y conflicto en los distritos.
ser tan equitativos
como resulte posible.
* Los territorios deben ser manejables. Un territorio no debe ser tan extenso que
no pueda darse cobertura satisfactoria a cuentas de alto potencial durante el
ciclo de promoción. Esta situación hace que el potencial del territorio no se
explote totalmente.
* Todos los territorios deben tener infraestructura adecuada de transporte, desde

la casa del representante a los clientes y otros cliente de alto potencial.
Los territorios deben

ser manejables. 2. Datos e información sobre el territorio
Si vamos a establecer los territorios de esta manera, necesitamos contar con los
datos necesarios sobre ellos, los cuales pueden incluir:
* Concentraciones de población.
* Condiciones económicas y poder adquisitivo por zona.
* Ciudades, suburbios y pueblos con el potencial más alto.
* Ubicación de los clientes, farmacias, hospitales y clínicas, instalaciones de
Todos los territorios cuidados dirigidos y mayoristas con el más alto potencial de recetar y/o
deben tener
infraestructura comprar.
adecuada de * Instalaciones de transporte y comunicaciones.
transporte.
* Crecimiento socioeconómico y desarrollo de los cuidados de la salud, así como
su impacto previsto en el potencial de ventas futuras en las diferentes zonas.
G. ¿Cómo asignamos representantes a los territorios?

Existen ciertos criterios que necesitamos tomar en cuenta al asignar representantes
a los territorios, a saber:
Los representantes de
1. Experiencia y talento: Los representantes de ventas con más experiencia y ventas con más
experiencia y talento
talento deben asignarse a los territorios más importantes y difíciles. Los deben asignarse a los
representantes deben aceptar estas asignaciones con buena disposición y territorios más
importantes y difíciles.
considerarlas un reto merecedor de su experiencia superior.
La opinión de estos representantes destacados al elegir los territorios en los que
prefieren trabajar debe también considerarse, en la medida de lo posible.
2. Personalidad: Existen ciertos rasgos de la personalidad que hacen preferible

que un representante de ventas trabaje en cierta área geográfica, en vez de otra.
Los representantes deben, por ejemplo, tener las características siguientes en
los diferentes tipos de territorio:
Territorio urbano
* Es un jugador de equipo
* Le gustan las ciudades
* Es cosmopolita
* Es sofisticado
* No le preocupa no ver los resultados directos de sus esfuerzos.
Territorio rural
* Le gusta trabajar solo
* Es resuelto y tiene iniciativa Personalidad: Existen
ciertos rasgos de la
* Puede tomar decisiones independientemente personalidad que
* Le gustan las zonas rurales. hacen preferible que
* Le gusta ver directamente los resultados de sus esfuerzos. un representante de
ventas trabaje en
* Características de los clientes y cuentas en el territorio: A algunas personas no cierta área geográfica,
les gusta la gente extraña y aceptarán mejor un representante de ventas que sea en vez de otra.
de la zona. También hay casos en que los clientes son más receptivos con
personas que no son de la zona y pueden, de hecho, dejarse influenciar más por
ellas.
* Raíces: A veces es mejor no reubicar a los representantes de ventas, sino

mantenerlos donde tienen sus raíces u orígenes, especialmente si es una zona
donde sus familias viven felices.
A veces es mejor no
reubicar a los Otras veces existen circunstancias que no siempre parecen justas, como por
representantes de ejemplo:
ventas, sino
mantenerlos donde
tienen sus raíces U - Cuando no asigna a un representante a una zona que quiere y merece,
orígenes, sino a un territorio más difícil porque necesita usted allí su talento y
especialmente si es una experiencia.
zona donde sus
familias viven felices.
- O también cuando se pide a un representante que se mude o reubique en
un territorio lejano, contra su voluntad, porque el territorio necesita
alguien con sus cualidades específicas.
Si tiene que trasladar a representantes de ventas a zonas geográficas que no son

Si tiene que trasladar de su elección, debe hacerles entender por qué es necesario y que estén
a representantes de convencidos y dispuestos a aceptar el cambio.
ventas a zonas
geográficas que no son
Nos preguntamos muchas veces con qué frecuencia debería rotarse a los
de su elección, deben
hacerles entender por representantes de ventas. Todos sabemos que se necesita cierto tiempo para que
qué es necesario y que un representante sea productivo en un territorio. Muchos expertos creen que toma
estén convencidos y aproximadamente de seis meses a un año, en promedio. Después se necesita otro
dispuestos a aceptar el año y medio para alcanzar productividad máxima en el territorio. Esto es
cambio.
usualmente así porque:
- Toma tiempo para que un representante se maneje bien en el territorio.

- Los representantes necesitan desarrollar buenas relaciones con los clientes y
las cuentas.
- Los representantes necesitan desarrollar programas e itinerarios en que les
rinda el tiempo.
Muchos expertos
creen que, para que un Todo el mundo está de acuerdo en que no debe moverse de un territorio a un
representante sea representante mientras sea productivo, porque ello evitará una caída en las ventas,
productivo en un además de añadir gastos de reubicación innecesarios. Los costos de mudanza son
territorio, se necesita sólo parte del problema; la otra parte es que los representantes nuevos son menos
aproximadamente un
productivos en un nuevo territorio, aunque se trate sólo de una situación
promedio de seis
meses a un año. temporal.
Muchas personas creen que si los representantes están en un territorio un período

de tiempo demasiado largo, se aburren y se vuelven poco productivos. Se cree
que se vuelven demasiado amistosos con los clientes y comienzan a depender

Debemos hacer una
demasiado en vender a través de relaciones. advertencia al hablar
de trasladar a los
representantes de
Debemos hacer una advertencia al hablar de trasladar a los representantes de ventas.
ventas.
Por una parte les estamos diciendo que planifiquen a largo plazo y, por la otra,
estamos hablando de trasladarlos. A los clientes y otros clientes les gusta tratar con
los representantes a largo plazo, de hecho, no les gusta que las compañías los estén A los distribuidores y
otros clientes les gusta
trasladando continuamente. Es muy difícil crear relaciones a largo plazo y la tratar con los
confianza que de ellas resulta, por lo que deberá pensarlo dos veces antes de representantes a largo
trasladar a un representante. Una de las mejores cosas que puede hacer para evitar plazo; de hecho, no les
gusta que las
que se aburran y se vuelvan poco productivos, es darles nuevas responsabilidades.
compañías los estén
Puede ser algo tan sencillo como hacer que le ayuden con el entrenamiento de los trasladando
nuevos representantes para el distrito o dirigir una reunión de distrito. continuamente.
También puede considerar distribuir la mano de obra de sus representantes de Para evitar que los
manera diferente. Por ejemplo, ¿tiene más sentido tener representantes que trabajan representantes se
en general o que son especialistas en algún producto o en cuentas claves? No hay un aburran, deles nuevas
responsabilidades.
sí o un no claros para esta pregunta, aunque sea algo que los Gerentes de Ventas
enfrentan todos los días.
H. Implementación del plan No hay un sí o un no

claros para esta
Hemos visto como necesitamos organizar territorios y asignar personas a ellos.
pregunta, aunque sea
Ahora necesitamos ver la implementación del plan de mercadeo y ventas para algo que los gerentes
alcanzar los objetivos de la compañía. de distrito enfrentan
todos los días.
La implantación adecuada del plan de mercadeo y ventas requiere que hagamos lo
siguiente: Asegúrese que todos
los integrantes de la
fuerza de ventas
- Asegurarnos que todos los integrantes de la fuerza de ventas entiendan y
entiendan y apoyen
apoyen todos los planes de acción. todos los planes de
acción.
- Asegurarnos que tengan materiales y herramientas, ayudas visuales y
muestras en cantidades suficientes.
- Coordinar todas las actividades en niveles dentro de la fuerza de ventas.
- Supervisar la ejecución de todos los planes de acción.

- Dar seguimiento a todas las peticiones de los clientes y cuentas en el campo.
Para que tengamos éxito al implementar todas estas acciones necesitamos realizar
una serie de cosas, a saber:
- Implementar adecuadamente el plan de acción
- Seleccionar y clasificar a los clientes de manera apropiada.

Crucial en todas estas
actividades son los
factores críticos del - Buscar nuevos clientes y cuentas.
éxito: buen liderazgo,
motivación, - Establecer rutas y cobertura apropiadas para el territorio.
comunicación y
entrenamiento, porque
sin ellos no podrá - Llevar los registros bien.
tener éxito.
- Preparar informes detallados de las visitas.
Crucial en todas estas actividades son los factores críticos del éxito: buen
liderazgo, motivación, comunicación y entrenamiento, porque sin ellos no podrá
tener éxito.
I. Cobertura efectiva del territorio

Nunca podremos dar cobertura a un territorio demasiado bien. Debido a la
naturaleza del negocio, los territorios son entidades muy dinámicas que están en
constante estado de cambio. Cobertura efectiva de territorio puede definirse como
La única manera de
las acciones específicas que son necesarias en la zona de responsabilidad de los
ejecutar estas
actividades representantes de ventas cuando llevan a cabo el plan de mercadeo y ventas.
eficientemente es Incluidas en estas acciones están: viajar, planificar y preparar las visitas, visitas a
optimizando las rutas
e itinerarios. clientes, a farmacias y mayoristas, visitas de servicio, de seguimiento y de
actualización de los registros de clientes y cuentas.
Todas ellas deben llevarse a cabo dentro del marco de trabajo normal de los
planes conjuntos de la compañía, pero también necesitar ser planificadas con
mucho más detalle para tener en cuenta las condiciones territoriales locales. La
única manera de ejecutar estas actividades eficientemente es optimizando las
rutas e itinerarios. ¿Qué queremos decir cuando hablamos de rutas e itinerarios?
Ruta puede definirse como una secuencia de lugares visitados dentro del territorio
conectados mediante carreteras y autopistas específicas, utilizadas para llegar allí.
Itinerario es la serie de horas y fechas usadas cuando se visitan esos lugares.
Hay muchas ventajas cuando se usan buenas rutas e itinerarios, a saber:
- Hay mejor cobertura de clientes y clientes con alto potencial. Hay muchas ventajas
cuando se usan buenas
- Se reduce el tiempo necesario para viajar y los gastos. rutas e itinerarios.
- Los representantes tienen una mejor oportunidad de alcanzar sus objetivos.
- Se dispone de más tiempo para promocionar y vender con efectividad.
- Se mejora la relación venta a gastos.
- Los representantes pierden menos tiempo entre visitas. Utilizar rutas es una
- Se mejora el control porque los Gerentes de Ventas saben dónde están sus de las maneras más
efectivas que tiene el
representantes. representante de
ventas para trabajar
en un ambiente tan
J. El procedimiento de utilizar rutas competitivo como el
nuestro.
Utilizar rutas es una de las maneras más efectivas que tiene el representante de
ventas para trabajar en un ambiente tan competitivo como el nuestro. Los
representantes de otras industrias han utilizado el sistema de rutas con éxito desde
Necesitará un buen
hace muchos años. El mercado lo ha adoptado también y establecido que es otra mapa que abarque
manera de aumentar la productividad de la fuerza de ventas. todo el territorio del
representante.
Existen ciertos procedimientos para establecer las rutas que pueden hacer su vida
mucho más fácil. En primer lugar necesitará un buen mapa que abarque todo el
territorio del representante. Este mapa debe ser muy exacto y mostrar las ciudades,
pueblos, carreteras principales y todas las calles. Asegúrese que el mapa estén tan Marque a color en el
mapa las zonas donde
actualizado como sea posible. A muchos representantes les gusta colocar el mapa en se encuentran los
una cubierta o protector de hojas de plástico transparente para poder escribir encima clientes de su
territorio con alto
con un marcador y borrar después fácilmente sin dañar el mapa, utilizar la potencial.
herramienta de Google Map es de utilidad para generar mapas en archivos fáciles de
manejar y modificar, El paso siguiente sería marcar a color en el mapa las zonas
donde se encuentran los clientes y clientes de su territorio con alto potencial. Escoja Encuentre la manera
más eficaz de dar
colores diferentes para indicar donde se encuentran los clientes con potencial medio. cobertura a todos. El
Siga esta técnica para todos los otros clientes de importancia a los que visita objetivo de este
procedimiento es
regularmente. A continuación debe estudiar todas las carreteras que conectan a estos reducir horas de viaje
clientes para encontrar la manera más eficaz de dar cobertura a todos. El objetivo de este innecesarias, en la
mayor medida posible.
procedimiento es reducir horas de viaje innecesarias y asegurar que estamos visitando
los clientes con alto potencial, con la frecuencia necesaria.
Hay gran flexibilidad en el uso de este procedimiento y es su trabajo asegurarse

Es su trabajo que sus representantes sepan cómo usar las rutas lo más eficientemente posible. Es
asegurarse que sus
representantes sepan responsabilidad del gerente asegurarse que en su distrito se esté usando la
cómo usar las rutas lo planificación más eficiente. Tiene que hacer participar a sus representantes en este
más eficientemente
posible. proceso de planificación para asegurarse que lo entienden y que lo aceptan.
Las rutas necesitan revisarse regularmente y actualizarse de acuerdo a los cambios

en el territorio. Los cambios se deben con frecuencia a movimientos de la
Las rutas necesitan población, clientes, distribuidores mayoristas y otros clientes importantes a otras
revisarse y zonas. Las zonas también experimentan crecimiento económico y caída debido a
actualizarse
regularmente de estos cambios de población. Por lo tanto, cuando esté visitando otra vez con sus
acuerdo a los cambios representantes una selección de clientes, también puede ayudarles a hacer cambios
en el territorio.
de ruta. Quizás establezca que, al cambiar las rutas, los límites territoriales deben
cambiar también.
Es bastante común que los representantes no quieran cambiar la estructura de sus

territorios o rutas; a nadie le gusta el cambio. Cuanto mejor entienda por qué se
resisten los representantes al cambio, más eficazmente podrá ayudarlos.
Cuanto mejor
entienda por qué se Es típico que los representantes se resistan por las razones siguientes:
resisten los
representantes al
cambio, más * Reestructurar rutas y territorios no es fácil.
eficazmente podrá
ayudarlos. * Trabajar en una ruta establecida resulta conveniente.
* A los representantes de ventas no les gusta perder contactos que han fomentado
durante años.
* Los representantes de ventas temen con frecuencia que los límites y rutas
Es su trabajo como
gerente de distrito nuevas aumentarán su carga laboral y afectarán negativamente sus ventas.
convencer a sus
representantes que
serán más efectivos y Es su trabajo como Gerente de Ventas convencer a sus representantes que serán
productivos haciendo más efectivos y productivos haciendo estos cambios y por lo tanto ganarían más.
estos cambios y por lo
tanto ganarán más.
K. Itinerarios
Dijimos antes que los itinerarios consisten en fechas y horas en que deben visitarse
los diferentes clientes que se encuentran en la ruta. Existe una interrelación obvia
entre rutas e itinerarios. Las mejores rutas para visitar ciertas zonas tienen cierto
impacto en las fechas y horas en que se visitan. Por el mismo motivo, una ruta podría
determinarse por el hecho de que los clientes clave sólo pueden visitarse en ciertos
Necesitará considerar
días u horas. lo siguiente:
* El tiempo total que

Al establecer itinerarios con rutas necesitará considerar lo siguiente: toma ver a los clientes
y cuentas en cada
lugar a lo largo de la
* El tiempo total que toma ver a los clientes y cuentas en cada lugar a lo largo de ruta.
la ruta.
* La necesidad de evitar ciertos días de fiesta.
* Los días y horas cuando los clientes y clientes líder están generalmente
disponibles.
* Las citas que pueden hacerse.
Debe entrenarse a los
representantes para
Debe entrenarse a los representantes para que sean puntuales y manejen su tiempo que sean puntuales y
manejen su tiempo
eficientemente cuando trabajan con rutas e itinerarios. Hacerlo de manera eficiente eficientemente.
les ayudará a elevar al máximo las ventas y ganancias de la compañía y a aumentar
sus beneficios.
Resumen
Las seis P: *
El mercado está en continua evolución y el proceso de planificación también. Este
Proper
proceso consta de varios elementos tales como: pronosticar, establecer objetivos,
Planning planificar la acción, modificar planes, implementar y controlar, adoptar medidas
correctivas cuando sea necesario y apropiado, y alcanzar los objetivos de la
Prevents
compañía, del distrito y del territorio.
Particularly
Poor La planificación se hace a corto y largo plazo, y debido a que el mercado en que
vivimos es tan volátil, para bien de todas las personas involucradas deben
Performance
implantarse ajustes y acoplamientos constantes, lo cual no siempre es obvio, pero sí
(La planificación
es siempre necesario.
apropiada evita el
desempeño
particularmente
La tarea más importante que tienen todos los Gerentes de Ventases planificar; si no
mediocre).
utilizan las seis P, los Gerentes de Ventas nunca alcanzarán su potencial total.
Aunque planificar es la tarea más importante, el Gerente de Ventas debe asegurarse
que cuenta con las habilidades necesarias para organizar, dirigir, liderar, entrenar y
desarrollar, tomar decisiones y controlar las operaciones del distrito.
* En este juego, todas las palabras en inglés empiezan por “P” (proper, planning,
prevents, particularly, poor, performance), pero no es el caso en castellano.
Lista de Revisión para evaluación de los Gerentes de Ventas

A. ¿Está usted y sus representantes de ventas preparando planes basados en datos
suficientes?
Sí  No  Comentarios
B. ¿Tiene un programa regular para obtener datos cualitativos (por ejemplo,

actitudes, necesidades de los clientes)?
C. ¿Existen objetivos bien formulados para toda su operación?

D. ¿Tiene cada representante de ventas, a su vez, objetivos claros y bien formulados?

E. ¿Tiene cada representante de ventas una lista actualizada de clasificación de los

clientes?
F. ¿Sabe cada representante de ventas a quién contactar y cuándo?

G. ¿Existen estándares de desempeño para cada representante de ventas y para

usted mismo?
H. ¿Existe un plan para las cuentas clave (por ej., grandes clínicas y hospitales, HMO?
I. ¿Se asegura que todos los representantes de ventas estén planificado su tiempo
para sacar el máximo provecho?
J. ¿Planifica adecuadamente su propio tiempo y cuenta con un sistema de

prioridades bien desarrollado?
K. ¿Planifica /y realiza) reuniones para garantizar el uso óptimo del tiempo y de

los esfuerzos?
L. ¿Existen algunas otras responsabilidades de planificación que considere muy

importantes? Enumere y evalúe el estado actual de estas responsabilidades.
1. La planificación gerencial es un proceso continuo que conlleva:

a. Reuniones al final de cada año para revisar el desempeño de la compañía
b. Decidir la cantidad de incentivos que deben pagarse a final de año.
c. Muchos elementos, incluyendo pronosticar las ventas, establecer objetivos,
planificar la acción, controlar e implementar el plan
d. Tener una reunión de presupuesto trimestralmente
2. Factores que pueden afectar las ventas en su distrito.

a. La situación política
b. La situación económica
c. La actividad de la competencia
d. Todo lo anterior
3. La planificación de la acción nos dice lo siguiente:

a. Quién hará qué
b. Cómo se hará
c. Qué recursos se necesitan
d. Todo lo anterior
4. Las siglas para establecer objetivos son:

a. Específicos, mantenibles, alcanzables, realistas, dentro de un límite de tiempo
b. Específicos, medibles, alcanzables, realistas, dentro de un límite de tiempo
c. Específicos, medibles, aceptables, importantes, dentro de un límite de tiempo
d. Específicos, mantenibles, aceptables, realistas, dentro de un límite de tiempo
5. Las seis P se refieren a:

a. Perfect practice prevents particularly poor presentation
La práctica perfecta evita una presentación particularmente mediocre
b. Proper practice prevents particularly poor performance
La práctica apropiada evita un desempeño particularmente mediocre
c. Proper planning prevents particularly poor performance
La planificación apropiada evita un desempeño particularmente mediocre
d. Perfect planning prevents particularly poor presentation
La planificación perfecta evita una presentación particularmente mediocre.
1. C
2. D
3. D
4. B
5. C
MANEJO DEL TERRITORIO Y DEL TIEMPO 51
CAPÍTULO III – MANEJO DEL TERRITORIO Y DEL TIEMPO

I. EL MERCADO
M ercadeo se refiere a la manera en que las compañías diseñan, empacan,

promocionan y distribuyen sus productos. El mercado desarrolla y fabrica
productos que pueden comercializarse a los distribuidores o a los propios
Mercadeo se refiere a
la manera en que las
compañías diseñan,
consumidores. Un producto en particular puede enfocarse hacia más de un
empacan,
mercado. promocionan y
distribuyen sus
productos.
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados del
aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Describir los factores que afectan el mercado.
2. Nombrar las cuatro fases del ciclo de un producto.
3. Identificar las fuentes principales para obtener datos en el mercado.
A. Factores que afectan el mercado

Es responsabilidad del departamento
PUNTO CLAVE
de mercadeo investigar y analizar El mercado se ve afectado, entre
continuamente el ambiente de los El Departamento de
otros, por factores
Mercadeo recopila y
negocios de la compañía y socioeconómicos, avances transmite los datos
proporcionar a tiempo a los otros tecnológicos, el ambiente legal y para ser competitivos.
departamentos, incluyendo la fuerza regulador, la naturaleza del
de ventas, los datos importantes mercado, los productos, la vida
necesarios para ser competitivos en el de las patentes, el sistema de
mercado. Toda compañía debe estar compras y la competencia.
plenamente informada de la naturaleza, __________________________
del mercado, la posición de la compañía dentro de él y la posición de sus diversos
productos, así como de las tendencias pasadas, presentes y pronosticadas. El gerente
de productos se encarga generalmente de recopilar y utilizar esta información.
A continuación se enumeran algunos de los factores importantes que influyen el

Existen muchos mercado.
factores que influyen
el mercado.
Factores socioeconómicos. Esta categoría incluye factores demográficos tales
como la edad promedio y el nivel general de instrucción de la población, las
cambiantes actitudes sociales, las modas, los niveles de ingresos y otras
Socioeconómicos:
cambios demográficos características de la vida de las personas. Otros aspectos adicionales relacionados
y de preferencias. con la población son las preferencias de los compradores y usuarios, las
instrucciones y la frecuencia para comprar, los deseos y necesidades motivadores,
los riesgos y recompensas que se perciben, la influencia de las figuras con
autoridad, la imagen del producto y otros.
Avances tecnológicos. Las tecnologías nuevas pueden influir las modas y

preferencias haciendo que un producto se vuelva obsoleto de la noche a la mañana.
Tecnológicos: nuevos
descubrimientos y Esto es especialmente verdad en algunas industrias como las de computación,
avances. telecomunicaciones y biotecnología.
Ambiente legal y regulador. Como se mencionó anteriormente, introducir un

Legales: normas producto nuevo en el mercado es costoso y requiere mucho tiempo. Hay numerosas
federales y restricciones para los productos usados en el tratamiento de enfermedades en los
profesionales.
seres humanos. Las normas federales regulan el desarrollo, etiquetado y mercadeo
de todos los productos farmacéuticos.
Naturaleza del mercado. El mercado propiamente dicho incluye temas tales como
Dinámica del quién compra y utiliza el producto, el tamaño y estructura del mercado, cómo se
mercado: fija el precio, qué tipo de ganancia puede lograrse en un mercado, canales de
compradores, precios,
ganancias, publicidad. distribución efectivos, diferencias entre regiones y temporadas, efectos de la
publicidad y muchos otros aspectos.
Productos. Un producto puede enfocarse hacia un mercado único y puede tener

Productos:
competidores y numerosos competidores. Algunos productos vienen en muchas variedades y
substitutos. pueden ser sustituidos por productos genéricos o productos similares.
Vida de las patentes. Normalmente, la patente o derecho de propiedad sobre un

producto nuevo durará aproximadamente 20 años, tiempo durante el cual la
competencia no puede duplicar el producto. Esto es necesario para que el fabricante
Vida de la patente: –
obtenga ganancias substanciales que le permitan recuperar, por lo menos, parte de ingresos obtenidos
los gastos que conlleva el desarrollo de un producto. Cuando expira la patente, el durante los primeros
20 años.
fabricante original entrega la fórmula o la tecnología para la producción genérica y
no obtiene más ingresos considerables del producto.
Sistema de compras. Cada consumidor tiene generalmente un patrón de compras

que conlleva un proceso de toma de decisiones consciente o subconsciente. Dicho
proceso comienza identificando una necesidad percibida y finaliza con la selección
de uno o más productos que satisfacen esa necesidad. Al promocionar sus productos Sistema de compras –
procedimiento y
las compañías pueden tener al comprador como su objetivo en uno o más pasos de
patrón de compras del
ese proceso. Los compradores profesiones o de las instituciones tienen un sistema de cliente.
compras usualmente más estructurado o incluso establecido por una política o ley. El
representante de ventas necesitará conocer cuál es ese sistema para cada comprador.
Competencia. Conocer los productos, servicios, puntos fuertes, puntos débiles y

actividades de los competidores es vital para determinar la estrategia de mercadeo,
especialmente en el campo de los productos farmacéuticos de venta sin receta cuyos
Competencia –
precios están determinados generalmente por una estructura económica y estructura económica
competitiva impulsada por el mercado. El departamento de mercadeo debe saber impulsada por el
mercado.
cómo establecer precios de manera apropiada.
Todos estos factores contribuyen a la vida total de un producto. Se

pueden apreciar cuatro fases en el ciclo de vida
de la mayoría de los productos: introducción,
crecimiento, madurez y descenso. Por ejemplo, el
PUNTO CLAVE
Producto A es una terapia nueva para úlceras Existen cuatro fases en la
Fases de la vida de un
pépticas consistente en un antibiótico que mata el vida de un producto: producto –
introducción, crecimiento, introducción,
H. Pylori, bacteria asociada con las enfermedades crecimiento, madurez
ulcerosas. Cuando se introdujo, el Producto A madurez y descenso. y descenso.
era el único antibiótico de su tipo en el mercado _________________________
y las ventas se dispararon al difundirse que existía una terapia para el tratamiento de
las úlceras pépticas. Al transcurrir el tiempo las ventas se estabilizaron, el producto
“maduró”. A los 2 años, había 4 productos.
B. Fuentes de los datos de mercadeo

Los gerentes de ventas y el departamento de mercadeo se basan en los datos del
mercado suministrados por fuentes externas auditoras de mercado.
Las compañías auditoras proporcionan información estadística específica sobre el

movimiento de los productos, dirección de la demanda e información procedente
de clientes, con el objetivo de ayudar a la industria a comercializar y monitorear
sus bienes y servicios.
Ahora que estamos en el Siglo XXI, el mercado enfrenta una presión considerable
y la naturaleza de mercado al que servía en el paso con tanta eficiencia está
cambiando debido a la intensificación de los costos de investigación y desarrollo
(R&D), a ciclos más cortos de vida efectiva de los productos, a la convergencia
reguladora y a la evolución del mercado de compradores de cuidados sanitarios.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
MADUREZ
CAIDA
?
CRECIMIENTO
INGRESOS
INTRODUCCIÓN
MOMENTO
El cliente se encuentra en el centro de este complejo proceso del producto. El

ambiente cambiante significa que existe la necesidad de conocer más acerca de cada
cliente, de las influencias y restricciones que experimenta y de los aspectos La venta debe
enfocarse hacia las
demográficos. Ya no es suficiente hacer promoción entre los clientes como un grupo necesidades de cada
homogéneo. Para elevar al máximo los efectos de la promoción deberá ajustarse a las cliente.
necesidades de cada cliente. Nos enfrentamos con un verdadero micromercadeo.

Resumen
Es importante para los Gerentes de Ventas entender de mercadeo: los modos en
que las compañías diseñan, empacan promocionan y distribuyen sus productos. El
Gerente de Ventas está encargado de asegurarse que el equipo de ventas
implemente el plan de mercado de acuerdo a las instrucciones. También es
importante que el equipo de ventas utilice la información estadística que se
suministra vía IMS y Walsh para ayudarle a vender más eficaz y selectivamente.
Preguntas de verificación (Capítulo III)

1. Los factores que afectan el mercado incluyen todo lo siguiente, excepto:

a. Metas de negocios de los ejecutivos
b. Cambios en las actitudes sociales
c. Productos competitivos una vez expirada la patente
d. Normas del gobierno.
2. La vida de un producto tiene cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y:

a. Descenso
b. Expiración
c. Estabilidad de las ganancias
d. Revisión.
1. A
2. A
II. SUS TERRITORIOS Y CLIENTES
P ara conocer realmente los territorios de sus representantes deberá usted estar
familiarizado con su gente, distritos y registros. ¿Qué tanto necesita saber sobre
los clientes y otros profesionales de atención sanitaria de los territorios de sus
representantes? Mucho, incluyendo:
* dónde ejercen
* si tienen varios consultorios o trabajan en varias clínicas
* afiliaciones a hospitales
* su especialidad y organizaciones a las que pertenecen
* su perfil profesional
* con qué frecuencia debe visitárseles
* cómo encajan en su ciclo de itinerario del territorio
* su historial de compras.
Ello se debe a que usted, como Gerente de Ventas, necesita tener un conocimiento Como Gerente de
Ventas, necesita usted
excepcional de cada territorio bajo su control. Será usted quien se encargue de la
tener un conocimiento
inducción y entrenamiento de los representantes nuevos para que conozcan y excepcional de cada
territorio bajo su
manejen su territorio de manera eficaz y no podrá hacerlo si le falta una comprensión
control.
total del territorio.
Dependiendo de cómo su compañía estructure la lista de clientes, se asignará un área

a cada representante de ventas con cierto número de clientes, hospitales, clínicas y
farmacias que formarán un territorio. Usualmente esto lo habrá organizado el
representante anterior del territorio antes de reclutar a alguien nuevo. El número de
clientes asignados a un representante para visitarlos, lo determinará el Gerente de
Ventas o el Gerente Regional. Los ciclos de promoción (período de tiempo escogido
por el grupo de mercadeo) también influirá en el número total de clientes en cada
territorio. El ciclo de promoción lo determina el equipo de mercadeo para optimizar
el contacto de representante de ventas con los profesionales de cuidados clientes en
el territorio. Para manejar un territorio eficientemente, un buen vendedor deberá
considerar la geografía, los perfiles de los clientes, la amplitud de los registros que se
llevan y el sistema de planificación.
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Describir cómo la organización y planificación son determinadas por los
territorios de ventas.
2. Enumerar la información que debe guardarse en el perfil de los clientes.
3. Explicar por qué llevar registros detallados es crucial para tener éxito en ventas.
4. Enumerar algunos métodos recomendados para planificar con eficiencia.
A. Geografía
La geografía de cada territorio tendrá un efecto directo sobre las actividades
cotidianas de los representantes de ventas.
El tamaño del Debe saber qué tan lejos tienen que viajar PUNTO CLAVE
territorio puede cada día para contactar a los clientes. La geografía de un territorio
requerir viajar, puede afectar la manera en que
planificar. También necesitará saber si tienen que vivir
el representante de ventas
lejos de sus casas durante cierto período de
organiza sus visitas diarias de
tiempo (días, semana, etc.). Los viajes en
ventas; el objetivo principal es
zonas rurales puede ser más exigentes
reducir el tiempo de viaje al
debido a las limitaciones para viajar. mínimo y elevar el tiempo de
Por ejemplo, tendrán que hacer reserva- venta al máximo.
ciones en hoteles y de carros de alquiler (si __________________________
es aplicable); deberá usted estudiar y verificar las rutas de viaje y cerciorarse de
que no hay días feriados durante los viajes planificados. Estos son los tipos de
limitaciones que pueden hacer que viajar en esas zonas resulte más difícil y
requiera mucho más tiempo.
El territorio deberá Aunque el territorio haya sido organizado por el representante anterior, puede no
estar organizado para
convenir a la persona que llega debido a su lugar de residencia u otros motivos, por
que el representante
tenga contacto lo que habrá que hacer ajustes. El objetivo de la compañía es proporcionar un nivel
máximo con los
apropiado de contacto y servicio que esté de acuerdo con la clasificación del
clientes importantes.
cliente. Al establecer las estrategias, las compañías farmacéuticas se concentran en
primer lugar en los clientes potenciales, utilizando la estadística de que 20% de los
clientes proporciona 80% del negocio.
En segundo lugar, los clientes pueden también ser identificados para proporcionarles
atención VIP especial por motivos políticos o profesionales. En tercer lugar, estos
clientes deben ser visitados tan frecuentemente como resulte práctico. Por lo tanto, la
disposición geográfica de un territorio puede incidir en la frecuencia de las visitas a
cada tipo de cliente. El objetivo principal en el caso de clientes de alto perfil que
recetan más, es reducir el tiempo de viaje al mínimo y elevar la venta cara a cara al
máximo.
B. Perfil del cliente Usen fuentes externas

para recopilar
Un perfil se va creando usualmente durante información sobre el
cierto período de tiempo, comenzando con perfil de los médicos.
los registros del representante anterior, si
existen y son exactos. Los registros PUNTO CLAVE
Los perfiles de los clientes
anteriores pueden ahorrarnos un tiempo
deben incluir tipos de
valioso y ayudar a que nos comuniquemos
productos y otros calificadores
de manera eficaz con cada cliente. La importantes.
compenetración, que se refiere a armonía o __________________________
afinidad, es importante para crear relaciones
a largo plazo con los clientes.
La información del perfil de los clientes se

puede obtener de varias fuentes: servicios de
datos, cámaras de Comercio, directorios
especializados, bases de datos, internet,
redes sociales y las noticias locales. Estas
fuentes tendrán importancia especial si un
cliente es nuevo ejerciendo en la zona.
Recopilar el perfil de los clientes es parte
integral del vendedor.
Los perfiles de los clientes deben incluir:

Información para el * el tipo de producto que venden.
perfil del médico. * el sistema para obtener un cliente
* con qué distribuidores trabajan, de hacerlo
* si el cliente está entre el 20% que más compra o si tiene potencial para estarlo
* el tamaño de su compañíay otros intereses profesionales
* El producto o línea de productos más utilizados.
* si el cliente es precavido o adopta pronto las propuestas nuevas
* si tiene muy en cuenta el precio
* qué tan receptivo es en cuanto a reuniones de compañías, representantes y
Llevar registros, ya muestras
sea electrónicos o
* Historia de pagos y créditos
escritos, es crucial
para tener éxito. * Cuál es su estilo de peresonalidad
* información personal como familia, pasatiempos, religión, clubes de los que es
socio, etc..
C. Llevar registros
Llevar registros detallados sobre su territorio
PUNTO CLAVE
y clientes es absolutamente crucial para ser
Llevar registros detallados
eficiente en ventas. No es realista asumir que puede lograrse utilizando notas
recordará todos los detalles en un día ajetreado. escritas a mano o medio
Deberá desarrollar la costumbre de confiar la electrónicos. Los registros de
información importante a un sistema de las visitas de venta deben
registros, ya sea electrónico o escrito. Sus detallarse y guardarse
herramientas para llevar registros serán de regularmente para reducir la
Los computadores incalculable valor para usted durante las visitas probabilidad de olvidar
portátiles ayudan a información valiosa.
manejar bien el de ventas, tanto si se las ha suministrado la
__________________________
tiempo. compañía como si provienen de fuentes
comerciales; el registro electrónico de las visitas ayuda a mantener actualizados los
registros y a manejar la información. Naturalmente, el propósito al proporcionar
computadores portátiles a los representantes es reducir el tiempo necesario para
llevar los registros y aumentar el tiempo dedicado a la ventas, preparar y mantener
listas de visitas, ajustar los perfiles de los clientes pues los hábitos de compra
cambian, garantizar acceso fácil a la base de datos de la compañía y proporcionar
un sistema que ayude al representante de ventas a manejar mejor su tiempo.
D. Planificar
“Nadie planifica para fallar, sino que falla en
planificar”. Este dicho es verdad en lo que PUNTO CLAVE
respecta a los representantes de ventas : planificar La planificación eficaz es un
debe ser una alta prioridad en la vida de un imperativo para tener éxito en
representante. Siempre debe tener un plan para: ventas. Entre los modos para
hacer que sus días sean más
1) la cobertura anual de su territorio;
productivos están: planificar la
2) su itinerario del ciclo; 3) visitas a clientes; y 4)
noche anterior, evitar horas de Planificar hace los días
manejo del tiempo. Si planifica bien podrá elevar tráfico pesado y darse tiempo más productivos.
su productividad al máximo. A continuación suficiente entre citas.
proporcionamos algunas sugerencias que le __________________________
ayudarán a hacer sus días más productivos.
1. No ocuparse de tareas administrativas cuando se puede estar visitando clientes –

hacer lo primero cuando los clientes están descansando – no cuando las cirugías
están en plena marcha.
2. Finalizar su plan diario la noche antes – asegurarse de tener un plan de
contingencia en caso de cancelaciones.
Datos útiles para
3. Avisarles para que eviten zonas y horas de tráfico pesado, siempre que sea aumentar la
productividad.
posible – recuerde, muchos clientes trabajan hasta tarde.
4. Comenzar temprano – hacer tantas visitas como sea posible antes de las 10:00 a.m.
5. Mostrarles donde estacionar el auto – trabaje con los empleados de los
estacionamientos para tener acceso fácil a espacios de estacionamiento en visitas
futuras.
6. Asegurarse que sus representantes no hacen citas demasiado próximas en
tiempo, especialmente si tienen que manejar. Darles tiempo suficiente para
viajar, estacionar, hacer un análisis previo a la visita y una visita a un punto de
venta, de ser posible.
7. Hacer hincapié en tener una buena noche de descanso antes de un día de trabajo
– necesitarán dar lo mejor de sí mismos para elevar sus ventas al máximo.
Resumen
La geografía de un territorio puede tener un gran efecto sobre las actividades
diarias del representante de ventas a cargo del mismo. El representante de ventas
debe tener presente las zonas y horas de tráfico pesado, las distancias entre visitas,
cuánto tiempo necesita para viajar a través de su territorio y cuánto tiempo va a
estar lejos de su casa. El objetivo principal es reducir el tiempo de viaje al mínimo
y elevar el tiempo de venta al máximo.
Los perfiles de los clientes se crean generalmente durante un cierto período de

tiempo. Los representantes de ventas deben preparar perfiles detallados de los
clientes para estimular su compenetración con ellos. Esto es muy importante para
establecer relaciones a largo plazo con los clientes.
Preparar los perfiles de los clientes es solamente un ejemplo de llevar los registros
que todo representante de ventas debe tener. Llevar registros ayuda al representante
a recordar los detalles de las visitas de ventas. Llevar registros fieles del territorio y
de los clientes es crucial para vender.
Planificar es también una parte muy importante del puesto de representante de

ventas. Se planifica la cobertura anual del territorio, el itinerario del ciclo y las
visitas de ventas. También es importante planificar el tiempo eficientemente.
Planificar ayudará a los representantes de ventas a organizarse y les colocará al
frente en su territorio.
Recuerde que las primeras impresiones son usualmente las que más duran. Cuanto
más sepa acerca del territorio de cada representante, más podrá ayudarles a
desempeñar su trabajo mejor, más rápidamente y de manera más consistente.
1. La información importante para el perfil de un cliente incluye todo lo siguiente,

excepto:
a. Tamaño de su consultorio y si trabaja con alguna clínica u hospital
b. Nivel personal de ingresos
c. Estilo de personalidad y aficiones
d. Tipos de pacientes que ve
2. La razón inmediata para la planificación eficiente es:

a. Evitar hacer visitas de ventas en tiempo personal
b. Mantener registros fieles
c. Elevar la productividad al máximo
d. Llegar a los clientes antes que la competencia lo haga
3. El gerente necesita tener un conocimiento excepcional del territorio en todos

los aspectos siguientes, excepto:
a. La geografía de cada territorio
b. El número de clientes en cada territorio
c. Las afiliaciones a hospitales de cada territorio
d. Las clínicas y hospitales con que trabaja cada cliente
4. El propósito de llevar registros es:

a. Tener al jefe contento
b. Proporcionar un sistema de referencia para planificar las visitas
c. Registrar detalles personales de los clientes
d. Nada de lo anterior
5. El perfil del cliente debe incluir:

a. Cuál es su estilo de personalidad
b. Productos de su preferencia
c. Si le preocupa mucho el precio
d. Todo lo anterior.
1. A
2. C
3. D
4. B
5. E
III. MANEJO DEL TIEMPO
E l manejo del tiempo es una de las habilidades más importantes que un Gerente
de Ventas eficiente puede poseer. El tiempo será siempre uno de sus recursos
más escasos e importantes. Cuanto más tiempo tenga para sus actividades, más
eficiente será.
Pero no hay una solución sencilla para el problema del manejo del tiempo, incluso El tiempo será siempre
uno de sus recursos
los gerentes de Ventas con gran experiencia nunca logran resolver este problema en más escaso e
su totalidad. Lo cierto es que logrará importantes beneficios si puede realizar más importante.
tareas importantes cada día.
Controlando el tiempo podrá ejercer más control sobre los sucesos que influyen en
su éxito. El tiempo es altamente perecedero y, a diferencia del dinero, no puede
ahorrarse ni guardarse para el futuro. Su uso del tiempo afecta todo lo que hace
como Gerente de Ventas .
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados del
aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Definir los cinco pasos para manejar el tiempo eficientemente.
2. Describir el método de asignar tiempo para las visitas de campo.
3. Describir los beneficios de manejar el tiempo eficientemente.
Conceptos clave Su uso del tiempo

1. El manejo del tiempo consiste simplemente en reducir el tiempo perdido al afecta todo lo que hace
como Gerente de
mínimo y elevar el tiempo productivo al máximo. Ventas de Distrito.
2. El primer paso para manejar el tiempo es encontrar dónde hay posibilidad para
mejorar su uso el tiempo
Adicionalmente a las numerosas actividades de planificación, el Gerente de Ventas

debe lograr hacer las diversas tareas que se le han asignado como parte del
conjunto de sus responsabilidades.
El Gerente de Ventas La más importante de estas tareas es el contacto con los representantes de ventas,
de Distrito debe lograr
ya sea en el campo en sus territorios o en reuniones de distrito y sesiones de
hacer las diversas
tareas que se le han entrenamiento. A continuación se ofrece una lista típica de las actividades que debe
asignado como parte realizar un Gerente de Ventas :
del conjunto de sus * Visitas de campo con los representantes de ventas
responsabilidades.
* Entrenamiento de nuevos representantes de ventas
* Trabajar su propio territorio / cuentas
* Reuniones en la oficina principal – mercadeo, médicas, etc..
* Reuniones de ciclos de promoción
* Análisis de informes / procesamiento de información
* Deberes administrativos – informes para la oficina principal, para los
representantes de ventas, tendencias y pronósticos de ventas, etc..
El problema que El problema que enfrenta la mayoría de los Gerentes de Ventases cómo lograr
enfrenta la mayoría de hacer todas estas actividades en el tiempo disponible.
los Gerentes de Ventas
de Distrito es cómo
lograr hacer todas A. Cinco pasos para manejar el tiempo eficientemente
estas actividades en el
tiempo disponible. 1) Entender sus responsabilidades laborales
2) Saber cómo está utilizando su tiempo en la actualidad
3) Establecer con antelación prioridades para cada ciclo
4) Determinar asignaciones de tiempo “ideales” para cada responsabilidad,
basándose en prioridades
5) Tratar cada día como una unidad separada con respecto a lo siguiente:
* Establecer prioridades
* Reconocer pérdidas de tiempo potenciales
* Planificar para obtener resultados
Entender las Paso 1. Entender las responsabilidades de su cargo

responsabilidades de
Independientemente de si es nuevo o tiene experiencia, es importante revisar
su cargo.
periódicamente la descripción de su cargo y todas las actividades que debe realizar
como Gerente de Ventas . Si lo entiende totalmente, podrá planificar mejor y usar
su tiempo más eficazmente. Esto garantizará que pueda manejar todas sus
actividades y responsabilidades adecuadamente.
Paso 2. Saber cómo está utilizando su tiempo en la

actualidad
Lamentablemente pocos gerentes lo hacen bien. Para poder medir el tiempo y
asignarlo eficientemente, no puede tener en cuenta sólo las responsabilidades
laborales – son demasiado amplias. El tiempo se usa en función de actividades y, con
frecuencia, se necesitan demasiadas actividades para llevar a cabo bien una
responsabilidad. Saber cómo está
utilizando su tiempo
en la actualidad.
Debería mirar hacia atrás periódicamente, a sus actividades de la semana, mes o
ciclo anterior, para ver cómo ha utilizado el tiempo. Haciéndolo podrá monitorear su
uso del tiempo y hacer los ajustes necesarios. Por ejemplo, una responsabilidad clave
el alcanzar los objetivos de ventas. Para monitorear el tiempo para esta
responsabilidad, vea las actividades específicas, tales como visitas de campo con los
representantes, analizar informes, planificar y realizar reuniones de ventas, etc..
Todas estas actividades contribuyen a ejecutar la responsabilidad.
Establecer con
Paso 3. Establecer con antelación prioridades para antelación prioridades
cada ciclo para cada ciclo.
Como Gerente de Ventas tiene numerosas y diversas actividades y responsabilidades
que debe realizar durante un cierto período de tiempo, pero todas tienen asignaciones
de tiempo diferentes. Si no entiende estas prioridades al comienzo del período, no
tendrá un método para medir qué tan eficazmente se están llevando a cabo.
Igualmente importante es asegurarse que está asignando tiempo suficiente a las
tareas importantes.
Paso 4. Determinar asignaciones de tiempo “ideales”

Determinar
para cada responsabilidad asignaciones de tiempo
Asigne el tiempo apropiado para realizar las funciones y actividades. El trabajo de “ideales” para cada
responsabilidad.
campo tomará por lo menos 70% de su tiempo, pues es la actividad más importante y
que requiere más tiempo. La mayor parte de este tiempo lo utilizará orientando, pero
también para reclutar, seleccionar y entrenar a representantes nuevos, trabajar su
propio territorio / cuentas (si las tiene), probar en el campo nuevas presentaciones y
ayudas de propaganda, etc.. El trabajo administrativo toma un tiempo considerable,
así como la organización del ciclo previo y las reuniones de distrito.
Paso 5. Tratar cada día como una unidad separada

Es un paso crucial. No sólo debe considerar la asignación del tiempo a largo plazo,
Tratar cada día como sino también concentrarse en las prioridades inmediatas, las cuales están
una unidad separada.
cambiando constantemente. También debe reconocer y controlar las pérdidas de
tiempo – interrupciones, demoras, malos hábitos laborales, problemas inesperados
y muchos otros más. Si puede eliminarlas o al menos reducirlas al mínimo, estará
usando su tiempo más productivamente.
Antes de poder hacer cualquier tipo de ejercicio para manejar el tiempo, necesitará
conocer exactamente cómo está utilizando su tiempo en la actualidad. Use para ello
la Figura 1 a continuación: (¿Adónde se va su tiempo?). Para lograr el mejor
Reconocer y controlar
las pérdidas de tiempo resultado, sea tan objetivo como resulte posible mientras llene el formulario.
– Si las elimina o por
lo menos las reduce al
mínimo, estará Figura 1 ¿ADÓNDE SE VA SU TIEMPO?
utilizando su tiempo
más productivamente.
ACTIVIDAD TIEMPO PRIORIDAD TIEMPO
ACTUAL(%) IDEAL(%)
1. Observar las visitas de campo de los
representantes de ventas y proporcionar
orientación en el campo.
2. Reclutar y proporcionar entrenamiento
inicial a los representantes de ventas nuevos.
3. Representar personalmente a la compañía
ante cuentas clave, encuestas, VIP o
reuniones clínicas
4. Asistir a las reuniones de Gerentes de
Ventas
5. Preparar y realizar reuniones pre-ciclo
6. Analizar o procesar correo de entrada

rutinario.
7. Responder por teléfono, memo o
personalmente las preguntas, quejas o
peticiones especiales que no son rutinarias.
8.
9.
TOTALES
B. Asignar tiempo a visitas de campo con los

representantes de ventas La cantidad de tiempo
que asigna al trabajo
La cantidad de tiempo que asigna al trabajo de campo con los representantes de de campo con los
ventas es una de las actividades más importantes de todas. Existen algunos buenos representantes de
ventas es una de las
procedimientos que puede usar como guía para asignar este tiempo, los cuales actividades más
veremos a continuación. Lo primero de todo será asignar la cantidad de tiempo que importantes de todas.
pasa con cada representante de acuerdo a su nivel de competencia. Clasifique por lo
tanto primero a cada representante de acuerdo a dicho nivel, por ejemplo:
Repres. “C” = necesita atención máxima (repres. nuevo, con desempeño bajo, etc..)
Repres. “B” = necesita atención promedio (bueno o promedio)
Repres. “A” = necesita atención mínima (los mejores).
Lo que debe hacer a continuación es decidir cuánto tiempo debe pasar con cada uno Clasifique primero a
de ellos. Como regla general, una buena sugerencia es: cada uno de sus
representantes según
* Pase dos veces más tiempo con el representante C que con el B. su nivel de
* Pase dos veces más tiempo con el representante B que con el A. competencia.
Necesitará planificar sus objetivos para cada representante y explicar como los
alcanzará. En su planificación necesitará tomar en cuenta otras actividades tales
como:
* ¿Cuántas reuniones debe realizar?
* ¿A cuántas reuniones debe asistir?
* ¿Quién tomará vacaciones durante el período?
* ¿Dónde estará trabajando cada representante y cuánto tiempo más debo tener en
cuenta para viajar?
* ¿Cuánto tiempo tengo para funciones administrativas? El Gerente de Ventas
pasa por lo menos
70% de su tiempo en
Para demostrar lo importante que es planificar para el Gerente de Ventas con el campo, con sus
representantes.
relación al tiempo, a continuación ofrecemos un ejercicio usando la información
apropiada en un país específico. Para este ejemplo asumiremos varias cosas, la
primera de ellas será que el Gerente de Ventas pasa por lo menos 70% de su tiempo
en el campo con sus representantes.
_________________________________________________________________
Número de días de trabajo en un año (5 x 52) 260
Menos: Días feriados 10

Vacaciones 15
Debe asignar el tiempo Reuniones 10 35
que pasa con sus
representantes de
acuerdo a las Número de días realmente trabajados 225
necesidades de éstos.
Menos 30% del tiempo para trabajos de oficina 67
158
Esto nos deja 158 días para trabajar con los representantes ayudándoles mediante
orientación, asesoría, etc..
__________________________________________________________________
Como mencionamos en el ejercicio anterior, debe asignar el tiempo que pasa con
los representantes de acuerdo a las necesidades de éstos.
Debería planificar pasar aproximadamente dos veces más tiempo con los
representantes C que con los B, al igual que dos veces más con los B que con los
El trabajo principal
A. Por lo tanto, para un período de 4 semanas (20 días de trabajo) tendríamos:
del Gerente de Ventas
de Distrito es entrenar
y orientar a los Representante “A” – 2 días
representantes que
Representante “B” – 4 días
más necesitan de su
ayuda. Representante “C” – 8 días
14 días (70% de 20 días de trabajo).
Como el trabajo principal del Gerente de Ventases entrenar y orientar a los

representantes para generar ventas, es obvio que quienes necesitan más ayuda
deben recibir más atención de su parte. También puede hacerse la pregunta, si los
“A” son tan buenos, ¿por qué pasar algún tiempo con ellos?
Todos los La respuesta es muy sencilla. En el capítulo de orientación verá que todos los
representantes representantes necesitan entrenamiento. Incluso los mejores pueden caer
necesitan inconscientemente en malos hábitos o descuidar habilidades importantes. Es
entrenamiento, incluso
los mejores. trabajo del Gerente de Ventascorregir esta situación. Además, incluso el mejor de
los representantes necesita:
* reconocimiento por el buen trabajo que realiza
* información sobre lo que está sucediendo en la oficina principal o distrito y
tener alguien para quejarse.
Además, mientras trabaja con los mejores puede advertir buenos métodos y técnicas
que están usando y pasarlas a los demás.
El Gerente de Ventas tiene un tiempo tan limitado para dar entrenamiento y

Establecer los
orientación en el campo a cada representante, que es importante planificar cuánto
objetivos que desea
tiempo debe dedicar a cada uno. Igualmente importante es aprovechar al máximo ese lograr en cada visita y
los métodos para
tiempo estableciendo los objetivos que desea lograr en cada visita y los métodos para
alcanzarlos.
alcanzar tales objetivos.
Una de las manera más sencillas y mejores de planificar sus actividades laborales
diarias eficientemente es utilizar una “Lista de cosas a hacer”. Lo único que necesita
para ello es anotar en una hoja de papel todas las cosas que debe hacer ese día. A la
derecha de cada cosa coloque una A, una B o una C para indicar su importancia,
siendo en este caso la A la que tiene mayor prioridad. Incluso si logra solamente una
“A” en el día, sabrá que ha finalizado una de las cosas más importantes para ese día.
Le recomendamos encarecidamente que prepare una “Lista de cosas a hacer” nueva Le sugerimos
encarecidamente que
cada día, puesto que las prioridades cambian diariamente. Existen muchas agendas
haga una “Lista de
para planificar en el mercado, en papel o para computador, que le permiten asignar cosas a hacer” nueva
todos los días.
prioridad alta, media o baja a sus actividades diarias.
C. Evitar pérdidas de tiempo

Finalmente, la mejor manera de planificar su tiempo eficientemente es evitar lo que
antes llamamos “Pérdidas de tiempo”. A continuación ofrecemos una lista de ellas y
la explicación de cada una:
* Demora – Posponer tomar medidas, intencionalmente o por costumbre,

La mejor manera de
usualmente porque no estamos claros sobre lo que debemos hacer primero. planificar su tiempo
eficientemente es
evitar “Pérdidas de
* No tener en mente un resultado final claramente definido – Esto conduce a tiempo”.
demoras. También puede llevar a comienzos falsos y a perder tiempo y energías
en actividades superfluas y no ver los atajos para lograr que el trabajo que haga.
* No hacer participar a la gente correcta – Si queremos que nuestro tiempo se use

eficientemente en cualquier proyecto, debemos contactar a las personas que son
Si queremos que vitales para el proceso – proporcionar las autorizaciones que necesitan, tomar
nuestro tiempo se use las decisiones necesarias, proporcionar la información necesaria o hacer parte
eficientemente en
algún proyecto, del trabajo delegando. De otra manera el proyecto se detendrá.
debemos contactar a
las personas que son
vitales para el proceso. * No fijar límites de tiempo y fechas tope – tanto para arrancar un proyecto como
para finalizarlo.
* No desarrollar procedimientos rutinarios – Algunas tareas son repetitivas. Si

desarrollamos y seguimos procedimientos operativos estándar, podremos
manejarlos fácil y rápidamente cada vez que se presentan, a menudo mediante
un subordinado.
Algunas tareas pueden
manejarse más
eficientemente por * Escoger el lugar menos eficaz – Por ejemplo, algunas tareas pueden manejarse
teléfono o por correo
más eficientemente por teléfono o por correo desde un lugar central donde
desde un lugar central.
tenga un teléfono y sus archivos de trabajo. Reconocer esto puede ahorrarle
viajes innecesarios y tiempo de espera. En algunos casos, elegir el lugar
adecuado puede acelerar el proceso de una negociación, debido al efecto
psicológico que tiene sobre las personas que están participando. Escoger el
lugar erróneo sólo le hará perder tiempo.
Escoger el lugar * No combinar o hacer en lotes tareas interrelacionadas – No reconocer y

erróneo sólo le hará combinar las tareas interrelacionadas puede hacerle perder tiempo, ya que se
perder su tiempo.
duplica el esfuerzo.
Recuerde, no hay modo de poder aumentar el número de horas que tiene el día; lo
que sí podemos aumentar es nuestra eficiencia durante esas horas manejando bien
nuestro tiempo.
Recuerde, no hay
modo de poder
aumentar el número
de horas que tiene el
día.
AGENDA DE PLANIFICACIÓN DIARIA
(Ver archivo complementario)

Resumen
No existe una solución sencilla para el problema de manejar el tiempo, pero
Recuerde, no hay controlándolo puede ejercer más control también sobre los sucesos que influyen en
modo de poder
aumentar el número que tenga éxito. Puede lograr mucho más para sí mismo, haciendo el mismo
de horas que tiene el esfuerzo. Se trata ésta de una de las habilidades más importantes que un Gerente de
día.
Ventaseficiente debe poseer. Independientemente de si le acaban de promover a
este cargo o de si tiene ya mucha experiencia en él, el tiempo será siempre uno de
sus recursos más importantes y más escasos. El tiempo está constantemente en
movimiento y si ahorra unos cuantos minutos o unas cuantas horas, a menos que
los use inmediatamente serán tiempo perdido e ido para siempre. Su uso del tiempo
afecta todo lo que hace como Gerente de Ventas . Cuanto más tiempo tenga para
Cuanto más tiempo utilizarlo en sus actividades productivas, más eficiente será.
tenga para utilizarlo
en sus actividades
productivas, más
eficiente será.
1. Los pasos para manejar el tiempo eficientemente incluyen:

a. Saber cómo está utilizando su tiempo en la actualidad
b. Entender las responsabilidades de su cargo
c. Tratar cada día como una unidad separada
d. Todo lo anterior
2. Entre los factores que afectan el manejo del tiempo están todos los siguientes:
a. Controlar el impacto del tiempo en todo lo que hace
b. No fijar fechas tope ni límites de tiempo
c. Estar abierto a conversaciones con el personal
Responda verdadero o falso
3. El número de días laborales disponibles para que el Gerente de Ventastrabaje

con sus representantes está entre:
a. 170-180
b. 150-160
c. 180-190
d. 160-170
4. a. Los representantes C necesitan atención mínima

b. Los representantes B necesita atención promedio
c. Los representantes A necesitan atención mínima
d. Todos los representantes necesitan atención de acuerdo a sus necesidades.
1. D
2. A-Verdadero, B-Verdadero, C-Verdadero
3. B
4. D
RECLUTANDO Y CONTRATANDO 81
CAPÍTULO V RECLUTANDO Y CONTRATANDO

I. INTRODUCCIÓN
Reemplazar personal
A ñadir o reemplazar personal es un ejercicio muy costoso que no debe tomarse

a la ligera. No contratar a la persona correcta para el puesto es extraordinaria-
mente costoso para todas las personas involucradas, especialmente para el Gerente
es un ejercicio muy
costoso que no debe
tomarse a la ligera.
de Ventas , que es quien está realizando las entrevistas y el proceso de selección.

Usted iniciará este proceso organizando una búsqueda planificada.
Su éxito como Gerente de Ventas estará determinado más por la calidad del personal
que contrata: “Puede y lo hará”, que por prácticamente cualquier otra cosa.
En el ambiente global, dinámico y siempre cambiante de la época en que vivimos, no El éxito como Gerente
puede permitirse cometer un error en su elección. Si está de acuerdo en que la de Ventas estará
determinado por la
definición de gestión es “obtener resultados rentables a través de otros”, será mejor calidad del personal
que se acostumbre a contratar “personal de ventas competente”. Se ha calculado que que contrata: “Puede
y lo hará”.
el costo para una compañía de contratar y entrenar un representante de venta nuevo
durante su primer año en el trabajo está entre US$25.000 y US$90.000. Añada este
costo a las ventas potenciales perdidas debido a la mala calidad de la elección y al
período de tiempo con territorios vacantes, y podrá ver fácilmente la necesidad de
contratar el personal correcto para hacer el trabajo.
Objetivos
Incluimos aquí estos objetivos para ayudarle a concentrarse en los resultados
esperados del aprendizaje.
1. Describa tres manera de encontrar candidatos potencialmente buenos.
2. Describa lo que debe hacer y lo que no debe hacer (Do‟s & Dont's) al realizar
Haga que contratar
una entrevista. “personal de ventas
3. Describa las características y capacidad que debe tener el representante de competente” se
convierta en una
ventas.
costumbre.
4. Defina las cinco pautas legales indicadas en el texto.
5. Describa las preguntas que puede hacer para comprobar las referencias de los
empleados.
Conceptos clave
Es responsabilidad del Gerente de Ventas contratar personal de ventas que:
1. Si tiene experiencia, pueda demostrar que posee los conocimientos /

habilidades y actitud necesarias.
Recuerde que el 2. Si no tiene experiencia, pueda demostrar que posee capacidad para aprender,
entusiasmo es retener y utilizar las habilidades / conocimientos necesarios de los productos y
contagioso, al igual
que su falta. que todo ello está apoyado por una actitud mental positiva.
3. Pueda convencerle que es el mejor calificado para poder satisfacer el nivel

exigido, e incluso superarlo.
4. Pueda adaptarse al equipo y mejorarlo convirtiéndose en un contribuyente

valioso que ayuda a obtener resultados.
5. Pueda demostrar entusiasmo y convicción de que es un ganador.
El mayor problema
del mundo hoy en día
es la apatía, ¡pero no
podría importarme
menos!
Origen desconocido
A. Pasos para reclutar y contratar

1. Preparar una descripción apropiada del trabajo y de las competencias necesarias, “Tomé una vez un
pues ello le proporcionará una fuente de solicitantes que cumpla las exigencias curso de cuatro años
del trabajo – especificar el candidato en relación con el trabajo. sobre pensamiento
positivo y después de
tres años no sabía qué
2. Reclutar un número considerable de candidatos calificados. hacer, si continuar o
dejarlo”.
3. Preparar criterios de selección para eliminar los solicitantes no calificados de Ronnie Corbett
acuerdo al análisis de sus résumés.
a) Evaluación telefónica
b) Entrevista personal breve
c) Análisis de solicitudes y résumés.
4. Analizar las solicitudes / résumés restantes y planificar las entrevistas.
5. Entrevistar a los candidatos para determinar quién cumple las calificaciones

deseadas.
6. Seleccionar los candidatos que están mejor calificados para hacer el trabajo
(reducir la lista a 3 candidatos probables).
7. Realizar una segunda entrevista acompañado de otra persona (su jefe, otro
Gerente de Ventas, una persona calificada de Recursos Humanos).
8. Conversar acerca de sus conclusiones y clasificarlos como 1, 2 ó 3 en orden de

preferencia.
9. Seleccionar al candidato mejor calificado.
10. Confirmar las referencias para verificar la información suministrada antes de

hacer la oferta de trabajo.
* Estos pasos deberán aplicarse incluso si se utiliza el método “Target

Selection”.
Paso I. Preparar la descripción del cargo
Guía para el papel que desempeñan los representantes de

ventas en el mercado
Muchas personas tienen un concepto erróneo de lo que es el trabajo de un

representante de ventas. Un día de trabajo no consiste en ir libremente de un
cliente a otro, atrayendo su atención para promocionar un producto. Este trabajo es
exigente, interesante, variado y gratificante. Conlleva planificación detallada,
iniciativa y duro trabajo. La sección siguiente describe las responsabilidades
básicas del trabajo, así como los atributos que hacen de una persona un vendedor
sobresaliente.
A. Representantes de ventas de Ventas: Descripción

Descripción típica del
trabajo de un del cargo
representante
farmacéutico de Las descripciones de cargo para los representantes de ventas de ventas varían entre
ventas.
compañías. Sin embargo, una descripción típica que puede utilizarse para atraer
candidatos sería:
CARGO: Representante de ventas, Especialista en Ventas, Asociado,

Gerente de Territorio, Gerente de Relación, etc..
REPORTÁNDOSE AL: Gerente de Ventas/ Gerente de Área.

RESPONSABILIDADES:
1. Crear y fomentar al máximo las ventas
PUNTO CLAVE
rentables de los productos de la Los representantes de ventas
compañía que puedan razonablemente deben elevar al máximo las
alcanzarse en el territorio asignado, a ventas en su territorio y
promocionar los productos de
través de una cobertura total y agresiva
la compañía.
de todos los contactos y distribuidores
__________________________
2. Crear buena disposición entre los clientes y ganarse su entendimiento y

aceptación de los productos y políticas de la compañía.
Se alcanzará un desempeño satisfactorio Éxito significa

alcanzar los objetivos
cuando el volumen total de ventas dentro del PUNTO CLAVE
territorio muestra un aumento anual en Se consideran que los
representantes de ventas tienen
conjunto y cumple o excede las metas
éxito si las ventas anuales en su
fijadas por los Gerentes de Ventas. Debe territorio cumplen o exceden
también existir equilibrio entre los productos las metas fijadas por los
promocionados y dar cobertura regularmente gerentes de ventas.
__________________________
a todos los clientes del territorio. El
representante de ventas es un nexo vital entre la compañía y el cliente que transmite El representante de
la información rápida y exactamente para resolver así los problemas, calmar las ventas es el nexo entre
la compañía y los
preocupaciones, ayudar en la función de investigación o proporcionar datos de
clientes
mercado valiosos. Los intereses de la compañía siempre deben fomentarse dentro del
territorio.
Tanto si el cliente es un cliente particular o gubernamental, llevar registros

detallados sobre cada cliente es una responsabilidad importante. Las Se deben guardar
registros y notas
responsabilidades del representante de ventas incluyen estar totalmente familiarizado detalladas sobre cada
con las personas clave que toman decisiones y sus personalidades, el historial de cliente.
compras, las conexiones profesiones y con la comunidad, el mejor momento para las
visitas de ventas y la reacción de los clientes a presentaciones anteriores. Las visitas
de ventas a cada cliente deben haber sido totalmente planificadas, una vez el Las visitas de ventas se
planifican.
representante haya consultado con el Gerente de Ventas y decidido acerca de la
frecuencia de las visitas y sus objetivos específicos.
Los representantes de ventas se ocupan también de otros tipos de documentos que

Se necesitan informes son igualmente importantes, tales como: agendas de planificación semanal, gastos,
y otros documentos. formularios de la compañía, informes sobre el territorio, pedidos de los clientes,
quejas, respuestas y solicitudes.
B. Atributos de los mejores representantes de ventas

Se espera de la persona que se une a una
PUNTO CLAVE
compañía farmacéutica que tenga las
Los mejores representantes de
cualidades siguientes: sinceridad,
ventas sobresalen en su
Se esperan ciertas empatía, iniciativa, honestidad,
conocimiento del negocio, la
cualidades personales. integridad, persistencia y una actitud industria, la compañía y sus
positiva hacia la compañía, sus productos, así como en su
productos, sus clientes y su futuro. Como habilidad para vender. Todas
se le juzgará en las áreas siguientes, un estas cualidades reciben el
vendedor excelente debe sobresalir en la apoyo de una actitud positiva
Rueda del Éxito: conocimiento del que impulsa la Rueda del
negocio, conocimiento de la industria, Éxito.
conocimiento específico de la compañía, __________________________
El conocimiento, la conocimiento de sus productos, habilidad para vender y actitud positiva.
habilidad y la actitud
impulsan la Rueda del
Éxito. La rueda del éxito
Actitud
positiva Conocimiento
del negocio
Conocimiento Habilidad para

del producto vender
Conocimiento de
Conocimiento la compañía
de la industria
Conocimiento del negocio. Esto conlleva un entendimiento general de la

terminología utilizada en el negocio como por ejemplo, ganancias, flujo de caja, La terminología del
negocio y el
gastos generales, mercadeo, presupuestos y otros. Aunque muchas personas optan
conocimiento del
por inscribirse en un curso formal, estos conocimientos también pueden adquirirse ambiente del cliente.
leyendo los periódicos más importantes y revistas de economía y comercio.
Familiarizarse con el ambiente de negocios de sus clientes le permitirá a convertir
características del producto en beneficios económicos para ellos. Esto es muy
importante cuando se trata con clientes que proporcionan cuidados clientes dirigidos.
Debe usted tener presente el papel que tienen los flujos de caja, ganancias y
presupuestos del cliente, en su éxito en venderles.
Evolución de la
Conocimiento de la industria. Existe considerable información acerca de la industria de cuidados
evolución de el mercado de los cuidados clientes, de cómo sus clientes deben sanitarios y nuevos
ajustarse a sistemas nuevos, que últimos retos debe enfrentar su compañía y cómo retos.
los están enfrentando los competidores. El vendedor sobresaliente debe mantenerse
al corriente de las tendencias, estadísticas, precios, investigación e innovaciones en
su industria, incluyendo los negocios de los clientes, competidores y otros
relacionados.
Conocimiento de la compañía. La mayoría de las compañías proporcionan Antecedentes de la

entrenamiento detallado a los nuevos asociados de ventas, incluyendo tanto compañía, reputación
y misión.
educación orientada a los productos como información sobre la compañía
propiamente dicha. Es importante aprender acerca de sus antecedentes financieros y
tecnológicos, reputación y el segmento del mercado que tiene, competidores,
estructura formal e informal, políticas, misión y planes de desarrollo. Siempre que
resulte apropiado, durante las visitas de ventas deben resaltarse los puntos fuertes de
la compañía y su reputación.
Conocimiento del producto. Para representar un producto con éxito es necesario Conocimiento total del
conocer todos los aspectos del mismo, desde su diseño y desarrollo hasta su proceso producto, desde el
de fabricación y mercadeo. La compañía está interesada en entrenar a su fuerza de diseño a la entrega.
ventas para que conozca plenamente sus productos, incluyendo el uso práctico de
sistemas y dispositivos de entrega, de ser necesario. Es también importante estar
igualmente bien informado sobre los productos de los competidores, para poder
superar las objeciones del cliente.
Habilidad para vender. Toda persona que trabaje en ventas debe poseer ciertos
Habilidades para
vender con eficiencia. rasgos de personalidad que transmitan al cliente confianza y conocimiento.
Adicionalmente, la presentación de ventas debe reflejar, planificación,
organización y respecto hacia el tiempo del cliente. Los pasos para lograrlo, al
mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la visita, se presentarán en la
sección titulada La Visita de Ventas.
Actitud / Acción positivas. La actitud positiva permite al representante de ventas

generar acciones positivas – a fin de cuentas, si la actitud positiva no está
La actitud positiva
conduce a la acción y acompañada de acción positiva, no se logra nada. Por ejemplo, si un representante
al éxito. de ventas con una actitud positiva no sale a la calle a vender, no tendrá éxito. Una
actitud positiva que conduce a acciones positivas es la fuerza principal que impulsa
la “Rueda del Éxito”. El error más común al vender probablemente sea la
debilidad de actitud y acción – la falta de una actitud positiva y fuerte da
frecuentemente como resultado ventas decepcionantes. Si la actitud positiva es
fuerte y existe la voluntad de usarla, el proceso de desarrollará sin tropiezos y en
beneficio del representante y la compañía.
C. Conducta profesional
Hay un viejo refrán que es importante recordar: “Nunca se tiene una segunda
La primera impresión oportunidad para dar la primera impresión”. Por lo tanto, planificar una
debe reflejar presentación de ventas significa que necesita dedicarla el tiempo necesario para
profesionalismo.
que su mensaje refleje profesionalismo, lo cual requiere preparación considerable.
Recuerde las seis P:

Proper
Planning
Las seis P.
Prevents
Particularly
Poor
Performance
Proper Planning Prevents Particularly Poor Performance = la planificación
apropiada evita un desempeño particularmente mediocre.
Su profesionalismo determinará lo bien que realizará las presentaciones de ventas y

cuánto éxito tendrá. En el pasado, el término “profesional” era equivalente a una
persona que había asistido a la universidad o a un instituto y había adquirido un Profesional significa
como se desempeña
título en medicina, derecho, ciencias o enseñanza; o una persona a quien se pagaba una persona en el
para jugar un deporte. Hoy en día usamos el término PROFESIONAL cuando nos trabajo escogido.
referimos a lo bien que se desempeña una persona en el trabajo que ha elegido, no a
cual es el trabajo que eligió. Prácticamente todas las industrias están gastando
millones de dólares al año para mejorar la imagen profesional de sus empleados en
áreas tales como actitud, experiencia, habilidades, ética, servicio al cliente,
conocimientos, hábitos y diversidad en el lugar de trabajo.
A continuación se ofrece una descripción de las cualidades importantes que necesita Cualidades del
tener un representante de ventas profesional y exitoso. Al final de esta sección PROFESIONAL:
encontrará una escala de clasificación para su auto evaluación.
P = Product knowledge/Conocimiento del producto. Para el cliente, el

Conocer el producto
representante de ventas debe ser una autoridad sobre la compañía a la que representa,
los productos que promociona y todos los competidores pertinentes. La mayoría de
las veces el cliente depende del representante de ventas para obtener asesoría técnica,
información de mercado y noticias sobre la industria. Esto es incluso más importante
aún en el caso del cliente de cuidados dirigidos.
R = Resourcefulness/Ingenio. El profesional debe aprovechar los recursos que le Ser ingenioso

proporciona la compañía: informes de ventas, recomendaciones sobre estrategias,
datos del cliente, revistas profesionales o de economía, ayudas de ventas y
referencias.
O = Opportunism/Oportunidades. El profesional en ventas ve las objeciones del Aprovechar las

oportunidades
cliente como oportunidades para proporcionar información y sacar provecho de la
situación, antes de efectuar la venta. Aunque encontrará cierta resistencia, un
representante persistente continuará visitando a los clientes difíciles hasta establecer
una relación exitosa.
Ser curioso e indagar

F = Fact-finding/Indagar. El profesional no acepta los hechos tal como se ven, sino
que indaga hasta comprobar que están apoyados por pruebas.
Ser experto E = Expertise/Pericia. “El aficionado practica hasta que lo hace bien y entonces se
detiene”, pero el profesional “practica hasta que nunca lo hace mal”.
S = Selling strategy/Estrategia para vender. El profesional se asegura que sus

Tener una estrategia
habilidades en hacer presentaciones se afinen cada vez más, representando su papel
en ventas
y analizándose a sí mismo.
S = Systematic approach/Planteamiento sistemático. El profesional tiene un

Ser Sistemático planteamiento para vender que utiliza la planificación, preparación y evaluación
para optimizar la eficiencia y la efectividad.
I = Initiative/Iniciativa. El profesional trabaja muy duro para obtener resultados,

Tomar la iniciativa
lo cual puede requerir comenzar temprano y finalizar tarde.
O = Organization/Organización. Antes de una visita de ventas, el representante

Ser organizado que es un profesional ensaya, se organiza y se alista para manejar cualquier
situación que pueda presentarse.
Tener habilidad para N = Negotiating Skills/Habilidad para negociar. Hay que adivinar, identificar y
negociar
satisfacer las necesidades del cliente. El profesional en ventas es a la vez abogado
del cliente y representante de la compañía, teniendo éxito cuando logra beneficios
para los dos.
Alcanzar las metas
A = Achievement/Alcanzar metas. La satisfacción que le produce vender y el
deseo de lograr resultados, son los dos componentes de la actitud positiva que
impulsa la “Rueda del Éxito”. El vendedor sobresaliente disfruta la competencia y
busca ganar.
Tener pensamiento
lateral L = Lateral thinking/Pensamiento lateral. El pensador lateral no está satisfecho
con su nivel presente de conocimientos, por lo que trata activamente de ampliar sus
procesos mentales leyendo, oyendo casetes, estudiando por su cuenta, asistiendo a
seminarios y participando en redes de profesionales, todo ello relacionado con su
campo.
Tómese ahora un momento para calificarse a sí mismo en todas las cualidades

anteriores. Asígnese una puntuación entre 1 (baja) y 10 (alta).
Escala de auto evaluación profesional del representante

Asígnese usted mismo una puntuación: de 1 a 10 por cada cualidad; añada después
todos los puntos para formar el total.
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Alto
P Product knowledge
Conocimiento del producto
R Resourcefulness
Recursos o ingenio
O Opportunism
Aprovechar oportunidades
F Fact-finding
Indagar
E Expertise
Pericia
S Selling strategy
Estrategia para vender
I Initiative
Iniciativa
O Organization
Organización
N Negotiating skills
Habilidad para vender
A Achievement
Alcanzar metas
L Lateral thinking
Pensamiento lateral
Total:
Si su total está entre 96 y 120, tiene usted todas las cualidades de un representante de
ventas sobresaliente.
Si su puntuación está por debajo de siete o más en cualquiera de los puntos arriba
indicados, debe prestar atención a ese elemento del profesionalismo.
Resumen
Los representantes de ventas son los encargados de crear y fomentar ventas
máximas de los productos dentro de un territorio definido. También deben crear
buena disposición entre los clientes y obtener su entendimiento y aceptación de los
productos y políticas de la compañía. Los intereses de la compañía en el territorio
deben siempre considerarse y fomentarse.
Los representantes de ventas logran triunfar cuando las ventas anuales en su

territorio logran alcanzar o exceder los volúmenes de ventas programados. Ello
depende de los atributos de dichos representantes, además de su conocimiento del
negocio, el mercado y los productos específicos y competitivos de la compañía.
También deben tener habilidad para vender y una actitud positiva. El
representantes de ventas exitoso debe también conducirse con profesionalismo, lo
cual incluye las siguientes cualidades esenciales: conocer el producto, ser
ingenioso, aprovechar las oportunidades, tener capacidad para indagar, ser experto,
tener estrategias para vender, tener un planteamiento sistemático para vender, ser
diligente y ordenado, ser hábil para negociar, alcanzar las metas y tener habilidad
para pensar lateralmente.
Los aficionados practican hasta que lo hacen bien

y entonces se detienen, los profesionales practican
hasta que nunca lo hacen mal.
1. Los Gerentes de Ventas se encargan de:

a. Reclutar y contratar Representantes de Ventas con experiencia
b. Contratar candidatos que han trabajado territorios actualmente vacantes
c. Contratar representantes que venden productos similares con compañías
diferentes
d. Seleccionar los candidatos que están mejor calificados para hacer el trabajo
2. La definición de gestión efectiva es:

a. Contratar el mejor personal de ventas en el negocio para obtener resultados
b. Tener la menor rotación posible del personal de ventas
c. Obtener resultados rentables a través de otros
d. Nada de lo anterior
3. En la escala de clasificación PROFESIONAL, la R corresponde a______ y la

N corresponde a ______.
a. Realista y ordenado
b. Reforzador y notable
c. Relacional y natural
d. Con recursos y negociante
4. La responsabilidad del profesional de ventas es:

a. Elevar al máximo la distribución de los productos de la compañía en todo
el territorio.
b. Cumplir o exceder las metas de ventas establecidas por el Gerente de Ventas
c. Cumplir la metas personales de ingresos, cumpliendo así las metas de la
compañía.
d. Reemplazar los productos de los competidores en los estantes de los clientes.
5. La Rueda del Éxito como representante de ventas incluye todo lo siguiente,

excepto:
a. Actitud agresiva
b. Conocimiento del negocio
c. Conocimiento del producto
d. Habilidad para vender.
1. D
2. C
3. D
4. A
5. A
Paso II. Reclutar candidatos calificados

INTRODUCCIÓN
Reclutar y contratar candidatos calificados no es tarea fácil, pero puede ser muy
gratificador. No cometa el error de muchos gerentes que han contratado lo “mejor”
de un puñado de malos candidatos porque no les atraía la idea de repetir este
agotador y prolongado ejercicio. Es mejor tener a alguien en un territorio que tener
un territorio vacante – decisión incorrecta.
Objetivos
Estos objetivos se incluyen aquí para ayudarle a concentrarse en los resultados
esperados del aprendizaje. Una vez finalizada esta sección deberá poder:
1. Describir las cinco fuentes de reclutamiento más comunes
2. Enumerar los tres métodos de seleccionar candidatos
3. Describir los tipos de preguntas que deben usarse en las entrevistas.
Conceptos clave
1. Seleccionar los candidatos que están mejor calificados.
2. Contratar únicamente los candidatos que pueden y que harán el trabajo.
Fuentes de reclutamiento:
A continuación se sugieren varias fuentes de reclutamiento, las cuales difieren entre
áreas, pero son las más comunes a considerar.
A. Contactos de negocios
Utilizados con discreción sus contactos de negocios puede ser una buena red
para dar a conocer que tiene un cargo vacante.
La clave es “discreción”. Algunos de sus contactos le remitirán sólo

Si usa contactos de
candidatos que, en su opinión, cumplen los requisitos que les ha indicado. negocios, la clave es
Otros abusarán de su amistad y le enviarán familiares o amigos de la familia discreción.
poco calificados, esperando presionarle para que los contrate.
Piénselo dos veces antes de invitar a sus contactos laborales influyentes o

clientes clave a que le envíen candidatos.
B. Personal de la compañía
Otros gerentes y representantes de ventas de su compañía pueden conocer
personas que serían buenos representantes de ventas. El personal de la
compañía es probablemente una buena fuente de referencia interna y
recomendará con frecuencia buenos candidatos.
Es probable que el
C. Oficinas de empleo de las universidades u otros institutos
personal de la Estas pueden ser buenas fuentes de reclutamiento regular. Es aconsejable
compañía sea una
buena fuente interna mantener buenas relaciones con estas personas si demuestran que son
para referir útiles.
candidatos.
D. Anuncios clasificados:
Un anuncio es una buena manera de obtener muchos candidatos
rápidamente, pero no debe reemplazar otras fuentes ni usarse como el
único recurso.
* Las publicaciones del ramo son excelentes cuando se está buscando un
representante de ventas con experiencia.
* Los periódicos son una buena fuente para obtener un gran número de
candidatos, pero habrá que seleccionarlos muy bien.
E. Agencias de empleo:
Las que se especializan en VENTAS o ventas en general pueden ser útiles.
Algunas son buenas, pero la calidad es variable en general. Utilícelas con
cuidado.
FINALMENTE, SERÁ VALIOSO RECORDAR PARA

UN FUTURO LAS FUENTES QUE VAYA
DESARROLLANDO POR SI MISMO
Paso III. Seleccionar a los solicitantes
MÉTODOS DE SELECCIÓN
A. EVALUACIÓN POR TELÉFONO

B. ENTREVISTA PERSONAL BREVE
C. ANÁLISIS DE LA SOLICITUD Y DEL RÉSUMÉ
Paso IV. Planificar la entrevista
PAUTAS PARA PLANIFICAR LA ENTREVISTA

Nombre del candidato ___________________________________________
Fecha de la entrevista ____________________________________________
Hacer que se sienta bien __________________________________________
A. Signos de advertencia
Una buena guía de lo
(Cualquier señal de peligro, preocupación grave, información
que se hará en el
futuro es lo que se ha que necesita aclararse más y evaluarse):
hecho en el pasado. * ¿Cambios frecuentes de trabajo?
Preguntas a hacer
* ¿Falta de progreso, curso inconsistente de la carrera?
¿Cómo? ¿Dónde?
* ¿Fracaso reciente en su propio negocio?
¿Cuándo?
* ¿Súper calificado o ganancias demasiado altas?
¿Qué?
* ¿Posibles problemas personales o financieros?
¿Quién? ¿Por qué?
* ¿Inconsistencias, información faltante, fechas
conflictivas?
B. Estudios
* ¿Finalizó sus estudios? Preguntas a hacer
* ¿Tuvo trabajos de verano productivos o ¿Cómo? ¿Dónde?
relacionados con su carrera? ¿Cuándo?
* ¿Especializaciones consistentes con su carrera? ¿Qué?
* ¿Logros y actividades importantes? ¿Quién? ¿Por qué?
* ¿Gastos para estudiar parcial o totalmente ganados?
* ¿Notas satisfactorias?
* ¿Ciencias estudiadas?
C. Historial de trabajo
* ¿Experiencia compatible con el puesto
de representante de ventas? Preguntas a hacer
* ¿Relaciones pasadas satisfactorias ¿Cómo? ¿Dónde?
con sus superiores? ¿Cuándo?
* ¿Le califican sus años de experiencia ¿Qué?
para ser representante de ventas? ¿Quién? ¿Por qué?
* ¿Motivos aceptables para dejar su empleo
anterior?
* ¿Resultados logrados en puestos anteriores?
D. Conocimientos y habilidades
Las habilidades
* ¿Le califica su grado de experiencia en ventas /
pueden enseñarse, los
con el público para ser representante de ventas?
Preguntas a hacer conocimientos pueden
¿Cómo? ¿Dónde? aprenderse.
* ¿Le califican sus conocimientos de la industria /
para ser Rep. de Ventas? ¿Cuándo?
* Tiene los antecedentes necesarios estudios ¿Qué?

La motivación es una
u otros conocimientos básicos ¿Quién? ¿Por qué? actitud que viene de
dentro.
necesarios?
E. Motivación y actitud
* ¿Ha demostrado iniciativa y que trabaja duro?
* ¿Calidad de las relaciones con colegas, Preguntas a hacer Si tiene que pasar,
¿Cómo? ¿Dónde? entonces depende de
supervisores anteriores?
mí.
* ¿Ha mostrado empuje? ¿Cuándo? Talbot Smith
* ¿Hay indicaciones de que es organizado y ¿Qué?
capaz de manejarse solo? ¿Quién? ¿Por qué?
* ¿Tiene deseos aparentes de triunfar?
Hacer los arreglos para la entrevista

Antes de realizar una entrevista de reclutamiento y contratación hay varias cosas
que deben prepararse:
a) Seleccionar un lugar apropiado, preferiblemente una pequeña suite en un hotel

Suspender todas las
llamadas telefónicas. adecuado, y suspender todas las llamadas telefónicas y cualquier otra
interrupción que se prevea.
b) Programar sus citas de manera que tenga tiempo suficiente para cada entrevista
Apartar un espacio de
tiempo suficiente. y pueda crear un ambiente amistoso en el que el candidato se relaje y se sienta
cómodo.
c) Para ahorrar al Gerente de Ventas un tiempo valioso, la primera entrevista

Utilizar el tiempo puede hacerse en las oficinas de la Agencia de Empleos o por una persona
juiciosamente.
calificada de Recursos Humanos.
d) La selección final debe realizarla el Gerente de Ventas , una vez haya tenido la
El Gerente de Ventas
de Distrito se encarga oportunidad de analizar los résumés de los candidatos para determinar si
de la selección final.
cumplen los requisitos en cuanto a estudios y experiencia laboral y si están
calificados para hacer el trabajo.
Eliminar a los e) Si el résumé y las solicitudes no cumplen los niveles establecidos, deben ser
candidatos
eliminados para otras entrevistas.
inadecuados.
Paso V. Entrevistar a los candidatos
PAUTAS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
1. Siga el plan que ha preparado para la entrevista Siga su plan.
2. Haga preguntas abiertas, principalmente las que requieren muchas palabras para
responderlas. Escuche cuidadosamente las repuestas. No haga preguntas que Haga preguntas
abiertas.
sugieran las repuestas. Por ejemplo: “Necesitamos una persona en quien poder
depender, con iniciativa, que trabaje todo el día haciendo visitas, ¿es usted ese
tipo de persona?
3. Sea persistente. Insista acerca de cualquier información que el candidato haya La resistencia no
dado incompleta, que sea dudosa o no esté clara. Determine su significado sobrevive a la
persistencia.
utilizando preguntas abiertas como: “¿Por qué era difícil?” o preguntas directas
como: “¿Cuándo exactamente tuvo su último cargo?”
4. Mantenga siempre una actitud receptiva. Sus expresiones faciales, gestos y Sea receptivo.
postura deben transmitir aprobación, aceptación, interés y entendimiento.
5. Evite cualquier señal de desaprobación hacia respuestas poco favorables. Permanezca neutral.
Permanezca neutral; evite también aprobación excesiva.
6. Sea breve y práctico al tomar notas. Si quiere anotar un aspecto poco favorable, Sea práctico.
espere hasta pasar a otro aspecto antes de escribir.
7. Pase de un tema a otro comentando sobre el que acaban de tratar y estableciendo Use preguntas puente
el próximo. Por ejemplo: “Realizar exposiciones en clínicas y hospitales debe apropiadas.
haber sido muy interesante. Hábleme ahora sobre otras actividades de ventas”.
8. Hable con naturalidad y lentamente, sonría con frecuencia, reaccione Sonría y transmita
afectuosamente y sea amistoso. sentimientos de
amistad.
PAUTAS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

(cont.)
9. Mantenga la mente abierta mientras este haciendo la entrevista. Si decide

Mantenga la mente
abierta. que uno de los primeros candidatos es la persona correcta, ello interferirá
con su objetividad durante las entrevistas siguientes.
Evite predilecciones. 10. No permita que sus sentimientos o predilecciones personales influyan sus
reacciones o pensamientos durante la entrevista.
85% / 15%
11. El candidato debe ser quien más hable. Evite dominar la entrevista.
No necesita “vender”
la compañía al 12. No trate de “vender” su compañía al candidato. Se trata de la entrevista del
candidato. candidato.
ASPECTO
HABILIDADES Agenda para
planificar la
ACTITUD entrevista
HISTORIAL LABORAL
ESTUDIOS
EXPERIENCIA
INICIATIVA
CONSISTENCIA
* Regla de oro para las entrevistas

85% de la conversación corresponde l entrevistado y
15% al entrevistador
USO EFECTIVO DE LAS PREGUNTAS DURANTE LAS

ENTREVISTAS
PREGUNTAS ABIERTAS – se prefieren porque normalmente aportan más Las preguntas abiertas
información y las repuestas a veces revelan hechos y sentimientos inesperados. comienzan con las
palabras:
PREGUNTAS DIRECTAS (requieren un “sí” o un “no”) – son útiles pero muchas Quién
limitan la información e imponen un control demasiado estricto de la entrevista. Las Qué

preguntas directas son buenas para descubrir detalles y dudas específicas.
Dónde
Tipos diferentes de preguntas ABIERTAS le ayudarán a evaluar actitudes y Cuándo
sentimientos y a descubrir hechos significativos sobre el candidato. Cómo
Por qué
TIPO EJEMPLO
* Sentimiento, pensamiento - ¿Qué piensa acerca de hacer carrera en

VENTAS?
* Superlativas - ¿Qué le gustó más (o menos) de su cargo
de gerente de ....? Las preguntas
cerradas están
* Motivadoras - ¿Por qué dejó su empleo en el laboratorio? diseñadas para
¿Cuáles son las metas de su carrera? obtener un Sí o un No.
* Historia privada - ¿Qué circunstancias le hicieron dejar el

instituto antes de graduarse?
* Consistencia - ¿Qué dijo antes acerca de... ?
* Lealtad - ¿Qué siente acerca de la compañía con la

que trabaja?
La persona que tiene poca lealtad o ninguna

hacia su patrono anterior, puede no tener
ninguna para su compañía.
Paso IV. Seleccionar al solicitante mejora calificado
En el texto siguiente hay una lista de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer
(Do‟s and Dont's) para ayudarle a entrevistar con éxito.
Lo que debe hacer – Hacer que el solicitante se sienta bien

* Haga sentirse cómoda a la persona entrevistada estableciendo algo en común –
comentando si pudo encontrar fácilmente el lugar de la entrevista, el estado del
tiempo, acontecimientos deportivos, etc..
* Prepare una lista de verificación utilizando preferiblemente preguntas abiertas

para averiguar los motivos por los que el candidato quiere el puesto. Las
preguntas abiertas comienzan con las palabras: quién, qué, dónde, cuándo, por
qué y cómo.
* Haga preguntas que verifiquen

a) Sus estudios
b) Su experiencia laboral
c) Información sobre sus conocimientos y habilidades
d) Información sobre su actitud / motivación.
Haga preguntas que Áreas que pueden necesitar aclaración y evaluación adicionales.
verifiquen:
* Escuche atentamente y preste atención a las respuestas que recibe.
Los estudios
realizados
* Comience con preguntas abiertas que no sean específicas y pase a preguntas
La experiencia laboral
específicas.
Información sobre
conocimientos y
* Determine lo que sabe acerca de la compañía y productos y si se preparó para
habilidades
la entrevista.
Información sobre su
actitud / motivación.
Lo que no debe hacer – Consulte primero al Departamento Legal o de Recursos
Humanos sobre los temas que no puede o debe tocar, incluyendo sexo (género),
edad, religión, raza, política, estado civil, impedimentos físicos, etc..
EJERCICIO: Nombre del solicitante _____________________
LISTA FINAL DE VERIFICACIÓN / RESUMEN

Ésta es la “cuenta final” para cada candidato. Básicamente, el objetivo de esta lista
de verificación es ayudarle a analizar la imagen global del candidato. También
incluye algunas importantes preguntas adicionales que debe hacerse a sí mismo antes
de tomar la decisión de contratar.
PUNTUACIÓN CONJUNTA DEL SOLICITANTE
 Sobresaliente  Calificaciones dudosas

 Por encima del promedio  Eliminar para considerar
Sí No
¿Existen repuestas “insatisfactorias” que no pueden resolverse  
o aceptarse? ¿Existen preguntas
“insatisfactorias” que
no pueden resolverse o
¿Tiene el solicitante la experiencia y el historial de empleo  
aceptarse?
(progreso, resultados, consistencia, ganancias,
responsabilidad) necesarios para hacer el trabajo?
¿Ha demostrado el solicitante hábitos de trabajo eficientes y  

relaciones interpersonales efectivas?
¿Son los estudios y
experiencia laboral del
¿Es el historial educativo y académico del solicitante adecuado para   candidato adecuados
este cargo? para este puesto?
¿Tiene el solicitante los conocimientos y habilidades necesarias  

para el trabajo?
¿Tiene el solicitante calificaciones y necesidades motivadoras que  

encajen con el trabajo y el ambiente laboral?
¿Ha quedado cualquier duda que no haya sido suficientemente   ¿Se ha confirmado la
mayor parte de la
demostrada, discutida o respondida satisfactoriamente?
información obtenida
a través de
¿Posee el solicitante la personalidad, aspecto y habilidades de   referencias?
comunicación para desempeñar el trabajo?
¿Se ha verificado la mayor parte de la información que ha obtenido  

mediante referencias?
Paso VII. Comprobar las referencias

CÓMO COMPROBAR LAS REFERENCIAS
Después de hacer la selección pero antes de hacer la oferta, deben confirmarse las
referencias del candidato. Para ese momento ya habrá seleccionado al candidato
que parece más idóneo para el trabajo, pero se trata únicamente de una selección
Debe verificar lo que tentativa. La decisión final dependerá de si las referencias confirman la
el candidato le ha información que le ha proporcionado el candidato. Debe verificar lo que le ha
dicho sobre su dicho sobre su experiencia laboral.
experiencia laboral.
Independientemente de qué tan gratamente impresionado esté con un candidato,

este paso es necesario para lograr una imagen verdadera. Se espera de los
candidatos que se presenten bajo las circunstancias más favorables posibles. ¿Y
quién puede culparlos? En su deseo de impresionar pueden sustituir hechos por
ficción, como por ejemplo:
* Adaptar su experiencia laboral a su favor, lo cual hace prácticamente todo el

mundo. Algunos, sin embargo, distorsionan la realidad hasta que se vuelve
irreconocible.
* Encubrir. Los hechos desfavorables de su experiencia laboral pueden ocultarse

prolongando las fechas de empleo para eliminar algún trabajo cuya referencia
podría ser perjudicial. Muchos candidatos también dicen tener ventas (o
sueldos) más altos que los reales.
* Falsificar. Los candidatos que mienten deliberadamente sobre sus

calificaciones pueden decir tener “dos años de experiencia en ventas” cuando
Las discrepancias sólo
pueden descubrirse su trabajo estaba realmente limitado a la oficina y requería una visita externa de
comprobando las servicios sólo ocasionalmente.
referencias personales
y laborales.
Estas discrepancias sólo pueden descubrirse comprobando las referencias
personales y laborales.
La verificación con patronos anteriores puede hacerse de tres maneras:
1. Por correo. Es el peor método, pero ciertas políticas de la compañía pueden

exigirlo. A los patronos les desagrada poner por escrito cierta información de
carácter negativo, si es que se molestan en responder.
CÓMO COMPROBAR LAS REFERENCIAS (cont.)
2) Personalmente. Una visita personal al supervisor inmediato anterior del

candidato es un método deseable. Si el patrono está en la zona y puede llegarse a
él fácilmente, el tiempo empleado en hacer la visita merece la pena.
No establezca contacto
con el patrono actual
3) Por teléfono. Frecuentemente la distancia y falta de tiempo hacen que una visita del candidato, a menos
personal resulte poco práctica o incluso imposible. La comprobación por que éste le haya dado
específicamente
teléfono es un método efectivo y práctico que da resultados excelentes. Si se les permiso para hacerlo.
plantea adecuadamente, los supervisores anteriores pueden decirle cosas que
nunca pondrían por escrito.
Comience su comprobación de las referencias estableciendo un nexo, identificándose

y explicando el motivo de su llamada. Haga después las preguntas siguientes:
¿En qué aspectos

* ¿Cuáles fueron las fechas de empleo del candidato? podría el candidato
* ¿Qué puesto tenía el candidato? mejorar?
* ¿Qué sueldo tenía el candidato?
* ¿Faltaba al trabajo?
* ¿Cuál era el desempeño del candidato comparado al de otros empleados?
* ¿Cuáles eran los puntos fuertes / puntos débiles del candidato?
¿Por qué se fue el
* ¿En qué aspectos podría el candidato mejorar? candidato?
* ¿Por qué se fue el candidato?
* ¿Volvería a contratarlo?
* ¿Era buen vendedor el candidato?
Naturalmente, lo anterior sólo se pregunta si la persona con quien está hablando es el

supervisor del candidato en un trabajo de ventas. Si el candidato se desempeñaba en
un trabajo totalmente diferente a ventas, describa el puesto del Representantes de ¿Volvería a contratar
Ventas brevemente y pregunte al supervisor si piensa que el solicitante tendría éxito al candidato?
en ese tipo de trabajo. Diga por ejemplo, “El trabajo que (nombre del candidato) está
solicitando requiere que la persona sea enérgica, que visite a los clientes y al
personal de las clínicas y hospitales y que venda al menor y al mayor a distribuidores
farmacéuticos. ¿Cree usted que (nombre del candidato) haría un buen papel en este
tipo de trabajo?
CÓMO COMPROBAR LAS REFERENCIAS (cont.)

Aspectos que le
preocupan:
Si quiere mencionar algún aspecto que le preocupa use una pregunta “sugerente”
que marque la pauta. Por ejemplo: “Algo que me preocupa es (preocupación). ¿Lo
Experiencia laboral
ha observado usted también?
Motivación
Si ha recibido un informe completamente favorable del patrono, haga una última
pregunta sugerente para asegurarse que no ha quedado nada sin decir. Ejemplo:
Estudios
“Obviamente usted cree que (nombre del candidato) es un buen empleado y yo
pienso igual. Asumiendo que contratamos a (nombre del candidato), ¿cómo puedo
Conocimientos
ayudarle lo mejor posible?”. Anote después cualquier respuesta significativa en el
formulario de solicitud del candidato.
Habilidades
Una vez que el candidato pase estas pruebas finales, estará usted listo para hacer la
Actitud
oferta de trabajo – la tarea más fácil y más agradable de todas.
EXPERIENCIA
LABORAL EDUCACIÓN
Reclutar y contratar
MOTIVACIÓN
personal y después
entrenarlo y
desarrollarlo, es un
ejercicio muy costoso y CONOCIMIENTO ACTITUD
que requiere mucho
HABILIDADES
tiempo.
RESUMEN
Reclutar y contratar personal y después entrenarlo y desarrollarlo, es un ejercicio
muy costoso y que requiere mucho tiempo. El mercado global reinante en la
Contrate actualidad exige, primero, trabajar con los mejores Representantes de Ventas que
representantes que
tengan el impulso y la pueda usted atraer a la compañía y, segundo, que permanezcan por lo menos tres
actitud correctas, años para que la inversión en ellos sea rentable. Se calcula que el costo de
“que puedan hacer y
que hagan el trabajo”. anunciar, reclutar, seleccionar y entrenar a un representante nuevo cuesta a la
compañía entre $25.000 y $90.000. La rotación de personal agota las ganancias, así
que – contrate representantes que tengan el impulso y la actitud correctas, y que
puedan hacer y hagan el trabajo por el que se les va a pagar.
1. Aspectos que le preocupan:

a. Estudios, experiencia previa, motivación, conocimientos
b. Experiencia previa, estudios, conocimientos, motivación
c. Motivación, conocimientos, experiencia previa, estudios
d. Experiencia laboral, motivación, conocimientos, habilidad para vender
2. Las preguntas abiertas comienzan con las palabras:

a. Quién, qué, dónde, cuándo, cómo, si
b. Qué, si, dónde, cuándo, por qué, ahora
c. Quién, dónde, qué, cuándo, cómo, por qué
d. Si, cómo, dónde, cuándo, qué
3. Preguntas directas
a. Demasiada información limitativa e impone un control estricto
b. Insuficiente información limitativa
c. Hacer que el candidato se sienta bien y dejarle hablar libremente
d. Son buenas para descubrir información de carácter general
4. Qué debe hacerse

a. Mostrar signos de desaprobación si está justificado
b. Las preguntas abiertas deben utilizarse para alentar al candidato a abrirse y
sentirse bien.
c. Las preguntas abiertas dejan que el candidato le cuente la historia de su vida
d. Sus expresiones faciales y gestos deben transmitir desaprobación a las
respuestas no favorables, interés, aceptación y entendimiento, enfoque
práctico, aprobación, amistad.
1. D
2. C
3. C
4. B

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Gerencia

CAPÍTULO I - DE REPRESENTANTE A GERENTE

E stamos en una época de reto para el mercado. Productos nuevos, aumento de

Hace poco se produjo un cambio de paradigma: donde antes había estabilidad

Los Gerentes de Ventas son los encargados de asegurar que se proporcionen y

1. Describir las principales responsabilidades del Gerente de Ventas .

Los Gerentes de 3. Los Gerentes de Ventas juzgan y evalúan la eficiencia en ventas.

A. Descripción del cargo – Gestión frente a Operación

La gestión gira alrededor de cuatro funciones / actividades gerenciales básicas:

El cargo de Gerente de Ventas significa que es usted responsable también por un

Su trabajo es planificar, organizar, liderar y controlar a sus representantes de ventas

B. Elasticidad del Gerente de Ventas

Para entender mejor la función de Gerente de Ventas , veamos su trabajo y sus

El concepto del Gerente de Ventas en el mercado ha cambiado mucho al transcurrir

El puesto del Gerente de Ventas conlleva numerosos y diferentes papeles y

Si queremos tener éxito en el lanzamiento de un producto, hay muchos criterios de

Debemos contar con controles durante todo el ciclo de ventas de lanzamiento.

Necesitamos retroceder y evaluar estas actividades. Si nuestras ventas muestran

Como dijimos al comienzo de este capítulo, estas cuatro actividades básicas de la

En el texto que sigue se proporciona un ejemplo.

II. GERENCIAR U OPERAR (LISTA DE REVISIÓN)

C on frecuencia, tanto los gerentes nuevos como los experimentados tienen

2. Hacer la presentación de un producto a un cliente

4. Explicar cómo resolver un problema laboral que  

5. Llenar un formulario para recomendar un aumento  

6. Explicar a uno de sus Representantes de Ventas  

por qué está recibiendo un aumento de sueldo.

10. Planificar y decidir sobre un objetivo de ventas en  

12. Examinar los informes mensuales para determinar el

13. Decidir si ajustarse a un precio competitivo basándose  

15. Diseñar una mejor distribución de las oficinas de ventas.  

16. Pedir a su personal de ventas que establezca objetivos

personales de ventas hechas a las cuentas principales

17. Dar una charla en un instituto local sobre oportunidades  

18. Transferir una cuenta de un representante de

20. Planificar en qué medida deben sus Representantes  

III. DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE DE VENTAS

La siguiente Descripción de Cargo se ha preparado para proporcionar al Gerente de

B. Funciones de carácter general

C. Responsabilidades específicas (cont.)

Revisar y evaluar el metas deseados.

D. Responsabilidades operativas sobre ventas en el campo

Dibujo – ver complemento

Los clientes del Gerente de Ventas

El Gerente de Ventas participa en la planificación del trabajo en el distrito,

2. Ahora la atención se dirige menos a las fases de servicio , los programas

3. ¿Cuál de las responsabilidades siguientes no corresponde a los Gerentes de

4. Gerenciar gira alrededor de cuatro funciones básicas:

5. La definición de gestión es:

Respuestas a las preguntas de verificación

CAPÍTULO II – LA OFICINA EN CASA

T enemos numerosas herramientas a nuestra disposición que pueden ayudarnos

El aumento de la cantidad de deberes administrativos y de papeleo exige que el

Sus actividades administrativas diarias conllevan ocuparse del correo y los

oficina en casa para recibirlo. Lo que sí necesita en un ambiente efectivo de oficina

Los ítems como informes semanales de los representantes, résumés de los

La segunda gaveta debe incluir la información básica sobre todos los

C. Estante metálico para colocar material Todos los gerentes

Espero hayamos podido resaltar adecuadamente la importancia de la oficina en