MATERIA; Cadena de Suministro

ING. INDUSTRIAL Y SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN.
ALUMNOS:
IBRAIM ALVAREZ MARTINEZ 840132221
DAVID PUEBLA NORIEGA 660152581
LUIS HUMBERTO MORALES FRANCO 830095234

TAREA: Actividad 7
“Proyecto Integrador Etapa 2”
JUNIO 2022
 i. INTRODUCCIÓN

El éxito de una empresa no depende únicamente en fabricar productos a precios

competitivos y con una calidad final que satisfaga a los clientes finales; siendo que
aunado a todoesto es necesario que contemos con la capacidad de suministrar
nuestros productos en el momento que nuestros clientes los necesitan.

Esa premisa nos puede llevar a pensar que el crear stocks excesivos de nuestro
producto, siendo que este pensamiento nos puede llevar a un proceder erroneo y
que, en vez de generarnos mayores utilidades y facilitarnos la gestión de nuestra
producción; nos va a encaminar a pérdidas económicas que pueden llevar al
eventual fracaso de nuestro emprendimiento o empresa.

Siendo que lo ídeal es llegar a un punto donde se minimice el stock pero se tenga
la capacidad de responder, en un tiempo de demora aceptable para nuestro cliente,
a la demanda que en determinado momento pudieramos llegar a tener.

a. Antecedentes de la empresa

Mogart es una empresa ubicada en el municipio de San Gregorio Atzompa,

más especificamente cerca de la localidad denominada Chipilo; esta empresa está
dedicada a la fabricación y exportación de muebles rústicos elaborados de manera
artesanal con madera de importación obtenida mediante tala sustentable.

A pesar de contar con diversos competidores en la zona, actualmente podemos

considerar la planta como la segunda fábrica más grande en Puebla dentro del giro
de los muebles artesanales. En el momento de la elaboración de este escrito el total
de trabajadores asciende a 483, distribuidos en 5 procesos y acabados diferentes
que tiene la empresa para satisfacer la demanda de los clientes además de 10
personas que componen el personal administrativo de la fábrica.

Dadas las complicaciones derivadas de la reciente crisis sanitaria que

expermientamos a nivel global, la empresa estuvo teniendo problemas para
completar los compromisos adquiridos con los clientes, así como problemas al
momento de surtir de materia prima a los contratistas que funcionan como
contratistas para la empresa.
 b. Análisis de Inventarios Actuales

En la actualidad el sistema de inventarios preferido por la empresa es uno de

fabricación bajo pedido, lo que nos obliga a realizar el programa maestro y el
pronóstico de unidades requeridas de manera muy cercana a las materias primas.

Este tipo de inventario resulta en extremo conveniente para la empresa debido a

que es un sistema que nos permite fabricar únicamente los productos que van a ser
requeridos en los periodos inmediatos; siendo además útil dado que la empresa no
cuenta con el espacio necesario para el correcto almacenamiento de la mercancía.

Además esto nos brinda un aspecto positivo en comparación con los competidores
al darnos la flexibilidad en cuanto la variedad de productos, las opciones con las
que contamos para personalizar los diferentes productos para los clientes. Además
de reducir el espacio requerido para el stock de piezas junto con incentivar mejores
practicas para reducir el desperdicio de materia prima.

c. Determinar la cantidad económica del pedio (EOQ)

i. Tamaño económico de pedido

Recabando información con los diferentes departamentos dentro de la empresa

se procede a estimar el tamaño optimo del pedido. Para esto se utiliza la fórmula:

2𝑠𝐷
𝑄 ∗= √
𝑔

Dónde
 2(1150)(690)
𝑄 ∗= √
80

𝑄 ∗= 141 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

ii. Tiempo de ciclo.

𝐷 690
N=𝑄∗ N=141 N= 4.9 ≈ 5.0

360
T= T= 72 días.
5

Se tiene que realizar un pedido cada 72 días.

iii. Costos totales asociados al inventario

Se toma la siguiente fórmula:

 iv. El punto de pedido

Se considera el número diario requerido de unidades y el tiempo que le toma a los

proveedores el elaborar las nuevas piezas para su acabado. Dado que el tiempo
que toma para esto es de 18 días naturales;

690
PP= t * d = 18(360)

PP= 34.5 ; se deberá realizar un nuevo pedido cada 34 días para garantizar las
existencias en almacén que nos ayuden a satisfacer la demanda anual.

II. Métodos y políticas de Reordenamiento

1) Plan Maestro de producción.

Para la elaboración del ejercicio se está considerando una sola pieza de mesa
modelo Brocade, ésta es una de las piezas que mayor venta tienen dentro de la
empresa y que a la vez genera mayores problemas al momento de entrar a
producción.
De acuerdo a los pedidos del año pasado pudimos verificar que se comportaron de
la siguiente manera:

Mes Enero Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Pedido 30 28 35 38 40 40 40 36 26 30 30 18

Siendo así nuestro PMP queda estructurado de la siguiente manera.

Nos podemos percatar que se considera un tamaño de lote (MPS) de 40 unidades

dado que ese es el acuerdo de producción con el que trabajan la empresa y los
proveedores.

Como conclusión obtenemos que nuestro plan de producción de mesas Brocade

debe de ser de un total de 360 piezas a lo largo del año; esto con la finalidad de
estar en condiciones de satisfacer de manera exitosa la demanda y los pedidos que
se tienen registrados de los clientes.

2) Admnistración de la demanda

Para nuestro ejemplo tomamos a consideración que la producción de las unidades

será mensual; de la misma manera ya que trabajamos con un modelo de MTO no
se tomó en cuenta la predicción de ventas para este ejercicio.

De acuerdo a la literatura podemos tomar en cuenta cuatro factores importantes

involucrados en la administración de la demanda; listados serían:

1) Predicción; Nos habla de la demanda que se espera habrá de parte de los

clientes; aunque pudiera parecer simple involucra a su vez otros factores
dada la naturaleza misma de la predicción. Lleva un grado de incertidumbre
que nos puede llegar a causar complicaciones.
 Por eso es necesario encontrar metodos que nos ayuden a recular el impacto
que pudieran tener estos pronósticos erroneos. Siempre teniendo en cuenta
que mientras mas a futuro se realicen las predicciones más inexactas se
tornaran las mismas. Debido a nuestro modelo MTO este punto no es
considerado dado que al momento se trabaja en base a las órdenes
existentes y no a un pronóstico de ventas.
2) Comunicación; Como cualquier mecanismo que se busca mejorar hemos
de ser capaces de recabar la mayor cantidad de información relativa a
nuestro producto y proceso así como de los factores externos que pudiesen
afectar nuestro compromiso con el cliente; como se mencionó previamente
al ser la materia prima con la que trabaja la empresa, importada desde Brasil,
se debe de preveer esto en el plan maestro de producción y considerar
tiempos mas amplios de proceso y de entrega final.
De esta manera hemos de ser capaces de abrir los canales de comunicación
adecuados para unir departamentos diversos como pueden ser ventas,
marketing y atención al cliente. Estos canales pueden ser de manera oral o
escrita de tal manera que permitan una cercanía y personalización del trato
al cliente
3) Influencia; en un escenario ideal se logrará coordinar tanto con el área de
adquisiciones como el área de ventas para poder obtener utilidades mayores,
dismniuir costos de producción para nosotros como costos de
importación/traslado para los clientes. Se debe de recabar información que
nos permita detectar oportunamente patrones en el mercado que estámos
laborando.
4) Priorización y asignación. Se debe de considerar los especificos de cada
producto en el plan de producción general para la semana y así garantizar
que se le estan asignando los recursos de material y personal a los proyectos
de manera adecuada y óptima para la empresa; lograr esto nos facilitará la
carga de trabajo además de evitar generar gastos innecesarios para la
empresa.
Etapa II

III. Planeación enfocada al mercado.

En el día a día de una empresa uno de los aspectos mas relevantes dentro de la
operación de la misma y que, desafortunadamente es descuidado mucas veces, es
el de la gestión de los inventarios. Un manejo adecuado de estos nos puede ayudar
a ver mejoras en rentabildad, utilidades y satisfacción al cliente; siendo todos
elementos claves para el desarrollo exitoso de nuestra empresa.

Estos problemas pueden magnificarse o reducirse de la forma en que seamos

capaces de aplicar diferentes modelos que nos brinden herramientas para conocer
los costos asociados a los pedidos que realizamos, nos permitan ver con
anticipación ventanas de oportunidad dentro de nuestro mercado (tanto para
adquirir matera prima para maquilar nuevos productos, así como la colocación en el
mercado de algunos otros) por poner algunos ejemplos.

Dentro de los aspectos que debemos de tener en cuenta al momento de realizar

nuestra gestión de la cadena de suministro podemos notar que aparecen dos
grandes categorías donde podemos colocar los factores que afectan la colaboración
entre diversas áreas de la empresa y que complican dicha gestión. Estos pueden
ser internos o externos.

En los internos encontramos aspectos como la incorrecta gestión del personal, falta
de actitud y aptitud de los trabajadores, escacez de recurso económico, entre
muchas más. Mientras que los externos nos refieren a aspectos que no dependen
de aspectos de logística o manejo dentro de la empresa pero que pueden llegar a
ser desde locales hasta mundiales (políticas económicas, modas o hábitos de los
clientes, nuevas tecnologías que faciliten la incursión de competencia nueva al
mercado).
 3.1 Matríz de evaluación de factores internos ( MEFI)

Se procedió a elaborar la matriz de evaluación de factores internos en donde se

buscó identificar las fortalezas y debilidades que podemos encontrar dentro de
nuestra empresa, en estas abarcamos desde el tamaño de nuestras instalaciones
hasta la relación con la que contamos entre provedores y clientes. Asignandole a
cada una la clasficación relativa a la importancia que tienen para nosotros dentro de
nuestro proceso. Obteniendo de esa manera la siguiente matriz:
Matriz de Factores Internos (MEFI)
Fortalezas
Resultado
No Factor Interno Ponderación Clasificación ponderado
1 Tamaño de la empresa 4 0.08 0.32
2 Certificación de calidad del producto 4 0.06 0.24
3 Capacidad de producción alta 3 0.04 0.12
4 Sólida relación con los proveedores 3 0.05 0.15
5 Capacidad de aumentar pedidos de materia prima 3 0.018 0.054
6 Rapidez de producción 4 0.03 0.12
7 Buen portafolio de clientes 4 0.06 0.24
8
Total
Debilidades
Resultado
No Factor Interno Ponderación Clasificación ponderado
1 Trabajadores no capacitados 1 0.08 0.08
No se cuenta con indicadores de rendimiento por
2 área 2 0.09 0.18
3 Falta de motivación del personal 1 0.1 0.1
4 Calidad de ensamble y embalaje 2 0.05 0.1
5 Falta de plan estratégico de producción 1 0.2 0.2
6 Gestión del personal 1 0.07 0.07
7 No existen manuales del procedimiento 1 0.072 0.072
8
Total 1
TOTAL 2.046
Fortaleza mayor 4
Fortaleza menor 3
Debilidad menor 2
Debilidad mayor 1
De este análisis podemos derivar que se necesita trabajar en las áreas que se
consideran como debildades dentro del proceso, aunque la calificación no dista
mucho del valor buscado, se puede mejorar.
 3.2 Matriz de factores externos
En este caso para la elaboración de esta matriz se trató de realizar un anális sobre
las oportunidades y amenazas con las que actualmente se cuenta y que no
forzosamente tienen que ver con factores bajo control de la empresa; en nuestro
análisis encontramos lo siguiente

Matriz de Factores Externos (MEFE)

Oportunidades
Resultado
No Factor Interno Ponderación Clasificación ponderado
1 Diseños y acabados innovadores 3 0.08 0.24

2 Innovación en procesos de producción y ensamble 4 0.11 0.44

3 Interés de clientes para expansión 2 0.04 0.08
4 Mercado poco explorado 1 0.09 0.09
5 Capacidad de generar moda y tendencia 3 0.018 0.054
6
7
8
Total
Amenazas
Resultado
No Factor Interno Ponderación Clasificación ponderado
1 Empresas nuevas en la zona 3 0.1 0.3
2 Constante cambio de personal 2 0.09 0.18
3 Falta de un estándar en acabados 1 0.1 0.1
4 Fuga de cerebros 2 0.09 0.18
Complicación en cadena de suministro (proveedores
5 extranjeros) 2 0.2 0.4
6 Cierre de socios comerciales en Puebla 2 0.082 0.164
7
8
Total 1
TOTAL 2.228
Superior 4
Mayor al promedio 3
Igual al promedio 2
Deficiente 1
De los valores obtenidos en este análisis podemos ver que el valor sigue estando
por debajo de la media del promedio ponderado; lo que nos indica que la
organización carece de la capacidad de enfrentar las amenazas que aparecen
alrededor de nuestro procedimiento. Necesitamos una toma eficiente de decisiones
y una planeación adecuada para poder maximizar los recursos y ventajas con las
que Mogart cuenta.

IV. Aplicación del CPFR.

i. Planeación y estrategia

De la teoría podemos conclur que un modelo como el CPFR que, como las siglas lo
indican, se basa en la colaboración entre los elementos de la empresa, las ganas
de adquirir nuevos conocimientos de los mismos así como la actitud para
implementar estos cambios hasta ver su exitosa implementación.

Se debe realizar la adecuada capacitación del personal para que sean conscientes
de que se espera de ellos que sean proactivos y que las decisiones las encaminen
pensando en el consumidor final del producto en el que están involucrados.
Consideramos que esta palabra es clave ya que el liderazgo debe ser capaz de
comunicar adecuadamente las nuevas estrategias que se decidan para así
garantizar que estas tengan un mayor porcentaje de probabilidad de éxito.

ii. Administración de la demanda y el suministro

Como pudimos apreciar en la primera parte de nuestro proyecto debemos tener una
idea clara de las expectativas de venta que tenemos para los diferentes periodos de
ventas que tendremos a lo largo del año para poder planear adecuadamente, tanto
la producción como el abasto de materiales que garantice que nos encontremos en
todo momento en condiciones de responder a la demanda de los clientes.

Somos concientes de que esto no sólo nos permite tener un panorama más claro
de las actividades a realizar, si no que nos puede permitir adquirir una visión a futuro
y poder detectar diversas ventanas de oportunidad, tanto de compra como de venta,
que nos den un elemento diferenciador con la competencia.
 iii. Ejecución

Dentro del proceso conocemos que diferentes trabajadores cuentan con diferentes
niveles de experiencia y habilidades que nos pueden ser útiles si las sabemos
canalizar.

Dentro de los planes de produccion y abastecimiento de las empresas hemos de

considerar que debe existir un intercambio de información que nos ayude a eliminar
potenciales incertidumbres que van relacionadas a comportamientos indeseados
dentro de nuestra cadena de suministro así como ser capaces de detectar ventanas
de oportunidad para comprar y reabastecer nuestros inventarios.

En nuestro caso consideramos importante el poder desarrollar los elementos

básicos como pueden ser manuales de procedimentos y técnicas que nos
proporcionen un punto en común del cual iniciar todos y que nos irán permitiendo
delimitar a fondo los alcances de nuestras mejoras.

iv. Control

De la mano con nuestros manuales de procedimiento debemos de ser capaces de

identificar puntos criticos dentro de nuestro proceso que sean vitales para alcanzar
el criterio de calidad que el cliente está esperando de nuestros productos. A
consideración de nosotros para poder mejorar algo es importante poder realizar
mediciones que nos permitan tener una referencia contra la cual probar nuestros
resultados.

Después de diferentes discusiones es importante que cada área cuente con un

estándar de lo que se espera de ellos, cuales son los alances y linderos de su trabajo
y las herramientas con las que cuentan para realizar el mismo. Considerando que
uno de los aspectos importantes que consieramos dentro de nuestros análisis es el
del manejo del personal, creemos que esto nos puede ayudar tanto en el aspecto
de apititudes del trabajador, que se verían apoyadas con un programa de
capacitación adecuado por ejemplo, cómo con la motivación y actitud con la que
acuden a sus áreas de trabajo.
V. Referencias

▪ Ptak, Carol A.; Orlicky, Joseph (2013). Orlicky's material requirements

planning (3rd ed edición). McGraw-Hill. Consultado el 6 de julio de 2021.
▪ Velasco Sánchez, J. (2015). Gestión de la producción en la empresa:
planificación, programación y control. Difusora Larousse - Ediciones
Pirámide. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/49057?page=71
▪ Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción. Pearson
Educación. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/74116?page=63
▪ González Millán, J. (2020). Manual práctico de planeación estratégica. Madrid,
Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uvm/129291?page=77. Págs. 56-71
▪ Zona logística (2019). La planificación colaborativa en la cadena de
suministros. [archivo en PDF]. Recuperado de https://zonalogistica.com/la-
planificacion-colaborativaen-la-cadena-desuministros/