Módulo Gestión Administrativa

Instituto Profesional Diego Portales
A UTÓNOMO
Asignatura
Gestión
Administrativa
Autor: Jorge Rivas Arias
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A UTÓNOMO
Jorge Rivas Arias
Ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción, ha ocupado cargos de importancia en la

Administración Pública ejerciendo como jefe de Serplac en el Municipio de Curanilahue, de la
Provincia de Arauco, posteriormente se desempeña como Alcalde en la comuna de Cobquecura,
Provincia de Ñuble y en Penco, Provincia de Concepción.
Su experiencia laboral y preparación universitaria lo lleva a proyectarse como docente del
Diego Portales, en el área Contable, Financiera y de la Administración para las diversas
carreras que dicta tanto el Centro de Formación Técnica como su Instituto Profesional.
Su vasta experiencia en educación y el conocimiento de la empresa privada y pública, le
permiten asumir funciones de Coordinador de la Carrera de Administración de Empresas y,
consecutivamente como Secretario de Estudios del C.F.T. Diego Portales de Concepción.
En 1998 es nombrado Director Académico del Diego Portales, para su Casa Central y Sede Nº 5
de la ciudad de Concepción, cargo que ejerce en la actualidad.
En la actualidad, es candidato a magíster en Pedagogía Universitaria, de la Universidad Católica del Maule.
En el presente Programa de Educación a Distancia es el Coordinador encargado de la VIII
Región.
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A UTÓNOMO
INVITACIÖN A LA ASIGNATURA
Estimado alumno:
Al revisar la lectura de esta asignatura, esperamos que conectes la conceptualización teórica de

la administración, a tu experiencia como miembro inserto en una organización, adquiriendo las
herramientas que te permitirán, en tu trabajo diario, aplicar principios, conceptos y teorías que te
posibiliten, a la larga, convertirte en un mejor administrador de los recursos de tu empresa o
institución.
La mayor parte de la veces llevado por la costumbre o por la tradición institucional, efectuamos
nuestras tareas de cierta forma, sin llegar a cuestionarnos o por lo menos a preguntarnos por
que dichas tareas la efectuamos de ese manera determinada y no de otra.
No dudando de la eficacia de los procedimientos adoptados, nos interesa que tengas plena
claridad de los procesos que nos afectan como personas, consideradas en forma individual o
colectiva, tienen respuestas en sólidas bases científicas, que se proyectan en la aplicación de
técnicas especificas, es decir , pretendemos que tu internalices “por que se debe administrar de
cierta forma”.
De esta manera, la presente asignatura te muestra una síntesis sobre los conceptos y
características de la teoría general de sistemas; profundizar el conocimiento del campo de la
administración, atendiendo a su desarrollo histórico, y a las definiciones modernas del concepto;
un análisis de l as funciones componentes del proceso administrativo de una empresa, donde
intervienen factores de gran preponderancia como es planificación, organización, dirección y
control , finalizando con un análisis de la empresa, entendida como sistema, el que aborda en
detalle como un elemento primordial en el proceso económico.
Esperamos que al termino de tu lectura y ejercitación de las actividades, experimentes esa
particular sensación de haber incorporado a tu bagaje, un conocimiento que no solo puedes
aplicar a tu ámbito laboral sino que también en tu ámbito comunitario y particularmente en tu
hogar, transformando lo aprendido en una herramienta al servicio de tu empresa i/o institución y
de tu entorno.
¡ADELANTE, pues , MIS ESTIMADOS LECTORES !

...... la administración te invita a adentrarte en su senderos.
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A UTÓNOMO
ASIGNATURA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
PRIMERA UNIDAD
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
SEGUNDA UNIDAD
LA
ADMINISTRACION
TERCERA UNIDAD
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
CUARTA UNIDAD
LA EMPRESA
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A UTÓNOMO
I Unidad Temática
Teoría General de Sistemas
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A UTÓNOMO
OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMATICA
Valorar el aporte del enfoque de la teoría general de sistemas al desarrollo del pensamiento
administrativo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD TEMÁTICA
Al término de la unidad, el alumno será capaz de:
1. Definir un sistema, diferenciándolo de un conglomerado.

2. Fundamentar la clasificación de los sistemas, según sus características y funciones.
3. Distinguir las funciones de un sistema.
4. Definir el concepto de ambiente organizacional.
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1.1. GENERALIDADES.
En una organización, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, del

mismo modo que lo son los nervios, la digestión y la circulación en el cuerpo humano.
De manera inevitable, el cambio en una de sus partes afecta al todo. La organización

igual que un organismo, es un sistema.
Un sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes

que constituyen una totalidad unitaria.
Concebir las organizaciones desde el punto de vista sistémico, puede darnos una visión
clara, aunque compleja, de la realidad.
La teoría general de sistemas se preocupa de la integración de las distintas unidades que

están relacionándose en una organización. Según ésta, los objetos en general pueden ser
clasificados en dos grandes grupos:
• Sistemas.
• Conglomerados.
Los sistemas constituyen un todo, cuyas partes interactúan para alcanzar una finalidad
determinada.
Los conglomerados son una suma de partes no relacionadas entre sí, donde cada una de
ellas actúa de manera independiente.
Los miembros del sistema se relacionan o interactúan entre si, en cambio, las partes del
conglomerado son independientes entre ellas.
Considerando lo anterior, los sistemas se caracterizan porque poseen sinergia, es decir,

sus partes están interrelacionadas y esto permite aseverar que el todo es mayor que la suma de
las partes. Un ejemplo válido es la conformación de equipos de trabajo, lo que genera resultados
de mayor calidad, que aquel generado en forma individual.
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A UTÓNOMO
1.2. CLASIFICACION DE SISTEMAS.
Existen diversas clasificaciones de sistemas:
· Tangibles y abstractos.
· Cerrados y abiertos.
· Naturales y artificiales
· Simples, complejos y muy complejos.
· Deterministas y probabilísticos.
· Mecánicos y vivientes.
· Adaptables y no adaptabas.
* Sistemas tangibles y abstractos
Los sistemas tangibles son tridimensionales; implican la idea de espacio (ancho,

altura, largo). Los abstractos o intangibles se encuentran en el terreno de las ideas o el
tiempo.
* Sistemas cerrados y abiertos
Los sistemas cerrados se caracterizan, principalmente, por su tendencia permanente a

la destrucción sin que pueda incorporarse energía para sobrevivir, desde el medio que lo
rodea, por lo tanto, no se verifica ningún cambio en sus componentes.
Por el contrario, los sistemas abiertos registran un intercambio constante de energía

con su medio ambiente, cambian continuamente por sí mismos.
La distinción entre sistemas cerrados y abiertos proviene, en consecuencia, de las

respectivas relaciones que cada uno de ellos tiene frente a la entropía, que se define como
un estado de desorden organizacional, provocado por carencia de mecanismos
reguladores o por la paridad de alternativas en la toma de decisiones, según lo cual todas
las formas de organización se mueven hacia la destrucción y la muerte (ley universal de la
naturaleza).
El sistema abierto tiene la capacidad de almacenar más energía de su medio ambiente que la
que consume para adquirir, entonces, posee una capacidad para eliminar o detener la entropía.
* Sistemas naturales y artificiales.
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A UTÓNOMO
Los sistemas naturales abarcan a aquellos en cuya gestación no ha participado el hombre,

por ejemplo: galaxias, planetas, el hombre mismo, etc.
Los sistemas artificiales son los creados por el hombre, consciente o inconscientemente, con
una planificación o sin ella, por ejemplo: sistemas sociales, económicos y políticos.
* Sistemas simples, complejos y muy complejos.
Se refiere al tipo de estados o conductas que puede adoptar un sistema.
* Sistemas deterministas y probabilísticos.
Esta clasificación apunta a la posibilidad de predecir el comportamiento del sistema.
* Sistemas mecánicos y vivientes
Consignan principalmente, la ausencia o presencia de vida orgánica en el sistema. En

general, los sistemas vivientes tienen todas las particularidades que caracterizan la vida:
nacimiento, desarrollo, multiplicación y muerte.
* Sistemas adaptables y no adaptables
En esta clasificación se alude a la capacidad que pueden tener los sistemas para responder a
cambios en el medio ambiente, produciéndose una nueva situación del sistema frente a la
reacción o respuesta.
1.3. FUNCIONES DE UN SISTEMA.
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Las organizaciones constituyen uno de los ejemplos más claros de un tipo de sistema
tangible, abierto, artificial, muy complejo y adaptable. Al igual que los sistemas sociales y
abiertos serán viables, o podrán tener éxito si son capaces de:
• Sobrevivir.
• Crecer.
• Auto-controlarse.
• Auto-organizarse.
Lógicamente, una organización eficiente será más viable que una menos eficiente.
¿Pero cómo logra ser viable una organización?
Para lograr la viabilidad, un sistema social como una organización debe tener cinco
funciones bien definidas, que son los siguientes subsistemas de: Producción, Apoyo,
Mantención, Adaptación y Dirección o Administración.
PRODUCCIÓN
APOYO
ORGANIZACION MANTENCIÓN
ADAPTACIÓN
DIRECCIÓN O
ADMINISTRACIÓN
Subsistema de producción.
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A UTÓNOMO
Los sistemas transforman las entradas energéticas (insumos), en productos o salidas.
El objetivo del subsistema de producción es la eficiencia técnica. Sus funciones son las de
transformar las corrientes de entradas en productos terminados.
ENTRADA PROCESO SALIDA

CUERO
GOMA
PEGAMENTO
CLAVOS TRANSFORMACIÓN CALZADO
HILO
CORTADORA
ETCÉTERA
Subsistema de apoyo.
Tiene como objeto el de proveer al sistema de entradas (imputs) y colocar al producto terminado,
en el medio.
¿Observemos qué pasa en una empresa?
Unidades a cargo de las entradas (o imputs):

• Compras de materias primas.
• Seleccionar y contratar la mano de obra.
• Proveer recursos financieros.
Unidades a cargo de las ventas o salidas (ouputs)

• Relaciones públicas.
• Otras.
Subsistema de mantención.
Tiene como objetivo, procurar que todos los componentes del sistema permanezcan en él y
evitar los cambios injustificados.
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A UTÓNOMO
¡Veamos qué unidades pueden estar a cargo en la empresa!
• Seguridad del personal (políticas de higiene y seguridad en la empresa).

• Bienestar (prestaciones y beneficios sociales).
• Motivación del personal (autonomía, responsabilidad, interacción social).
Subsistema de adaptación
Está en relación directa con el medio; tiene que ver con las variables del entorno
(económicas, sociales, políticas, legales, tecnológicas).
Su objetivo es colaborar con la organización para que ésta pueda tener una rápida adaptación
a los cambios del entorno, a través de los siguientes pasos:
• Observar los cambios.

• Predecir las conductas.
• Toma de decisiones.
¡Así pueden existir algunos departamentos en la empresa!
• Investigación y desarrollo (análisis de los cambios tecnológicos).

• De estudios.
Comente: qué posibles tareas podrían tener cada uno de estos departamentos.
-Hacer una encuesta entre sus trabajadores para identificar el nivel de aprendizaje computacional
- Ver la factibilidad de capacitar al personal en cursos para nivelar conocimientos en alguna área
especifica
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A UTÓNOMO
Subsistema de administración o dirección.
Su objetivo es asegurar la armonía, la coordinación y el control de las actividades de los

otros subsistemas para que la totalidad de la organización, alcance a su vez, los objetivos
propuestos.
Regularmente la función de este subsistema recae en la Gerencia General, encargada de

coordinar a los otros Departamentos y tomar las decisiones importantes.
En resumen
Partiendo de la idea de que un sistema es un conjunto de objetos y elementos que forman

un todo organizado y complejo, la teoría de sistemas se preocupa de las relaciones estructuradas e
interdependientes del conjunto de objetos que conforman un todo. Luego, para la teoría de
sistemas, una empresa es un sistema compuesto de muchos subsistemas e integrado por uno
mayor que es el ambiente en que está inserto (macrosistema).
La administración proporciona el elemento integrador de los subsistemas a fin

de conseguir el funcionamiento global y más eficiente de la empresa.
La teoría de sistema aplicada a la administración, centra el interés alrededor de las

comunicaciones y la información que debe manejarse para la toma de decisiones acertadas. (Esto
es clásico o representativo dentro de la administración moderna).
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A UTÓNOMO
1.4. EL AMBIENTE.
Se define por el conjunto de factores, instituciones específicas y grupos de interés, que

interactúan con una organización afectándola e influyendo en ella.
¿De qué modo se realiza ese influjo mutuo y cuál es la naturaleza de su operación?
Generalmente, se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones, se ha convertido

en algo que hace la vida interna de la empresa cada vez más difícil para los gerentes.'
En el dibujo siguiente vemos una organización y su ambiente, como un círculo concéntrico.
Factores económicos Factores tecnológicos
Proveedores Clientes
Gobierno Instituciones
EMPRESA Financieras
Organizaciones laborales
Factores políticos-legales Factores socio-culturales
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Entorno Externo
Vamos a denominar anillo externo, al conjunto de factores abstractos que integran el

ambiente de cualquier organización, se le conoce también como macro ambiente.
Estos factores adquieren una variedad creciente a medida que una empresa opera en más
países con diversas condiciones económicas, políticas, legales y socioculturales. Su cambio, por
lo general es poco frecuente.
¿Cuáles son los factores abstractos que están en el macro ambiente?
• Factores económicos: imaginemos una situación posible, donde se produce un cambio

económico ocasionado por el alza en el precio del dólar. Las ventas de un exportador se
verán favorecidas, pues el precio de sus productos está en dólares y no cambia. Del
mismo modo, sus ingresos totales en pesos aumentarán puesto que, recibe más cantidad
de pesos por dólar.
• Factores políticos - legales: sabemos que cada país, emite leyes que pueden afectar el
funcionamiento de algunas empresas. Supongamos que el gobierno de Chile emitiera una
ley que prohíbe la importación de computadoras, ello afectaría no sólo a los usuarios,
sino a quienes venden estas máquinas.
• Factores socioculturales: la cultura es la producción colectiva de las sociedades, que

distingue a los miembros de un grupo o con respecto a otro. Los factores mencionados en
este punto, son en definitiva las formas de vida, creencias, mitos, modos de organizarse y
convivir. Es imposible coordinar las acciones de la gente sin un conocimiento de sus
valores, creencias y expresiones.
Si una técnica es apropiada en una cultura, no necesariamente lo es en otra. Por ejemplo,

existen sociedades con concepciones machistas, o raciales, que otras no tienen; por lo tanto, la
forma de trabajar en muchas áreas no será la misma.
• Factores tecnológicos: los avances en la tecnología han permitido realizar considerables

mejoras en la producción, abaratar los costos y reducir el tiempo. Claro está, que el
avance tecnológico no es de igual modo en todos los sectores; tal avance, dependerá en
gran medida de la investigación y desarrollo en cada uno.
Entorno Intermedio
Contiene instituciones específicas y concretas que afectan a la organización las cuales

se influyen mutuamente, es decir, hay relaciones recíprocas.
Una empresa debe analizar que esperan de ellos los accionistas, clientes, proveedores,
bancos, etc. Son múltiples las actividades e intereses que diariamente hay que considerar.
Es el momento de reflexionar acerca de los contenidos y avanzar en el aprendizaje.

AUTOEVALUACION
De acuerdo al estudio realizado y haciendo uso de su propia conceptualización, analice y

defina. Esta instancia le ayuda a reconocer su aprendizaje obtenido.
1.- ¿Qué entendió usted por sistemas?
2.- ¿Qué diferencias puede establecer entre sistema y conglomerado?
3.- De acuerdo con su estudio, cómo definiría los conceptos de:

a) Sinergia
b. Entropía:
4.- ¿Cuáles funciones del sistema social reconoce usted? Explique.
5.- Mencione los factores y componentes del entorno externo cercano del medio ambiente.
ANEXO
Clave de respuestas autoevaluación.
1. Es un todo organizado, es decir, combinación de cosas o partes constituyéndose en una

totalidad unitaria.
2. La diferencia radica fundamentalmente que en los sistemas, sus miembros se relacionan o

interactúan entre sí, a diferencia de un conglomerado en que no existe relación entre sus
partes.
3. a) Sinergia: es el fenómeno que se produce cuando las partes de una organización están
interrelacionadas, lo que permite aseverar que el todo es mayor que la suma de sus partes.
b) Entropía: se define como la ley universal de la naturaleza, según la cual todas las formas
de organización se mueven hacia la destrucción y la muerte.
4. Un sistema social al igual que cualquier organización debe tener cinco funciones bien
definidas para lograr la vialidad.
• Subsistema de producción: cuyo objetivo es la eficiencia técnica y sus funciones son las
de transformar las corrientes de entrada, en productos terminados.
• Subsistema de apoyo: tiene como objetivo el de proveer al sistema de entradas e instalar
el producto terminado, en el medio comercial.
• Subsistema de mantención: su tarea es tratar que todos los componentes del sistema
permanezcan en él y evitar cambios injustificados.
• Subsistema de adaptación: su objetivo es estar atento a las variaciones que se producen
en el medio. Debe establecer una relación entre los componentes del sistema y las
variables del medio.
• Subsistema de administración o dirección: cuya función es asegurar la armonía, la
coordinación y el control de las actividades de los otros subsistemas, para que el todo,
logre su propósito.
5. Corresponde a los distintos factores, instituciones específicas y grupos de interés, ajenos a

una organización que la afectan y son influidos por ella.
II Unidad Temática
La Administración
OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMÁTICA
Comprender y profundizar el conocimiento del campo de la administración, atendiendo a su

desarrollo histórico y a las definiciones modernas del concepto.
1. Enunciar una definición de administración, a partir de las características.
2. Comparar los diversos enfoques históricos de la administración.
3. Diferenciar los diferentes enfoques de la administración.

2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
Es importante que realicemos un recorrido por la historia, acerca de las diferentes visiones
que de la administración han propuesto algunos autores.
¿Qué es Administración? ¿Para qué sirve?
Existen muchas definiciones de administración, dependiendo del punto de vista del autor que
aborde el tema y de la época. Antes de mencionar algunos, considere que en toda acción humana
hay un concepto de administración operando, aunque se presente en forma inconsciente.
¿Puede haber administración en forma inconsciente?
Desde que el hombre nace, administra su propia energía y también al medio que lo rodea.
Antes del surgimiento de las primeras civilizaciones, se especula por ejemplo, que los trogloditas
administraban sus recursos; prueba de ello es la búsqueda de satisfacer sus necesidades vitales,
mediante diversos medios para los cuales se procuraba elementos rudimentarios, recolectaba
comestibles para consumirlos en un tiempo futuro. Todo esto, podemos considerado como una
forma incipiente e inconsciente de administración.
¿Podríamos hablar de administración empírica?
Junto al desarrollo de la humanidad, aparece la administración, aspectos tales como la

invención de la escritura, desarrollo de la agricultura y la manufacturaría, los que dan cuenta del
progreso histórico Al surgir la civilización, el hombre tiene más tiempo para sí y por cuanto, ello
le permite crear y crecer de acuerdo a su necesidad (Empírica: referida a la experiencia, corno
aval de conocimiento).
La historia registra hechos de administración en Asia, China, Egipto y Grecia, además de

Roma donde se ejecutaban los cobros de tributos, llevaban un control para poner al día el erario
nacional, etc. Este tipo de administración basada sólo en la experiencia, va a durar hasta fines del
siglo XIX y se caracterizó porque las personas no estaban conscientes de la administración como
una tarea sistemática.
Posteriormente, desde fines del siglo XIX, aparecen conceptos teóricos sobre la
administración que le dan un carácter científico, sistematizándola, como veremos posteriormente.
2.2. DEFINICION DE ADMINISTRACION.
Antes de continuar su estudio, le proponemos que organice una definición, de cómo ha

entendido hasta ahora, lo que es administración.
¿Cómo ven algunos autores la administración?
Para Henry Fayol, la administración es el resultado de una secuencia que consiste en

planificar, organizar, dirigir y controlar. Según F. Taylor, administrar es lograr un objetivo de la
manera más económica y eficiente, buscando la productividad. Otros autores plantean que
administrar es centrar todos los esfuerzos en la motivación del recurso humano y lograr con ello
los fines que toda empresa busca.
Así tal como se la define, tiene un gran campo de acción, ya que es un proceso destinado a la
consecución de objetivos que se quieren alcanzar.
Toda empresa posee recursos físicos, como un local, máquinas, equipamiento, etc. y recursos
humanos, que dicen relación con los roles de las personas que allí trabajan, como secretarias,
personal administrativo, gerente y otros, según necesidades y estructura que tenga. Además, se
planteará sus propios objetivos, dependiendo de su rubro e interés, por ejemplo, ser número uno
en ventas, liderar en calidad, etc.
2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
¿Cómo podemos caracterizar la administración?
Para comprender mejor el concepto de administración, nos apoyaremos en G. R. Terry cuyo

libro Principios de la Administración, enumera y define una serie de características, entre las
cuales destacan:
1. La administración hace que las cosas sucedan, por ejemplo, un gerente que centre su
atención y esfuerzo en producir acciones exitosas, tiene que saber cuándo comenzar, qué
hacer y cómo hacerlo.
2. La administración eficiente es producto de un conjunto de personas; el administrador no hace
todas las cosas. Sin embargo, puede fijar objetivos y lograr que otros realicen estos
objetivos.
3. La administración está asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo: la empresa

alcanza los objetivos establecidos por medio de un equipo y no sólo por una persona.
4. Los que practican la administración no son necesariamente los propietarios de una empresa,
en muchos casos, quienes administran o dirigen una empresa son personas distintas a sus
propietarios, más bien aquellos profesionales que la misma sociedad ha preparado o
capacitado para ejercer dicha labor.
¿Y cuál es el objetivo de la administración?
Es indudable que quien desarrolla por sí mismo una función, no puede denominarse
administrador. Debe existir una agrupación de personas debidamente organizadas y dirigidas
que aporten diferentes recursos, como capital, trabajo, creatividad, entre otros, para lograr un bien
común.
Considerando la idea anterior, el objetivo de la administración es coordinar las

actividades colectivas para obtener objetivos comunes, al menor costo, tiempo, dinero o recursos
materiales, adoptando los procesos básicos y los principios de la administración. En otras
palabras, la tarea del administrador es crear un ambiente adecuado a la labor colectiva a fin de
procurar que cada individuo contribuya a los fines comunes con eficiencia y eficacia.
Pocas empresas pueden tener éxito sostenido si no emplean una administración efectiva. La
tarea es lograr una mejor vida económica, mejorar las normas sociales, hacer un gobierno más
eficiente, alcanzar éxito en la empresa y prestar un servicio efectivo.
2.2.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
¿A su juicio qué importancia tiene administrar?
¿Conozcamos las razones de por qué es fundamental la administración en todo proyecto?
1. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejores equipos, planes,
oficinas, productos, servicios y relaciones humanas.
2. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y se anticipa a acontecimientos que
pueden afectar la empresa.
3. La administración pone en orden los esfuerzos. Por medio de ésta, los hechos aislados se
unen para conocer los obstáculos o problemas que deben superarse en el futuro, ayudando a
determinar la solución de problemas.
¿Consideremos los hechos que resaltan la importancia de la administración?
a) En cualquier agrupación humana, existe el concepto de administración, en diferentes grados.

Ciertamente es más fácil distinguirla en una empresa o institución.
b) Sin una buena administración, las grandes empresas o instituciones no podrían operar,
debido a que tienen una amplia gama de actividades a realizar para lograr sus objetivos, lo
que las hace muy complejas.
c) Para una empresa pequeña y mediana, una administración eficiente le permite desarrollarse y
competir en el mercado mediante una óptima utilización y coordinación de los elementos
físicos (máquinas), humanos (mano de obra), materiales (materia prima) y financieros
(recursos monetarios).
d) La administración es indispensable en el desarrollo económico de un país, especialmente en
aquellos en vía de superación de la pobreza. Para crear la capitalización, ampliar la
calificación de sus empleados y realizar otras importantes tareas, es fundamental mejorar la
calidad de la administración, aplicando técnicas de coordinación más eficientes. Hay que
preguntarse ¿para qué desperdiciar?, ¿Para qué perder tiempo?
Le sugerimos que consigne las dudas y preguntas que vayan surgiendo a través del
estudio. Luego podrá compartirlas con su profesor tutor.
2.3. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN.
La revolución industrial en la Inglaterra de los siglos XVIII y XIX ofrece un testimonio

más reciente del ejercicio de la administración. También esa época legó documentos sobre el
interés por la administración. Charles Babbage, por ejemplo, escribió sobre la necesidad de
realizar un estudio sistemático y una estandarización o normalización de las operaciones de
trabajo, a fin de mejorar la productividad.
Pero antes del siglo XX, el legado del ejercicio de la administración es mucho más
abundante que el del pensamiento administrativo. La administración no se reconocía como una
tecnología o un conjunto de habilidades comunicables y aprendibles. No obstante, el conjunto
de obras dedicadas a la administración comienza a tomar forma, a principios del siglo XX.
¿Veamos una reseña de algunos de esos primeros enfoques?
2.3.1. ESCUELA CLÁSICA DE ADMINISTRACIÓN.
Los primeros expertos en eficiencia orientados a la ingeniería industrial, analizaron

microscópicamente la forma en que se efectuaba el trabajo.
Diferentes obras se centraban en descubrir la mejor manera de efectuar cada tipo de tarea.
¿Visitemos la escuela de Taylor?
Taylor fue el primer hombre que estudió científicamente el trabajo. Veía a los trabajadores
realizar distintas tareas, observaba los movimientos o elementos individuales de cada tarea y
registraba el tiempo que tardaban en realizar cada uno sus labores.
La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones, era proporcionar un
fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ello pretendía
terminar con el empirismo e improvisación que predominaba por aquella época. En vez de
hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quería encontrar la forma óptima
para todos ellos.
Taylor puntualiza que para administrar no basta, con tener criterio y sentido común, sino
que también, se deben incorporar conocimientos y técnicas. El vive la realidad laboral
observando como los obreros pierden tiempo en movimientos inútiles, con lo cual establece
normas o principios para corregirlos (economía de energía, estudio de tiempo, trabajo,
especializado y en serie). Henry Ford, exitoso empresario, escucha y lee a Taylor y ha puesto
en práctica sus normas.
¿Quieres saber qué dice ese conjunto de normas?

1. Reemplazar lo práctico por la ciencia.
2. Obtener armonía en la acción del grupo, en lugar de discordia.
3. Lograr la cooperación de los seres humanos en lugar de un individualismo caótico
(desorden).
4. Trabajar en la perspectiva de una producción máxima, en vez de una producción restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores en su máxima potencialidad, para que ellos y su
compañía, alcancen una gran prosperidad.
Todas estas normas se traducen en una administración científica, donde se instalan las bases
de la teoría administrativa, período que dura hasta fines de la segunda guerra mundial.
2.3.2. APORTES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
Taylor y otros autores lograron importantes y excelentes resultados al concentrarse en la

administración. Mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los trabajadores,
además de disminuir la fatiga.
Se concentraron en la naturaleza del trabajo, su idea básica era reunir, mediante una
observación meticulosa, todo el conocimiento intuitivo e informal que los trabajadores tenían en
la cabeza y convertido en la mejor manera de realizar el trabajo. Según demostró Taylor, si la
administración se realizaba debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional.
El llamó trabajo intelectual de la producción, a esta disciplina.

2.3.3. TEORÍA ADMINISTRATIVA CLÁSICA.
A diferencia de la administración científica que se preocupaba de los empleados en forma

individual, la concepción clásica concibe la administración como un todo, siendo así precursora
de una teoría de organización contemporánea. Sus principales exponentes son: Henry Fayol,
Lyndall Urwick y Max Weber.
¡Revisemos la escuela de Fayol!

Henry Fayol, industrial Francés y máximo exponente de la teoría clásica, se hizo famoso en
1930, después de la publicación de su libro General and Industrial Management. En dicho texto,
consigna su experiencia empresarial de más de cincuenta años, donde trata de formalizar las
prácticas administrativas, para ser usadas por otros administradores.
Un aporte muy importante de este autor, dice relación con las funciones que, según él, deben
darse en cualquier organización o cuerpo corporativo, como la llamó.
Fayol, es considerado el padre de la administración moderna por ser el fundador de la

escuela operacional. Sólo hasta el año 1929, conoce la traducción al inglés de su propia obra
Admínístration Industrialle et Generale, que sólo se publicó hasta el año 1949 en Estados
Unidos. Fayol patrocinaba la idea, que la actividad de una empresa se dividiera en seis grupos de
funciones:
• Técnicas asociadas a la producción.

• Comerciales, referidas a Compra, Venta e Intercambio.
• Financieras, respecto de la búsqueda y óptimo uso del capital.
• Seguridad, que dice relación con la protección de la propiedad y de las personas.
• Contables, relacionadas con estadísticas.
• Administrativas que contempla todas las etapas: planificación, organización, comando,
coordinación y control.
Dichas actividades podían encontrarse en todas las empresas de negocios y se conocía

mucho acerca de ellas, salvo la función administrativa. Los ejecutivos no la conocían bien,
porque en la práctica se mezclaba con las otras funciones de la organización.
El gran mérito de Fayol fue estudiar a fondo la función administrativa, con lo cual estableció
las bases de lo que hoy se conoce como el proceso administrativo.
Por otra parte, reflexionó acerca de su experiencia personal de administrador e identificó
varias técnicas o métodos administrativos que aplicó y que, a su juicio, fortalecerían el cuerpo
corporativo o ayudarían a que funcionara mejor. Pese a que sentía temor de que sus conceptos se
entendieran erróneamente y se le interpretara que postulaba leyes universales rígidas, propuso
catorce principios:
Principios de Fayol
1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Remuneración
4. Orden
5. Unidad de mando
6. Subordinación del interés individual al interés general
7. Disciplina
8. Espíritu de grupo (unión del personal)
9. Centralización
10. Jerarquía de autoridad
11. Iniciativa
12. Equidad.
13. Estabilidad en la tendencia de un cargo o puesto (personal).
14. Unidad de dirección
2.3.4. ANÁLISIS DE LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE HENRY FAYOL
Toda ciencia necesita de leyes y principios. La administración, dado su carácter de ciencia,

no puede permanecer ajena a esta verdad.
Analizaremos a continuación los catorce principios administrativos, que encontrará en los

recuadros siguientes.
División del trabajo

Corresponde a un principio de orden natural. Lo observamos en los organismos vivos tanto
en los animales como en las sociedades o cuerpos sociales; los cuales mientras más
complejos, poseen mayor número de órganos y la función de cada uno de ellos se hace más
específica.
La división del trabajo, tiene por finalidad producir más y mejor con el mínimo de esfuerzo.
Esto es lógico, puesto que el obrero que realiza todos los días el mismo trabajo, como el ejecutivo
que a diario resuelve los mismos asuntos comerciales, adquieren destreza, habilidad y precisión
en el desarrollo de sus funciones. Desde esta perspectiva, disminuye el número de objetos sobre
los cuales debemos concentrar nuestra atención y esfuerzo.
La división del trabajo conlleva a la especificación y separación del poder. Este principio
trae consigo muchas ventajas al usarlo, pero sólo debe aplicarse donde el volumen de operaciones
lo justifique y haga económica su aplicación.
Desventajas la división del trabajo.
a) El realizar todos los días y a veces durante años la misma actividad, puede perjudicar el
estado físico e intelectual de un funcionario. ¿Comparte usted, esta afirmación?
b) Si falta un funcionario especializado, esto puede provocar serios problemas en la empresa.

¿Según usted, cómo resolvería este problema?
c) Da una visión parcial de la empresa, lo que puede perjudicar las percepciones futuras
del individuo. Comente.
Es importante que interactúe con nosotros, en este diálogo que apoya su

aprendizaje.
Autoridad: es la facultad para dirigir y lograr que las personas se sientan convocadas a aceptar
esa dirigencia. También la podemos definir como la facultad y capacidad para tomar decisiones y
para hacer crecer a otros.
Responsabilidad: es una respuesta consciente de una persona que ha organizado claramente una
forma de vivir, trabajar y sentir. Que viene a significar, pensar, sentir y actuar en forma
coherente.
Básicamente veremos dos tipos de autoridad.
a) Autoridad legal: es aquella inherente al cargo que desempeña.

b) Autoridad personal: es la suma de los conocimientos, de la experiencia, capacidad de liderar.
Y podemos definirla del siguiente modo:
Autoridad, es la capacidad de ayudar a desarrollarse a otras personas, que no debe ser

confundido con autoritarismo, que es una distorsión de conductas y formas de
pensamiento.
Remuneraciones
Es lo que recibe un funcionario por la labor o trabajo realizado. La remuneración debe

ser equivalente tanto para la empresa, como para los trabajadores. Determinar esta
equidad es un problema difícil, que aún no se resuelve, porque el monto de la
remuneración está influida por una serie de factores:
Calidad o tipo de trabajo Riesgos del trabajo
Relación existente entre

Antigüedad del funcionario oferta y demanda de trabajo
Cantidad de trabajo y su Situación económica de

eficiencia la empresa
Los obreros pueden ser remunerados sobre la base de tres modalidades
Por jornada o salario: es lo que recibe un obrero por día de trabajo, consta de 8 horas diarias: 4
horas en la mañana y 4 horas, en la tarde, con el intervalo de 2 horas para el almuerzo. Si es
conveniente y existe acuerdo entre empleador y trabajador, puede trabajar en jornada única. Se
usa la remuneración por jornal en aquellas labores en que es difícil evaluar al trabajador. Esta
modalidad, tiene el inconveniente de que recibirán igual salario todos los trabajadores, tanto el
incumplidor como el responsable; por lo tanto, exige un control permanente.
Por unidades o piezas terminadas: comúnmente conocido como trabajo a trato, muy aplicable
en aquellas tareas de talleres o industriales que producen bienes de iguales características. A
quien produce por unidades o piezas terminadas, lineales, cuadrados, cúbicos, por kilos, o
unidades, el rendimiento será el parámetro de medición. Esta modalidad tiene el inconveniente
que la cantidad puede ir en desmedro de la calidad. Por lo tanto, exige un eficiente control, el
que generalmente se realiza sobre la base de muestras.
Por tareas: es lo que recibe un trabajador en un trabajo donde previamente se han fijado cantidad
y calidad. Este acuerdo, muchas veces se realiza a la vista, esto es, sin medir. Es la Modalidad
que menos se usa.
También es posible encontrarnos con una combinación entre jornal y la remuneración unidades o
piezas terminadas.
Además, los obreros pueden incrementar su remuneración con aguinaldos, asignaciones de casa,
participación en las utilidades de la empresa y distintos bonos (médicos, matrimonio, natalidad,
escolaridad, etc.).
La remuneración a los empleados recibe el nombre de sueldo que se paga por mes de trabajo y
existen dos grandes divisiones:
a) Sueldos acogidos a escala única, que rige para el sector de los empleados públicos.
b) Sueldos que perciben los empleados del sector privado, o sea, no afectan a la escala única de
remuneraciones.
Existen, además diferentes sueldos según sea la zona donde esté asignada la persona, vale
decir, de acuerdo a las distintas características socio-económicas del país. Los funcionarios
públicos de ambos extremos del país, ven incrementados sus remuneraciones con determinados
porcentajes de asignación de zona.
También reciben un porcentaje de su sueldo anual como gratificación legal, los empleados
del sector privado, siempre y cuando la empresa obtenga utilidades. Para estos empleados su
remuneración se ve aumentada con regalías y distintos bonos, (casa, médicos, etc.).
Los empleados públicos, además de recibir su remuneración, se les asigna un porcentaje de

aumento con bienios, trienios, o quinquenios. En este punto sólo hemos visto algunas realidades
generales en cuanto a la remuneración de los empleados, puesto que la legalidad vigente en las
empresas ha producido cambios.
¿Se pagará en forma distinta a los ejecutivos medios y superiores?
El sistema para remunerar a estos funcionarios también varía de una empresa a otra, según
sean las condiciones de cada una de ellas.
A ejecutivos medios y superiores puede remunerárselas con un sueldo tipo mensual más un
porcentaje de participación en las utilidades.
Si se trata de una empresa que está empezando su actividad, se puede pagar un sueldo fijo y
una participación total sobre las utilidades, tanto a los jefes medios como a los jefes superiores.
Orden
Este principio nos señala que en toda empresa para lograr una buena organización debe
cumplir con dos fórmulas.
a) Orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Esta fórmula significa que cada uno debe tener su lugar y permanecer en él. Es vital la elección
correcta del lugar dentro de la empresa, para evitar pérdidas de tiempo, material y malos
rendimientos en el trabajo, entre otros.
El orden varía de una empresa a otra según sean los objetivos y/o las metas que se persigan.
b) Orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
Esta fórmula significa que cada funcionario en una empresa debe tener un lugar asignado donde
realizar su trabajo y permanecer en él ejerciéndolo en forma eficiente. Significa también que la
empresa, dentro de sus posibilidades, debe lograr que cada lugar de trabajo sea cómodo, cuente
con las herramientas y útiles necesarios para desarrollarlo. Por último, significa que el
funcionario debe corresponder al cargo, tener los requisitos personales para el desarrollo
eficiente.
Unidad de mando
Este principio dispone que para la ejecución o para la realización de un acto cualquiera, un
funcionario debe recibir órdenes de un sólo jefe. Información que debe recibir por un
conducto regular.
Si este principio no se respeta, se altera la disciplina, la autoridad y la unión del personal de

la empresa. Desde el momento que dos o más jefes ejercen su autoridad sobre una misma
empresa, departamento o individuo, nos encontramos ante una dualidad de mando, aspecto
negativo para el buen funcionamiento.
Para terminar con el error en la dualidad del mando, se debe optar por uno de ellos,
delimitando claramente, la responsabilidad de liderar departamentos, secciones y/o funcionarios
sobre quién ejercerá su autoridad. Esta práctica, es frecuente tanto en empresas privadas como
estatales y especialmente en el cuerpo social como es la familia.
Comente: qué diferencia existe entre una empresa y el cuerpo social.
Pienso que no hay diferencias, pues los principios son los mismos, y en una familia quien está encargado de
admnistrar orden y labores son los padres, sin que ocurra la dualidad de autoridad, pues al desautorizarce mutuamente
conlleva a una problemática en la familia, especialmente en los hijos.-
Subordinación del interés particular al general

Siempre debe estar primero el interés de las mayorías. Así, el interés de la familia precede al
interés de cada uno de sus miembros, y el interés de un país prevalece al interés de cada uno
o a un grupo de sus ciudadanos.
Este sencillo principio se olvida con frecuencia; las ambiciones, el egoísmo humano hacen
que exista una lucha permanente entre el respeto que debemos al interés general y los intereses
particulares. Desde luego, a veces es necesario conciliar ambos intereses.
¡No olvidemos que los intereses de la organización deben primar sobre los intereses
individuales!
Disciplina
Constituida por la presencia, constancia y signos de respeto, según los convenios
establecidos con la empresa. La disciplina proviene de un acto de conciencia, que consiste
en ordenarse con vistas a un fin.
Las normas disciplinarias son fijadas en debates entre la empresa y los trabajadores, o
impuestas por la primera, de acuerdo con las leyes y costumbres imperantes.
En este caso, existe consenso general en torno a que ninguna empresa o cuerpo social puede
prosperar si en ella no se respetan ciertas normas disciplinarias. Para evitar que se cometan o
repitan con mucha frecuencia actos indisciplinados, se recurre a veces a la aplicación de ciertas
sanciones, en casos en que realmente se requiere intervenir.
¡Veamos algunas formas que pueden tomar las sanciones cuando se
alteran los acuerdos de la empresa!
1. Llamados de atención, verbales o escritas
2. Multas
3. Suspensiones
4. Descenso de categoría o grado
5. Postergación; si el acto indisciplinado es mayor, puede ser causal de despido e incluso,
también de una acción judicial correspondiente.
No siempre la disciplina es igual, ella varía de una empresa a otra, de una región a otra y de
una época a otra.
Unidad de personal
Una de las mayores fuerzas para toda empresa es que haya unión del personal y así se
logrará mayor productividad y en consecuencia, mayor producción para una empresa.
Siempre la unión del personal debe respetar o cumplir con tres medidas
1. Respetar la unidad de mando.
2. Que existan personas idóneas, mereciendo el cargo o puesto; esto significa que todo el
personal ejecutivo (gerentes, jefes, supervisores) deben tener capacidades tales de
competencia y liderazgo, para ayudar a desarrollarse a otros. Que sean buenos para decidir y
dirigir grupos, ejerciendo la autoridad con el concepto que hemos definido en puntos
anteriores.
Deben fomentar en sus subordinados un ánimo de colaboración, de cooperación y que no
sean personas que generen malas condiciones anímicas o dividan al personal. Es
conveniente que todo jefe y desde luego, sea política de la empresa, generar actividades
grupales que tiendan a unir a todos los trabajadores tales como: competencias deportivas,
artísticas, paseos, comidas u reuniones de trabajo donde puedan tomarse acuerdos de común
acuerdo.
3. Evitar el exceso de comunicaciones escritas en la solución de los problemas. En todo grupo

humano es frecuente que se produzcan desavenencias, desacuerdos, estos problemas en lo
posible, deben ser solucionados de persona a persona y no en forma escrita, suele ocurrir que
estos contactos en vez de solucionar un problema, lo agravan.
Centralización
Al igual que la división del trabajo, la centralización es un principio de orden natural.
Para entender este principio, estableceremos un paralelo entre un cuerpo social y un cuerpo
animal.
Si analizamos un cuerpo animal, nos daremos cuenta que todas las sensaciones convergen en el
cerebro y de éste emanan las distintas órdenes para que funcione cada una de las partes del
cuerpo.
Algo parecido sucede en un cuerpo social, donde todas las sensaciones convergen en el
cerebro de la organización, ya sea el dueño o jefe superior. De éste, emanan todas las
disposiciones que harán posible el funcionamiento de cada uno de los departamentos, secciones y
unidades de la empresa.
La centralización no es un principio bueno o malo, por sí mismo, se adapta o se abandona

según sea la empresa. Sin embargo, debe quedar en claro que en todo cuerpo social siempre
existe, en mayor o menor grado, la centralización.
El mayor o menor grado de centralización que se mantenga en una empresa depende de

los siguientes factores:
Tamaño de la empresa Criterio

de los ejecutivos
Circunstancias que rodean a la
empresa
Calidad de los subordinados
Puede resultar valioso que un jefe o dueño de una empresa logre llegar al máximo de
centralización, si el vigor físico, los conocimientos, la experiencia y la capacidad para entender y
resolver cada uno de los problemas que se presentan, permiten que así sea. Si por el contrario, se
carece de los factores antes mencionados, tendrá que ir descentralizando y muchas veces en gran
medida. Desde luego, esto se subordina a la capacidad del dueño o jefe superior y al tamaño que
tenga la empresa. Suele ocurrir que un jefe o dueño de empresa desea descentralizar y las
resistencias de los subordinados impide aceptar nuevas responsabilidades que impliquen cambios
cualitativamente superiores.
En resumen, el grado de dirección y coordinación depende del contexto en que se opera y de
la meta, que debiera ser el lograr un grado de aprovechamiento máximo de las capacidades de los
empleados.
Desde luego, el problema es hasta dónde centralizar y en qué grado descentralizar; no

significa un problema que sólo enfrentan los dueños o jefes superiores, sino que se genera en
todos los niveles jerárquicos de la empresa.
Jerarquía
Si consideramos que lo que diferencia a unos de otros es su rol, lo que se jerarquiza en
definitiva son las responsabilidades, en función de la complejidad de las tareas.
Desde el momento que en una empresa hay jerarquía, existe por lo tanto una vía de
autoridad, la cual consiste en que toda comunicación que emane de la autoridad superior, o le sea
dirigida, debe pasar por cada uno de los niveles jerárquicos correspondientes.
El respeto a la vía jerárquica se hace necesaria para lograr una comunicación eficaz, lo que
posibilita determinar la responsabilidad de cada uno y respetar la unidad de mando.
Tenemos que dejar en claro que existen empresas medianas y grandes en que la vía
jerárquica es demasiado extensa (empresas estatales) en cuyo caso le resta rapidez al proceso
comunicacional.
Iniciativa
Posibilidad de concebir, crear un plan o programa y asegurar su éxito al ejecutarlo. Es
una autonomía intelectual de gran valor.
Ante dos jefes de igual categoría, es autoridad aquel que fomenta la iniciativa de sus
subordinados, porque esto va en beneficio de la empresa, puesto que la autonomía intelectual de
sus subordinados puede complementar y a veces reemplazar a las de su jefe.
Equidad
Ningún jefe debe olvidar los anhelos de justicia e igualdad que tienen todos los
subordinados. Equidad es aplicar la justicia con benevolencia y sin favoritismos. Desde
luego que esta benevolencia no excluye ni la energía, ni el vigor para señalar errores, si el
interés de la empresa así lo exige.
Estabilidad del personal

A pesar de que todo nuevo funcionario reúne todos los requisitos para ejercer en forma
eficiente su cargo, de todas maneras la empresa debe brindarle estabilidad, por ejemplo en
tranquilidad y tiempo para que conozca y se familiarice con su nuevo cargo. Esta
tranquilidad le permitirá conocer todos los detalles de su nuevo puesto.
Este conocimiento o experiencia, permitirá que adquiera confianza en sí mismo y

condiciones para un desempeño eficiente.
Si el funcionario es despedido o cambiado de trabajo antes del período necesario para

adiestrarse, sin lugar a dudas, no tiene oportunidad de demostrar su capacidad.
Esto nunca debe ser olvidado por un jefe, puesto que un nuevo funcionario aunque sea
inteligente y posea conocimientos, no puede expresar su real capacidad, hasta que se familiarice
con su nuevo puesto.
Desde luego, la mayor estabilidad debe ser para aquel funcionario que la empresa prepara
como ejecutivo, puesto que un jefe necesita años de experiencia para conocer todas las
operaciones de los diferentes departamentos y secciones de su empresa, además, conocerse a sí
mismo y poder inspirar confianza a los demás. Cuando esto se logra, deviene en seguridad y
condiciones para administrar, crear o confeccionar un plan o programa de crecimiento.
Una elevada rotación, de personal es inconveniente para una empresa, por las desventajas
que ello acarrea: gastos de reclutamiento, pérdida de tiempo en la selección nuevos funcionarios,
en la capacitación que es necesario dar, pérdida de materiales y desgaste de maquinarias, entre
otras. En definitiva, todo lo anterior, significa afectar la producción y tener menor productividad.
La rotación de personal en una empresa nos revela sí ésta es próspera o está en bancarrota, da
señales acerca de la idoneidad de sus jefes y calidad del ambiente de trabajo, entre otros aspectos.
Unidad de dirección
Este principio nos indica que en todas las empresas debe existir un solo jefe y un solo
programa. Esto es necesario para lograr la convergencia de todos los actos y esfuerzos de
la empresa hacia los mismos objetivos.
Veamos con un ejemplo cómo se aplica este principio.
El gerente de ventas de la empresa propone al gerente general aumentar las ventas en un

40% para el año siguiente, éste acepta la idea y se fija como programa, que las ventas aumentan
en el porcentaje señalado, para el año siguiente.
El gerente de producción sostiene que él no puede confeccionar un programa de producción

superior al 20% del año siguiente, sólo afirma esto y no entrega otra alternativa.
En este caso no se cumple con la unidad de dirección, puesto que si el gerente general se ha
fijado un programa, el gerente de producción debe realizar todos los esfuerzos y así colaborar en
el cumplimiento de este programa.
Fayol fue el primero que identificó las funciones administrativas de planificar, organizar,
dirigir y controlar, como las más importantes del proceso administrativo, y agregaba la
coordinación como una función más.
2.3.5. MODELO BUROCRATICO DE MAX WEBER.
Max Weber, sociólogo Alemán, desarrolló una teoría de la burocracia, que se constituye en
la base para la teoría organizacional contemporánea: The Theory of social and Economic
Organization (1 947). Su concepto de burocracia es un conjunto racional de recomendaciones
para estructurar eficientemente una organización.
La burocracia ideal de Weber tiene cinco características, a saber:
1. División del trabajo, es decir, cada trabajo es realizado por un especialista.

2. La organización debe desarrollar reglas para asegurar la uniformidad del trabajo.
3. La organización debe establecer una jerarquía de posiciones creando una cadena de
mando.
4. Se debe administrar la organización en forma impersonal, manteniendo distancia entre
jefes y subordinados,
5. La contratación y ascenso dentro de la organización deben basarse en la experiencia
técnica. De otra parte, los empleados deben protegerse de despidos arbitrarios, lo que
crea una lealtad hacia la organización.
Weber sostenía que ésta era la forma lógica, racional y eficiente de organizarse; ofrecía el
modelo burocrático como aquella estructura a la cual las organizaciones deberían aspirar para
hacer bien las cosas.
Como en todo orden de cosas, en estos planteamientos hay contribuciones y limitaciones.
Contribuciones realizadas por Max Weber.

1. Estableció los fundamentos para el desarrollo de la teoría de la administración.
2. Identificó los procesos administrativos, funciones y habilidades importantes y que se
reconocen como tales hoy.
3. Instaló como tema válido la administración, logrando ser foco de interés de la investigación
científica.
Limitaciones de esta teoría.
1. Es más apropiada para organizaciones estables y simples que para organizaciones dinámicas
y complejas como las actuales.
2. Recomienda procedimientos universales que no son realmente apropiados en algunas
organizaciones, si se considera que cada una conforma un mundo de relaciones propias.
3. Consideraba a los empleados como máquinas y no como recursos de la organización (aunque
algunos autores que se enmarcan en esta teoría, se preocuparon del factor humano).
2.4. LA ESCUELA DE COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO.
Existen varios autores que contribuyen en este campo, revisemos algunos.
3.4.1. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS.
Los autores de la escuela clásica de administración consideraban a las organizaciones desde

un punto de vista mecanicista, es decir, las organizaciones eran concebidas máquinas y los
trabajadores, piezas de ellas, A pesar de que éstos reconocieron el rol de los individuos, se
centraban en controlar y estandarizar el comportamiento de las personas. En contraste con ello,
la escuela de comportamiento administrativo puso más énfasis en las actividades y
comportamiento del individuo y los procesos de grupo.
Uno de los movimientos intelectuales que estimuló la creación de esta escuela de

pensamiento fue la psicología industrial, que aportaba una valiosa contribución a los
administradores en el área de selección y motivación del personal.
Una autora que contribuyó a esta escuela de pensamiento fue Mary Parker Follet, quien dio
importancia al comportamiento humano en las organizaciones. Se preocupó, especialmente, de la
educación de adultos y de la orientación vocacional.
La escuela de las relaciones humanas recibió el mayor empuje a través de una serie de
estudios realizados por Elton Mayo entre 1927 y 1932, aportando la noción de importancia sobre
la persona en el lugar de trabajo, lo que implica una mayor valoración que la asignada por los
autores de la escuela clásica.
¿A qué le asignó más importancia Elton Mayo?
Destacan en su enfoque:
• La formación de grupos informales.
• La participación.
• La comunicación dentro de las organizaciones (fundamentalmente empresariales).
Comente cada uno de estos aspectos.
Recuerde la importancia que reviste, que vaya registrando sus impresiones, dudas o
comentarios, para compartirlos con su profesor tutor.
Otros autores importantes de esta escuela son Abraham Maslow y Douglas

McGregor y cada uno de el/os, hizo su aporte a esta escuela.
¡Revisemos!
Abraham Maslow sustentó como teoría, que la gente es motivada por una escala de
necesidades formada por cinco niveles:
Autorrealización
Autoestima
Necesidades Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Propuso que las necesidades son jerarquizables y que una vez satisfecha una de ellas, se
continúa con la búsqueda de la siguiente, su propuesta se conoce como la pirámide de Maslow.
McGregor desarrolló las teorías X e Y para explicar la forma cómo deben ser vistos los
trabajadores por parte de sus jefes inmediatos.
Conozcamos los supuestos de ambas teorías.
TEORÍA X. Establece lo siguiente:
El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo evadirá en lo posible. Debido
a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas,
controlarlas, dirigirlas y amenazarías con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerzo en
la obtención de los objetivos organizacionales.
El ser humano normal prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y
desea la seguridad ante todo.
TEORÍA Y, postula que:
El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el
reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las
condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacciones (y se efectuará de manera
voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible).
El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se
trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la
autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.
La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más
importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por
ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de
la organización.
El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la

responsabilidad, sino a buscada. La evitación de la responsabilidad, la falta de ambición y la
importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no
características inherentes del hombre.
La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y creatividad

en la solución de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la
población, no en una forma limitada.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser
humano normal no se aprovechan más que de modo parcial.
Desde el punto de vista de Mc Gregor, la teoría Y es más apropiada como fundamento de la

administración.
En definitiva, la escuela sobre relaciones humanas, considera la administración como un
medio para lograr el cumplimiento de los objetivos, a través de la acción de las personas, por lo
tanto, el énfasis está en el estudio del comportamiento humano. Los aspectos que el
administrador debe tener en cuenta son, la calidad de las relaciones de las personas en la empresa
la motivación que un individuo tiene dentro de la organización, la conducta de cada persona.
Quien administra es visto como un dirigente, cuyo liderazgo debe estar basado en el
conocimiento de las relaciones humanas, de las personas y la psicología social. Este
conocimiento le permite entender el personal a su cargo y contribuir a detectar y solucionar
problemas.
Desde este punto de vista, las personas no pueden alcanzar un logro individual, sino
colectivo, Existe un interés por el estudio y análisis de los distintos grupos que conviven en la
organización, como son la subdivisión del organigrama en departamentos y otros.
Esta escuela estima que se debe considerar al grupo humano, dentro de una sociedad, pero
también debe entenderlo en un contexto más amplio o macromundo, por lo que debe escuchar las
sugerencias del personal y sopesarlas.
2.5. OTRAS CONTRIBUCIONES IMPORTANTES AL ESTUDIO DE

LA ADMINISTUCIÓN.
2.5.1. ESCUELA: TEORÍAS DE LA TOMA DE DECISIONES.
Esta escuela propone que la administración es simplemente un proceso dentro del cual se
toman decisiones, ya que para cumplir un objetivo hay varias alternativas. El administrador debe
evaluar y elegir la que es más conveniente.
A través de este proceso, los administradores deben seguir una serie de pasos para llegar a
tomar una decisión final: percepción, definición y análisis del problema, búsqueda de soluciones
alternativas, selección de la mejor alternativa, implementación de la alternativa elegida y
aprendizaje.
2.5.2. ESCUELA MATEMÁTICA.
La orientación de esta concepción es la aplicación de la lógica y los símbolos matemáticos, a

los procesos administrativos. Construye modelos matemáticos que permiten cuantificar las
variables propias de la administración y resolver problemas específicos previamente definidos.
Más que un enfoque, las matemáticas proponen una técnica de gran ayuda en la
administración de empresas y particularmente en las organizaciones.
Hay que destacar algunos aportes de la escuela matemática.
• El desarrollo de sofisticadas técnicas cuantitativas para ayudar en el proceso de toma de

decisiones.
• La aplicación de modelos que han ampliado el entendimiento de procesos y situaciones
complejas en las organizaciones.
• La utilidad, especialmente, en los procesos de planificación y control.
Pero también tiene limitaciones, que deben ser mencionadas.
• La imposibilidad de explicar totalmente el comportamiento humano en las

organizaciones.
• Los modelos matemáticos requieren un conjunto de supuestos que pueden ser no
realistas.
¿Cuál sería su valoración acerca de lo que propone esta escuela?
2.6. LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
Es un enfoque dentro de la administración que ha planteado nuevas formas o sistemas para

planificar, en forma más eficiente, dentro de las organizaciones.
Fundamentalmente establece, que se desarrolle una planificación participativa, donde se

fijen los objetivos o metas en forma conjunta entre jefes y subordinados más inmediatos.
Además, busca que se evalúe al personal de las organizaciones, básicamente a través de los
resultados que obtenga y no basándose en tareas y funciones que deba desarrollar.
Utilizaremos una sigla para reconocerla, APO que significa: administración por objetivos.
Los principales rasgos distintivos de la APO son:
• Existe un establecimiento de objetivos o metas de una manera sistemática y con una

participación efectiva del personal involucrado. Se busca que la gente haga las cosas
porque las acepta y porque entiende el resultado deseado.
• Las responsabilidades se definen en términos de resultados en vez de actividades.
• La APO tiende a desarrollar una perspectiva de la administración donde las personas no
están temerosas a ser controladas. Esto requiere, necesariamente, de una mayor calidad
de los recursos humanos de la organización.
• La APO hace que el progreso de cada jefe dependa de sus logros.
• Es difícil aplicar la APO en todos los niveles de la organización; generalmente se aplica
en el ámbito de administradores y empleados profesionales.
Con relación a los objetivos se deben cumplir con algunas condiciones

esenciales para que éstos se logren.
Finalidad de los objetivos.
Los administradores deben entender la finalidad de los objetivos: hacia dónde apuntan y las
formas en que pueden lograrse éstos.
Formulación de los objetivos.
Los objetivos deben explicitarse, con los siguientes requisitos mínimos:
Claros: de preferencia cuantificable y susceptibles de ser medidos. Es decir, previo a su

formulación, preguntarse qué es lo que se busca, para luego plantearlos.
Temporales: ser específicos en el tiempo. Ejemplo, aumentar en 10% las ventas el próximo
año.
Realistas: que puedan ser cumplidos con un grado de dificultad razonable.
Entendibles: formulación coherente, de lo contrario no se podrán cumplir.
Consistentes: que concentren esfuerzos de distintas unidades y niveles dentro de la

organización.
Aceptación y compromiso por los objetivos.
Para alcanzar los objetivos de la organización, es esencial que los administradores los
acepten y se comprometan con ellos. Si esto no es así, es difícil que el resto de las personas de la
organización se esmeren por lograrlos.
Los administradores deben asegurarse de que exista un sistema de comunicación adecuado

para informar los objetivos y los caminos para obtenerlos, así como también las probables
consecuencias que tendrá para la organización el alcanzarlos.
Las personas están comprometidas con los objetivos si los entienden claramente y han
ayudado a desarrollarlos. Este compromiso perdurará en el tiempo si el personal asocia el
cumplimiento exitoso de los objetivos establecidos, con determinado sistemas de recompensas.
Como habrá observado, este estudio requiere comprensión acabada tanto de los términos como
de las visiones acerca de la administración, por ello le invitamos a registrar sus conclusiones.
Le invitamos a realizar una síntesis compresiva de la unidad, lo que permitirá que interactúe
con el texto y logre un aprendizaje significativo.
AUTOEVALUACIÓN
1. Refiérase a los contenidos que le han presentado dificultad. Consígnelos.
2. Qué aspectos le han significado un auténtico aprendizaje.
3. Señale cómo la unidad estudiada le aporta a su práctica laboral.
Registre lo que compartirá con su profesor tutor

¡¡¡ Comuníquese con nosotros !!!
III Unidad Temática
Proceso Administrativo
OBJETIVO GENERAL
Analizar la complejidad que reviste el proceso administrativo de una empresa, donde intervienen
factores de gran preponderancia como es planificación, organización, dirección y control.
1. Enunciar las etapas de la administración.

2. Establecer el concepto de proceso administrativo.
3. Identificar la planificación como una etapa fundamental del proceso administrativo.
4. Definir el concepto de organización.
5. Describir la organización y sus principios, atendiendo a su importancia.
6. Describir cada una de las etapas del proceso organizativo.
7. Definir el concepto de Dirección.
8. Enumerar los principios de la Dirección.
9. Señalar las tareas de la Dirección.
10. Establecer el concepto de control y su importancia, atendiendo a los principios que lo
sustentan,
11. Describir las etapas del proceso de control.
12, Explicar las características de las herramientas de control, diferenciándolas según su utilidad.
3.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Como se ha dicho, la administración es un proceso que se desarrolla mediante cuatro

funciones o etapas fundamentales:
* Planificación
* Organización
* Dirección
* Control
Cada una de las funciones básicas del proceso administrativo, requiere para su desarrollo
y ejecución, información que proviene tanto desde fuera de la empresa, como aquella que
se genera al interior de la organización. A su vez, cada función produce información, que
requiere la siguiente. Esta suerte de cadena informativa, es la retroalimentación necesaria
en toda organización.
Características del proceso administrativo.
• Es un proceso continuo y dinámico en el tiempo.

• Todas las etapas, funciones y acciones se relacionan entre sí.
• Las funciones de planificación, organización, dirección y control, están presente
en todos los niveles de la empresa.
• Las funciones se dan en todo momento, no se limitan a un período ni a un lugar
físico determinado.
• El sistema se retroalimenta permanentemente, por medio de las comunicaciones y
la información interna y externa, lo que permite que sea dinámico.
3.2. CARACTERISTICAS.
La planificación es la función más importante de todo el proceso administrativo. En

términos generales, consiste en determinar anticipadamente qué, cómo y cuándo se van a hacer
las cosas
Incluye desde la selección de propósitos, misiones y objetivos, hasta la determinación de los

cursos de acción para llegar a alcanzarlos, ella se constituye en la base de todas las otras
funciones de la administración. El proceso de planificación se puede definir como el proceso de
toma de decisiones sobre el futuro.
Planificar es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a
cabo. Es imposible predecir el futuro, pues los planes mejor trazados pueden ser interferidos por
factores externos que escapan al control de la empresa, sin embargo, si no se planificara, los
eventos quedarían sometidos al azar, haciéndolos más inciertos aún.
La planificación tiene sus propios principios con los cuales operar.
Principio de contribución a los objetivos.
El propósito de todo plan es facilitar la realización de los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia de los planes.
La eficiencia de un plan se mide por el alcance de sus contribuciones a los objetivos, en

comparación con los costos y demás resultados no esperados, necesarios para formularlos y
hacerlos funcionar.
Principio de la primicia de la planificación.
La planificación antecede, por lógica, la ejecución de todas las demás funciones

administrativas.
Principio de las premisas de planificación.
Cuanto mayor sea la comprensión de las premisas, mayor será la coordinación de la

planeación en toda la empresa. Vale decir, si existe claridad en lo que se espera de los planes,
más coherente será la organización y la voluntad de aplicar aquellas premisas en forma constante
y unificada.
Principio de la regulación del tiempo.
En tanto más se estructuren los planes, con miras a formar una red intercalada en plazos
correctamente regulados acerca de los programas, mayor será la efectividad y eficiencia con que
éstos contribuirán a la realización de las metas de la empresa.
Principio del factor limitante.
La acertada selección de alternativas, depende de la capacidad del administrador para

conocer y resolver los factores que limitan la regulación de la meta prevista.
Principio de flexibilidad.
A mayor flexibilidad en los planes, menor será el peligro de pérdidas por concepto de hechos
inesperados.
3.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN.
Hay que tener en cuenta, la diversidad de planes que puede utilizar el administrador,
ignorar esto, dificulta la eficacia de la planificación.
¡Analicemos los tipos de planes posibles!
3.3.1. PROPÓSITO.
En todo sistema social, las organizaciones tienen una función o tarea fundamental que la
sociedad les asigna. El propósito es la razón de existir de una organización. Por ejemplo, el
propósito de los tribunales de justicia, es la interpretación de las leyes y su aplicación.
3.3.2. MISIÓN.
Para cumplir su propósito, cada organización realiza ciertas actividades básicas que la
diferencian en forma fundamental de otras. La misión constituye la manera cómo la organización
trata de vivir de acuerdo a su propósito.
Por ejemplo, para un negocio cuyo propósito sea el de producir y distribuir bienes y
servicios, su misión estará dada por el hecho de producir diferentes líneas de productos.
En general, suele entenderse que el propósito y la misión de una empresa, así como su
objetivo, consisten en tener utilidades. Es verdad que cualquier empresa debe considerar la
obtención de utilidades, pero no como un fin único en sí mismo, sino que, fundamentalmente,
como un medio para sobrevivir, cumplir con su misión y otros objetivos para realizar la tarea que
la sociedad le encomienda. Hay ocasiones en que los conceptos propósito y misión, se unen en
uno solo.
3.3.3. OBJETIVOS.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de una
organización. Representan no sólo el punto básico de la planificación, sino, también el fin hacia
el cual se deben dirigir las funciones de organización, dirección y control.
Una organización puede formular múltiples objetivos, los cuales llegan a constituirse en una
especie de red jerarquizado. Por ejemplo, uno de los objetivos de una empresa podría ser el de
tener utilidades con la producción de una línea de aparatos electrodomésticos; mientras que, uno
de los objetivos del departamento de producción, podría ser el de producir un número
determinado de aparatos de cierto diseño y calidad a un costo específico.
Se debe tener en cuenta que los objetivos han de especificar los fines que se derivan y
concuerdan con la misión que la organización se ha fijado. Los intentos de fijar objetivos,
siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que pretende cumplir.
Consideremos que existe un proceso de determinación de objetivos.
Dentro de cualquier organización, la fijación de objetivos no es algo fácil. Es conveniente

seguir ciertas pautas y respetar ciertas condiciones para que el proceso de establecerlos, sea
realmente efectivo.
Los administradores deben determinar la finalidad de los objetivos.
Los objetivos tienen dos finalidades fundamentales, proveer de una meta a la cual llegar y de
un eje claro, alrededor del que deben desarrollarse las distintas actividades de planificación.
Los administradores deben desarrollar objetivos acordes con el propósito y la misión de la

organización y exponerlos en forma adecuada, para que sean realmente útiles a la organización.
Hay requisitos mínimos para formular objetivos y es responsabilidad
de quien administra, conocerlos.
Claros: que permitan identificar con nitidez, lo que buscan. En lo posible, serán
susceptibles de ser medidos.
Temporales: especificar lapsos, es decir, ser parte de una estructura de tiempo. Por ejemplo,
aumentar las ventas en un porcentaje determinado, ¿cuándo? ¿mes, trimestre, año?, la precisión
es muy importante.
Realistas: los objetivos deben contener un grado razonable de dificultad.
Entendibles: vale decir, definirse de forma tal, que puedan ser comprendidos con facilidad por
parte de todas las personas.
Estimulantes: en el sentido de ser una motivación para las personas.
Consistentes: puesto que están en red, hay una multiplicidad de ellos, y debieran estar
formulados de tal modo, que resulten coherentes, en forma vertical u horizontalmente, a fin de
concentrar los esfuerzos.
Por consistencia horizontal se entiende, que los objetivos logren concentrar los esfuerzos de las
distintas unidades y sus administradores. Por ejemplo, la coherencia entre objetivos de finanzas y
de producción.
Coherencia vertical indica que los objetivos de los distintos niveles de la organización, deben
ser concordantes. Los objetivos de personas individuales deben estar de acuerdo con los
objetivos de los departamentos; estos últimos deben estar de acuerdo con las áreas o divisiones
respectivas, etc.
Debe existir una aceptación y un compromiso por los objetivos.

¿Recuerda usted que la unidad anterior trató este tema?. Comente.
Propósito de los objetivos.
• Sirven de guía y proporcionan dirección común.

• Es una fuente de motivación para los empleados.
• Son un efectivo mecanismo para evaluar y reorientar un proceso.
No todos los objetivos pueden ser del mismo tipo, los invito a conocer como se dividen.
Según área funcional.
Cada división de la empresa posee sus propios objetivos que ayudan al logro del objetivo
general. Por ejemplo, los planteados para marketing, financieros, de producción y otros.
Objetivos específicos
o particulares
Objetivo general
Según nivel y horizonte de tiempo.
Se formulan a partir de los más generales, hasta llegar a los más específicos, que pueden ser
objetivos operacionales, tácticos y estratégicos.
3.3.4. ESTRATEGIAS.
Se utiliza este concepto para producir desarrollo en todas las áreas de operación de una
empresa, constituyéndose en programas generales de acción junto al despliegue de recursos, para
obtener objetivos generales. La estrategia implica, la determinación de los objetivos básicos a
largo plazo.
El propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema básico de

objetivos y políticas, una imagen acerca de qué tipo de organización se desea proyectar. La
estrategia, no pretende describir con exactitud cómo ha de lograr la organización sus objetivos, ya
que ello es tarea de otros planes de apoyo, tanto mayores como menores, sólo ofrece una
estructura para orientar el pensamiento y la acción.
Las estrategias suponen la existencia de una competencia y precisamente se podrían definir

como el mecanismo de anticipación a los movimientos de dicha competencia, con el fin de
eliminarlos o al menos neutralizarlos.
Vamos a conocer cómo se desarrolla un proceso de planificación estratégica.
Al proceso de desarrollo de estrategias se le llama, planificación estratégica, es de mayor

alcance y la realiza el o los administradores, dentro de sus organizaciones. Tal proceso de
planificación, presenta ciertas características bien definidas.
Características de la planificación estratégica.
1. Se hace con visión de futuro, lo que implica adoptar una perspectiva de largo plazo.
2. Tiende a ser una responsabilidad de los administradores con mayor jerarquía de la empresa,
por ejemplo, gerentes.
3. Exige contemplar el exterior de la empresa, para prevenir amenazas y aprovechar

oportunidades que presenta el medio ambiente.
4. Presupone observar y analizar el interior de la organización para detectar debilidades y

fortalezas.
En relación a los puntos 3 y 4, se puede concluir que se hace necesario un análisis interno
(fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la empresa, esta herramienta
es conocida como Análisis FODA, que detallaremos más adelante.
¿Existen actividades básicas para lograr una planificación estratégica?
Para definir y formular las estrategias que son convenientes a seguir por parte de la
organización, es necesario que los administradores responsables de la planificación, desarrollen
ciertas actividades básicas a saber.
Análisis del medio ambiente.
Existen variables de contingencia del medio ambiente, que afectan a las organizaciones y que
pueden plantear amenazas y/o oportunidades. La información que se obtenga de ellas, dará
señales de dónde se encuentran las principales oportunidades y las posibles amenazas que se le
presentan a la empresa.
El enfoque desarrollado por Michael Porter (Ventaja Competitiva), es muy conveniente para
identificar posibles amenazas y oportunidades.
Porter identifica cinco fuerzas competitivas:
Competidores
Potenciales
Competidores Actuales
Proveedores
Clientes
(rivalidad entre ellos)
Sustitutos
Proveedores.
Su mayor poder negociador, dependería de algunas condiciones:
* Que los insumos que vende, posean un alto grado de diferenciación.

* Que exista poca presencia de insumos sustitutos.
* El poco volumen comprado.
* Bajo grado de concentración de los proveedores.
* Impacto significativo del insumo en los costos de la empresa.
Clientes.
Tendrán más poder negociador con la empresa en la medida que:

• Su volumen de compra sea importante.
• Tengan mayor información.
• Exista una gran variedad de productos sustitutos.
• Sean más sensibles al precio.
• Tengan poca identidad con la marca.
Sustitutos.
Algunos factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos son:
• Desempeño del precio de los sustitutos.

• Costos de cambio , es decir, de compra.
• Grado a sustituir por el comprador.
• El avance tecnológico.
Competidores potenciales.
Básicamente, su entrada depende de las barreras de entrada de la industria:
• Requerimientos de capital.
• Necesidad de producir grandes volúmenes (economías de escala).
• Identidad de marca.
• Ventajas de costo.
• Acceso preferencial a materias primas.
• Acceso a tecnologías más avanzadas.
• Restricciones del gobierno.
Competidores actuales.
Existirá una mayor rivalidad entre las empresas, si hay:
• Poco crecimiento de la industria.

• Altos costos fijos.
• Bajos costos de cambio del comprador.
• Barreras de salida altas.
• Poca diferenciación entre productos.
Análisis de la organización.
Se trata de analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis debe incluir, por lo
menos, las siguientes áreas:
• Los recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad.

• Los recursos físicos de la organización: plantas, equipos, oficinas, etc.
• Los recursos financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia, deuda.
• Comercialización de la empresa: estudio de mercado, participación de mercado, fuerza
de ventas, etc.
Los aspectos mencionados, constituyen un análisis FODA, sigla que designa:
F Fortalezas internas
O Oportunidades externas
D Debilidades internas
A Amenazas externas
Definición de estrategias a implementar
Una vez realizado el análisis FODA, se pueden definir e implementar estrategias más
convenientes para la empresa. Al igual que los objetivos, también existen estrategias de acuerdo
al nivel organizacional.
Existen, fundamentalmente, tres niveles de estrategias: organizacional, de negocio y

funcional.
¿Aprendamos a reconocerlas ?
Estrategias
• Organizacional o corporativa: es el rumbo futuro proyectado para la

organización como un todo. Especifica cuáles son los negocios en los cuales la
organización quiere participar.
• Estrategia de negocio: establece la forma de competir en los distintos negocios
específicos dentro de la estrategia corporativa.
• Estrategia funcional: es aquella desarrollada para cada una de las distintas
áreas funcionales, por ejemplo finanzas, producción, marketing y otras.
El esquema presenta las indagaciones correspondientes que implican el desarrollo de las

estrategias.
Es el momento de verificar su proceso de aprendizaje, realice un resumen de los puntos
estudiados.
3.3.5. POLÍTICAS.
Son normas o pautas para la toma de decisiones. Ellas, contienen un objetivo a modo de
guía para gerentes y empleados, en situaciones que exigen discreción y sensatez.
Gracias a la política, aumentan las probabilidades, para que diferentes empleados y

ejecutivos tomen decisiones semejantes, cuando afrontan en forma independiente situaciones
parecidas. Favorecen por tanto, la homogeneidad de conductas en torno a un problema.
Debemos tener en cuenta que las políticas pueden expresarse de dos formas, explícitas e
implícitas.
Política explícitas.
Son formulaciones escritas u orales que proporcionan información a los encargados de tomar
decisiones. Es la ayuda necesaria, para escoger entre diversas alternativas u opciones.
Tomemos como ejemplo a una empresa, cuya política consiste en hacer participar a sus
empleados en la toma de decisiones y sugerencias, creando una verdadera política de puertas
abiertas.
Otras políticas más comunes están basadas sobre distintos criterios, por ejemplo, para la
contratación de una persona o de un cargo determinado. Ellas están diseñadas de acuerdo a las
necesidades de regulación y normativa de una empresa.
Política Implícita.
Las de carácter implícito, difieren de las expresas, sólo porque no se declaran directamente
en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones.
La razón de ser implícitas, puede deberse simplemente a que nadie se ha tomado la molestia
de formularlas, o porque les causa vergüenza a los gerentes, o por ser ilegales, o bien, por reflejar
una ética discutible; por ejemplo: discriminación por sexo, raza, religión, etc.. Sin embargo, están
igualmente instituidas y vigentes.
3.3.6. PROCEDIMIENTOS.
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio, para manejar
actividades futuras Son guías para la acción, más que para el pensamiento y describen la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas, de acciones
requeridas
Un aspecto común, de la mayor parte de las grandes empresas, es la existencia de un manual

o conjunto de procedimientos ordinarios de operación. Un procedimiento claro, fortalece la
capacidad de afrontar una situación confusa y causante de estrés. Por ejemplo, sí el pago es con
cheque y si tiene dudas referente a la identidad del cliente, pida ayuda al subgerente de la tienda,
o bien. acepte cheques sólo por el importe de la compra, etc.
3.3.7. REGLAS.
Puede ser un imperativo u orden, pasos a seguir como un procedimiento o una simple
prohibición de acción o exigencia que deben cumplirse, por ejemplo: No Fumar, o, Se requiere
uso de casco en ésta área, etc.
Hay que diferenciar entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de
decisiones, al definir áreas en las cuales los administradores pueden usar su discreción. Aunque
las reglas también sirven de guía, no permiten usar discreción en su aplicación.
3.3.8. PROGRAMAS
Los programas pueden ser definidos como planes amplios, que incluyen el uso futuro de
diferentes recursos, en un esquema integrado y que establecen una secuencia lógica de acciones
requeridas, en forma cronológica, para el logro de los objetivos fijados.
Dentro de una organización, lo más probable es que exista un programa principal, con
muchos programas menores de apoyo.
Los programas tienen como base, la variable tiempo. Generalmente, se representan en forma
gráfica, mediante el uso de algunas técnicas o herramientas, como la Carta Gantt y la Malla
Pert.
Carta Gantt.
Inventada por Henry L. Gantt, uno de los iniciadores de la administración científica, que
vivió a principios del siglo XX,
La gráfica se prepara listando las actividades de trabajo, como tareas discretas y trazando
cada una, en función de una línea de tiempo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programa
Transferencia de Ingeniería
Obtención
División y orden
Recepción de materiales
Manufactura
Montaje de herramientas
Fabricación de armazón
Montaje
Inspección final
Empaque y embarque
La figura es una gráfica de Gantt, que muestra varios pasos discretos en los procesos de
producir quinientos calentadores eléctricos. Las barras horizontales que representan cada tarea,
pueden abrirse al construir la gráfica, luego se sombrean para reflejar el progreso a medida que
ocurre. En la figura, todas las tareas aparecen terminadas. El proceso en ellas puede servir para
determinar si se elaboraron conforme al programa.
Un programa visual como esta gráfica, es a menudo útil. Los planificadores de la

producción, no necesitan en la mayor parte de la programación industrial del trabajo en las
plantas, de este tipo de ayuda. Con mucha frecuencia se limitan a expresar sus planes en forma
tabular, como salida de computador.
3.3.9. Proyectos
La planeación y programación de grandes proyectos, con frecuencia requieren un grado

extraordinario de coordinación y control; se han ideado técnicas especializadas para los
proyectos. El proyecto es un conjunto especial de actividades que deben efectuarse dentro de
un período especificado, generalmente en el lugar de trabajo. Entre los ejemplos figuran, la
introducción de un nuevo computador, la edificación de un puente o la construcción de una
planta de energía eléctrica. La administración de proyectos requiere identificar todas las tareas
y su tiempo estimado de realización, además de graficarlas en forma de diagrama de redes.
Suponga, por ejemplo, que un proyecto consiste en la construcción de una planta de energía
eléctrica, la cual consta de tareas o actividades cuyo tiempo estimado de realización, están
descritas en la tabla siguiente.
Actividad Tiempo,
en meses
Diseñar la planta 12
Seleccionar el sitio 8
Seleccionar al proveedor 4
Seleccionar al Personal 3
Preparar el sitio 12
Construir el generador 18
Preparar el manual 5
Instalar el generador 4
Capacitar a los operadores 9
Obtener permiso para que funcione la planta 6
El método de la ruta crítica CPM (Criticize Pasage Method) la técnica de evaluación y

revisión de programas PERT (Program Evaluation Review Technique) son técnicas de redes
para analizar un sistema a partir de las actividades y pasos que deben efectuarse en determinado
orden, a fin de alcanzar una meta.
Algunas actividades pueden llevarse a cabo simultáneamente, en cambio otras, tienen

exigencias de precedencia. Las actividades son las tareas componentes que tardan tiempo y se
denotan por medio de flechas ( ). Los eventos son puntos en el tiempo que indican que
algunas actividades han sido terminadas y que otras pueden comenzar. Algunas veces se les
llama nodos y se denotan con círculos (O). Un diagrama de redes consta de actividades y
eventos en su relación apropiada, según se advierte en la figura A.
La figura muestra, en forma de redes, las actividades de trabajo que se necesitan para
construir una planta de energía eléctrica, es decir, el objetivo. Las relaciones de procedencia se
indican con flechas y círculos. Por ejemplo, el diseño de la planta (actividad 1-2) ha de
determinarse antes de que pueda tener lugar cualquier otra cosa. Después puede efectuarse al
mismo tiempo la selección del sitio, de los proveedores y del personal. La instalación del
generador (actividades 5-7) no puede principiar mientras el sitio no esté preparado (3-5) y el
generador haya sido fabricado (4-5). Nótese que hay en realidad cuatro rutas en la red, desde el
evento 1 al 8. La preparación del sitio (3-5) y la fabricación del generador (4-5) se encuentran
en rutas diferentes; pero como convergen en el evento 5, ambas actividades podrían retrasar la
instalación del generador. El tiempo estimado necesario para efectuar cada actividad aparece
dentro de paréntesis, con la descripción de la actividad.
El método de la ruta crítica (CPM) se usa ampliamente en la administración de proyectos

destinados a la construcción, en la investigación y desarrollo, en la planeación de productos y en
muchas otras áreas. En síntesis, los pasos con que se implanta esta técnica son como se ve en la
figura A:
1. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos.

2. Construir un diagrama de redes que muestre las relaciones de precedencia.
3. Obtener una estimulación del tiempo de cada actividad.
4. Calcular la duración de cada ruta en la red.
5. Determinar la ruta crítica, o sea la que requiere más tiempo para llevarse a cabo.
En el ejemplo de la construcción de la planta de energía eléctrica, las rutas, sus necesidades

de tiempo y la ruta crítica son las siguientes:
Ruta Tiempo
A: 1 -2-3-5-7-8 (12+8+ 12+4+6)=42

B: 1 -2-4-5-7-8 (12+4+ 18+4+6)=44**Ruta crítica
C: 1-2-4-6-7-8 (12+4+5+9+6)=36
D: 1-2-6-7-8 (12+3+9+6)=30
La ruta es crítica, puesto que si hay un retraso en ella, también lo habrá en el proyecto
mismo. Los retrasos en otras rutas no son necesariamente críticos para la fecha programada de
terminación del proyecto. Una vez que conocen la ruta crítica, los gerentes pueden estar en
mejores condiciones para estudiar la conveniencia de cambiar la asignación de recursos. Según
sea la necesidad, se compensarán los retrasos, en actividades que pudieran demorar los
proyectos.
La principal distinción entre el CPM y la PERT se encuentra en los métodos con que se
calculan los tiempos estimados de la realización de las actividades. La técnica de evaluación y
revisión de proyectos se sirve de muchas estimaciones sobre los tiempos de las actividades
(optimistas y pesimistas), y lo más probable es que obtenga una media (promedio de tiempo en
la realización de una tarea determinada) y la emplee como el tiempo estimado. En cambio, el
método de la ruta crítica utiliza una sola estimación.
¿Sabe por qué hablamos de escenarios pesimistas y optimistas?
Veamos de qué se tratan.
Escenario Optimista : tiempo de realización de la actividad, menor al esperado.
Escenario Pesimista : tiempo de realización de la actividad, mayor al esperado (demora

excesiva).
Ventajas y desventajas de la planificación.

Ventajas:
a) Contribuye a determinar y desarrollar actividades ordenadas con un propósito, todos los

esfuerzos se orientan hacia el logro de los resultados deseados,
b) Ayuda a visualizar la necesidad de cambios futuros, a ver las cosas cómo podrían ser a corto
y largo plazo.
c) Responde a la pregunta, ¿Qué pasa si ... ? Vale decir, se anticipa a las situaciones.
d) Sirve como base para el control.
e) Reduce las actividades al azar.
f) Permite visualizar la empresa como un todo, identificar problemas y potencialidades.
g) Ayuda a determinar cuándo y cómo se requieren los recursos financieros necesarios, para
desarrollar las actividades que involucran las metas propuestas.
Desventajas:
a) Requiere de información precisa y contable.

b) No es posible predecir totalmente y con exactitud los hechos futuros.
c) Disminuye la iniciativa.
d) A veces los planes formulados son rígidos, lo que obstaculiza y dificulta el trabajo
administrativo y no permite enfrentar oportunamente las emergencias.
e) Quienes planifican, tienden a exagerar su contribución y elaborar planes, informes e
instrucciones poco realistas a las necesidades y recursos de la empresa.
f) Buenos planes pueden fracasar por la resistencia de los empleados al cambio.
g) Quien planifica, tiende a considerar como hechos reales sus opiniones, esperanzas o
estimaciones. Expectativas sobre lo que le gustaría que existiera, con lo que realmente
existe, esto se traduce a veces, en planes poco prácticos y eficientes.
TALLER N° l
Usted tiene ahora la posibilidad de ponerse en contacto con sus aprendizajes y luego verificar sus respuestas, en el
anexo que encontrará al final de la unidad.
1. ¿Corno definiría usted el proceso administrativo?
2. ¿De qué modo se puede definir la planificación Explique y fundamente en qué consiste.
3. ¿Qué es la misión?
4. Defina los siguientes conceptos:
a) Objetivos
b) Estrategias
c) Políticas
d) Procedimientos
e) Reglas
f) Programas
g)- Proyectos
5. ¿Por qué es importante que exista un compromiso con los objetivos?
6. ¿Porqué es útil hacer análisis F.O.D.A.?
7. ¿Cuáles son las cinco fuerzas que planteó Porter?

8. ¿Qué tipo de estrategias existen?
9. ¿Qué diferencia hay entre política y regla?
10. Explique qué es la carta Gantt y cómo la utilizaría usted.
11. Entreviste a una persona de negocios y pregúntele:
¿Cuál es el objetivo de la empresa?
Averigüe sobre alguna política que ellas usen

¿Cómo realizan la planificación en general?
3.4. ORGANIZACION.
Al referirnos a la administración, vimos que la primera función de ella, es la determinación
de los objetivos a alcanzar; en otros términos, es el fijar claramente qué hacer. A esta etapa la
llamamos planificación y es básica para todo el proceso administrativo.
Una vez determinado el qué hacer, se plantea el problema de cómo hacer, qué elementos son
necesarios para obtener la meta propuesta y cómo se deben combinar entre sí estos elementos,
para obtener los resultados en forma eficiente. A esta segunda etapa se la denomina organización.
Organizar supone determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo
la autoridad y asignando responsabilidades a las personas que tienen a su cargo estas funciones,
La organización depende de los objetivos que se deseen alcanzar. Debido a que éstos
normalmente cambian, es necesario en consecuencia, introducir cambios en la organización para
adaptarla a las metas.
Todo esquema de organización debe ser entonces dinámico y está relacionado con los
cambios de la empresa. Por esta razón es conveniente revisar periódicamente la organización,
para introducir los cambios necesarios y hacerla más eficiente.
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos

propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones, conocer el papel que cumplirán y la
forma en que sus funciones se relacionan con las otras.
Importancia de la organización.
a) La organización es el medio para lograr una acción colectiva efectiva, puesto que el trabajo
que se debe hacer, requiere de más de una persona.
b) El acto de organizar, da como resultado una estructura de la organización, la que puede

considerarse como el marco de trabajo que requiere unidad de las diversas funciones. Esto
sugiere orden, arreglo lógico y relaciones armoniosas.
c) El esfuerzo y acción de un conjunto de partes organizadas, permite lograr resultados

mayores, que la suma de las partes individuales.
d) A través de la organización, cada individuo conoce las actividades que va a desarrollar,

permitiéndole centrarse en la actividad que le corresponde.
e) Permite a los individuos conocer el lugar donde encajar en la organización y conocer

relaciones que sostendrá con sus superiores y subordinados.
En resumen, la importancia de la organización radica en la capacidad de coordinar a un
grupo de personas distintas, fundir varios intereses, maximizar el uso de las habilidades
individuales, buscar la optimización de la satisfacción humana, así como la productividad del
trabajo.
Principios de la organización.
Son de carácter general y equivalen a criterios que ayudan a lograr una buena organización.
Principio de la unidad de objetivo.
Una estructura de organización es efectiva, si permite la contribución de cada individuo a la

obtención de los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia.
Una estructura de organización es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados

con el mínimo de costos (en el sentido amplio) o con el menor número de imprevistos.
Principios de la división de trabajo.
Una estructura de organización será más efectiva y eficiente, cuanto mejor refleje las labores
o actividades necesarias para alcanzar los fines de una empresa. Además, cuanto más facilite la
coordinación entre los cargos o posiciones individuales y que se ajusten mejor a las capacidades y
motivaciones de la gente que los desempeña.
Principios de delegación por resultados esperados.
Las funciones delegadas a cada administrador, deben ser suficiente para lograr resultados
que se esperan. La autoridad no se puede delegar, puesto que ella es un valor, sólo puede
delegarse la responsabilidad de ejercer un rol, cómo éste se realice, dice relación con la persona
que lo ejecuta.
Principio de definición funcional.
Cuanto más claras sean las definiciones en el cargo o departamento, mayor será la eficiencia
con que los individuos responsables podrán contribuir a la realización de los objetivos de la
empresa.
Principios de nivel de autoridad.
El mantenimiento de la delegación prevista, exige que las decisiones dentro de la

competencia de un individuo, las tome él y no las refiera hacia arriba en la estructura de la
organización.
Principio de unidad de mando.
Cuanto más completa es la responsabilidad de un individuo para con un solo responsable o

jefe, menor será el problema de conflictos en las instituciones y mayor el sentido de
responsabilidad personal por el resultado.
Principios de responsabilidad absoluta.
La responsabilidad del subalterno ante su jefe por su desempeño es absoluta Una vez que
acepta una tarea y la facultad para realizarla, ningún superior puede evadir su responsabilidad por
las actuaciones del subalterno.
Principios de paridad entre autoridad y responsabilidad.
La responsabilidad por las actuaciones, no puede ser mayor de la que implica la función
delegada, ni debe ser menor.
Principio escalar.
Mientras más claras sean las líneas de mando, que van desde el más alto ejecutivo de la
empresa hasta cada subordinado, más efectivo será el proceso de toma de decisiones y las
comunicaciones en la organización.
Principios de supervisión.
Si una actividad ha sido creada para controlar los resultados obtenidos en otra, quien realiza
la primera de ellas, no puede ejercer adecuadamente su responsabilidad si depende del
departamento cuya actividad debe evaluar.
Principio de flexibilidad.
La estructura de la organización puede cumplir más adecuadamente su propósito si dispone

de mecanismos que la hagan flexible.
Principio de oportunidad para el liderazgo.
Si la estructura de la organización de autoridad permite que el administrador diseñe y

mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitará el ejercicio de sus habilidades para
el liderazgo.
La organización se puede analizar desde dos puntos de vista: formal e informal
a) Organización formal: se define como el conjunto de actividades de dos o más personas

inconscientemente condicionadas, hacia un objetivo determinado. También se la puede
entender como la estructura formal u oficial que se utiliza, para el logro de un objetivo.
La organización formal pone énfasis en: la eficiencia, el arreglo lógico de las funciones, las
ordenes por escrito, el comportamiento orientado al trabajo, la atención al número, de
subordinados que se asigna a un superior y a una definida cadena de la comunicación desde el
nivel superior hasta el inferior. Las personas son ubicadas en distintas posiciones o unidades de
trabajo después de un estudio de las capacidades y habilidades de cada una.
Organigrama, manuales y descriptores de cargos son las herramientas que utiliza la

organización formal como la información y guía, para realizar la función de organizar.
b) Organización informal: es aquella que se genera por la interacción de los individuos y no

es de carácter oficial. Se origina por la unión de personas con intereses comunes, ya sean
sociales, tecnológicas, de trabajo o de objetivos.
Los determinantes específicos de los grupos informales, por lo general son los intereses, las
similitudes del trabajo y la ubicación física. Los empleados que tienen intereses comunes,
tienden a buscarse uno al otro, a conectar sus intereses y a socializar.
Los grupos informales están siempre presentes en las organizaciones, por lo tanto, el
administrador debe reconocer la existencia de éstos, evitar fricciones con ellos y utilizarlos en la
mejor forma posible, en la dirección de los objetivos. Por ejemplo, comunicar al líder informal
sus opiniones y apoyarlas con razones, entregarle información precisa, escuchar al líder de la
organización informal y consultar al grupo cuando debe tomar decisiones sobre asuntos que son
de gran interés para ellos.
Tú puedes comparar estos conceptos con la vida cotidiana. Reconocerás en tu experiencia

aquellos aspectos que influyen en los comportamientos de los grupos institucionales y sus
intereses.
Etapas del proceso de organización.
La organización en sí misma es un proceso, con una serie de etapas que permitan decidir la
mejor forma de agrupar los recursos y actividades. Estas etapas son:
a) Diseño del trabajo.

b) Departamentalización.
c) Establecimiento de las relaciones de dependencia.
d) Distribución de las funciones y roles.
e) Coordinación de las actividades.
¿Qué significa diseñar el trabajo?
Es una manera de proyectar las características de puestos y trabajos, así como, las
necesidades de crecimiento y motivación, entre otros.
Se especifican una serie de consideraciones para planificar los distintos puestos en la

empresa. Entre los elementos a considerar están:
Grado de especialización del puesto.
El trabajo se diseña y dirige de forma tal, que subordina claramente las necesidades y metas
de las personas, a las exigencias y requisitos de tareas fijas. La técnica consiste en dividir tareas
más grandes en microtareas.
Muchos plantean que entre más especializadas sean las tareas, mejora la productividad es
decir, si representamos estas afirmaciones, se verán así:
Al reducir la función de cada trabajador a una operación simple y repetitivo, necesariamente
se mejora su destreza.
Sin embargo, la especialización no es una alternativa que siempre dé los mejores resultados.
Puede tener efectos negativos en los trabajadores, como por ejemplo: el trabajo puede no ofrecer
una vida de desarrollo, tal vez limitar las habilidades potenciales de cada uno, la motivación
puede desaparecer con la rutina, etc.
Enriquecimiento del trabajo.
Considera los factores psíquicos del trabajador. Reconoce que los gerentes quieren obtener
varios resultados, del trabajo de los empleados. Entre éstos figuran la mayor motivación interna
para el trabajo, desempeño laboral de alta calidad, gran satisfacción con la tarea, poco ausentismo
y escasa rotación del personal.
Se estima que el empleado tiene mayor autoridad, libertad y responsabilidad sí:

• Considera el trabajo como una cosa útil.
• Siente responsabilidad por los resultados de su trabajo.
• Conoce los resultados del trabajo que efectúa.
Claro está, que lo anterior dependerá del tipo de trabajo y empleado. El trabajo contiene una
serie de dimensiones fundamentales.
Dimensiones fundamentales del trabajo.
Los trabajos no son todos iguales, por lo tanto, su diseño también variará. Existen cinco
dimensiones fundamentales del trabajo.
1. Variedad de habilidades: la diversidad y el número de habilidades que se requieren para

llevar a cabo el trabajo.
2. Identidad de la tarea: consiste en el grado en que el trabajo exige terminar una unidad
completa y reconocible de trabajo. Por ejemplo, armar un tostador eléctrico posee mayor
identidad de tarea, que efectuar una de las operaciones de montaje en uno de estos aparatos, a
medida que pasa por una correa transportadora.
3. Importancia de la tarea: es el efecto reconocible que el trabajo tiene en otras personas.
4. Autonomía: corresponde al grado de independencia y libertad que tiene el empleado al

planear y ejecutar el trabajo.
5. Retroalimentación: es la cantidad de información que reciben los que realizan el trabajo y
que les indica la eficacia que sus esfuerzos han tenido en la obtención de resultados.
Departamentalización.
Consiste en agrupar los trabajos, basados en ciertos criterios que entregan utilidad en su
realización.
Estos criterios pueden ser según: productos, funciones, clientes, zona geográfica, etc. Lo
veremos en detalle en la estructura organizacional.
Establecer relaciones de dependencia.
Es establecer un diseño de sistema de autoridad, es decir, los derechos específicos de dirigir

las actividades de los empleados.
Se pretende establecer una jerarquía que ordene en qué puestos se realizan determinadas
actividades y qué relaciones de subordinación habrán de existir.
Para establecer las relaciones de dependencia que tendrá cada puesto en la organización, se
debe considerar:
• La cadena de mando.
Es un concepto que se refiere a un conjunto de relaciones de subordinación, que en una

organización abarca desde el nivel jerárquico superior, hasta los niveles más bajos. Cada nivel de
la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante algún escalafón de mando
mayor.
La cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos, conforme a las expectativas
de un superior.
Por ejemplo en un C.F.T.:
RECTOR
DIRECTOR
ACADÉMICO
JEFE DE
CARRERA
DOCENTES
El ideal es tratar de respetar en la mayor proporción posible, el concepto de cadena de

mando. La cadena de mando debe ser clara y respetada.
• Unidad de Mando.
Cada subordinado debe ser responsable ante un solo superior. Si a una persona se le exige
obedecer a dos o más jefes, a la postre se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias.
Ello lleva no sólo a la insatisfacción del trabajador, sino, a desempeñar muy mal su función.
El hecho de que la unidad de mando muchas veces no se cumpla con frecuencia, no significa
que carezca de importancia. A semejanza del concepto de cadena de mando, la unidad de mando
refleja un ideal. Puede ser desastroso alejarse demasiado de él, sobre todo para efectos de lograr
una buena coordinación de actividades.
• Grado de Control.
Se refiere al número máximo de personas a quienes supervisará un administrador. Hay un

límite en el número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aún cuando
el número de supervisados, varíe según la situación.
Distribución de la autoridad.
La autoridad se refiere al derecho de tomar decisiones, de dirigir las actividades de otras

personas, por una capacidad que propicia el desarrollo de los demás. Los administradores, en
virtud de su cargo y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de sus
subordinados.
La autoridad no es lo mismo que poder. Poder es la capacidad o habilidad para ejercer

influencia, la cual se manifiesta por el cambio en la conducta de una persona que resulta de las
acciones de otra. Para que haya influencia, es necesario que algún tipo de poder confiera fuerza a
la autoridad.
Tipos de Poder
De recompensa :cuando puede premiar.

Coercitivo :cuando puede castigar.
Legítimo: :cuando puede influir por la jerarquía.
De referencia :cuando el subordinado se identifica con el administrador, o
lo imita.
Del experto :cuando una persona sabe sobre cierto asunto.
La delegación de mando, es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y
confían, en la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo: El proceso de delegación consiste
en:
Asignar tareas Poder de dirigir
Responsabilidades
La responsabilidad no puede ser delegada. Al delegar ciertas funciones, un administrador no

elimina su responsabilidad última sobre la labor a cumplir. Lo que sucede es que le agrega una
nueva función al subordinado. Es importante delegar la tarea de dirigir, a aquellas personas que
el administrador sabe que estarán conscientes de que esa autoridad lleva consigo una
responsabilidad.
El grado de centralización o descentralización que se necesita, depende de la situación según
Fayol.
Según el grado de delegación de la autoridad, están las estructuras centralizadas y

descentralizadas.
La estructura descentralizada tiene directa relación con la delegación del mando; ya que
consiste fundamentalmente, en delegar al máximo, forzando a que las decisiones se tomen al más
bajo nivel posible dentro de la organización. El administrador de alto nivel, se reserva una
supervisión muy general, una planificación a largo plazo y un control por excepción de las cosas
importantes.
Lógicamente, que en cualquier organización deberá existir un cierto grado de

descentralización. Está demostrado que la centralización o la descentralización absolutas, son
nefastas para el funcionamiento de cualquier organización.
La descentralización implica algo más que el proceso de delegación: debe reflejar una
concepción de organización y administración. Requiere una selección rigurosa de qué decisiones
impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener en los niveles superiores,
una elaboración específica de políticas para orientar la toma de decisiones; una selección y
capacitación apropiadas del personal y controles adecuados.
Factores que determinan el grado de centralización / descentralización.
• Costos de las decisiones: en general, cuanto más costosas sean las acciones sobre las
cuales hay que decidir, más probable será que la decisión sea tomada por los
administradores de alto nivel. Ellos, normalmente, prefieren no delegar tal poder en
decisiones importantes.
• Tamaño y carácter de la organización: más difícil será coordinar decisiones, cuanto
más grande sea la organización y más lugares haya donde operan. Lo anterior puede
requerir un mayor grado de descentralización.
• Filosofía de los administradores: el carácter y filosofía de los administradores de alto

nivel tiene una influencia importante sobre el grado de descentralización de la autoridad.
Quienes administran a alto nivel, suelen no tolerar ninguna interferencia con el poder que
atesoran celosamente.
• Habilidad de los ejecutivos: una escasez verdadera de ejecutivos de alto nivel, limita la
descentralización del mando, pues para delegar, los superiores deben tener ejecutivos
aptos a los cuales traspasar esa posibilidad.
• Medio ambiente: las variables que lo componen, también constituyen factores

importantes a considerar. A mayor complejidad e incertidumbre del medio ambiente,
mayor será la tendencia a centralizar.
Coordinación de las actividades.
Consiste en enlazar las actividades de los diferentes departamentos de una empresa. Ellos y
los grupos de trabajo son interdependientes entre sí, dependen de cada uno, ya sea en información
y recursos, para realizar sus respectivas tareas.
Dada la necesidad de coordinar las diferentes actividades en la empresa, es necesario

conocer algunas técnicas que favorecen este proceso.
Planes y reglas.
Una empresa, seguramente, establece varios procedimientos normales para resolver

problemas rutinarios. Los gerentes pueden recurrir a ellos para corregir una orientación.
• Canales verticales de autoridad.
Cuando se producen diferencias de intereses entre dos departamentos, los jefes de ambos
pueden recurrir a través de la cadena de mando, a un supervisor común con autoridad, para
decidir y solucionar tal problema.
• Reuniones.
Los representantes de los departamentos que comparten las responsabilidades de la tarea,
pueden reunirse para discutir los problemas, a medida que éstos, van surgiendo.
• Roles de enlace.
Un gerente es un rol de enlace. Su tarea es coordinar dos o más unidades

interdependientes, actuando como punto de contacto común y facilitando el flujo de
información entre las unidades.
No sólo los gerentes pueden tener un rol de enlace, existen otras personas cuyos trabajos se
crean como un medio de delimitar las fronteras.
Estructura organizacional.
La estructura organizacional, es el marco en el cual se desempeñan las tareas gerenciales.

Una buena estructura, es el objetivo de los esfuerzos de la organización. Toda estructura
organizacional tiende a incluir un número adecuado de unidades organzacionales,
(departamentos, secciones, unidades operativas o funciones) que al relacionarse, logran:
cooperación, eficiencia y satisfacción de los esfuerzos del trabajo personal, para las
circunstancias y condiciones individuales.
Una estructura es una serie formal de relaciones establecidas, para ubicar y orientar a los
empleados. Es la resultante de un proceso que define: funciones y tareas, integra dichas
funciones y establece las relaciones entre funciones, personal y factores físicos.
Las principales relaciones que la estructura establece, están vinculadas a la autoridad y

responsabilidad.
3.5. ORGANIGRAMAS.
Los organigramas son herramientas, que se utilizan para lograr que los principios de la
organización operen y permitan visualizar, la estructura organizativa.
El organigrama indica visualmente la forma, como los distintos departamentos, secciones o

unidades, se relacionan entre sí, por medio de líneas de autoridad.
Al examinar un organigrama es posible descubrir complejidades e inconsistencias en la

organización y corregirlos. Así mismo, señalan a los administradores y nuevos empleados la
forma y posición en que integran a la organización.
Te invitamos a conocer distintos tipos de estructuras y sus correspondientes organigramas.

Tipos de estructura.
Funcional.
Por productos. Conoceremos algunas ventajas y
Territorial. desventajas de cada una de estas
Orientada al cliente. estructuras.
Matricial.
Estructura funcional.
La estructura de la organización funcional, divide las unidades de modo que, cada una cuenta
con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por lo regular, en una empresa de
producción, ello significa que los departamentos de ingeniería, producción y ventas, serán
departamentos individuales y cada uno se ocupará de todos los productos de la empresa. En un
hospital, el mismo principio de diseño organizacional, daría origen a departamentos de patología,
de archivo médico, de radiología, etc. En una escuela de administración de empresas, la
estructura funcional seguramente daría origen a un grupo de departamentos: contabilidad,
finanzas, marketing y administración. Por ejemplo, en una agencia de publicidad, un enfoque
funcional significaría una rama creativa y una rama de comercialización.
Gerente
General
Personal Producción Finanzas

Ventajas
• Permite el control centralizado de los resultados estratégicos.

• Está bien adaptada, para la estructura de un solo negocio.
• La estructura está estrechamente relacionada con la estrategia, por medio de la
designación de las actividades claves, como son los departamentos funcionales.
• Promueve la experiencia funcional profunda.
• Es apta para desarrollar una capacidad con características de base funcional.
• Está dirigida, para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia,
relacionados con la especialización funcional.
• Mejora la eficiencia operativa, cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.
Desventajas.
* Presenta problemas de coordinación funcional.

* Puede producir rivalidad y conflictos entre las funciones, en lugar de cooperación; el director
general debe reforzar la política funcional.
* Puede promover la especialización exagerada y limitar los puntos de vista de la gerencia.
* Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cruzada, debido a que la
escalera de avance, se encuentra al mismo nivel que la misma área funcional.
* Hace que la responsabilidad por los beneficios, recaiga en la dirigencia máxima.
* Con frecuencia, los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor para la
compañía en general, lo cual puede propiciar la creación de un imperio funcional.
* Puede ocurrir que la miopía funcional, trabaje en contra: del espíritu empresarial creativo, la
adaptación al cambio y los intentos por reestructurar la cadena de actividad y costo.
En general, cuando, el trabajo de una organización se realiza en medio de una tarea especializada
o una serie de ellas, funcionará bien sólo mientras el ambiente permanezca más o menos estable.
Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un incremento importante en el número y
diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.
En resumen, la organización funcional tiene ventajas y desventajas.
Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado de

especialización, las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los conocimientos
técnicos, lo cual favorece la existencia de productos de calidad superior.
Por otra parte, si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras
funcionales les faltará flexibilidad. Ello se debe en parte, a que no ofrecen un incentivo
particular a la cooperación.
Estructura por producto.
La estructura por producto, divide las unidades, con base en los productos, proyectos o
programas de una empresa.
Gerente
General
Producto A Producto B Producto C
Ventajas
• Cumple mejor con los plazos y con el control de costos.

• Impone al gerente, la responsabilidad sobre una mini empresa que maneja un producto o
línea de productos.
• Al gerente se le evalúa por el éxito que la empresa tenga con ese producto.
• Facilita la innovación y cooperación entre departamentos.
• Se moldea un patrón de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las organizaciones, a
mantenerse en contacto con los números marcados de productos donde operan y a
responder de inmediato a los cambios.
• Es más flexible y por lo tanto, más útil en ambientes inestables.
Desventajas
* Los subordinados tienden a ser más inseguros, ante un posible despido, un retraso en su
carrera y el desarrollo personal.
* Aumenta la frustración por la antigüedad, el conflicto y disminuye la lealtad de los
subordinados.
* Puede no concentrar los conocimientos de los especialistas.
Sin embargo, conviene hacer una advertencia.
Las organizaciones son complejas y las tendencias desencadenadas por las estructuras que
funcionan por producto, podrían ser canceladas al intervenir otras fuerzas.
La estructura de por sí, no garantiza el éxito de la organización.
Estructura territorial.
En general, cuando varían las condiciones locales o regionales, el diseño de organización

basado en los territorios, puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales. Por
ejemplo, una aerolínea muy importante reorganizó tres divisiones geográficas para Estados
Unidos, cada una opera dentro de su territorio en forma muy semejante a una empresa
independiente,
Así, los gerentes de división ahora tienen autoridad para decidir cómo gastar los fondos
destinados a la publicidad y para aprovechar las condiciones regionales. Antes, era un
departamento corporativo de publicidad el que adoptaba esas decisiones. La compañía atribuye a
la organización, el que los gerentes de división puedan en general, tomar decisiones que tienden a
ser más rentables que las que adoptaba antes, la estructura funcional por departamento.
La lógica de contar con departamentos geográficos, nos recuerda los principios en que se
basan los departamentos por producto. Aunque los productos o servicios pueden ser iguales en
ambas estructuras, un departamento geográfico los proporciona con mayor eficiencia, puesto que
facilita la adaptación a las diferencias territoriales.
Gerente
General
Región Norte Región Centro Región Sur
La estructura organizacional basada en criterios geográficos, divide las unidades con base en
el territorio. Cuando la estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende
particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organización territorial ofrece importantes
ventajas. Puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo
que lo hace una estructura por producto. Y de ese modo, estimula a los directivos a pensar en
función del éxito global de la unidad territorial y no en términos del éxito de los departamentos
especializados, de una estructura funcional.
Ventajas.
Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.

Delega la responsabilidad de beneficio / pérdida al nivel estratégico más bajo.
Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de
niveles superiores,
Desventajas.
* Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas

centrales, contra cuánta diversidad geográfica, se debe permitir.
* Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía, en las
diferentes áreas, cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
* Añade otro nivel de gerencia para mejorar las unidades geográficas.
* Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal, en el ámbito de las
oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los
costos.
Estructura orientada al cliente.
Gerente
General
Cliente A Cliente B Cliente C
Este tipo de estructura divide las unidades, de modo que cada una sirva a un cliente distinto,
Las compañías fabricantes de aviones, de productos electrónicos y las que se dedican a otras
actividades, cuentan con departamentos diferentes para atender a los organismos del gobierno y a
las empresas comerciales que compran sus productos.
Estos clientes suelen requerir distintos métodos de venta, distintas características del
producto y algunas veces, servicios también diferentes. Cuando la adaptación a esas diferencias
es indispensable para el éxito, la estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo.
El antiguo refrán de que el cliente siempre tiene la razón, quizá no sea del todo cierto,
refleja un hecho de capital importancia: el cliente es indispensable para cualquier negocio. Sin
clientes, no hay negocio, su satisfacción es decisiva cuando una empresa obtiene parte
considerable de sus ingresos de los individuos. En tales circunstancias, este tipo de estructura
ayuda a educar a los gerentes y con ello, a los empleados, a que procuren satisfacer las
necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas. Como se advierte en una
agencia publicitaria, podría desear dividir su competencia administrativa y técnica en unidades
que se orienten directamente a un cliente.
En algunas industrias, como en la editorial y la alimentaría, a menudo las organizaciones se
diseñan, en parte por lo menos, a partir de grupos o tipos de clientes. En ocasiones las editoriales
cuentan con una gran división o departamento para libros de texto y otra para libros comerciales
que se venden al público general o bien hay una división para libros de primaria, de educación
media y otra para libros universitarios.
Las compañías alimentarias pueden tener una gran división o departamento que vende sus
productos a los detallistas y otro que los vende a instituciones como escuelas, hospitales o
cárceles. Organizar por el tipo de cliente ayuda a la organización a concentrar el conocimiento de
las necesidades especiales y de los canales de distribución y sacar provecho de él.
Estructura matricial.
En las décadas de 1950 y de 1960, asistimos a una transición de las estructuras funcionales a
aquellas por producto; en cambio, durante la década de 1970, hubo un incremento considerable
en los esfuerzos por combinar ambos tipos de estructura, en una nueva forma: la matriz. La
transición comienza con una estructura funcional, como la que existía inicialmente en la agencia
publicitaria con sus ramas individuales de creatividad y marketing. Sobre la estructura original se
construye otra, organizada por producto o como en el caso de esa agencia publicitaria, por
cliente. El resultado es que los empleados son asignados para que trabajen en determinado
producto o para un cliente en particular.
En la agencia publicitaria, ello significaba que antes de la reorganización, un redactor de

textos publicitarios reportaba funcionalmente al supervisor del departamento de textos y al
mismo tiempo, al ejecutivo de contabilidad encargado de trabajos específicos. La figura muestra
una estructura matricial.
El principio en que se funda el diseño matricial es fácil de entender, bástenos recordar que,
tanto la estructura funcional como la por producto, tienen debilidades. La primera a menudo no
pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena coordinación, pero facilita la
interacción de los especialistas y la búsqueda de la excelencia técnica. La estructura por
producto, no logra estimular debidamente dicha excelencia, pero, favorece más la coordinación
entre las funciones, el cumplimiento de los programas y el control de costos.
La ventaja que espera obtenerse de la matriz, consiste en aprovechar los aspectos positivos
de ambos tipos de estructura y al mismo tiempo, evitar sus debilidades.
Ventajas.
• Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.

• Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
• Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional, en compañías
diversificado.
• Promueve la toma de decisiones sobre la base de lo que es mejor, para la organización
en general.
• Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la
coordinación de actividades relacionadas.
Desventajas.
• Es muy complejo dirigirla.

• Es difícil conservar el equilibrio entre las dos líneas de autoridad.
• Tanta autoridad compartida puede dar como resultado, transacciones estancadas y
cantidades desproporcionadas de tiempo perdido, en la comunicación.
• Es difícil moverse con rapidez y decisión, sin obtener la autorización de muchas
personas.
• Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
TALLER N° 2
Es el momento de poner en ejercicio su aprendizaje. Lea cuidadosamente y luego responda.
1. ¿Qué, es organización?
2. ¿Qué es diseñar un puesto y qué implica?
3. ¿Cómo define una cadena de mando?
4. ¿Por qué es útil la unidad de mando? Fundamente.
5. ¿Qué relación hay entre la autoridad y la responsabilidad?
6. ¿Qué es descentralización? ¿Qué la determina?

7 ¿Qué es un organigrama?
8. Redacte de la forma más clara y precisa un escrito que contenga las respuestas a las
siguientes interrogantes: ¿Qué estructuras existen? ¿En qué consisten? ¿Qué ventajas y
desventajas tienen? ¿Cuándo conviene una u otra?
9. Entreviste a un gerente de una empresa de gran tamaño. Pregúntele cómo la estructura

actual y su organigrama favorece, la realización de los objetivos. Indague acerca de las
dificultades que ocasiona la estructura, en su organización.
10. Considere la cadena de mando, unidad de mando y control. Describa una experiencia
laboral que haya tenido, en la cual se apliquen o violen los principios anteriores.
10. Piense en un grupo de trabajo del que ha participado o es actual miembro. Describa cómo la
organización formal, el trabajo y las personalidades influyeron en la naturaleza del grupo. ¿Se
formaron grupos informales?
3. DIRECCION
La dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual

los subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia, al logro de los
objetivos de la empresa.
Para mayor claridad, definamos la dirección, como un proceso que:
• Sirve para influir en las acciones de un grupo organizado, fija y procura alcanzar sus
objetivos.
• Consigue objetivos por medio de la actividad de las personas.
• Encamina el esfuerzo humano, hacia los objetivos de la empresa.
Si analizamos las definiciones anteriores, nos damos cuenta que se desprenden dos elementos
fundamentales en la dirección.
a) Los esfuerzos son humanos.

b) Los esfuerzos deben ser dirigidos a ciertos aspectos.
Se incluye en esta función, el trabajo de todo el personal que conforma el equipo de personas de
la empresa, pues todos deben tender con sus acciones, al logro de las metas establecidas.
La dirección dice relación con las personas, con las relaciones entre ellas, con las distintas
circunstancias que se plantean, con el grupo que labora por obtener metas comunes.
Administrar representa, fundamentalmente, conseguir los objetivos de la organización. Obtener
resultados es importante, pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas. El
concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto, no
importa cual sea su posición en la organización.
El administrador debe considerar que cada persona posee distintas características tales como:
conocimiento, actitudes, habilidades o aspectos de la personalidad. Además, estas características
interactúan entre sí y su predominio en situaciones específicas, cambia rápida e
impredeciblemente.
Entre las principales tareas de la dirección destacan:
La motivación.
El liderazgo.
La comunicación.
Analicemos cada una de ella, para tu mejor comprensión.
La motivación
Motivación, es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, aspiraciones y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus empleados, significa que dirigen sus acciones,
con el fin de que satisfagan con ellas, esos impulsos y deseos. La motivación es lograr
condiciones tales, que luego podrán convocar a los subordinados, a actuar en la forma deseada.
Es importante que no se confunda la motivación con la manipulación. Mientras en una, la tarea
es crear condiciones de satisfacción de las personas, la otra es inducir a conductas, que la mayoría
de las veces no son deseadas
Los motivos humanos se basan en necesidades, que puedan ser conscientes o inconscientes.
Por lo tanto, una de las preocupaciones fundamentales de los administradores debe ser, conocer
esas necesidades y averiguar cómo llevar a cabo la administración, para hacer posible su
satisfacción.
Es posible ver que la motivación comprende una reacción en cadena, que empieza con
necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da lugar a tensiones (deseos no
cumplidos), que posteriormente, provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente
satisfacer los deseos.
Necesidades Deseos Tensiones Acciones
Satisfacción
Los motivadores son cosas, que inducen a un individuo a actuar. Aunque las motivaciones
reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos, que refuerzan el impulso de
satisfacer estos deseos. Son también los medios a través de los cuales es posible conciliar las
necesidades en conflicto o destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye en la conducta del individuo. Los
administradores se preocuparán por los motivadores y deberán ser ingeniosos en su uso. Por
supuesto, lo que un administrador debe hacer es utilizar los motivadores que llevarán a los
subordinados a desempeñarse con eficacia para la organización. Los individuos siempre tienen
deseos e impulsos fuera de la organización, que deben ser considerados por un buen
administrador.
Se han desarrollado muchas teorías para tratar de explicar la motivación

de las personas. A continuación se explicarán algunas.
Teoría de la jerarquía de necesidades.
Esta es unas de las teorías más conocidas. Fue desarrollada por A. H. Maslow quién vio las
necesidades humanas en forma de jerarquía que asciende desde el nivel más bajo al más alto y
llegó a la conclusión de que cuando se satisface un nivel de necesidades, este tipo de necesidad
deja de ser un motivador.
NECESIDAD DE
AUTORREALIZACIÓN
NECESIDAD DE ESTIMA
NECESIDAD DE AFILIACIÓN
NECESIDAD DE
NECESIDAD DE SEGURIDAD
AUTORREALIZACIÓN
NECESIDAD
NECESIDADDE ESTIMA
FISIOLÓGICA
NECESIDAD DE AFILIACIÓN
NECESIDAD DE SEGURIDAD
Maslow sostiene que la satisfacción de las necesidades primarias, no produce contento, sino
que por el contrario, da origen a una nueva sede de malestares. Las necesidades secundarias
empiezan a adquirir entonces, el poder de motivar. Cada necesidad de nivel sucesivamente
superior, se convierte en fuente activa de la motivación sólo cuando las que ocupan los niveles
inferiores en la jerarquía, quedan satisfechas. Las personas pueden recorrer la jerarquía tanto en
sentido ascendente, como descendente.
¿En qué consisten esas necesidades?

• Necesidades fisiológicas: alimento, agua, calor y sueño. Si no se satisfacen estas
necesidades, no hay otras que motiven.
• Necesidad de seguridad: libre de daño físico y temor a la pérdida de empleo, propiedad,

etc.
• Necesidad de afiliación: ser aceptados por los demás.
• Necesidad de estima: relacionadas con el poder, estatus, prestigio, seguridad en sí

mismo.
• Necesidad de autorrealización: deseo de convertirse en lo que es capaz de ser; de

desarrollar al máximo el potencial personal.
Lo importante para los administradores es que si ellos desean motivar, será preciso
permitirles satisfacer a los empleados a través del trabajo, sus necesidades insatisfechas.
Teoría de la motivación-higiene.
Esta teoría la propuso F. Herzberg, los estudios que la originaron dieron como conclusión
una teoría de dos tipos de factores de la motivación.
En un grupo de necesidades se encuentran elementos como: las políticas de la organización,

supervisión, condiciones de trabajo, remuneración, relaciones interpersonales, seguridad en el
trabajo y vida personal. Se determinó que estos factores son solamente insatisfactorios y no
motivadores. En otras palabras, si existen en un medio laboral en gran cantidad y calidad, no
motivan en el sentido de sentir satisfacción; sin embargo, si no existen, habrá insatisfacción. Por
ello fueron catalogados como factores higiénicos, porque conservarlos en buen orden, evita
descontentos.
En el segundo grupo, se señalan algunos satisfactorios tales como: el logro, reconocimiento,

naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento en el empleo. A estos
factores se les llamo motivadores, puesto que parecen ser indispensables para conseguir
importantes mejorías en la realización del trabajo.
100
Observemos el paralelo de factores.
FACTORES DE HIGIENE FACTORES MOTIVADORES
Políticas de la empresa. Logro.

Supervisión. Reconocimiento.
Condiciones del trabajo. Naturaleza del trabajo.
Remuneración. Responsabilidad.
Seguridad. Progreso.
Relaciones interpersonales. Crecimiento en el empleo.
NO MOTIVAN SI MOTIVAN
Si están presentes en mala forma, Si están presentes en buena forma,

producen insatisfacción. producen satisfacción.
Los administradores deben saber afrontar ambos tipos de factores, partiendo de la base que
no deben tratar de aumentar los motivadores, mejorando los factores higiénicos. Lo que deben
hacer, es tratar de mantener en lo posible el ambiente psicológico del trabajo, sin contaminantes
como son: las políticas y condiciones negativas, el juego sucio y una deficiente supervisión. Esos
factores, en caso de no controlarse, pueden generar tanta insatisfacción que mermen el trabajo
normal de un día, pues provocan ausentismo, retrasos, hostilidad y una disminución de la energía
psíquica dedicada al trabajo.
Si los administradores quieren la motivación y el desempeño más allá del nivel de un día
normal de trabajo, es preciso que enriquezcan el trabajo propiamente tal. Deben incrementar su
capacidad de generar sentimientos más fuertes de responsabilidad, reconocimiento y progreso.
101
Teoría de las necesidades secundarias de Mc Clelland.
Este autor ha contribuido al estudio de la motivación, al identificar tres tipos de necesidades

secundarias o socialmente adquiridas. Las clasificó en: necesidad de poder, de afiliación y de
logro.
Veamos la clasificación de necesidades.
• Necesidad de poder: las personas con gran necesidad de poder se preocupan, sobre todo
de buscar posiciones de liderazgo; son buenos conversadores, aunque a veces discuten
demasiado; son firmes, extrovertidos, obstinados y exigentes y gozan al enseñar y hablar
en público.
• Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación, generalmente
obtienen satisfacción al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados, por
un grupo social.
• Necesidad de logro: las personas con necesidad de logro, tienen un intenso deseo de
alcanzar el éxito y un temor igualmente al fracaso. Se fijan metas razonablemente
difíciles y adoptan un enfoque realista ante los riesgos. Asumen responsabilidad
personal, por la realización de un trabajo, les gusta trabajar muchas horas y tienden a
desear, manejarse a sí mismos.
La necesidad de logro es de primordial importancia, debido a que cualquier empresa y todos los
departamentos de ella, representan grupos de individuos que trabajan juntos para alcanzar
objetivos.
Toda organización, notablemente deberá contar con muchos administradores que, junto con
poseer una motivación bastante firme por el logro, también tengan una alta necesidad de
afiliación. Esta última es importante para trabajar con las personas y coordinar los esfuerzos de
los individuos que trabajan en grupos.
Liderazgo.
El liderazgo y la motivación están estrechamente relacionados. Los líderes no solamente

pueden responder a las motivaciones de los subordinados, sino que también las suscitan o limitan,
mediante el clima organizacional que desarrollan.
El líder se puede basar en el poder de recompensa, coercitivo y legítimo; pero, por lo

general, depende mucho más del poder de referencia y del poder basado en la autoridad técnica.
Parece haber dos significados básicamente de liderazgo. Uno de ellos podría describirse
como una visión general o amplia que incluye la cuestión de definir, formar y mantener el
carácter y cultura propios de una organización. La segunda noción posee un alcance menor,
define el liderazgo como el proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los
empleados, para llevar a cabo metas establecidas de tareas.
Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de

liderazgo. Analizaremos tres casos:
• Liderazgo basado en el uso de la autoridad.

• Liderazgo basado en el enfoque de Likert.
• La rejilla gerencial.
Estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad.
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo, los clasificaron

en base a la forma en que los líderes utilizaban su autoridad. Se consideraban tres estilos
fundamentales:
• Líder autocrático: es aquel que ordena y espera el incumplimiento, es dogmático y

firme. Dirige mediante el otorgamiento de recompensas y castigos, sus decisiones
reemplazan siempre la supuesta incapacidad de las personas.
• Líder democrático: es participativo, consulta a los subordinados y alienta su

participación en la toma de decisiones en conjunto.
• Líder laissez-faire: utiliza muy poco su poder, concede a los subordinados un alto grado
de independencia, asume una actitud abandónica.
Los estilos de liderazgo de acuerdo al enfoque de R. Likert.
Básicamente, Likert y sus colegas, identificaron dos estilos de comportamiento de los

líderes.
• Orientado a la tarea o el trabajo: el líder ejecuta una supervisión cercana, de manera

que el desempeño, puede ser monitoreado y controlado en forma estricta.
Los líderes que utilizan este estilo, tienden a asegurar: las actividades laborales al grupo,
explicar los procedimientos de trabajo a seguir, recalcan la necesidad de cumplir con los plazos y
hacen hincapié en la competencia o en el desempeño anterior; dejan que todos sepan exactamente
lo que se espera de ellos. La esencia de este tipo de liderazgo es la preocupación excesiva por el
trabajo y su ejecución.
• Estilo de liderazgo orientado a las personas o centrado en los empleados: el líder

trata de formar grupos de trabajo efectivo, poniendo mucha atención a los problemas
humanos de sus subordinados; para así, conseguir los objetivos de desempeño que se ha
establecido para ello. La esencia de este estilo es su sensibilidad ante los subalternos
como personas.
A estos líderes se les distingue por su consideración hacia los demás, muestran interés por
ellos, se centran en la relación con los empleados en general.
La rejilla gerencial
A partir de investigaciones que mostraban la importancia de que un administrador se

preocupa tanto por la producción, como por el personal, se diseño un dispositivo que describe
posibles combinaciones de interés por las personas y por la producción.
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de capacitación gerencial.
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por el personal y preocupación por la

producción. El concepto preocupación, se refiere a la forma en que a los administradores les
interesa la producción y el personal. Tal preocupación es de orden más cualitativo que
cuantitativo.
Se reconocen cuatro extremos y estilos en la rejilla, respecto de los administradores:
• Se preocupan muy poco por las personas y la producción, tienen una participación
mínima es sus puestos, abandonan sus obligaciones y solamente pasan el tiempo o actúan
como intermediarios que transmiten información de los niveles superiores, a los
subordinados.
• Demuestran muy poca o ninguna preocupación por la producción, pero, les interesa el
personal, promueven un medio en el que todos se sienten apreciados, amistosos y felices,
a nadie le interesa realizar un esfuerzo coordinado, para alcanzar los objetivos de la
organización.
• Solamente les interesa el desarrollo de una operación eficaz, tienen poca o ninguna
preocupación por el personal y son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo.
La rejilla gerencial es útil para identificar y clasificar los estilos de liderazgo. Sin embargo, no
dice por qué un administrador se identifica con una u otra parte de la rejilla. Para conocer esto,
hay que analizar las causas subyacentes, como la personalidad del líder o la de los seguidores, la
habilidad y capacitación del administrador y diversos factores asociados.
La comunicación.
Aunque la comunicación se aplica a todas las funciones de la administración, es

particularmente importante para la función de dirección.
La comunicación es el proceso en virtud del cual, los miembros de una organización, se

transmiten información e interpretan su significado.
La comunicación en las organizaciones, deberá dar a los empleados la información y

conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Esta meta
general, se divide en submetas que reflejan las necesidades de información, para diferentes
aspectos del desempeño. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información
apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivadores y actitudes de su trabajo
Información técnica : qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
Coordinación de información : quién trabaja con quién.
Información motivacional y actividad : estímulo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logra el
procesamiento de la información de cada tipo. Es vital la habilidad interpersonal del gerente,
como comunicar.
Comunicar hacia arriba, hacia abajo y lateral

Los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros:
supervisiones, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones.
Comunicación hacia arriba.
El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada, algunas veces, a la toma
de decisiones. Los subordinados transmiten información sobre el avance y los problemas a sus
superiores, para que éstos decidan qué hacer.
A menudo la información necesaria no se transmite en absoluto o se distorsiona. Hay varias

condiciones que la someten a un filtro, para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño
digno de elogio:
• Los subordinados que quieren un ascenso o aumento de sueldo.
• Los subordinados no confían en sus superiores.
• Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
En algunas empresas, el comportamiento del jefe o de algún gerente puede ser tan
intimidador, que los subordinados viven en constante temor. El temor puede inhibir la capacidad
de los subordinados, para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de
superarlos.
Comunicación hacia abajo.
El tipo de comunicación que se transmite hacia abajo, a menudo guarda relación con la
dirección y el control del desempeño.
Los superiores asignan tareas, instituyen y evalúan a los subordinados, también les dan
información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Muchas veces los subalternos, se
quejan de que no se les comunica toda la información que poseen y que ellos necesitan.
Las razones pueden ser.
• Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con
la información que los instruirá y esclarecerá sus papeles.
• Los superiores no transmiten información a los subordinados y esto lo hacen consciente o

inconscientemente, para que estén menos informados y sean dependientes.
• Los superiores no confían en sus subordinados.

Comunicación lateral y diagonal
La comunicación entre líneas departamentales, a menudo suministra información que sirve
para coordinar y resolver más temas. La comunicación lateral, designa aquella que se da entre
personal de igual categoría o igual rango de otros departamentos. La comunicación diagonal se
refiere a los contactos con personal de estatus superior o inferior, en otros departamentos.
Las comunicaciones de este tipo, plantean un gran reto a los gerentes, por las siguientes
razones:
• Requieren relaciones entre grupos.

• Son irregulares.
• Rápidamente se tornan numerosas.
• A menudo es ambigua la relación que se requiere.
Proceso de la comunicación.
Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivos dedican más
tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La información actual, viva y pertinente casi
siempre se consigue en la conversación.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados.
En ella, su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena
comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor, coincide con el significado que el
emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza.
Un modelo tradicional del proceso de comunicación es el siguiente:
Emisor
EMISOR CANAL (MENSAJE RECEPTOR
El emisor parte de un significado que es transmitido por un canal, para luego ser descifrado
(el mensaje) por el receptor.
Barreras a la comprensión.
Para que el significado llegue íntegro a la mente del receptor, debe cruzar un camino
sembrado de obstáculos:
Barreras en la fuente.
• Falta de claridad.
• Multiplicidad de fuentes contrarias: las comunicaciones se originan de más fuentes de las
que desean los gerentes.
• Mensajes no deseados: cuando se dice algo, pero con los gestos se contradice.
Barreras en la transmisión.
• Exceso de intermediarios: pueden alterar y demorar el mensaje original.
Barreras en el receptor.
• Desatención: se divaga o piensa en otras cosas.

• Evaluación prematura: extraer conclusiones de antemano. El oyente deja de recibir
información, ya que, deja de escuchar antes que el emisor o intermediario termine.
• Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar: la respuesta del oyente se emite,
sin la ventaja de entender bien el mensaje del transmisor. Las ideas pasan inadvertidas
para el oyente, ocupado como está en preparar la respuesta.
• Interpretación errónea: se entiende mal.
Principios de la dirección.
• Principios del objetivo direccional: cuanto más efectivo sea el proceso de dirigir,
mayor será la contribución de los subordinados a las metas de la organización.
• Principios de la armonía de los objetivos: mientras más efectiva sea la dirección, de

mejor forma percibirán los individuos, que sus metas personales están en armonía con los
objetivos de las empresas.
• Principio de la unidad de mando: en tanto más complejas sean las relaciones de

información de un individuo a su superior único, menor será el problema de conflictos de
instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidades personales con respecto a los
resultados.
• Principio de la supervisión directa: cuanto más personal y directo sea el contacto con
los subalternos, más efectiva será su dirección.
• Principio de Liderazgo: las personas tienden a seguir a aquellos con los cuales ven la
forma de satisfacer sus metas personales, en tanto más entienda un administrador lo que
motiva a sus subordinados y cómo operan estos estímulos, probablemente, será más
efectivo como líder.
• Principio de las técnicas de dirección: a medida que las personas, las tareas y el
ambiente organizacional varía, las técnicas de dirección deben variarse adecuadamente.
Como la comunicación es el medio por el cual las personas intercambian información,
los administradores para realizar su labor requieren contar con una excelente
comunicación.
Los siguientes enunciados pueden servir de guía:
• Claridad: una comunicación debe expresarse y emitirse en un lenguaje tal, que exista
seguridad que comprende, el que la recibe. Un buen sistema para asegurarse de ello, es
esperar que el interlocutor opine sobre lo informado.
• Integridad: todas las comunicaciones deben plantearse y transmitiese en forma tal que
sostengan la integridad de la organización formal, esto significa que en las
comunicaciones, debe mantenerse el sistema de la estructura organizacional y quien
entrega la información, es el jefe más directo.
• Uso estratégico de la organizacional informal: la información resulta más efectiva,

cuando los administradores utilizan la organización informal.
Lo normal es que la información fluya del supervisor al subordinado y viceversa, pero esta
vía es insegura e inadecuada para el manejo de todos los mensajes de manera activa y
comprensible. Por consiguiente, es frecuente que los administradores entren en contacto de
manera informal con los subordinados, ya sea personalmente o por intermedio de otros, con el fin
de establecer contacto con situaciones que de otro modo se les escaparía.
110
TALLER N° 3
Esta es otra oportunidad para ejercitarse en los aprendizajes logrados y autoevaluar

cómo está desarrollando el proceso de apropiación de los contenidos.
Responda con absoluta tranquilidad, pues luego podrá contrastar su respuesta, con la
soluciones que están contenidas en el anexo de la unidad.
1. Defina los siguientes conceptos:

a) Dirección.
b) Motivación.
2. Explique la teoría motivacional de Maslow, con la respectiva pirámide de

necesidades.
3. ¿Qué es un factor higiénico?.
111
4. ¿ Qué planteó Mc Clelland?
5. ¿Qué es el liderazgo?.
6. ¿Qué estilos de liderazgo están tratados en el texto?.
7. ¿Por qué es importante la comunicación en las empresas?.
8. ¿Qué barreras existen a la comunicación?
9. Entreviste a un gerente sobre la manera de motivar a los empleados y compárelas

con las propuestas en el libro.
11. ¿Cómo motivaría a un niño que no quiere hacer sus tareas?.
112
11. Nombre cinco líderes que usted reconozca cómo tales y fundamente por qué los
considera así.
12. Piense en una situación en la cual haya desempeñado un papel de liderazgo.

Describa que estilo adoptó.
13. Cuándo se junta en un grupo, ¿Quién aparece como líder?, ¿Por qué?.
3.7. CONTROL.
Se puede definir como la regulación de actividades, de acuerdo con los requisitos de los
planes. Controlar es una actividad que permite guiar los hechos y acciones, para que los
resultados definitivos, sean concordantes o superiores a los planificados.
El proceso de control se aplica en áreas concretas: unidades organizacionales y/o personas

individuales. Cada función de una organización tiene áreas críticas, que deben ser controladas.
Veamos algunas áreas y qué se requiere controlar
• Comercialización: es un área donde es preciso controlar el volumen de ventas o de

gastos y en general, todo lo que dice relación con las variables que constituyen la
estrategia comercial de la organización.
• Área financiera - contable: controla costos, flujos de efectivo y capital, liquidez,
solvencia, rentabilidad y otras materias,
• Personal: se preocupa tanto de la rotación del personal. ausentismo, seguridad, los
atrasos, etc.
• Producción u operaciones: debiera controlar tanto la productividad, calidad de los
productos y/o servicios, como el costo de lo producido, etc.
113
Controlar tiene un propósito que es necesario conocer.
Se propone entregar una información permanente, acerca de qué momento está viviendo la
organización, en comparación con el punto al que se debe llegar. Para ello, se utilizan algunos
indicadores de rendimiento.
¿ Cuál será la importancia del control?
Ayuda a la empresa, para:
• Adaptarse a condiciones cambiantes.

• Limitar la frecuencia de error.
• Minimizar costos.
3.7.1. PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN CONTROL.
Existen algunos Principios orientadores acerca del control, que deben tenerse en
cuenta.
• Principio de Objetivo: el propósito del control es descubrir en forma oportuna,

las variaciones, potenciales o reales de los planes, con el fin de tomar medidas
correctivas.
• Principio de eficiencia del control: las técnicas y sistemas de control son
eficientes cuando descubren y señalan las causas de las desviaciones, reales o
potenciales, con respecto a los planes, con un mínimo de costos o de
consecuencias imprevistas.
• Principio del control directo: consiste en que mientras más alta sea la calidad de
los administradores y sus subordinados, menor será la necesidad de controles
indirectos.
• Principio de la individualidad del control: procura estar bien adaptado a la
posición, responsabilidad operativa, capacidad de comprensión y necesidades de
la empresa en que él se ocupa.
• Principios de normas: el control efectivo es el que se rige por aquellas reglas
objetivas, precisas y adecuadas.
114
• Principio de flexibilidad del control: para que los controles conserven su
efectividad a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, deben ser
flexibles.
• Principios de acción: el control se justifica, sólo si las desviaciones de los planes
que por medio de él se descubren, se corrigen con planeación, organización y
dirección adecuadas.
Hay ciertos requisitos que se deben tener presente al diseñar

un sistema de control adecuado:
• Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad: conocer a cabalidad

lo que ocurre en la organización, permite controlar adecuadamente.
• Debe avisar prontamente las desviaciones: la información debe llegar a tiempo al

administrador, de tal forma, que él pueda evitar las fallas oportunamente.
• Debe ser objetivo: vale decir, las normas que se fijen deben ser objetivas, claras, exactas
y verificabas, nada debe ser quedado al arbitrio subjetivo. Por ejemplo, si se trata de
evaluar el trabajo de un subordinado, éste no debe hacerse por el juicio personal del
administrador, sino que, a través de estándares tales como: tiempo empleado en la
ejecución, horas/hombre por unidad de producto, porcentaje de unidades defectuosas por
unidad de producto, etc.
• Debe ser flexible: capaz de adaptarse a los cambios o modificaciones de los planes.
• Debe ser económico: los controles deben valer su costo, es decir, el gasto que implica
debe ser retribuible con un mayor beneficio obtenido con su aplicación y operación.
• Debe ser comprensible: lo que significa que las técnicas de control utilizadas, deben ser
lo suficientemente claras y entendibles, evitando el uso de fórmulas matemáticas y
gráficas de punto de equilibrio. Si estas técnicas no son comprensibles para los
administradores, conllevan a que el sistema de control, no funcione eficientemente.
• Debe conducir a la acción correctiva: un sistema adecuado de control, debe ser capaz de
descubrir dónde están ocurriendo las fallas, quién es el responsable de ellas y qué se debe
hacer, acerca de las mismas.
115
3.7.2. PROCESO DE CONTROL.
Podemos distinguir cinco pasos o etapas en el proceso de control:

1 . Establecer estándares de desempeño.
2. Medir el desempeño.
3. Dar a conocer los resultados.
4. Comparar resultados reales con los planeado.
5. Acciones correctivas.
Hay cierta artificialidad en la división de las actividades del control en los pasos señalados,
incluso en su representación, como parte del proceso de control. Algunas veces los procesos
previos de la planeación, como el establecimiento de objetivos, especifican todos los estándares
(normas) del desempeño que se requieren. Los pasos como la retroalimentación y la realización
de medidas correctivas, incluyen otros procesos administrativos como: la comunicación y la toma
de decisiones. La acción correctiva podría consistir en reorganizar, cambiar el liderazgo o volver
a planear.
En consecuencia, no sólo la planeación y el control se realizan de modo conjunto, sino que

también, todos los demás procesos administrativos se interrelacionan con el control. No obstante,
es posible mejorar nuestro conocimiento de una importante fase de la administración: el control,
si se consideran sus cinco pasos, por separado, para analizarlos.
Establecimiento de normas.
Suponiendo que la planeación anterior ya haya dado algún marco de referencia para las
estrategias, políticas y objetivos de una organización, tal vez exista el problema de especificar
con mayor detalle qué desempeño se desea , cómo se logrará y juzgará.
En algunos casos, las normas pueden ser requisitos cualitativos del desempeño, como son las
formas de tratar a los clientes. También, pueden especificar comprobaciones u objetivos
intermedios, capaces de dar aviso oportuno si el desempeño no está en los niveles que pretenden
alcanzar los objetivos. Tales aspectos a considerar, podrían ser: los inventarios de material, las
existencias de efectivo, la calidad del producto, los procesos de fabricación, las actividades
relacionadas con adquisiciones, el mantenimiento de equipo, la capacitación de los empleados o
muchas otras cosas en las estrategias políticas y objetivos de la organización que identifican los
resultados apreciados y las formas de conseguirlos.
116
Medir el desempeño.
Tres problemas afronta el gerente que desea diseñar un sistema de control: qué medir, cómo
medir y cuándo medir.
¿Qué medir?
Lo que debe medirse está implícito (aunque a menudo con poca precisión) en la estrategia y
los objetivos o metas fijados durante el proceso de planeación.
Una pregunta fundamental al determinar lo que debe medirse es la siguiente: ¿Es eso en lo
que debería concentrarse la atención del gerente?. Para las compañías telefónicas y otras
empresas de servicios públicos operadas en forma privada, el servicio constituye efectivamente
un objetivo crítico.
Tal vez una forma adecuada de sintetizar lo que es más importante al seleccionar lo que debe
medirse consiste en decir que el control, a semejanza de la planeación, debería ser estratégico. El
control estratégico significa fijar normas y medir el desempeño en las variables que permiten a
los gerentes determinar si los planes estratégicos, en contraste con asuntos de menor importancia
o secundarios, están llevándose a cabo.
¿Cómo medir?
Medir todos los eventos o elementos o bien sólo una muestra es otra decisión que debe
adaptarse al diseñar un sistema de control. Algunas veces es preciso medir todos los eventos,
como sucede con algunas situaciones de inspección y auditoria donde cada elemento ha de ser
certificado. Suele aplicarse la inspección total Cuando los productos se fabrican observando
normas muy rigurosas. De manera análoga, la vigilancia continua de los procesos de producción
puede ser apropiada cuando los lotes se echan a perder por cambios en las variables clave como
la temperatura o la humedad durante los procesos de producción. En general, el muestreo no se
aplica cuando no puede revelar todo cuanto se necesita saber acerca de cada elemento.
¿Cuándo medir.?
Las mediciones pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y después del desempeño.
Un inventario de los suministros necesarios, puede hacerse antes que se emprenda un proyecto.
Las partes se inspeccionan antes de que pasen a formar parte de las subunidades y éstas, se
inspeccionan previamente a su instalación en el producto terminado. Por ejemplo: en la
fabricación de un automóvil, un aparato de estéreo u otro producto.
117
Las mediciones realizadas antes del desempeño, reciben el nombre de controles de
entrada o preliminares.
En algunos sistemas de control, el desempeño se mide mientras está efectuándose. La

ventaja principal de esto, estriba en que los datos pueden suministrarse como retroalimentación a
las personas (o computadoras) y éstas pueden modificar su comportamiento, en los aspectos en
que se desvía del desempeño deseado. Puede estimarse la trayectoria de un vehículo especial en
su camino a la luna y es posible cambiar su curso al iniciarse el vuelo, con lo cual se ahorra
combustible y se asegura, que haya mayores probabilidades de que logre el desempeño final
deseado. El incumplimiento de los plazos intermedios en un proyecto de varias fases, puede
servir de aviso a los gerentes, para que hagan más tarde, ajustes compensatorias. Las
tendencias se observan y se proyectan, haciéndose juicios sobre las medidas correctivas y
su necesidad.
En otros casos, se llevan a cabo mediciones durante el desempeño, sin la menor

intención de modificar la conducta. Éste puede realizarse en un periodo tan corto, que no
puede proporcionar una retroalimentación, ni pueden hacerse ajustes antes que concluya
la tarea. Tal vez la dirección decidida que es más barato fabricar el automóvil, incluso
después de descubrirse el defecto, para corregir los defectos antes del embarque o bien,
opte por retirarlos del mercado a través de los distribuidores. Por otra parte, el costo de la
medición en las etapas intermedias, puede ser mayor que el costo implicado al final del
proceso.
Dar a conocer los resultados.
¿A quien deberá dirigirse la retroalimentación?.
Podría destinarse a cualquiera de los siguientes:
• Los individuos u organizaciones que van a ser medidos.

• Los gerentes de las unidades organizacionales medidas, donde no se identifican
los individuos.
• Gerente de línea de nivel superior.
• Unidades de personal.
118
Quienes argumentan que la retroalimentación debe producirse con los propios
interesados, descubren la ventaja motivacional, que se asocia al autocontrol y a la idea,
que serán ellos mismos, los mejores jueces acerca de la información.
La frecuencia de la retroalimentación plantea un problema más sutil. Todo trabajo

o tarea, tiende a requerir del transcurso de cierto tiempo, entre ejecución del trabajo y la
evidencia de los resultados. Este período, algunas veces llamado lapso de discreción ,
suele ser más largo para trabajos de nivel superior que para los de nivel inferior. La
retroalimentación tiende a perder validez y credibilidad, si refleja una medición
demasiado rápida del desempeño.
Comparar resultados reales con los planeados.
Si de alguna manera se han establecido las normas (estándares) del desempeño después de la
medición y la retroalimentación, se puede observar si el desempeño, se ajusta a las normas.
Si el desempeño cumple con las normas o las supera, los gerentes podrán tranquilizarse. Si
no se ajusta a ellas el proceso de comparación, podrá incluir el estudio de las causas de las
deficiencias y la aplicabilidad de las normas.
Acciones correctivas.
El análisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas de estándares, puede revelar
problemas que requieran una acción correctiva.
Por otra parte, el análisis de las desviaciones puede indicar defectos en las normas o
estándares.
¿Qué herramientas de control se pueden utilizar?
Existe una amplia gama de técnicas y herramientas para realizar un adecuado proceso de
control dentro de las organizaciones, las cuales en su gran mayoría se relacionan con algunas de
las variables o factores claves, mencionados anteriormente.
Para una mejor comprensión de las técnicas y herramientas de control, se presenta a

continuación el análisis de aquellas principales, que son utilizadas por todas las
organizaciones que pretenden tener un control eficiente de sus actividades.
119
En términos muy generales se podrían dividir en dos tipos o categorías, las
diferentes técnicas y herramientas de control más importantes:
• Técnicas y herramientas de tipo informativo, son aquellas que tienen por objeto
fundamental, dar a conocer diversos hechos económicos generados en la organización.
Básicamente, se relacionan con las etapas de medición y retroalimentación de los
resultados, dentro del proceso de control.
• Técnicas y herramientas de tipo correctivo, las que tienen por objeto fundamental, dar a
conocer el grado de cumplimiento de los distintos planes, la utilización eficiente o no de
los recursos y las formas de corrección de las distintas desviaciones. Es decir, se
relacionan con todas las etapas del proceso de control.
Es importante dejar en claro que ambos tipos de técnicas y herramientas, deben utilizarse en
forma conjunta y complementaria por parte de la administración, para lograr un completo control
de las distintas actividades.
Técnicas y herramientas informativas.

La contabilidad.
La contabilidad es la herramienta informativa de control más importante de la administración

y que tiene por objeto reflejar la exacta situación económica-financiera de una organización.
Para esto se vale de los estados financieros, entre los cuales destacan el balance general y el
estado de resultados.
El balance general muestra el estado económico-financiero de una organización, en una

fecha determinada. Es una especie de fotografía de la situación de una organización, en un
momento en el tiempo. Por ejemplo, al 31de diciembre de un determinado año.
En el balance general se muestran los activos (lo que tiene la organización), los pasivos (lo
que debe a terceros la organización) y el patrimonio (lo que corresponde a los propietarios) de la
organización.
Para hacer más clara la presentación de los distintos activos en el balance, se dividen en
categorías: circulantes y fijos; y los pasivos se dividen en: circulantes y a largo plazo.
120
El estado de resultados, por su parte, muestra los ingresos de una organización, representados
por las ventas, menos el costo de los bienes o servicios vendidos. También contiene los gastos y
la utilidad (o pérdida) neta obtenida, al comparar todos estos elementos. Esta comparación de los
ingresos con los costos y gastos, para llegar a un cierto resultado final, se hace para un período de
tiempo determinado (generalmente un año).
El estado de resultado de una organización, cumple con importantes fines de control, debido
en gran medida, a que es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos y costos que
deciden el éxito o fracaso.
Obviamente, si primero se hace en forma de una proyección, es todavía un mejor medio de

control, ya que ofrece a los administradores la oportunidad, antes de que ocurran las cosas, de
influir en: los ingresos, costos, gastos y en consecuencia, las posibles utilidades.
La supervivencia de una organización, sobre todo de las empresariales, generalmente

depende de las utilidades y éstas representan en muchos casos un estándar definitivo, frente al
que se mide el éxito o fracaso.
Por otra parte, el control de las utilidades o pérdidas, cuando se aplica a las distintas
unidades, departamentos o áreas, se basa en un principio: sí el propósito de toda organización es
lograr utilidades, cada parte de ella debe contribuir a este fin. Por lo tanto, la capacidad de una
parte, para lograr una utilidad esperada, se convierte en un criterio para medir su desempeño.
La estadística.
Otra herramienta importante de tipo informativo, es la estadística. Permite conocer a través

de datos numéricos el desarrollo de cualquier secuencia, ayuda a tomar decisiones en condiciones
de incertidumbre.
Los análisis estadísticos, la presentación clara de los datos, ya sean de naturaleza histórica o
de proyección de los innumerables aspectos de una operación, son importantes para el control.
Probablemente no sea erróneo decir, que la mayoría de los administradores entenderán mejor los
datos estadísticos, cuando se les presentan en forma de gráficos o cuadros, ya que de esa manera,
se aprecian mejor las tendencias y relaciones. Además, si se quiere que los datos sean
significativos, aún cuando se presenten en cuadros, deberán estar formulados de modo que se
puedan hacer comparaciones con algún estándar.
Por otra parte, como ningún administrador puede hacer nada para cambiar los hechos, es
importante que los informes estadísticos muestren las tendencias y que quien los vea, pueda
extrapolar hacia dónde van las cosas.
En resumen, los administradores deben saber utilizar la estadística, partiendo de la base que
esta herramienta les permite, entre otras cosas: ahorrar tiempo, eliminar la especulación y poder
elaborar pronósticos.
La estadística, se puede utilizar en forma efectiva en las distintas áreas de una organización.
Por ejemplo, se puede usar para los controles de calidad y de inventarios, en el área de
operaciones; medir los resultados de las evaluaciones que se le hacen al personal; evaluar la
investigaciones sobre ventas y nuevas áreas de mercado; realizar pronósticos de tendencias
económicas y otras actividades.
Índices o razones.
A partir de la información que entrega la contabilidad, por una parte y la estadística, por otra;
los administradores suelen construir ciertos índices o cuocientes, que son relaciones entre dos o
más datos numéricos que muestran el comportamiento de alguna variable determinada.
Los estados financieros en los cuales se basa la contabilidad, es decir, el balance y el estado
de resultados, proporcionan la información necesaria para que los administradores puedan
evaluar la situación financiera de la empresa, construyendo índices o cuocientes financieros. Por
lo general, estos índices se refieren a aspectos relacionados con: la liquidez, rentabilidad,
solvencia y nivel de endeudamiento de una organización.
En forma similar, a partir de diversos datos estadísticos, los administradores también pueden
construir índices o cuocientes, para evaluar la situación de otras áreas de una organización. En el
área de personal o recursos humanos, se acostumbra utilizar en índice o cuociente, la rotación del
personal. Ello se realiza, en base al porcentaje promedio de la fuerza de trabajo que deja la
organización y debe ser reemplazado, en un cierto período de tiempo. También el ausentismo es
una variable que se acostumbra a evaluar en base a índices, ya que se define el porcentaje de la
fuerza de trabajo de una organización en un período de tiempo.
Los administradores también monitorean el índice de composición de la fuerza de trabajo,

calculando el porcentaje de hombres y mujeres, por ejemplo.
En el área de comercialización, también se aplican índices o cuocientes, como herramientas

de control. El más típico lo constituye la participación de mercado, la cual se define el porcentaje
del mercado total, para un producto que es abastecido por la organización.
En resumen:
Una gran cantidad y variedad de cuocientes o índices, se pueden construir y

utilizar como herramientas de control, por parte de los distintos
administradores, para formarse una impresión más completa de la marcha de
las actividades que están bajo su responsabilidad.
Técnicas y herramientas correctivas.
La auditoría.
En términos muy generales, se puede utilizar la siguiente definición de auditoría:
Es el examen de la información por parte de una tercera persona, distinta de aquella que la
preparó, con la intención de establecer su razonabilidad, aumentar la utilidad que tal
información posee y dar a conocerlos resultados de su examen.
Dentro del alcance de esta definición, existen muchos tipos de información que pueden
auditarse por variadas terceras personas. Esto, da origen a diversos tipos de auditoría. Los que
se pueden clasificar sobre la base de dos criterios fundamentales, que son complementarios y no
excluyentes.
¡Veamos qué criterios son!
• Según el sujeto que presta un servicio de auditoría, existe una auditoría interna y una
auditoría externa.
• Según el servicio que se presta, existe una auditoría contable-financiera y otra

operacional, que recibe denominaciones diversas como: administrativa, operativo o
auditoría integral.
Aprendamos a reconocer tanto la auditoría interna como la externa.
La auditoría interna: es la que realizan los empleados o funcionarios de la misma organización,

con propósitos de control. Entre sus funciones principales se incluyen:
• Revisión de las operaciones para verificar la autenticidad, exactitud y concordancia con

las políticas y procedimientos establecidos por la organización.
• Control de los activos a través de los registros contables y comprobaciones físicas.
• Revisión de las políticas y procedimientos para evaluar su efectividad.
• Revisión de si los procedimientos contables fueron aplicados en forma consistente con
las normas contables.
• Auditoría de otras organizaciones con las que existen relaciones contractuales a cumplir
u otras vinculaciones económicas.
La auditoría externa: es totalmente independiente de la organización. Para dar crédito a las

manifestaciones que la administración hace a través de sus sistemas de información, los
interesados requieren de la opinión de un profesional totalmente desligado de los intereses de esa
administración.
La labor de auditoría externa implica una competencia profesional singular, caracterizada por
una serie de atributos tales como: independencia, educación y conocimiento especializados. Por
sobre todo, deben existir aspectos de ética profesional que deben considerarse durante el
desarrollo de la labor y durante el transcurso de la relación profesional.
Control presupuestario.
Es la herramienta que permite detectar diferencias con respecto a los distintos presupuestos
utilizados, por una organización. En el fondo, se trata de comparar los resultados reales
obtenidos, con los datos del presupuesto correspondiente, ya sea para aprobar lo realizado, o
hacer los ajustes que correspondan. Por esto, es fundamental referirse con algún detalle a los
presupuestos, que en definitiva, conforman los estándares contra los cuales se deben realizar los
otros pasos del proceso de control.
El presupuesto, consiste en expresar un conjunto de actividades planificadas para el futuro,

en términos monetarios o cuantitativos las que pueden ser: unidades de producto, tiempo u otro
factor. La organización puede establecerlos para las partes que estime conveniente. El tiempo
usual para un presupuesto es un año, aunque también es común encontrarlos para períodos más
cortos o más largos.
Los presupuestos son la base de la mayoría de los sistemas de control. Por su naturaleza
cuantitativa, dan los estándares con los cuales medir el desempeño, facilitando la comparación de
las unidades en que se divide la organización y también entre un período de tiempo y otro.
Los presupuestos tienen cuatro objetivos básicos:
• Ayudan a los administradores a coordinar los recursos y proyectos.

• Ayudan a definir los estándares necesarios para un sistema de control.
• Entregan pautas claras y no ambiguas sobres recursos de la organización y sus
expectativas.
• Facilitan la evaluación del desempeño de administradores y sus unidades.
En general, los presupuestos más comunes utilizados por las organizaciones son: de
ingresos y gastos; de tiempo, espacio, materiales y productos; de gastos de capital; y el
presupuesto de efectivo.
Tipos de presupuestos.
* Presupuesto de ingresos y gastos: es el más común y describe los planes de ingresos y

gastos de operación, en términos monetarios. El más elemental de ellos, es el
presupuesto de ventas, que es una expresión formal y detallada del pronóstico de
ventas. Lo mismo ocurre con el presupuesto de gastos, que estima, aquellos que se
proyectan tener en la operación normal de la organización.
* Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos: muchos presupuestos se

expresan mejor en cantidades que no son términos monetarios. Entre los más comunes
se encuentran, los presupuestos de horas de trabajo directo, horas de máquina, unidades
de materiales, unidades producidas, etc. Generalmente, son más utilizados por los
administradores de primera línea.
* Presupuesto de gastos de capital: específicamente, describe los desembolsos de

capital para la planta, maquinaria, equipos, instalaciones; es decir, en los grandes
activos. Como se requiere mucho tiempo para recuperar la inversión en estos activos,
los presupuestos de gastos de capital, deben estar vinculados a la planificación de largo
plazo.
* Presupuesto de efectivo: es un pronóstico de ingresos y egresos de efectivo para un
período determinado de tiempo. También se le denomina presupuesto de caja y sirve
para conocer en qué momento faltará efectivo, para cumplir con los compromisos,
además informa cuándo habrá excedente de dinero. Ello, hace posible la realización de
inversiones que produzcan ganancias, para la organización.
Control de calidad.
La calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con determinado
estándar o norma. Los estándares pueden referirse a: aspecto, funcionamiento, operación,
tiempo requerido, contabilidad o cualquier número de características del producto.
Los estándares de calidad deben reflejar los deseos de los clientes o del ambiente de
mercado, así como, las capacidades técnicas de la organización. Las especificaciones de calidad
provienen del conocimiento de lo que se desea y puede lograrse, ejercen control sobre todo el
proceso de producción, desde las entradas, hasta el procesamiento y las salidas. Los programas
de control de calidad, permiten incluso, cerciorarse de que los productos presten el servicio
deseado dentro del ámbito del cliente.
La fabricación de productos de alta calidad, requiere de la cooperación de todos los

miembros de la organización. La manera más común de asegurarse que se generen productos de
calidad, consiste en inspeccionarlos y probarlos. Sin embargo, la inspección y prueba de todos
los productos, tiene un alto costo y a menudo resulta imposible de practicar. De ahí que las
empresas manufactureras, acostumbren a basar sus actividades de control de calidad, en muestras
estadísticas de materiales o de productos terminadas.
Los dos métodos principales con que se controla la calidad a través del muestreo
estadístico, son:
• El muestreo de aceptación de los materiales que se reciben y envían; es un proceso de

selección de una muestra aleatoria de elementos, en una población (por ejemplo, un
camión de entre varios) y en contar o medirlos elementos de la muestra, para deducir el
nivel de calidad de la población.
• El control de proceso de las actividades reales de transformación incluye el uso de

gráficos, para vigilar la producción y cerciorarse de que los productos defectuosos, no se
elaboren.
TALLER N° 4
Te sugerimos desarrollar algunos temas y luego chequea tus resultados, con las claves de
respuesta del anexo.
Recuerde que tu aprendizaje se basa en el método de estudio, la bibliografía consultada y la

resolución de tus dudas con tu profesor tutor.
1. ¿Para qué controlar?.
2. ¿Cómo debe realizarse un control adecuado?.
3. ¿Qué se debe medir o controlar?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?.
4. ¿De qué depende fijar normas o estándares?.
5. ¿Qué herramientas de control hay? ¿En qué consisten?.

6. Entreviste a un gerente e indague acerca de ¿Cómo controla lo que se ha planificado?, ¿Qué
correcciones ha realizado?.
ANEXO
Solución Taller N'1
1. El proceso administrativo es un sistema dinámico continuo en el tiempo a través de la cual se

desarrollan las funciones principales de la empresa, es decir, planificación, organización,
dirección y control, retroalimentarlo permanentemente mediante las comunicaciones y la
información interna y externa.
2. La planificación es definida como un proceso de toma de decisiones a futuro, ya que implica

determinar anticipadamente qué, cómo y cuándo se van a hacer las cosas. Lo anterior,
implica realizar un trabajo intelectual en orden a reflexionar, imaginar y prever lo que se
desea alcanzar a través de la definición de misiones, objetivos y el camino de acción a seguir.
3. Podemos entender como misión al propósito o razón de ser de una empresa de acuerdo a las
necesidades que pretende satisfacer y los aspectos que la diferencian de los demás.
4. a.
Solución Taller Nº 2
1. Es el conjunto de todos aquellos elementos o recursos, tanto monetarios, humanos u otros,

para obtener la meta propuesta y la combinación que deben tener entre sí, para obtener los
resultados en forma eficiente.
2. Es una manera de medir las características de puestos y trabajos, necesidades de crecimiento

y motivación, entre otros.
El diseño implica especificar una serie de consideraciones, para diagnosticar los distintos
puestos en la empresa. Entre ellos están los siguientes:
a) Grado de especialización del puesto

b) Enriquecimiento del trabajo
c) Dimensiones fundamentales del trabajo
3. Es un concepto que se refiere a un conjunto de relaciones de subordinación que en una

organización abarca desde el nivel jerárquico superior hasta los niveles más bajos. Cada
nivel de la estructura es responsable ante algún superior.
La cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos, conforme a las expectativas
de un superior.
4. Si a una persona se le exige responder por su trabajo a dos o más superiores, a la postre, se
encontrará con ordenes e instrucciones contradictorias. Esto deviene en frustración para el
trabajador y poca productividad en la tarea.
5. La responsabilidad por las actuaciones no puede ser mayor de la que implica la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
6. La descentralización tiene directa relación con la delegación del mando; ya que consiste,
fundamentalmente, en delegar al máximo, procurando a que las decisiones se tomen al mas
bajo nivel dentro de la organización.
Los factores que determinan el grado de descentralización son los siguientes:
a) Costos de las decisiones.

b) Tamaño y carácter de la organización.
c) Filosofía de los administradores.
d) Habilidad de los ejecutivos.
e) Medio ambiente.
130
7. El organigrama indica visualmente la forma como los distintos departamentos, secciones o
unidades se relacionan entre sí por medio de líneas de autoridad.
Es una herramienta utilizada, para lograr que los principios de la organización operen y permitan
visualizar la estructura que ella posee.
8. a) Estructura funcional: ésta divide las unidades de modo que, cada una cuente con un
conjunto diferente de deberes y responsabilidades.
Sus ventajas son:
• Control centralizado de los resultados estratégicos.

• Bien adaptada para la estructura de un solo negocio.
• Promueve la experiencia funcional profunda.
• Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base funcional.
• Dirigida para que explote los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia relacionada
con la especialización funcional.
• Mejora la eficiencia operativo cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.
Sus desventajas son:
• Presenta problemas de coordinación funcional.

• Puede producir rivalidad y conflicto entre las funciones, en lugar de cooperación.
• Puede promover la especialización exagerada y limitar los puntos de vista de la gerencia.
• Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cruzada debido a
que la escalera de avance se concentra al mismo nivel que la misma área funciona.
• Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.
• Con frecuencia, los especialistas funcionales dan mas importancia a lo que es mejor para
la compañía en general, lo cual puede propiciar la creación de un imperio funcional.
b) Estructura por producto: divide las unidades con base en los productos, proyectos o
programas de una empresa.
Sus ventajas son:
• Cumplen mejor los plazos y el control de costos.

• Impone al gerente la responsabilidad sobre una mini empresa que maneja un producto 0
una línea de productos.
• Al gerente se le evalúa por el éxito que la empresa tenga con ése producto.
• Otros.
131
• Los subordinados tienden a ser más inseguros ante un posible despido, un retraso en su
carrera y el desarrollo personal
• Aumenta la frustración por la antigüedad, el conflicto y disminuye la lealtad de los
subordinados.
• Puede no concentrar los conocimientos de los especialistas.
c) Estructura territorial: son aquellas estructuras que dividen las unidades con base en el
territorio. En general, cuando varían las condiciones locales o regionales, este diseño puede
ayudar a aprovechar esas variaciones.
Sus ventajas son:
• Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.

• Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.
• Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
• Otros.
• Presenta el problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas

centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir.
• Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.
• Otros.
d) Estructura orientada al cliente: divide las unidades de modo que cada una sirve a un cliente
distinto.
e) Estructura matricial: es la combinación de las estructuras de tipo funcional y la de producto.
Sus ventajas son:
• Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.

• Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
• Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en compañías
diversificadas.
• Otros.
132
• Es muy complejo dirigirlas.

• Es difícil conservar el equilibrio entre las dos líneas de autoridad.
• Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones estancadas y
cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la comunicación.
• Otras.
Nota : Las respuestas de las preguntas 9, 10 y 11 corresponden a un trabajo personal de

investigación. Cualquier duda que surja contáctate con tu profesor tutor.
133
Solución Taller N° 3
1. a. Es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual los subordinados pueden
comprender y contribuir con efectividad y eficiencia, al logro de los objetivos de la empresa.
b. Es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones
y fuerzas similares.
Motivar, significa movilizar internamente a las personas para que realicen actividades. Ellas,
satisfacerán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma deseada.
Ahora, los motivadores son los aspectos que inducen a un individuo a actuar. Son los medios a
través de los cuales es posible conciliar las necesidades en conflicto, o también, destacar una
necesidad para que tenga prioridad sobre otra.
2. Maslow clasificó las necesidades humanas en forma de jerarquía, que ascienden desde el nivel
más bajo al más alto y llegó a la conclusión de que una vez satisfecha, deja de ser un motivador.
Los niveles de necesidades establecidos, son:
• Fisiológicas.
• Seguridad.
• Afiliación.
• Estima.
• Autorrealización.
3. De acuerdo a la teoría de la motivación, el factor higiénico, postulado por de F. Herzberg,

consiste en aquella necesidad relacionada con: las políticas de la empresa, supervisión,
condiciones de trabajo, remuneración, relaciones interpersonales, seguridad en el trabajo y vida
personal. Se determinó que estos factores son solamente insatisfactorios y no motivadores. Es
decir, si existen en gran cantidad y calidad, no motivan, en el sentido de sentir satisfacción.
4. Mc. Clelland, planteó que existen tres tipos de necesidades secundarias o socialmente
adquiridas, relacionadas con
a) Poder.
b) Afiliación,
c) Logro.
5. Liderazgo podría definirse como una visión general o amplia que incluye la cuestión de
definir, formar y mantener el carácter o cultura propia de una organización, cuya expresión
es ayudar al crecimiento de los demás.
134
6. El estudio plantea tres tipos de liderazgo:
a) Basado en el uso de la autoridad.

b) El planteado en el enfoque de Likert.
c) La rejilla gerencial.
7. La comunicación es importante, en tanto favorece un vínculo claro, con información

completa y ágil, de tal modo que, apoye el desarrollo y crecimiento de la empresa. Una
información completa, posibilita además, que cada persona desde su lugar de trabajo, tenga
una perspectiva clara de aquello que se le informa y se produzca una retroalimentación.
8. Existen tres barreras consignadas, en el estudio:
a) Barreras en la fuente.
• Falta de claridad.
• Multiplicidad de fuentes contrarias.
• Mensajes no deseados.
b) Barreras en la transmisión.
• Cuando existe un exceso de intermediarios.
c) Barreras en el receptor.
• Desatención.
• Evaluación prematura.
• Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar.
• Interpretación errónea.
Nota: Las respuestas a las preguntas 9, 10, 11, 12 y 13 son de carácter investigativo y suponen
un trabajo personal.
¡Felicitaciones ha realizado un buen trabajo!
135
Soluciones Taller N° 4
1. Para dar a los gerentes una evaluación acerca del momento que vive la organización, en
comparación al punto donde debería estar, se realiza basándose en uno o más indicadores de
rendimiento.
2. Un control adecuado debe poseer los siguientes requisitos:
a) Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.

b) Permite avisar oportunamente sobre las desviaciones.
c) Ser: objetivo, flexible, económico, comprensible y conducir a la acción correctiva.
4. Qué, cómo y cuándo medir, son las interrogantes a responder. Lo que se debe medir está
implícito en la estrategia, los objetivos y metas fijadas durante el proceso de planeación. El
medir todos los eventos o bien, sólo una muestra de ellos, dependerá de las normas requeridas
y el costo de la medición. El principio orientador se refiere a los costos del control, los
cuales, no deben ser mayores que los beneficios.
Las mediciones pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y después del desempeño.
4. Dependerá en gran medida del marco de referencia establecido por las estrategias, políticas y
objetivos de una organización.
5. Existen variadas herramientas de control y en términos muy generales, se pueden dividir en

dos tipos o categorías.
a) Técnicas y herramientas de tipo informativo, cuyo objetivo es dar a conocer diversos hechos
económicos generados en la organización. Por ejemplo:
• La contabilidad.
• La estadística.
• índices o razones.
b) Técnicas y herramientas de tipo correctivo Tienen por objetivo fundamental, dar a conocer el
grado de cumplimiento de los distintos planes, la utilización eficiente o no de los recursos y
las formas de corrección de las distintas desviaciones. Por ejemplo en:
• La auditoría.
• Control presupuestario.
• Control de calidad.
6. Esta supone una respuesta de carácter personal, creativo, fundado en tu investigación.
Recuerde que su profesor tutor puede ayudar a resolver dudas acerca del contenido.
136
IV Unidad Temática
La Empresa
137
OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMÁTICA
Profundizar el estudio en el área para la resolución de los problemas que toda organización
presenta y forma parte de la sistematización de conocimientos en administración, que concluye
con la empresa entendida como totalidad.
1. Definir el concepto de empresa.
2 Elaborar el diagrama de la ubicación de la empresa con respecto al entorno.
3 Describir las funciones operativas de la empresa.
138
4.1. LA EMPRESA.
Las empresas, son unidades sociales constituidas deliberadamente y reconstruidas, con el

objeto de lograr una meta determinada; en ellas, se combina el trabajo, esfuerzo o energía
humana, con ciertos recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos. Tal proceso,
está orientado para producir algún bien o servicio.
Conozcamos algunos elementos que son fundamentales en la empresa:
1. Es una unidad social, ya que está compuesta por personas.
2. Los objetivos constituyen su razón de ser.
3. En la empresa se coordinan recursos humanos, tecnológicos, materiales, financieros,

administrativos.
4. Los objetivos se relacionan con el medio.
5. Eficiencia, es una condición necesaria, para coordinar recursos y lograr los objetivos.
Grafiquemos estos conceptos.
139
4.1.1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
El entorno. está constituido por todas aquellas variables o factores del medio que afectan o
influyen en la empresa.
El desarrollo tecnológico y de las comunicaciones, ha significado una gran interacción

entre la empresa y el medio.
Entorno próximo.
Son todos los elementos que rodean a la empresa: los consumidores, clientes, gobierno,
impuestos, proveedores, sindicatos, competencia, etc.
Entorno potencial,
Lo constituyen aquellos factores que son susceptibles de transformarse en un futuro

cercano o entorno próximo. Por ejemplo: investigación de productos sustitutos cercanos del
cobre, competidores externos para productores nacionales.
Entorno remoto.
.Comprende aspectos que parecen estables, pero que repentinamente se transforman en

elementos del entorno potencial o próximo. Ejemplo, crisis del petróleo o una crisis financiera.
El desarrollo de las comunicaciones, la apertura de los mercados internacionales y el avance

tecnológico, hacen que el entorno se torne cada vez más dinámico y más difícil de ubicarlo en
alguna de las tres clases definidas anteriormente.
140
4.2. FUNCIONES OPERATIVAS DE LA EMPRESA.
La empresa se puede analizar como un conjunto de subsistemas, los cuales, básicamente,

son las distintas funciones operativas.
Recuerde que el estudio constante le permitirá lograr los aprendizajes

esperados en esta área.
Analizaremos la organización funcional de la empresa.
Marketing.
Finanzas.
Personal.
Producción.
Marketing.
La empresa moderna ha incorporado al concepto de marketing, el cual no tiene una

traducción literal y tiene un significado que va más allá de la simple definición de una
función. Este concepto dice relación con la empresa y su orientación al mercado.
El cliente o mercado, es en definitiva, quien establece las necesidades a satisfacer,

cómo y a través de qué productos o servicios. De tal forma que, los objetivos de la
empresa, permanecerán vigentes en la medida de que éstos, permitan satisfacer las
necesidades del consumidor o cliente.
La comercialización se puede definir también, como un conjunto de actividades y

funciones, orientadas a crear un flujo de productos y/o servicios de la empresa al
consumidor. Esta definición está referida principalmente a actividades tales como,
almacenamiento, ventas, transporte, crédito, cobranza, por mencionar algunos de ellos.
El concepto de mercado o de cliente, es fundamental para entender y tener éxito en el

marketing de una empresa, Aunque existe una empresa, que se orienta al producto.
141
¿Qué significa una empresa orientada al producto?
Opuestamente al concepto de empresa orientada al mercado, existe el concepto de

empresa orientada al producto. Esta forma de orientación consiste básicamente, en desarrollar
todos los esfuerzos en la producción de un bien o servicio específico, transformándose el
cliente, consumidor o mercado en un elemento pasivo, que no se sabe quién es, dónde está,
cuáles son sus necesidades o qué necesidades satisface con nuestro producto.
Existen numerosos ejemplos de empresas orientadas al producto, en el pasado o en la

actualidad. Los resultados de aquellas que pertenecen al pasado, se conocen; los de las que
pertenecen al presente, se pueden predecir En resumen, las que pertenecen al primer grupo
desaparecieron, las que pertenecen al segundo, se puede esperar con algún grado de certeza, que
también desaparecerán.
¿Cómo reorientaría usted el proceso, para que una empresa se focalice en el cliente?
¿En qué se sustenta el marketing de una empresa?

El marketing se basa en cuatro elementos o pilares fundamentales:
1. La satisfacción permanente de las necesidades reales de los consumidores.
2. Determinación de segmentos homogéneos de consumidores, que tienen gustos, necesidades y

actitudes semejantes.
3. Toda la organización con sus recursos humanos, debe estar orientada al mercado.
4. Objetivos de rentabilidad definidos por la empresa, en concordancia con los esfuerzos de

satisfacer al segmento de mercado elegido.
¿Qué relación existirá entre mercado y segmentación?
Segmentación se puede definir como un conjunto de individuos que son clientes actuales o
potenciales de un producto o servicio. A su vez, un mercado está compuesto por subgrupos, con
características homogéneas en cuanto a necesidades, poder de compra, hábitos de consumo u
otras variables, lo que da origen a diferentes segmentos del mercado.
En consecuencia, segmentar el mercado, consiste en dividirlo en grupos homogéneos,

basados en alguna variable. Un ejemplo de ello, es el mercado de las bebidas de fantasía que está
representado por todos los individuos que potencialmente o seriamente, consumen dicho
producto.
El mercado se puede segmentar de diversas maneras, una de ellas es por edades.
Entre los factores (variables) para segmentar mercados, se pueden mencionar.-
• Edad, sexo, nivel socio - económico, urbano, rural, nivel educacional.

• Mercado industrial, mercado de consumo, mercado gubernamental.
• Mercado nacional, mercado internacional.
Se deberán desarrollar estrategias de marketing, para los segmentos.
En los puntos anteriores se han expuesto aspectos generales del consumidor y el mercado,
los elementos clave del marketing. A su vez, este concepto implica desarrollar un conjunto de
estrategias que permiten cumplir los objetivos de mercado de la empresa.
¿Conozcamos qué pasos se dan en el proceso básico de marketing?

Le recordamos que esta modalidad de aprendizaje a distancia, se verá reforzada con su activa
participación, lecturas, registro de dudas y consultas a tu profesor tutor.
Realizaremos entonces un análisis de oportunidad del mercado.
La oportunidad de mercado de una compañía, es una situación atractiva de acción de

marketing pertinente, en la que una empresa particular, probablemente, disfruta de una ventaja
diferencial.
Una oportunidad será atractiva, si es consistente con los propósitos y objetivos de la

empresa y cumpla con algunos requisitos.
¿Cuáles son esos requisitos?
• La empresa debe contar con competencias distintivas, es decir, acciones que puede hacer
especialmente bien.
• La empresa debe gozar de una ventaja diferencial, es decir, lo que puede hacer
especialmente bien y que no sea una característica común a la competencia.
¡Se deberá realizar una selección del mercado meta!
La selección, deberá estar basada en la definición de mercado y la alternativa de cómo

entrar en él. Para lograr esa definición, es necesario segmentarlo, de manera que pueda optar por
aquella parte que sea compatible con los objetivos y recursos internos de la empresa.
El posicionamiento competitivo es una condición necesaria.
Está referida al tipo de oferta que debe hacerse al mercado meta, en relación con las ofertas
de los competidores.
Habrá que crear un sistema de marketing.
Es la tarea de crear una organización, un sistema de información, planeación y control, que

permita alcanzar los objetivos de la empresa en el mercado que se tiene como meta.
¿En qué consiste un plan de marketing?
El plan de marketing es el conjunto de objetivos, metas, estrategias y técnicas que se

utilizarán, para obtener la posición competitiva y los resultados que la compañía está buscando.
Elementos principales de un plan de marketing:
• Análisis de situación, será el estudio realizado por la empresa con relación al mercado,
competidores, clientes, proveedores, distribuidores. Análisis actual y tendencias.
• Objetivos y metas, estarán diseñadas a mediano, corto y largo plazo.
• Estrategia de marketing, consiste en la elaboración de un programa de acción y
presupuesto. Comprende un conjunto de objetivos, políticas y reglas que regulan las
diferentes acciones en mercadotecnia. Estas acciones se pueden agrupar en cuatro
factores: producto, plaza, promoción y precio, en otras palabras, las 4P.
Implantar y controlar el plan, es una tarea ineludible. Veamos por qué.
El plan da origen a funciones y éstas, a su vez, a tareas específicas que deben ser cumplidas
en plazos precisos y cuya responsabilidad recaerá sobre personas asignadas para ello.
Este proceso da origen a la ejecución del plan, el cual requiere la implantación de un

sistema de comunicaciones y motivaciones para que se cumpla. Un sistema de control adecuado,
dará cuenta del cumplimiento.
El sistema de control se puede clasificar según sus focos de interés.
• Productividad, comprobando ésta por producto, mercado, territorios.

• Control de eficiencia, es la comprobación de la utilización de los recursos financieros
asignados al plan.
• Control estratégico, consiste en comprobar si los objetivos y metas, la acción de los
cambios en el mercado y la acción de la competencia, se han cumplido.
Es el momento de hacer un alto en tu estudio, para que retroalimentes el proceso. Te sugerimos

que sin el texto, intente sintetizar las ideas más importantes y luego compara si están correctas.
Mezcla del marketing
Los elementos básicos de la mezcla de marketing, son:
¿ Sabia usted, que también la mezcla de marketing, puede designarla como marketing mix?
Estrategia de productos
Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en el mercado para atención, adquisición, uso
o consumo. Entre ellos se tienen objetos físicos, servicios, personalidades, lugares,
organizaciones e ideas.
La estrategia de producto, abarca numerosas decisiones, las cuales se pueden agrupar en:
• Decisiones sobre productos.

• Evaluación de la mezcla actual de productos.
• Incorporar nuevos productos o línea de productos.
• Diseño de productos.
• Obsolescencia de productos.
Decisiones varias.
Decisiones sobre marcas:
• Creación de marcas.
• Calidad de marcas.
• Protección de marcas.
Decisiones de envase y empaque:
• Tamaño.
• Forma.
• Color.
Decisiones sobre servicios al cliente:
• Asesoría técnica.
• Confiabilidad.
• Garantía.
• Servicio, mantención y repuestos.
Estrategia de Precios.
La determinación del precio al producto o una línea de productos, tiene una doble
importancia. Por una parte, el precio es una variable que permite introducir y permanecer con un
producto en el mercado y por otra, afecta los resultados financieros de la empresa.
La fijación de precio orientado a los costos, consiste en fijados, considerando los costos y
los márgenes de utilidad deseados. Con este método se aseguran las metas de utilidades, pero,
puede ser contradictorio con las metas de mercado.
La fijación de precios orientado al mercado, se realiza de acuerdo a los objetivos de

mercado y a la acción de la competencia.
Los objetivos que puede cumplir un precio, se pueden agrupar en

tomo al sentido que esto tiene:
• Maximizar la utilidad.
• Participar en el mercado.
• Discriminar el mercado.
• Promocionar.
• Eliminar la competencia.
La estrategia de precios, significa un conjunto de decisiones.
Decisiones sobre fijación de precios:
• A un producto o una línea de producto.

• Precio o penetración.
• Precios en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
Decisiones de precio a distribuidores:
• Mayoristas.
• Minoristas.
Decisiones de cambio en los precios:
• En la competencia.
• En los gustos y necesidades del consumidor.
Decisiones de precios asociados a la imagen del producto y la marca:
Estrategia de distribución (plaza).
El producto se transforma, en un bien o servicio para el consumidor, en la medida de que

éste sea entregado en el lugar y momento, en que él lo desee.
La importancia de la distribución o canal elegido, tiene una triple dimensión.

1° El canal escogido afecta a la otras decisiones de mercadotecnia.
2° La decisión sobre un canal, implica a la empresa compromisos de largo plazo.
3° La decisión sobre un canal, puede afectar la imagen de un producto o marca.
Considere que el aprendizaje es un proceso complejo, pero, que implica una actitud hacia
el conocimiento. El método de estudio que utiliza, debe ser aquel que le permite aplicar lo
aprendido, a diversas situaciones y a resolver problemas.
También se deben considerar canales alternativos de distribución.
Existen cuatro canales de distribución alternativos. los cuales dan origen a diferentes
niveles. Estas alternativas se observan en el cuadro siguiente.
Factores que determinan la elección de un canal de distribución:
• Características del cliente: el número de clientes, su dispersión geográfica, sus hábitos de

compra, entre otros características, determinan el tipo de canal a utilizar.
• Características del producto, referidas a la durabilidad, estándar o especial, de consumo

masivo o selectivo, de alto o pequeño valor unitario. Aspectos que van a determinar el tipo
de canal y número de intermediarios.
• Características del intermediario, corresponden a elementos fuertes o debilidades en un

intermediario, que es necesario reconocer antes de elegir un canal.
• Características competitivas, vale decir, que frente a la decisión de elección de un

intermediario, es importante evaluar los canales de distribución, que pueden incluso, ser
utilizados por la competencia.
• Características de la empresa: son variables que afectan la decisión, por ejemplo, el tamaño
de la empresa, sus recursos financieros, la amplitud de su línea de productos. En muchos
casos, estas características, determinan la elección de un canal.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.
Distribución intensiva:
Es la utilización de mayor cantidad de puntos de ventas para la distribución de un producto.

Se utiliza para productos de consumo masivo y su compra es rutinaria e impulsivo; ejemplo,
cigarrillos, hojas o máquinas para afeitar desechables, gomas de mascar, etc.
Distnbución selectiva:
Es la utilización de canales seleccionados de distribución de productos o marcas

especializadas. Por ejemplo, productos de ferretería, algunas marcas de vestuario o calzado,
neumáticos, medicamentos, etc.
150
Distribución exclusiva:
Es la utilización de un solo canal o un solo intermediario, en determinada área geográfica,

para la distribución de un producto que puede ser altamente especializado, o una marca exclusiva
que requiere ser protegida por un intermediario especial. Es utilizado también, para aquellos
productos que requieren un servicio técnico especial, como puede ser un reloj de marca conocida,
joyas, una prenda de vestir o un servicio especializado.
Estrategia de Promoción.
Consiste en un proceso continuo y dinámico de comunicación entre el vendedor (empresa)

y comprador (cliente).
COMUNICACIONES
VENDEDOR COMPRADOR
Instrumentos de promoción:
• Venta personal, es la relación entre vendedor y cliente, con el objeto de explicar, mostrar y
vender.
• Publicidad, es cualquier forma pagada de presentación no personal de ideas, bienes o servicios

por un patrocinador identificado.
Medios de publicidad posibles.
• Revistas, diarios, radio, televisión, cine.

• Avisos en la vía pública
• Tarjetas, circulares, cartas.
• Calendarios, calcomanías, llaveros, encendedores.
• Catálogos, guías.
Promoción de ventas:
Corresponde a la entrega de incentivos a corto plazo, para estimular la compra; por

ejemplo: degustación de producto, demostración de uso y preparación, descuentos especiales,
regalos adicionales, premios y concursos y/o diseño de envases especiales y otras alternativas.
Publicity:
Se refiere al estímulo no personal hacia un producto, servicio o unidad comercial, mediante

la siembra de noticias comercialmente significativas en un medio publicitario (radio, televisión,
diario, revista, etc.) que no es pagado por el patrocinador.
Para favorecer su estudio, le presentamos un resumen de las consideraciones más importantes

del marketing.
Importancia del Marketing
Las consideraciones del marketing han de formar parte de la planeación a corto y largo plazo de
cualquier compañía. Por ello, se hace necesario tener en cuenta que:
• El éxito de un negocio se basa, en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual
constituye el fundamento socioeconómico de la existencia de una empresa.
• Si bien, muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una corporación, el

marketing es el único que aporta directamente ingresos. Este aspecto, suele pasar
inadvertido para los gerentes de producción, que utilizan esos ingresos y también a los
directores financieros que los administran.
4.3. FINANZAS.
Los elementos fundamentales de este subsistema son los recursos financieros y que, al igual
que otros recursos económicos, son escasos y tienen usos alternativos.
La naturaleza de estos recursos plantea dos aspectos importantes y que dan origen a su vez,
a dos funciones financieras que son básicas y fundamentales:
1. Obtención de recursos financieros, los cuales son escasos.
2. Asignación (utilización) de estos recursos, los cuales tienen usos alternativos.
Objetivos financieros.
Los objetivos del subsistema, que equivalen a los objetivos de la administración financiera,
se pueden clasificar y definir como:
• Objetivo de liquidez: es el que contribuye a la sobrevivencia de la empresa como un todo y

que en términos específicos, consiste en lograr que ella cuente con los recursos financieros
suficientes, para hacer frente a sus compromisos de corto plazo.
• Objetivo de rentabilidad: significa dar el mejor uso, desde un punto de vista económico, a
los recursos financieros.
Funciones básicas.
Sobre la base de los objetivos de liquidez y rentabilidad, antes señalados, se pueden definir
algunas funciones específicas, que contribuyen al logro de ellos.
Obtención de recursos financieros.
La obtención de los recursos está orientada a los objetivos, cuando se cumplen algunas
condiciones, a saber, tal que:
• Los recursos que se obtengan, deben permitir en oportunidad y cantidad, hacer frente a las
necesidades, los requerimientos y compromisos de la empresa, para seguir funcionando en el
corto plazo.
• En la medida que dichos recursos se obtengan al menor costo posible, o con las mejores
condiciones para la empresa, se contribuye al objetivo de rentabilidad.
El mercado de capitales, es el lugar donde se transan los recursos financieros y se pueden
obtener recursos:
• De corto y mediano plazo: crédito comercial, préstamos bancarios, arriendos (leassing) de

equipos.
• De largo plazo: crédito comercial, préstamos bancarios, con garantía o sin garantías, emisión
de bonos, leassing, crédito otorgado por instituciones fiscales.
Los recursos también se pueden obtener en forma interna en la empresa, a través de

utilidades retenidas o ventas de activos.
Las fuentes de obtención de recursos financieros son múltiples, pero su elección está en
dependencia del costo o tasa de interés, de cada una, plazos, disponibilidad, flexibilidad. La
elección adecuada de la fuente, es la que permite contar con dichos recursos en el corto plazo
(liquidez) y lograr las mejores condiciones para la empresa (rentabilidad).
Asignación de recursos financieros.
El uso alternativo que se le den a los recursos, deberá ser compatible con los objetivos de
liquidez y con rentabilidad. En otras palabras, los recursos deberán asignarse a los mejores
proyectos, sin descuidar las necesidades de corto plazo (liquidez).
¿De qué manera el uso alternativo que se le den a los recursos, queda
reflejado en los activos?
• Activos circulantes: caja, valores negociables, cuentas por cobrar, inventados. El uso de los
recursos financieros en activos circulantes, está en función de los beneficios y costos
asociados, con la mantención de dichos activos.
• Activos fijos: equipos, terrenos, edificios, investigación y desarrollo. La utilización de los

recursos financieros en activos fijos o de largo plazo, va a depender de la rentabilidad futura
y el riesgo de cada activo, o el proyecto de inversión que dé origen a dichos activos.
Herramientas de planificación y control financiero.
Para administrar los recursos financieros, se utilizan una serie de herramientas o

instrumentos orientados a la planificación y al control de los recursos (instrumentos de
información):
Análisis de los principales instrumentos de planificación y control financiero.
Presupuesto de caja:
Es la proyección de todos los ingresos y egresos de caja, en un período determinado y para

ciertos intervalos de tiempo.
Esta proyección, va a resultar de la planificación de la empresa, con relación a las ventas,

costos, gastos de administración y comercialización, inversiones, dividendos, etc.
El presupuesto de caja, tiene un doble uso.
• Sirve de apoyo para determinar las necesidades futuras de fondos.

• Sirve para controlar los resultados reales con el plan.
Elementos esenciales de presupuesto de caja.
Ingresos:
• Ingresos por ventas.
• Otros ingresos.
• Intereses recibidos
• Aportes de capital.
• Ventas de activos.
• Y otros.
Total ingresos
Egresos:
• Adquisiciones.
• Remuneraciones.
• Servicios.
• Gastos ventas.
• Gastos administración.
• Impuestos.
• Intereses.
• Servicio deuda.
• Dividendos.
• Otros egresos.
Total Egresos
Saldo (superávit o déficit)

Saldo inicial de Caja
Saldo Acumulado (superávit o déficit)
Requerimiento necesidad de fondos
Excedentes de fondos.
Estado de cambio en la posición financiera.

(Fuentes y usos de fondos)
Es un estado que permite visualizar y analizar el flujo de fondos, entre dos fechas
correspondientes a un período, determinando las fuentes y usos que se le da a dichos fondos.
Fuentes u orígenes de fondos (financiamiento):
• Fondos provenientes de la operación: utilidades netas, depreciación y amortización de

gastos de organización.
• Disminución neta en cualquier activo.
• Aumento neto en cualquier pasivo.
• Aumento neto en el patrimonio (capital)
Usos o aplicación de fondos (Inversiones):
• Dividendos.
• Aumento neto en cualquier activo.
• Disminución neta en el patrimonio.
• Aumento de pérdidas.
• Dividendos declarados.
Indices Financieros.
Los índices o razones financieras, son números que relacionan dos o más partidas de los
estados financieros.
Usos:
• Para analizar el comportamiento financiero de la empresa.
• Para comparar lo realmente sucedido, con lo planificado.
• Base para proyectar financieramente a la empresa.
• Para comparar la situación financiera de la empresa, con otras similares de la
competencia.
Limitaciones:
• Sólo sirven como medida de comparación, por lo tanto, su valor absoluto no tiene
utilidad.
• Están construidos sobre la base de información histórica, por ello, requieren de un
análisis más profundo para ser proyectados.
• Se requiere de un conjunto de índices para obtener conclusiones respecto a la situación
financiera de una empresa.
Tipos de Índices:
• Indices de liquidez: permiten medir la capacidad de pago de corto plazo de la empresa.

• Indices de endeudamiento (o solvencia): permite medir la capacidad de pago de deudas
de largo plazo de la empresa y su grado que alcanzan, las mismas.
• Indices de rentabilidad: permiten medir la eficiencia en la operación de la empresa.
• Indices de rentabilidad para el accionista: permiten medir la rentabilidad que obtiene el
accionista por sus aportes en la empresa: acciones.
Finanzas en el organigrama.
Las responsabilidades del tesorero están dentro de las áreas de decisión, más comúnmente
asociadas a la administración financiera: inversión / elaboración de presupuesto de capital,
administración de pensiones, financiamiento, relaciones bancarias comerciales y bancarias de
inversión, relaciones (de efectivo y crédito). El organigrama, puede dar la falsa impresión de que
existe una clara separación, entre las responsabilidades del tesorero y las del contralor. Sin
embargo, en una empresa con funcionamiento correcto, la información entre las dos ramas fluirá
fácilmente de una parte a la otra. En las empresas pequeñas, las funciones del tesorero y del
contralor pueden concentrarse en una sola posición, dando como resultado una mezcla de las
actividades.
Podemos resumir algunas ideas:
• La administración financiera está interesada en la adquisición, financiamiento y

administración de activos, con alguna meta global en mente.
• La función de decisión de la administración financiera puede dividirse en tres áreas

principales: decisiones de inversión, financiamiento y administración de activos.
4.4. RECURSOS HUMANOS O PERSONAL.
El subsistema de personal, tiene como objetivo el proveer, mantener y desarrollar a las

personas, las que deben cumplir un rol específico en la organización. Además, la premisa de
acción, es el logro de este objetivo, la búsqueda de la mayor eficiencia individual y del grupo, por
una parte y la mejor integración y desarrollo personal, por la otra.
Aún, cuando resulta simple describir los propósitos y funciones básicas del subsistema de
personal, no significa que su administración, resulte igualmente fluida y simple. Es tan compleja,
como el ser humano mismo. Por lo tanto, para incursionar en la administración racional de
personal, debemos necesariamente analizar los factores intrínsecos de la actuación de las
personas: la motivación y liderazgo.
Actividades fundamentales del subsistema de recursos humanos.
Desde una perspectiva sistémica, las funciones de personal pueden graficarse de la

siguiente manera:
La corriente de entrada, está representada por los individuos que acceden a la empresa y
provienen de fuentes internas o externas.
Esta corriente de entrada, podemos denominarla obtención de personal. Para llevada a

cabo, deben desarrollarse las siguientes actividades:
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Orientación
160
La función de esta actividad, denominada mantención y desarrollo del personal, tiene
como propósito, lograr condiciones internas en las personas y en el ambiente laboral. Este debe
ser favorable para la organización y que contribuya tanto a los fines de las personas, como de la
empresa.
Las actividades más características de esta función son:
• Remuneraciones.
• Seguridad industrial.
• Bienestar.
• Capacitación, entrenamiento y adiestramiento.
• Relaciones laborales.
La corriente de salida, que se denomina desempeño de personal, corresponde al ejercicio

del rol de las personas, con un nivel de eficiencia establecido e integrado a la empresa, en las
condiciones ya diseñadas para ello. El estado de esta función, se realiza a través de las siguientes
actividades:
• Calificación.
• Ascensos.
• Traslados.
• Renovaciones
Te sugerimos que te detengas a revisar los contenidos hasta ahora tratados y que registres
aquellos aspectos no comprendidos. Podrás resolver tus dudas con el apoyo de tu profesor
tutor.
¡Es importante conocer cómo se obtiene el personal!
4.4.1. OBTENCIÓN DEL PERSONAL.
Reclutamiento:
Es una actividad preliminar a la posición de personal. Tiene como finalidad, atraer la

mayor cantidad de postulantes, que reúnan los requisitos para cumplir una determinada tarea o
labor.
161
La obtención de postulantes puede hacerse desde fuentes externas o desde la propia
empresa.
El procedimiento más conocido de reclutamiento, es a través de avisos o llamados públicos

en concurso de antecedentes, o directamente. Este procedimiento, dependiendo de la política de
la empresa, puede hacerlo la propia empresa, contratar servicios especializados o una
combinación de ambos.
Selección:
Con esta actividad se pretende determinar cuál de las personas reclutadas, cumple
adecuadamente, con los requisitos del cargo.
Dada la importancia que tiene la selección racional, tanto para la empresa como para el
individuo, se hace necesario desarrollar un procedimiento que permita detectar las habilidades,
destrezas, características de personalidad, características físicas, etc., que posean los
postulantes, para compararlas con las exigencias del cargo y de esta forma, descontar
postulantes, de manera de poder concluir cuál o cuáles de ellos son los más idóneos.
Algunos procedimientos de selección utilizados:
• Entrevistas.
• Pruebas de destreza o habilidad.
• Tests de personalidad.
• Control médico.
• Investigación de antecedentes personales.
Contratación:
Es el acuerdo recíproco de las partes, empleador y empleado, que se establece a

través del vínculo jurídico denominado Contrato de Trabajo. Este acto, lleva implícita
la aceptación, por parte del empleado, de los deberes y responsabilidades definidas en el
cargo, las políticas, normas y procedimientos vigentes en la empresa, como asimismo, la
remuneración a sus servicios.
Orientación y colocación:
Tiene como finalidad, permitir al individuo una adecuada ambientación en su

medio laboral y lugar de trabajo, permitir un acabado conocimiento de los objetivos,
política y procedimientos administrativos generales de la empresa, que hagan más
expedito y natural su desempeño en ella.
162
4.4.2. MANTENCION Y DESARROLLO DEL PERSONAL.
Remuneraciones:
Es la retribución o compensación pecuniaria que recibe una persona, por su

esfuerzo físico e intelectual, puesto al servicio de la organización y sus fines.
Las remuneraciones pueden pactarse en distintas formas, por ejemplo, en dinero, especies y
tiempo. La remuneración, en general, consta de los siguientes elementos:
Parte fija: es aquella parte, que se asigna en función del cargo.
Parte variable: asignación de título.

asignación de zona.
Incentivos: bono de producción.

gratificación.
asignaciones especiales.
La base de cálculo para el pago, puede ser en función del tiempo trabajado, o por un trabajo
definido (a trato).
La relación o proporcionalidad de las remuneraciones de los distintos cargos, en una

organización cualquiera, obedece a una estructura de remuneraciones. Es decir, éstas deben
tener una relación lógica, basada en ciertos principios, que reflejan las diferencias relativas de los
cargos.
La evaluación de cargos es una forma racional para establecer las diferencias relativas de
éstas y sus remuneraciones asociadas, conformando la estructura de remuneraciones. En general,
la evaluación de cargos puede hacerse a través de métodos cualitativos o cuantitativos, teniendo
como objetivo fundamental determinar al valor relativo del cargo y de acuerdo a ello, fijar una
remuneración lo más justa posible.
Seguridad Industrial:
Comprende todas las acciones y procedimientos de protección de la integridad física del

personal, previniendo los riesgos y fomentando los hábitos de un seguro ambiente de trabajo.
163
Bienestar del personal:
Su propósito fundamental, consiste en satisfacer las necesidades complementarias a

la vida laboral, integrando al personal y su familia a beneficios sociales, asistenciales y
recreativos.
Capacitación y adiestramiento:
Tiene como fundamento, el desarrollo de las personas, entregándoles conocimiento

y aumentando sus habilidades, en beneficio propio y de la organización.
Las técnicas utilizadas son variadas y pueden ser aplicadas individualmente o en

grupos, entre éstas podemos mencionar:
• Orientación e instrucción.
• Rotación de puestos.
• Observación.
• Clases, conferencias o seminarios.
• Métodos de discusión (casos).
• Paneles.
• Mesas redondas.
• Simposios.
• Cursos por correspondencia.
• Lecturas dirigidas (instrucción programada).
• Simulación (intercambio de roles y juegos de negocios).
Relaciones laborales:
Esta etapa, denominada también, relaciones industriales, debe entenderse como el

conjunto de acciones bilaterales (empresa - trabajador), que concilian las posiciones
divergentes que se presentan, en el normal desenvolvimiento de toda organización.
Una forma tangible de expresar esta actividad, es la negociación colectiva, donde se

establecen acuerdos expresos por parte de la empresa y los requerimientos que hacen, los
representantes de los trabajadores.
164
4.4.3. DESEMPEÑO.
Ascensos:
Es una etapa consecuente con el proceso de calificaciones. En sí, es un reconocimiento al

mérito y buen desempeño. El ascenso ocurre en forma tangible, como un estímulo o incentivo;
cuyo propósito es por una parte, satisfacer las aspiraciones de desarrollo y superación del
personal y su respectiva retribución y por la otra, la mantención de un buen elemento, en
beneficio de la organización.
Traslados:
El traslado, obedece a una medida y/o decisión, que puede afectar positiva o negativamente
al personal, puede constituir un incentivo o desincentivo. En el primer caso, podemos
ejemplificarlo, en el traslado de una persona a una dependencia o función, que le permite estar
satisfecho de su trabajo.
En el caso de un traslado como medida disciplinaria o sanción, ya sea permanente o

temporal, corresponde a un desincentivo.
Remoción:
Esta acción, lleva implícita una sanción al desempeño deficiente o bajo el estándar
definido, puede significar despido o término de contrato, en su forma más enérgica, incluso el
cambio del lugar de funcionamiento.
Podemos resumir que:
La administración de recursos humanos es la utilización de éstos, en la empresa, para alcanzar

los objetivos organizacionales. Los gerentes de esta área, normalmente actúan en una función
de asesoría (equipo) y trabajan con otros administradores en asuntos de recursos humanos.
Ellos, tienen la responsabilidad primordial, de coordinar las acciones de recursos humanos de
la organización, por medio de un sistema de administración, bien concebido.
165
Tal sistema, abarca las seis áreas funcionales de la administración efectiva de recursos
humanos:
1. Planeación, reclutamiento y selección de recursos humanos.

2. Desarrollo de recursos humanos.
3. Compensaciones y prestaciones.
4. Seguridad e higiene.
5. Relaciones laborales.
6 Investigación de recursos humanos.
166
4.5. PRODUCCION.
Tiene como propósito la transformación de las materias primas y/o insumo en productos
en bienes y/o servicios.
En general sus componentes básicos son:
Proceso de producción (subsistema).
Con fines descriptivos se analizará cada componente, de modo general, enfatizando las
características de cada uno.
4.5.1. ENTRADAS.
Cada elemento que se constituye en entrada o imput, proviene de alguna de las otras áreas
funcionales de la organización. Por ejemplo, los recursos materiales, materias primas o insumos,
la función abastecimiento, tiene estos elementos bajo su responsabilidad; la capacidad intelectual
y energía humana, como asimismo, el adecuado ambiente laboral compete a relaciones
industriales; el financiamiento de los flujos físicos y las remuneraciones del personal, es materia
de finanzas.
167
Importante aporte debe hacer comercialización al subsistema de producción, definiendo el
perfil del cliente y lo que éste desea como producto y/o servicio. El recurso denominado
información, lo constituye un conjunto estructurado de antecedentes de cada área funcional y/o
entorno, que es necesario para el proceso de decisiones. Finalmente, la gestión directa está
latente y subyace en todos los elementos de los imput.
Vamos a hacer una breve descripción de los elementos de entrada.
Abastecimiento.
Es una función característica y más claramente identificada con la función de

productividad.
Tiene importancia relativamente estratégica, tanto en su aspecto de suministro oportuno en

cantidad y calidad, como en los beneficios de costo, lugar y posición de estos mismos
suministros. En esta labor estratégica, ocupa un lugar central, el manejo de inventarios y
transporte.
Problema de Inventario:
Se centra en el control eficaz y económicamente aceptado de algunos costos, cuya tarea es

saber cuánto mantener en bodegas, dependiendo de las necesidades.
Problema de Transporte:
Su importancia está en la decisión técnica de considerar el medio, que satisfaga la

oportunidad, lugar y posesión. Es decir, que el suministro llegue a tiempo, al lugar apropiado y
que se disponga de él.
Debemos señalar también, que sobre esta función. algunos autores la entienden como una
función más de la empresa, para otros, está incluida en producción. Estimamos, que a medida
que los recursos se van haciendo más escasos, más importancia y trascendencia tendrá
abastecimiento, al igual que finanzas, relaciones industriales, comercialización, etc.
168
Relaciones Industriales.
Esta función se relaciona con producción, no sólo en lo que tiene directa participación el
trabajador, sino que, fundamentalmente, en la definición, observancia y cumplimiento de normas,
procedimientos y estándares de trabajo, ya sean basados en cuerpos normativos legales,
convenios colectivos o iniciativas del empleador.
Estos aspectos son:
• Organización y métodos.
• Estudios de movimientos y tiempos (estándares de rendimiento).
• Productividad e incentivos (Remuneraciones y tratos).
• Seguridad Industrial, etc.
Finanzas.
Esta función, tiene dos aspectos fundamentales en su operación: la obtención de fondos, de

manera más favorable a la empresa y la mejor asignación de los mismos, dentro de la
organización.
Las principales herramientas relacionadas con la producción son, entre otras:
• Costos.
• Presupuestos.
• Evaluación técnico - económica.
• Análisis de costo - volumen - ganancia.
Comercialización
Esta función, es retroalimentadora y sensora en el análisis del entorno y los riesgos del
mercado. Su principal herramienta, la constituye la investigación de mercados y a través de ella,
se evalúa lo que se está produciendo. Por lo tanto, esta función determina, aspectos
fundamentales para producción y que afectarán al producto propiamente tal, su distribución,
precio o promoción. De vital importancia, resultan los antecedentes que aporta comercialización
a la unidad de planificación y desarrollo de productos.
169
Dirección de la producción.
Corresponde a la conducción, gestión de la función, o a lo que conocemos como

administración de la producción, labor que realiza un ejecutivo quien determina y decide las
acciones que afectarán a procesos productivos en el corto y largo plazo.
La acción directiva de la función de producción se realiza en cada nivel de la pirámide

organizacional, es decir, en el nivel estratégico, el de control de gestión y operacional.
Proceso de transformación.
El proceso de transformación, etapa fundamental de la función producción, siempre ha

estado asociado a empresas u organizaciones fabriles, cuyo propósito es transformar insumos
para crear bienes y servicios, con énfasis en los primeros. Esto no resulta extraño, puesto que la
exigencia del medio, ha demandado y demanda bienes y servicios. En la oferta masiva, la
demanda generalmente, ha superado a la oferta. La búsqueda de la fórmula apropiada para
resolver esta inecuación de oferta - demanda, ha sido a partir de los años 1900 hasta nuestros
días, el desarrollo tecnológico. Lo que ha permitido elevar la productividad y eficiencia, en la
creación de bienes y servicios. En este afán encontramos a la administración y a otras disciplinas
que se centran y concentran en la resolución de los problemas de producción.
No obstante, no debemos restar importancia a las otras funciones o subsistemas que

contribuyen a sus propios objetivos, de acuerdo a los propósitos finales de la empresa.
En nuestros días, sin embargo, debemos reconocer que gracias a la teoría de sistemas,
encontramos que la función producción subyace y es aplicable a todo tipo de organización,
ejemplo: producción de salud, producción de entretención, producción de información, etc.
Desarrollo y dinámica del proceso.
En todo proceso de transformación, éste se inicia en el cliente o usuario El punto inicial se

encuentra en el mercado. Desde allí, se obtiene la información que afectará a la organización y
sobre la cual se adoptarán decisiones de largo y corto plazo.
En el primer caso, decisiones de largo plazo, denominadas decisiones estratégicas,

competen a materias que afectan el desarrollo futuro y comprometen los recursos de manera
sustantivo.
170
Las decisiones de corto plazo u operacionales, corresponden en general, a la dirección y
control de los procesos y operaciones de transformación.
El proceso administrativo o administración de la producción, se puede tipificar de la

siguiente manera:
• Marco de acción o definición de los objetivos y horizonte de la organización.

• Planificación.
• Organización.
• Dirección.
• Control.
Planificación.
Consiste en establecer anticipadamente, las acciones conducentes al logro de los objetivos

de largo, mediano y corto plazo.
Ejemplo:
• Definición del nivel tecnológico del proceso productivo, tipo y organización de la

producción.
• Selección de equipos,
• Localización de plantas y establecimiento físico de equipos.
• Programas de producción.
• Almacenamiento, distribución y transporte.
• Programas de mantenimiento.
• Control de calidad, costos, inventarios.
• Diseño de productos nuevos, etc.
171
Organización.
Como etapa subsecuente y lógica en el desarrollo de la administración de la producción, le

corresponde para todas y cada una de las actividades planificadas, las siguientes actividades, en
general:
• Se exp!icitan operacionalmente los objetivos del plan y/o definen las estrategias
• Se definen, los recursos de cada actividad planificada.
• Se establecer las relaciones o estructura jerárquica de los distintos elementos, que
participan en la actividad.
• Se seleccionan y asignan las personas que participarán en la actividad, de acuerdo a los
requisitos de eficiencia y productividad definida.
Dirección.
Esta función ejecutiva, constituye el aspecto dinámico que pone en marcha las etapas
anteriores y que hace funcionar las distintas unidades y órganos de manera coordinada y
congruente con sus propósitos.
Al igual que toda labor ejecutiva, se encuentra permanentemente, tomando decisiones.
Algunos ejemplos:
• Adquisiciones insumos.
• Reemplazo equipos.
• Programa producción extraordinaria.
• Métodos de trabajos.
• Control de calidad, costos y tiempo.
• Planeamiento de productos nuevos, etc.
Debe recordarse, que a la dirección no sólo le compete tomar decisiones de nivel operativo,
sino, que además está relacionada con el nivel estratégico.
172
Control
Al igual que las demás funciones, el control constituye un aspecto medular en procesos
productivos, principalmente, porque en sistemas complejos y de alto rendimiento, un error
inadvertido significa a lo menos, un costo por producto defectuoso. En otros casos, puede afectar
la imagen de la organización y la pérdida de las preferencias de los clientes o usuarios, lo cual
puede ser gravitante en los resultados operacionales.
Esta función, debe definir el ámbito y alcance del control, siendo lo más importante la
definición del proceso de control.
Debemos tener en cuenta, que este proceso implica las siguientes etapas:
• Establecimiento del estándar o norma (cuantitativa y/o cuantitativa).
• Medición - Control.
• Análisis y Evaluación
Ejemplos:
• Control inventarios.
• Control productos terminados.
• Control de mermas.
• Control de máquinas, etc.
Salida.
La salida o output, del sistema de producción, tiene mucha relación con comercialización o
marketing, tanto es así, que podemos asociar esta salida de producción como la corriente de
entrada de marketing.
La forma o característica, que adopta esta salida, debe entenderse no sólo en un producto
físico o un servicio, sino que comprende un satisfactor tangible y también lo intangible o
agregado. Ejemplo: la producción de un equipo industrial, no sólo corresponde a la unidad
específica, sino que está la capacitación de su uso, el servicio de mantención y suministros,
créditos, etc.
A modo de resumen, podemos decir que un sistema de producción es un proceso de diseño por
medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Está caracterizado por la
secuencia insumos-conversión-resultados, la misma que se aplica a una gran variedad de
actividades humanas.
173
EJERCICIO DE APLICACIÓN
A continuación, podrá ejercitar los aprendizajes obtenidos, en este estudio.
1 ¿Qué es una empresa?. Defina.
2. ¿Qué es marketing?. Exprese con su lenguaje.
3 Defina mercado.
4 ¿Qué es segmentación?. Responda con precisión.
5. ¿En qué consiste el proceso de marketing?. Explique.
6. ¿Qué es el marketing mix?. Defina.
174
7 ¿Qué es un canal de distribución? ¿Para qué sirve?
8 ¿Qué consideraciones hay que tener en cuenta, para decidir sobre el canal de distribución?
9, ¿Siempre conviene poner los precios más baratos?. Explique.
10. ¿Cuáles son las funciones básicas de finanzas?. Enúncielas.
11. ¿Qué es un presupuesto de caja?
12. ¿Qué entiende por fuente y uso de recursos?
13. ¿Cómo explicaría usted lo que es un índice?
175
14. Refiérase a la preocupación de la función recursos humanos.
15. ¿Qué se debe tener en cuenta cuando se contrata a una persona?
16. ¿De qué se ocupa producción?
17. Considere una empresa de su localidad, ¿Qué mezcla de marketing utiliza? ¿Qué canal de
distribución?. Explique.
18. Si usted analiza, el balance y estado de resultado de una empresa. ¿Qué le indican?
19. Si tuviera que contratar a un ingeniero para asesorar la construcción de un puente ¿Qué
haría? ¿Y si tuviera que contratar a una secretaria? ¿Por qué lo haría?. Fundamente.
176
Recuerda que puedes comparar tus respuestas, con la clave de solución, al final de la unidad.
Ya está terminando una fase importante de estudio, por ello, es de suma importancia que tu
seas riguroso(a), busque profundizar en los temas y solicita aclaración de dudas con tu
profesor tutor
177
ANEXO
Solución Ejercicio de aplicación
1. Una empresa, es una unidad social, constituida deliberadamente y reconstruida, con el

objetivo de lograr una meta determinada. Ella, combina el trabajo, el esfuerzo o energía
humana, con ciertos recursos. con el fin de producir algún bien o servicio.
2. Este concepto involucro, una concepción de la empresa, como un todo, que está definiendo en
forma permanente su orientación al mercado o cliente.
3. Se puede definir, como un conjunto de individuos, que son clientes actuales o potenciales, de
un producto o servicio.
4. Es la división del mercado, en grupos homogéneos, sobre la base de alguna variable.
Consiste en los siguientes pasos:
a) Análisis de oportunidades de mercado.

b) Selección de mercado meta.
c) Posicionamiento competitivo.
d) Sistemas de marketing.
e) Plan de marketing.
· Implantación y control del plan.
6. El marketing mix o la mezcla de marketing se compone de los siguientes elementos:
a) Estrategia de productos, que implica decisiones sobre:

• Productos.
• Marcas.
• Envase y empaque.
• Servicio al cliente.
b) Estrategia de precios.
Decisiones sobre:
• Fijación de precios.
• Precios de distribuidores.
• Cambio en los precios.
• Precios asociados a la imagen del producto y la marca.
178
c) Estrategia de distribución:
• Intensiva.
• Selectiva.
• Exclusiva.
d) Estrategia de promoción:
• Venta personal.
• Publicidad.
• Promoción de venta.
• Publicity.
7. El canal de distribución, es el conducto a través del cual, el producto estará el alcance del
consumidor, en el lugar y el momento, en que lo desee.
8. Los aspectos que debe tomar en cuenta para decidir sobre un canal de distribución, son
algunas características, tales como:
a) Del cliente.
b) Del producto.
c) Del intermediario.
d) Competitivas.
e) De la empresa.
9. No siempre conviene abaratar los precios, tal decisión, va a depender del objetivo que se
busca alcanzar con la política de precios. Por ejemplo, el precio a saber, para:
a) Maximizar la utilidad.
b) Participar en el mercado.
c) Discriminar el mercado.
d) La promoción.
e) Eliminar la competencia.
10. Las funciones básicas de finanzas, son:
a) Obtención de recursos financieros, los cuales son escasos.

b) Asignación de estos recursos, los cuales tienen usos alternativos.
11. Un presupuesto de caja, es la proyección de todos los ingresos y egresos de caja, en un

período determinado y para ciertos intervalos de tiempo.
179
12 Fuentes: corresponde al origen de los recursos, es decir, de dónde se obtienen éstos. Usos: se
refiere a la aplicación de los recursos o inversión realizada. En que se gastó el dinero.
13. Índice, es el número que relaciona, dos o más partidas de los estados financieros
14. Recursos humanos. tiene por objetivo proveer, mantener y desarrollar a las personas que
deben cumplir un rol específico en la organización. Su premisa, es el logro de ese objetivo,
busca además, la mayor eficiencia 'individual y de grupo, por una parte y la mejor
integración y desarrollo personal por otra.
15. Se debe tener en cuenta, tanto características personales como profesionales.

Además, de la capacidad de aceptación de los deberes y obligaciones que el cargo conlleva,
que se expresen claramente en un contrato de trabajo.
16. Producción, se preocupa de la transformación de las materias primas y/o insumos, en

productos bienes y/o servicios.
1 7. No existe respuesta clave, ya que se espera que usted sea quien investigue.
18. Son instrumentos que otorgan información, permiten además, conocer acerca del estado
financiero de la empresa y la utilización de sus recursos. Proveen de información a los
administradores, para tomar medidas correctoras en caso de existir problemas.
19. La argumentación que sostenga. dice relación con la comprensión del estudio, pero también
con un contexto.
180
BIBLIOGRAFIA
Illanes Frontaura, Pablo :La administración del sistema empresa. 1991 Editorial
Universitaria. Santiago. Chile.
Robbins, Stephen :Administración. 4' edición Prentice Hall. Universidad

de San Diego. 792 pp.1994.
Hampton, David R. :Administración. 3' edición México. MacGraw Hill

1992.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: Administración una perspectiva global: McGraw Hill.
1 00 edición. México. 1994.
Galofré Terraza, Estanislao La administración en las organizaciones. 30 edición.

Universidad Gabriela Mistral. 1992.
181

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Instituto Profesional Diego Portales

Jorge Rivas Arias

Ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción, ha ocupado cargos de importancia en la

Al revisar la lectura de esta asignatura, esperamos que conectes la conceptualización teórica de

¡ADELANTE, pues , MIS ESTIMADOS LECTORES !

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Teoría General de Sistemas

OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMATICA

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD TEMÁTICA

Al término de la unidad, el alumno será capaz de:

1. Definir un sistema, diferenciándolo de un conglomerado.

En una organización, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, del

De manera inevitable, el cambio en una de sus partes afecta al todo. La organización

Un sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes

La teoría general de sistemas se preocupa de la integración de las distintas unidades que

Considerando lo anterior, los sistemas se caracterizan porque poseen sinergia, es decir,

1.2. CLASIFICACION DE SISTEMAS.

Existen diversas clasificaciones de sistemas:

* Sistemas tangibles y abstractos

Los sistemas tangibles son tridimensionales; implican la idea de espacio (ancho,

* Sistemas cerrados y abiertos

Los sistemas cerrados se caracterizan, principalmente, por su tendencia permanente a

Por el contrario, los sistemas abiertos registran un intercambio constante de energía

La distinción entre sistemas cerrados y abiertos proviene, en consecuencia, de las

* Sistemas naturales y artificiales.

Los sistemas naturales abarcan a aquellos en cuya gestación no ha participado el hombre,

* Sistemas simples, complejos y muy complejos.

Se refiere al tipo de estados o conductas que puede adoptar un sistema.

* Sistemas deterministas y probabilísticos.

Esta clasificación apunta a la posibilidad de predecir el comportamiento del sistema.

* Sistemas mecánicos y vivientes

Consignan principalmente, la ausencia o presencia de vida orgánica en el sistema. En

* Sistemas adaptables y no adaptables

1.3. FUNCIONES DE UN SISTEMA.

¿Pero cómo logra ser viable una organización?

Los sistemas transforman las entradas energéticas (insumos), en productos o salidas.

ENTRADA PROCESO SALIDA

¿Observemos qué pasa en una empresa?

Unidades a cargo de las entradas (o imputs):

Unidades a cargo de las ventas o salidas (ouputs)

¡Veamos qué unidades pueden estar a cargo en la empresa!

• Seguridad del personal (políticas de higiene y seguridad en la empresa).

• Observar los cambios.

¡Así pueden existir algunos departamentos en la empresa!

• Investigación y desarrollo (análisis de los cambios tecnológicos).

Subsistema de administración o dirección.

Su objetivo es asegurar la armonía, la coordinación y el control de las actividades de los

Regularmente la función de este subsistema recae en la Gerencia General, encargada de

Partiendo de la idea de que un sistema es un conjunto de objetos y elementos que forman

La administración proporciona el elemento integrador de los subsistemas a fin

La teoría de sistema aplicada a la administración, centra el interés alrededor de las

Se define por el conjunto de factores, instituciones específicas y grupos de interés, que

Generalmente, se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones, se ha convertido

En el dibujo siguiente vemos una organización y su ambiente, como un círculo concéntrico.

Factores económicos Factores tecnológicos

Factores políticos-legales Factores socio-culturales

Vamos a denominar anillo externo, al conjunto de factores abstractos que integran el

¿Cuáles son los factores abstractos que están en el macro ambiente?

• Factores económicos: imaginemos una situación posible, donde se produce un cambio

• Factores socioculturales: la cultura es la producción colectiva de las sociedades, que